P. 1
ANALIZA SWOT

ANALIZA SWOT

|Views: 2,019|Likes:
Published by tandreeaa

More info:

Published by: tandreeaa on Oct 31, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/09/2013

pdf

text

original

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

CAPITOLUL III ANALIZA SWOT – INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC 3.1. Scurtă descriere
Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe specialişti (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate, acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode de audit şi analiză, cum ar fi analiza PEST şi modelul lui Porter. Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanţă strategică între resursele şi potenţialul unei firme şi mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firma de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunităţile, dar şi cea mai eficientă pentru a-şi apăra de diverse ameninţări externe propriile puncte slabe, dar şi forte.
Ce putem face? (Puncte forte & Puncte slabe) Ce am putea face? (Oportunităţi & Ameninţări)

Strategie
Ce vrem să facem? (Valorile organizaţiei şi membrilor săi) Ce se aşteaptă ceilalţi să facem? (Dorinţele acţionatrilor)
Rafinare ulterioară

Ce resurse şi potenţial vrem să ne dezvoltăm?

Ce oportunităţi putem fructifica?

Strategie

Ce trebuie să ne procupe?

Cum putem împlini aşteptările acţionarilor?

Figura 3.1. - Originea analizei SWOT: Întrebări-cheie care îndruma alegerea strategică (sursa: adaptat dupa “Gândirea strategică” – Ken Andrews, 1971).

58

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Analiza SWOT are două dimensiuni: analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor slabe (weaknesses); analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile (opportunities) şi ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă. o Totuşi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă şi nu trebuie să fie utilizată ca singurul instrument de analiză şi planificare. Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective17: a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor şi cuprinde, la rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea, atitudinea politică, valorile sociale şi culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de muncă, îmbunătăţirea condiţiilor locale). b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunităţile şi ameninţările şi este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională din Europa. Aceasta cuprinde:
• finanţarea: niveluri de finanţare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,

participanţii, evaluarea etc.
• înzestrarea cu forţă de muncă: calificarea, piaţa forţei de muncă, competenţe

educaţionale etc.
• aplicaţiile concrete: servicii, structuri, centre operaţionale locale etc.

c)

O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece înglobează informaţii cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale, organizaţionale, legale şi regionale (protecţia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.)

3.2. Argumentaţia strategică şi implicaţiile analizei SWOT
SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situaţiei unei organizaţii, fiind văzută ca unul dintre elementele fundamentale ale formulării strategiei. În principal, analiza situaţiei este asumată pentru a furniza organizaţiei o privire de ansamblu care să conţină cele mai bune informaţii posibile şi care să ajute la înţelegerea forţelor, tendinţelor şi a cauzelor care pot să intervină pe piaţă la un moment dat.
17

Swot Anaysis – Bremen Regional Information Society Endeavour, iunie 1998 59

cum sunt: Care sunt tendinţele economice principale în industrie? Care sunt forţele concurente şi cât de puternic vor afecta ele organizaţia? Ce factori creează schimbări de dinamică şi afectează competiţia? Care sunt opiniile concurenţei despre modificarea mediului? Care sunt factorii de mediu importanţi pentru succesul organizaţiei în ceea ce priveşte competiţia? Este mediul industrial atractiv sau neatractiv. cât şi a tendinţelor negative (adică a ameninţărilor) care pot influenţa abilitatea firmei de aşi atinge scopurile. Un instrument puternic de a studia organizaţia este aplicarea structurii Mckinsey 7S (Waterman. precum şi problemele de organizare internă. analistul cercetează situaţia curentă a companiei. valorilor comune. Analiza de mediu îl va ajuta pe decident să răspundă la întrebări critice. şi mediul general. macromediul unei firme poate fi împărţit în două segmente sau nivele principale: mediul operaţional sau de sarcini. stilului şi personalului. resursele şi potenţialul. Analiza de mediu trebuie să fie profundă şi să furnizeze doar informaţiile critice (relevante) celor care iau decizii importante. atât acum. Analiştii trebuie să cunoască faptul că necesităţile de informare ale directorilor executivi se schimbă deseori în decursul timpului 60 . realizarea scopurilor şi obiectivelor sale. care constituie. concurenţa. structurii. Analiza micromediului înseamnă studierea strategiei organizaţiei. de mediu şi politice/legale (STEEP) în care este situată industria şi organizaţia. care cuprinde totalitatea componentelor sociale. cât şi în viitor? Micromediul firmei constituie o faţetă la fel de importantă a analizei situaţiei. 1982). abilitaţilor. Analiza macromediului reprezintă procesul scanării şi monitorizării mediului. Analistul evaluează micromediul pentru a înţelege mai bine situaţia internă a companiei. o industrie cum ar fi furnizorii. în vederea identificării atât a tendinţele pozitive prezente şi viitoare (adică a oportunităţilor). clienţii. Din punct de vedere al analizei. prin aceasta. Ca atare.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone largi de acţiune. care utilizează avantajul comparativ al organizaţiei şi cresc posibilitatea îndeplinirii misiunii sale şi. Analiza de situaţie se compune în mod tipic dintr-o componentă externă (macromediul) şi una interna (micromediul). studiază costurile. în general. forţa de muncă şi componentele internaţionale. tehnologice. sistemelor. economice.

deoarece îi va ajuta în mod regulat sa ia decizii mai bune. În schimb. necesitând o alocare mai mare a resurselor organizaţionale pentru o rezolvare eficientă. Deseori. oportunităţilor şi ameninţărilor sugerate prin componentele mediului firmei.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT şi ca atare ei trebuie să-şi adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta cât mai bine astfel de schimbări. spre deosebire de cele tactice sau operaţionale. Acestea necesită interpretare şi traducere. Trebuie subliniat faptul că problemele strategice nu apar etichetate în ordine pe biroul celui care ia deciziile. managerii îşi folosesc experienţa pentru a clasifica problemele drept controlabile sau necontrolabile. drept ameninţări sau oportunităţi. De exemplu. Mai mult. adică analiză. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele majore cu care se confruntă o organizaţie. Analiza SWOT forţează managerii să înţeleagă mai bine şi să răspundă la acei factori care au cea mai mare importanţă actuală şi potenţială pentru performanţa organizaţiei. O problemă strategică este un factor care există fie în interiorul. cum va fi prezentată altor directori şi. Problemele strategice. analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativă a fiecărei probleme şi impactul potenţial al problemei asupra firmei şi strategiei sale. tendinţe de piaţă. a punctelor slabe. a noilor concurenţi şi a tendinţelor de satisfacere a clientului. apar mai puţin frecvent şi în general au impact asupra întregii organizaţii. Analiştii de mediu ar trebui să se concentreze pe identificarea punctelor forte existente şi potenţiale. cum acţionează firma în fiecare situaţie. informaţiile derivate din analiza SWOT ajută la identificarea noilor tehnologii. prioritatea sau importanţa comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative. în consecinţă. fie în exteriorul organizaţiei şi care este posibil să aibă un impact proeminent şi pe termen lunga asupra abilităţii firmei de a-şi atinge obiectivele. clasificările hotărăsc cum îi apare o problemă unui director. Directorii generali vor sprijini în mod continuu efectuarea unor analize de mediu eficiente. Aceşti factori se numesc problemele strategice ale organizaţiei. de afaceri sau funcţionale. Strategii trebuie să interpreteze rezultatele analizei de mediu în lumina înţelegerii profunde a operaţiunilor companiei. Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înţelegere şi administrare a mediului în care operează o organizaţie. înainte de a fi etichetate drept probleme strategice. printr-o analiza atentă a celor patru elemente individuale ale SWOT. Apoi. 61 . Numai astfel managerii pot să-şi formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie.

În decursul timpului a obţinut un statut aproape universal şi a contribuit la obţinerea avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte organizaţia. 3. Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi realizată şi rapid şi eficient până la un anumit punct. departamente funcţionale ale organizaţiei (adică marketing. ameninţări). Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru ordonarea rapidă a gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării organizaţiei la mediul său extern. Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT şi reprezintă o înfăţişare vizuală concisă a analizei anterioare. oportunităţi. Poate fi folosită pentru analizarea unei varietăţi de unităţi. dar nu limitată la directorii individuali sau la cei care iau deciziile . proiecte. unităţi de afaceri. Strategii ar trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare impact asupra poziţiei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea şi potenţialul disponibil.echipe. fără a fi nevoie de multe informaţii. Unii analişti prefera sa sublinieze punctele tari interne şi punctele slabe ale companiei situându-le în vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT. produse/servicii. contabilitate. dar şi la nivel personal şi al performanţei echipei. producţie şi vânzări ). corporaţii. inclusiv. Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în învăţământul de afaceri. această analiza nu are succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp. Când trebuie însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de timp şi se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate. puncte slabe. analistul aşează problemele într-un tabel cu patru rubrici (puncte forte.3.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metoda intuitivă de organizare a cantităţii foarte mari de informaţii şi de date. După ce s-a efectuat analiza iniţială şi au fost identificate problemele strategice într-un mod relevant. Avantajele şi limitele analizei SWOT Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată dintre analizele de situaţie. conglomerate şi pieţe de produs. 62 . Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Funcţionează la fel de bine pentru organizaţii profit sau non-profit.

Aceşti experţi analizează mediul în funcţie de specialitatea fiecăruia şi aduc problemele pe care ei le considera critice în atenţia colegilor din alte specialităţi. 63 . În plus. a competenţelor şi resurselor sale.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice şi poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT.atât bune cât şi rele . adică nu oferă analistului recomandări strategice explicite. În schimb. Procesul de adunare. De asemenea. poate servi şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacităţii centrale a organizaţiei. O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de şah de pe tabla şi mişcările posibile ale oponenţilor. Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare. În general sunt oferite numai recomandări foarte generale şi evidente de genul: îndepărtaţi compania din calea ameninţărilor.ca bază pentru strategia de dezvoltare a afacerii şi pentru planurile operaţionale. finanţe şi altele. Este eficientă pentru că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte schimbarea creând nevoia de a cataliza activitatea organizaţională. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile. atunci când pentru realizarea ei lucrează împreună specialişti funcţionali din marketing. Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe. ca şi în atenţia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT. Modelul SWOT este un model pur descriptiv. este un mod de a organiza informaţia şi de a emite probabilităţi ale evenimentelor potenţiale . producţie. SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale. Depinde de analist să calculeze seria de mişcări care să conducă la ultima mişcare câştigătoare pe tabla de şah în lumea afacerilor aceea de a obţine un avantaj competitiv. adecvaţi punctele tari ale companiei cu oportunităţile sau apăraţi-o împotriva punctelor slabe prin retragere sau susţinere. poate oferi un mod de gândire îmbunătăţit printr-o gamă de tactici sau strategii viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu şi competiţie a organizaţiei. interpretare şi organizare a numeroaselor surse de date şi informaţii în tabelul SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică. de grup. Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuşit în îndeplinirea strategiei sale.

Alt factor important care va ghida aplicarea cu succes a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros. Datorită specificităţii individuale a afacerii. În cele din urmă. Pentru a depăşi multe dintre aceste puncte slabe. Fără testări şi experienţă. Mai mult. Acest model deseori eşuează datorită lipsei de informaţie pe care o are conducerea despre capacităţile firmei. contra punctelor slabe şi ameninţări. De exemplu. Există mai multe semne de avertizare când acest ingredient crucial. cum ar fi slăbirea barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern. că se concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive şi pe simplificarea inerentă când se face distincţia între puncte tari şi slăbiciuni. Alţi critici ai analizei SWOT pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative. care indică faptul că criteriile de verificare folosite pentru a separa datele şi informaţiile curente de problemele strategice 64 . analistul trebuie să se limiteze la fapte şi nu trebuie să fie influenţat de “convingerile” dominante din cadrul organizaţiei. slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate şi punctele forte sunt de obicei mai reduse. Cei care nu agreează acest model sugerează că analiza SWOT nu recomandă acţiuni specifice care trebuie urmate de o organizaţie care se află în declin. Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să adune şi să interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante forţe ale mediului şi apoi să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele. ca un factor de expansiune a pieţei. poate să piardă cele mai atractive oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. analiştii sunt deseori exagerat de optimişti în evaluările lor privind punctele forte şi oportunităţile unei firme. între oportunităţi şi ameninţări. un director poate vedea un factor de mediu. Adesea se recomandă ca un observator imparţial să asiste la analiză pentru a se asigura că nu apar puncte de vedere subiective. recomandările generale sunt calibrate în mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi. creativitatea. lipseşte. Interpretarea reprezintă o formă de judecată şi va fi probabil diferită în funcţie de fiecare director.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuşi o mare complexitate. în timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninţare datorită creşterii competiţiei din partea noilor rivali. dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se construiesc pe punctele tari şi atenuează punctele slabe. disciplinat şi totuşi creativ.

1. punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa. Puncte forte Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai competitiva decât celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le are. 3. Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune). oportunităţilor şi ameninţărilor. Etapele de aplicare a unei analize SWOT Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Şcolii Harvard (modelul LCAS).4. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitaţi pe care le are organizaţia şi care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveşte performanţa. Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant. 1. descrierile cu fraze scurte şi ambigui ale fiecărui factor SWOT indică faptul că implicaţiile strategice nu au fost luate în considerare. 3. punctelor slabe. care sunt superioare competiţiei. a oportunităţilor şi ameninţărilor Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente şi a celor viitoare posibile implică listarea şi evaluarea punctelor tari ale firmei. Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi. pe lângă analiza documentelor şi situaţiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări: • Ce avantaje deţine firma analizată? • Ce „merge bine” în firma analizată? 65 . absenţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţi. Identificarea punctelor forte. a slăbiciunilor. Fiecare din aceste elemente este descris în detaliu în continuare.4.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT nu sunt destul de bine fixate. cuprinzând următoarele etape18: Etapa I: Evaluarea potenţialului firmei. Pentru identificarea punctelor forte.

Acest atribut defineşte competenţa distinctivă (specifică) a firmei analizate. 3. Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza şi întrebările: • • • Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească firma analizată? Ce merge foarte prost în firma analizată? Ce trebuie să evite firma analizată? Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă. Oportunitatea (ocazia) mediului Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul organizaţiei cum ar fi o tendinţă. care sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească poziţia sa competitiva. care îi asigură o poziţie de superioritate deplină. Slăbiciuni (puncte slabe) Un punct slab reprezintă o limitare.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT • La ce resurse importante are acces firma analizată? • Ce puncte forte văd ceilalţi la firma analizată? Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. 2. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară. o greşeală sau un defect în cadrul organizaţiei care o împiedică să-şi atingă obiectivele. 77 66 . schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie. de multe ori de lider. Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia sau punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competiţia. a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. 2000. Constantin Bâgu. Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări: • • Care sunt tendinţele interesante pe care le identificaţi? Unde există oportunităţi ce pot avantaja firma analizată? 18 Strategia firmei – Vasile Deac. în competiţia economică din sectorul în care operează. Bucureşti. Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acţionează întreprinderea. Editura Eficient. pag.

politice. o constrângere care poate provoca probleme. 4.Hofer şi D. etc. C. dacă are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în mod serios afacerea. care sunt specificaţiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se schimbe. tendinţa sau schimbare iminenta în mediul unei organizaţii care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninţa abilitatea organizaţiei de a concura. care. schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate al firmei analizate. spre exemplu. scăderea cotei de piaţă. Poate fi o bariera.. Pentru identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile de obstacole ce care se confruntă firma analizată. cum acţionează principalii săi competitori. Ocaziile pot apărea în diferite domenii – economice. Analiza punctelor forte. organizaţiei. tehnologice. prejudicii. va provoca o daună în activitatea acesteia. concretizată.2. se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin numite nevoi primare. a punctelor slabe. reducerea vânzărilor. similare sau diferite în raport cu cele curente.W.4. în deteriorarea situaţiei financiare. la nivel micro şi macroeconomic. în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea firmei. 3. Ameninţările mediului Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acesteia.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe. atunci când firma urmăreşte valorificarea lor.Schendel sugerează parcurgerea a patru faze: 67 . evenimente locale. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care. pagube. dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziţia. profilurilor populaţiei. schimbări ale modelelor sociale. ale felului de viaţă etc. ale oportunităţilor şi ameninţărilor a) Analiza punctelor forte şi a punctelor slabe (analiza potenţialului firmei) În analiza resurselor interne. – ale mediului larg şi ale celui de competiţie. O ameninţare include o situaţie nefavorabila. etc. sociale.

natura forţelor de vânzare utilizate. politicile de preţ folosite. În legătură cu acest domeniu se vor urmări. 68 . organizaţional şi uman. 4) Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă. gradul de îndatorare. în principal. gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei etc. economiile de scară. 3. Capacitatea financiară a firmei. gradul de flexibilitate. fizic. stabilitatea financiară.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 1) Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în următoarele domenii: financiar. 2) Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa. etc. 2. eficienţa politicii de promovare. calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare utilizate. calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare care le însoţesc. etc. indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie. volumul. echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt. structura şi repartizarea teritorială a ofertei. Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de piaţă pentru produsele comercializate. 3) Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe care trebuie depăşite. tehnologic. următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului. calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate. capacitatea de respectare a termenelor de livrare. Capacitatea productivă a firmei. reputaţia firmei în sectorul său de activitate. eficienţa sistemului de distribuţie a produselor. spre exemplu. Analiza acestui domeniu va fi orientată. inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor. măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă. gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ. de veniturile populaţiei şi alţi factori. spre următoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite. fluxul de numerar. mărimea capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de corelare a acestora. nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate. Capacitatea comercială a firmei. 1. capacitatea de autofinanţare. Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de analiză.

Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 4. sistemul informaţional. producţie. care exercită o influenţă semnificativă asupra evoluţiei activităţii firmei şi a performanţelor sale economice. capacitatea de decizie. gradul de adaptabilitate. Capacitatea managerială a firmei. respectiv. i =1 i =1 69 . în anumite condiţii conjuncturale cu caracter intern sau extern. de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanţă ridicată. Evaluarea potenţialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanţă al fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză. respectiv. capacitatea financiară. capacitatea managerială – sau pe funcţiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare. procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre forţele şi slăbiciunile majore. capacitatea productivă. Aşa cum este normal. financiar contabile şi pe ansamblul acestora. în acelaşi timp. se stabileşte „puterea globală internă a firmei” – PGIF – pe domenii de analiză strategică – capacitatea comercială. creativitatea managerială. în literatura de specialitate se recomandă folosirea „matricei de evaluare a factorilor interni” – MEFI. comercială. factorii evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe minore şi. Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare. eficienţa sistemului de management adoptat. îşi pot amplifica influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate. se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a firmei şi gradul de performanţă realizat în sfera factorului respectiv. medie sau scăzută. Dar. În schimb. putând chiar să treacă în categoria celor majore. ţinându-se seama de nivelul său de importanţă. factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni majore şi. etc. majore pentru domeniul abordat. Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat. Calculul acestui factor se face cu relaţia PGIF = n n ∑ KiNi . fiecare factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă (Ki) şi a unei note (Ni) de la 1 la 4. minore pentru domeniul care face obiectul analizei. Pentru diagnosticarea potenţialului firmei. Astfel. cu condiţia ca ∑ Ki = 1. În cadrul acesteia. nu trebuie să fie neglijate nici forţele şi slăbiciunile minore care. de resurse umane.

00 Ni Ki x Ni 70 . între 3 şi 3. domeniile de analiză strategică pot fi extinse. etc. între 3 şi 4 Potenţialul firmei Scăzut Foarte mic Mic Mediu Spre mic Spre mare Ridicat Mare Foarte mare Pentru o diagnosticare mai detaliată. între 2 şi 3 a. Domenii de analiză strategică şi factori interni Capacitatea comercială a firmei Calitatea produselor oferite Partea de piaţă deţinută Imaginea firmei în sector Reţeaua de distribuţie Respectarea clauzelor contractuale Politica de preţ Ki 1. În acest sens.1 . între 1 şi 1.Evaluarea factorilor interni Nr.1 se prezintă un model pentru „matricea de evaluare a factori interni” pe domenii de analiză strategică şi pe ansamblul acestora. între 1 şi 2 a. precum şi pe ansamblul sistemului. mărindu-se astfel gama factorilor interni luaţi în considerare. intensitatea concurenţei şi criteriile folosite pentru aprecierea acesteia. 3.5 2.5 b. 6. 4. 3. Evaluarea potenţialului firmei se particularizează în funcţie de natura sectorului în care operează firma. În tabelul nr.5 b. între 3 şi 4 a. 2. 5. între 1.5 b. factorii care condiţionează succesul în cadrul sectorului şi pe pieţele acestuia. între 2 şi 2.5 şi 3 3. între 2. crt. se poate utiliza următoarea scală de evaluare: PGIF 1. A 1.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT În funcţie de nivelul „puterii globale interne a firmei” se evaluează potenţialul acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei funcţiuni. Tabelul nr. 3.

3. 71 . 2. 5. 6.00 Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei. 2. 7. Promovarea produselor B 1. 3. 2. care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei. Capacitatea managerială Organizarea structurală Metode de organizare procesuală Sistemul decizional Sistemul informaţional Capacitatea de motivare Capacitatea de inovare 1.00 C 1. 4.00 Ansamblul sistemului A B C D Capacitatea comercială Capacitatea financiară Capacitatea productivă Capacitatea managerială b) Analiza mediului ambiant 1. Capacitatea financiară a firmei Încadrarea în costul antecalculat Rentabilitatea Fluxul de numerar Gradul de îndatorare Echilibrul financiar Gradul de autofinanţare 1. 5. 6. Capacitatea productivă a firmei Tehnologiile folosite Mărimea capacităţilor de producţie Gradul de folosire a capacităţilor de producţie Gradul de automatizare Nivelul de organizare a producţiei Gradul de calificare a muncii Experienţa personalului Organizarea activităţii de perfecţionare 1. 3. 8. 6.00 D 1. 4.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 7. 5. 4.

produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care operează firma. forţele de vânzare (angrosiştii şi detailiştii). o influenţă mai mare asupra strategiei firmei o exercită factorii din mediul concurenţial (de competiţie). reţelele de distribuţie. Specialiştii în viitorologie John Naisbitt şi Patricia Aburdene au identificat aşanumitele megatendinţe. politic. social. politice şi tehnologice. În al doilea rând. de aprovizionare. principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează activitatea firmei sunt pe de o parte. În acest sens. ecologic. se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei). etc. tehnice. Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii. piaţa muncii. inclusiv în sfera afacerilor. în scopul identificării ocaziilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare. iar pe de altă parte. Din zona şi ţara în care se află firma analizată şi pe plan mondial. naţional şi internaţional. exercită o influenţă semnificativă asupra abordării strategice a oricărei organizaţii ce îşi desfăşoară activitatea pe plan naţional sau multinaţional. concurenţii. financiare. tehnologic. economice.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care funcţionează firma şi a tendinţelor mediului ambiant. de muncă. etc. energetice. odată înrădăcinate. În primul rând. demografic.). prin aceasta. ele îşi exercită influenţa asupra noastră pe o durată mai lungă. clienţii. informaţionale şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate. John Naisbitt şi Patricia Aburdene prezintă cele 10 megatendinţe care caracterizează anii ’80 şi respectiv ’90 ai acestui secol şi precizează că „aceste schimbări continuă să se manifeste” şi să influenţeze „elementele esenţiale ale vieţii noastre”. apărute în 1982 şi 1990. care se cristalizează lent şi. „Ele susţin şi au ca scop schimbările unui întreg deceniu” şi. prezentat şi sub numele de micromediul firmei. Aceştia se referă la situaţia din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată şi de pe pieţele corespunzătoare acestuia (de desfacere. furnizorii de resurse materiale. definite ca fiind „profunde schimbări sociale. între şapte şi zece ani sau chiar mai mult”. Aceştia caracterizează situaţia în domeniul economic. Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local. barierele de intrare şi de ieşire. financiară. În lucrările lor intitulate „Megatendinţe”. de resurse tehnice. cu resurse materiale şi energetice. 72 .

Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de seriozitate a acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare al firmei. se vor identifica şi evalua oportunităţile şi ameninţările care apar. Oportunităţile mediului concurenţial pot fi evaluate din două puncte de vedere: gradul de atractivitate al acestora şi probabilitatea succesului întreprinderii în cazul valorificării lor. Scăzut(ă) 73 . iar apoi pentru fiecare dintre acestea.măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează potenţialul firmei analizate şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă oportunitatea respectivă. Figura 3. fie pentru ieşirea din unele situaţii dificile.2) pentru gruparea acestora în funcţie de cele două criterii de evaluare într-o abordare bidimensională: ridicat(ă) sau scăzut(ă). evoluţii şi tendinţe ale acestuia. fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acesteia. mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termen lung. 2000) se recomandă folosirea „matricei oportunităţilor (ocaziilor) mediului” (figura 3. Scăzut(ă) Aceste oportunităţi pot fi valorificate de firmă în măsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilităţii succesului sau a gradului de atractivitate. Deac.raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează potenţialul firmei analizate faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din cadrul aceluiaşi sector de activitate. Valorificarea lor asigură efecte favorabile pe termen lung. Probabilitatea de succes în activitatea firmei ca urmare a valorificării unei ocazii a mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale: .GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabilii cele mai importante condiţii externe. Aceste oportunităţi pot fi valorificate de firmă în măsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilităţii succesului sau a gradului de atractivitate. În literatura de specialitate (Bâgu. .2 – Matricea oportunităţilor mediului Probabilitatea de succes Ridicat(ă) Gradul de atractivitate Ridicat( ă) Oportunităţi majore. Oportunităţi minore. În anumite cazuri pot fi utile firmei analizate. Uneori există posibilitatea schimbării naturii lor. Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită alternativă strategică a firmei.

în special a celui concurenţial. elaborarea unor programe elaborarea unor măsuri posibile de speciale de contracarare şi apărare. 74 . cu atât firma are posibilităţi ridicate de a reacţiona în timp util la oportunităţile şi ameninţările corespunzătoare factorului extern evaluat. Aceste ameninţări nu presupun. În cadrul acesteia. cu cât nota propusă este mai mare. ele lor.Matricea ameninţărilor de mediu Probabilitatea de apariţie Ridicat(ă) Scăzut(ă) Aceste ameninţări nu presupun. firmă. dar contracarare sau de imediat apărare trebuie să fie urmărite cu multă atenţie după în evoluţia lor deoarece. pot deveni ameninţări majore. fiecărui factor de caracterizare a mediului i se ataşează un coeficient de importanţă – Ki – şi o notă de evaluare – Ni – de Priviţi sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului. Influenţele lor pot fi evitate prin deocamdată. ele trebuie să fie înaintea sau Gradul de atractivitate Ridicat(ă) producerea evenimentului ce le condiţii ale mediului ambiant. Scăzut(ă) la 1 la 4. în anumite deveni ameninţări majore. elaborarea unor Ameninţări minore. conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei. 3. deocamdată.3 . În aceste condiţii. Astfel. factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia. în anumite pentru a se evita agravarea influenţelor condiţii ale mediului ambiant. programe speciale de contracarare Deşi au un grad de periculozitate redus şi apărare.). notele acordate reflectă capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerinţa de valorificare a oportunităţilor şi de evitare a pericolelor mediului în care aceasta operează. Figura 3. ele pot declanşează. dar trebuie să fie pentru urmărite cu multă atenţie în menţinute sub un control permanent. „matricea de evaluare a factorilor externi” – MEFE. Pentru detalierea diagnosticării mediului în care funcţionează firma.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Pentru gruparea lor în funcţie de cele două criterii de evaluare într-un sistem bidimensional se elaborează „matricea ameninţărilor de mediu” (fig. se poate folosi. evoluţia lor deoarece.3. Ameninţările majore.

4. 3. În acest scop se poate utiliza „matricea profilului competitiv al firmei”. B 1. 2. 5. pe baza unor coeficienţi de importanţă – Ki – şi a notelor de evaluare – Ni – acordate (de la 1 la 4). se „puterea concurenţială” a firmei analizate şi a principalilor săi concurenţi. Factori externi Oportunităţi ale mediului Creşterea cererii pe piaţa internă Extinderea pieţei de desfacere Folosirea unor noi reţele de distribuţie Diversificarea produselor Sporirea posibilităţilor de export Ki 1. 4.00 Ni Ki x Ni A 1. În tabelul 3. în cadrul căreia. Tabelul 3. 75 .GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului. crt. 2. – Evaluarea factorilor externi Nr. folosindu-se o relaţie similară cu cea a „puterii globale interne a firmei”. În tabelul 3. se stabileşte „puterea globală externă a firmei” – PGEF – atât pentru ocazii şi ameninţări.00 A B Oportunităţi Ameninţări Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a acţiona în cadrul mediului de competiţie este necesar să se analizeze şi poziţia concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. Ameninţări ale mediului Scăderea puterii de cumpărare Pericolul unor produse de substituţie Apariţia unor noi competitori Activitatea promoţională a firmelor concurente Scăderea preţurilor de vânzare Ansamblul sistemului 1.3 este prezentat un model al „matricei profilului competitiv”.2. 3.2 se prezintă un model al „matricei de evaluare a factorilor externi”. cât şi pe ansamblul acestora. 5.

Matricea profilului competitiv Nr.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Tabelul 3. să opereze într-o nouă zonă geografică. Prin aceasta se evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se optează pentru o anumită alternativă strategică care să asigure succesul firmei pe termen lung.crt Factori ce asigură succesul în sector Calitatea produselor oferite Forţa financiară Preţul de vânzare Cota de piaţă Imaginea firmei Servicii postvânzare Adaptabilitatea la cerinţele clienţilor Firma Ki Firma competitoare 1 Ni Ki x Ni Ni Firma competitoare 2 Ki x Ni analizată Ni Ki x Ni 1.00 Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului firmei – puncte forte şi slabe – şi a mediului ambiant – oportunităţi şi ameninţări – vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta. decizia sa în acest sens poate fi fundamentată prin compararea oportunităţilor şi ameninţărilor corespunzătoare domeniului respectiv. în cazul în care firma intenţionează să-şi extindă activitatea într-un nou domeniu al mediului.3 . 76 . 6. Astfel. Total 1. 3. 7. În acest scop se poate folosi „matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului”. 4.. prezentată în figura 3. să pătrundă pe o piaţă nouă.. ca de exemplu: să se integreze într-un nou sector.4. etc. 5. 2.

conform tabelului nr. FSOA). în condiţiile folosirii punctelor forte şi punctelor slabe identificate la nivelul potenţialului întreprinderii. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri. . 3.4. Strategia folosită se bazează pe stabilirea unor obiective pe termen scurt şi alocarea unor resurse financiare relativ reduse.4. Ameninţări Domeniu „neechilibrat” Nu este atractiv pentru firmele care doresc să-şi extindă activitatea. După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne. Majore Domeniu „matur” Nu asigură realizarea unor performanţe deosebite. 3.2. Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune) Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă se propune folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potenţialului firmei cu cele ale analizei mediului. Minore 77 . Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. în versiunea românească.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Figura 3. În esenţă. conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.„Matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului” Oportunităţi Majore Minore Domeniu „speculativ” Strategia adoptată se caracterizează prin valorificarea (specularea) oportunităţilor majore şi are efectul scontat numai în măsura în care firma poate ocoli ameninţările majore care îi pot afecta foarte grav evoluţia. cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea SWOT (sau. este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului. dar succesele minor pot fi obţinute fără eforturi mari. fără a se confrunta cu un pericol deosebit din partea mediului concurenţial.4. Strategia folosită se bazează pe aşa-zisele „lovituri de tun” Domeniu „ideal” Strategia adoptată se bazează pe deţinerea capacităţilor necesare pentru valorificarea oportunităţilor majore.

Oportunităţii ale mediului O1 O2 O3 . . rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţie a firmei la oportunităţile şi ameninţările mediului.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Tabelul nr. .4. Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate – oportunităţi ale mediului în care operează firma. Strategie pasivă. . Ameninţări ale mediului A1 A2 A3 . . Strategie activă. bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.T. Combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei analizate – ameninţări ale mediului în care operează firma. bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia. aflat într-o permanentă schimbare. . Factori externi Cu toate acestea. . Factori interni Puncte forte F1 F2 F3 . Strategie pasivă. 3. – Matricea S. Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate – ameninţări ale mediului în care operează firma.O. Strategie activă. concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor. O abordare strategică performantă este aceea în care firma dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil. 78 . de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului. . Combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei analizate – oportunităţi ale mediului în care operează firma. Puncte slabe S1 S2 S3 . .W.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->