Curs MSRU - 2009-2010

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iasi
Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor
Prof. dr. Ioan CIOBANU

Asist. dr. Ruxandra CIULU
MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
2009-2010
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
CUPRINS
1. Europa – nucleul transnationalizarii 4
1.1. Cautarea excelentei europene 7
2. Internationalizarea transnationalizarii 10
2.1. Norme de management în China, Hong-Kong si Canada 12
3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizatiile românesti 15
3.1. Neglijam resursele umane 15
3.2. Structuri organizatorice depasite 20
3.3. Prioritati si orientari strategice 22
4. Planificarea si gândirea strategica în managementul resurselor umane 30
4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung? 31
4.2. Modelul de planificare strategica 32
4.3. Planificarea resurselor umane 34
5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane 36
5.1. Scopul recrutarii si selectiei 36
5.2. Abordarile strategiei de recrutare 38
5.3. Metode interne si externe combinate 40
5.4. Alegerea unei metode de selectie 42
6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane 44
6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane 46
6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor 47
umane
6.3. Învatarea în scopul instruirii, educatiei si dezvoltarii 49
7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control 53
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor? 54
7.2. Sisteme de evaluare 55
7.3. Eficienta sistemelor de evaluare 58
7.4. Procesul de evaluare a performantei 59
7.5. Metode de evaluare a performantei 60
7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei 62
8. Strategii de mentinere a resurselor umane 64
8.1. Motivatia la locul de munca 64
2
8.2. Teoriile motivationale de proces 65

8.2.1. Teoria asteptarii 65
8.2.2. Teoria echitatii 66
8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor 66
8.3. Strategiile motivarii 67
8.3.1. Împuternicirea 68
8.3.2. Participarea 68
8.3.3. Lucrul în echipa 69
8.3.4. Strategia retinerii 69
8.3.5. Strategia recompenselor 70
8.4. Crearea unui sistem de plata 71
8.4.1. Planurile individuale 72
8.4.2. Plata functie de rezultate 72
8.4.3. Plata functie de performanta 73
8.4.4. Planurile pentru echipe 73
8.4.5. Planurile pentru fabrici 74
8.4.6. Planurile pentru companii 74
9. Toyotismul 75
9.1.Toyotismul – principii organizationale si factori sociali 76
9.2.Formarea retelei de furnizori si firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 78
9.3.Tehnologia organizarii si munca în sistemul de productie de la TOYOTA 79
(SPT)
9.4.Dispozitivele JIT 80
9.5.Autonomizarea si amenajarea masinilor-unelte în forma U 84
9.6.Sistemul salarial si promovarea interna 90
9.7.Gestiunea personalului 97
9.8. Criza „întreprinderii providenta” si revizuirea sistemului de productie la 97
Toyota
BIBLIOGRAFIE 99
3
Globalizarea solicita un om cu o tot mai bogata viata intima si cu variate

disponibilitati de integrare sociala, divers în comportamente sociale, cu o constiinta
modelata valoric si apta de valorizari superioare.
1. Europa – nucleul transnationalizarii

Globalizarea pietelor sporeste riscul adaptarii insuficiente la mediu din punct de
vedere cantitativ si calitativ. De la firma performanta se asteapta astazi aptitudinea
recompozitiei structurale si calitative ale activitatilor, obiectiv ce poate fi realizat numai
prin combinarea resurselor interne si externe. Nu exista strategie universala de urmat
pentru dezvoltarea noilor activitati. Totul depinde de contextul particular al interiorului
si exteriorului firmei.
Dezvoltarea noilor produse, eficienta marketingului, a productiei si distributiei,
calitatea produselor si serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesionala si de
devotamentul salariatilor fata de organizatie.1
Toti managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de cresterea
performantei, deci trebuie sa-si conduca si sa-si pregateasca subordonatii într-o maniera
coerenta cu obiectivele corporative.
Referitor la resursele umane, exista eforturi nationale de armonizare a practicilor
organizationale. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni“ îsi aduc proprii
angajati în prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare nationala, standard,
flexibilizata însa în functie de nevoile specifice ale fiecarei organizatii, în scopul cresterii
performantei în vânzari, productivitate, eficienta, calitate si profitabilitate. De asemenea,
aceste norme comune de management al resurselor umane asigura succesul implementarii
altor tehnici de management precum “calitatea totala” sau “noua inginerie a proceselor si
strategiilor”.
1
Am ales cuvântul mutatii deoarece, din punct de vedere semantic, în problematica abordata ni se pare cel
mai sugestiv dintre urmatorii termeni:
1. evolutie - o suita de transformari mergând în acelati sens, dupa o graduare relativ lenta sau formata
din etape succesive
2. inovatie – introducerea, într-un lucru stabilit, a ceva nou, înca necunoscut
3. modificare – actiunea de a schimba un lucru fara a-i altera esenta
4. mutatie – schimbarea rapida si cu efect permanent a caracteristicilor “ereditare” sau fundamentale
5. transformare – trecerea de la o forma la alta, sau actiunea de a da un alt aspect
6. adaptare – ajustarea unui organism la conditiile interne si externe, asigurându-i perenitatea
4
“Investitorii în oameni“ au patru prioritati:

Instruirea angajatilor imediat dupa selectie si pe parcursul întregii
activitati;
Evaluarea investitiilor în pregatire si formare pentru a masura realizarile si
a spori eficienta în viitor;
Responsabilitatea publica a conducerii de a dezvolta resursele umane
pentru implementarea obiectivelor organizationale;
Recapitularea sistematica a necesitatilor de pregatire si formare a tuturor
angajatilor.
Acest standard este atins în medie dupa 18 luni de schimbare culturala, în sensul
unui climat mai deschis si mai participativ, dezvoltarii muncii în echipa si atingerii
scopului comun, cresterii dedicatiei organizatiei fata de angajati si implicarii lucratorilor
în activitatile organizatiei, comunicarii oneste si încrederii reciproce. Pe termen scurt,
costurile includ cheltuieli de pregatire si formare, de monitorizare a nevoilor si
transformarii resurselor umane si, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de
schimbarea organizatiei.
Anul 1992 a marcat începutul unei transformari profunde a afacerilor si a vietii
sociale în Europa, sintetizata sub denumirea de “transnationalizare” de catre Jules J. Ivan
Dijck2. Procesul accelerat al internationalizarii a stimulat compararea, confruntarea si
reflectia critica asupra preferintelor si stilurilor manageriale nationale. Reînnoirea
managementului prin învatare transculturala ofera un imens potential pentru succes si
posibilitatea elaborarii unui model de management distinct în UE.
Câteva evenimente aduc argumente convingatoare în favoarea procesului
european de transnationalizare în anii ’90:
- sporirea operatiilor, investitiilor si strategiilor transfrontaliere ale corporatiilor
în Europa;
- mobilitatea internationala si rotatia tinerilor absolventi, profesionisti si
manageri, cu cerinta încorporarii în sistemele de învatamânt a noilor idei si
realitati “europene”;
2
Jules J.J. van Dijck, Transnationale Management in an Evolving European Context, din “Cross-Cultural
Management”, 1992, p.69
5
- cresterea competitiei între firme, care devine mai puternica decât cea dintre
tari;
- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internationale de afaceri (cercetare-
dezvoltare, resurse umane, logistica, rationalizarea sistemelor de productie) si
cerintele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clienti si
responsabilitate sociala) în cadrul noilor si vechilor CMN;
- devin evidente provocarile si dilemele „managementului diversitatii”.
Utilizarea rationala si strategica a tuturor resurselor (capital, oameni,
informatii, cunostinte) independent de frontiere trebuie contrabalansata cu
necesitatea mentinerii unei diferentieri între regiuni (în termenii pietii, culturii
sociale si politicii). Noul paradox este cautarea unei solutii transnationale în
domeniul organizarii, relatiilor între companii si guverne, resurselor umane si
culturii;
- se modifica structura organizationala a marilor corporatii multinationale:
CMN încearca sa depaseasca matricea statica a strategiilor de produs
(concepute si dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mama în
tara de origine) si sa-si stabileasca operatii locale de productie si vânzare în
organizatii “nationale” din diversele tari gazda. CMN construiesc retele si
proceduri transnationale, vizând luarea deciziilor strategice, dezvoltarea si
coordonarea produsului. Internationalizarea si transnationalizarea pe planul
functional al cercetarii-dezvoltarii, managementului resurselor umane si
logisticii devin conditii de participare în noua competitie globala. Aceasta
conduce la implicarea noilor specialisti si manageri din diferite tari prin
sarcini si proiecte de grup, conferinte, etc. în activitatea si pregatirea
mondiala;
- nu în ultimul rând, se contureaza o “Europa sociala” în privinta drepturilor
lucratorilor (informare si consultare), mobilitatii personalului si aspectelor
legale si socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltarii afacerilor
internationale va determina, în mare masura, structura organica a fortei de
munca europene.
6
1.1. Cautarea excelentei europene

Crearea unor companii transeuropene eficiente necesita noi perspective si sisteme
manageriale, fundamentate pe valorile si stilurile de viata europene, însa comparabile cu
sistemele americane si japoneze. Reformarea managementului se confrunta cu
urmatoarele probleme:
cresterea eficientei economice: productivitate, calitate si flexibilitate;
transformarea mai buna si mai rapida a stiintei si tehnologiei în produse noi
sau îmbunatatite;
integrarea organica a cercetarii-dezvoltarii, productiei si marketingului cu
prioritate a managementului specialistilor si a inovatiei;
organizarea si dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-
perfectionarii în contextul unei atitudini de “individualizare” fata de munca si
viata;
organizarea “intraprenoriatului” prin conectarea internationala a afacerilor;
dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectiva transnationala asupra
educatiei, angajarii si drepturilor salariatilor.
Strümpel identifica în 1989 principalele idei si atitudini europene din care
izvoraste noul management european transnational:
1) valoarea religiei ca sursa a obligatiei morale descreste. Simultan, se
accentueaza atât implicarea indivizilor, grupurilor si organizatiilor în discutarea si
reformularea regulilor morale, cât si procesul de democratizare a normelor si valorilor
vietii economice, sociale si politice. Acest proces de modernizare este mai avansat în
tarile nord-europene, cu o dezvoltare tehnologica mai pronuntata;
2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de
participare a indivizilor si a grupurilor, inclusiv în actiuni politice neconventionale;
3) valoarea relatiilor sociale multiple creste. Exista mai multe relatii sociale
relevante în afara locului de munca si a familiei: parteneri, prieteni, asociatii voluntare.
Stilurile de viata particulare, cvasi-familiale au consecinte importante prin suportul
emotional si instruirea colectiva. Aceste schimbari sunt mai prezente în tari ca
Danemarca, Olanda si Germania decât în cele transnationaliste – Italia, Spania si Irlanda.
7
4) valoarea muncii este echivalenta cu cea a timpului liber. Explozia

educationala si modificarea caracterului tehnologic si organizational al muncii confera
acesteia o valoare intrinseca (munca ofera sentimentul împlinirii). Munca si timpul liber
devin complementare si motivatoare.
5) orientarea generala spre reusita. Succesul devine o valoare de sine
statatoare, recompensata prin dezvoltarea personala. Aceasta orientare este puternic
individualista. Încrederea în sine coexista, însa, cu responsabilitatea fata de ceilalti, iar
valoarea sporita a auto-dezvoltarii presupune egalitatea sanselor pentru toti, atribuind
deci o importanta sporita justitiei sociale.
6) calitatea vietii devine o noua filosofie. Valori precum pacea, drepturile
omului, protectia mediului, lupta împotriva saraciei compun o noua dimensiune morala în
viata economica si sociala.
Pastrând convergenta valorilor profunde, de orientare, cultura organizatiilor
europene, situata la suprafata vietii economico-sociale, se remarca printr-o mare
diversitate de management, a formelor si practicilor organizationale, a politicilor de
resurse umane, a comportamentului antreprenorial si a sistemelor de relatii sindicale.
Mergând dinspre tarile nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele
sudice (Belgia, Franta, Italia, Spania), nevoile culturale legate de munca, organizare si
societate sunt substantial diferite. Astfel, slaba toleranta a incertitudinii si preferinta
pentru distantele ierarhice mari explica dezvoltarea birocratiei în Franta, Italia si Spania.
Preferinta acestor societati si a portughezilor pentru valorile comunitatii justifica gradul
de individualism mult mai redus decât în Marea Britanie, Olanda, Germania si
Danemarca. În unele tari, atasamentul fata de munca si de cariera este o sursa de
prestigiu social (Franta); în altele exista tendinte de a distinge între rolurile femeilor si
cele ale barbatilor (Spania). În tarile nordice (Suedia, Danemarca si în Olanda), grija
pentru ceilalti si preocuparea pentru un mediu ambiant curat si frumos sunt prioritare.
Comparând aceste constatari cu situatia tarilor “occidentale” (SUA, Marea
Britanie, Olanda, Germania si Austria) putem concluziona ca individualismul este
omniprezent, la fel si dorinta de a evita incertitudinea si a dezvolta birocratia. Gradele de
manifestare sociala si organizationala ale acestor tendinte sunt diferite. Spre exemplu, în
Germania si Austria, structurile corporative uriase sunt înca dominante.
8
Respectând clasificarea lui Ronen si Shenkar, tarile occidentale se clasifica în

prezent în: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie si oarecum Olanda), nordice (Suedia,
Danemarca si Norvegia), germanice (Germania si Austria) si latine (Franta, Belgia, Italia
si Spania). Din acest punct de vedere, statele latine sunt puternic predispuse birocratiilor
si percep organizatiile ca sisteme de autoritate în care managerii exercita o mare influenta
asupra orientarii interne a puterii, detinând un rol politic de prim rang. În tarile nordice si
germanice, managementul este bine încadrat: managerii specializati sunt lideri strategici
si organizatori ai corporatiei.
În termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group,
componentele “hard” (strategiile, structura formala, controlul si sistemele de informatii)
au acelasi înteles si aceeasi aplicabilitate în organizatiile europene; componentele “soft”
(modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizationale, procesele
de comunicare si cooperare) sunt, dimpotriva, specifice fiecarei culturi, explicând
diferentele între succesele înregistrate de firmele olandeze si germane, pe de o parte, si
cele britanice si spaniole, pe de alta parte. Reînnoirea organizationala prin organizarea pe
proiecte, folosirea echipelor, relationarea ariilor functionale etc. au sanse superioare în
Olanda si Suedia fata de Italia sau Franta.
Principalele elemente ale abordarii europene a managementului sunt:

- observarea si interpretarea unui context de afaceri european si diversificat
social, cultural si politic;
- discutarea si stabilirea misiunii si strategiilor trans-frontaliere ale CMN;
- structurarea firmei internationale pe linia descentralizarii, pâna la unitati de
productie coordonate orizontal si corelationate (prin grupuri de sarcina,
întâlniri, conferinte) si organizarea personalului international pentru a
coordona proiecte antreprenoriale si inovative;
- construirea unei identitati corporative transnationale, bazate pe valori
economice si sociale, prin promovarea comunicatiilor, schimburilor si
pregatirii trans-culturale;
- acceptarea existentei diverselor grupuri de interes “nationale” în afara
companiei si atragerea sprijinului lor;
9
- mobilitatea internationala a resurselor umane si asigurarea unei “cariere

europene” în scopul cresterii flexibilitatii CMN.
Excelenta europeana depinde nu numai de cunostintele profesionale acumulate în
institutiile specializate, ci si de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a
comunica si a lua initiative. Noua generatie de euro-manageri este caracterizata printr-o
mare mobilitate internationala (conform unei cercetari a MSL International si a
Universitatii Tilburg în decembrie 1989) si prin preferinta pentru mediul global al CMN.
În cadrul acestora, competenta este mai importanta decât nationalitatea si atât birourile
centrale, cât si filialele sunt deservite de un amestec de angajati de nationalitati diferite.
Valorile primordiale în realizarea carierei devin “conducerea, dedicarea, stilurile de viata
si provocarea permanenta”, iar calitatile necesare succesului ca manageri sunt “abilitatile
de relationare cu ceilalti si eficienta conceptiei”.
2. Internationalizarea transnationalizarii
Generalizând exemplul european la nivelul corporatiilor multinationale
geocentrate, distingem câteva trasaturi ale companiilor transnationale:
importanta sporita acordata proceselor fata de structurile internationale;
dominatia relationarii internationale orizontale asupra relatiilor clasice între
sucursala si societatea-mama prin mecanisme de control financiar;
mutatia de la mecanismele formale de control si coordonare (prin sisteme
contabile si ierarhice) catre mecanisme mai subtile si mai informale,
fundamentate pe o comunicare si o pregatire transculturala;
accentuarea identitatii si dedicatiei corporative pe plan mondial;
internationalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie în succesul
transnational.
Astfel, configurarea transnationala a strategiei, structurii, proceselor si resurselor
umane, depinde în principal de investitia în transformarea si dezvoltarea organizationala.
Convergenta influenteaza orientarea si atitudinile conducerii la vârf, structura
organizatiei, managementul operatiunilor internationale si dezvoltarea resurselor umane.
Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei si faciliteaza adaptarea
celorlalte subsisteme la conditiile economice, sociale si politice locale si mondiale prin
10
definirea strategiilor corporative. Coerenta structurii companiei cu practicile de personal

si cu desfasurarea proceselor de productie asigura în mod real eficienta transnationalizarii
(fig. 1). Într-o etapa mai avansata, ea necesita parcurgerea unor alte faze (fig. 2).
Mediul economic, social

si politic international
Atitudinile si orientarile
conducerii la vârf
(viziune, calitati)
Managementul
diversitatii culturale
Strategii
Structura corporativa Dezvoltarea resurselor Operatiunile

internationala umane (comunicare, internationale
(descentralizare, pregatire, mobilitate si (coordonare,
relationare) dedicatie) inovatie)
Adaptarea la mediul national si

international, deci succesul
transnationalizarii
Fig. 2.1 Eficienta transnationalizarii
11
Corporatia multinationala Gestiunea previzionala
Proiect de întreprindere Analiza evolutiei contextului

Definirea alegerii strategice economico – social
Modele de simulare
Fixarea obiectivelor Previziuni

Plan de actiune 1. Evaluarea resurselor umane
(cantitativ si calitativ)
2. Evolutia productivitatii muncii
Definirea bugetului anual Definirea efectivelor necesare

(cantitativ, calitativ)
Program de recrutare
interna si externa
Cercetare interna Cercetare externa
informare evaluarea formare salarizare

potentialelor
Fig. 2.2 – Coerenta proiectului corporatiei cu practicile resurselor umane
2.1. Norme de management în China, Hong-Kong si Canada

Criteriile organizationale si manageriale se afla într-un proces de globalizare prin
convergenta valorilor personale si sociale si prin reducerea simultana a diferentelor
nationale. Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung si Ham-hon Lee au efectuat
un studiu complex3, comparând normele managerilor executivi din trei medii culturale si
competitive fundamental diferite:
3
Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung si Ham-hon Lee, Organisational Design and
Management Norms: a Comparative Study of Managers’ Perceptions in the People’s Republic of China,
Hong Kong and Canada, Cross-Cultural Management, p. 79-90.
12
- China, o economie cu regulamente si restrictii severe;

- Hong Kong, un oras cosmopolit, cu o economie de piata deschisa si foarte
competitiva, un nivel redus al reglementarii si o cultura etnica dominanta, unica;
- Canada, o tara occidentala multiculturala, cu o economie deschisa si competitiva
si un sistem complex de reglementari guvernamentale.
Principala distinctie între cultura chineza si cea de tip „occidental” consta în
dimensiunea colectivista, respectiv individualista. Prezenta valorilor confucianiste,
colective (relationare, armonie, ordine si disciplina) sustin dezvoltarea în China a unor
structuri organizationale formale, bine delimitate, a relatiilor de autoritate, cu
responsabilitatea concentrata la vârf, competitie interna redusa si consens în relatiile
sindicat-conducere. Valorile chinezesti sunt focalizate pe autoritate formala si pe abilitati
interpersonale ale managerului, al carui statut este declarat, nu dobândit, si difuz.
Canada, puternic influentata de SUA, are un sistem de valori cu orientare
individualist democratica, ce încurajeaza diversitatea. Managerii, specializati si
aculturali, trebuie sa faca dovada unor abilitati analitice generale si a competentei de a
dezvolta relatii interpersonale. Sunt favorizate structurile organizationale flexibile, usor
adaptabile si un sistem de motivare bazat pe merite, competitie si asumarea riscului.
Evolutiile recente legate de mutatia spre industriile de servicii si informatii ataseaza o
anumita importanta participarii angajatilor la luarea deciziilor si dezvoltarea unei forte de
munca bine informate.
Hong Kong – apropiat Chinei din punct de vedere cultural – pastreaza puternice
legaturi colectiviste, generatoare de distante ierarhice mari, masculinitate si aversiune fata
de risc. Datorita influentelor industrializarii si a economiei deschise, la nivel managerial
se manifesta o convergenta cu valorile canadiene (anglo-saxone).
Studiul efectuat de Vertinsky si colaboratorii sai a examinat normele designului
organizational referitoare la participarea lucratorilor, gradul de formalitate a structurilor,
adaptabilitatea strategica, competitia interna si asumarea riscului. Din primul punct de
vedere, managerii chinezi au obtinut cel mai ridicat scor în ceea ce priveste participarea
lucratorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme mentinute, în ciuda discrepantei cu
valorile transnationale si cu centralizarea ridicata a afacerilor. La polul diametral opus,
13
managerii din Hong Kong pretuiau foarte putin implicarea salariatilor în luarea deciziilor
corporative. Media canadiana se încadra în aceste doua extreme.
China si Hong Kong considerau importanta si existenta unor structuri formale si a
unor proceduri standard de operare clare, pentru a raspunde nevoilor de evitare a
conflictului, de respectare a structurii birocratice si de auto-protejare. În toate cele trei
cazuri, mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea adaptabilitatii printr-o
conducere determinata si un climat de încredere.
De asemenea, democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii, toleranta
esecurilor accidentale, educatia fortei de munca si consensul în luarea deciziilor-cheie)
era apropiata, desi usor mai ridicata în China. În privinta reprimarii competitiei interne si
a asumarii riscului, chinezii s-au clasat primii, înaintea Hong Kong-ului datorita
sistemelor politice de sustinere a valorilor culturale traditionale. Canada, China si Hong
Kong au demonstrat atitudini similare fata de centralizare.
Studiul vizeaza si atitudinile unui bun manager, care include abilitatile
manageriale generale, experienta si inovatia. Din punctul de vedere al abilitatilor
manageriale generale, luarea deciziilor si caracteristicile interpersonale (delegarea
responsabilitatii, comunicarea, analiza situatiilor, consistenta etc.) sunt similare,
reflectând convergenta generata de procesul multinationalizarii. În schimb, managerii
chinezi acorda pondere sporita experientei si inovatiei fata de cei canadieni sau cei din
Hong Kong, evidentiind reformele recente de modernizare. În plus, stima comunitatii si
loialitatea fata de companie – valori chineze traditionale – au înregistrat, în mod
surprinzator, valori mai scazute în Hong Kong decât în Canada.
Hong
Dimensiuni analizate China Canada
Kong
participarea lucratorilor la luarea deciziilor xxx x xx
existenta unor structuri formale si a unor proceduri
xxx xxx
standard de operare clare
mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea
adaptabilitatii printr-o conducere determinata si un xxx xxx xxx
climat de încredere
democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii, xxx xx xx
14
toleranta esecurilor accidentale, educatia fortei de

munca si consensul în luarea deciziilor-cheie)
reprimarea competitiei interne si asumarea riscului xxx xx x
atitudine fata de centralizare xx xx xx
abilitati manageriale generale, luarea deciziilor si
xx xx xx
caracteristici interpersonale (multinationalizare)
importanta experientei si inovatiei xxx xx xx
stima comunitatii si loialitatea fata de companie xxx x xx
Aceste corporatii demonstreaza erodarea influentei valorilor culturale traditionale

în economia deschisa si competitiva a Hong Kong-ului pe masura confruntarii cu
standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvânt în stabilirea convergentei
valorilor organizationale si manageriale nationale.
3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizatiile românesti
Preocuparea fundamentala a societatii românesti în prezent este modernizarea

stilului sau cu privire la relatiile umane, modelele sale de autoritate, modalitatile de luare
a deciziilor colective si a guvernarii. Dezideratul national este un model economic de
dezvoltare durabila, cu o rentabilitate structurala acceptabila a activitatii productive, cu
un Stat coordonator, incitator si strateg.
3.1.Neglijam resursele umane

Conform „Principiului lui Peter”, fiecare salariat îsi atinge, pe scara ierarhica,
nivelul de incompetenta. Oamenii sunt promovati pâna când ajung la un nivel ierarhic la
care nu mai ating performante – se plafoneaza. Eroarea în „Principiul lui Peter” este
presupunerea ca la fiecare om se manifesta un anumit nivel de incompetenta si, dincolo
de acest nivel, ei nu mai pot progresa.
În practica, se constata exact contrariul. Nu exista o limita arbitrara în ceea ce
priveste potentialul oamenilor. De obicei, problema nu este daca oamenii si-au atins sau
nu limita, ci faptul ca firma nu le permite sa avanseze dincolo de un anumit punct. Solutia
15
nu este gasirea unor resurse umane noi si îmbunatatite, ci descatusarea potentialului

existent. Sunt numeroase exemple în care potentialul productiv al salariatilor existenti a
fost descatusat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atentia
concentrata asupra eliberarii potentialului latent, manageriatul trebuie sa ajute salariatii
sa-si structureze activitatile, sa asigure feedbackul, evaluarea si sa conduca astfel încât sa
produca eficient. Între acest deziderat si realitate se constata însa un decalaj imens.
În România se constata numeroase manifestari în rândul firmelor si angajatilor,
cum ar fi: un nivel ridicat al anxietatii populatiei; tensiune nervoasa sporita în cadrul
muncii; schimbarea creeaza emotii; salariatii au tedinta sa ramâna la acelasi patron;
populatia prefera sa lucreze în întreprinderi mari; exista un ecart mare între generatii;
managerii trebuie selectionati mai ales dupa vechime; structurile ierarhice trebuie sa fie
clare si respectate; se prefera instructiuni clare si precise; trebuie evitate conflictele;
concurenta între salariati este dezaprobata în plan emotional; se recurge la consens
ideologic si se prefera un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplica
numai daca se controleaza initiativele subordonatilor; nu se tolereaza ambiguitatea în
perceptia altuia (el este dinainte bun sau rau); strainii nu pot fi manageri.4
Viata cotidiana din întreprinderi este profund afectata de aceste caracteristici. Prin
urmare, salariatul din întreprinderea româneasca este marcat de anumite conceptii, asupra
carora ar trebui actionat pentru a se putea realiza o schimbare de fond în economia
româneasca: o slaba ambitie pentru avansarea în cariera si preferinta pentru un superior în
vârsta si specialist în activitatea pe care o conduce; preferinta pentru marile întreprinderi;
tendinta de a evita concurenta între salariati si preferinta pentru decizii luate în grup;
rezistenta la schimbare; viziune pesimista asupra motivelor care pot asigura o buna
administrare a întreprinderilor.
Exista tentatia ca agentii economici sa se comporte asemenea armatelor pe timp
de razboi, rasplatind individul pentru ceea ce este capabil sa faca astazi si nu pe masura
rezultatelor obtinute în procesul de instruire sau a potentialului sau teoretic.
Structura arborescenta, cu multe niveluri ierarhice, a firmelor românesti
perpetueaza barierele în calea comunicarii, organizatiile devin rigide si nu pot înfrunta
schimbarile. Pentru a evita aceste neajunsuri, se impune regândirea modalitatilor de
4
Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p.24
16
stimulare a indivizilor în cadrul organizatiei. Nu vom putea atinge perfomante fara un

aport considerabil din alte zone functionale. Recompensele ar trebui sa se bazeze pe
contributiile ansamblului compartimentelor functionale si nu numai pe succesele
indivizilor sau compartimentelor luate separat.
Specialistii sunt de parere ca productivitatea muncii constituie doar unul dintre
factorii care determina rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de
calitatea produselor, de serviciile pe care le ofera beneficiarilor, de rapiditatea de reactie
în a transforma ideile noi în produse comercializabile, de termenele de livrare si de
promptitudinea de a schimba produsul sau piata atunci când situatia se modifica.
De cele mai multe ori, reflectia strategica necesita informatii de o complexitate
deosebita, ceea ce conduce la reflectia de grup. Neajunsul consta în faptul ca majoritatea
managerilor nu stiu sa reflecteze decât individual.
Nevoile clasice ale reflectiei strategice se rezuma la diagnosticul activitatilor
existente. Dar, într-o perioada a schimbarilor, problemele majore ale firmei devin
inovatia si proiectul creativ. Daca firma vrea sa se lanseze pe noile cai, entuziasmul si
spiritul de echipa devin elemente determinante pentru a proceda la experimentari si
cercetari, fara a fi rebutate de esecurile inevitabile.
Firmele românesti întâmpina multe alte dificultati, cum ar fi: 1) greutati în
conceperea produselor simple, fiabile; 2) se acorda putina atentie procedeelor de
fabricatie; 3) în studiile lor initiale, firmele noastre nu sunt suficient de atente la nivelul
calitatii pe care va trebui sa-l aiba produsul în forma sa finala; 4) punerea la punct
necesita prea mult timp, iar firmele prefera, mai degraba, sa actioneze asupra defectelor
decât sa le previna.
Este tot mai evident ca la noi se subestimeaza aportul decisiv al instructiei solide
si reînnoirii calificarilor. La aceasta s-a ajuns si datorita efortului manageriatului român
de flexibilizare în viziunea restrictiva a taylorismului si fordismului. Centrând posturile
de munca pe o sarcina simplu de însusit, se cauta un anumit tip de flexibilizare care este
de preferat pregatirii atente a unui personal polivalent. Astfel, managerul poate efectua
angajari în fazele expansiunii ciclului afacerilor si disponibilizari în fazele de restrângere,
fara mari pierderi economice. Rezultatul este îngustarea treptata a câmpului
responsabilitatii si a autoexprimarii salariatilor.
17
Pregatirea în întreprindere permite salariatilor o mai buna vedere de ansamblu: ei

vad contextul care le dimensioneaza sarcinile si înteleg importanta luarii în considerare a
factorilor contingenti în munca lor.
România este sufocata în latul unui paradox managerial: pe masura ce tactica
gestionara a economiei se dovedeste tot mai lipsita de eficienta, obiectivele strategice ale
dezvoltarii sunt tot mai ocultate politic. (....) Este usor sa se observe ca rezultatele sunt
sub orice standard care ar putea permite stabilitatea unei politici de integrare europeana
(...).
Restructurarea ramâne procesul cel mai gol de continut din spectrul celor
specifice integrarii europene.5
Polivalenta nu amelioreaza numai productivitatea muncii, ci si organizarea locului
de munca. De exemplu, la germani exista mai putine niveluri ierarhice – ei au nevoie de
mai putini tehnicieni pentru a asigura reparatiile, mentenanta si schimbarea reglajelor
echipamentelor. Toate acestea asigura o suplete mult mai mare a productiei, iar
organizarea mai egalitara a întreprinderilor explica rata mult sporita a inovatiilor propuse
în ateliere si sectii. Unii analisti invoca mobilitatea salariatilor; este irational ca
antreprenorii sa investeasca în pregatirea profesionala, stiind ca salariatii pot parasi
oricând firma.
Licentiatii români se specializeaza prea devreme într-un anumit domeniu. Ei au o
idee slaba cu privire la metodele de lucru în comun si nu stiu sa conduca grupurile mici
de colaboratori. Unele firme românesti au abandonat metoda de pregatire bazata pe
rotatia personalului, care ar fi putut sa aduca un aport însemnat la pregatirea
personalului.6
Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiasi ramuri industriale a
condus la rarefierea realizarilor colective, cum sunt cercetarea – dezvoltarea si pregatirea
profesionala, care au jucat un rol decisiv în promovarea inovatiei tehnologice si sporirea
productivitatii muncii în tarile dezvoltate.
La români predomina ierarhia cu multe niveluri, cu dezavantajul ca, din cauza
proliferarii canceriforme a informatiilor, salariatii direct afectati de masurile adoptate stiu
5
D. Marin, Criza reformei, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p.243
6
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p.
415
18
foarte putin despre intentia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practica marcata
de formule lozincarde sau de conotatiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri
formale ce cultiva iluzia participarii.
A învata, mai ales, la locul de munca devine o componenta strategica importanta.
În acest scop, firmele performante aplica urmatoarele doua principii: 1) pentru obtinerea
avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigura difuzarea larga a know-how-ului
la nivelul personalului de productie si 2) organizarea rotatiei posturilor de munca, a grilei
de promovare si a programelor de pregatire de natura sa dezvolte gustul pentru a învata.
Restructurarea categoriilor de munca, aplatizarea organigramelor, largirea
responsabilitatilor si oferirea de noi sarcini ca urmare a rotatiei posturilor constituie
modalitati de capacitare a personalului pentru a actiona rapid si creativ la problemele noi.
Aceste imperative trebuie sa se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de munca si
pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atentia
salariatului pe obiective pe termen lung.
Într-un viitor nu prea îndepartat, tendintele scurtarii seriilor de productie si a
ciclurilor de viata, precum si diversificarea produselor si accelerarea miscarii
inovationale pe piata vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor
cererii si avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme
diversificate. Noua situatie va obliga firmele sa-si întareasca rentabilitatea, protejându-si
riscurile cu salariatii, precum si cu furnizorii si clientii, în masura în care ele sunt bine
integrate în amonte si în aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preturilor
flexibile, iar cele ale salariatilor – unei participari sporite la beneficii. În toate cazurile,
oile exigente vor conduce la partajarea puterii în fata riscurilor crescânde.
Unul dintre obstacolele importante în calea ameliorarii performantei economice
românesti este lipsa cooperarii dintre indivizi, dar si dintre organizatii. O prima explicatie
o constituie lipsa mecanismelor institutionale adaptate. O cooperare strânsa cu sindicatele
este dificila din cauza antisindicalismului unor manageri si neîncrederii liderilor sindicali
cu privire la managementul participativ si organizarea muncii. La nivelul firmelor,
cooperarea este greoaie din cauza specializarii înguste, compartimentarii accentuate si
birocratiei. Drept urmare, fluxul informational este lent sau neadaptat. Specialistii
19
aceleiasi profesiuni întâmpina dificultati în munca de echipa cu specialistii din alte

profesiuni. Se fragmenteaza decizii care ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale.
Actionarii si managerii români nu au un apetit deosebit pentru risc si apararea
„teritoriilor”, ceea ce constituie un fenomen îngrijorator, deoarece evidentiaza o mare
slabiciune în ramurile cu dinamism tehnologic mai accentuat.
Cooperarea firmelor cu alte entitati publice si private continua sa suscite
neîncredere în români. În prezent, platim scump refuzul de a recunoaste importanta
colaborarii dintre puterea publica, mediul afacerilor, sindicate si universitati pentru a crea
conditiile necesare cresterii economice. Prin urmare, manageriatul, sindicatele,
patronatele si puterea publica se gasesc în fata unei optiuni strategice cruciale. Daca ele
se vor crampona de valorile si practicile traditionale, credem ca urmarea va fi escaladarea
conflictelor si deturnarea resurselor spre utilizari nonproductive.
3.2.Structuri organizatorice depasite

Industria noastra nationala a preluat de la vechiul regim întreprinderi mari total
neintegrate în amonte si în aval, fara piete de desfacere si cu un important supraefectiv de
personal.
Constatam ca, în timp ce structura – cadru de management a firmei raspunde la
structurarea pe cinci functii (cercetare – dezvoltare, productie, comerciala, financiar –
contabila si resurse umane) si cuprinde ca subsisteme structura de productie (sectii,
ateliere, formatii) si cea functionala (servicii, birouri), structura organizatorica a
sistemului informatic la nivelul firmei se refera la sase subsisteme:
1. planificarea tehnico – economica si investitii;
2. conducerea operativa a productiei;
3. pregatirea tehnica a fabricatiei;
4. activitatea financiar – contabila;
5. forta de munca si consumul de manopera;
6. aprovizionare, desfacere, import – export.
Se observa ca subsistemele sistemului informational nu se suprapun cu
subsistemele structurii de management, ci merg în paralel: primul are în vedere
prelucrarea informatiilor grupate pe anumite activitati specializate pe verticala; al doilea
20
urmareste comasarea unor activitati specializate pe verticala, cât si pe orizontala, în

vederea realizarii functiilor firmei. Din acest motiv, competitia sistemului informatic al
firmei tine seama tot mai putin de ordonarea produselor – program pe cele sase
subsisteme ale sistemului informatic si se orienteaza mai degraba pentru a raspunde
cerintelor subsistemelor structurii organizatorice.
Pe plan national, practica releva utilitatea asigurarii coordonarii si conducerii
unitare a întregii activitati de informatica prin crearea unui organ central care sa poata
îndeplini nu numai o functie metodologica, dar si atributii de conducere operativa. Astfel,
s-ar elimina situatia actuala, în care multe dintre produsele – program se realizeaza în
paralel cu un consum mare de munca intelectuala.
Majoritatea firmelor românesti nu au forta necesara care sa le permita finalizarea
proiectelor costisitoare si asigurarea „sudurii” pe durata recesiunilor. Aceasta carenta, la
care se adauga viteza schimbarilor, au accentuat concentrarea firmelor românesti pe
rezultatele imediate. În acest mod, ele evita orice angajament permanent fata de furnizorii
si clientii lor.
În fapt, este vorba de vechea critica a managerului profesionist – un individ ce nu
cunoaste bine nici o ramura sau tehnologie si poate, totusi, sa conduca orice firma
aplicându-i un control financiar strict, gestiune de portofoliu si strategii de piata dure.
Prin urmare, adevaratul responsabil al miopiei generalizate a economiei românesti este
noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii români prefera analiza
abstracta experientei concrete, interesându-se mai mult de reducerea costurilor de azi
decât de competitivitatea tehnologica de mâine. De aceea, managerii nostri sunt mult mai
dispusi sa se angajeze în restructurari financiare susceptibile sa revigoreze profiturile
decât sa îsi asume riscul inovarii tehnologice.
Rationalitatea si creativitatea au fost întotdeauna considerate caracteristici opuse,
firmele fiind mai mult preocupate de rationalitate. Rationalul se intereseaza de fapte, iar
faptele privesc trecutul. În schimb, creativitatea priveste viitorul. Cu cât ne bazam pe mai
multe fapte, cu atât este mai mare rezistenta la schimbare.
Productia de masa acorda atentie detaliilor repetitive. Efectul este acela ca
salariatii pierd obisnuinta de a face dovada imaginatiei si creativitatii. Pentru a-si mentine
autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat si specializat posturile de munca
21
supunându-le unei organizari ierarhice stricte, iar furnizorii si clientii sunt tinuti la
distanta.
Tendintele majore care au implicatii vaste asupra performantei viitoare a firmelor
sunt: 1) activitatea economica va continua sa se internationalizeze; 2) pietele pentru
bunurile de consum si cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbarii
tehnologice va ramâne accelerat.
3.3.Prioritati si orientari strategice

În orice economie exista patru tipuri de cultura a firmei: cultura de tip „putere”,
cultura de tip „sarcina”, cultura de tip „rol” si cultura de tip „persoana”. Firmele
românesti sunt dominate de cultura de tip „rol”, practicile manageriale având adesea
puternice accente birocratice.
Cultura de tip „sarcina” este mult mai bine adaptata conditiilor unui mediu
complex si fluctuant, însa pentru introducerea schimbarilor este necesara o conducere
ferma, dar si unele elemente ale culturii de tip „putere”.
Firma româneasca cu capital de stat tinde spre o cultura de tip „rol”, cu unele
elemente ale culturilor de tip „putere”. Cultura firmei private tinde spre tipul „sarcina”,
cu unele elemente ale culturilor „rol” si „putere”. În cele mai performante firme se
introduc tot mai mult elementele culturii de tip „persoana”.
De aici si implicatiile socio – umane ale deciziei strategice la nivelul firmei:
- multe firme nu au o viziune strategica asupra afacerilor;
- în lipsa unor „nuclee dure” de actionari, capabile sa supravegheze si sa
sprijine competent activitatea managerilor, unele firmei private au ajuns „în
posesia” managerilor, instaurându-se astfel un control managerial care nu
favorizeaza eficienta si ordinea;
- eforturile unor manageri sunt orientate spre gasirea de combinatii care sa
permita mentinerea pozitiei personale;
- managerii români analizeaza sursele premergatoare conflictelor declansate,
dar nu dispun de strategii anterior elaborate, ci adopta comportamente ad-hoc,
diferite de la o situatie conflictuala la alta;
- mediul conflictual al firmelor românesti este agresiv;
22
- la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o conditie integrata în

mecanismul propriu-zis de evolutie si schimbare, dar procese cum sunt
medierea, negocierea si arbitrarea nu reprezinta înca o preocupare reala de
institutionalizare din partea puterii legislative,
- deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influenta,
leadership sunt utilizate ca sinonime;
- puterea, capacitatea unui individ de a influenta comportamentul altuia, este
perceputa în functie de caracteristicile personale si localizata prin pozitia
ocupata de un individ în cadrul firmei. Sursele de putere sunt de natura
individuala sau organizationala. Ultimele grupeaza puterea legitima, puterea
de recompensa si puterea de coercitie, în timp ce sursele de putere de natura
individuala cuprind puterea expert, puterea de referinta si puterea de
informatie. Exista puteri fara autoritate (de exemplu, tiranii), precum si
autoritate fara putere (de exemplu, savantii si expertii).
Viziunea strategica româneasca, atât la macronivel, cât si la micronivel, are
urmatoarele neajunsuri:
se bazeaza prea mult pe evolutiile usor previzibile, apropiindu-se mai degraba
de tehnicile bugetare decât de reflectia strategica;
este slab adaptata la schimbarile bruste ce pot aparea în mediu;
neglijeaza factorii psihologici, devenind planificare tehnocratica.
Tehnicile planificarii bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter
prea mecanic. Ele neglijeaza studiile ecologice si nu se preocupa de evolutiile
tehnologice.
Informatiile sunt date înzestrate cu relevanta si scop. De aceea, principalul
obiectiv strategic al realizarilor ce se impun este încarcarea sistemelor de productie cu
mai multa informatie si inteligenta. Pentru aceasta, este de dorit ca aspectele calitative
energetice, precum si cele ecologice (tehnologii „dulci”) si sociale sa iasa din postura
colaterala, aditionala, în care se gasesc astazi în analizele economice, atribuindu-li-se
rolul de componente integrate în ansamblul parametrilor de analiza.
23
Productivitatea muncii nu garanteaza competitivitatea firmei. La aceasta trebuie

adaugate inovatia si calitatea, care depind de comportamentul, initiativa si imaginatia
fiecarui salariat.
Ca o consecinta a crizei economice, se abandoneaza strategiile de expansiune si
planificare strategica în beneficiul managementului de criza sau „la gramada” si a
pilotarii „la vedere”. Situatia de impas concurential al firmelor românesti se concretizeaza
prin rare surse de diferentiere si un slab potential al avantajelor, ceea ce face ca firmele sa
se înfrunte numai prin preturi.
Strategia calitatii totale este principala oportunitate a diferentierii în investitiile
aflate în impas concurential. Implementarea ei necesita mai mult know-how si implicare
a salariatilor decât investitii.
Firmele care reusesc cel mai bine sa transfere descoperirile stiintifice si noile
tehnologii în productie au o caracteristica comuna: ele au integrat optiunile tehnologice
restului strategiei si, în particular, politicii lor de fabricatie, de comercializare si celei a
resurselor umane. Limitarea optiunilor la investitii enorme într-un echipament nou nu
este un raspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi „în faza” cu personalul
de fabricatie, forma de organizare si metodele gestiunii resurselor umane functioneaza
mult mai bine.
Schimbarile preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare
abilitate tactica si strategica. La acest deziderat national nu exista o solutie universala, cea
mai buna formula fiind conjugarea mai multor metode „ de sus în jos” si invers.
Pâna acum, firmele românesti si-au elaborat strategia bazându-se pe o sumara
analiza financiara. O strategie de productie nu trebuie sa asigure eficienta maxima sau
perfectiunea tehnica, ci coerenta deciziilor „structurale”, adica fundamentarea capacitatii
de productie, tipul si localizarea instalatiilor, alegerea tehnologiei de proces sau limitele
integrarii verticale. La acestea se adauga deciziile tactice, adica natura efectelor,
gestiunea calitatii, fluxul materialelor si organizarea productiei si a muncii.
În opinia noastra, prioritatile concurentiale ale firmelor românesti pe termen scurt
si mediu ar putea fi structurate astfel:
capacitatea de a asigura oferta la preturi competitive;
capacitatea de a face schimbari rapide de conceptie;
24
capacitatea de a face schimbari rapide de volum;

capacitatea de a oferi produse foarte performante;
capacitatea de a efectua livrari rapide;
capacitatea de a efectua livrari sigure;
capacitatea de a asigura service post – vânzare.
Orientarile strategice ale firmelor românesti în aceeasi perioada sunt:
- cresterea partii de piata pe pietele existente;
- intrarea pe noi piete cu produse existente;
- cesiunea unor activitati;
- dezvoltarea noilor produse pe pietele existente;
- dezvoltarea noilor produse pe noi piete;
- integrarea orizontala (achizitii, fuziuni, joint-venture);
- integrarea în amonte;
- integrarea în aval.
Daca am efectua acum o analiza strategica a firmelor românesti prin prisma
prioritatilor si orientarilor strategice prezentate mai sus, am constata ca stereotipurile
învechite persista mult timp si în gândirea economica si strategica. Acestea au creat un
veritabil conservatorism industrial ce pune accentul pe pietele existente. Se observa
inapetenta firmelor românesti pentru integrarea orizontala, în amonte si/sau în aval.
Calitatea începe sa devina o prioritate concurentiala pentru toti. Service-ul post-vânzare si
aprecierile privind flexibilitatea sunt neglijate. Majoritatea firmelor românesti prefera
lupta cu produse ieftine, dar de o calitate acceptabila sau buna.
Sectorul electromecanic opteaza pentru politica preturilor reduse, iar cel al
bunurilor de consum – pentru livrari sigure, însotite de cresterea calitatii produselor.
Sectorul electronic si SDV pun accentul pe rapiditatea schimbarii conceptiei si a
volumului, dar si pe îmbunatatirea service-ului post-vânzare.
Pe baza celor prezentate, se pot identifica urmatoarele directii strategice de urmat:
1. Concentrarea pe procesul de productie, urmarind ameliorarea performantei
productiei pe termen lung. Managerii nostri trebuie sa înteleaga ca ameliorarea
performantei productive are o importanta capitala pentru succesul firmelor. În acest scop,
ei trebuie sa îsi angajeze întreaga autoritate, fixând obiective ambitioase – ceea ce impune
25
o actiune pe termen lung, favorizând flexibilitatea pe termen scurt, permitând astfel

minimizarea timpului necesar schimbarii.
2. Adoptarea distributiei pe piata a produselor de prima calitate, în timpul
dorit si la preturi competitive, acesta fiind un obiectiv explicit al procesului de productie.
3. Tehnicile noi trebuie sa incite inginerii si managerii sa încorporeze în
conceptia initiala a produselor calitatea procedeului de fabricatie. Un efort de amelioare
continua, atât în faza de prototip, cât si în faza de productie, contribuie la introducerea
rapida pe piata a produselor, ceea ce reduce la minimum revizuirea proiectelor si a
termenelor.
4. Supravegherea actiunilor pentru care salariatul se angajeaza mai mult, se
specializeaza mai putin si este dispus sa învete permanent.
În viitorul apropriat va deveni prioritara satisfacerea urmatoarelor imperative:
- stabilirea unui sistem adecvat de recompense si posibilitati de avansare pentru
specialisti;
- crearea unei viziuni unificate într-o organizatie alcatuita din specialisti;
- conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma în care activitatea
este efectuata de echipe cu sarcini specifice;
- crearea unui sistem de recrutare, instruire si verificarea profesionala a
managerilor.
În practica, aceasta se desfasoara total nesatisfacator, iar tendintele pe termen lung
ale productivitatii muncii ofera prea putine informatii cu privire la efortul financiar al
firmelor românesti de a inova, produce si înfrunta concurenta.
Situatia este realmente preocupanta daca adaugam faptul ca anumite ramuri
industriale joaca un rol decisiv în cadrul competitivitatii si cresterii productivitatii muncii
pe termen lung, fie pentru ca exercita efecte de antrenare tehnologica, fie pentru ca alte
ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influenta slab productivitatea actuala,
dar au un aport decisiv asupra cresterii pe termen lung. De aceea, comparatiile
internationale care nu tin seama de raporturile de forte din aceste ramuri devin derutante.
Vântul schimbarii nu poate ocoli nici învatamântul superior. Rascrucea la care a
ajuns acesta înseamna noi eforturi pentru efectuarea de noi experimente pe generatiile
viitoare. Reducerea profunzimii cunoasterii vizibila astazi conduce inevitabil la
26
insuficienta profesionala, ceea ce trebuie evitat cu orice pret. În acest scop, este necesar
ca studentii sa aiba capacitatea si motivatia de a se forma prin ei însisi si în permanenta,
demonstrând dezvoltarea competentelor în domeniul comunicarii scrise si orale. Ei
trebuie învatati sa se dedice mai mult productivitatii, problemelor concrete, muncii în
echipa, precum si culturilor si practicilor de afaceri în strainatate.
Rolul statului
Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate si
inteligente. Acestea nu trebuie neaparat asigurate de catre statul national, ci de
colectivitatile locale sau entitati specializate autonome cu o larga participare a cetatenilor.
Statul român trebuie sa se modernizeze. Aceasta nu se limiteaza la dotarea cu mai multe
calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor si a spiritului. Progresul
societatii românesti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului sau colectiv, nu numai
în sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci în sensul unui serviciu mai bun
oferit celor care sunt activi si care singuri pot asigura inovatia, dezvoltarea si schimbarea.
Statul român actual are prea multe functii si prea multi functionari. Se impune un
stil de actiune mai putin glorios, dar care asigura mai multa cunoastere, grija, pregatire si
inteligenta. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul.
Pentru ca societatea româneasca sa prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos,
care îsi cunoaste limitele si nu de un stat care îsi da lui însusi ordine.
Timpul nostru se consuma într-o ordine care se vrea definitiva, în timp ce totul se
schimba în jurul nostru. Hatisul interdictiilor conduce la esuarea negocierilor în apararea
avantajelor câstigate. Administratia atotputernica urmareste, mai ales, respectarea
procedurilor decât a consecintelor deciziilor sale.
Statul ne împovareaza zilnic cu alte acte normative, reglementari, conventii
colective, pe scurt, un arsenal care pare sa îndrepte civilizatia româneasca spre o
„pietrificare” generala.7 În acest cadru, nu ne mai mira faptul ca inertiile se opun oricarei
propuneri de inovare.
7
C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranzitia la economia umana, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p.
201
27
Criza gestiunii publice este universala. La noi exista si o criza specifica datorita
rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitica ce
monopolizeaza interesul general.
Se constata urmatorul paradox: cu cât libertatea participantilor la jocul social este
mai mare, cu atât este nevoie de mai multa organizare. Aceasta regula fundamentala nu a
fost înteleasa: este nevoie de mai multa organizare pentru a asigura mai multa libertate
unui numar tot mai mare de persoane în perioada postdecembrista.
Se observa ca, peste tot, cererea suplimentara de organizare se prezinta mai întâi
ca o cerere a interventiei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematica sau de
o cerere politizata. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale si
nationale datorita interdependentei crescatoare a tuturor activitatilor. În aceasta situatie,
statul apare ca singurul actor care permite celor interesati sa fie asociati la gestiunea
problemelor comune.
Prin urmare, este vorba de gestiunea umana complexa. Toate activitatile umane se
transforma constituind punctul cheie al schimbarii. Sistemul administrativ public a
devenit atât de important deoarece eficienta sa conditioneaza dezvoltarea întregii
societati, ceea ce impune schimbarea practicilor si a filosofiei.
Filosofia Statului român se bazeaza pe unitatea si ierarhizaraea functiilor si a
nivelurilor. Aceasta ierarhizare merge prea departe deoarece înglobeaza de multe ori si
activitatile private. Inevitabil, acestea creeaza tensiuni mari. Statul stie tot, are
competenta necesara oriunde si oricând si ofera consultanta fara sa o cerem.
„Oricâte schimbari formale s-ar fi putut face ceva se constituie într-un rezervor de
inertie la nivelul obisnuintelor si mentalitatilor, care genereaza tendinta mentinerii unor
structuri, chiar refacerea altora. Forta de regenerare este garantata de imposibilitatea
oamenilor de a-si anula dependenta de Stat în ultima instanta. Reflexul conditionat al
comoditatii garantate cu efort minim si aproape fara risc este atât de puternic încât el
zadarniceste însasi schimbarea. Spectrul saraciei, înversunarea manifestarii
comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul coruptiei, delapidarii etc inhiba
orice predispozitie spre schimbare.”8
8
D. Marin, op.cit., p.354
28
Personalul este administrat, dar în functie de reguli si norme, care nu au nimic de

a face cu obiectivele si rezultatele sale. Pe de alta parte, uniformitatea si rigiditatea
regulilor statutare paralizeaza exercitiul autoritatii superiorilor care nu au posibilitatea sa
anime si sa orienteze performant activitatea subordonatilor. Suprimarea statutelor nu este
o solutie. Mai întâi, pentru ca multe functii administrative trebuie protejate împotriva
favoritismelor superiorilor influentati de considerente exterioare, în special politice.
Exigente metodologice noi

În tarile dezvoltate au aparut centrele de expertiza ca produse tipice ale noii
culturi stiintifice. Ariile de cunoastere si mijloacele de raspândire au devenit astazi atât de
numeroase, încât multi oameni de stiinta sunt în pericol sa nu le poata cuprinde, chiar în
propriile discipline. În special în domenii unde software-ul stiintei ofera prea putine
oportunitati. Efortul stiintific este în pericol de a fi depasit de propria crestere haotica.
Centrele de expertiza încearca sa creeze o oarecare ordine în haos. În realitate,
aceste centre sunt un tip de serviciu de vârf pentru informatia stiintifica într-un anumit
domeniu tematic si actioneaza ca intermediari, ofera consultanta si furnizeaza
cercetatorilor informatia pe care au colectat-o. De asemenea, raspund la solicitari pentru
efectuarea calculelor dificile sau laborioase si care nu pot fi efectuate prin metode
obisnuite. Centrele de expertiza functioneaza la nivel national si au un singur sediu în
cadrul unei universitati sau unui institut de cercetare. De asemenea, au legaturi interactive
cu utilizatori din alte institutii.
În legatura cu practica definirii si utilizarii unitatilor de referinta si, în general, a
precizarii indicatorilor utilizati pentru fiecare varianta de dezvoltare economica în parte,
trebuie mentionat, ca o problema metodologica deschisa, aspectul contradictoriu care
exista între tendinta de adaptare a specificatiei de indicatori la particularitatile fiecarei
variante de dezvoltare economica, pe de o parte, si cerintele de omogenitate necesare
pentru agregare si comparabilitate, pe de alta parte.
Managementul si analistii financiari vor trebui sa elaboreze un sistem de
indicatori care sa reflecte mai bine calitatea muncii firmelor în ceea ce priveste punerea la
punct, fabricarea si comercializarea produselor proprii. Dupa parerea noastra, în prezent
se acorda o atentie excesiva indicatorilor financiari pe termen scurt.
29
La firmele românesti se constata preferinta pentru sistemul intern de recompense,

care favorizeaza plata imediata, fara a valorifica exploatarea investitiilor pe termen lung,
chiar daca sunt mai rentabile. De asemenea, se încurajeaza supraevaluarea excesiva a
profitabilitatii pe termen scurt.
Noua teorie economica trebuie sa rezolve contradictia eterna a economistilor de la
Ricardo încoace: analiza economica este posibila numai daca face abstractie de ceea ce
politica economica trebuie sa prevada cu precizie – incertitudinea si schimbarea.
4. Planificarea si gândirea strategica în managementul resurselor umane
Planificarea strategica în managementul resurselor umane este utila doar daca

sustine gândirea strategica si conduce la punerea în practica a managementului strategic,
ca o conditie esentiala pentru o organizatie eficienta. Gândirea strategica presupune
adresarea întrebarii “facem ceea ce trebuie?”. Mai exact, presupune adresarea întrebarii în
paralel cu utilizarea celor trei elemente-cheie ale managementului strategic:
un scop anume;
întelegerea mediului, mai ales a fortelor care afecteaza sau împiedica atingerea
scopului;
creativitate în dezvoltarea unor raspunsuri eficiente la fortele identificate.
Managementul strategic reprezinta aplicarea gândirii strategice în cadrul sarcinilor
de conducere a unei companii. Gândirea strategica raspunde la întrebarea „facem ceea ce
trebuie?” prin atragerea atentiei spre ansamblul pietei si prin dorinta de a adapta
compania la schimbarile pietei. Aceasta presupune trei elemente:
1. dezvoltarea si formularea misiunii viitoare a companiei prin prisma factorilor
externi, precum reglementari, competitori, tehnologie si clienti;
2. alegerea unei strategii sau dezvoltarea unui avantaj competitiv pentru realizarea
misiunii;
3. implementarea strategiei sau crearea unei structuri organizationale care va genera
resursele necesare crearii strategiei competitive.
30
4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung?

În general, planificarea pe termen lung este considerata a fi dezvoltarea unui plan
pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective pentru o perioada de mai multi
ani, presupunând ca estimarile prezente referitoare la momentul viitor sunt suficient de
exacte pentru a asigura succesul planului în perioada de implementare. Pe de alta parte,
managementul strategic presupune ca o organizatie trebuie sa fie adaptabila la un mediu
dinamic si în schimbare. Drept consecinta, planificarea strategica pune accentul pe luarea
unor decizii care sa asigure capacitatea organizatiei de a raspunde schimbarilor de mediu.
Pentru o organizatie, este important sa îsi planifice acivitatile si sa aiba numarul
adecvat de angajati, cu calificarile potrivite, la locul si timpul potrivit. Planificarea
resurselor umane include procesul de anticipare a necesarului de munca, modalitatile de
atragere a personalului si crearea de programe care sa asigure necesarul de personal cu
calificarile potrivite, când si unde sunt necesare. Prin dezvoltarea planului de resurse
umane, organizatia va putea sa:
îsi atinga obiectivele de afaceri. Compania trebuie sa îsi stabileasca
numarul de angajati si tipurile de calificari necesare pentru atingerea
obiectivelor. Odata ce si-a stabilit în mod clar tipul de structura pentru
atingerea obiectivelor, organizatia îsi poate defini planul de resurse
umane;
ramâna flexibila. O planificare atenta a resurselor umane va permite
organizatiei sa raspunda proactiv oportunitatilor pietei. Aceasta reprezinta
o optiune pentru extinderea rapida a afacerii si, uneori, poate face
diferenta atunci când competitorii sunt mai putin activi;
minimizeze riscul. Planificarea eficienta a resurselor umane poate proteja
organizatia de riscul unor greseli costisitoare, precum angajarea
persoanelor nepotrivite, pierderea unui angajat valoros în favoarea unui
competitor sau rezolvarea nesatisfacatoare a reclamatiilor clientilor.
31
4.2. Modelul de planificare strategica

Înainte de a aborda procesul de planificare strategica a resurselor umane, este
absolut necesar sa evidentiem etapele unui model de planificare strategica. Exista cinci
etape în cadrul acestui proces, etape ce apar sub forma de recomandare si nu ca reteta
pentru crearea unui plan strategic.
PASUL 1 – pregatirea
Punctul de pornire este considerat cel mai important în procesul de planificare
strategica. Organizatia trebuie sa fie pregatita pentru acest proces iar, mai important,
liderii trebuie sa fie cu adevarat angajati în acest efort si sa fie capabili sa acorde atentia
necesara imaginii de ansamblu.
O organizatie trebuie sa duca la îndeplinire patru sarcini pentru a pregati calea
schimbarii:
- identificarea problemelor specifice sau a optiunilor pe care va trebui sa le
rezolve planificarea strategica;
- stabilirea rolurilor în cadrul procesului;
- dezvoltarea unui profil al organizatiei;
- identificarea informatiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.
PASUL 2 – dezvoltarea unei misiuni

Redactarea unei misiuni are acelasi rol cu un paragraf introductiv: informeaza
cititorul despre directia în care se va îndrepta autorul si, de asemenea, demonstreaza
faptul ca autorul stie încotro se îndreapta. Asemenea, o misiune trebuie sa comunice
cititorului esenta unei organizatii. Capacitatea organizatiei de a-si gândi misiunea reflecta
telurile sale si preocuparea pentru atingerea obiectivelor. În general, formularea unei
misiuni descrie organizatia din urmatoarele puncte de vedere:
- scop – de ce a luat fiinta organizatia si ce doreste sa realizeze;
- afacere – principala metoda sau activitate prin care organizatia încearca sa
îsi atinga scopul;
- valori – principiile sau credintele care ghideaza membrii organizatiei în
vederea îndeplinirii scopului.
32
PASUL 3 – analiza situatiei

Dupa parcurgerea primilor doi pasi, organizatia trebuie sa îsi analizeze cât mai
realist situatia curenta. Analiza situatiei presupune obtinerea de informatii actuale despre
punctele tari si slabe ale organizatiei, precum si despre performanta pe piata. Aceasta
include o varietate de aspecte primare, precum surse de finantare, noi oportunitati de
programe, schimbari ale reglementarilor sau schimbari ale nevoilor populatiei, etc.
Activitatea de analiza presupune alegerea celor mai importante probleme ce trebuie
rezolvate.
Comitetul de planificare ar trebui sa cada de acord asupra a minim 5 – maxim 10
probleme importante, pe baza carora sa redacteze planul strategic. Din al treilea pas al
modelului de planificare strategica apar doua rezultate:
- o baza de date cu informatii de calitate, care poate fi utilizata pentru luarea
deciziilor;
- o lista a problemelor importante care necesita un raspuns din partea
organizatiei.
PASUL 4 – dezvoltarea strategiilor, telurilor si obiectivelor

Odata ce organizatia si-a stabilit misiunea si problemele importante, este timpul sa
decida ce trebuie sa faca: pe de o parte, liniile generale de actiune (strategiile); pe de alta
parte, rezultatele generale si specifice ce trebuie obtinute (teluri si obiective). Strategiile,
telurile si obiectivele pot fi generate prin inspiratie individuala, discutii în grup, tehnici
formale de luare a deciziilor, etc. În esenta, conducerea ajunge la consens în privinta
modului în care ar trebui sa abordeze problemele importante.
Aceasta etapa poate consuma mult timp si poate presupune multa flexibilitate,
discutiile necesitând de multe ori informatii suplimentare sau reevaluarea concluziilor la
care s-a ajuns în cadrul pasului 3. Este posibil sa apara noi aspecte care sa conduca la
modificarea misiunii organizatiei. Este important ca factorii de decizie sa nu fie reticienti
în a relua un pas pentru a beneficia de informatiile disponibile, astfel încât sa creeze cel
mai bun plan posibil. Rezultatul pasului 4 este creionarea directiilor strategice ale
organizatiei (strategiile generale, obiectivele pe termen lung si obiectivele specifice ca
raspuns la problemele importante).
33
PASUL 5 – redactarea unui plan strategic scris

În aceasta faza, misiunea este stabilita, problemele importante identificate, iar
telurile si obiectivele sunt agreate. Acest pas presupune scrierea tuturor ideilor. De cele
mai multe ori, un membru al Comitetului de planificare (directorul executiv sau chiar un
consultant) redacteaza un document final, pe care îl transmite tuturor factorilor de decizie
pentru a fi revizuit (de obicei, managerilor superiori). În acest moment, managerii
superiori trebuie consultati cu privire la posibilitatea transformarii acestui document în
planuri operationale (planuri de actiune pentru atingerea obiectivelor propuse de planul
strategic) si pentru a se asigura ca planul raspunde întrebarilor-cheie referitor la detalierea
suficienta a prioritatilor si directiilor astfel încât sa poata servi drept ghid. Timp de cel
putin câteva luni, nu ar trebui sa apara modificari ale planului, însa sunt necesare
raspunsuri la toate întrebarile importante ce apar pe parcurs. În mod cert, aplanarea
conflictelor în aceasta faza în vederea implementarii mai rapide ar fi o greseala. Un
conflict puternic va diminua cu siguranta potentialul directiilor strategice stabilite de
catre Comitetul de planificare.
4.3. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezinta raspunsul functiei de personal pentru
asigurarea ca necesarul de forta de munca este prevazut, iar obiectivele vor putea fi
îndeplinite. Aceasta trebuie sa se încadreze în strategiile si planurile generale de afaceri,
demonstrând modalitatea în care cererea de personal si calificari poate fi satisfacuta prin
intermediul pietei muncii.
Tehnicile de planificare a fortei de munca pot fi utilizate în vederea întelegerii si
rezolvarii problemelor legate de forta de munca. Aceasta presupune o analiza diagnostic a
planificarii fortei de munca. Elemente-cheie precum fluctuatia de personal, rata de
retentie, stabilitatea si absenteismul pot fi calculate fie lunar, fie trimestrial si exprimate
grafic pentru a releva tendinte si cai de urmat. Acestea pot fi utilizate în vederea
identificarii zonelor cu probleme si întelegerii motivelor pentru care problemele apar.
34
Influente externe Influente Influente Influente ale

(ex: legislatie) organizationale institutionale (ex: iesirilor (ex:
(ex: recrutare, nivelul de tehnologie targetul de vânzari,
4 dezvoltarea carierei) utilizata, functiile RU) productie, etc.)
Oferta Cerere
3
Lipsa resurselor umane

2
Faza de adaptare
Planuri viitoare
Instruire si dezvoltare
Recrutare si selectie
Redistribuire
1 Utilizarea resurselor
Feedback umane
1. utilizarea RU
2. procesul de planificare a RU
3. previzionarea necesarului de RU
4. analiza mediului
Figura 4.1 – Structura procesului tipic de planificare a fortei de munca9
Indiferent daca se utilizeaza o abordare de tip analiza diagnostic sau o abordare

rationala, planificarea fortei de munca este strâns legata de o strategie predeterminata.
Planificarea resurselor umane îsi propune sa faca legaturile dintre strategii, structura si
personal mai explicite. Numeroase studii arata ca este benefica adoptarea unei strategii de
management al resurselor umane la nivel înalt, ceea ce implica instruire, implicare,
recompense si calitate, toate la cel mai înalt nivel. Alte practici de resurse umane trebuie
9
Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Management, Thomson, Londra, 2007, p. 108
35
introduse în grup, astfel încât sa se potenteze si sa se sustina reciproc. Prin contrast,

strategia de resurse umane la cel mai scazut nivel este caracterizata prin salarii mici, lipsa
sigurantei locului de munca si lipsa intensitatii muncii. Multe organizatii raspund
dificultatilor prin reducerea costurilor si a numarului de angajati. În contextul presiunii
sustinerii sau cresterii profitului, este foarte probabil ca angajatii vor fi tratati ca un
„numar” în lupta pentru reducerea costurilor.
Bratton si Gold (2004) sustin ca pierderea angajatilor poate avea consecinte
negative:
reprezinta o pierdere a abilitatilor, cunostintelor si întelepciunii pe care angajatii
le-au acumulat în anii de experienta de munca;
rezultatul reducerilor de personal poate fi scaderea productivitatii;
angajatii care ramân în firma dupa disponibilizari pot exprimenta „sindromul
supravietuitorului” – sentiment de vinovatie, motivatie si implicare scazute, lipsa
de încredere si nesiguranta deoarece acestia raspund prin simpatie celor care au
fost disponibilizati;
disponibilizarile sunt stresante pentru cei afectati, probabil prin procesul în sine si
prin experienta de a fi somer.
5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane
5.1. Scopul recrutarii si selectiei

Sistemul de recrutare reprezinta mai mult decât un procedeu mecanic, care are
drept scop identificarea unui numar cât mai mare de persoane, dintre care sa se poata
alcatui un nucleu de candidati de calitate pentru a-l alege pe cel mai bun. Viziunea
mecanica reprezinta viziunea manageriala traditionala, conform careia candidatii
potentiali sunt persoane lipsite de judecata, care pot fi cu usurinta manipulate. Pe de alta
parte, potentialii candidati încearca sa îsi negocieze pozitia si sa îsi manipuleze
interlocutorul prin accentuarea propriilor calitati. Sistemele de recrutare organizate
mecanic pot fi, prin urmare, incorect utilizate si pot genera erori.
Recrutarea este procesul de cautare si de atragere a unui grup de persoane, dintre
care pot fi selectati candidatii pentru locurile de munca vacante. De exemplu, s-a estimat
36
ca, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de catre anajatorii din Marea
Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor si dificil, mai
ales în conditiile în care este repetat în vederea atragerii si selectarii candidatilor potriviti.
Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidati cu aptitudini rare sau atunci când pe
piata muncii abunda cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizatiile trebuie sa
abordeze recrutarea cu deosebita grija si consideratie, astfel încât sa poata identifica
persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare.
Selectia este considerata procesul de alegere a individului din grupul aplicantilor
disponibili, individ care are potentialul de a duce sarcina la bun sfârsit.
Daca procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuatiei personalului va fi
mare, conducând la pierdere de timp, energie si la costuri administrative ridicate. Mai
mult, persoanele selectate pot sa ramâna în cadrul organizatiei si sa aiba niste
performante cel mult mediocre, blocând calea persoanelor din subordine care merita sa
fie promovate. Atunci când recruteaza un candidat, angajatorii trebuie sa îsi concentreze
atentia asupra angajamentului (gradului de implicare) si flexibilitatii potentialului angajat
si sa încerce sa adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidatilor
potriviti.
Flexibilitatea
Capacitatea de a raspunde si de a gestiona rapid schimbarile este esentiala în
mediul actual incert si chiar haotic. O modalitate de a raspunde problemelor de gestiune a
recrutarii este utilizarea de catre organizatii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite
de angajati. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigura ca persoanele
potrivite sunt recrutare si selectate, în acord cu nevoile organizatiei.
Modelul firmei flexibile presupune ca cererile variate de pe piata muncii pot fi

separate, astfel încât sa fie satisfacute de diferite segmente ale fortei de munca. Aceasta
ajuta sistemele de recrutare sa poata fi aplicate unor segmente diferite ale fortei de munca
sau ale operatiunilor. Un element-cheie al acestui model este protejarea “angajatilor-
cheie” de catre un “tampon” format din “angajati periferici”, care reduc presiunea pietei
externe.
37
Este important ca managementul resurselor umane sa urmareasca crearea unui

sistem flexibil, în cadrul caruia angajatii sunt capabili sa se adapteze si sa se pregateasca
pentru schimbari viitoare. Angajatii flexibili au capacitatea de a dezvolta în mod continuu
noi abilitati, ceea ce le permite largirea paletei aptitudinale, aprofundarea cunostintelor si
cresterea performantei în activitatea curenta.
Angajamentul
În ultimii ani, o mare atentie se acorda conceptului de angajament, în special
angajamentului organizational. C. Mottaz10 vede angajamentul organizational ca o
atitudine afectiva, rezultata dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leaga sau ataseaza
individul locului sau de munca. Prin concluziile sale se remarca faptul ca angajatii care
poseda standarde de lucru înalte necesita niveluri de recompense care, în schimb, se
potrivesc standardelor înalte. Angajati diferiti trebuie sa fie tratati diferit pentru
dezvoltarea angajamentului fata de organizatie. Prin urmare, managementului resurselor
umane i se cere sa examineze recompensele existente pe piata, precum munca interesanta
si plina de sens, un mediu de sustinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare si
dezvoltare.
5.2. Abordarile strategiei de recrutare

Pe lânga abordarile obisnuite ale recrutarii, în anul 2004 A. Price a oferit o noua
abordare a recrutarii: flexibilitatea de a se adapta standardelor moderne. Compatibilitatea
presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Individul este variabila în acest
studiu. Postul este fix. Persoanele sunt cautate functie de abilitati si experienta de a
realiza anumite sarcini cu instruire minima. Aceasta a fost descrisa drept cea mai buna
practica deoarece este considerata obiectiva. Price considera ca procesul are o secventa
logica, adresând trei întrebari:
1. Ce sarcini si responsabilitati presupune postul?
2. Ce cunostinte, îndemânari si abilitati vor fi necesare?
3. Cum pot fi aceste criterii identificate în potentialii aplicanti?
10
C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82
38
Aceasta abordare presupune ca persoana potrivita sau, cel putin, cea mai potrivita
persoana poate fi identificata. De asemenea, presupune abordarea organizatiei într-un
mod conservator, în care intentia este gasirea persoanelor potrivite pentru posturi
inflexibile.
Strategia maleabilitatii încearca sa gaseasca persoanele care se integreaza bine în
organizatii. Sunt cautati candidati de buna calitate, cu atitudini potrivite si calitati
personale, care sa se potriveasca culturii si structurii organizationale prestabilite. În
general, acestia sunt tineri sau detin putina experienta de munca. Se presupune ca, o data
identificati, acestia pot fi instruiti sa realizeze sarcini precise. Aceasta abordare se
focalizeaza pe recrutarea de generalisti si este tipica organizatiilor japoneze.
Atât strategia de compatibilitate, cât si cea de maleabilitate sunt strategii care
privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregatirea
angajatilor pentru schimbarile viitoare. În loc sa caute candidati care sa ocupe posturile
prestabilite sau recruti maleabili cu personalitati slabe, organizatia cauta indivizi versatili
si adaptabili. Intentia este recrutarea de angajati care sa poata face fata sarcinilor curente
si care demonstreaza, totodata, deschidere si potential de instruire, astfel încât sa fie
pregatiti pentru a face fata schimbarilor de sarcini.
Un bun exemplu al combinarii acestor abordari este strategia de recrutare a
companiei McDonald’s. Compatibilitatea, maleabilitatea si flexibilitatea candidatilor sunt
extrem de importante. McDonald’s trebuie sa gaseasca persoana potrivita pentru post.
Totodata, persoana trebuie sa se integreze în cultura organizationala a companiei
McDonald’s. McDonald’s apreciaza angajatii care au o atitudine positiva în raport cu
clientii, cu propria persoana si cu alti angajati, precum si pe cei care lucreaza intens în
vederea oferirii unor servicii la cele mai înalte standarde de calitate. Aceasta persoana
trebuie sa fie flexibila, adaptabila si sa poata face fata schimbarilor, având în vedere ca
McDonald’s este o companie globala, într-o industrie foarte competitiva, în care
schimbarile sunt inevitabile.
Recrutarea interna
Procedeul recrutarii interne presupune relocarea unor angajati pe alte posturi, cu
conditia ca acestia sa fie interesati de schimbare. Avantajele acestei metode sunt
39
cunoasterea de catre manageri a punctelor tari si slabe ale angajatilor si cunoasterea

organizatiei de catre candidati. Aceasta metoda poate spori motivarea si satisfactia
angajatilor, ducând la reducerea fluctuatiei de personal. De asemenea, poate fi o cauza a
cresterii rentabilitatii investitiei.
Dezavantajele sunt legate de necesitatea asigurarii transparentei si corectitudinii.
În caz contrar, se poate constata ca persoanele promovate sunt incapabile sa
îndeplineasca cu succes sarcina. S-a observat ca favoritismul si discriminarile subtile pot
genera nemultumire, scaderea motivatiei în rândul angajatilor si chiar la endogamie, ceea
ce împiedica organizatia sa beneficieze de “sânge nou” si idei novatoare.
Recrutarea externa
Acest procedeu presupune atragerea de candidati din exteriorul organizatiei.
Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varietati de candidati, potentialul
identificarii a noi opinii si perspective pentru companie, putând fi mai ieftina si mai
facila. Totusi, dezavantajele se refera la faptul ca atragerea, contractarea si evaluarea
potentialilor candidati sunt mai dificile. Cu siguranta, perioada de adaptare si de orientare
va fi mai lunga. Probleme morale pot aparea în rândul vechilor angajati. Pe de alta parte,
o atentie deosebita trebuie acordata transparentei în ceea ce priveste alegerea acestei
metode de recrutare.
5.3. Metode interne si externe combinate

Pe masura cresterii complexitatii organizatiilor si a nevoilor de creare si
mentinere a unui avantaj competitiv, organizatiile sunt fortate sa ia în considerare cea mai
buna optiune în efortul de atragere si recrutare a celui mai potrivit individ pentru postul în
cauza. S-a observat ca, în organizatiile high-tech, pozitia vacanta este oferita atât
candidatilor interni, cât si celor externi. Aceasta ofera un sistem deschis de abordare
competitiva, care are drept scop asigurarea compatibilitatii candidatilor cu nevoile
curente si viitoare ale organizatiei. Totusi, organizatia trebuie sa se asigure ca nu exista
posibilitatea favorizarii candidatilor interni. Acesta este un aspect de multe ori dificil de
evitat, în conditiile în care candidatii interni tind sa fie la curent cu operatiunile si cultura
organizatiei.
40
Metode de recrutare
În vederea asigurarii eficientei procesului de recrutare, compania trebuie sa îsi
anunte intentia de a ocupa postul în cauza. Publicitatea, înclusiv utilizarea de brosuri
elegante si informatiile referitoare la politica de recrutare, releva valorile companiei,
elementele de diferentiere si imaginea care se doreste sa se comunice publicului larg. De
cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidati.
Principalele modalitati de recrutare a personalului sunt:
- depunerea neprogramata a CV-urilor;
- referinte ale angajatilor;
- publicitate;
- site-uri Internet;
- asociatii profesionale;
- asociatii educationale;
- agentii profesionale;
- recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii);
- viu grai.
Imaginile prezentate în anunturile de recrutare si în brosuri vor fi doar o parte
dintre elementele ce vor atrage candidatii. Desi exista opinii pro si contra referitoare la
eficienta acesteia, de cele mai multe ori informatiile informale despre posturi, transmise
prin viu grai, pot fi mai clare si mai eficiente. Mai mult, publicitatea formala poate fi
costisitoare, iar organizatia va trebui sa ia în calcul alti factori atunci când îsi pregateste
planurile de recrutare si îsi alege mijlocul media. O organizatie poate sa faca o estimare a
raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea reala a unei anumite campanii
publicitare. Pentru majoritatea organizatiilor (mai ales de dimensiuni mici si mijlocii),
este necesar sa se ia în considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare si selectie,
piata muncii (de exemplu, abilitati, profesiuni) si mobilitatea factorului munca (din punct
de vedere geografic, ocupational).
Recrutarea prin Internet (e-recrutare)

În ultimii ani, se manifesta o tendinta de utilizare a Internetului în sprijinul
recrutarii. În anul 2000, în jur de 50% dintre angajatorii din Marea Britanie utilizau
41
Internetul pentru publicarea posturilor vacante, în special posturi de management,

profesionale sau posturi cu studii superioare. Prin intermediul anunturilor în presa, o
organizatie poate sa invite potentialii candidati sa îi viziteze site-ul, care poate contine
informatii suplimentare despre post, dar si informatii despre companie, produse, personal,
evenimente si stiri. Numeroase publicatii si companii de recrutare plaseaza anunturile de
recrutare si pe site-ul Internet.
Recrutarea prin Internet are multe de oferit. Mari economii pot fi facute prin
eliminarea imprimarii de materiale costisitoare. Un alt avantaj este viteza, potentialii
candidati putând raspunde în interval de secunde dupa citirea mesajului, trimitând CV-ul
catre angajator. Totusi, exista un dezavantaj si anume acela ca angajatorii sunt
bombardati cu sute de aplicatii. Aceasta este cauzata de numarul mare de persoane care
citesc anuntul si de efortul foarte redus de transmitere a unui CV pregatit în prealabil.
5.4. Alegerea unei metode de selectie

În zilele noastre, exista numeroase metode de selectie la dispozitia organizatiilor.
Foarte rar se întâmpla sa fie utilizata o singura metoda de selectie datorita faptului ca
fiecare metoda aduce o baterie de puncte tari si slabe. Din acest motiv, probabil ca cea
mai buna strategie este utilizarea unei combinatii între metodele de selectie. Alegerea
metodei de selectie depinde de un numar de factori, dupa cum urmeaza:
a. selectarea criteriilor pentru postul vacant;
b. acceptabilitatea si oportunitatea folosirii metodei;
c. abilitatile personalului implicat în procesul de selectie;
d. usurinta folosirii elementelor administrative;
e. factori legati de timp;
f. precizie;
g. costuri.
Organizatiile trebuie sa îsi prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor
de mai sus, în functie de natura organizatiei, a postului si a sarcinilor implicate. De
exemplu, testele de selectie pot fi foarte costisitoare dar, o data instalate, sunt relativ
ieftin de administrat. Pe de alta parte, interviurile costa relativ putin si sunt relativ ieftin
42
de administrat. Pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pret/calitate,

care sa justifice implementarea unei asemenea metode.
Probabil ca cea mai utilizata metoda de selectie este fisa de aplicare. În 1997,
IRS spunea ca, într-un fel sau altul, 93% dintre organizatiile incluse într-un studiu
utilizau fisa de aplicare drept instrument. Acesta era considerata o sursa de informatii
preliminare pentru interviurile de angajare si pentru decizii. Mai recent, foile de aplicare
au fost extinse de unele organizatii dincolo de informatiile esentiale, detinând un rol mai
important în procesul de recrutare si selectie. O modalitate de extindere a rolului acesteia
este solicitarea unor informatii mai complexe din partea candidatului. La fel ca în cazul
interviului, fisa de aplicare poate detine controlul în ceea ce priveste informatiile
solicitate din partea candidatului, lasând putin spatiu pentru a expune ceea ce i se pare
important, însa nu a fost solicitat prin fisa de aplicare. În acest caz, organizatia poate
pierde informatii importante si dificil de identificat. În vederea evitarii acestor probleme,
este preferabil sa se includa o sectiune care sa permita candidatului sa înscrie orice alte
informatii pe care le considera relevante pentru fisa de aplicare.
În general, fisele de aplicare sunt utilizate drept un mod direct de a crea un
rezumat standard al istoricului angajatului. În vederea crearii unei fise de aplicare, este
important sa se ia în considerare urmatoarele puncte:
1. fisa de aplicare nu trebuie sa fie prea lunga. Aceasta ar putea alunga
candidatii. Totusi, spatiul oferit pe fisa trebuie sa ofere posibilitatea oferirii de
rapunsuri la întrebarile enuntate;
2. completarea fisei nu ar trebui sa dureze prea mult. Timpul necesar ar trebui sa
fie proportional cu nevoile informationale ale deciziei de angajare;
3. fisa ar trebui sa solicite doar informatii relevante si necesare pentru luarea
unei decizii de angajare;
4. pe cât posibil, o versiune electronica a fisei de aplicare ar trebui oferita
împreuna cu versiunea imprimata. De multe ori, aplicantii considera ca este
mai usor sa completeze o fisa în format electronic.
Alta metoda este screening-ul telefonic. Aceasta poate fi utilizata în locul fisei de
aplicare, în cazul în care viteza este un element deosebit de important sau daca distanta
geografica reprezinta o problema. De asemenea, ofera posibilitatea unei discutii imediate
43
cu candidatul. De asemenea, exista si dezavantaje, precum luarea unor decizii pripite,

cauzate de contactul direct cu candidatul. Totusi, acest neajuns poate fi eliminat daca, în
avans, se stabilesc niste standarde.
Interviul este utilizat pe scara larga în aproape toate organizatiile si poate avea
mai multe forme:
interviul structurat – un interviu care se desfasoara conform unui plan
preliminar. Aceasta poate conduce la lipsa flexibilitatii în obtinerea
informatiilor necesare ;
interviul nestructurat – un interviu care se desfasoara fara un plan
preliminar. Trebuie acordata atentie obtinerii de informatii relevante într-un
anumit interval de timp ;
interviul de tip panel – metoda de intervievare a unui candidat de catre doi
sau mai multi intervievatori. Este util un acord prealabil asupra domeniilor în
care fiecare membru îsi va adresa întrebarile;
interviul de grup – metoda de interviu în cadrul careia mai multi candidati
sunt intervievati împreuna. Este necesar sa se acorde suficiente oportunitati de
discutie pentru fiecare candidat.
Indiferent de tipul de metoda de selectie utilizata, exista patru cerinte esentiale

pentru selectie:
a. simt practic – trebuie sa se supuna constrângerilor de timp si cost;
b. sensitivitate – trebuie sa fie suficient de sensitiva pentru a distinge un candidat
de altul;
c. fiabilitate – probabilitatea de reproductibilitate a rezultatelor;
d. validare – se refera la cât de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile de
succes pentru post.
6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane
Literatura de specialitate subliniaza importanta dezvoltarii resurselor umane

(DRU) în context strategic, în calitate de componenta de baza a sistemului de
44
management al resurselor umane. Atât direct, cât si indirect, dezvoltarea resurselor

umane este legata de recompense. Dezvoltarea este asociata cu cresterea performantei,
creând baza formarii pietei interne si devenind, tot mai mult, forta motrica pentru învatare
în cadrul organizatiei.
În zilele noastre, dezvoltarea individului este considerata importanta nu numai
pentru individ, ci si pentru eficienta organizationala, chiar pentru economia nationala.
Garavan a identificat trei perspective teoretice referitoare la dezvoltarea resurselor
umane:
Perspectiva DRU bazata pe abilitati – o perspectiva economica teoretica, ce se
bazeaza pe capitalul uman în vederea atingerii obiectivelor organizatiei;
Perspectiva contractului psihologic – se axeaza pe relatia contractuala dintre
angajat si angajator;
Perspectiva învatarii colective sau a organizatiei care învata – percepe
organizatia ca o entitate ce genereaza, amelioreaza si transforma cunostintele, în
opozitie cu focalizarea traditionala pe învatarea individuala.
Mai relevanta pentru obiectul nostru de studiu poate fi perspectiva lui Luoma,
care a identificat trei abordari de baza ale DRU în organizatiile axate pe instruire si
dezvoltare, conform tabelului nr. 6.1.
Tabel nr. 6.1. - Principalele consideratii pentru cele trei abordari ale DRU
Abordarea bazata pe nevoi Abordarea bazata pe Abordarea bazata pe abilitati
oportunitati
DRU reactioneaza la diferenta Indiferent de natura afacerii, Foarte importanta în sustinerea
de performanta prin DRU pune la dispozitia avantajului competitiv este
identificarea nevoilor de organizatiei anumite forme de asigurarea comportamentului
instruire comportament precum munca uman potrivit.
în echipa, participare si
flexibilitate.
Cerintele de calificare DRU are un rol oportunist în Scopul DRU ar trebui sa fie
(inclusiv tehnologice, dezvoltarea pietei, fiind ceea ce se specifica în
financiare, etc.) sunt mai responsabil pentru strategie: abilitatile viitoare
importante decât monitorizarea permanenta a bazate pe obiective.
45
comportamentul uman în ceea noilor oportunitati.

ce priveste avantajul
competitiv.
DRU ar trebui sa ajute la Rolul principal al DRU este de DRU este cheia pentru
atingerea nivelului dorit de sustinere a competitivitatii în realizarea strategiei de afaceri.
competente pentru sustinerea general. De asemenea, este inima MRU
implementarii strategiei prin si a comportamentului uman.
reducerea ecartului dintre
performanta dorita si cea
actuala.
6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane

Din punct de vedere macroeconomic, DRU este legata de investitii si rezultate în
educatie, sanatate si populatie în ansamblul societatii. În sens microeconomic, se refera la
activitatile organizationale ce privesc îmbunatatirea calificarilor si abilitatilor angajatilor,
în cadrul carora persoanele sunt continuu motivate sa îsi exploateze potentialul si,
totodata, sa creasca capacitatile si competitivitatea organizatiei. Multi autori privesc DRU
drept „dimensiunea dezvoltatoare” a MRU. Kiggundu defineste DRU în legatura cu
acordurile institutionale si procesele comportamentale, ce au drept scop acumularea de
cunostinte generale, calificari, abilitati, atitudini si valori în vederea generarii unor
ameliorari semnificative ale conditiei umane.
Conform lui Rao, din punct de vedere organizational, DRU este descrisa ca un
proces prin care angajatii sunt ajutati în mod organizat sa îsi dobândeasca si sa îsi
dezvolte abilitati pentru ocuparea diverselor functii asociate cu rolurile lor prezente si
viitoare, sa îsi dezvolte capacitatile generale individuale si sa îsi descopere propriul
potential interior în vederea dezvoltarii personale si / sau organizationale, sa dezvolte o
cultura organizationala în care relatiile superior – subordonat, lucrul în echipa si
colaborarea dintre subunitati sa fie puternice si sa contribuie la dezvoltarea profesionala,
la motivarea si mândria angajatilor. Prin urmare, având în vedere anumite oportunitati si
un anumit tip de climat, indivizii pot fi ajutati sa îsi puna în valoare abilitatile latente si,
prin urmare, sa contribuie la atingerea obiectivelor organizationale.
În conceptia lui Nadler, DRU poate fi exemplificata prin tabelul nr. 6.2.
46
Tabelul nr. 6.2 – Conceptia lui Nadler referitoare la DRU

Functie Focalizare Obiectiv
Educatie Învatare în vederea pregatirii Pregatirea unui individ pentru un anumit
individului pentru posturi diferite. post în viitorul relativ apropiat.
Instruire Învatare în legatura cu postul actual. Cresterea performantei individuale în
cadrul postului actual.
Învatare Utilizarea practicii si experientei Asigurarea si realizarea unei permanente
câstigate din educatie si instruire schimbari de comportament. Aceasta poate
pentru dezvoltarea individuala, a fi atinsa doar daca se acorda atentie
echipei sau a organizatiei. „transferului de instruire” catre actuala
situatie de la locul de munca.
Dezvoltare Învatare legata de cresterea Crestere generala care nu este legata de
individuala, legata de cerintele nici un loc de munca.
postului actual si viitor.
6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor

umane
Dezvoltarea strategica a resurselor umane (DSRU) este vazuta de multi autori
drept o viziune larga si o perspectiva pe termen lung referitoare la formularea politicilor
si practicilor potrivite pentru sustinerea realizarii operatiunilor de afaceri ale unei
organizatii. Asemanator altor strategii de resurse umane, strategiile de dezvoltare a
resurselor umane rezulta din strategia organizationala. În acest fel, se asigura atingerea
obiectivelor organizationale. În mod special, se pune accentul pe oportunitati de educatie,
instruire, învatare si dezvoltare, ce au drept scop construirea si îmbunatatirea
performantei individuale, de grup si organizationale.
Pentru a-si atinge obiectivele si a fi competitiva, o organizatie trebuie sa aiba
calitatea potrivita a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizationala si a
angajatilor, ceea ce reprezinta o consecinta a învatarii în cadrul organizatiei. Prin urmare,
în definirea DSRU, Garavan evidentiaza elementele constitutive precum: „managementul
strategic al instruirii, dezvoltarii si interventiei în educatie, în vederea atingerii
obiectivelor organizationale, concomitent cu asigurarea unei utilizari complete a
47
cunostintelor si calificarilor individuale”11. Conform lui Garavan, DSRU implica

acumularea de experiente prin instruire, educatie si dezvoltare. Aceste activitati
potenteaza calificarile, cunostintele, atitudinea generala si capacitatea de munca ce sunt
asteptate din partea angajatilor în viitorul apropiat sau îndepartat si vor conduce la
învatare.
Totodata, Nadler considera ca elementul dezvoltare include mai multe tipuri de
experiente de învatare, precum educatie, instruire si învatare. Aceste elemente
contribuie la dezvoltarea individuala si eficienta organizationala. Prin urmare, DRU este
considerat ca generator a trei categorii distincte de experiente de învatare, care vor duce
la dezvoltarea angajatilor, facând din dezvoltare al patrulea element al conceptualizarii.
Asa cum am vazut, exista numeroase abordari a DRU, între care exista
similaritati. De exemplu, într-un fel sau altul, aproape toate abordarile considera învatarea
ca fiind forta motrica pentru transformarea resurselor umane. Mai mult, instruirea,
dezvoltarea si educatia apar în aproape toate abordarile DRU. Totusi, ceea ce pare sa
lipseasca din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordari holistice si strategice a
DRU. Fara a fi surprinzator, în special în economiile în tranzitie, activitatile de DRU sunt
deseori desfasurate fara a fi legate de obiectivele strategice ale organizatiei. Pentru
remedierea acestei situatii, a fost propus un model în cinci etape:
1. formularea politicii;
2. sporirea constientizarii;
3. interventia;
4. transferul si rezultatul;
5. utilizarea.
În cadrul primei etape, personalul însarcinat cu scrierea si implementarea
politicilor de DRU porneste de la o supozitie legata de existenta unei constientizari
adecvate a aspectelor strategice ale organizatiei. De exemplu, se presupune ca scopurile si
obiectivele organizatiei sunt comunicate în mod clar participantilor, angajatii sunt
constienti de natura strategica a MRU, iar politicile de DRU au fost formulate pentru
atingerea setului de obiective.
11
Apud Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Manegement, Thomson, London, 2007, p. 167
48
Pâna în acest moment, se presupune ca, urmare a formularii politicilor si

procedurilor de dezvoltare a RU, este absolut necesar ca atât persoanele care se ocupa de
implementare (instructorii), cât si participantii ar trebui sa constientizeze natura strategica
a educatiei, instruirii si altor programe de dezvoltare. Prin urmare, sporirea constientizarii
(etapa a doua) permite participantilor familiarizarea cu programul de instruire în
contextul atingerii obiectivelor generale ale organizatiei.
Totodata, este evident ca învatarea este un aspect esential al dezvoltarii strategice
a resurselor. Procesul de învatare ofera contextul si generarea activitatilor de DRU.
Totusi, este important sa facem distinctia între învatare în general si învatare în sens
strategic. Cea din urma are drept scop dezvoltarea individului si a echipelor în vederea
atingerii obiectivelor organizationale. Aceasta diferentiere are o deosebita importanta si
va duce la economii de resurse si efort din partea organizatiei.
Interventia (etapa a treia) este o abordare constienta si deliberata sau un set de
activitati menite sa genereze schimbari în comportament, atitudine, sistem de valori sau
obiceiuri, precum si în modul în care lucrurile sunt în general facute într-o organizatie
(cultura). Aceasta este alcatuita din trei seturi de activitati (instruire, educatie si
dezvoltare), care au un fond comun, numit învatare.
O greseala comuna a factorilor de decizie si a practicienilor din domeniul DRU
este presupunerea ca, odata programele de învatare implementate, învatarea acumulata va
fi automat transferata în cadrul postului. Altfel spus, exista o parere comuna, dar gresita,
conform careia transferul de la învatare la comportament, atitudini si actiuni este firesc.
Transferul (etapa a patra) se aplica nu numai instruirii, ci si educatiei si dezvoltarii.
Unul dintre cele mai importante roluri ale MRU este asigurarea unei utilizari
corecte a resurselor (etapa a cincea), fara de care importanta instruirii, educatiei si
dezvoltarii ar fi supraestimate în mod grosier.
6.3. Învatarea în scopul instruirii, educatiei si dezvoltarii

În general, învatarea presupune sporirea cunostintelor, atingerea unui grad mai
ridicat de competente sau abilitati, precum si schimbari ale valorilor si atitudinilor.
Ultimele schimbari se refera la schimbari în sistemul de referinta al persoanei, sistemul
de valori în care individul întelege, interpreteaza si negociaza realitatea sociala.
49
Natura si procesul învatarii

Specialistii din domeniul educatiei sunt de acord asupra faptului ca pot fi
identificate niste aspecte-cheie pentru a descrie natura învatarii. Învatarea este destul de
complexa si variata, tratând aspecte precum cunostintele, abilitatile, perspicacitatea,
credintele, valorile, atitudinile si obiceiurile. În timp ce învatarea este, la baza, un efort
individual, acesta poate fi atins în mod colectiv ori prin cooperarea în grupuri sau
organizatii. Învatarea poate fi influentata de experiente, esecuri si succese, prin urmare ar
trebui sa fie transformationala si sa aduca o schimbare pozitiva.
Procesul învatarii
Au fost identificati mai multi factori care influenteaza procesul de învatare. Cei
mai importanti factori psihologici au fost sugerati de Reay si evidentiati de Armstrong.
Conform lui Reay, acestia explica partial existenta învatarii diferentiale iar, când sunt
recunoscuti si influentati de specialistii în DRU, acesti factori sporesc efectul învatarii. În
acest sens, exista sase aspecte-cheie:
a. motivare si scop – permite persoanelor sa învete cel mai mult atunci când sunt
motivate sincer si / sau resimt puternic scopul învatarii;
b. interes si alegere personala – învatarea este cel mai bine realizata atunci când este
relevanta pentru interesul si alegerea cursantului;
c. învatarea prin exercitiu – punerea în practica a conceptelor învatate tinde sa
faciliteze si sa amplifice învatarea. Explicarea conceptelor se poate dovedi de
multe ori insuficienta pentru întelegerea si transferul în practica;
d. comiterea greselilor într-un mediu sigur – conceptul de învatare prin exercitiu
presupune, inevitabil, un grad de risc si posibilitatea de esec. Comiterea de greseli
este parte a procesului de învatare doar atunci când esecurile sunt analizate si
genereaza învataturi în mod sistematic;
e. autonomia individuala pentru învatare – învatarea ar fi mai eficienta daca
cursantii ar controla procesul, ceea ce le-ar permite sa îsi gestioneze propria
învatare, în ritmul propriu si la momentul preferat;
50
f. primirea de feedback constructiv – acest aspect este esential pentru încheierea

procesului de învatare. Feedback-ul constructiv si transmis la timp încurajeaza pe
cursant si poate corecta greselile.
Cel care învata – controlat sau în control?

O analiza cronologica a teoriilor si scrierilor din domeniul învatarii indica
prezenta unei preocupari implicite pentru gradul de control pe care ar trebui sa îl exercite
cursantul asupra proceselor de învatare, a situatiilor, a ceea ce ar trebui sa fie învatat si
daca materialul învatat trebuie sa fie transferabil sau nu. Dezvoltarea în timp a teoriilor
legate de acest aspect poate fi reprezentata grafic astfel:
Preocupare
pentru Procesarea Potentialul Experienta si
comportament informatiilor uman autonomie
Cursantul este Cursantul

controlat controleaza
(natura pasiva) (natura activa)
Figura 6.1. – Dezvoltarea teoriilor referitoare la cursantul individual si exercitarea

controlului în procesul de învatare
I. Preocuparea pentru comportament

O abordare extrema o reprezinta conditionarea sau „conditionarea instrumentala”.
Studierea comportamentului ca un reflex involuntar sau ca un stimul pentru anumite
raspunsuri ridica niste întrebari referitoare la efectele care pot aparea asupra oamenilor.
Mai exact, prin utilizarea „conditionarii”, „sustinerii”, recompenselor si pedepselor,
putem sa determinam oamenii sa se comporte într-un anume fel. Experienta
demonstreaza faptul ca exista numeroase probleme în cadrul acestei abordari.
II. Procesarea informatiilor

Dezvoltarea tehnologiilor dupa cel de-al doilea razboi mondial si, implicit,
începerea utilizarii feedback-ului au influentat si domeniul resurselor umane. Principalul
51
rol al instructorului era considerat cel de creare a unei situatii în care performanta
cursantului sa poata fi monitorizata si comentata (feedback), astfel încât cursantul sa îsi
poata corecta raspunsul pâna când stapâneste respectiva abilitate.
Adoptarea principiilor de procesare a informatiei în cadrul procesului de instruire
a permis instructorilor controlarea situatiilor din procesul de învatare. Se presupunea ca,
în calitate de cursanti si prin urmarirea instructiunilor, analiza feedback-ului si prin
exercitiu, acestia vor putea sa învete sa ofere raspunsul corect.
III. Potentialul uman

În zilele noastre, asteptarile în legatura cu instructorii în ceea ce priveste
abilitatile, cunostintele si competentele în relatia cu oamenii, în calitate de entitati
complexe, au crescut. Instructorii trebuie sa posede nu numai cunostinte relevante si
experiente necesare în cadrul aspectelor legate de îndeplinirea sarcinilor, ci sa fie si
capabili sa înteleaga exact ce pot facilita si pot dezvolta în cadrul proceselor de învatare.
IV. Experienta si autonomie

În contrast cu modelele obisnuite de învatare, care stipuleaza nevoia unei învatari
structurate, cu instructorul care detine controlul absolut si cursantul care joaca un rol mai
degraba pasiv, modelul bazat pe „învatare prin exercitiu” si „experienta” ia în considerare
rolul cursantului individual în calitate de creator si administrator al programului sau de
învatare.
Nu atât exercitiul este interesant, cât postura din care cursantul, sarcina, situatia si
rolul instructorului sunt privite. Filosofia realista a acestei abordari legate de învatare si
instruire au facut-o noua, interesanta si de succes. Pentru început, se considera ca
situatiile trebuie astfel structurate încât cursantii cu diferite stiluri de învatare sa poata
beneficia de pe urma lor, concomitent cu integrarea într-un tot unitar.
Ceea ce face aceasta abordare interesanta este ideea ca, în baza tuturor
experientelor lor de viata, a cerintelor cu care se confrunta si a modalitatilor în care
interactioneaza pozitiv cu semenii si cu mediul, oamenii vor dezvolta un set de preferinte
pentru anumite tipuri de învatare. Stilurile de învatare identificate de Honey si Mumford
sunt:
52
Activistii – se implica total si fara nici o retinere în noi experiente;

Reflectorii – stau la o anumita distanta pentru a analiza ce a fost
experimentat si a observa din multe perspective diferite;
Teoreticienii – adapteaza si integreaza observarea in teorii valabile si
logice;
Pragmaticii – sunt interesati de încercarea unor noi idei, teorii si tehnici
pentru a vedea daca au aplicare practica.
De multe ori, abilitatile si preferintele cognitive care formeaza harta cognitiva a
cursantului individual sunt utilizate pentru a indica stilul preferat de învatare. Se
presupune ca, ajutându-i pe cursanti sa îsi identifice preferintele si sa le lege de stilurile
de învatare, acestia îsi vor putea controla propriul comportament.
7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control
Daca suntem preocupati de performanta angajatilor, ar trebui sa procedam la

masurarea performantelor acestora. În zilele noastre, majoritatea angajatilor sunt supusi
unei evaluari anuale a performantelor înregistrate în perioada de referinta. Evaluarea
performantei (EP) reprezinta procesul prin care performanta individuala trecuta si
prezenta sunt evaluate, de obicei de catre superiorul direct si în functie de anumite criterii
predeterminate (standarde minime acceptate, abilitatile necesare pentru o anumita pozitie,
etc.). Mai exact, evaluarea performantei releva daca scopurile si obiectivele au fost
îndeplinite, iar telurile individuale si organizationale au fost atinse.
În general, angajatii percep evaluarile ca având un efect direct asupra vietii lor
profesionale. Evaluarea poate conduce la cresterea salariului, promovare sau asistenta în
anumite domenii în care angajatul necesita training. Prin urmare, evaluarea oricarui
angajat poate deveni un eveniment stresant.
Este recunoscut faptul ca nici un sistem de evaluare a performantelor nu este
perfect. Poate ca procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a
performantei sunt învechite. Pe de alta parte, desfasurarea activitatii într-un domeniu
extrem de dinamic poate face anumite proceduri sa para învechite. Unii specialisti sustin
faptul ca evaluarea performantei poate constitui baza pentru stabilirea si / sau extinderea
53
mecanismului organizational de control. Figura 7.1 ilustreaza cadrul pentru crearea

mecanismelor organizationale de control.12
Cunostinte referitoare la procesul de transformare

Abilitatea de a masura iesirile
R S
Legenda:
R Comportamentul Iesiri R – ridicata
iesirilor S - scazuta
S Comportament Intrari
Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizationale de control
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor?

Evaluarea performantelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului
de performanta a unei organizatii si a angajatilor sai. Evaluarea performantelor are doua
obiective de baza:
1. crearea unui sistem de referinta ce evalueaza cât mai corect nivelul performantei
în munca a unui angajat;
2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi pozitii în
organizatie.
Acest instrument este utilizat pe scara larga în sectoarele public si privat,
urmarind cresterea responsabilitatii organizatiei si a angajatilor. Managementul resurselor
umane recunoaste acum faptul ca, pentru a putea fi competitiv într-o lume cu o
concurenta acerba, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea
strategiilor competitive, pentru evaluarea abilitatilor angajatilor si pentru crearea unor
teluri si obiective comune în cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor
12
Analoui, Farhad, op. cit., p. 202
54
umane sustine ipoteza conform careia, în actualul mediu economic, companiile recunosc
faptul ca singura lor avere sunt angajatii. Companiile care vor supravietui sunt cele care
inoveaza si care se preocupa de viitorul resurselor umane.
Evaluarea are doua functii:
a. administrativa – creaza baza pentru deciziile legate de conditiile de lucru ale
angajatilor, inclusiv promovari, rezilieri ale contractelor de munca, premii;
b. de dezvoltare – are drept scop îmbunatatirea performantei si abilitatilor
angajatilor.
7.2. Sisteme de evaluare

Exista o varietate de sisteme de evaluare a performantelor care pot fi utilizate
pentru evaluarea angajatilor. Acestea includ o varietate de standarde si criterii, scheme de
evaluare, surse de informatii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi
incluse în sistemul de evaluare a performantelor angajatilor. Introducerea unui asemenea
sistem în cadrul unei organizatii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a
performantelor se poate dovedi un proces dificil si sensibil. Având în vedere faptul ca
sistemul de evaluare poate influenta pozitiv sau negativ performanta în munca a
angajatilor, acesta trebuie sa fie structurat pentru a raspunde realitatilor unice
administrative si operationale din cadrul organizatiei.
Sistemul de evaluare a performantelor ofera beneficii atât pentru angajat, cât si
pentru angajator:
Beneficii pentru angajat Beneficii pentru angajator
Îmbunatatirea performantei necesita evaluare Diferentele individuale potenteaza performanta
companiei.
Diferentele de performanta ale angajatilor ar Informatiile despre performanta pot fi necesare
trebui sa aiba efect asupra meritelor si a muncii în cazul conflictelor de munca.
în sine.
Evaluarea si recunoasterea nivelurilor de Evaluarea ofera baza pentru sistemul de
performanta pot motiva angajatii sa îsi bonusare sau de premiere.
îmbunatateasca performanta. Dimensiunile evaluarii si standardelor ajuta la
implementarea obiectivelor strategice si la
clarificarea asteptarilor legate de performanta.
55
Criteriile de evaluare pot include munca în

echipa.
Conform unui sondaj realizat în anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele
mai importante trei functii ale evaluarii sunt:
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea de obiective;
oferirea de feedback asupra performantei.
Rolul si scopul evaluarii performantei includ urmatoarele functii sau o parte a
acestora:
- încurajarea dialogului regulat si structurat între angajat si manager, facând
posibila oferirea de feedback angajatului, care este evaluat în functie de toate
aspectele functiei îndeplinite;
- posibilitatea evaluarii performantei trecute si actuale, în special în ceea ce priveste
identificarea aspectelor ce trebuie îmbunatatite si modul în care pot fi realizate;
- identificarea nevoilor de training si de dezvoltare personala sau profesionala;
- identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
- determinarea remunerarii bazate pe performanta.
Unii specialisti au discutat performanta angajatilor în contextul performantei
organizationale. De exemplu, Ericksen si Dyer au prezentat un model strategic de înalta
fiabilitate a unei organizatii performante (v. Fig. 7.213). Acestia apreciaza ca modelul lor
contribuie la gândirea strategica în domeniul resurselor umane în patru feluri:
1. autorii considera ca fiabilitatea organizationala este o masura ideala, la nivel
de sistem si bazata pe angajat, aceasta fiind realmente critica pentru un anumit
tip de organizatii;
2. autorii identifica un set de comportamente ale angajatilor bazate pe fiabilitate,
acestea putând genera fiabilitate organizationala. Aceste comportamente
completeaza eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face
lumina în „cutia neagra”, utilizând o abordare comportamentala;
13
Idem, p. 207
56
INPUT PROCES
Strategia de crestere a fiabilitatii Comportamente ale angajatilor

resurselor umane orientate spre fiabilitate
- inoculeaza obsesia pentru fiabilitate; - harnicie;
- promoveaza claritatea contextuala; - deschidere;
- favorizeaza reconfigurarea; - fluiditate;
- insulfa responsabilitate; - generozitate.
- faciliteaza dezvoltarea;
- încurajeaza securitatea.
Conditii de încercare
- complexitate
- interdependenta
- volatilitate externa
OUTPUT
Fiabilitatea organizationala
Produce în mod repetat output-
uri colective, care se
conformeaza sau depasesc
asteptarile în domeniul calitatii
Figura 7.2 – Un model strategic de înalta fiabilitate a performantei organizationale în

domeniul resurselor umane
3. autorii subliniaza natura contingenta a comportamentului angajatului,

sugerând ca un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai
important pentru firmele care opereaza în medii schimbatoare decât pentru
cele care opereaza în medii stabile;
4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane,
care ar trebui sa faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre
fiabilitate. Strategia de crestere a fiabilitatii resurselor umane se concentreaza
pe organizarea unei fiabilitatii înalte a performantei organizationale si, prin
urmare:
a. include aspecte de infrastructura organizationala, precum si principii si
activitati de resurse umane;
57
b. evidentiaza principiile;
c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructura si la activitatile
de resurse umane care includ fiecare principiu.
7.3. Eficienta sistemelor de evaluare

Eficienta sistemelor de evaluare se bazeaza pe o serie de factori diferiti. Utilizând
o cercetare pe scara larga în cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit ca cele mai
comune motive de esec al sistemelor de evaluare sunt:
criterii de performanta neclare sau instrumente de ordonare ineficiente;
relatie de lucru defectuoasa cu superiorul direct;
evaluatorul nu are suficiente informatii referitoare la performanta persoanei
evaluate.
Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului în timp real si lipsa
concentrarii pe îmbunatatirea / dezvoltarea managementului. Tangential, au fost
identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitatilor de evaluator si
disfunctionalitati de structura sau substanta ale procesului de evaluare.
Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o lista de 10 pasi prin
care poate fi îmbunatatit sistemul de management al performantei:
1. reflecta valorile de performanta ale organizatiei tale;
2. asigura implicarea si participarea activa a directorilor companiei;
3. gaseste sistemul relevant de evaluare;
4. creste responsabilitatea – managerii sa fie responsabili pentru feedback-ul
legat de performanta si diferentiere;
5. stabileste rolurile si responsabilitatile complementare pentru manageri si
pentru cei pe care îi conduc;
6. integreaza managementul performantei cu alte afaceri si cu procesele de
resurse umane;
7. minimizeaza povara administrativa a sistemului companiei;
8. ofera instruirea si comunicarea necesare;
9. masoara si urmareste rezultatele;
10. nu te culca pe lauri – îmbunatateste procesele tale.
58
7.4. Procesul de evaluare a performantei

Procesul de evaluare determina modul în care setul de obiective sunt îndeplinite,
în concordanta cu anumite standarde. Se începe cu stabilirea unor obiective clare, solide
si cu standarde de performanta masurabile. Aceastea rezulta din directia strategica a
organizatiei, mai exact din analiza si descrierea postului. Asteptarile unui manager în
privinta performantei angajatilor la locul de munca trebuie sa fie suficient de clare si
coerente pentru a fi comunicate, acceptate si puse în practica în concordanta cu
standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performanta vagi si neclare, astfel
încât angajatii sunt nevoiti sa ghiceasca ceea ce se asteapta de la ei. Mai rau, standardele
de performanta nu sunt stabilite în prezenta angajatilor, ceea ce provoaca îndepartarea lor.
Prin urmare, este vitala crearea unui canal de comunicare în dublu sens între manageri si
angajati în ceea ce priveste standardele de performanta si asteptarile.
Urmatorul pas este masurarea performantei. Pentru a determina ce reprezinta
performanta reala, este necesar sa acumulam informatii potrivite. Mai mult, ar trebui sa
stim ce trebuie masurat si cum va fi masurat. De obicei, managerii utilizeaza patru
metode de determinare a performantei reale: observarea personala, rapoarte statistice,
rapoarte orale si rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari si slabe.
Totusi, o combinatie de doua sau mai multe creste atât numarul surselor de intrare, cât si
probabilitatea de a primi informatii corecte.
În al treilea rând, CEEA CE trebuie masurat este probabil mult mai important
pentru procesul de evaluare decât CUM trebuie masurat. Selectarea criteriilor gresite
poate provoca consecinte neintentionate si nedorite. De asemenea, ceea ce masuram este
elementul la care persoanele din organizatie vor tinde sa exceleze. Prin urmare, aspectele
masurate trebuie sa reprezinte performanta asa cum a fost generata prin consens în
primele doua etape ale procesului.
Al patrulea pas în procesul de evaluare este compararea performantelor actuale cu
standardele stabilite. Scopul este determinarea si notarea deviatiilor dintre performanta
standard si performanta curenta.
Al cincilea pas este discutarea evaluarii cu angajatii. Oferirea unei evaluari
corecte a performantei angajatului este cu adevarat o sarcina dificila pentru manageri /
59
evaluatori. Evaluarea performantei presupune emiterea de judecati referitoare la

contributia si capacitatile unui angajat. Aceasta poate avea implicatii emotionale pentru
angajati, din simplul motiv ca primirea de feedback asupra performantei unei persoane va
avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului si, foarte important,
asupra comportamentului si performantei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator si
angajat sa discute vestile bune referitoare la performanta decât sa aduca vesti proaste
referitoare la faptul ca performanta angajatului nu se ridica la nivelul standardelor si al
asteptarilor.
Ultimul pas în cadrul procesului de evaluare îl reprezinta identificarea a ceea ce
trebuie facut pentru corectarea performantei curente a angajatului. O actiune corectiva
imediata poate sa actioneze, în mod special, asupra simptomelor, mai degraba decât sa
caute cauzele unei activitati sub standard. Actiunea corectiva imediata este de multe ori
considerata ca o „sursa de foc”; scopul ar trebui sa fie corectarea performantei pe termen
lung si într-un mod permanent. Actiunea imediata este rapida si implica mai putin efort si
investigare. Prin urmare, nu este surprinzator sa vezi ca majoritatea managerilor
utilizeaza lipsa de timp drept motiv pentru a genera „incendii”. Totusi, managerii eficienti
accepta importanta prevenirii si, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea
rapida a cauzei slabei performante.
7.5. Metode de evaluare a performantei

Exista trei mari abordari ale evaluarii:
A. standardele absolute;
B. standardele relative;
C. obiectivele.
A. Evaluarea functie de standarde absolute

Metodele de evaluare utilizate în categoria standardelor absolute compara
performanta angajatilor cu standardele existente. Performanta individuala este evaluata
independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:
60
evaluarea prin eseu – evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari si

slabe ale evaluatului, la performanta trecuta, potential si propuneri pentru
performanta viitoare;
evaluarea pe baza incidentului critic – atentia se îndreapta spre
comportamentele critice sau cheie, care fac diferenta între un lucru bine facut
si altul rau facut;
evaluarea pe baza de checklist – evaluatorul foloseste o lista de descrieri ale
comportamentului si bifeaza cele care se potrivesc angajatului;
evaluarea pe baza de scala de adjective – este una dintre cele mai vechi si mai
utilizate metode. Poate fi utilizata o scala pentru factori de genul cantitatea si
calitatea muncii, cunostinte de specialitate, cooperare, loialitate, prezenta,
onestitate, integritate, atitudini, initiativa. Evaluatorul da note sau calificative
care se potrivesc cel mai bine evaluatului. În general, sunt evaluate 5-10
aspecte;
evaluarea prin alegere fortata – evaluatorul trebuie sa aleaga între doua sau
mai multe afirmatii referitoare la comportamentul în munca al evaluatului.
Fiecare afirmatie poate fi favorabila sau nefavorabila;
scala de evaluare bazata pe comportament – aceasta abordare a fost atent
studiata de specialisti în ultimii ani. Aceasta combina principalele elemente
din metoda incidentului critic cu evaluarea pe baza de obiective. Evaluatorul
clasifica angajatii în functie de comportamentul în cadrul unei sarcini de lucru
si nu face o descriere generala a calitatilor.
B. Evaluarea functie de standarde relative

Prin aceasta metoda, performanta individuala este evaluata prin compararea cu
alti angajati. Cele mai cunoscute metode sunt:
ordonarea în grup – evaluatorilor li se cere sa plaseze angajatii într-o anumita
clasificare, de genul „primii 20%”. Aceasta metoda este foarte des utilizata
atunci când se ofera recomandari;
ordonarea individuala – metoda cere evaluatorilor sa ordoneze angajatii pe o
lista, de la cel mai bun la cel mai slab;
61
comparatiile perechi – de multe ori, angajatii sunt evaluati în perechi. De

exemplu, daca opt angajati sunt evaluati, prima persoana este comparata, pe
rând, cu fiecare dintre celelalte sapte si se noteaza de câte ori aceasta persoana
este preferata în raport cu celelalte sapte. Aceeasi procedura se aplica pentru
restul de sapte persoane. Punctajul este calculat prin însumarea „preferintelor”
pentru fiecare persoana.
C. Evaluarea functie de obiective

Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor
obiective. Angajatii sunt evaluati functie de cât de bine duc la îndeplinire un anumit set
de obiective, care au fost considerate critice pentru îndeplinirea cu succes a atributiilor
postului. Abordarea a devenit cunoscuta în anii 1970 si, de multe ori, se face referire la ea
ca metoda „managementului prin obiective”. Managementul prin obiective este un proces
care include patru pasi: stabilirea obiectivelor, planificarea actiunii, autocontrolul si
revizuirile periodice.
7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei

De multe ori, evaluatorii întâmpina dificultati în realizarea unor evaluari de
succes. Totusi, nu trebuie sa consideram ca nu se poate lucra cu conceptul de evaluare si
ca ar trebui sa renuntam la aceasta practica importanta. Exista o lista de masuri care pot fi
luate pentru a eficientiza evaluarile:
utilizarea masurilor bazate pe comportament – metodele bazate pe comportament
par sa fie favorizate în raport cu cele generate pe baza de calitati. De exemplu, un
angajat poate fi considerat prietenos de catre un evaluator si neprietenos de catre
altul. Totusi, ambii evaluatori ar fi putea cadea de acord cu privire la anumite
tipuri de comportament, precum deschiderea fata de clienti, oferirea de sfaturi,
considerându-se ca angajatul îndeplineste în totalitate cerintele postului;
combinarea de standarde absolute si relative – aceasta combinatie permite
evaluatorilor sa realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potential
angajator poate considera doi candidati cu aceeasi nota (de exemplu, 9) la cursul
de finante internationale si sa traga concluzii semnificativ diferite în ceea ce îi
62
priveste. Unul poate sa ocupe „locul 4 din 33”, iar altul „locul 17 din 21”. Este
absolut necesar sa acordam atentie atât standardelor absolute, cât si celor relative.
Este evident ca primul candidat are o performanta de aproape patru ori mai buna
decât al doilea;
oferirea de feedback permanent – angajatul si evaluatorul îsi împart asteptarile si
dezamagirile. Prin oferirea de oportunitati frecvente si repetate de discutare a
performantelor înainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize
neplacute la momentul evaluarii anuale formale. Bineînteles, acolo unde a fost
oferit feedback continuu, trecerea la niste pasi formali se poate dovedi traumatica
pentru ambele parti. Mai mult, în cadrul unui sistem de management prin
obiective care functioneaza, oferirea de feedback continuu este un element extrem
de important pentru succesul schemei;
utilizarea mai multor evaluatori – probabilitatea obtinerii unor informatii mai
exacte creste odata cu numarul de evaluatori;
utilizarea evaluarilor din partea colegilor – principalele avantaje ale evaluarii din
partea colegilor sunt: (a) exista tendinta colegilor de a oferi informatii mai
constructive, astfel încât, ca echipa, sa evolueze; (b) recomandarile lor par sa fie
mai strâns legate de comportamentele la locul de munca si / sau de performanta;
evaluarile la 360 de grade – un sistem de evaluare care solicita feedback asupra
performantei dintr-o varietate de surse (persoana în cauza, superiori, colegi,
membri ai echipei, clienti si furnizori), devenind foarte comuna în organizatiile
contemporane;
evaluarea selectiva – unii specialisti sustin ca evaluatorii ar trebui sa ofere
calificative doar în domeniile în care detin cunostinte solide. Rezultatul imediat
este ca superiorii directi si colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.
Evaluarea selectiva ar trebui sa ia în considerare caracteristicile evaluatorului.
Daca evaluatorii sunt diferiti din punct de vedere al trasaturilor si daca unele
trasaturi sunt corelate cu realizarea de evaluari corecte, este firesc sa încercam sa
identificam evaluatori eficienti. Mai mult, este important sa alegem evaluatori
care nu se supun emotiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;
63
instruirea evaluatorilor – daca este dificil sa identificam evaluatori, ar trebui sa le

oferim instruire. S-a remarcat faptul ca instruirea evaluatorilor genereaza evaluari
mai corecte.
8. Strategii de mentinere a resurselor umane
8.1. Motivatia la locul de munca

Motivarea angajatilor la locul de munca este la fel de complexa precum
persoanele în cauza. Prin urmare, întrebarea de baza este: “ce stimuleaza angajatii pentru
a munci în orice conditii?”. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenosi,
responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de împlinire sau perspective viitoare
atractive? Raspunsurile sunt nenumarate si depind, în principal, de persoana în cauza.
Preffer (1998) sustine ca “oamenii lucreaza pentru bani, dar lucreaza si mai mult pentru a
avea un sens în viata”. Motivatia poate fi definita drept un set de procese care incita,
directioneaza si mentin comportamentul uman în vederea atingerii unui anumit obiectiv
(Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003).
Pentru întelegerea deplina a proceselor motivationale în adevaratul lor sens si
importanta în cadrul organizatiei, trebuie sa cunoastem doua tipuri de teorii fundamentale
ale motivarii (v. Tabelul 8.1): teoriile de continut si teoriile de proces. Scopul motivarii
angajatilor variaza de la companie la companie. Totusi, elementul fundamental ramâne
dorinta managerilor de a obtine raspunsuri pozitive, indiferent de problema în cauza.
Tabelul 8.1 – Teoriile fundamentale ale motivarii

Teoriile motivationale de continut Teoriile motivationale de proces
Piramida nevoilor (Maslow) Teoria asteptarii
Teoria ERG (Alderfer) Teoria echitatii
Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoria stabilirii obiectivelor
Thompson si McHugh (2002) au observat doua modalitati de explicare a

motivarii:
64
1. dorinta instinctuala care conduce oamenii spre îndeplinirea dorintelor

fiziologice;
2. terminologia mecanica a stimulului si raspunsului, în cadrul cadrul careia
oamenii cauta lucruri care îi satisfac si evita ceea ce îi raneste.
Exista multe teorii ale motivarii. Majoritatea par sa se preocupe de nevoile
oamenilor la locul de munca. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfacute la locul de
munca.
Teoriile motivationale de continut sunt extrem de cunoscute si discutate în
literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivationale de proces sunt implicite,
cunoscute ca principii, însa mai putin ca teorii. Prin urmare, ne vom îndrepta atentia
asupra celor din urma.
8.2. Teoriile motivationale de proces

Aceste teorii se concentreaza pe relatia dintre variabilele dinamice ale motivarii.
Exista numeroase dificultati de implementare a acestor teorii datorita faptului ca
presupun gasirea unor cai care sa masoare cât mai exact si sa estimeze ‘puterea tendintei
individuale’ de a se comporta într-un anumit mod.
8.2.1. Teoria asteptarii

Teoria asteptarii, cunoscuta si sub denumirea de teorie a instrumentalitatii, se
ocupa de problema alegerii si deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este
directionat de asteptarile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg între
alternative (comportamente) utilizând criterii diferite, ajung la o concluzie si apoi
actioneaza. Actiunile lor sunt determinate, în principal, de ceea ce considera ca vor primi
drept recompensa.
Asteptarile individuale pot fi împartite în doua grupuri: rezultate intrinseci si
rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaza intern
individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experienta la
locul de munca. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele asteptate din
partea organizatiei, precum îmbunatatirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie
ale acestei teorii sunt asteptarea, instrumentalitatea si valenta.
65
Asteptarea se refera la consideratiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a

atinge sau nu o anumita peformanta, în timp ce instrumentalitatea este considerata
legatura dintre performanta si recompensa, functie de valentele sau preferintele pentru
diferite rezultate. Teoria implica faptul ca exista o forta motivationala doar atunci când
toti acesti trei factori au valente pozitive. Vroom si Yetton (1973) si-au bazat teoria pe
patru premise importante:
1. oamenii au preferinte (sau valente) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul
nivel – rezultat imediat pentru actiunea unei persoane ; la al doilea nivel –
consecinte personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul
nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispozitie;
2. oamenii au asteptari referitoare la probabilitatea ca o actiune sau un efort din
partea lor sa conduca la rezultatele sau obiectivele dorite;
3. oamenii înteleg ca anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de
recompense stimulative;
4. actiunea aleasa de o persoana este determinata de asteptarile si preferintele
(valentele) sale la un moment dat.
8.2.2. Teoria echitatii

Conform acestei teorii, oamenii cauta sa creeze un echilibru între input-ul de la
locul de munca (efort, loialitate, încredere, flexibilitate, toleranta, sustinere, angajament)
si ceea ce doresc sa obtina drept output (salariu, reputatie, instruire, promovare,
responsabilitate). Daca persoanele considera ca exista un echilibru între cele doua, vor
continua sa fie motivati sa îsi mentina input-ul la acelasi nivel la locul de munca. Totusi,
daca considera ca nu exista acest echilibru, vor deveni demotivati si vor reactiona în
moduri diferite (de exemplu, îsi vor cauta un alt loc de munca si / sau îsi vor reduce
eforturile).
8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor

Conform acestei teorii, odata ce individul îsi determina un obiectiv pe care
doreste sa îl îndeplineasca, acesta va lua decizii si va depune eforturi pentru a-l atinge.
Teoria sugereaza ca obiectivele atrag atentia, mobilizeaza efortul, cresc dorinta de
66
îndeplinire a sarcinilor si motiveaza performanta. În acest caz, obiectivele ambitioase

(mai degraba decât cele simple) si cele specifice (mai degraba decât cele vagi) conduc la
niveluri mai ridicate de performanta, iar angajamentul fata de obiective si acceptarea
acestora sunt factori cruciali pentru performanta. Mai mult, feedback-ul asupra
performantei este absolut necesar pentru ca obiectivele sa aiba efect maxim, având în
vedere faptul ca feedback-ul ofera informatii privind diferenta dintre rezultatele dorite si
cele obtinute.
Angajamentul
Exista numeroase opinii, conform carora principala diferenta între managementul
resurselor umane si administrarea personalului este accentul pe care cel din urma îl pune
pe conceptul de “angajament”. Desi nu este direct masurabil, efectele si consecintele sale
sunt în mod cert observabile. Angajamentul este o forma de asigurare personala legata de
determinarea unei persoane de a-si duce la îndeplinire sarcinile.
Morrow (1993) a sugerat ca angajatii motivati se identifica cu organizatia, cu
scopurile si obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care
reflecta natura compozita a motivarii la locul de munca. Autorul a plasat munca asidua în
centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorinta de a reusi în cariera, urmat
de dorinta de a ramâne în cadrul organizatiei, de identitatea companiei si, în cele din
urma, de identitatea locului de munca.
Pe de alta parte, literatura identifica trei surse principale ale angajamentului:
a. indivizii
b. organizatia (intern)
c. mediul (extern)
8.3. Strategiile motivarii

Huczynski si Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru
cresterea motivarii. În primul rând, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai
variate este considerata importanta si conduce la cresterea participarii angajatilor. De
exemplu, angajatii dintr-un departament IT pot sa îsi petreaca timpul de munca lucrând
pentru mai multe programe si nu pentru unul singur.
67
A doua strategie este crearea unor unitati de lucru naturale prin evitarea sarcinilor
fragmentate si prin oferirea unor sarcini pline de sens în vederea cresterii contributiei
individuale si a semnificatiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.
În al treilea rând, oferirea de responsabilitati angajatilor pentru mentinerea de
relatii personale cu clientii, în interiorul si în exteriorul organizatiei, le va oferi libertatea
de a-si duce la îndeplinire sarcinile si de a-si îmbunatati rezultatele prin oferirea de
feedback regulat, activ si bazat pe încredere. În acest fel, angajatii vor sti cât de bine îsi
îndeplinesc sarcinile si pot sugera modalitati de îmbunatatire a activitatii. De exemplu,
inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de constructii se pot
contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de
proiecte, mai degraba decât sa fie nevoiti sa realizeze contactul prin intermediul
managerului lor.
Al patrulea concept este oferirea angajatilor a unor responsabilitati de supervizare.
Prin urmare, acestia pot deveni mai autonomi în domenii precum programarea, rezolvarea
problemelor si instruirea altora.
8.3.1. Împuternicirea
Împuternicirea este descrisa drept procesul de abilitare a angajatilor de a-si stabili
propriile obiective de lucru, de a lua decizii si de a rezolva probleme în sfera lor de
influenta. Aceasta este o optiune strategica în vederea eliberarii angajatilor de controale
riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii si actiuni. În acest
mod, resurse ascunse pot iesi la suprafata, altfel acestea ramânând inaccesibile pentru
individ si organizatie. Indivizii împuterniciti îsi asuma riscuri, acumuleaza cunostinte si
dezvolta noi abilitati. Acestia se dezvolta, devin responsabili si pot fi trasi la raspundere.
Mai important, împuternicirea creeaza o situatie competitiva pentru atingerea obiectivelor
strategice ale companiei.
8.3.2. Participarea
Participarea este procesul de oferire a dreptului angajatilor de a se implica în
luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajati includ
luarea deciziilor legate de functiile lor, despre probleme administrative (de exemplu,
68
programe de lucru) si participarea în luarea deciziilor legate de probleme mai largi

precum calitatea produselor.
8.3.3. Lucrul în echipa

În general, managerii superiori considera ca echipele reprezinta o modalitate
eficienta de îmbunatatire a performantei si calitatii, de rezolvare a problemelor, de
accelerare a inovatiilor, de crestere a participarii angajatilor si de creare a unor relatii mai
bune la locul de munca. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building
eficient:
a. “formarea” – membrii încep sa se cunoasca, sa îsi evalueze obiectivele, sa îsi
determine resursele si prioritatile. De asemenea, în aceasta faza le sunt prezentate
sarcinile si regulile la locul de munca ;
b. “furtuna” – activitatile demareaza si abilitatile echipei devin mai clare. Unele
conflicte, dar si oportunitati pot sa apara;
c. “normarea” – sunt stabilite norme si reguli;
d. “desfasurarea” – este utilizata pentru obtinerea de rezultate si pentru evaluarea
performantei.
8.3.4. Strategia retinerii

Una dintre cele mai eficiente tactici în competitia pentru resurse rare este retinerea
celor mai capabili si mai specializati angajati în cadrul organizatiei. Mai mult decât
recrutarea, retinerea depinde de concursul managerilor de linie si al personalului de
resurse umane. Solutiile eficiente depind si de întelegerea cauzelor ce conduc la
schimbarea locului de munca, precum si a dorintei de schimbarea a atitudinilor si
comportamentelor.
Armstrong si Spellman au sugerat strategii pentru îmbunatatirea ratei de retentie
în domeniul platilor, recompenselor, performantei, amgajamentului si team-building-ului:
Plata - posibilele actiuni includ:
- revizuirea nivelurilor de plata pe baza studiilor de piata;
- asigurarea ca indivizii sunt platiti conform valorii lor de piata;
- introducerea unei evaluari a postului;
69
- revizuirea schemelor de plata functie de performanta pentru a ne asigura ca

sunt echitabile.
Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile sa
identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-tinta din cadrul
organizatiei. Price (2000) a indicat faptul ca deciziile asupra politicilor de plata si
recompensa sunt determinanti-cheie ai productivitatii, angajamentului si dorintei
angajatilor de a accepta schimbarea.
Performanta - angajatii pot fi demotivati în cazul în care responsabilitatile
si standardele lor de performanta nu sunt clare. În vederea contracararii acestei
reactii, trebuie introdus un sistem de management al performantei.
Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizatia si
dorinta de a mentine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea
misiunii organizatiei si încurajarea comentarii acesteia.
Team-building - programele de team-building pot fi introduse în vederea
reducerii tendintei angajatilor de a se simti izolati si nefericiti, în conditiile în care
nu fac parte dintr-o echipa ce lucreaza în relatii strânse.
8.3.5. Strategia recompenselor

Recompensele se refera la toate platile monetare, non-monetare si psihologice pe
care o organizatie le ofera angajatilor sai, în schimbul muncii depuse. Managementul
recompenselor (sau al compensatiilor) este un aspect-cheie al relatiei dintre angajat si
angajator. O organizatie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul
recompenselor intrinseci si extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul
monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plata.
Efectul recompenselor asupra atitudinilor:
- satisfactia este influentata de cât de mult se primeste si cât de mult persoana
considera ca ar fi trebuit sa primeasca;
- satisfactia este afectata de comparatia cu semenii;
- recompensarea altora este, de multe ori, gresit perceputa;
- satisfactia globala a muncii este afectata de satisfactia angajatului referitoare
la recompensele intrinseci si extrinseci.
70
Efectul recompenselor asupra comportamentelor:

- recompensele extrinseci influenteaza satisfactia angajatilor si reduc fluctuatia
de personal;
- recompensele influenteaza comportamentele legate de prezenta si absenteism;
- angajatii tind sa lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performanta;
- recompensele influenteaza motivatia;
- angajatii vor lucra mai bine atunci când performanta este masurata;
- angajatii vor lucra mai bine daca performanta este urmata la scurt timp de
recompense.
8.4. Crearea unui sistem de plata

Datorita faptului ca banii sunt elementul-cheie în privinta satisfactiei angajatului,
iar sistemul de recompense leaga puternic performanta de salariu, evaluarea performantei
este un aspect esential. Evaluarea inadecvata a performantei unui angajat poate distruge
un sistem bine gândit. Credibilitatea si încrederea sunt necesare în cadrul utilizarii unui
sistem de recompense. De asemenea, angajatii trebuie sa beneficieze de o instruire pentru
a putea întelege detaliile sistemului. Cea mai buna solutie este implicarea angajatilor sau
a reprezentantilor acestora (ex: sindicate) în procesul de planificare. În acest fel,
angajamentul persoanei fata de noul sistem poate fi crescut.
Recompensarea planurilor de performanta pot întâmpina piedici la punerea în
practica, în cazul în care relatiile de munca sunt deja tensionate. În aceste conditii,
procesele de management al resurselor umane trebuie sa construiasca încrederea
angajatilor înainte sa fie realizata orice plata pentru sistemele de performanta. Probabil ca
cea mai mare problema legata de plata pentru performanta este stabilirea indicatorilor
corecti de masurare a performantei angajatilor. S-a afirmat ca indicatorii nu pot fi
niciodata o masura perfecta de evaluare a performantei. Oamenii tind sa creada ca
indicatorii sunt mai importanti decât rezultatul muncii în ansamblu. Unele sarcini de
suport la locul de munca pot sa nu fie luate în considerare.
71
8.4.1. Planurile individuale

Strategia recompenselor poate fi conceputa în diferite forme si functie de diverse
sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaza pe
persoana si pe performanta acesteia. În general, în cadrul acestui sistem, angajatii
beneficiaza de o plata fixa, care poate fi crescuta anual. Performanta fiecarui angajat din
anul precendent este luata în considerare, iar sporul de salariu este oferit în consecinta.
Aceasta recompensa este oferita angajatului si nu poate fi retractata în conditii financiare
normale.
Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela ca poate influenta
comportamentul angajatului pentru a fi în concordanta cu scopurile si obiectivele
organizatiei. De exemplu, daca un dealer de automobile are un agent de vânzari care
vinde multe automobile, însa clientii acestuia se întorc doar arareori pentru a achizitiona
o noua masina, dealerul poate implementa un plan de stimulare care sa ofere un comision
mai mare agentilor care vând clientilor vechi.
Un aspect negativ este ca un plan individual se potriveste doar unei culturi
individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizatie care pune accent pe
lucrul în echipa deoarece tinde sa scada cooperarea si împartasirea cunostintelor. Totusi,
în mod ocazional, daca relatiile dintre angajati sunt bune si alte procese de management
al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate si în
organizatiile care încurajeaza lucrul în echipa.
8.4.2. Plata functie de rezultate

Platind angajatii functie de rezultate, se creeaza o legatura directa si vizibila între
rezultatele muncii si recompensa financiara. În cadrul acestui sistem, exista o legatura
directa între efortul individual si rezultatul obtinut. De asemenea, exista posibilitatea si
capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu usurinta aplicat în firmele
de productie. Angajatii sunt capabili sa accepte variatii ale nivelului de pregatire si, din
moment ce doresc sa câstige mai mult, aceasta le poate influenta calitatea muncii.
Scheme aferente platii functie de rezultate variaza în functie de mai multe dimensiuni:
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate;
nivelului platii de baza;
72
relatia dintre plata si rezultate;

pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.
Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plata functie de rezultate creste
controlul managerial, necesita mai putina supraveghere si ofera mai multa libertate
angajatilor. Pentru angajat, exista oportunitati pentru câstiguri substantiale. Prin contrast,
din punct de vedere negativ, ineficientele operationale si calitatea scazuta a muncii sunt
considerate dezavantaje ale sistemului.
8.4.3. Plata functie de performanta

Plata functie de performanta poate fi definita drept un sistem în care cresterea
salariala a unui individ depinde exclusiv sau în mare masura de evaluarea sau nivelul de
performanta atins. Acest sistem ofera bune servicii clientilor si conduce la sporirea
calitatii muncii. O caracteristica a sistemului este flexibilitatea, aceasta încurajând si
sustinând lucrul în echipa. Exista numeroase avantaje ale acestui sistem:
cresterea gradului de motivare a angajatilor;
încurajeaza anumite comportamente;
sustine recrutarea si retentia;
faciliteaza schimbarile în cultura organizationala;
încurajeaza adoptarea standardelor de performanta;
sporeste importanta managerului de linie;
control financiar sporit si recunoasterea “valorii banilor”;
încurajarea flexibilitatii.
8.4.4. Planurile pentru echipe

În principal, planurile pentru echipe recompenseaza toti membrii echipei în
functie de rezultatele grupului. În locul programelor individuale, plata catre membrii
echipei poate fi realizata sub forma pecuniara (bonusuri) sau non-pecuniara (excursii,
timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup sa decida modul în care
aceste bonusuri vor fi repartizate în cadrul grupului.
73
8.4.5. Planurile pentru fabrici

Planurile pentru fabrici recompenseaza toti angajatii din cadrul unei fabrici sau
divizii, functie de rezultatele fabricii sau diviziei. În mod normal, indicatori se bazeaza pe
indicatorii de baza, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricatie, numarul de
accidente, numarul de zile de concediu medical. În mod obisnuit, obiectivele sunt
stabilite înainte de începerea noului an de productie. Recompensele se acorda doar daca
obiectivele sunt depasite. În caz contrar, nimeni nu este recompensat.
În contrast cu planul individual si cel pentru echipe, planul pentru fabrica are, de
obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degraba decât sporirea productiei. Un
element pozitiv este acela ca toti membrii organizatiei lucreaza pentru aceleasi obiective
si scopuri. Totusi, exista riscul ca unii membri ai organizatiei sa încerce sa se relaxeze si
sa lase colegii sa duca munca la îndeplinire.
8.4.6. Planurile pentru companii

Cel mai general plan de stimulare a performantei se bazeaza pe performanta
întregii organizatii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferenta dintre
repartizarea profitului si repartizarea venitului este ca primul nu încearca recompensarea
angajatilor individuali în vederea cresterii productivitatii. În cadrul acestui tip de sistem,
eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor
deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili.
În unele cazuri, compania îsi poate oferi actiunile drept recompense. Actiunile pot
fi oferite gratuit sau la un pret sub pretul pietei. Sistemele de recompensare bazate pe
actiunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totusi, daca actiunile au o
evolutie constanta, angajamentul angajatilor fata de companie va fi foarte puternic.
Planurile de recompense la nivel de companie ofera firmei flexibilitate financiara.
Costurile cu forta de munca sunt automat reduse în perioade de criza economica. De
asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci când sunt utilizate programe
de repartizare a profitului.
74
9. Toyotismul
Este cunoscut faptul ca toyotismul constituie unul dintre modelele industriale
viabile dupa fordism14. Dar cum se explica dinamismul sau? Pentru aceasta vom
prezenta caracteristicile generale ale organizarii industriale, ale raportului salarial si ale
comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin
„managementul japonez” sau prin raportul salarial în general deoarece acestea constituie
numai unele dintre conditiile necesare.
Se cunoaste faptul ca firmele japoneze nu au performante egale. De aceea este
important de aratat toyotismul ca un model care înglobeaza o tehnologie noua, un tip de
raporturi salariale si o cultura industriala.
Nucleul dur al toyotismului este sistemul de productie de la Toyota (SPT), care
contine o inovatie organizationala antifordista si nu o specializare flexibila, asa cum
afirma unii specialisti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fara cresterea
importanta a costurilor în productie, asigurând mari economii de scara. Astfel, SPT
devine cheia pentru relansarea firmelor alfate în criza. Sistemul nu este unul pur tehnic.
Pe lânga organizarea productiei si a muncii, el se bazeaza pe un raport capital – munca
original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în productie este foarte particular
chiar în Japonia. Cu o ideologie productivista, dar egalitarista, toyotismul trateaza
muncitorii ca membrii comunitatii întreprinderii, deoarece este constient de faptul ca
resursele umane sunt la originea productivitatii si competitivitatii sale.
Performanta toyotismului se realizeaza printr-un dozaj delicat al rationalizarii
sistemului de productie si a muncii, pe de o parte, si relatiile umane ale firmei, pe de alta
parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, cresterea
timpului de lucru, care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat
(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / saptamâna). Salariul (de o valoare rezonabila) este în
raport cu dificultatea si intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariatilor, a
subfurnizorilor si transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adauga
conflictele comerciale care contesta conventia japoneza ambigua a tranzactiilor si
retelelor furnizorilor si a cooperarii în productie (Keiretsu).
14
Fordismul înseamna taylorism plus mecanizare.
75
9.1. Toyotismul – principii organizationale si factori sociali

M. Aoki a teoretizat caracteristicile rationale si generalizabile ale toyotismului,
evidentiind: combinarea orizontala între operatiile bazate pe partajarea know-how-ului;
ierarhia rangurilor ca generatoare a motivarii si concurentei interne; controlul financiar al
bancii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influentate de interesele salariatilor, ale
bancii si ale firmelor care coopereaza în productie. Acesta este cazul firmelor ce apartin
unui grup de întreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influentate de banci.
Cele doua principii care canalizeaza evolutia SPT sunt productia exact la timp
JUST IN TIME (JIT) si autonomizarea. Primul defineste un sistem care organizeaza
diviziunea sociala si tehnica a muncii, iar al doilea implica dinamismul rationalizator al
sistemului. Ambele conduc la scaderea permanenta a costurilor de productie.
JIT demonstreaza ca este suficient sa se achizitioneze exact numarul de piese
necesar la un moment dat. Astfel, din amonte pâna în aval, firma poate produce fara
stocuri si, prin urmare, fara fonduri de rulment semnificative. Asadar, se asigura
accelerarea rotatiei capitalului si reducerea chetuielilor neproductive necesare continuarii
productiei.
Înca din perioada interbelica, K. Toyota visa sa realizeze un automobil national.
Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul
strategic major al productiei de serie mare era câstigul economiilor de scara, care asigura
reducerea costurilor unitare si, în consecinta, a pretului de vânzare asa cum facuse H.
Ford.
Tinând seama de specificul de nisa al pietei japoneze (teritoriu dificil si saracie
accentuata), producatorul nu putea produce automobile de serie mare, asa cum procedau
americanii. Prin urmare, JIT trebuia sa asigure rentabilizarea productiei de serie mijlocie
si mica. Autonomizarea înseamna echiparea masinilor cu un dispozitiv de oprire de
îndata ce apare o anomalie în functionarea lor. Masina aflata în pana continua sa
functioneze producând defecte si o mare risipa de materii prime si timp. Sistemul de
oprire a fost astfel proiectat încât muncitorul sa poata supraveghea mai multe tipuri de
operatii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este productia una
câte una. Solutia a fost dezvoltarea liniilor de fabricatie în U pe care s-au instalat masini-
unelte diferite. Aceasta înseamna ca muncitorul care supravegheaza si utilizeaza aceste
76
echipamente trebuie sa fie polivalent. Noul sistem asigura reducerea continua a costului
de productie prin eliminarea risipei de resurse materiale si umane.
În viziunea firmei TOYOTA, munca productiva este cea care produce valoare
adaugata. SPT asigura reorganizarea continua, care vizeaza reducerea numarului
posturilor de munca, conducând la cresterea fara precedent a intensitatii muncii. În
perioada postbelica, un fapt pozitiv a fost atitudinea realista a sindicatelor de la Toyota.
Tendinta de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmata prin
urmatoarele idei:
1. Conducerea si sindicatul vor încerca sa dezvolte în comun industria
automobilului si prin ea, economia japoneza;
2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie sa se bazeze pe încredere reciproca;
3. Conducerea de la Toyota va ameliora conditiile de munca, recunoscând
faptul ca resursele umane sunt la originea prosperitatii întreprinderii, în timp
ce sindicatul coopereaza voluntar cu conducerea admitând necesitatea
cresterii productivitatii muncii în întreprindere.
Imediat dupa razboi, Toyota traversa o perioada foarte grea datorita lipsei
fodurilor financiare si tehnologiilor necesare construirii noilor automobile si
autocamioane. Prima problema este rezolvata de razboiul din Coreea: comenzile de
camioane din partea armatei americane au asigurat finantarea necesara demarajului.
Pentru a doua problema, în 1959 Toyota trimite la Ford doua delegatii pentru a învata
tehnologia avansata a constructiei automobilului. Aceasta restructurare a fost dirijata de
T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comerciala agresiva
si „regionalista” a firmei Toyota, care a durat pâna la sfârsitul anilor ’80. În esenta,
aceasta însemna:
apararea propriei „case” prin cercetarea si dezvoltarea tehnicilor
autonome pentru fabricarea automobilelor nationale prin investirea
profiturilor în echipamente fara a recurge la datorii si cu ideea de a
construi noi unitati de productie în locul cresterii capacitatilor existente;
un fel de „regionalism” care cuprinde toate unitatile de productie în
orasul lui Toyota, în jurul caruia se instaleaza furnizorii si firmele care
77
coopereaza cu marele gigant. Aceasta a împiedicat investitiile directe în

strainatate si a favorizat exporturile;
mobilizarea „know-how-ului” executantilor si participarea lor la
ameliorarea calitatii produselor si reducerea costurilor de productie;
un atasament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accepta muncile
ingrate pentru a câstiga mai mult, reducând sensibil risipa;
un respect al relatiilor parteneriale cu furnizorii si salariatii, tratându-i
drept colaboratori de acelasi rang.
9.2.Formarea retelei de furnizori si firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

Este cunoscut faptul ca tranzactiile în cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe
termen lung si servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaza la logica
dominarii. Între altele, aceasta retea a fost construita pentru a asigura furnizarea de piese
de calitate superioara în contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al
tehnologiei japoneze de dupa razboi, lipsa resurselor si a pietelor. Toyota era foarte
interesata de formarea furnizorilor ei, asigurându-le consultanta manageriala si
tehnologica.
Mai mult, Statul încuraja furnizorii sa-si mareasca dimensiunea si sa importe
tehnologii avansate, acordându-le subventii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul
guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. În industria
automobilului, constructorii si-au format proprii furnizori si firme prestatoare de servicii,
solicitând tehnologii moderne si un management performant.
Impusa de contextul social, reteaua Keiretsu a servit enorm, mai ales în vederea
dezvoltarii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganti, având
deseori tehnologii mai moderne decât persoana care emite ordine. Asa se explica
originea performantei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.
Toyotismul a aparut într-un context socio-economic dificil si diferit de cel al
industriei americane de automobile. Având o paradigma socio-economica diferita de cea
a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de productie si de raporturi sociale originale.
Mai mult, ea l-a elaborat când omologii sai japonezi produceau în maniera fordista,
78
adoptând tehnologie importata. Asimilând ideea fordista de productie în flux continuu,

Toyota l-a realizat pe o alta baza organizationala.
Toyotismul este o împletire a unui model industrial cu o cultura industriala
originala. El nu poate fi înteles numai prin expresia „cultura japoneza traditionala”, nici
prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are si o baza tehnologica distincta de
cea materiala (echipamente, materiale, informatii). Este vorba de tehnologia organizarii,
accesibila datorita raporturilor sociale originale.15 În esenta, ele vizeaza elementele care
sunt exportabile în societatea occidentala si altele care au ca scop democratizarea
Japoniei. Un model industrial nu exista sub o forma „pura”, ci mai degraba ca un hibrid.
9.3.Tehnologia organizarii si munca în sistemul de productie de la TOYOTA (SPT)

SPT constituie baza productiva a toyotismului. Întrucât razboiul din Coreea a
împiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligata sa-si dezvolte tehnici autonome în
constructia de automobile. Introducerea sistemului de superpiata era dificila deoarece nu
exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricatie. Asa a aparut, în 1962, metoda
Kanban, care, din 1965, se aplica chiar si în tranzactiile cu primul rang de subfurnizori.
Practic, metoda consta într-o fisa în care se scriu numele si numarul pieselor, fabricantul,
locul de depozitare, data si ora livrarii etc. Circulatia acestui vehicul de informatii
organizeaza productia. Productia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creata ca un sistem de
super-piata pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalând, în acelasi timp, un sistem
informatic de control în timp real, Toyota a creat o ordonantare originala: productia se
asigura urmând planul de productie pe urmatoarele zece zile, cu ajustare zilnica prin
Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o luna înainte.
Aceasta a fost etapa în care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie retinut faptul
ca productia de masa de la Toyota nu are nici o legatura cu cea de la Ford16. Tehnologia
organizarii productiei si a muncii este total diferita de cea a fordismului.
SPT a devenit unul flexibil în momentul lansarii seriei de automobile Celica în
1970. În acea perioada, piata automobilelor a devenit stagnanta din cauza încheierii
primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost
15
P. Chapeau, Les clefs du juste-à-temps, ESF éditeur, Paris, 1989, p. 28
16
P. Ohno, L’ésprit Toyota, MASSON, Paris, p.110
79
diversificarea gamelor (8 modele în 1970, 17 modele în 1985) si a specificatiilor pentru

relansarea pietei. De exemplu, numarul specificatiilor seriei Celica în 1970 era de 28 (3
motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fara a tine seama de variantele
optiunilor. Mai mult, pentru aceasta serie Toyota a stabilit un sistem de comanda zilnic
datorita complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii pâna la
livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru ca ar fi destabilizat
SPT).
SPT este construit pentru a raspunde diversificarii cererii si a dorintei clientelei,
obtinând câstiguri din economii de scara si reducerea costurilor de productie pe baza
eliminarii risipei. SPT poate fi instalat atât în IMM-uri, cât si în marile firme. Sub acest
aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adapteaza numai marilor întreprinderi.
De altfel, el a devenit astazi un patrimoniu al industriei japoneze.
9.4.Dispozitivele JIT
JIT se poate defini ca productia ce trebuie livrata în timpul dorit si de calitatea
precizata în specificatiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primeste ordinul
de productie. Operatorii acestui post încep sa monteze automobilele ordonate, utilizând
piesele care se gasesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere
aflat în depozitul acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectiva.
Când numarul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului
semnaleaza echipei de aprovizionare, care va completa numarul cutiilor ce contin si un
Kanban de productie. Dupa ce atelierul sau sectia primeste acest Kanban de productie,
ele vor realiza cantitatea de piese strict precizata pe care o vor depune în acelasi numar de
cutii destinate Kanbanului de productie.
Sistemul Kanban se utilizeaza si în cazul pieselor realizate de furnizorii externi,
folosind kanbanurile de comanda. Întrucât acesti furnizori sunt departe de uzina,
kanbanurilor de comanda li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel,
circulatia informatiei productiei pe care o asigura Kanbanurile organizeaza si ordoneaza
productia în SPT (fig. 9.1). Se observa ca formarea stocurilor înseamna stagnarea
informarii.
80
Ordinul de productie se da numai în capul liniei de montaj, în rest se asigura

prin circulatia Kanbanurilor. Se constata ca SPT este o alta maniera de informatizare a
sistemului productiv fata de taylorismul informatizat.
În sistemul Kanban nu exista redundante de informatii, nici perturbatii de
comunicari. Pentru Toyota este suficient sa pastreze relatii bune cu salariatii si furnizorii
ei. Perturbarile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabila strategia aproprierii
salariatilor decât cea a obligarii de a lucra fara stocuri. Toyota îi ajuta instalând SPT ca o
certitudine a îndeplinirii comenzilor fara pierderi. Pentru a asigura sistemul de
superpiata, este obligatorie stabilizarea productiei fizice. Încarcarea operatorilor si a
furnizorilor devine greoaie daca productia variaza frecvent si semnificativ.
Celule/ateliere
Distribuitori Calculator
Linia de montaj
clienti
plan
Furnizori externi
Linia rosie reprezinta fluxul pieselor, iar cea întrerupta a informatiei
Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat
81
Cererea este diversificata si din ce în ce mai personalizata. Aceasta obliga

producatorul sa-si largeasca gama si sa sporeasca numarul specificatiilor, reînnoind
frecvent modelele de baza (Toyota reînnoieste modelele de baza la fiecare patru ani, fara
a adauga modificarile care se fac zilnic). Este vorba de a produce toata gama de
automobile cu specificatii numeroase fara cresterea costului de productie (aceasta
strategie este adoptata de Toyota si Nissan în industria automobilelor, iar Honda se
specializeaza în câteva creneluri de succes).17
Contrar fordismului, Toyota si-a diversificat enorm componentele si piesele.
Aceasta face indispensabila existenta sistemului de productie flexibil pentru a raspunde
comenzilor atât de variate, fara prelungirea termenului de livrare sau cresterea costurilor
de productie. Furnizorii au fost obligati sa adopte acelasi sistem pentru a asigura
eficienta economica scontata. În prezent, Toyota livreaza un automobil în cel mult zece
zile. Pentru a ajunge la aceasta performanta, metoda este montajul mai multor modele cu
specificatii diferite pe aceeasi linie.
Diversificarea gamei de fabricatie va necesita mai multe linii de montaj si, prin
urmare, investitii sporite în capital fix, inclusiv cresterea efectivelor (aceasta a fost
strategia aplicata de A.P. Sloan la General Motors). Daca se ajunge la realizarea mai
multor modele pe aceeasi linie, oricare ar fi cantitatea, se asigura mari economii la
capitalul fix si la mâna de lucru, dar si cresterea ritmicitatii productiei (reducerea timpilor
de pregatire-încheiere si intensificarea muncii). Toate acestea garanteaza mari economii
de scara.
Economia de varietate se calculeaza cu relatia:
C x1 , x 2 C x1 ,0 C 0, x 2 , unde;
C x1 , x 2 este functia conturilor de productie a produselor x1 si x2
Este important de stiut cum putem realiza o astfel de relatie. Aici este geniul
SPT. În prezent, Toyota monteaza de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificatii
multiple, pe aceeasi linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însusite tehnicile care
nu prelungesc termenele de livrare si nu maresc costurile de productie. În afara de faptul
17
S. Shingo, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition d’orgganisation,
Paris, 1983, p.67
82
ca ordinul de productie este elaborat pe calculator, o tehnica importanta este pregatirea

echipamentelor si a dispozitivelor în timp mascat, operatie posibila prin simplificarea
schimbarii echipamentelor compacte si modulate. Fara aceasta, productia mixta nu se
poate realiza deoarece ea forteaza deseori schimbarea acestor echipamente18.
Retinerea
Kanbanurilor
Lasa sa produca
Probleme? nu
da
ameliorari de ce?
nu
Ameliorari
posibile?
da
Fig.9.2 – Sistemul Kanban ca factor de progres

Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 118
La fel de important este ca salariatii sa execute întocmai sarcinile ce le revin

pentru fabricarea automobilelor variate. În acest scop, s-a introdus o metoda simpla. În
afara simplificarii sarcinilor, se pune înaintea automobilului de realizat o fisa care arata
modelul si specificatia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaza numai pe
18
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53
83
polivalenta operatorilor, ci si pe rapiditatea reactiei lor la semnale/ordine. Astfel, munca

devine „cibernetica”. Prin aceasta întelegem faptul ca ea se executa similar cu „reflexul
conditionat” al câinelui lui Pavlov. Polivalenta înseamna combinarea sarcinilor
standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplifica ideea ca se pot executa, ca
un reflex conditionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reactionând la
semnalele date19. Metoda este departe de îmbogatirea sarcinilor, aratând dezvoltarea
celor monotone executate de salariatii uzinelor fordiste. Toyota cere salariatilor ei sa-si
mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricatie. Aceasta nu
schimba caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanta rotatiei sarcinilor deoarece
se asigura astfel varietatea muncii monotone, fara a adauga efectul sau asupra îmbogatirii
savoir-faire-ului operatorilor.
Toate metodele prezentate se bazeaza pe un principiu general: lisajul productiei,
fara de care metoda Kanban si productia mixta provoaca numai dezordine si tensiuni în
sistem, conducând la cresterea costurilor de productie si la risipa. Lisajul consta în
mentinerea unui ritm de productie constant, asigurând multe efecte favorabile.
Întreprinderea poate produce cu un personal stabil si fara supracapacitate de productie.
El face posibila diminuarea stocurilor deoarece productia se desfasoara în acelasi ritm,
urmând principiul JIT.
SPT impune o planificare atenta a productiei. Daca cererea creste, încarcarea
operatorilor si a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuala se face prin
marketing, tinând seama de cifra de afaceri a anului trecut si de variatiile sezoniere.
Planificarea lunara se bazeaza pe comenzile primite în luna precedenta. Toyota prezinta
primului rang de furnizori un plan de productie pe trei luni. Bazându-se pe lisajul de
productie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnica a productiei
firmei Toyota si a furnizorilor ei.
9.5. Autonomizarea si amenajarea masinilor-unelte în forma U

Este important de subliniat originalitatea notiunii de autonomizare la Toyota.
Aceasta constituie un control autonom al activitatilor defectuoase si se aplica atât masinii,
cât si operatorului, care are dreptul sa opreasca linia daca apar probleme în munca sa.
19
T. Ohno, op. cit., p.176.
84
Autonomizarea este inseparabila de ideea economisirii mâinii de lucru si urmareste, în

egala masura, reducerea timpilor morti în procesul muncii. Pentru a realiza acest
obiectiv, operatorii trebuie sa fie polivalenti. Este vorba de industria automobilului, unde
ei pot executa mai multe sarcini în locul supravegherii mai multor masini identice. Altfel
spus, este vorba de organizarea flexibila a muncii, care exploateaza la maximum forta de
munca.
Intrari
1 2 4 5 8
9
3 7 6
10
Iesiri
Fig. 9.3 – Linia în U
Cu masinile-unelte autonomizate si operatorii polivalenti, se pune în functiune

celebra linie în U, care este adoptata si de furnizorii firmei Toyota. În aceasta linie,
operatorii executa trei sau patru sarcini diferite, deplasându-se asa cum arata sagetile. Ei
se afla în interiorul liniei, deci se pot ajuta între ei.
SPT merge mai departe, urmarind organizarea muncii mai flexibila si mai
productiva. Atelierele de productie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezinta masinile-
unelte si, deci, sarcinile unui proces de uzinaj).
Figura arata ca este posibila reducerea numarului de operatori când volumul
productiei scade si invers. Daca productia creste, va creste si numarul de operatori,
scazând sarcinile lor fara a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerata si
polivalenta oprita a operatorilor vor asigura reducerea continua a personalului. Este
vorba de o alta cale de rationalizare decât substituirea simpla a capitalului cu munca.
85
3 4 5 1 2 3
2 7 4
1 2 3 4 6 9
1 8
4 8 5
3
5
5
18 16 6 7 6
15 7 8 9 1 2
7
14 1 1
6 2
6 2 10
13 12 11 10 9 8 7
3 9 3
5
Sarcinile operatorilor: 4 4
8
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesa
Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe piesa

7 5
6
Fig. 9.4 – Linii în U si flexibilitatea organizarii

muncii
Exista o alta cale care se bazeaza pe inovatia organizationala a productiei si a
muncii, dar si pe efortul sistematic de reducere a numarului sarcinilor operatorilor. O
secventa a acesteia se prezinta în figura 9.5.
La început, un grup de cinci operatori se ocupa de cinci posturi, dar timpul pe
ciclu necesar îndeplinirii sarcinilor încredintate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un
minut) este diferit în functie de posturi.
În varianta A exista posibilitatea asigurarii a 0,6 minute celor cinci operatori sau
0,8 minute, reorganizând sarcinile si eliminând un operator. Dar Toyota recomanda o
alta metoda prezentata în figura 9.5. Eliminând un operator, timpul ciclului de productie
de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primeste numai
0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a
elimina operatorul IV. Operatorii însisi vor gasi solutia, bazându-se pe sistemul de
sugestii.
86
A. înainte de reorganizarea sarcinilor
0,9 TC
0,7 0,8 1
0,6
0,4
operator I II III IV V
B. dupa reorganizarea sarcinilor

TC
1
0,4 Post
eliminat
operator I II III IV V
Fig. 9.5 – Reorganizarea sarcinilor de munca si reducerea numarului operatorilor
Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alta uzina sau echipa. Aranjarea în

U a sectiilor plurifunctionale este un mijloc de a suprima stocurile si reducerea manoperei
(fig. 9.6 si fig. 9.7).
Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigura importante efecte economice:
1. suprafata atelierului scade de la 115m2 la 72m2;
2. productivitatea muncii creste cu 35 %
3. rebuturile scad cu 75%20
PT este o inovatie antifordista în tehnologia organizarii productiei si a muncii. El
presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariatilor, coordonarea orizontala si, deci, o
separare a sarcinilor si a diviziunii muncii între conceptie si executie, o ierarhie a
rangurilor. Conducerea firmei acorda competenta totala sefului grupei de munca în ceea
ce priveste îndeplinirea si rotatia sarcinilor. Unii îsi consulta membrii grupei, altii decid
de o maniera autoritara.
20
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 87
87
Afara
Rectificare
În
curs
În
curs
Freze Input
Masini Masini de Bavurare
de gaurit gaurit
Fig. 9.6 - Implantarea initiala
Freze
input Masini de
rectificat
output
bavurare
Spalator
Masini de Masini de
gaurit gaurit
Fig. 9.7 - Noua implementare
Esenta fordismului consta în corelarea productiei de masa cu consumul de masa.

Productia de masa necesita introducerea benzilor rulante si a muncii extrem de parcelate,
asigurând productia în flux continuu.
88
Toyotismul nu neglijeaza economiile de scara, dar o face printr-un management

total diferit de cel al fordismului21. Este binecunoscuta suprasolicitarea salariatilor de la
Toyota. O prima explicatie este aceea ca firma trebuie sa aiba relatii bune cu salariatii
sai. Reamintim ca SPT nu functioneaza fara participarea voluntara a salariatilor. Prin
urmare, toyotismul trebuie sa-i „îndulceasca” în loc sa-i domine prin forta. Muncitorii au
multa experienta profesionala si sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educatiei,
solicita sarcini mai valorizante.
Întreprinderile care au introdus sistemul JIT refuza risipa mâinii de lucru si a
fondurilor banesti, bazându-se pe participarea activa a muncitorilor. Ele sunt în masura
sa opereze o transformare considerabila a competentelor si savoir-faire-ului salariatilor
lor22. În fig. 9.8 se arata natura si importanta acestei transformari.
Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele sa se
propage de la o operatie la alta pâna la consumator trecând prin linia de asamblare
finala23. Japonezii înteleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit împiedicarea
aparitiei defectelor ca urmare a erorilor în pozitionarea unui instrument, materii prime sau
aprovizionarea postului de munca. De exemplu, unele firme utilizeaza dispozitive de
numarare electrica pentru înregistrarea numarului de operatii de sudura prin puncte. O
lampa se aprinde sau un claxon se pune în functiune daca nu s-a executat numarul
prevazut de operatii de sudura prin puncte24.
Salariile acceptabile, formarea executantilor polivalenti prin învatare continua si
rotatia sarcinilor, promovarea, protectia sociala suficienta si ajutorul acordat pentru
obtinerea unei locuinte compenseaza munca grea si extenuanta (ore suplimentare
obligatorii si intensitatea insuportabila a muncii). Cercurile de calitate si grupurile de
sugestii, precum si organizatiile informale (salariatii de aceeasi vârsta, colegi de scoala,
de cluburi sportive, artistice etc.) joaca un rol de integrare a salariatilor în întreprindere.
Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.
21
P.A.Donnet, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107
22
Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotista si firma emergenta vezi I. Ciobanu, de la
firma taylorista la firma emergenta, în lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura
Condor, Chisinau, 1994, p. 457-464
23
S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions d’organisation, Paris, 1986, p. 96
24
J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98
89
Întreprinderea
Taylorista Firma care a adoptat JIT
Management
Muncitori
Fig. 9.8 – Participarea indispensabila a muncitorilor
9.6. Sistemul salarial si promovarea interna

Sistemul salarial japonez nu seamana deloc cu cel occidental, bazat pe calificare
si importanta posturilor de munca. Se afirma ca la japonezi predomina salariul dupa
vechime. În realitate, baza rationala a salariului dupa vechime se gaseste în forma interna
a competentei personalului, asigurata prin învatare continua si rotatia sarcinilor. Altfel
spus, salariul dupa vechime nu este stabilit în functie de vârsta, ci de competenta câstigata
de salariat de-a lungul carierei sale în întreprindere.
Managementului japonez îi este caracteristic posibilitatea deschisa tuturor
salariatilor de a urca în ierarhia rangurilor. Sistemul formarii salariilor la Toyota este cu
totul particular (fig. 9.9)25. Astfel, salariul de baza în salariul lunar reprezinta numai 2/3.
Formarea salariilor este foarte complexa si minutios stabilita de departamentul resurselor
umane.
1. Salariul de baza. Cu toate ca este modest ca pondere, el da un stimulent
individual fiecarui executant. Întâi, pentru ca variaza urmând evaluarea efectuata de seful
de echipa. Astfel, apare diferenta de salarii la aceleasi operatii la acelasi rang. Aceasta
25
M. Drancourt, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36
90
provoaca concurenta între muncitori. În acelasi timp, Toyota are grija sa nu diferentieze
salariile cu mai mult de 10%. Explicatia este aceea ca Toyota crede ca un ecart mai mare
ar demotiva perdantii si, prin urmare, ar afecta nivelul productivitatii muncii pe
ansamblul firmei. În al doilea rând, pentru ca salariul de baza este legat de salariat. În al
treilea rând, servind ca baza de calcul al remunerarii productiei si a gratificatiei de
pensionare, salariul de baza constituie un instrument care ataseaza salariatii de
întreprindere, cu atât mai mult cu cât gratificatia si pensia sunt singurele surse ale unui
trai decent al pensionarilor.
Salariul lunar A Salariul de baza 28,3%

Remunerarea productiei 39,8%
Remunerarea postului 0,5%
Alocatia familiala 3,7%
18,5 %
B Recompensa orelor suplimentare
4,2 %
Remunerarea muncii de noapte
Remunerarea înlocuirilor 4,8 %
Remunerarea sarcinilor speciale etc. 0,2%
Salariile speciale (bonus, gratificatii de pensionare etc.)

Fig. 9.9 – Sistemul formarii salariilor la Toyota
2. Remunerarea productiei. O caracteristica a firmei TOYOTA este atentia

speciala acordata remunerarii productiei. Ea nu se limiteaza la acordarea unui stimulent
operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor si a sistemului de productie, ci este
expresia ideologiei productiviste si egalitariste a concernului TOYOTA.
91
Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariatilor
Apartenenta 2. Serviciul social, munca

1. Uzina 3. Serviciul social
Sectii în uzina
Otelarie, forja, presa, sudura,

I Sectii directe (sectie tratamente termice, Controlul procesului
de proces) transformari mecanice, montaj A
A
Controlul în afara
Manufacturare, mentenanta,
II Sectii indirecte legate procesului de pregatire a
tratamente informatice
de I productiei, transport
A
B
Mentenanta procesului, igiena Productia de SDV-uri, Încercari de proba si examinarea

III Sectii indirecte
B controlul electric C noilor modele D
Pentru calculul remunerarii productiei, Toyota împarte salariatii în patru clase

A, B, C si D. Primele trei clase cuprind „gulerele albastre” (adica tehnicienii), iar
ultimele cuprind „gulerele albe” (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, în
care salariul este fixat de posturile de munca, remunerarea productiei este fixata de clasa
si echipa, reprezentând 40% din salariul lunar.
Ratiunea acestei clasificari nu este cunoscuta, dar ne putem imagina ca ea
reprezinta distanta fata de „munca productiva” sau de munca directa deoarece în sectiile
directe sunt cuprinse nu numai munca directa, ci si munca indirecta precum controlul,
mentenanta, reparatiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheata si controlata
sub aspectul productivitatii sale. Aparent, Toyota acorda cea mai mare importanta acestei
clase, în conformitate cu ideologia sa productivista.
Clasa A: CRP CEA 2 3 CEG 1 3 CR
Clasa B: CRP CEA 2 3 CEG 1 3 CR CE b
Clasa C: CRP CEA 1 2 CEG 1 2 CR CE c
Clasa D: CRP CEA 1 3 CEG 2 3 CR CE d în care:
CRP – Coeficientul remunerarii productiei

CEA – Coeficientul eficientei clasei A
92
CEG – Coeficientul eficientei globale a firmei Toyota

CR – Coeficientul remunerarii (1 pentru clasele A si B)
CEb,c,d – coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienti ai timpului real de
munca)
Pentru determinarea CEA, se calculeaza timpul de referinta necesar fabricarii
unui automobil. Acest timp este fixat în momentul lansarii unui nou model de catre o
echipa speciala care, în prealabil, înregistrase fabricatia de proba. Membrii aceste echipe
sunt alesi dintre sefii de grupa, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul
de referinta este rareori depasit de echipele normale. Daca apare o echipa ce executa
aceste sarcini într-un timp mai scurt, ea va fi premiata26. Aceasta se întâmpla rareori
deoarece conducerea revizuieste periodic timpul de referinta, tinând seama de efectul
invatarii. Pentru a nu crea fluctuatii importante de la luna la luna, CEA efectiv al unei
echipe se calculeaza cu relatia:
CEAefectiv = CEA – CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente
CEG semnifica productivitatea muncii globale la Toyota si se calculeaza pentru

a stimula salariatii sectiilor indirecte, inginerii si executanti, în directia cresterii
productivitatii muncii27.
RP = Salariul de baza x CRP
Remunerarea productiei astfel calculata provoaca unele comentarii:

1. productivitatea muncii se reflecta în salarii în care remunerarea productiei
detine o pondere însemnata;
2. prin metodele de calcul diferentiate, Toyota urmareste implicarea
întregului personal în efortul de ameliorare a sistemului pentru a obtine sporuri cât mai
bune ale productivitatii muncii;
26
CEA se calculeaza cu relatia: CEA = Numarul de produse într-o luna x timp de referinta x coeficient
garantat
Timp de munca efectiv într-o luna x rata eficientei de referinta
Pentru a se reduce diferenta CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe
27
CEG se calculeaza cu relatia:
CEG = Numarul automobilelor realizate lunar x timpul de referinta x numarul de salariati ai firmei
Numarul de salariati ai firmei numarul de salariati ai clasei A
93
3. remunerarea productiei determina competitia între sefii de echipa deoarece

ea este publicata lunar si la toate echipele de munca.
Desi reprezinta o componenta extrem de importanta a salariului lunar, sindicatul
de la Toyota nu negociaza niciodata cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de
slabiciune.
3. Plata orelor suplimentare. Prin anii ’90 salariatii de la Toyota si-au exprimat
nemultumirea cu privire la importanta orelor suplimentare, care devenisera obligatorii.
Ei doreau un sistem salarial cu care puteau trai decent fara a miza prea mult pe acest tip
de remuneratie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuatiei orelor
suplimentare asupra vietii personale si familiale ale salariatior. Drept urmare, conducerea
de la Toyota a redus timpul anual de munca de la 2350 ore la 2050 ore.
Promovarea
Din cele prezentate pâna acum, am vazut ca fundamentarea salariului de baza
este legata de evaluarea competentei salariatilor si a rangului lor. Pentru a întelege cum
se face promovarea trebuie, mai întâi, sa vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul
nr. 9.2).
Ceea ce diferentiaza valorile este repartitia lor dupa criteriul rangurilor. La
Toyota cresterea salariilor este negociata de conducere si sindicat (ofensiva din aprilie).
De exemplu, cresterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pâna la 3 în 1992 a
fost de 13.800 yeni, care au fost repartizati astfel: 9584 yeni pentru salariul de baza,
7446 yeni pentru plata productiei, 600 yeni pentru alocatia familiala si 170 yeni pentru
remunerarea postului.
Tabelul 9.2 – Ierarhia rangurilor

Post
Ranguri Titlu
Birou si inginerie Productia
1A Cadru superior Director de departament
Director de departament adjunct si
1B Cadru superior
asistent
2 Cadru mediu Sef de sectie
3 Cadru inferior Sef de subsectie Sef de uzina
94
4 Cadru inferior Post general

5 Monitor superior Post general Sef de echipa
6 Monitor mediu Post general Sef de grupa
7 Monitor inferior Post general Sef de grupa
8 Monitor asistent Post general Agent tehnic
Executant la nivel
9A Post general Agent tehnic
superior
9B Executant la nivel mediu Post general Agent tehnic
9C Executant la nivel inferior Post general Agent tehnic
În acelasi timp, repartizarea catre primele doua pozitii (fig. 9.10) a fost
diferentiata urmând rangurile. În ceea ce priveste salariul de baza, nivelul de 3 si 4 ale
rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.
Plata productiei a fost de 10.980 yeni si, respectiv, 4960 yeni. Asadar, rangul pe
care îl ocupa salariatul constituie un factor esential al fundamentarii salariului sau.
Factorii determinanti ai promovarii muncitorilor de la Toyota se prezinta în figura 9.10.
În general, noii veniti sunt clasati în ultimul rang, masurând pregatirea lor
generala: cei cu studii secundare sunt plasati în 9C, cei cu educatie superioara de ciclu
scurt în 9B si licentiatii de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare
variaza dupa ranguri. Muncitorilor care intra la Toyota dupa ce au lucrat în alte
întreprinderi li se fixeaza salariul dupa vârsta, ceea ce înseamna ca marele concern
japonez nu ia în consideratie cariera lor precedenta28.
Promovarea nu se face automat în functie de vârsta. Criteriile sunt competenta,
constinciozitatea, nivelul de pregatire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul
muncii si al relatiilor umane. Aceasta evaluare ramâne ambigua în ochii muncitorilor.
Dupa o ancheta efectuata, acestia îsi manifesta nemultumirea cu privire la promovarea
unui muncitor care nu executa mai bine sarcinile decât altii. Se ajunge deseori la aceasta
situatie deoarece Toyota privilegiaza pentru promovare capacitatea de comunicare si
competenta în procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acorda
mare importanta pregatirii interne pentru ca salariatii sa fie loiali fata de Kaisha (patronat
si manageriat).
28
A. Touraine, Le modèle japonais, prefata la lucrarea colectiva Japon, le consensus: mythe et realité,
Economica, Paris, 1984.
95
Cu privire la numarul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaza

numai limita minima. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B.
Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare sa ajunga la sfârsitul carierei
pâna la sef de grupa sau de echipa, foarte rar sef de sectie. Sistemul de formare a
salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a
muncitorilor.
147 600
CU 25,6
CE1 129 350 - 600
CE2
15,3
CG1 120
350 - 500
CG2 111
11,1
AT1 93 - 102 250 - 500
8,7
AT2 66 - 84 200 - 450
Ierarhia rangurilor:
CU – sef de uzina A B C
CE1 – sef de echipa de
prima categorie
CE2 - sef de echipa de-a
doua categorie A: anii trecuti în medie pentru a
CG1 – sef grupa de ajunge la fiecare post
lucru de prima categorie B: indicele ratei cresterii salariului de
CG2 – sef grupa de fond si a alocatiei familiale, baza 100
lucru de-a doua în 1994
categorie C: salarii anuale înainte de
AT1 – agent tehnic – impozitare si cotizatiile sociale (în 10
monitor asistent mii yeni) în 1985
AT2 – agent tehnic -
executant
Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota
96
9.7. Gestiunea personalului

În realitate, tinerii muncitori parasesc masiv Toyota în primii cinci ani datorita
muncii epuizante. Însasi Toyota afirma ca acestia sunt anii de proba. Dar Toyota Man nu
se formeaza automat si nici prin stimulente materiale. De aici importanta gestiunii directe
a personalului în sensul ca Toyota administreaza direct salariatii si, prin urmare, fara
interventia sindicatului.
Gestiunea directa a personalului se bazeaza pe doi piloni:
1) Activitatile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii si cercul calitatii si
2) Activitatile privind relatiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizatiile
comunitare etc.
Sistemul sugestiei a fost introdus în 1951 si urmareste obtinerea efectelor
directe si indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la cresterea eficientei
sarcinilor, a cresterii calitatii si reducerea costurilor.
S-ar parea ca, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante decât cele
directe:
1. efecte educative: încercând sa ofere sugestii, muncitorii câstiga obisnuinta
de a reflecta asupra muncii lor. Astfel îsi îmbogatesc know-how-ul, mentinând o
motivatie ridicata29;
2. efectele asupra relatiilor umane: formând grupuri de sugestii, muncitorii îsi
îmbunatatesc capacitatea de comunicare verticala si orizontala si, prin aceasta,
dezvoltarea relatiilor cooperative;
3. efectele asupra participarii: prin cercurile de calitate, grupurile de sugestii
dezvolta sentimentul comunitar al muncitorilor, cooperând între ei.
Toyota încurajeaza aceste activitati pentru facilitarea implicarii salariatilor. Ei

sunt prinsi într-o retea a relatiilor umane având ca obiectiv formarea în spiritul „Toyota
Man”. Astfel viata salariatilor este complet integrata în orbita întreprinderii, asigurând
eficienta organizationala la Toyota30.
29
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113
30
D. Turcq, l’Animal stratégique – l’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris,
1985, p 27.
97
9.8. Criza „întreprinderii providenta” si revizuirea sistemului de productie la Toyota

Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabila. Cu toate acestea, Toyota
Man sunt multumiti si ramân fideli firmei care, în opinia lor, se comporta asemenea
„întreprinderii - providenta”, compensând absenta Statului – Providenta.
Criza muncii si a problemelor sociale cum ar fi blocarea cailor datorate difuzarii
JIT si conflictelor comerciale cu tarile occidentale influenteaza tot mai mult toyotismul31.
Dupa unele anchete efectuate, ponderea salariatilor nemultumiti este în crestere. Ei se
plâng de faptul ca salariul lor este modest comparativ cu munca depusa si nu mai vor ca
urmasii sa munceasca pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca,
sporind productia, dar fara sa angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost cresterea
competitivitatii pe piata mondiala în contextul unui yen puternic.
Se pare ca toyotismul este pe cale sa-si distruga propria forta. Coordonarea
orizontala în retea a lucratorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a
cauzat o oboseala generalizata datorita strategiei comerciale agresive si ideologiei
productiviste. Dezafectarea salariatilor si a tinerelor generatii în industria automobilului
afecteaza profund aceasta subramura. În realitate, problema cea mai grava la Toyota este
lipsa mâinii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente fortat sa se umanizeze mai
mult.
31
H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106
98
Bibliografie
1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra, 2007
2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State
University, USA, 1998
3. J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition
d’Organization, Paris, 1977
4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational
Change, Free Press, 1992
5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986
6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988
7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common
Good, Bantam Books, New York, 1993
8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,
2005
9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991
10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing
Company, Kent, Massachussets, 1990
11. M. DRACOURT, L’Economie volantaire, L’exemple du Japon, Editions Odile
Jacob, Paris 1989
12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992
13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the
International Firms, Macmillian, Londra, 1989
14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987
15. B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward
University Press, 1995
16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale
University, 1996
17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins,
1993
99
18. G. HOFSTEDE, Culture’s Consequences. International Differences in Work –

Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980
19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989
20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles,
Paris, 1991
21. T. JACKSON, Cross – Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995
22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World
Scientific, UK, 2000
23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica,
Bucuresti, 1997
24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990
25. T. OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris
26. W. OUCHI, Théorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982
27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures
entreprises, InterEditions, Paris, 1983
28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les
Editions d’orgensation, Paris, 1983
29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a
II-a editie, World Scientific, UK, 2005
30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice
Hall, 1986
31. E. TOFFLER, Puterea în miscare, Antet, Bucuresti, 1995
32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefata la lucrarea colectiva Japon, le
consenses: mythes et realités, Economica, Paris, 1984
33. D. TURCQ, L’Animal strategique – l’ambiguité du pouvoir chez les cadres
japonais, Edition EHEES, Paris, 1985
34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a
IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed.
a III-a, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989
100
36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World,
Collier Macmillan, Toronto, 1990
37. D. ZAIT (coord.), Management intercultural, Editura Economica, Bucuresti, 2002
101
This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.
This page will not be added after purchasing Win2PDF.

Curs MSRU - 2009-2010

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MSRU - 2009-2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iasi

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU

8.2. Teoriile motivationale de proces 65

Globalizarea solicita un om cu o tot mai bogata viata intima si cu variate

1. Europa – nucleul transnationalizarii

“Investitorii în oameni“ au patru prioritati:

1.1. Cautarea excelentei europene

4) valoarea muncii este echivalenta cu cea a timpului liber. Explozia

Respectând clasificarea lui Ronen si Shenkar, tarile occidentale se clasifica în

Principalele elemente ale abordarii europene a managementului sunt:

- mobilitatea internationala a resurselor umane si asigurarea unei “cariere

definirea strategiilor corporative. Coerenta structurii companiei cu practicile de personal

Mediul economic, social

Structura corporativa Dezvoltarea resurselor Operatiunile

Adaptarea la mediul national si

Fig. 2.1 Eficienta transnationalizarii

Corporatia multinationala Gestiunea previzionala

Proiect de întreprindere Analiza evolutiei contextului

Fixarea obiectivelor Previziuni

Definirea bugetului anual Definirea efectivelor necesare

Cercetare interna Cercetare externa

informare evaluarea formare salarizare

Fig. 2.2 – Coerenta proiectului corporatiei cu practicile resurselor umane

2.1. Norme de management în China, Hong-Kong si Canada

- China, o economie cu regulamente si restrictii severe;

toleranta esecurilor accidentale, educatia fortei de

Aceste corporatii demonstreaza erodarea influentei valorilor culturale traditionale

3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizatiile românesti

Preocuparea fundamentala a societatii românesti în prezent este modernizarea

3.1.Neglijam resursele umane

nu este gasirea unor resurse umane noi si îmbunatatite, ci descatusarea potentialului

stimulare a indivizilor în cadrul organizatiei. Nu vom putea atinge perfomante fara un

Pregatirea în întreprindere permite salariatilor o mai buna vedere de ansamblu: ei

aceleiasi profesiuni întâmpina dificultati în munca de echipa cu specialistii din alte

3.2.Structuri organizatorice depasite

urmareste comasarea unor activitati specializate pe verticala, cât si pe orizontala, în

3.3.Prioritati si orientari strategice

- la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o conditie integrata în

Productivitatea muncii nu garanteaza competitivitatea firmei. La aceasta trebuie

capacitatea de a face schimbari rapide de volum;

o actiune pe termen lung, favorizând flexibilitatea pe termen scurt, permitând astfel

Personalul este administrat, dar în functie de reguli si norme, care nu au nimic de

Exigente metodologice noi

La firmele românesti se constata preferinta pentru sistemul intern de recompense,

4. Planificarea si gândirea strategica în managementul resurselor umane

Planificarea strategica în managementul resurselor umane este utila doar daca

4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung?

4.2. Modelul de planificare strategica

PASUL 2 – dezvoltarea unei misiuni

PASUL 3 – analiza situatiei

PASUL 4 – dezvoltarea strategiilor, telurilor si obiectivelor

PASUL 5 – redactarea unui plan strategic scris

4.3. Planificarea resurselor umane

Influente externe Influente Influente Influente ale

Lipsa resurselor umane

Figura 4.1 – Structura procesului tipic de planificare a fortei de munca9

Indiferent daca se utilizeaza o abordare de tip analiza diagnostic sau o abordare

introduse în grup, astfel încât sa se potenteze si sa se sustina reciproc. Prin contrast,

5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane

5.1. Scopul recrutarii si selectiei

Modelul firmei flexibile presupune ca cererile variate de pe piata muncii pot fi

Este important ca managementul resurselor umane sa urmareasca crearea unui

5.2. Abordarile strategiei de recrutare