Sunteți pe pagina 1din 7

Managementul conflictelor

I. Conflictul : definitii

Conflictul este definit în DEX ca „neintelegere, ciocnire de interese, dezacord ;


antago¬nism ; cearta, diferend, discutie (violenta)".

Conflictul genereaza o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea, ostilitatea,
rezistenta, agresiunea deschisa, precum si diferite tipuri de interactiuni antagonice, de
opozitii, pana la diferende. Cu o conotatie stimulativa, conflictul apare si ca o componenta a
competitiei.

II.Aspecte teoretice privind conflictul organizaţional

Nu exista organizatie fara conflicte dupa cum nu exista grup social fara frictiuni,deoarece
acolo unde interactioneaza cel putin doi oameni, se creaza mediul propice aparitiei si
dezvoltarii conflictelor.

Cand doua sau mai multe parti, din cadrul organizatiei, trebuie sa interactioneze pentru a
indeplini o sarcina, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problema, iar
interesele partilor sunt diferite si actiunile unei parti determina reactii adverse celeilalte,
partile fiind incapabile sa solutioneze controversa, criticandu-se reciproc, apare conflictul.

Orice organizatie reuneste in grupuri de munca indivizi cu personalitati, mentalitati, educatie,


sisteme de valori si comportamente diferite. Mentinerea unei armonii perfecte este greu de
realizat, conflictele fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoana care nu a fost
implicata niciodata intr-un anumit conflict.

Din perspectiva interactionista, conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la ipoteza
ca un grup pasnic, armonios si cooperant risca sa devina static, apatic si sa nu mai raspunda

1
stimulilor schimbarii. In acest caz, sarcina liderului este de a mentine un nivel minim al
conflictului in organizatie, suficient insa pentru a asigura dinamismul, creativitatea si spiritul
de analiza critica.

Intr-o organizatie, pot aparea atat conflictele intre persoane, atunci cand ele reflecta
divergentele intre valorile personale, precum si conflictele intergrupuri (apar atunci cand un
grup obstructioneaza progresul unuia sau mai multor grupuri; prin insasi faptul ca
obstructionarea progresului unui grup ameninta atat performantele grupului cat si ale intregii
organizatii, managementul conflictelor implica si faptul ca orice persoana trebuie sa fie
capabila sa previna sau sa controleze aceste stari de conflict oricand si oriunde).

Fondul de apariţie a conflictelor în organizaţii este raritatea resurselor. Fiind întotdeauna


limitate, resursele sunt elementul ce determină entităţile oricărei organizaţii să intre în
competiţie pentru a le obţine.

In funcţie de natura divergenţei între cele două entităţi aflate în conflict, apare următoarea
distincţie:

Conflictul de rol presupune lipsa de delimitare clară a rolurilor indivizilor sau


departamentelor în organizaţii şi suprapunerile de roluri sau apariţia unora neacoperite, dar
şi nedorite de nimeni.
Conflictul de scop se referă la situaţia în care în acelaşi grup sau în aceeaşi
organizaţie avem scopuri divergente, şi nu comune, fiecare parte încercând să-şi urmeze
propriul scop , propriul interes.
Acest conflict duce la diminuarea coeziunii grupului, fapt ce afecteaza negativ
performanţa.
III.Partile aflate in conflict : obiective, pozitii, mijloace folosite, coeziune interna

Acest conflict este unul de tip intergrupuri,care se realizeaza intre compania BiVaFil SRL si
angajatii acesteia,fiind un conflict de scop, deoarece se refera la situatia in care in aceeasi
organizatie exista scopuri divergente, fiecare incercand sa-si urmeze propriul obiectiv:
• angajatii au ca scop salarii mai mari;
• conducerea are ca scop minimizarea cheltuielilor si maximizarea profitului.

Aici avem de-a face cu obiective incompatibile,deoarece una din parti si anume conducerea
BiVaFil SRL,considera ca realizarea scopurilor ei, este blocata de cealalta parte,angajatii, si
de aceea acestia trebuie fortati sa-si schimbe pozitia sau sa renunte,lucru pe care acestia nu il
fac de bunavoie.

In acest caz,managementul conflictului este unul prin competitie si este cel in care indivizii
implicati actioneaza numai in directia atingerii scopurilor proprii.

In acest tip de conflict, o parte e clar definita ca fiind invingatoare iar cealalta ca invinsa. In
plus,adoptarea conflictului prin competitie,limiteaza creativitatea si opreste cautarea de noi
idei si solutii ale problemei precum putem observa si in cazul de fata.

IV.Studiu de caz : Conflictul organizational de la BiVaFil SRL

IV.1.Istoric

BiVaFil SRL ,este o o sectie a fostei societati Terom SA,producatoare de fibre si fire textile
care isi desfasoara activitatea in toata tara,exportand in tari precum : Italia,Germania si
Republica Moldova.

Firma italiana BiVaFil a cumparat in urma cu doi ani sectia de Fire din cadrul Terom, in
momentul de fata fiind angajate circa 170 de persoane.

Compania a platit pentru sectia de Fire a Terom SA 1,8 milioane Euro, pretul fiind la

3
jumatate fata de suma de la care s-a pornit initial licitatia, de 3,6 milioane Euro. La licitatie s-
au inscris intr-o prima faza trei firme – BiVaFil SRL, Green Fiber International SA Buzau si
Resinex Rom SRL Bucuresti.
Dintre cele trei, singura care s-a aratat interesata de achizitionarea sectiei Fire, a fost firma
italiana.

IV.2. Fazele conflictului

a)Bazele conflictului :

Angajatii BiVaFil SRL , au intrat in greva in momentul in care acestia au fost chemati sa
semneze contractele de munca, prin care noul patron le oferea salarii mai mici cu aproximativ
200 lei.

b)Manifestarea:

Conducerea nu le-a aprobat majorarile salariale solicitate,iar peste 100 de angajati au refuzat
sa mai intre in sectie dupa ce au aflat ca nu le vor fi marite salariile.

Reprezentantii sindicatului au incercat sa discute cu patronatul o majorare a lefurilor.


"Punctul de plecare al grevei a fost majorarea salariilor. Acestia incearca sa ajunga de 2 zile
la o intelegere cu patronatul", a declarat Vasile Cernescu, liderul de sindicat Terom SA.

Acestia cereau rezilierea contractului cu BiVaFil si sanctionarea celor care l-au incheiat,
sustinand ca italienii nu au pastrat cei aproape 350 de angajati de la sectia de Fire si nici
statul roman nu le-a oferit plati compensatorii.

In momentul in care BiVaFil SRL a incheiat cu Terom SA contractul de vanzare-cumparare a


sectiei Fire, se obliga prin contract sa pastreze 335 de angajati si obiectul de activitate cel
putin doi ani.
c)Escaladarea:

Angajatii au protestat timp de doua saptamani in fata combinatului si au ajuns chiar la


Bucuresti, unde au pichetat sediul AVAS (Autoritatea pentru Valorificarea Activelor
Statului).

d) Rezolutia:

Pentru a-i convinge pe angajati sa renunte la greva conducerea BiVaFil SRL,a gasit o solutie
favorabila ei,fara ca sa fie nevoita sa accepte vreun compromis.

A dat anunt la mica publicitate ca angajeaza 335 de oameni, ceea ce a facut ca o parte dintre
salariati sa renunte la protest si sa accepte oferta, chiar daca nu au mai primit salariile pe care
le-au solicitat.

IV.3 .Concluzii

Era optim sa se utilizeze aici ca metoda de realizare a conflictului,compromisul,si nu acest


mijloc de persuasiune care implica doar castigul unei parti .Comparat cu colaborarea,
compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregata, nu produce un invingator sau un
perdant clar , dar ofera satisfactie pentru fiecare in parte.

Totuşi interesul pentru mentinerea unei activitati profitabile ar trebui sa fie atat al angajatilor
cat si al conducerii.

In cazul in care cerintele salariatilor erau satisfacute pe deplin, acestia se simteau mult mai
motivati si mai aproapiati de manageri dar in acest caz reaparitia unui nou conflict e
inevitabila. Iar un salariat motivat si multumit poate da mai mult randament si poate aduce
chiar profit organizatiei, asadar fiind vorba de un castig de ambele parti.

Totodata abordarea superficiala a conflictelor, necunoasterea sau neutilizarea

5
corespunzatoare a strategiilor, constituie cauze principale pentru care diferite organizatii, in
ciuda resurselor umane, financiare, informationale etc., au performante sub asteptari.

O buna gestionare a conflictelor interpersonale şi intre grupuri, are intotdeauna, un impact


pozitiv asupra randamentelor individuale si face din organizatie un mediu placut si
performant.
Bibliografie :

1. "Abordari teoretice ale conflictului organizational" - Mr.lect.univ. Leontin Stanciu


2. "Greva salariatilor de la BiVaFil SRL" - Ziarul "Buna ziua Iasi "
3. "Comportament organizaţional" - Marian Preda
4. "Conflictul in organizatie – o eroare manageriala?" - Lt.col.conf.univ.dr. Ioan Petca