EVALUAREA PERFORMANTELOR IN ORGANIZATIE

I. Importanta si rolul evaluarii performantelor in sistemul de management

al resurselor umane

II. Scop si obiective ale evaluarii in organizatie:

 Scopurile evaluarii performantelor in organizatie
 Obiectivele participantilor in evaluarea performantelor
 Legatura evaluarii performantelor cu alte sisteme organizationale

III. Metode de evaluare a performantelor:

A. Metode de evaluare bazate pe trasaturile evaluatului
B. Metode de evaluare bazate pe comportamnet
C. Metode de evaluare bazate pe rezultate
D. Metoda eseului
E. Erori si probleme potentiale in evaluarea performantelor

IV. Crearea unui sistem de evaluare a performantelor

 obtinerea sprijinului managementului de varf;
 proiectarea sistemului si a procedurilor administrative;
 Implementarea sistemului de evaluare a performantelor
 instruirea utilizatorilor

V. Interviul de evaluare
VI. Plata dupa performanta, abilitati si competente
 tipuri de scheme de plata dupa performanta
VII. Principii pentru crearea si utilizarea sistemelor de evaluare a
performantelor

1
 I. IMPORTANTA SI ROLUL EVALUARII PERFORMANTELOR IN SISTEMUL
DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Evaluarea performantelor reprezinta elementul cheie pe care orice

companie trebuie sa il posede in sistemul de management. Sensul termenului de
evaluare ingaduie diverse conotatii, in functie de realitatile la care ne raportam:
evaluarea sistemului, a institutiei, evaluare a programelor, etc
Evaluarea performantelor profesionale reprezinta procesul de stabilire a
modului si a masurii in care angajatul isi indeplineste indatoririle si
responsabilitatile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite si
comunicarea catre angajati a rezultatelor.
Intr-un sens mai larg, prin sistem de evalaure a performantelor se intelege
un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului
resurselor umane menite sa masoare si sa aprecieze contributia individuala si /
sau de grup la performanta globala a organizatiei.
Modul in care se efectueaza evaluarea si feedbck-ul furnizat de aceasta
isi pun amprenta asupra climatului si culturii organizationale. Evaluarea
performantelor este un mecanism de control care asigura nu numai feedback
membrilor individuali, dar si informatii privind modul in care progreseaza lucrurile
in organizatie. In acest sens, evaluarea devine un mijloc de cunoastere a masurii
in care comportamentul angajatilor este consecvent cu directia strategica
generala. De exemplu, un accent evident pe productivitate poate implica unele
consecinte negative, cum ar fi neglijarea calitatii si lipsa cooperarii. Organizatiile
care se pronunta pentru valoarea dezvoltarii propriilor angajati au nevoie sa stie in
ce masura impartasesc managerii de la toate nivelurile aceasta valoare. Daca
managerii se fac responsabili de dezvoltarea subordonatilor si evaluarea lor se
face si in functie de acest criteriu, este mult mai probabil ca problema dezvoltarii
sa devina valoroasa in perceptia lor.
Un alt element al importantei strategice a evaluarii performantelor este
alinierea acesteia la cultura organizationala. In plan general evaluarea este direct
sau indirect implicata in progres.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte: evaluarea
comportamentului, evalaurea potentialului si a capacitatii de dezvoltare,
evaluarea performantelor obtinute.
Intr-o societate in contiunua dezvoltare evaluarea constituie un „test de
maturitate sociala” a companiei care realizeaza acest lucru.

2
 Intr-o forma mai specifica evaluarea, chiar daca nu vizeaza in mod direct
nivelul rezultatelor, este o sursa primara de informatii despre salariatii care au
rezultate bune si despre sectoarele in care pot fi aduse unele imbunatatiri.
Totodata, angajatii pot fi informati despre progresele inregistrate si deprinderile pe
care ei trebuie sa le posede pentru a beneficia de promovarea in functie sau de o
crestere salariala. De multe ori angajatii nu stiu cum pot sa isi imbunatateasca
performanta aceasta sarcina revenind managerilor. Rolul managerului este
asemanator unui antreprenor care trebuie sa „recompenseze” performantele
deosebite, recunoasterea lor, sa explice ce imbunatatiri pot fi aduse, in ce
domenii si cum ar putea fi ele realizate. Rezultatele vor fi bune cand managerii
inteleg menirea evaluarii si o aplica in mod corect. De aceea orice evaluare ar
trebui sa cuprinda si afirmatii de genul: „ iata punctele tari si cele slabe” si „ iata
calea prin care le poti reduce pe cele slabe”.

II. SCOP SI OBIECTIVE ALE EVALUARII IN ORGANIZATIE

 Scopurile in care firmele utilizeaza evalaurea pot fi incadrate in patru categorii:

 compararea persoanelor in scopuri administrative;
Compararea persoanelor se aplica mai ales in cazul distribuirii unor
resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de
munca.
 scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoii de
dezvoltare;
Evaluarea in scopul dezvoltarii ofera posibilitatea fiecarui angajat de a-si
cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele
organizatiei.
 furnizarea de informatii atat pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane, cat si pentru planificarea
afacerii;
Evaluarea performantelor furnizeaza informatii necesare pentru
intretinerea intregului sistem de resurse umane. Sprijinirea atingerii obiectivelor
organizationale, determinarea masurii in care s-a ajuns la aceste obiective,
planificarea resurselor umane, considerarea relatiilor ierarhice, aprecierea calitatii
serviciilor de resurse umane si determinarea nevoilor de dezvoltare
organizationala sunt domenii la care evaluarea performantelor contribuie cu
informatii utile.
 documentare privind respectarea prevederilor legislatiei muncii.

3
Evaluarea performantelor poate avea ca obiectiv documentarea legitimitatii
deciziilor privind personalul si verificarea respectarii prevederilor legale in
domeniu.

 Obiectivele participantilor
Un aspect important al obiectivelor evaluarii il constituie analiza acestora prin
prisma intereselor partilor participante in proces: evaluatorii si evaluatii.

Obiectivele evaluatorilor
Cele care determina obiectivele evaluatorilor sunt propriile valori si norme, precum
cultura organizationala insusita prin procesul de socializare. Acest tip de obiective
pot fi impartite in trei categorii:
 obiective de performanta, legate de sarcinile evaluatului;
Exemplu: daca angajatul a avut rezultate bune, atunci evaluatorul va fixa
obiective in directia mentinerii performantei, iar in caz contrar, se va stradui pentru
imbunatatirea acesteia. Intrebarea principala la care evaluatorul cauta raspuns
este: Cum influenteaza evaluarea performanta viitoare a angajatului?
 obiective privind relatiile interpersonale;
Un alt obiectiv urmarit de manager in cadrul evaluarii este pastrarea unor relatii
bune cu subordonatii. In procesul evaluarii, evaluatorul are interesul sa-si
consolideze propia pozitie in organizatie. Un numar mare de aprecieri pozitive
creeaza o imagine buna despre manager si colectivul condus.
 obiective personale interne
Obiectivele personale ale evaluatorului privesc propriile valori si imaginea de sine
ca manager.
Obiectivele evaluatilor
Obiectivele evaluatilor pot fi impartite in trei categorii:
 obtinerea de informatii de la manger despre performanta;
 transmiterea de informatii catre manager, despre factorii ce
influenteaza performanta;
 posibilitatea comunicarii managerului a disponibilitatii pentru
dezvoltare si angajamentul pentru aceasta.
Feedback-ul sau informatiile asteptate de persoanele evaluate se refera la:
 pozitia lor in ierarhia grupului de lucru dupa performanta;
 apartenenta la cercul interior sau exterior;
 cat de detaliat cunoaste managerul performanta lor;
 care sunt asteptarile actuale ale organizatiei fata de performanta;
 ce sanse de promovare exista;

4
  ce posibilitati de formare si dezvoltare exista;
 care sunt domeniile in care, in opinia managerului, au nevoie de
dezvoltare, etc

 Legatura evaluarii performantelor cu alte sisteme organizationale

Un sistem ideal de evaluare al performantelor se integreaza organic in procesul
de planificare a afacerii, este in concordanta sau sistemul informational, cel de
recompensare si cele privind fluxul resurselor umane (recrutare, selectie,
managementul carierei, eliberare).
 Legatura cu planificarea afacerii
Unul dintre principiilor sistemelor de evaluare prevede necesitatea conectarii
obiectivelor individuale la cele ale organizatiei. Integrarea obiectivelor individuale
si cele organizationale se infaptuieste prin combinarea a doua procese: unul de
sus in jos, de desfalcare a obiectivelor organizationale in obiective individuale, si
altul de jos in sus, prin care se canalizeaza aspiratiile individuale de dezvoltare si
ideile privind schimbarea ale angajatilor.
 Legatura cu sistemul informational al Resurselor Umane
Conditia unui management dezvoltat de resurse umane este construirea unui
sistem informational al acestora. Sistemul informational al resurselor umane este
un ansamblu organizat de proceduri si mijloace, folosit pentru culegerea,
prelucrarea, stocarea si transmiterea informatiilor necesare luarii si aplicarii
deciziilor privind resursele umane.
 Legatura cu analiza posturilor si sistemul de recompensare
Sistemul de evaluare foloseste ca date de intrare criteriile de competenta si
standardele de performanta continute de descrierile si specificatiile posturilor,
evaluarea infaptuindu-se prin compararea acestora cu rezultatele obtinute de
angajati.
 Legatura cu sistemele fluxului de resurse umane
Concordanta criteriilor folosite in selectie cu cele din evaluarea performantelor
este o cerinta indispensabila a functionarii corespunzatoare a intregului sistem de
resurse umane. Rezultatele evaluarii performantelor faciliteaza luarea deciziilor
privind miscarea resurselor umane in organizatie.

III. METODE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

5
 In evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, ce pot fi grupate
in mai multe categorii. Criteriile de clasificare a metodelor de evaluare intalnite in
practica evaluarii dar si in literatura de specialitate sunt diferite. Astfel avem:
A. Metode de evaluare bazate pe trasaturile evaluatului
B. Metode de evaluare bazate pe comportament
C. Metode de evalaure bazate pe rezultate
D. Metoda eseului

A. Metode de evaluare bazate pe trasaturile evaluatului

Trasatura comuna a metodelor incluse in aceasta grupa este evalaurea
angajatului prin prisma insusirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce
face individul sau pe rezultatele pe care le obtine, ci se cauta raspuns la
intrebarea „ Ce fel de persoana este?”. Astfel, in selectia candidatilor la
angajare, este normal sa se puna intrebarea: „ Ce fel de persoana cautam?
 Testele psihometrice
Testul este definit ca fiind o proba standardizata, vizand determinarea cat mai
exacta a gradului de dezvoltare a unei insusiri psihice sau fizice. Astfel, putem
deosebi patru feluri de teste:
 teste de inteligenta si dezvoltare intelectuala;
 teste de aptitudini si capacitati
 teste de personalitate, referindu-se la trasaturi de
caracter si temperamentale;
 teste de cunostinte
Testele psihometrice sunt utilizate , in principal, in selectia si promovarea
angajatilor, pentru evaluarea potentialului acestora.
 Scale grafice de evaluare
Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai raspandite metode
de apreciere a angajatilor. Principiul de baza consta in evalaurea separata a
fiecarui angajat la o serie de caracteristici personale/ profesionale, carora li se
ataseaza in prealabil cate o scala cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorilor este
sa marcheze pe scala respectiva pozitia unde considera ca se incadreaza
persoana evaluata la caracteristica aceea.
Cele mai raspandit sunt scalele cu 5 niveluri. Acestea cuprind doua
niveluri superioare de performanta, unul pe deplin satisfacator sau mediu si doua
calificative sub mediu. Utilizand scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentati sa
exagereze concentrarea pe categoria mijlocie si sa neglijeze o discriminare
suficienta intre performerii superiori si inferiori. In plus scalele cu 5 trepte pot

6
conduce la eroarea indulgentei prin evitarea incadrarii angajatilor in categoriile
inferioare.

Exemplu: Abilitatea de comunicare in scris

Excelent Peste mediu Mediu Sub mediu Slab

O alta varianta de scala este cea cu numai 3 trepte. Adeptii acestei scale sustin
ca oamenii nu sunt capabili de a face distinctii mai fine intre nivelurile
performantei.

Exemplu: Productivitatea muncii

Peste normele stabilite La nivelul normelor Sub nivelul normelor

Rationamentul scalelor cu numar par de trepte (4, 6) este evitarea concentrarii

atentiei pe categoria de mijloc. in exemplu se poate vedea ca o astfel de
abordare fara grade negative are ca scop furnizarea unui feedback pozitiv la
fiecare nivel, necesar pentru imbunatatirea performantei.

Exemplu: Cunostinte de specialitate

Foarte bun Bun In curs de imbunatatire De baza

Exemplu: Calitatea muncii

Exceptional Foarte bun Bun Acceptabil Slab Inacceptabil

Exceptional: nu face erori aproape niciodata

Foarte bun: erori foarte rare
Bun: lucreaza in general bine. Erori rare
Acceptabil: lucreaza acceptabil. Trebuie atentionat frecvent
Slab: munca este rar satisfacatoare
Inacceptabil: nepasator de erorile foarte frecvente pe care le face

 Sisteme de comparare a persoanelor

7
In timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o individualitate,
sistemele de comparare a persoanelor opereaza cu grupuri de indivizi care sunt
comparati in raport cu altii. Compararea se poate efectua in mai multe moduri:
 clasificarea salariatilor in functie de un anumit
criteriu;
Clasificarea consta in eleborarea de catre evaluator a unei liste in care salariatii
sunt ierarhizati conform unui criteriu (eficienta profesionala, receptivitate fata de
nou, cunostinte tehnice, etc). Clasificarea se face in sesn descrescator.
Procedandu-se astfel se obtine ordonarea salariatilor, marimea diferentei dintre
indivizi fiind considerata egala. Corectitudinea unuei astfel de clasificari poate fi
afectata de: valoarea grupului din care fac parte indivizii ale caror performante
sunt comparate (ultimul clasat intr-un grup foarte bun poate fi primul intr-un grup
foarte slab).
 compararea pe perechi;
Compararea pe perechi este o tehnica de comparare a unui individ cu toti ceilalti
din grup. Evaluarea se paote face pe insusiri separate sau pe baza performantei
globale, in functie de obiectivul urmarit. Metoda compararii pe perechi devine
dificila in cazul unui numar mare de persoane de comaparat.
 distributia fortata
Cand numarul persoanelor de evaluat este mare si cand nu se pretinde realizarea
unei dicriminari fine, o repartitie poate fi facuta cu ajutorul distributiei fortate.

B. Metode de evaluare bazate pe comportament

Evalaurea in functie de comportament are o importanta deosebita pentru

imbunatatirea performantelor. Criteriile de de evalaure aplicate de aceste metode
sunt comportamentele si competentele angajatilor.
Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament vom prezenta:
 Tehnica incidentelor critice
Pentru ca un eveniment sa fie categorisit „incident critic” trebuie sa raspunda la
patru criterii:
 activitatea umana observata sa fie distincta, unica, constituind un caz
aparte;
 situatia sa fie descrisa cu claritate si sa fie relevanta;
 incidentele trebuie sa constituie cazuri extreme de comportament
(pozitiv/ negativ).
Incidentele sunt inregistrate in jurnalul managerului, saptamanal sau chiar zilnic.
Aceasta tehnica furnizeaza informatii utile pentru interviul de evaluare.

8
Dezavantajul metodei consta in consumul mare de timp, necesar notarii zilnice a
incidentelor de catre manageri. Metoda poate avea si efecte pe plan psihologic,
salariatii fiind ingrijorati de cele ce isi noteaza seful despre ei, insemnarile
capatand semnificatia „ listei negre”.

Evaluare prin incidente critice

Domeniile de performanta schitate mai jos va vor ajuta in pregatirea evaluarii si

discutarea acesteia cu angajatii. Exemplele relatate in aceste puncte pot fi privite
atat sub aspect pozitiv cat si negativ.
Exemplu:
1. PERFORMANTA TEHNOLOGICA A MUNCII

A. Eficienta securitatii – consideratii posibile

1. Antreneaza bine oamenii din subordine in domeniul securitatii

2. Obtine cooperarea si participarea subordonatilor in securitate;
3. Insista ca securitatea sa fie inclusa in procedurile organizatiei;
4. Initiaza programe departamentale de securitate;
5. Accepta securitatea ca responsabilitate fundamentala
Item Exemple asociate

B. Cunostinte tehnice sau/ si de specialitate legate de post

............................................................................................................
2. PERFORMANTA IN RELATII UMANE
A. Abilitatea de a comunica – consideratii posibile
1. Da instructiuni logice, usor de inteles despre problemele complexe;
2. Foloseste un limbaj clar si direct in rapoartele orale si scrise;
Furnizeaza superiorilor si subordonatilor informatii pertinente;
Este informat despre cum gandesc si simt subordonatii.

Item Exemple asociate

...........................................................................................................

 Liste de comportament ponderate

Instrumentul de evaluare al acestui sistem consta dintr-o lista de comportamente
de munca legate de un post, prezentate sub forma de propozitii afirmative.
9
 Elaborarea unei liste de comportamnet presupune parcurgerea catorva etape
distincte:
1. Se colecteaza un numar cat mai mare de secvente comportamentale
legate de profesia in cauza atat favorabile cat si
nefavorabile.Comportamentele se formuleaza in scris.
2. Se reuneste un grup de experti a caror sarcina este sa estimeze
importanta fiecarui comportament. Pentru aceasta fiecare expert va face
un clasament al comportamentelor pe o scala cu 5, 7 sau 9 trepte de la
polul nefavorabil la cel favorabil.
3. Ponderea sau valoarea scalara a fiecarui item este data de media sau
mediana categoriei in care expertii au incadrat comportamentul.
Dificultatile acestei metode sunt: afirmatiile pot avea sensuri diferite pentru cei
care evalueaza, atribuirea neadecvata a itemilor de catre expertii care construiesc
lista.
Itemi Valoare scalara
...Actioneaza hotarat atunci cand intampina probleme 4.9
...Este corect fata de toti subordonatii in deciziile de promovare 5.0
...Ofera solutii temporare problemelor care salveaza aparentele 3.0
...Mentine relatii foarte bune cu alte cadre de conducere din org 5.0
................................................................................ ...................

 Scale de observare a comportamentului (SOC)

In cazul SOC evaluatorul va indica frecventa cu care apare la evaluat un anumit
comportamnet specific unui criteriu de performanta. Elaborarea SOC necesita
participarea atat a detinatorilor postului cat si a supraveghetorilor si a analistilor
posturilor.
C. Metode de evaluare bazate pe rezultate
Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie sa raspundem la
urmatoarele intrebari:
 Care sunt diferitele domenii in care individul isi va
concentra eforturile?
 Ce scopuri si obiective asteptam sa atinga persoana in
cadrul fiecarui domeniu?
 Cum pot fi masurate rezultatele produse de acea
persoana? Cum vom deosebi performanta buna de cea slaba?
Intr-un sistem eficace de evaluare a performantelor, managerul si subordonatul se
intalnesc la inceputul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilitatile, a
stabili obiectivele si a se pune de acord privind modul in care performantele vor fi
masurate. Exista patru modalitati prin care rezultatele pot fi masurate in mod
direct, si anume: calitatea, cantitatea, costul si timpul. In cele ce urmeaza vom
10
aborda doua metode de evalaure a performantelor bazate pe rezultate:
Managementul prin Obiective si Metoda listei de responsabilitati.

 Managementul prin Obiective (MPO)

Cea mai cunoscuta metoda de evalaure a performantelor bazata pe

rezultate este Manegementul prin obiective ( autor Peter Drucker). MPO este
este un sistem de planificare, evaluare si de control organizational. Se bazeaza
pe realizari si rezultate.
Procesul de MPO asa cum este practicat in organizatiile de astazi, implica
parcurgerea urmatoarelor etape:

I. MISIUNEA ORGANIZATIEI

II. OBIECTIVE ORGANIZATIONALE

III. OBIECTIVE DEPARTAMENTALE

IV. OBIECTIVE INDIVIDUALE

STABILITE DE COMUN ACORD INTRE
MANAGERI SI SUBORDONATI

V. DEZVOLTAREA PLANURILOR DE
ACTIUNE

VI. IMPLEMENTAREA PLANURILOR DE

ACTIUNE

VII. REVIZUIREA PERIODICA A

PERFORMANTELOR

VIII. EVALUAREA PERFORMANTEI

 Pasul 1. FormulareaGLOBALE
misiunii organizatiei
Aceasta trebuie sa aiba la baza o analiza SWOT desemnarea punctelor tari si a
celor slabe, oportunitatile si amenintarile din mediul extern. Intrebarile pe care se
fundamenteaza declaratiile misiunii firmei sunt: „De ce existam?”, „Unde vrem sa
ajungem?”, „Ce fel de organizatie dorim sa devenim?”.
 Pasul 2. Dezvoltarea obiectivelor organizationale
Exemplu: cresterea randamentului investitiilor pana la 20% in decursul
urmatorilor 3 ani.

11
  Pasul 3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitatile
operative majore
Avand la baza obiectivele generale ale organizatiei, fiecare departament sau
subunitate organizatorica isi creeaza propriile obiective, specificand cum vor
ajunge la realizarea obiectivelor generale.
Exemple: „ Reducerea costurilor cu 8 procente in urmatorii 3 ani” sau „ Cresterea
vanzarilor pana la 200 mld lei in urmatorii 3 ani”.
 Pasul 4. Stabilirea obiectivelor si standardelor de
performanta realistice si stimulative pentru membrii
organizatiei.
Plecand de la obiectivele departamnetale fiecare angajat isi dezvolta obiective
persoanale ce vor contribui la realizarea atat a scopurilor departamentale cat si a
celor organizationale. Unele obiective trebuie sa vina de sus, sa fie indicate de
catre manageri.
In mod ideal ei vor cadea de acord asupra a trei aspecte:
 obiectivele pe care subordonatii vor incerca sa le realizeze intr-o
anumita perioada de timp;
 actiunile de intreprins sau tacticile pe care subordonatii le vor
utiliza in realizarea obiectivelor;
 modul in care reaslizarea obiectivelor va fi evaluata si datele la
care aceste evaluari vor avea loc.

Obiectivele furnizeaza standardele in comparatie cu care performantele

vor fi evaluate. Participantii stabilesc atat obiectivele exacte, cuantificabile, cat si
pe cele mai putin exacte, deschise.
Exemplu obiectiv exact: „Cresterea vanzarilor cu 5%”
Exemplu obiectiv deschis: „Schimbarea publicului tinta al publicitatii de la
angrosisti la consumatori”

 Pasul 5. Formularea planurilor de actiune pentru

realizarea obiectivelor declarate
Activitatile principale necesare in planificarea actiunilor sunt urmatoarele:
a. se specifica ce trebuie realizat
b. se determina principalele activitati ce vor fi indeplinite;
c. se clarifica rolurile si responsabilitatile primare pentru fiecare activitate
majora;
d. se identifica resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice,
umane)

12
 e. se estimeaza timpul necesar pentru fiecare activitate;
f. se creeaza punctele de control si termenele de realizare.

 Pasul 6. Implementarea planurilor de actiune si

efectuarea corecturilor atunci cand acestea sunt
necesare
Reprezinta activitatea cea mai lunga a MPO. Planurile tactice sunt transpuse in
activitati de zi cu zi. Aceasta este etapa cand avantajele MPO se evidentiaza. In
cadrul MPO managerii acorda mai multa libertate subordonatilor in indeplinirea
sarcinilor. Managerii nu vor controla subordonatii in fiecare miscare, in schimb vor
fi disponibili pentru antrenarea si consilierea acestora.

 Pasul 7. Revizuirea periodica a performantei in

comparatie cu scopurile si obiectivele stabilite
In cadrul MPO un element fundamental este revizuirea periodica a performantei in
comparatie cu scopurile si renegocierea obiectivelor si a planurilor de actiune.
Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt urmatoarele:
a. Indeparteaza obstacolele. Individul poate fi intalni obstacole pe care nu le-
a anticipat initial. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea sa
indeparteze obstacolele astfel subordonatii sa-si poata realiza obiectivele.
b. Planifica si face actiuni. Daca obiectivele nu pot fi atinse cauza poate fi un
plan necorespunzator.
c. Revizuieste obiectivele existente. Actiunile corective pot include inlocuirea
obiectivelor initiale cu altele noi formulate pe baza informatiilor recente.
d. Stabileste obiective noi. In timp ce rolul principal al evaluarii de la sfarsit
de an este crearea unor noi obiective, se asteapta ca revizuirea periodica
din cadrul MPO sa permita dezvoltarea obiectivelor noi chiar inainte de
trecerea anului. Beneficiul major fiind adaptarea rapida la piata.
e. Revizuieste performantele. Asigura membrii oraganizatiei ca sunt pe calea
ce buna si previne posibilele surprize neplacute.

Pasul 8. Evaluarea performantei globale, intarirea

comportamnetului si a motivatiei
La sfarsitul anului, performanta fiecarui individ este evaluata in comparatie
cu succesul obtinut de acesta in realizarea obiectivelor acceptate de el la
inceputul perioadei. Astfel, se pot discuta ajustarea recompenselor, planurile de
dezvoltare personala, planificarea carierei si alte teme ce apar cu ocazia
interviului de apreciere, indiferent de metoda de evalaure utilizata.

13
 In concluzie, MPO are un element care il diferentieaza de celelate metode
de evalauare, asigura reluarea formularii, negocierii si acceptarii unor noi
obiective si planuri de actiune. Astfel, MPO nu este un eveniment, cu un
PROCES.
Formular de evalaure MPO

Nume--------------------- Prenume ---------------------

Titlul postului-----------------------------------------------------------------

Departamentul----------------------------------------------------------------

Data evaluarii---------------------------------------------

Perioada de activitate evaluata: De la -------------Pana la---------------

Numele supervizorului ------------------------------------------------------

Functia------------------------------------------------------------------------

Rezultate obtinute – Enumerati obiectivele sau sarcinile stabilite la inceputul

perioadei de evalaure si indicati rezultatele obtinute.

Obiective ( Sarcini) Rezultate------------ -------

---------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------

Avantaje MPO
a. Incurajeaza inovatia si creativitatea, dat fiind faptul ca angajatii sunt liberi
sa determine cum vor atinge scopurile;
b. Evaluarea este obiectiva, rezultatele sunt cuantificabile;
14
 c. Conduce la intarirea motivatiei si imbunatatirea performantei.

Dezavantaje MPO
a. Dificultatea efectuarii comparatiilor, in cazul unei comparatii angajatii care
au avut scopuri usor de atins pot sa para mai buni decat aceia care au
avut obiective mai greu de atins.
b. Deseori tinde sa devina un proces de „ sus in jos” cu insuficient dialog intre
manageri si salariati.
c. Alteori in incercarea managerilor de a place superiorilor, conving angajatii
sa accepte obiective care virtual sunt imposibil de realizat.

 Metoda listei de responsabilitati

In timp ce Managementului prin obiective ii este caracteristica stabilirea

obiectivelor si a standardelor de performanta prin negociere si comun acord intre
subordonati si supervizori, in cadrul Metodei listei de responsabilitati obiectivele si
standardele se determina, partial sau in intregime, de catre manageri. Metoda
consta dintr-un grupaj de cerinte care revin unui anumit loc de munca. Cel evaluat
este comparat cu fiecare cerinta, stabilindu-se daca intruneste exigentele cuprinse
in setul de responsabilitati ale postului de munca ocupat. Sistemul are la baza trei
criterii:
a. descrierea postului
b. raport saptamanal de activitate
c. formular de evalaure al performantelor

D. Metoda eseului

Ce mai simpla metoda de evaluare este cea a eseului. Aceasta forma de evalaure
nu se focalizeaza pe ceva anume din aspectele performantei, in schimb,
managerul va descrie realizarile si potentialul, punctele tari si cele slabe ale
fiecarui angajat.
In cadrul evaluarii prin eseu evaluatorul nu are nevoie de un formular
anume. Pot fi indicate cateva linii directoare sau domenii pe care managerul
trebuie sa le acopere. Evaluarea prin eseu are o serie de limite:
 calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a
surprinde elementele esentiale ale performantei;

15
  sufera de lipsa credibilitatii si validitatii, eseurile a doi
evaluatori nu vor fi identice;
 exista probabilitatea aparitiei a: indulgentei, eroarea primei
impresii, subiectivitatii;
 este imposibil sa se faca comparatii intre angajatii
apartinand compartimentelor diferite;
 eseul vizeaza aspecte calitative, nefiind adecvat pentru
cuantificarea performantei.

F. Erori si probleme potentiale in evaluarea performantelor

Erorile de evaluare sunt erori de judecata ce apar in mod sistematic cand un

individ observa si evalaueaza un altul. Ele pot fi definite ca fiind diferente intre
rezultatul judecatii umane si rezultatul unei alte evaluari obiective, neinfluentate de
prejudecati, tendinte sau alti factori subiectivi.
Evaluarile eronate pot rezulta in promovari, transferuri, retrogradari sau
recompensari necorespunzatoare. Erorile cele mai frecvente includ: efectul HALO,
eroarea de contrast, eroarea indulgentei/exigentei, prejudecati personale, efectul
intamplarilor recente, influente transculturale.
 Efectul HALO. Termenul halo se refera la aureola creata in jurul
personalitatii unui individ sau la extensia unei insusiri pozitive sau negative
si asupra altora.
De exemplu, daca cineva este punctual la serviciu, i se va acorda un calificativ
mai bun si la caracteristica „ cunostinte de specialitate”, desi cele doua criterii sunt
total independente. Efectul Halo apare mai mult in evalaurea trasaturilor
angajatilor decat in evaluarea comportamentului acestora. Pentru evitarea
efectului halo este nevoie de definirea cat mai clara a criteriilor de evaluare.
 Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu
standardele de performanta.
 Eroarea indulgentei/exigentei. Indulgenta consta in tendinta
evaluatorului de a atribui calificative favorabile tuturor angajatilor. Exigenta
este opusul, adica tendinta de a folosi numai polul defavorabil al scalei de
evaluare.
 Prejudecati personale. Prejudecati legate de varsta, sex, nationalitate si
religia angajatilor pot duce la evaluare eronata.
 Efectul intamplarilor recente. Distorsionarea evaluarii se poate datora si
accentului care se pune pe evenimentele recente, neglijand pe cele vechi,
care insa sunt relevante pentru performanta angajatului.

16
  Influentele transculturale in evalaure apar, in special, in organizatiile
transnationale. In situatia in care evaluatorul trebuie sa aprecieze
angajati apartinand altei culturi, cu alte valori si credinte, evalaurea poate fi
distorsionata datorita diferentelor culturale. De exemplu, angajatii mai in
varsta sunt tratati cu mai mult respect si apreciati mai mult in culturile
asiatice decat in multe culturi vestice. Astfel, daca un salariat japonez are
de evaluat un subordonat mai in varsta, respectul si consideratia simtita
fata de acesta pot deforma evaluarea.

V. CREAREA UNUI SISTEM DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Crearea unui sistem de evaluare a performantelor este una dintre cele mai
importante, dar dificile sarcini, pe care si-o poate asuma o organizatie. Nici un alt
sistem organizatoric nu poate afecta atat de multi oameni precum aprecierea
performantelor. Un sistem nou creat de evalaure a performantelor va fi eficace
numai daca o data proiectat, implementat, explicat, utilizat si discutat cu toti cei
afectati de el, va produce urmatoarele rezultate:

 managerii superiori ai companiei considera ca sistemul de evaluare

focalizeaza energia organizationala pe atingerea obiectivelor;

 managerii de linie considera ca sistemul usureaza discutiile cu

subordonatii cu privire la performantele acestora si faciliteaza explicarea
deciziilor pe care le iau;

 evaluatii descopera ca intr-o masura mai mare ca inainte, ei stiu unde se

situeaza, ce trebuie sa faca pentru a-si imbunatati performantele si a-si
spori sansele de marire de salariu, stiu unde sa isi concentreze eforturile
de autodezvoltare si ce posibilitati de avansare in cariera le sunt
disponibile in cadrul organizatiei.

Crearea unui nou sistem de evaluare a performantelor implica patru componente

majore:
1. obtinerea sprijinului managementului de varf;
2. proiectarea sitemului si a procedeelor administrative;
3. implementarea sistemului;
4. instruirea utilizatorilor;
17
 Fig. Procesul crearii unui sistem de evaluare a performantelor

1. Obtinerea 2. Proiectarea 3. 4.
sprijinului sistemului si Implementare Instruirea
managementului procedeelor a sistemului utilizatorilor
de varf administrative

- recunoasterea - stabilirea - testarea de -rolul

nevoii unui sistem obiectivelor control managementului;
de evaluare; sistemului; aprobarea
sistemului; - instruirea
- strangerea datelor - dezvoltarea evaluatorilor;
de la angajati; sistemului de - comunicarea
management al noului sistem; - orientarea
- corelarea performantei; evaluatilor
sistemului de - monitorizare si
evalaure cu - proiectarea evaluare;
obiectivele; formularului de
evalaure; - proceduri de
- stabilirea apel
parametrilor - scheme de
sistemului; clasificare;

- cine
evalueaza?

- probleme
administrative

V. INTERVIUL DE EVALUARE

Procesul de evaluare se incheie cu interviul in care managerul comunica

angajatului rezultatele aprecierii. O serie de factori contribuie la eficacitatea
interviului si a feedback-ului receptionat de evalauti, cu ar fi: abilitatile, pregatirea
intalnirii, continutul si desfasurarea interviului, urmarile sau consecintele acestuia.

18
 Abilitatile de ascultare, comunicare,
ABILITATI consiliere se pot dobandi prin instruire
adecvata.

1. Timpul 2. Locul
3. Continutul

PREGATIRE Superiorul revede

criteriile de performanta
si realizarile evaluatului
Subordonatul identifica
propriile
puncte forte si
nevoile de dezvoltare

Subordonatul
Atitudinea si este facut
Subordonatul comportamentul constient de
participa in superiorului sunt legatura
sesiune constructive si de recompenselor
PROCES
sprijin cu rezultatele
evaluarii

Se dezvolta
ESENTA planuri de Se stabilesc Se determina
actiune pentru obiectivele indicatorii de
inlaturarea viitoare de rezultate ce se
problemelor performanta asteapta
de
performanta
nedorite

Se intocmeste raport de evalaure si se prezinta

URMARI evaluatorului pentru a semna

Fig. Factorii determinanti ai eficacitatii interviului de evaluare

I. Abilitati de evaluare. Pentru a cunoaste interesele interlocutorului este
deosebit de importanta dobandirea deprinderii de a asculta activ si interactiv.
Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea
corecta a mesajului si retinerea lui optima. Pentru asigurarea unei ascultari optime
se recomanda:

19
  urmarirea cu atentie, a mesajului verbal, a paralimbajului si a anumitor
cuvinte cheie, identificarea ideilor principale si a informatiilor ce vin in
sprijinul lor;
 urmarirea eventualelor contradictii in argumentatie;
 depistarea structurii de organizare a mesajului ( str pro/ contra, avantaje/
dezavantaje...) astfel se va retine mai usor mesajul;
 luarea de notite, care previne distragerea atentiei si va ajuta ulterior,
memoria.
Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu
vorbitorul pe doua cai: prin punerea de intrebari si prin intermediul solicitarii de
confirmare a mesajului. Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si
stimuleaza comunicarea. Intrebarile deschise stimuleaza raspunsuri complexe in
timp ce intrebarile inchise sunt restrictive ( ex: „ Da”, „Nu”, „Poate”...).

Abilitati de consiliere. Este important ca managerii evaluatori sa aiba abilitati de

consiliere de baza. Aceste deprinderi vor fi necesare in momentul discutarii
cauzelor performantei slabe, a nevoilor de training ale angajatului evaluat, in
situatia in care acesta se simte incapabil sa faca fata stresului muncii sau daca
are probleme familiale sau disciplinare.

Alte abilitati necesare evaluatorilor.

 Utilizarea eficienta a datelor. Este necesar ca evaluatorul sa aiba abilitatea
nu numai de a aduna informatiile necesare fundamentarii evaluarii, dar si
de a le utiliza intr-o maniera rezonabila.
 Critica constructiva. Acolo unde este nevoie de a critica performanta,
aceasta trebuie insotita de sugestii constructive pentru imbunatatirea
situatiei. De exemplu: „ Este pentru a treia oara ca nu respectati
termenele. Eu cred ca este din cauza xyz. Dvs ce credeti?” O astfel, de
apreciere, pe langa critica ce ii aduce performantei, exprima increderea
managerului in angajatul respectiv si in posibilitatea eliminarii cauzelor
performantei slabe. Un critic nu trebuie niciodata sa umileasca, ci sa arate
o directie in care se poate face mai bine.
Discretia. Este esential ca managerul sa fie discret. Subordonatul va fi mult mai
deschis in cadrul interviului daca are credinta ca se va pastra confidentialitatea
problemelor discutate cu seful sau.

Fermitate. Pentru ca interviul sa nu se abata de la scopul lui este necesara

conducerea acestuia conform structurii prestabilite. Fermitatea, de care trebuie sa

20
dea dovada managerul, inseamna controlul situatiei in mod politicos, nu agresiv
dar cu autoritate.

Judecati obiective. Evaluatorul are nevoie de abilitatea de a face aprecieri

corecte, in baza datelor adunate, fara distorsiuni sau erori.

II. Pregatirea interviului de evaluare.

Planificarea in timp a interviului de evalaure trebuie sa se faca in avans, astfel

incat ambele parti participante sa poata fi disponibile pentru intalnire. Alegerea
momentului interviului se face de comun acord cu evaluatul, astfel incat acesta sa
nu fie foarte ocupat cu munca sa.
Locul de desfasurare a interviului este o camera linistita, calduroasa, sau cu
scaune confortabile si in care se asigura neintreruperea discutiei de telefoane sau
persoane.
Pregatirea continutului discutiei
Este necesar ca evalautorul sa pregateasca dinainte subiectele ce vor fi discutate
in interviul de evaluare.Superiorul are responsabilitatea sa revada obiectivele si
criteriile de performanta ale subordonatului, sa adune documentatia referitoare la
realizarile de performanta si sa schiteze desfasurarea convorbirii. Este utila
folosirea unui interviu structurat in cazul in care se doreste obtinerea unei baze
de comparatii intre angajati. In schita de lucru se vor mentiona:
 subiectele ce se vor atinge la inceputul intalnirii, pentru crearea unei
atmossfere relaxante (ex: pasiuni comune, manifestari la care au participat
ambele parti);
 intrebarile care se vor pune evaluatului;
 posibilele urmari ale interviului (propuneri de promovare, cresterea
recompenselor, etc).
In ceea ce priveste subordonatul acestuia se recomanda sa-si analizeze
performantele in raport cu obiectivele prestabilite, sa-si identifice punctele forte si
cele slabe, precum si nevoile de dezvoltare.

Din acest considerent se pot include aspecte privind viitorul. Ce fel de obiective sa
se stabileasca pentru el? Ce instruire este necesara? In ce directie se indreapta
cariera angajatului? Ce nivel de responsabilitate este adecvat?

III. Desfasurarea interviului

21
Crearea unei atmosfere relaxante. Atmosfera trebuie sa fie relaxanta,
confortabila, relativ informala si caracterizata prin respect si incredere reciproca.
Tonul informal al discutiei mareste spontaneitatea raspunsurilor angajatilor si
minimizeaza atitudinea defensiva a acestora, circumstante care fac mult mai
probabila imbunatatirea performantelor.
Un salut politicos si multumirea pentru participare, ce vin din partea managerului,
sunt lucruri simple, care insa influenteaza tonul interviului. O serie de elemente
ale limbajului corpului contribuie, de asemenea, la relaxarea atmosferei. De
exemplu, privirea directa, cu ochii complet deschisi, indreptata spre fata
partenerului, indica dorinta deplina de cooperare. Si zambetul este un instrument
de comunicare care destinde atmosfera, declanseaza sentimente de simpatie si
convinge mai usor. Pentru inceput, se pot discuta cateva minute lucruri nelegate
de evaluare.
Atmosfera initiala va fi diferita pentru fiecare angajt in parte, deoarece fiecare
dintre ei are asteptari diferite in ceea ce priveste intalnirea.
Factorul cel mai important ce influenteaza expectatiile angajatilor vizavi de
discutia de evaluare este relatia lor curenta cu managerul. atmosfera initiala a
interviului va fi diferita daca managerul:
 a revizuit periodic performanta de-a lungul anului;
 a fost anterior aspru cu angajatul;
 a fost anterior placut, dar nu foarte atent la detalii;
 nu a dat prea multa atentie angajatului de-a lungul anului;
 a aratat interes pentru angajat si performantele sale.

Interviul propriu- zis. Dupa o scurta discutie despre teme nelegate de evaluare
se va trece la abordarea tuturor punctelor indicate in schita intocmita in prealabil.
Acolo unde autoevaluarea angajatului constituie parte componenta a sistemului
de evaluare, aceasta se va compara cu aprecierea superiorului si se vor identifica
punctele de acord si cele de dezacord privind performanta.

Se recomanda ca atunci cand este nevoie de a critica, aceasta sa fie facuta dupa
o schema „ sandvici” de forma „ lauda – critica – lauda” .
Dupa analizarea realizarilor de performanta, se poate discuta si noul nivel de
salarizare a avaluatului, daca sistemul de recompensare a organizatiei prevede
modificarea acestuia in functie de performanta. Este utila luarea de notite in timpul
interviului, de catre evaluator, pentru a evidentia punctele tari si cele slabe ale
performantei angajatului. Aceste notite vor fi folosite la intocmirea raportului final
si in recomandarile care se vor face pentru dezvoltarea personala. In afara de

22
planul de dezvoltare interviul trebuie sa cuprinda si stabilirea obiectivelor de
performanta pentru perioada viitoare. Obiectivele trebuie sa fie clar formulate,
realizabile si acceptate de angajat.

IV. Intocmirea raportului de evaluare

Faza finala a interviului de evaluare consta in analiza informatiilor obtinue pe

parcursul discutiei si intomirea raportului de evalaure in baza acestora. Raportul
se completeaza cat se poate de curand dupa incheierea interviului. Raportul
poate cuprinde detalii referitoare la:
 scopul evaluarii
 problemele discutate
 concluziile la care s-a ajuns
 obiectivele stabilite
 chestiunile ramase nerezolvate

Raportul finalizat este aprobat si de angajat in baza intregului interviu si a

detaliilor discutate dupa care este semnat de ambele parti. Atat evalautorul cat si
evaluatul vor pastra cate o copie. Nu este de preferat ca raportul de activitate
precedent al oricarui angajat sa fie considerat ca punct de referinta pentru ca
acesta paote influenta evaluarea curenta.

Exista situatii cand raportul de evalaure trebuie sa contina informatii pe care

individul este bine sa nu le vada. Astfel de cazuri apar cand evalaurea se face in
scopul selectiei sau al promovarii. Aici se poate adauga o sectiune finala, dupa ce
evaluatul a semnat raportul, in care se vor inscrie recomnadarea privind selectia
sau promovarea.

VI. PLATA DUPA PERFORMANTA, ABILITATI SI COMPETENTE

Plata dupa performanta este procesul prin care se asigura o recompensa

financiara, sau masurabila din punct de vedere financiar, legata nemijlocit de
performanta individuala, a grupului sau a organizatiei. Plata dupa performana nu
este o consecinta obligatorie a evaluarii performantelor.
Obiectivele platii dupa performanta.
Obiectivul general al platii dupa performanta este asigurarea unor stimulente si
recompense care sa duca la cresterea performantei organizationale prin

23
imbunatatirea competentelor si contributiilor individuale. Astfel plata dupa
performanta urmareste:
 sa motiveze toti angajatii, nu numai pe cei cu performante superioare;
 sa evidentieze acele elemente ale performantelor angajatilor care asigura
succesul organizatiei, indreptandu-le astfel atentia si efortul in directia
ceruta;
 marirea gradului de implicare si identificare cu organizatia;
 sa contribuie la schimbarea culturii organizationale, acolo unde este
nevoie, pentru a o orienta mai mult spre valori ca performanta inalta,
calitatea si deservirea clientului;
 recunoasterea si recompensarea contributiei, nu numai a efortului;
 furnizarea unor mesaje pozitive despre asteptarile performantei.
Stimulente si recompense: doua concepte diferite
Exista diferente semnificative intre conceptul de „stimulent” si cel de
„recompensa”, de care trebuie sa se tina seama atunci cand se definesc
obiectivele schemelor de plata in functie de performanta. Deosebirea este ca
stimulentele sunt anticipative pe cand recompensele sunt retrospective.
Stimulentele financiare sunt plati legate de realizarea unor scopuri stabilite si
convenite in prealabil. Ele au menirea sa motiveze oamenii spre a atinge niveluri
de performanta mai ridicate, pe care apoi o recompenseaza, de regula intr-o
proportie fixata. Plata stimulativa, se ofera de obicei in plus fata de salariul de
baza, ca parte a pachetului de castiguri obisnuit.
Recompensele financiare confera bani suplimentari pentru realizari, in termeni de
contributii sau rezultate. Aici, accentul se pune pe recunoastere si pe echitate, in
sensul recompensarii oamenilor in functie de meritele lor efective. Recunoasterea
este o forma importanta de motivatie si de aceea poate fi un stimulent, insa relatia
dintre plata si viitoarea performanta nu este intotdeuan atat de evidenta precum
unii oameni ar dori sa creada.

Argumente pentru plata dupa performanta. Primul argument care pledeaza pentru
plata in functie de performanta este credinta ca banii motiveaza. Recompensa
mentine castigurile la un nivel competitiv si, in consecinta, reduce pericolul
atragerii personalului de catre organizatii concurente.
Ratiunea cea mai solida a platii dupa performanta este aceea ca este corect si
oportun ca oamenii sa fie recompensati proportional cu contributia lor.
Dezavantajele schemelor de plata dupa performanta
Exista o serie de opinii care pun sub semnul intrebarii eficacitatea sistemelor de
plata in functie de performanta.
24
Exemplu: M. Beer considera ca acestea pot avea un efect demotivator (corelatia
platii cu performanta poate reduce motivatia intrinseca a individului);
W. Brown le considera coproductive si cauza mai multor conflicte in organizatie.
Tipuri de scheme de plata dupa performanta
 Plata dupa performanta individuala. Conform acestor scheme,
calificativele atribuite performantei sunt cele care determina cresterile de
salariu in cdrul categoriei de salarizare, care apartine unei anumite clase
de posturi, in care se incadreaza individul. Cresterea salariului individului
in cadrul categoriei va fi corelata cu rezultatele evalaurii performantelor,
contributiilor, abilitatilor sau competentelor si intr-o anumita masura cu
vechimea in munca sa in categorie.
 Sisteme de plata in acord. Aceste sisteme pun remunerarea in raport
direct cu productia si se preteaza cel mai bine in activitatile manuale, care
presupun operatiuni repetitive. In acest sistem angajatii sunt platiti in
functie de numarul de bucati realizate, la un tarif convenit pe bucata.
 Scheme de plata in functie de abilitati si competente.
 plata dupa abilitati este o metoda de recompensare in care cresterea
salariului este legata de numarul, felul si profunzimea abilitatilor pe care le
dobandesc si folosesc indivizii. Sistemele de plata in acest caz se orienteaza
catre persoana si nu spre post. Oamenii sunt platiti pentru abilitatile pe care
sunt sunt capabili sa le foloseasca si nu pentru ceea ce fac in posturile lor la
un moment dat.
 ratiunea platii dupa abilitati. Plata dupa abilitati este o metoda de
salarizare. Acest sistem a aparut si s-a impus in conditiile productiei de
masa, munca la banda. Recompensand invatarea si dobandirea de
capabilitati variate (ex: folosirea unei tehnologii adecvate productiei) palta
dupa abilitati sprijina dezvoltarea resurselor umane.
 plata dupa competente. Pentru a vedea ce anume se recompenseaza ne
oprim atentia asupra componenetelor rperformantei. Aceste elemente sunt:
 intrarile: cunostintele, abilitatile si experienta
indivizilor, aduse la locul de munca;
 procesul: competente, comportamente,
manifestate in indeplinirea indatoririlor;
 iesirile: rezultate masurabile obtinute de
indivizi, conform nivelului de performanta atins;
 efectele: impactul a ceea ce a fost obtinut de
performantele indivizilor asupra rezultatelor echipei,
departamentului si organizatiei din care fac parte.

25
 INDIVID COMPORTAMEN IMPACTUL
TE LA LOCUL DE REZULTATE REZULTATELOR
- cunostinte MUNCA  INDIVIDUALE INDIVIDUALE
- abilitati MASURABILE ASUPRA
- experienta - competente REZULTATELOR DE
GRUP

INTRARI PROCES IESIRI EFECTE

Fig. Componentele performantei

Daca sistemele de plata dupa abilitati se concentreaza asupra individului, a
cunostintelor, abilitatilor si experientei sale, schemele de plata dupa competenta
au in vedere componeneta comportamentala, sau de proces a performantei.

Competenta reprezinta cunostintele, aptitudinile si trasaturile personale necesare

pentru a indeplini o anumita activitate, precum si modul de aplicare a acestor
atribute. Termenul de competenta depaseste sfera de cuprindere a abilitatilor si
cunostintelor, incluzand in sensul sau anumite elemente ce tin de „miezul”
personalitatii.

VII. PRINCIPII PENTRU CRESTEREA SI UTILIZAREA

SISTEMELOR DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

La inceput de nou mileniu organizatiile se confrunta cu o problema esentiala: cum

sa realizeze un avantaj competitiv pe termen scurt pregatindu-se in acelasi timp
pentru succes pe termen mai lung.
Principii ce au in vedere crearea si utilizarea sistemelor de evaluare a
performantelor:

 Alinierea evaluarii la performantelor la cultura

organizationala
Din punct de vedere strategic este greu de imaginat un sistem de resurse umane
mai important decat evaluarea performantelor. Evaluarea fiind un mecanism de
26
control care asigura, pe de o parte, feedback membrilor individuali, iar pe de alta
parte, informatii despre modul in care progreseaza lucrurile in organizatie. Ideea
alinierii evalaurii performantelor la cultura organizatiei si la tipul de control existent
in aceasta este deosebit de importanta deoarece scoate in evidenta faptul ca, in
unele cazuri, esuarea implementarii sistemelor de evalaure in organizatiile
romanesti e posibil sa fi avut drept cauza tocmai lipsa acestei alinieri.
 Procedeul ideal de creare a unui sistem de evalaure
incorporeaza trei abordari: rationala, politica si
participativa
Abordarea rationala: sustine ca proiectarea sistemului o realizeaza cel mai bine
cei care sunt experti in domeniu.
Abordarea politica: recunoaste ca indiferent cat de solida si stiintifica este baza
unui sistem de evalaure, daca acesta nu este sustinut de oameni puternici din
organizatie, el va esua. Rolul celor insarcinati cu proiectarea noului sistem este sa
stabileasca genul de abordare preferat la varf si, fara a incalca restrictiile
fundamentale, sa le ofere ceea ce doresc.
Abordarea participativa: subliniaza ca proiectele nu pot fi impuse cu forta
oamenilor, care trebuie, in ultima instanta, sa le utilizeze.
 Succesul unui sistem de evaluare a performantelor
depinde atat de proiectarea, cat si de implementarea
corespunzatoare a acestuia
Implementarea unui nou sistem de evalaure a performantelor trebuie abordata
intr-o viziune de marketing, apeland la o serie de activitati caracteristice acestuia:
testare prealabila, comunicarea si lansarea, monitorizarea utilizarii si instruirea
utilizatorilor. Calea cea mai buna pentru a ne convinge ca sistemul functioneaza
corespunzator si nu creeaza probleme neprevazute este testarea lui inainte de a-l
introduce in intreaga organizatie.
Obiectivul comunicarii noului sistem este crearea unei intelegeri, acceptari si
sustineri depline in randurile utilizatorilor. Instruirea evalautorilor este necesara,
pe de o parte, pentru insusirea cerintelor administrative, iar, pe de alta parte
pentru formarea unor deprinderi indispensabile in pozitia de evaluator.
 Metodele de evaluare si recompensare a performantei
reflecta accentul pus pe diferite componenete ale acesteia:
intrarile, procesul, iesirile si efectele.
Asa cum o definesc mai multi specialisti, performanta individuala se compune din
cunostintele, abilitatile si experienta unui individ (intrarile), care se angajeaza in
anumite comportamente la locul de munca (procesul), pentru a obtine rezultate

27
individuale masurabile (iesirile), cu anumite impacturi asupra rezultatelor de grup (
efectele).
O performanta mai buna nu se atinge numai prin stabilirea obiectivelor, acordarea
de mici cresteri salariale si indemnarea oamenilor spre calitate imbunatatita si
buna tratare a clientului. O performanta mai buna rezulta dintr-o relatie mai buna,
sau mai cinstita intre organizatii si indivizi, o relatie care recunoaste diferentele de
nevoi si capacitati ale oamenilor si care accepta faptul ca a cere mai mult
oamenilor, in afara unor limite, este contraproductiv.

28