CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIA ŞCOLARĂ

Conflictele reprezintă o parte a existenţei noastre. Deoarece oamenii

aduc la locul de muncă diferite valori, credinţe şi scopuri, oportunităţile de
conflict sunt foarte numeroase. Fenomenul are, în sine, o conotaţie negativă,
perspectivă pe care managerul modern este dator să o modifice radical.
În orice grup, organizaţie, conflictul este inerent, ţinând de însăşi natura
umană. Întrebarea care trebuie pusă, nu e dacă există conflict, ci cum şi când
se poate manifesta acesta şi, mai ales, dacă valenţele sale sunt constructive,
sau dimpotrivă, distructive.
Managerii îşi petrec mult timp încercând să gestioneze conflictele dintre
angajaţi. Subiectul dezacordurilor, tensiunilor, conflictelor dintre persoane,
grupuri, poate fi considerat unul deosebit de incitant pentru cei siliţi să
gestioneze zilnic asemenea situaţii, adică pentru manageri.
Dacă nu sunt gestionate adecvat, conflictele afectează moralul
angajaţilor şi chiar sănătatea organizaţiei.
Managerii intervin adesea în conflicte fără a fi solicitaţi. Nu există reguli
privitoare la maniera lor de acţiune, aşa cum există pentru partea
profesională. De aceea, experienţa şi intuiţia managerilor explică opţiunile lor
pentru o strategie sau alta, ca şi pentru o soluţie sau alta.
Spre deosebire de mediatorii de profesie, managerii au interese legate
de acordul posibil. Au relaţii interpersonale cu cei implicaţi în conflict, iar
aceste relaţii vor continua să existe şi după derularea intervenţiei lor.
Alegerea de către ei a strategiei este influenţată, fără îndoială, de nevoia de
a menţine relaţii pozitive pe termen lung cu angajaţii.
Conflictele pot fi rezolvate sau gestionate în mod constructiv şi pot
deveni un proces stimulativ, un energizator al locului de muncă.
Pe măsura evoluţiei concepţiilor manageriale a devenit tot mai evident
faptul că există întotdeauna mai multe soluţii la problemele organizaţiei, că
aceasta nu trebuie privită ca un „mecanism” ci ca un „organism” şi că
factorul uman are o importanţă cel puţi la fel de mare ca cel tehnologic.
 Pe de altă parte, extinderea doctrinelor şi a sistemelor democratice face
ca guvernabilitatea socială şi organizaţională să fie rezultatul „concilierii”
unor poziţii şi puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii.
S-a constatat, că nu mai poate fi vorba de o unică şi omniprezentă
„raţionalitate”, conflictul apărând ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate
managerială susţinută.
Devine necesară identificarea şi conceperea unor intervenţii în scopul
creşterii eficienţei în negociere şi rezolvarea conflictelor.
În mod tradiţional, conflictului i se atribuie conotaţii negative.
Protagoniştii conflictelor sunt percepuţi negativ, conflictul fiind considerat un
un rezultat al unei disfuncţionalităţi de comunicare, de organizare sau
manageriale.
Din perspectiva relaţiilor umane însă, conflictele din interiorul unui grup
sau al unei organizaţii sunt un fapt normal, cu care ne confruntăm
permanent.
Conflictele trebuie înţelese şi rezolvate, ele fiind uneori chiar
constructive pentru evoluţia relaţiilor în cadrul organizaţiei sau a relaţiilor
interumane.
Multe conflicte se rezolvă prin comunicarea deschisă între opozanţi.
Din perspectiva interacţionistă, conflictul este considerat chiar necesar,
pornind de la ipoteza că un grup paşnic, armonios şi cooperant riscă să
devină static, apatic şi să nu mai răspundă stimulilor schimbării. În acest caz,
sarcina liderului este de a menţine un nivel minim al conflictului în
organizaţie, suficient pentru a asigura dinamismul, creativitatea şi spiritul de
analiză critică. Astfel de conflicte sunt cele care presupun existenţa unor
puncte de vedere opuse, dar fără a reprezenta poziţii ireconciabile.
Putem admite existenţa unor conflicte pozitive – funcţionale şi conflicte
negative – disfuncţionale.
Conflictul funcţional este acel tip de conflict care încurajează
comunicarea şi este benefic indivizilor sau grupului pentru discutarea
problemelor, ce determină membrii grupului sau ai organizaţiei să fie mai
conştienţi de problemele interne şi să caute soluţii de rezolvare a acestora.
Cunoaşterea frustrărilor individuale poate duce la îmbunătăţirea climatului de
muncă.
 Conştientizarea unor disfuncţionalităţi de ordin funcţional sau relaţional
poate determina schimbări organizaţionale şi folosirea unor tactici de
adaptare individuale pentru menţinerea coeziunii grupului de interese.
Conflictul întăreşte relaţiile intergrupale şi motivează grupul în
adoptarea unor soluţii constructive care să salveze coeziunea grupului în faţa
unor ameninţări din exterior. Prin evidenţierea motivelor frustrărilor, a
nemulţumirilor sau a lipsei de comunicare, se promovează conştiinţa de sine
a grupului şi se caută soluţii de acomodare cu valorile generale ale
organizaţiei.
Conflictul stimulează şi evoluţia personală. Managerii ajung să cunoască
mai bine grupul din subordine şi problemele care au stat la baza conflictului.
La nivel individual, conflictul stimulează autocunoaşterea şi capacitatea
de înţelegere şi acceptare a resorturilor motivaţionale ale celorlalţi,
dezvoltând spiritul de toleranţă.
Căile de soluţionare a conflictului ajută membrii grupului să cunoască
mai bine complexitatea relaţiilor intergrupale şi să găsească soluţii creative şi
stimulative în conformitate cu interesele grupului.
Căutarea mijloacelor de soluţionare a conflictului poate duce la
schimbări pozitive sau la perceperea laturii pozitive a unei situaţii văzută
până atunci ca fiind numai negativă.
Există şi situaţii în care avem perspectiva unui conflict de tip
disfuncţional, neconstructiv pentru grup şi dificil de gestionat. Acesta apare în
contextul unor procese competitive, rezultate din obiective diferite ale
indivizilor care compun grupul şi divergente unele faţă de altele, care nu se
pot compatibiliza prin comunicare deschisă. În acest caz, la baza conflictului
se află o percepţie greşită şi părtinitoare asupra unor persoane, situaţie în
care membriii grupului se împart în tabere unde prevalează stereotipurile şi
prejudecăţile.
Alţi factori care pot duce la apariţia unor conflicte disfuncţionale sunt
tratarea diferenţiată a unor persoane din grup sau, din contră, persecutarea
altora, ceea ce conduce la creşterea gradului de subiectivitate în comunicare
şi induce un climat de muncă negativ în care se întăresc frustrările şi
nemulţumirile, lipsa de comunicare, fiecare dintre părţi având tendinţa, în
absenţa unui climat de deschidere, de a atribui valori şi intenţii negative
părţii adverse. Fiecare tabără va insista asupra propriilor opinii şi soluţii, chiar
dacă nu au o justificare raţională, afectivitatea exarcebată afectând în final ,
atât grupul cât şi interesul general al organizaţiei.
Exagerarea diferenţelor şi diminuarea punctelor comune, în ideea
obţinerii victoriei, ignoră căile de soluţionare reciproc avantajoase ale
conflictului.
Influenţa negativă a conflictelor se face simţită atunci când realizarea
scopurilor organizaţiei este împiedicată de apariţia unui conflict a cărui
rezolvare duce la risipirea unor importante resurse de timp şi de bani.
Acelaşi conflict poate avea consecinţe negative asupra stării psihice a
angajaţilor, el provocând anxietate, disconfort şi tensiuni în interiorul
grupului.
Escaladarea conflictului, care face ca fiecare parte antrenată în conflict
să dorească să obţină victoria cu orice preţ, chiar cu preţul autodistrugerii,
pune în pericol atât grupul, cât şi structura din care face parte. În organizaţii,
escaladarea unui conflict aduce atingere, de cele mai multe ori, imaginii
organizaţiei în ansamblu.

I.2.Cauze ale conflictului

Conflictul a existat şi există oriunde sunt oameni, unde există idei,

valori, conjuncturi, stiluri şi standarde care pot intra în conflict: obiective,
scopuri, aspiraţii, aşteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăţi, personalităţi
şi ideologii, competiţie, sensibilitate şi jignire, agresivitate.
După Sam Deep şi Lyle Sussman (Deep, Sussman, 1966, p.120-121, apud,
Păuş ) pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictului:
 într-o lume din ce în ce mai complexă şi mai diversă, persoane
diferite doresc lucruri diferite;
 indiferent unde lucrăm, avem ceva în comun cu toţi ceilalţi angajaţi;
neânţelegerile, incompatibilităţile, aspiraţiile sunt numai câteva dintre
numeroasele motive pentru care activitatea în colectiv generează conflicte;
  trăim şi muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor
noastre; adesea conflictul este cauzat de resursele limitate şi constrângerile
organizatorice.
Existenţa şi dinamica oricărei organizaţii implică atât cooperare şi
dialog, cât şi apariţia unor conflicte inerente vieţii organizaţionale.
Motive care predispun la conflicte organizaţionale:
 Opiniile diferite privind obiectivele prioritare şi modalităţile de realizare
a sarcinii;
 Percepţiile greşite ale situaţiei de fapt datorate prejudecăţilor ,
diferenţelor de intenţii şi de interese;
 Lipsa de comunicare şi comunicarea defectuoasă la toate nivelurile
ierarhice;
 Competiţia privind împărţirea resurselor limitate dintr-o organizaţie;
 Diferenţele de putere, statut şi cultură dintr-o organizaţie;
 Competiţia pentru supremaţie;
 Criterii diferite de definire a performanţei;
 Natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor;
 Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate şi de responsabilitate.
Hellriegel, Slocum şi Woodman (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p.
500, apud, Păuş)
Teoriile organizaţionale disting trei categorii majore drept surse a
conflictelor:
 Diferenţa de scopuri
 Conflicte care provin din diferenţe ale percepţiei
 Conflicte ce îşi au sursa în interdependenţă (Vall, 1985, apud,
Boncu)
Din categorizarea conflictelor pot rezulta informaţii foarte utile în
legătură cu complexitatea acestora , posibile puncte de intervenţie, strategii
şi metode de abordare a acestora.

I.3.Moduri de abordare a conflictelor

 Literatura de specialitate sugerează că, în funcţie de măsura în care
managerul tinde să fie preocupat de succesul organizaţiei sau de relaţiile cu
subordonaţii, se pot contura mai multe moduri de abordare a conflictului:
Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul organizaţiei
căt şi pentru relaţiile cu subordonaţii.
Managerul care foloseste aceasta strategie vede conflictul fără speranţă
de soluţionare, încearcă să evite frustrarea şi stresul care îl însoţesc în mod
inevitabil, se retrage din conflict sau pretinde că nu există.
Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului,
ignorarea unor afirmaţii, "împingerea" responsabilităţilor în altă parte,
amânarea deciziei (în speranţa că problema conflictuală va disparea de la
sine). Este caracteristică managerilor care nu au încredere în ei inşişi şi care
nu vor să nu fie puşi în situaţia de a face faţă unui conflict manifest, adeseori
pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator
pe care acel manager nu le posedă. Dezavantajul acestei abordări este că
ignoră chiar condiţiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la
sine, ci va rămâne în stare latentă.
Una din consecinţele ignorării conflictului este blocarea comunicării
atât de jos în sus, cât şi de sus în jos, ceea ce inrăutăţeste şi mai mult
lucrurile. Această abordare a conflictului poate fi însă avantajoasă dacă
situaţia conflictuală nu are importanţă.

Aplanarea se caracterizează prin aceea că managerul încearcă să

abordeze conflictul, mulţumindu-i pe toţi. Supraevaluează valoarea menţinerii
relaţiilor cu sobordonaţii şi subevaluează importanţa atingerii obiectivelor.
Deoarece managerul doreşte aprobarea şi acceptarea celor din jur, va
percepe orice confruntare ca fiind distructivă şi va ceda când intră în conflict
cu ceea ce doresc cei din jur. Aplanarea se realizează, de exemplu, prin
folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin chemarea la o cafea când
tensiunea creşte. Această abordare poate reduce conflictul simţit şi poate fi
uneori eficace pe termen scurt. Dar faptul că cineva nu simte pe moment
efectele negative ale conflictului nu înseamnă că sursele de conflict au fost
eliminate.
 Aplanarea genereaza un camuflaj care poate dispărea oricand; ea poate
genera bariere pentru progres. Ea este preferată mai ales în organizaţiile cu
performanţă mică şi medie şi poate avea drept consecinţe lipsa comunicării
deschise de jos in sus şi, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a
subordonatilor, de asumare a responsabilitatilor din partea acestora.
Aplanarea conflictului poate fi însă utila atunci când problema este lipsită
de importanţă sau când, oricum, cei implicaţi nu vor putea cădea de acord.

Forţarea este o abordare a conflictului folosită de managerul care

încearcă să realizeze cu orice preţ obiectivele legate de productivitate, fără
a lua în considerare părerea sau acordul celorlalţi, nevoile şi sentimentele
lor.
El va apela la acţiuni de constrângere, folosind diferite mijloace
financiare, intelectuale, de etică, pe baza puterii şi autorităţii acordate de
poziţie.
Managerul nu este capabil să foloseasca în mod adecvat comunicarea
pentru a rezolva conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziţia:
limbajul folosit este tipic, abundând în cuvinte ca "opoziţie", "luptă",
"cucerire", "forţă", "constrângere", "distrugere" etc.
Prin implicaţiile emoţionale, limbajul folosit generează sentimente
negative, nemulţumiri, frustrări, umilinţe. Forţa poate rezolva disputa
pentru moment, dar, pe termen lung pot apare conflicte şi mai grave.
Aplicată în contextul unui climat de cooperare, în mod ocazional, când
timpul este limitat sau situaţia devine critică, această abordare poate fi
adecvată. Repetată însa în mod nejustificat, atrage după sine efectele
negative menţionate mai sus.

Compromisul se află undeva între abordarea prin "forţare" şi prin

"aplanare" şi constă în rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii
reciproce, ambele părţi obţinând oarecare satisfacţie. Se foloseşte adeseori
în negocieri.

Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoarece, luând în

considerare atât nevoia de productivitate, cât şi aceea de relaţii de
cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui definitivă.
Cercetările arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul în
urmatoarea ordine a stilurilor: încep prin abordarea prin confruntare şi
continuă cu abordarea prin aplanare, compromis, forţare şi, în cel mai rău
caz, retragere. Managerii mai puţin competenţi în comunicarea de conflict
evită confruntarea, preferând forţarea, dar recurg repede la retragere,
aplanare şi compromis.
Rezolvarea conflictelor depinde, în primul rând, de anumite opţiuni
strategice ale managerilor şi ale organizaţiei din care fac parte, ce au la bază
considerarea conflictului ca dăunător, sau dimpotrivă, ca util dezvoltării
organizaţionale.
Abordarea pozitivă a conflictelor generează o serie de sentimente
pozitive: sentimentul desfăşurării normale a evenimentelor, confort psihic,
voie bună, vitalitate, deschidere, eficienţă, sentimentul forţei, uşurare,
senzaţia succesului, senzaţia dezvoltării, plăcerea muncii în echipă, relaxare,
etc.
Un autentic program de rezolvare a conflictului conţine trei componente :
1. un set de principii menit să rezolve problemele;
2. un proces structurat;
3. aptitudini pentru o cooperare creativă dintre indivizi şi între grupuri.
Programul care stă la baza educaţiei pentru rezolvarea conflictelor are
anumite principii:
▪ Conflictul este natural şi normal
▪ Diferenţele pot fi conştientizate şi apreciate
▪ Conflictul, când este văzut drept o oportunitate pentru construirea de
soluţii, poate duce la o schimbare pozitivă.
▪ Atunci cănd părţile implicate în conflict îşi valorifică reciproc punctele
forte pentru a găsi soluţii, se creează un climat care alimentează preţuirea de
sine a fiecăruia şi şansele de a se reuşi satisfacerea deplină a nevoilor
fiecăruia.
Negocierea este, în esenţă, o modalitate de a rezolva un conflict sau o
divergenţă de interese prin intermediul comunicării. Negocierea este
procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectivă
dar şi onorabilă a situaţiilor conflictuale, inerente conducerii organizaţiei
şcolare.

I.4. Conflictul educaţional

Mediul şcolar găzduieşte conflicte de natură specifică.
Aici sursele conflictelor rezidă în caracterul particular al activităţii
(predarea - învăţarea şi formarea) şi în tensiunile sau disfuncţionalităţile care
survin în procesul interacţiunii dintre elementele curriculum-ului: obiective,
conţinuturi /cunoaştere, tehnologie didactică (metodele de învăţământ,
relaţia profesor-elev, formele, modurile şi mijloacele de învăţământ), evaluare
şi notare, relaţia cu părinţii şi cu instituţiile nonşcolare.
În instituţia şcolară se produc, incontestabil, toate tipurile recunoscute
de conflicte interpersonale, intergrupale, intragrupale, grup-individ, dar ele se
prezintă ca şi conflicte între: elevi - elevi ; elevi - cadre didactice; cadre
didactice - cadre didactice; cadre didactice - foruri de conducere; cadre
didactice - persoane /instituţii externe sistemului de învăţământ. Conflictul din
interiorul organizaţiei şcolare provine din modul în care sunt definite posturile
şi repartizate atribuţiile, din modul de structurare şi conducere a organizaţiei.
Aceste conflicte se situează, de obicei, la unul dintre nivele conflictuale
intra - sau interpersonal, intra - sau intergrupal. (Hellriegel, Slocum,
Woodman,1992, p. 508 - 512, apud, Păuş ).
Distingem mai multe niveluri de conflict :
 conflictul vertical ce are loc în special între manager şi angajaţi,
între şefii de compartimente şi subordonaţi, mai ales când primii adoptă un
stil de conducere prea dominator, iar subordonaţii se opun acestei tendinţe
de dirijare;
 Conflictul are drept cauză fie o comunicare deficientă, fie
obiective diferite ale celor două categorii implicate, fie o percepţie diferită a
valorilor organizaţiei;
 conflictul produs între compartimente;
 conflictul orizontal se produce la acelaşi nivel ierarhic când angajaţii
dezvoltă comportamente şi atitudini ce îi lezează pe ceilalţi angajaţi:
conflictele dintre cadrele didactice, conflictele ce au loc între membrii
personalului nedidactic;
Factori de menţinere a conflictului în mediul şcolar:
1. Factorii obiectivi:
 contactul spaţial, plasarea indivizilor în acelasi spaţiu;
 mărimea grupului ( grupurile mici sunt mai coezive);
 angajarea grupului în acţiuni comune;
 rezultatele ce se obţin în îndeplinirea scopurilor pentru care s-a
înfiinţat grupul şi organizaţia;
 prestigiul grupului-colectivului;
2. Factorii subiectivi:
 consensul cognitiv şi afectiv ( formarea unor atitudini şi reacţii
asemănătoare la membrii grupului, exprimate prin atracţie exercitată de
acţiunile colectivului );
 sentimentul apartenenţei la grup;
 atracţia exercitată de scopurile comune ale grupului;
 atitudinea faţă de norme şi valori - acceptarea sau neacceptarea
conştientă şi respectarea sistemului de norme şi valori specifice grupului;
 capacitatea de autoorganizare şi autocontrol a grupului;
 conduita grupului şi modelul de conducere;
 gradul de încredere reciprocă existentă între membrii grupului;
 satisfacerea şi/sau nesatisfacerea unor trebuinţe individuale.
Conflictul din şi între grupuri are mai multe cauze: unii teoreticieni
preferă să insiste asupra dificultăţilor de comunicare sau asupra altor
structuri organizaţionale, iar alţii asupra unor factori de ordin social sau
psihologic.
Când interesele se interpun, apar conflictele, cea mai scurtă definiţie a
conflictului fiind "o incompatibilitate clară între acţiuni şi scopuri".
Conflictul rezultă adesea din competiţia membrilor grupului în urmărirea
unor scopuri sau resurse.
Aşa cum explică Morton Deutsch, (Deutsch, apud, Boncu) specialist în
dinamica grupurilor, când o situaţie presupune competiţie, succesul oricărui
membru al grupului înseamnă eşecul altuia, iar această formă de
interacţiune este numită "interdependenţa potrivnică".
Dimpotrivă, conflictul devine mai puţin probabil când succesul oricăruia
dintre membrii grupului sporeşte şansele de succes ale celorlalţi membri.
Aceasta formă de interacţiune este numită "cooperare" sau
"interdependenţa motrice".