Seminarul 6 (săptămâna 1-5 noiembrie 2010)

1. Citiţi capitolul 3 din manual, „Misiune, obiective şi strategii”.

Notă: Vom discuta în cadrul seminarului eventuale aspecte neclare referitoare la strategii, pentru a vă
putea realiza prezentările pentru seminarul următor (seminarul 7). Încercaţi până la seminarul 6 să vă
constituiţi echipele.

2. Revedeţi capitolele 1 şi 2 din manual.

3. Identificaţi viziunea, misiunea şi obiectivele unei companii de care sunteţi interesaţi (din România sau din
altă ţară). Ce observaţi? Sunt obiectivele companiei în concordanţă cu viziunea şi misiunea acesteia? Dacă o
companie de care sunteţi interesaţi nu are viziunea, misiunea şi obiectivele definite, încercaţi să le definiţi
voi.

4. Identificaţi misiunea Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor. Care ar trebui, în opinia voastră, să
fie misiunea acesteia?

5. Identificaţi obiectivele voastre pe următoarele orizonturi de timp: peste 1 an, peste 3 ani, peste 5 ani.

6. Lectura „Cum se face un plan de carieră. O părere personală”.

7. Cea mai bună metodă sau cea mai potrivită metodă: În afaceri este de preferat adoptarea celei mai bune
metode sau a celei mai potrivite metode? Reflectaţi. Veniţi cu argumente.

8. Lectura „O idee genială”.

9. Lectura „Maştrii erorilor”.

 Cum se face un plan de carieră
-O părere personală-

Charlie Crocker, CEO & OWNER BARNETT McCALL RECRUITMENT

De obicei îmi fac un plan atunci când plec în vacanţă, mă pregătesc pentru o ieşire cu prietenii sau chiar
când plec la cumpărături.
În afaceri, facem planuri de fiecare dată. Însă ar trebui să ne întrebăm cât de mult plănuim deciziile
importante din carieră. Mă tem că nu prea mult. Dacă ar fi să mă întorc în timp, cu 22 de ani în urmă, în
perioada în care ar fi trebuit să acord importanţă şi timp acestui aspect, îmi dau seama că atunci nu mă
gândeam prea mult la acest lucru. Adevărul este că primul plan real de carieră l-am făcut cu doar opt ani în
urmă.
Dacă aş fi ştiut atunci ceea ce ştiu acum, poate că aş fi abordat lucrurile puţin altfel. Cel mai interesant
aspect în înţelegerea ulterioară a unui lucru este că poţi mereu să te întrebi „ce ar fi fost dacă...?”. Cu
riscul de a cădea puţin în filosofie, trebuie să spun că de obicei există o legătură destul de strânsă între
deciziile personale şi cele profesionale. Unde vreau să locuiesc? Ce stil de viaţă vreau să adopt? Unde
lucrează soţia mea? Iată doar câteva întrebări care pot influenţa deciziile noastre legate de carieră.
Dacă ar fi să fac o comparaţie pentru planul de carieră, atunci aş alege formularea strategiei, alături de
viziune, misiune şi valori. Marile companii şi liderii, în general, au Viziunea, Misiunea şi Valorile foarte bine
definite şi implică oameni-cheie din organizaţie pentru formularea strategiilor. Când o strategie a fost
stabilită şi este în curs de implementare, este posibil ca ea să se schimbe, pentru a răspunde condiţiilor de
business sau factorilor din piaţă, elemente externe asupra cărora nimeni nu poate avea controlul. Cheia
este să nu pierzi niciodată din vedere Scopul final, motivul pentru care există afacerea şi valorile în funcţie
de care iei deciziile zilnice.
Atunci când ne referim la carieră trebuie să ne stabilim obiective pe termen scurt, mediu şi lung. Viziunea
asupra carierei este ceva ce poate fi măsurat în timp, ceva la care trebuie să aspirăm şi pentru care merită
să luptăm. Misiunea carierei presupune o serie de întrebări.
Ce vreau şi ce nu vreau să fac? Unde vreau şi unde nu vreau să lucrez? Care sunt punctele mele forte şi care
îmi sunt slăbiciunile? Ce îmi place şi ce nu? Care sunt oportunităţile şi ameninţările în domeniul pe care mi
l-am ales?
Valorile carierei ar trebui să fi generate de principiile noastre morale legate de deciziile pe care le luăm, în
funcţie de domeniul pe care dorim să îl alegem, fie că este vorba de medicină, biserică, armată, afaceri sau
altceva din numărul mare de profesii existente.
Când vine vorba de formularea Strategiei de carieră, aici intervin şi alte aspecte, cum ar fi familia, prietenii
apropiaţi, profesorii, mentorii, profesioniştii în probleme de carieră, specialiştii de pe piaţă. Poate vei dori
să foloseşti o arie largă de instrumente de informaţie pentru a cerceta piaţa, industria, profesia pe care ţi-
ai ales-o, pentru a înţelege mai bine oportunităţile de dezvoltare în carieră, dar şi aspectele negative ale
domeniului respectiv.
Strategia este modalitatea prin care ne atingem Viziunea în carieră şi ar trebui să fie ceva ce putem măsura
în timp. Care sunt competenţele şi abilităţile pe care trebuie să le dezvoltăm pentru poziţia respectivă,
care este experienţa necesară pentru a trece la nivelul următor, în ce mod ne putem diferenţia de
competitori sunt doar câteva aspecte care trebuie cunoscute pentru a ne dezvolta potenţialul în carieră.
Dacă analizăm constant felul în care respectăm planurile făcute pe termen scurt, mediu şi lung, vom fi
capabili să ne revizuim planul de carieră şi să-l adaptăm, astfel încât să putem face faţă provocărilor ce
apar de-a lungul timpului.
Bineînţeles, se poate să ne schimbăm traiectoria carierei în orice moment, însă trebuie să fim conştienţi că,
dacă luăm această decizie, întregul exerciţiu va fi luat de la capăt.
În mai bine de 22 de ani de carieră, am schimbat de multe ori direcţia. Doar cu opt ani în urmă mi-am găsit
busola personală, ceea ce m-a ajutat foarte mult în atingerea scopurilor personale şi profesionale.
Un citat care m-a ajutat foarte mult în momentele în care a trebuit să iau decizii dificile îi aparţine lui
Robert Francis Kennedy:
„Sunt cei care privesc lucrurile aşa cum sunt şi de întreabă de ce...eu visez la lucruri care nu au existat
vreodată şi ma întreb de ce nu?”.
 O idee genială

Viziunea este cu adevărat parfumul minţii

Toate organizaţiile au nevoie de o idee comună care să explice de ce există, cine sunt şi încotro se
îndreaptă, iar cele cu reţele complexe de înţelepciune cu atât mai mult. Oamenii care provin din medii
culturale şi organizaţionale diferite, cu aptitudini şi concepţii diferite, trebuie să se bizuie pe o idee
împărtăşită care canalizează şi concentrează forţele disruptive ale sistemului. Până şi indivizii talentaţi au
nevoie de o lumină care să-i îndrume în căutările lor prin necunoscut.
Rezultatul? Companiile trebuie să-şi dezvolte principii care să inspire şi să motiveze oamenii – idei care să
entuziasmeze şi să dinamizeze locul de muncă. Nokia a venit cu renumitul lui „connecting people”. Ideea
călăuzitoare a firmei Sony este „să meargă acolo unde n-a mai fost nimeni”. Simplu, dar viziunea, aşa cum
spune şi autoarea Harriet Rubin, este cu adevărat parfumul minţii. Simţiţi diferenţa.
Ronald Reagan cunoştea şmecheriile din domeniul său. După spusele fostului consilier prezidenţial David
Gergen, Reagan „admitea că, pentru a incita oamenii, trebuie să dai glas dorinţelor tale cele mai fierbinţi,
inspirându-i şi făcându-i să creadă că pot escalada până şi munţii pe care îi considerau prea înalţi”.
Într-o lume karaoke liderii oferă viziunea lor tuturor celor din organizaţie. Aceasta trebuie ajustată astfel
încât să atingă o coardă sensibilă a inimii celor talentaţi. Trebuie să se conecteze cu oamenii din culturi şi
naţii diferite. Trebuie să se conecteze în interiorul şi în exteriorul organizaţiei. Viziunea înseamnă putere.
„Omul este ceea ce crede că este”, scria la un moment dat rusul Anton Cehov.
Până şi ideile geniale trebuie comunicate şi recomunicate într-un proces continuu. [...]
Este esenţial să comunici ideile cât mai convingător, cu simplitate şi în mod repetat. Marile companii, marii
lideri şi marii întreprinzători mizează pe simplitate. Ei se concentrează asupra lucrurilor care contează
printr-o viziune simplă, elocventă. IBM, de exemplu, a construit o viziune puternică a cunoaşterii în jurul
noţiunii de „e-afacere”, mai târziu extinzând conceptul la „e-afacere la comandă” – livrând tehnologia ca
pe o utilitate. „A trebuit să apelăm la mândria a 320.000 de persoane ca să trecem la următorul nivel”,
spune Sam Palmisano, CEO al companiei.
Aţi auzit vreodată de SND? Probabil că nu. Înseamnă Sistemul Nervos Digital şi a reprezentat încercarea
celor de la Microsoft de a domina teritoriul e-afacere. Compania a lansat reclame despre SND. Domnul
Gates în persoană a scris o carte despre SND. Problema pentru Bill şi restul oamenilor săi de la Microsoft a
fost că e-afacerea s-a dovedit până la urmă o idee mult mai puternică.
Simplitatea se obţine mai greu decât pare la prima vedere. E uşor să te laşi ameţit, vrăjit, purtat de val.
Păstrarea încrederii în practicile şi principiile directe reprezintă apanajul celor aleşi. Gândiţi-vă la Warren
Buffett şi amintiţi-vă că simplu nu înseamnă simplist. Pe maestrul investiţiilor nu l-a impresionat deloc
explozia dot-com. A dat senzaţia unui tip anacronic. Însă avea dreptate. Buffett şi-a păstrat decenii întregi
încrederea în teoriile incredibil de simple ale investiţiilor. Dacă funcţionează, la ce să te mai chinui? Liderii
de succes explică adesea ceea ce fac, cu o simplitate eficientă. Pe scurt, e mai bine.

Sursa: RIDDERSTRÅLE, Jonas, NORDSTRÖM, Kjell, „Karaoke Capitalism. Management pentru omenire”,
Editura Publica, Bucureşti, 2007, pag. 197-199.
 Maştrii erorilor

Pentru a stăpâni inovaţia, companiile trebuie să renunţe la concentrarea pe zero greşeli în favoarea noilor
erori.
Învingătorii fac multe greşeli. Dă-o în bară sau pregăteşte-te să iei una peste ochi. Sau cum spune Benny
Hermansson, marketing manager la IKEA: „Dacă nu faci nicio greşeală, atunci înseamnă că dormi.” La IKEA,
erorile sunt permise în mod expres, pentru că din ele se învaţă şi se nasc noi idei şi posibilităţi. Uitaţi de
mitul geniului excepţional şi singuratic. Inovaţia e mai degrabă o chestiune de cursă lungă, decât o lovitură
peste noapte. Linus Pauling, dublu laureat al premiului Nobel, afirmă: „Cea mai bună metodă de a avea
multe idei grovaze este să ai foarte multe idei şi să te descotoroseşti de cele rele.”
Pe vremuri, strategia era văzută ca un proces de genul „pe locuri, fiţi gata, start”. În anii ’90 a devenit „pe
locuri, start, fiţi gata”. [...]
David Kelley, fondatorul companiei de proiectare IDEO, spune următoarele: „Încercările şi erorile
conştientizate sunt de preferat unei planificări riguroare de intelecte ireproşabile”. Pui în practică,
schimbi, apoi iarăşi pui în practică şi schimbi din nou.
Poate că, aşa cum sugerează şi Tom Stewart, redactorul-şef al revistei Harvard Business Review, companiile
au nevoie, pe lângă declaraţiile de principii (misiunea) şi de o declaraţie de permisiune. Eşecurile sunt
inevitabile. „Tratamentul – să încurajezi oamenii să ceară întotdeauna voie – e mai rău decât boala”,
adaugă Jeff Bezos de la Amazon.
Liderii toleranţi cu eşecul, susţin psihologul şi fostul profesor al Şcolii de Afaceri Harvard, Richard Farson,
precum şi scriitorul Ralph Keyes, dărâmă barierele ce-i despart de ceilalţi, relaţionând cu oamenii la nivel
personal. Ei nici nu laudă şi nici nu critică, ci analizează. Asemenea lideri nu au probleme în a-şi recunoaşte
propriile greşeli. Ei instituie un climat de colaborare şi nu de competiţie. Dar mai mult decât orice altceva
ei trec peste definiţiile tradiţionale, prin care eşecul se opunea succesului. Ei tratează cele două concepte
de experimentare ca fiind complementare. Sau cum a spus şi Thomas Alva Edison la un moment dat: „Eu n-
am dat greş niciodată. Pur şi simplu am descoperit 10.000 de modalităţi care n-au funcţionat.” Liderii care
nu se sperie de eşec sunt constructivi. Aşa au fost dintotdeauna şi aşa vor fi. Cicero scria: „Eu critic prin
creaţie – nu prin găsirea greşelii.” Afirmaţia lui e acum mai adevărată ca oricând.

Sursa: RIDDERSTRÅLE, Jonas, NORDSTRÖM, Kjell, „Karaoke Capitalism. Management pentru omenire”,
Editura Publica, Bucureşti, 2007, pag. 219-220.