CAPITOLUL 1.

ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

FIRMEI ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI
CONCURENŢIALE

1.1. Analiza strategică – Strategie - Management strategic

Sfidările începutului de mileniu trei, impun o nouă abordare a

dezvoltării firmei, dacă avem în vedere cel puţin câteva modificări
semnificative ale mediului ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la producător către
consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mare decât
cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi
incertitudine şi foarte puţin prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători, concomitent cu apariţia
unor relaţii de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de
producţie ce satisfac anumite segmente de piaţă etc.

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaţii, respectiv

valorificarea oportunităţilor ce pot să apară, presupun un nou tip de
management în care anticiparea şi evaluarea evoluţiei mediului ambiant
devin esenţiale. În acest sens se vorbeşte tot mai mult de management
strategic, de marketing strategic etc.

1.1.1. Analiza strategică

Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic)

managerială.
Analiza strategică se deosebeşte de un diagnostic (analiză) clasic prin
câteva caracteristici esenţiale:
- diagnosticul situaţiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea
evoluţiei viitoare a fenomenelor;
- este o abordare complexă urmând să surprindă evoluţiile firmei, ca
rezultat al acţiunii unor forţe diverse: clienţi, furnizori, concurenţi, ofertă,
cerere etc.;
- analiza strategică caută să identifice soluţiile de armonizare între
acţiunile contrarii ale diferitelor forţe concurenţiale;
- analiza strategică îşi propune să identifice soluţiile prin care firma bazată
pe “competenţa sa” poate să valorifice “atracţiile” mediului său ambiant.
Competenţa unei firme se defineşte prin punctele sale tari şi slabe, iar
atracţia mediului prin oportunităţi şi ameninţări.
 Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului
extern (analiza strategică a mediului concurenţial) şi un diagnostic al
mediului intern (analiza strategică internă a firmei).
Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată
cu apariţia cărţii “Business Policy” elaborată de către un colectiv de
universitari de la Harvard Business School în anul 1969 şi cunoscută ca
metoda LCAG. [57]
Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este:
[57,83]

Competenţa distinctivă Evoluţia mediului

a firmei: firmei:
Puncte tari Oportunităţi
Puncte slabe Ameninţări

Sistemul de valori
al managementului firmei

Strategii:
domenii de activitate
obiective
mijloace

Figura 1.1
 În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de
bază, deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.
O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe
diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei
influenţe ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau ameninţare, se
face prin comparaţie. Astfel, existenţa unei forţe de muncă calificată poate fi
apreciată ca punct tare, numai dacă aceasta este “recunoscută” de către piaţa
bunurilor realizate de către firmă. În acest sens, apreciem că accentul nu
trebuie pus exclusiv pe o anumită ordine, ci pe evidenţierea raportului de
influenţă asupra activităţii firmei a celor două medii: extern şi intern. Având
în vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de
influenţă este favorabil mediului extern, ceea ce înseamnă că analiza va
începe cu diagnosticarea mediului concurenţial (extern) şi va continua cu
diagnosticul intern.
Observaţie: Analiza nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate
analizei mediului concurenţial. Aceasta înseamnă că soluţiile evaluării,
respectiv concluziile rezultate, se reevaluează în mod permanent pornind de
la o soluţie iniţială, ţinând seama de concluziile suplimentare care apar din
succesiunea analizelor. Analiza strategică se recomandă să fie:
premergătoare elaborării strategiei, în timpul şi după implementare.

1.1.2. Strategia

Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se

identifică obiective, mijloace şi resurse, astfel încât firma să-şi realizeze
finalităţile (scopurile) existenţiale:
- satisfacerea unei cereri;
- securitatea de dezvoltare;
- dezvoltarea;
- responsabilitatea socială;
- o stare de profitabilitate aşteptată – ca un efect sinteză.

În general, o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii

care se referă la anticiparea evoluţiei unui mediu incert, la alegerea
mijloacelor de acţiune şi la articularea necesarului de resurse în vederea
atingerii unor obiective.
Rezultă că o strategie se va concretiza în:
- definirea domeniilor de activitate;
- definirea obiectivelor;
- definirea politicilor şi planurilor pentru atingerea obiectivelor;
- fixarea contribuţiei firmei, acţionarilor, salariaţilor, clienţilor,
comunităţilor
locale etc.

Raportul dintre managementul strategic – analiza strategică şi strategie

poate să fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):
Ciclu managerial
Analiza strategică strategic

Strategie

Reanaliză strategică

Strategie
Reanaliză strategică
Strategie
Management Management
operaţional operaţional

M A N A G E M E N T S T R A T E G I C
timpul
Figura 1.2
 1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt –
managementul operaţional

Este evident că, indiferent de tipul de management, a face management,

practic înseamnă a realiza într-o manieră optimizată funcţiile acestuia:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-
evaluarea.
Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în
special intensitatea şi orizontul de manifestare a acestora. Astfel în condiţiile
unui mediu ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de
ridicat şi în care principala caracteristică o reprezintă existenţa unei cereri
superioare ofertei, în mod logic dominant era managementul pe termen scurt
respectiv managementul operaţional.
Caracteristicile acestui tip de management în principal constau în:
- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control;
- orizontul de timp era de 2-3 ani şi aceasta în condiţiile în care practic
ciclurile manageriale se reluau cu aproximativ aceleaşi caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip
birocratic) care permitea o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu
caracterizat printr-o certitudine ridicată etc.

După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau

să se impună în evoluţia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de
management – managementul strategic, fără a se diminua managementul de
tip clasic (pe termen scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare;
- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani;
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea
unor stări manageriale prin care să se asigure o valorificare a
oportunităţilor pe termen scurt, în condiţiile urmăririi realizării unor
obiective ţintă pe termen mediu şi lung;
- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform
căruia se fixează ţinta de atins şi mijloace de acţiune generale,
concretizarea acestora urmând să se facă în funcţie de condiţiile de
mediu. Ţintele de atins reprezintă mai mult direcţii şi mai puţin obiective
ferme. De altfel, se spune că în condiţiile actuale firmele nu mai au
strategii. Această percepţie rezultă din faptul că nu se mai regăsesc
caracteristicile unei strategii clasice: se elaborează şi apoi se realizează,
conform planurilor elaborate cu această ocazie;
- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi
incertitudinii. Astfel, se iau în calcul situaţii de risc, se folosesc mai
multe variante (optimistă, trend şi pesimistă), se caută să se depisteze
pragurile de eficienţă, în funcţie de care se evaluează diferitele soluţii. De
 exemplu, este foarte puţin important dacă preţul estimat va fi cel corect
(5 $/bucată), dar este foarte important dacă va fi mai mare ca 4,50
$/bucată;
- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie
a procesului strategic: analiză – strategie – implementare.
În concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea
managementului prin modul cum asigură răspunsul la cele 6 întrebări prin
care se poate defini calitatea totală a unei activităţi: ce, cât, când, cum, unde,
la ce preţ, managementul clasic răspundea în principal la întrebările ce şi cât,
în timp ce managementul strategic îşi propune să asigure un răspuns
corespunzător la toate cele 6 întrebări.

1.2. Sfidările dezvoltării firmei la începutul mileniului trei

Aşa cum s-a mai arătat, începând cu anii 70, au început să se manifeste
anumite caracteristici ale mediului economic şi politic care la începutul
secolului XXI se poate spune că au devenit dominante:
- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei;
- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a
economiilor naţionale;
- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei
de piaţă în funcţionarea firmelor etc.

1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de

spirit contrare în funcţionarea firmei
 Este larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care
îşi concep dezvoltarea, în trei faze istorice:
Faza 1 - “produce şi apoi vinde”;
Faza 2 - “produce ce se cere”;
Faza 3 - “produce ce s-a vândut deja”.

Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în

anii 60, când dezvoltarea era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari
decât oferta. Caracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază
sunt:
- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi
foarte mari;
- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi
consumatorii şi în principal se concentra pe calitatea produsului;
- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux era
apreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta
aproape unicul atuu concurenţial;
- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca
principal obiectiv “susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De
exemplu, în industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de
la premisa “autoturismul – o necesitate”;
- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent
de tip birocratic.

Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci

o stare care asigura (asigură şi în prezent) o valorificare foarte bună a
caracteristicilor mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul
german ca şi cel japonez se poate spune că se caracteriza şi într-o oarecare
măsură se caracterizează printr-un grad de “birocratizare” destul de ridicat:
proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., deşi sunt
apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de management.

Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o

stare de spirit specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl
deţinea (îl deţine) funcţia de producţie. Această abordare, este specifică
unei analize la nivel microeconomic. Să nu se facă confuzie cu elaborarea la
nivel macro, când opusul economiei de piaţă ca sistem socio-economic, este
„economia controlizată, planificată” etc.
După anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
- cererea se deplasează spre diverisificare: se cer cantităţi
mici, calitatea este specifică segmentului de piaţă, calitatea este
concepută ca o stare de spirit la nivelul activităţilor firmei şi uneori
al firmelor (vezi relaţiile de parteneriat);
- oferta se bazează pe producţii flexibile, de serii mici sau
chiar de unicat: producţia la comandă pe principiile producţiei de
masă este un obiectiv fundamental, raportul cost/preţ reprezintă un
criteriu de competitivitate; producţia se concepe pe baza “costului
(preţului) ţintă”;
- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea
producţiei, adică să contribuie la asigurarea unor răspunsuri
pertinente la cele şase întrebări generice: ce?, cât?, când?, unde?,
cum?, la ce preţ? De exemplu, filozofia de marketing a producţiei de
 autoturisme pleacă de la premisa “autoturismul un accesoriu de
modă”;
- managementul devine preponderent creativ: caută să
pună în valoare potenţialul creativ al individului, caută să motiveze
distinct grupul (managementul prin bugete, prin obiective, prin
proiecte), apar structurile de tip leader-ship etc.

Firmele care au reuşit (reuşesc) să valorifice foarte bine oportunităţile

ce apar în aceste condiţii, se spune că funcţionează în starea de spirit
“economia de piaţă”, în care rolul dominant îl deţine funcţia comercială şi
în special vânzările. De altfel, de foarte multe ori în literatura de specialitate
funcţiile firmei s-au îmbogăţit prin apariţia unora noi: funcţia de vânzări,
funcţia de marketing, funcţia de
aprovizionare etc.

Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a

dominat până în anii 60-70, iar după aceasta a început dominaţia “economiei
de piaţă”, practic cele două stări de spirit coexistă şi în prezent, important
este să se sesizeze caracteristicile mediului şi să se aleagă corect „filozofia”
de producţie, care în cele mai multe cazuri, este o mixtură, cu predominarea
anumitor caracteristici.
Astfel, în SUA, economia standard în ceea ce priveşte caracteristicile
economiei de piaţă, există firme care funcţionează în starea de spirit
specifică “economiei de producţie” şi care asigură o valorificare eficientă şi
eficace a oportunităţilor, alături de cele care funcţionează pe principiile stării
de spirit a economiei de piaţă.
 1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei
Sfidările mediului ambiant, decurg dintr-o trăsătură dominantă ce
caracterizează evoluţia mediului la începutul mileniului trei – intensificarea
concurenţei, ce are ca efect: creşterea exigenţelor pieţei şi diversificarea
clienţilor, creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea
dezvoltării unor moduri de producţie caracterizate printr-o productivitate şi
flexibilitate ridicată.
Principalele sfidări se pot grupa în două axe strategice de analiză:
a) noile caracteristici ale proceselor de producţie;
b) modul de selectare şi concentrare a punctelor forte pentru
dezvoltare.

Noile caracteristici ale proceselor de producţie

Analiza valorii aplicată la procesele de producţie, a arătat că nu trebuie
avute în vedere numai modernitatea utilajelor şi echipamentelor, dar şi studii
ale eficacităţii interne şi externe, ale modului de răspuns la evoluţia
gusturilor consumatorilor pentru a se obţine soluţii competitive. Principalele
sfidări, din acest punct de vedere, se concentrează în domeniul costurilor, al
flexibilităţii şi calităţii. În ce priveşte costurile s-a constatat că principalele
mutaţii sunt:
- creşterea costurilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;
- creşterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilităţii investiţiilor;
- presiunea costurilor asupra preţurilor.
Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de
necesitatea identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale
acestora pe de o parte, iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de
dezvoltare care să asigure o valorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită
costurilor foarte mari există tot mai mult tendinţa de reunire a mai multor
firme, pentru a atinge “masa critică” a unei cercetări, de unire dintre firme
care posedă rezultatele unei cercetări şi firmele care contribuie la
implementarea acestora.
Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din
ce în ce mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe.
Creşterea costurilor fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe
anumite intervale de timp capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi
costurile cu publicitatea şi marketingul, cu distribuţia produselor. Azi,
aproape că nu se mai concepe lipsa unei activităţi de marketing susţinute,
dacă se doreşte un rezultat bun. Distribuţia a devenit o activitate esenţială,
dacă avem în vedere că este unul din factorii de succes, foarte apreciat de
către client. Rolul distribuţiei a crescut, odată cu deplasarea raportului de
putere în favoarea cumpărătorului (pentru producător, distribuitorul este un
cumpărător). Această deplasare a raportului de putere se regăseşte printre
altele şi în modul de partajare al profitului, în care distribuţia deţine 30-40%,
faţă de producător care în medie deţine o pondere de 10%.
Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte
creşterea valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor
care trebuie plătite, resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea
surselor financiare de dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este
rezultatul reducerii seriilor de fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor
(afacerilor). Astfel, dacă valoarea mare a investiţiilor ar impune o creştere a
producţiei obţinute, caracteristicile cererii impun o reducere a acesteia, iar
reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Tot mai mult se pune
problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing au fost
situaţii când atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din
aceste cauze o activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de
“afaceri” care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că
pieţele care “impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile
când producătorul mai este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul
diferenţierii, ca opţiune strategică, tot mai des avem de-a face cu focalizarea
pe costuri – care practic înseamnă o strategie care pleacă de la premisa că
producătorul “primeşte preţul” după piaţă.
De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie
dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă
profitul pe care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima
regulă a toyotismului, a impus noi metode de management şi de organizare a
producţiei: managementul prin bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi
producţia pe baza “costului ţintă” etc.
Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”.
În condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea
relativă a cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în
condiţii de eficienţă şi eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici
(de a fi flexibil), păstrând avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.
Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în
cel mai mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai
bune, decât al producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce
a stat la baza sistemului de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie
pentru foarte multe întreprinderi europene şi americane.
 Bruno Desgardins identifică şapte diferenţe majore în raport cu
fordismul (abordarea clasică a organizării): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
2. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierarhizat, la un
sistem descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în
echipă;
3. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică
sarcinile pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia
dinspre vânzări către aprovizionare;
4. trecerea de la producţia în flux specifică seriilor foarte mari, la
organizarea flexibilă care face posibilă producţia în serii mici,
punând accentul pe diversificare şi calitate;
5. trecerea de la o forţă de muncă specializată (puţin calificată) la o
îmbogăţire a operaţiilor, care necesită o calificare superioară a
lucrătorului şi care astfel devine mai motivat şi mai performant;
6. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari,
fiind apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele
disfuncţii ale producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este
apreciat ca principală sursă a neeficienţei şi care trebuie redus
permanent prin măsuri economice;
7. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune
suplă, la folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea
sistemului în „part-time”, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor
lucrătorului concomitent cu creşterea orelor de lucru pentru
întreprindere.
Calitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la
premisa că produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea
acestei premise presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de
altă parte o îmbogăţire şi diversificare a funcţiilor produsului prin care să se
reuşească o satisfacere cât mai bună a aşteptărilor clienţilor. De exemplu, în
producţia de autoturisme şi motociclete a apărut conceptul „autoturism de
client” (individualizat pe un anumit segment de clienţi).

1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru

dezvoltare
Diversificarea, ca o condiţie a unei activităţi eficace, nu înseamnă
dispersie, ci concentrarea asupra aspectelor prioritare.
Această focalizare asupra punctelor forte este impusă de:
- necesitatea concentrării pe aspectele cu influenţa cea mai mare, în
condiţiile unui mediu foarte concurenţial şi care înseamnă:
abandonarea de activităţi, reducerea efectivelor; segmentizarea
activităţii în vederea reconfigurării acesteia etc;
- necesitatea efectuării unui arbitraj între atuuri şi atracţii, între
ameninţări şi oportunităţi etc. Întreprinderea trebuie să găsească
soluţiile de dezvoltare care îi asigură rezultatele cele mai bune. În
acest sens Karl von Clausewitz, marele strateg german, ale cărui
cărţi au fost cărţi de căpătâi pentru multe generaţii de militari, şi nu
numai, arată: “o luptă nu trebuie dusă decât pe terenul pe care deţii
avantajul”.
Principalele mutaţii din acest punct de vedere sunt:
a) multiplicarea nişelor de activitate;
b) flexibilitatea portofoliului de activitate;
c) integrarea în aval pentru a creşte valoarea adăugată.
 A. Multiplicarea nişelor de activitate presupune o strategie de
cercetare în vederea identificării de noi nişe şi pe această bază o
reconcentrare a eforturilor pe anumite nişe: segmente de piaţă mai bine
protejate, care asigură marje de profitabilitate mai ridicate sau care sunt
purtătoare de vectori inovaţionali.
Multiplicarea nişelor de activitate presupune parcurgerea a două faze:
- o fază de specializare;
- o fază de creştere externă.
Specializarea este impusă de necesitatea de a viza poziţii dominante
care asigură marje de profit ridicate şi evitarea investiţiilor în sectoare
conexe. Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la
tehnologia de care dispun. Specializarea se observă la nivelul firmelor care
finalizează un lanţ tehnologic, dar şi la nivelul furnizorilor care pot şi trebuie
să contribuie la competitivitatea produselor finale.
Creşterea externă este necesară pentru fortificarea nişelor de activitate
prin cumpărarea de societăţi. De remarcat că, în general, preţul plătit este
mai mare decât valoarea firmelor achiziţionate.

B. Flexibilitatea portofoliului de activitate – se manifestă în sensul

unor reconcentrări succesive şi glisări intersectoriale.
Reconcentrările succesive prin glisările intersectoriale sunt impuse de
necesitatea concentrării asupra unor puncte forte, o unor activităţi cu pieţe
dezvoltate unde se pot dezvolta acţiuni concurenţiale. Această flexibilitate a
portofoliului este impusă cu acuitate în ultimul timp de “scumpirea banilor”,
care face ca fiecare firmă să caute să găsească soluţii cât mai favorabile.
 C. Integrarea în aval pentru creşterea valorii adăugate se resimte
datorită faptului că în sectoarele cele mai emergente (informatică,
telecomunicaţii şi comunicaţii) furnizorii de servicii au o rentabilitate
superioară producătorilor de echipamente.
Pentru a evita asemenea situaţii producătorii sunt motivaţi să se
integreze oferind şi serviciile necesare, eventual distribuţia produselor lor
etc.
În activitatea de integrare sunt de reţinut 3 elemente esenţiale:
- întreprinderile trebuie să facă faţă costurilor structurale mai ridicate;
- întreprinderile trebuie să-şi redefinească “perimetrul” activităţilor
externe;
- întreprinderea trebuie pe cât posibil să caute să figureze printre
lideri.
Evoluţia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de
concurenţă, face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta.
Răspunsul la această sfidare managerială nu poate fi dat decât printr-un
management strategic care, ca stare de spirit, trebuie să se găsească la
nivelul marilor firme, dar şi al celor mici (în cazul managementului
antreprenorial).
Această abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică
în 4 faze:
1. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului
(oportunităţi şi ameninţări);
2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei
(puncte tari şi slabe);
3. poziţionarea firmei – armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru
identificarea factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.