Sunteți pe pagina 1din 52

ROLUL COMUNICĂRII ÎN AFACERI.

EFICIENłA
COMUNICĂRII ÎN AFACERI

1.1 Comunicarea – trăsătură definitorie a comportamentului


uman (analiza praxeologică a comunicării în afaceri)

Comunicarea este un element definitoriu al comportamentului uman,


deoarece orice proces social, indiferent de natura şi complexitatea sa,
implică, în mod obligatoriu,un proces de comunicare. La nivel
economic, dar nu numai, implicaŃiile majore pe care procesul
comunicaŃional le are asupra individului sunt relevate prin faptul că
orice comportament de luare a unei decizii, este influenŃat, atât în mod
direct, cât şi indirect de informaŃii obŃinute prin procesul de
comunicare. În sens general, comportamentul prin care un individ
decide să acŃioneze poate fi sistematizat cu ajutorul următoarei
scheme:

Schema descrie modul în care comportamentul uman – decizia şi


acŃiunea – este ghidat de discrepanŃele dintre starea actuală în care
individul se află şi starea pe care acesta şi-o doreşte. Decizia şi
acŃiunea care definesc comportamentul uman, alegerile făcute de
individ depind, la rândul lor, de informaŃiile pe care acesta le deŃine iar
aceste informaŃii sunt obŃinute prin interacŃiuni de natură
comunicaŃională. În cele din urmă, aceste interacŃiuni oferă individului
feedback-ul necesar pentru a decide dacă acŃiunile sale au avut efectul
dorit. Dacă acest efect a fost obŃinut atunci ciclul se reia deoarece
individul, prin însăşi natura sa, va identifica întotdeauna şi va încerca
să obŃină o poziŃie (o stare) mai bună decât cea actuală. În cazul în
care efectul dorit nu a fost obŃinut individul va face ajustările necesare
în fiecare fază a ciclului comportamental. Aşadar, procesul
comunicaŃional este parte integrantă din comportamentul individului
indiferent de anvergura, natura sau contextul în care individul
acŃionează.
Din această schemă rezultă, în mod evident, faptul că orice
comportament al individului este influenŃat de interacŃiuni cu mediul
sau alŃi indivizi iar aceste interacŃiuni sunt, în principal, de natură
comunicaŃională. Aşadar, abilitatea individului de a comunica
afectează, şi este afectată la rândul său, fiecare stadiu
comportamental în diverse moduri. De exemplu, cunoştinŃele
individului despre mediu, competenŃele dobândite precum şi mesajele
primite de la terŃe persoane (membri ai familiei, prieteni, parteneri de
afaceri, etc.) prin intermediul procesului de comunicare au un impact
major asupra stării spre care tinde individul precum şi asupra
alternativelor disponibile acestuia.
În lumea complexă a mediului de afaceri această schemă a ciclului
comportamental este mai valabilă decât în oricare alt domeniu. De
exemplu, în cazul unui mic întreprinzător, proprietar al unui magazin
de suveniruri, putem imagina următorul comportament plauzibil:
Analiza mediului de
Analiza posibilităŃilor de
afaceri: concurenŃă,
extindere: consultanŃă,
clienŃi, potenŃiali clienŃi,
audit, etc.
etc

Starea actuală Starea dorită Luarea deciziei

Cifra de afaceri: Cifra de afaceri: Extinderea


100000 RON 200000 RON vânzărilor cu 100%
Comunicarea deciziei
Rapoarte financiare către angajaŃi,
Acte contabile furnizori, parteneri,
etc.

Feedback InteracŃiune Comportament

Extinderea Campanii Creşterea producŃiei


vânzărilor cu 100% publicitare, şi a cantităŃii
acordarea de aprovizionate
discounturi, etc.

AcŃiunile clienŃilor,
Informarea clienŃilor
partenerilor, concurenŃei
1.2 Scopul comunicării – influenŃarea comportamentului
celorlalŃi

În mod cert individul nu comunică numai pentru a obŃine informaŃii. În


acelaşi timp, scopul său este acela de a influenŃa modul de a gândi şi,
implicit, de a acŃiona ale interlocutorilor săi. La o primă vedere
sintagma „influenŃarea comportamentului celorlalŃi” poate avea o
conotaŃie negativă, machiavelică. În realitate lucrurile nu se prezintă în
acest mod. De cele mai multe ori, a influenŃa înseamnă a convinge
cealaltă parte că un anumit comportament poate aduce mai multe
avantaje reciproce decât alte posibile comportamente. Extinzând
analiza la dimensiunea mediului de afaceri, este evident că orice firmă
ar obŃine maximum de rezultate într-un mediu în care partenerii,
concurenŃii dar mai ales clienŃii se comportă conform aşteptărilor
firmei în cauză1. Aceasta este o stare ideală spre care orice firmă
tinde, iar măsura în care fiecare firmă reuşeşte să se apropie de
această stare depinde de capacitatea de persuasiune a fiecărei firme în
parte.

2. Analiza economică a procesului de comunicare

Aşadar, de vreme ce comunicare are un dublu sens: de vehicul al


informaŃiei şi de a influenŃa comportamente, procesul de comunicare
presupune atât eforturi cât şi rezultate. Din această perspectivă,
comunicarea poate fi tratată prin prisma instrumentelor specifice
analizei economice. La fel ca orice alt comportament uman,
comunicarea poate fi supusă analizei în termeni de eficienŃă, adică de
comparaŃie între eforturile şi rezultatele sale. Dacă în cazul
fenomenelor economice tradiŃionale analiza apelează, de cele mai
multe ori, la instrumente de măsură standardizate (pecuniare), în
cazul procesului de comunicare cuantificarea eforturilor şi a
rezultatelor este relativ dificilă dar nu imposibilă. Totalitatea
rezultatelor obŃinute prin intermediul comunicării formează un anumit
capital social al individului sau al firmei în timp ce eforturile de sporire
a acestui capital pot fi relevate prin intermediul costurilor de
tranzacŃionare. În acest sens, evaluarea eficienŃei procesului de
comunicare presupune raportarea capitalului social la costurile de
tranzacŃionare.

2.1 Capitalul social – rezultat al procesului de comunicare

1
De exemplu, scopul final al oricărei campanii publicitare îl reprezintă creşterea vânzărilor. EficienŃa unei
campanii se măsoară, în cele din urmă, prin cifra de afaceri obŃinută.
În mod tradiŃional, capitalul social este un termen specific analizei
contabile fiind principala componentă a pasivului prin intermediul
căreia sunt cuantificate totalitatea resurselor de care o firmă dispune
la un anumit moment fiind un indicator al dimensiunii firmei, al
capacităŃii acesteia de a ocupa un anumit loc în mediul de afaceri2. Cu
câteva excepŃii, capitalul social cuprinde elemente palpabile care pot fi
cuantificate în unităŃi monetare. Echivalent capitalului social, fiecare
individ dispune de un anumit capital uman, adică de o serie de
trăsături şi calităŃi ce îl fac diferit faŃă de ceilalŃi. Asemenea calităŃi pot
fi: inteligenŃa, spiritul creativ, educaŃia, mentalitatea, capacitatea de
a-şi asuma decizii şi riscuri, etc.
La o primă vedere am fi tentaŃi să considerăm că firmele care dispun
de cel mai mare capital social contabil sau indivizii care dispun de cel
mai semnificativ capital uman ar trebui să obŃină cel mai mare profit în
afaceri. Realitatea, însă, contrazice această ipoteză. Sigur că
dimensiunea capitalul social contabil şi a capitalului uman au un rol
esenŃial în reuşita afacerii, dar nu sunt singurele care influenŃează
rezultatul final. Din perspectiva mediului de afaceri, privit ca un
ansamblu de relaŃii între diverse entităŃi, capitalul social are şi o altă
dimensiune pe lângă cea contabilă şi anume cea relaŃională. Putem
defini dimensiunea relaŃională a capitalului social astfel: „totalitatea
resurselor materiale şi virtuale deŃinute de un individ sau o organizaŃie
ca urmare a existenŃei unei reŃele de comunicare durabile sau a unor
relaŃii mai mult sau mai puŃin instituŃionalizate de recunoaştere
reciprocă”3. Cu alte cuvinte, capitalul social relaŃional reprezintă
totalitatea legăturilor pe care o firmă sau un individ le deŃine în cadrul
mediului de afaceri şi care îi permit maximizarea profitului. Acesta
defineşte poziŃia deŃinută de firmă în cadrul mediului de afaceri.
Totalitatea rezultatelor obŃinute prin intermediul comunicării se
cuantifică în capitalul social relaŃional pe care firma îl posedă.
Totodată, capitalul social relaŃional este investit în oportunităŃile
sociale de a obŃine profit. Cu ajutorul capitalului social relaŃional se
poate explica de ce firme care au resurse materiale semnificative sunt
mai puŃin eficiente decât altele care deŃin un capital social mai mic dar
sunt mai bine poziŃionate pe piaŃă sau de ce un individ mai bine
pregătit din punct de vedere al educaŃiei obŃine un salariu mai mic
decât o persoană mai puŃin educată.
Studiul de caz – PoziŃia în cadrul mediului de afaceri – sursă de capital
social relaŃional

2
Conform teoriei contabile capitalul social este definit drept aportul în bani sau în bani şi natură al
proprietarilor.
3
Bordieu …..
Mediul de afaceri poate fi privit ca o reŃea de relaŃii de comunicare
între diverşi agenŃi economici, iar deŃinerea unei poziŃii privilegiate în
cadrul acestei reŃele conferă capital social relaŃional.

În figura de mai sus se poate observa să deşi Firma B deŃine mai


multe legături directe cu entităŃi din mediul de afaceri, Firma A, în
schimb, deŃine o poziŃie cheie deoarece mediază informaŃii între mai
multe grupuri ale mediului de afaceri.
Beneficiile aduse de această poziŃie pot fi următoarele:
• Accesul mai rapid la informaŃie
• Controlul informaŃiei
• Accesul la un volum mai mare de informaŃii
• Capacitatea de a răspândi informaŃii şi a influenŃa
comportamente

2.2 Costurile de tranzacŃionare – metodă de cuantificare a eforturilor


comunicării
Comunicarea nu este un proces lipsit de eforturi. De cele mai multe ori
comunicarea presupune cheltuirea unor resurse materiale dar şi
temporare ce pot fi cuantificate prin intermediul costurilor de
tranzacŃionare. De ce? Pentru că o relaŃie de comunicare poate fi
privită ca o tranzacŃie, dacă în cazul tranzacŃiilor comerciale se
schimbă, de obicei, mărfuri în cazul comunicării se tranzacŃionează
informaŃii. InformaŃiile cedate în schimbul altora nu reprezintă singurul
cost pe care o firmă trebuie să îl suporte, la acesta se adaugă
eforturile pe care firma trebuie să le investească pentru a stabili o
relaŃie de comunicare cu alte entităŃi ale mediului de afaceri. Din
această perspectivă, se poate vorbi de trei stadii pe care o firmă le
parcurge atunci când relaŃionează cu altele:
1. Faza iniŃială, presupune:
a. Stabilirea obiectivelor
b. Analiza alternativelor
c. Examinarea fezabilităŃii relaŃiei de comunicare
2. Faza de schimb şi de interpretare a informaŃiilor
3. Etapa de reevaluare a relaŃiei în care se decide menŃinerea
status quo-ului sau revenirea la faza iniŃială
ImportanŃa costurilor de tranzacŃionare este relevată de unul dintre
cele mai noi şi mai complexe modele ale comunicării – modelul
tranzacŃional.
Fundamentat, într-o proporŃie considerabilă, pe rezultatele şcolii de la
Palo Alto, modelul tranzacŃional propune o nouă definiŃie a procesului
de comunicare, conform căreia: “Comunicarea reprezintă un proces
continuu şi dinamic de punere în comun a unor mesaje, predictibile şi
realizate la diverse nivele ale semnificaŃiei al cărui scop constă în
organizarea comportamentului într-un mod mai eficient.”
Principiile expuse de acest model sunt următoarele:
1. Comunicarea este un proces indispensabil
2. Comunicarea este un proces predictibil. Prin intermediul
comunicării indivizii pot prevedea cu o oarecare acurateŃe ce
depinde de factori precum, durata comunicării, nivelul
comunicării, mesajele, etc., comportamentul partenerului de
comunicare
3. Comunicarea este un proces continuu
4. Există două nivele ale comunicării:
a. Nivelul conŃinutului
b. Nivelul relaŃional
5. Comunicare are loc între parteneri de statut egal sau pe verticală
6. Comunicarea reprezintă punerea în comun a semnificaŃiilor
TIPURILE COMPORTAMENTALE ÎN AFACERI

1. Speculantul
A existat de când lumea. Este o fosilă vie a economiei de piaŃă din
Ńările cu regimuri autoritare, în sensul că a fost singura scânteie a
libertăŃii economice care s-a păstrat. Denumit şi bişniŃar, speculantul
a fost în spatele pieŃei negre, pe timp de război, sau în spatele cortinei
economiei centralizate, furnizând chiar şi pentru cadrele politice un
cartuş de Kent, o sticlă de whiskey sau un săpun de calitate, atunci
când pe piaŃă nu se găseau decât creveŃi vietnamezi, apă minerală şi
bomboane cubaneze.
Reprezintă forma brută a unei afaceri. Rolul său pe piaŃă este de a
rezerva bunuri cu preŃ fix pentru consumatorii care îşi manifestă cea
mai mare preferinŃă pentru consumul acestora şi care, în consecinŃă ar
plăti mai mult. La preŃul său iniŃial, mai mic, un bun nu mai ajunge la
consumatorul care ar plăti pe el cel mai mult, ci la cei care au primii
acces la el şi care ar plăti preŃul de vânzare iniŃial. Speculantul
cumpără bunul şi îl păstrează pentru cei care îl vor cu adevărat şi ar
plăti cel mai mult. Acest lucru reprezintă practic esenŃa libertăŃii
schimburilor într-o economie, iar speculantul este unul dintre cei mai
de seamă promotori. El transformă situaŃia în care oamenii au bani dar
nu au ce cumpăra, în cea în care unii îşi permit un anumit consum, iar
alŃii nu.

2. Speculatorul. Oportunistul
Spre diferenŃă de speculantul standard, speculatorul nu se bazează
pe acŃiunea premeditată şi bine planificată a acumulării unui stoc dintr-
un anume bun, pe care să îl pună la dispoziŃie atunci când piaŃa îl cere
mai tare. Speculatorul, sau oportunistul, este un om al clipei,
acŃionând la locul şi la momentul oportun. Profită pur şi simplu de un
anumit eveniment, îl speculează, fără a putea repeta performanŃa,
decât întâmplător. În accepŃiunea prezentă, faŃă de bişniŃarul văzut ca
un fel de traficant, care nu plăteşte statului impozitele, speculatorul
este o persoană care obŃine câştiguri rapide, nu neapărat mari, dar
frecvent, pe piaŃa de capital, acŃionând în diferite moduri pentru a nu
lăsa nici o posibilitate, oportunitate neexploatată. Elementul surpriză şi
ocazia folosită, sunt atu+urile sale.

3. Inovatorul
Este acel tip de antreprenor care transformă inovaŃia în principala
formă de manifestare a culturii sale antreprenoriale. Este specific
acelor pieŃe în care potenŃialul său de dezvoltare nu poate fi extensiv,
din lipsa resurselor, ci intensiv, punând accent pe cercetare şi
îmbunătăŃire permanentă. Dat fiind că uneori resursele aferente
cercetării lipsesc, inovatorul substituie programele avansate de
cercetare cu sisteme elaborate de feed-back din partea
consumatorilor, ale căror impresii şi păreri stabilesc la propriu sensul
afacerii.
Ex: Reckitt Benckiser (În 1999 Benckiser fuzionează cu
Reckitt&Colman; cel mai cunoscut produs este Cillit Bang):
produsele sale nu sunt niciodată mai vechi de 2 sau 3 ani
staff multinaŃional cu background diferit, prin care se creează
permanent o tensiune constructivă din care sunt selectate cele mai
bune proiecte
lipsa birocraŃiei
recompensarea performanŃelor
up-grade permanent al produselor din consumul de uz curent al
unui menaj. PermanenŃa înnoirii produselor le permite să facă investiŃii
dese, dar mici, lucru posibil de susŃinut din cifra de afaceri.

4. Investitorul domestic
Este un reprezentant al mediului de afaceri animat în principal de
siguranŃa finanŃelor sale, decât de profitabilitatea acestora. El este
totuşi un investitor şi nu un deŃinător de cont bancar, având pretenŃii
mai mari decât dobânda lunară încasată de la bancă, care poate să îl
ducă la o pierdere efectivă dacă rata inflaŃiei creşte prea mult.
Are de obicei aceleaşi interese şi sistem de valori cu membrii board-
ului, iar atunci când se decide să investească într-o companie, direct
sau indirect, prin intermediul pieŃei de capital, o face pe baza unor
criterii elaborate, care exced profitabilitatea financiară, atât timp cât
aceasta poate fi compensată prin securitatea investiŃiei sale.
În mod normal nu agreează schimbări de genul preluării companiei
în care a investit banii, sau fuziuni cu alte companii complementare din
acelaşi domeniu de activitate. Cel mai rău lucru ar fi, în opinia sa, o
preluare ostilă. Ponderea lor însă este destul de mică printre
investitorii companiei. Principala lor funcŃie pare aceea de a fi alături
de consiliul de administraŃie în deciziile luate în general, dar în special
când este vorba de evitarea unei preluări forŃate.
Face adesea apel la ajutorul legii, la tribunale şi la comisii
specializate în reglementarea activităŃilor financiar-bancare din cadrul
pieŃei de capital. Atunci când acŃionează concertat, au de cele mai
multe ori câştig de cauză, putând să împiedice fuziuni care au votul
majorităŃii. Dacă nu reuşesc acest lucru, apelează la o soluŃie de
urgenŃă, denumită pilula otrăvită: înainte de preluare, sprijină board-ul
într-o majorare a capitalului social. Acest lucru înseamnă emiterea
unui număr foarte mare de acŃiuni, ceea ce face pentru compania
rivală preluarea foarte scumpă: fie nu poate să menŃină preŃul promis
pe acŃiune, la un asemenea număr, fie pierde posibilitatea de a deŃine
majoritatea acŃiunilor, deoarece sunt cumpărate acum la preŃul lor mai
mic şi de cei care înainte nu îşi permiteau acest lucru. Răscumpărarea
lor ar implica de asemenea o primă prea mare, ceea ce ar solicita este
măsură compania care a iniŃiat preluarea ostilă.

5. Investitorul activist
Spre diferenŃă de cel domestic, conferă o utilitate superioară
consumului prezent. Această preferinŃă a sa este concretizată în
urmărirea strictă a profitului, şi, dacă se poate, e termen cât mai
scurt.
În cazul în care compania în care au investit este în pericol de a fi
preluată ostil sau de a fuziona, sunt primii care renunŃă la acŃiunile lor,
cu scopul de a încasa cât mai repede prima de fuziune.
Sunt deosebit de activi, interesându-se permanent de starea lor
financiară, şi cerând socoteală în mod obsesiv, ori de câte ori li se are
că banii lor puteau fi investiŃi mai bine.
Nu sunt interesaŃi absolut de loc de CSR-ul companiei respective,
nici de implicaŃiile socio-politice care pot urma datorită schimbării
statutului respectivei companii. În această ordine de idei, cel mai tare
îi deranjează acordurile folosite de obicei între întreprinderi din cadrul
aceloraşi companii, ca în Japonia, de exemplu, pentru furnizarea unor
subansambluri la preŃuri preferenŃiale, de regula mai mici.
Considerând că acest lucru îi va face pe producători să accepte preŃuri
mai mici de vânzare, nu se gândesc că acest lucru poate echivala cu
creşterea cifrei de afaceri şi efecte benefice pe termen lung, ci doar
scăderea profiturilor şi a dividendelor lor pe termen scurt.

6. Responsabilul
La început responsabilitatea socială corporatistă CSR a fost o
preocupare numai din partea conducerii companiilor din Ńările
dezvoltate. În principiu se bazează pe extinderea interesului mediului
de afaceri către îmbunătăŃirea condiŃiilor de trai la nivelul întregii
societăŃi, prin implicarea materială în susŃinerea următoarelor tipuri de
proiecte:
- etică
- mecenat activităŃi pro bono, parteneriate, burse, politica
transparenŃei.
- social implicarea şi responsabilizarea comunităŃilor, voluntariat
şi activitate caritabilă, responsabilizarea locului de muncă,
drepturile omului
- mediu
Totul face parte din intenŃia unui antreprenor responsabil de a
marca trecerea de la responsabilitate socială la oportunitate socială.
Milton Friedman aminteşte totuşi că singura responsabilitate socială a
unei afaceri este aceea de a-şi mări profitul. Această idee o susŃine
chiar şi un economist de stânga, precum profesorul de la Universitatea
din California, Berkeley, Rober Reich. Fostul consilier al lui Bill Clinton
a atras atenŃia că responsabilitatea socială ar trebui lăsată în grija
guvernelor, responsabile la rândul lor cu emiterea cadrului legal şi
constituŃional care să prevadă, eventual, ca antreprenorii să nu
acŃioneze împotriva societăŃii.
- Se pune însă următoarea problemă: Ce nevoie este de CSR dacă
indivizii sau politicienii care îi conduc ar fi dispuşi să facă ceea ce
trebuie.
- O altă problemă cu CSR ar fi următoarea: efectele sale au efect
asupra prestigiului corporatist aşteptat din partea publicului
numai în măsura în care se văd pe termen scurt. Dacă s-ar reuşi
acest lucru pe termen lung, atunci nu ar fi decât dovada unui
management inteligent, mai degrabă decât CSR.

7. Filantrocapitalistul
Filantropia este un stadiu superior al carităŃii. Prin caritate, a cărei
etimologie este legată de cuvântul milă, se înŃelege grija oamenilor
pentru ceilalŃi semeni ai lor în asigurarea minimului de subzistenŃă:
adăpost, hrană, asistenŃă medicală. După ce oamenii au această bază,
se pune problema filantropiei: interesul oamenilor de a-i ajuta pe
ceilalŃi să se dezvolte: artă, educaŃie, cercetare, divertisment.
În unele state filantropia se desfăşoară la limita CSR+ului, iar cei
care o practică se numesc filantrocapitalişti. Filantrocaitalistul e o
persoană care vizează mai mult decât responsabil prin CSR-ul său,
respectiv prestigiul corporatist. Filantrocapitalistul urmăreşte certe
beneficii materiale, spun anumiŃi analişti. În primul rând, banii pe care
îi dau, nu se impozitează. Problema este că din momentul deciziei ca
banii lor să ia o anumită destinaŃie, înregistrarea acestui fapt şi
utilizarea lor efectivă, trec uneori luni de zile. În tot acest timp banii
sunt în afara obligaŃiilor fiscale, sau aduc în continuare dobânzi, deşi
aceştia practic figurează pe hârtie cu o altă destinaŃie.
Filantrocapitalistul nu se poate retrage din activitate, pentru că nu îl
lasă lumea.
Ex: Bill Gates
8. Unionistul/Sindicalistul
Unionistul este o persoană care caută protecŃia umbrelei unei
confederaŃii sindicale. La bază un sindicalist, devine şi unionist în
momentul în care sindicatul din care face parte aderă la un sindicat
format chiar din sindicate, ceea ce se cunoaşte a fi confederaŃia
sindicală. De la un moment dat însă, unionistul începe să aibă un
comportament antreprenorial, ceea ce pare a fi un oximoron. Ce face
el mai precis…În 1999 piloŃii au ieşit din DAG (DAG = Deutsche
Angestellten-Gewerkschaft = German Employees' Union ), uniunea
angajaŃilor cu gulere albe din Germania, pt a-şi reprezenta mai bine
propriile interese. Din 1998, a scăzut ponderea contractelor colective
de la 76% la 65% din totalul contractelor muncitorilor.
În mod normal, unionistul e membrul unui cartel. Întotdeauna un
sindicat din confederaŃie urmăreşte beneficii mai mari pentru sine. De
aceea, uniunea, trebuie să se bazeze pe ceva pentru a-şi păstra
structura. În Germania, de exemplu, în faŃa numărului foarte mare de
muncitori, guvernul nu poate face ceea ce a făcut Margaret Thatcher
sindicatelor în anii 80, pentru că Germania este una dintre Ńările cele
mai dezvoltate care are un important segment manufacturier bazat pe
calitatea foarte bună şi a îndemânării muncitorului german.
Punctul forte al unionistului sau sindicalistului, sunt grevele. Ultima
maree grevă care a atras atenŃia lumii a fost greva de 3 luni a
scenariştilor de la Hollywood. Nu a lipsit mult ca această grevă să
anuleze chiar ceremonia de decernare a premiilor Oscar. După ce ei au
pierdut 260 mil dolari, iar restul show-biz-ului alte 440, s-a ajuns la un
consens între membrii Ghildei Scenariştilor Americani şi mogulii TV,
după ce audienŃa scăzuse cu peste 20%:
- mai mulŃi bani din transmisiunile pe internet
- renegocierea drepturilor de editare a DVD-urilor
Numai că în afaceri, greva se face e banii tăi. Pe lângă pierderi,
serialele pe au un decalaj mare faŃă de TV, iar oamenii îşi pierd
interesul. Mai mult decât atât, greva a determinat producătorii TV să
pună accent pe reality-show-uri, ceea ce a scăzut calitatea emisiunilor.

9. CEO
Activitatea de onboarding.
Primele 90-100 de zile sunt cruciale pt un nou CEO. Suma de bani
pentru care a fost plătit este foarte mare, dar la fel de mare este
probabil şi cea încasată de fostul CEO, chiar dacă nu şi-a dus la bun
sfârşit mandatul. De obicei, acesta din urmă rămâne în board.
De la noul CEO se aşteaptă nu neapărat foarte mult, dar indiferent
de ceea ce se aşteaptă, se aşteaptă cât mai repede cu putinŃă.
Activitatea sa poate fi subminată de către:
- fostul CEO
- oamenii acestuia
- un market-maker
Ei formează shadow-board-ul, pe care CEO are misiunea de a-l
identifica cât mai rapid. Noul CEO trebuie să decidă foarte repede cine
e cu el, iar cine nu, cel mai bine să fie îndepărtat, pentru că de partea
sa îi e greu să îl câştige într-un timp atât de scurt. În mai puŃin de
două luni ar trebui să pară măcar prietenos. Schimbările radicale şi
bruşte se mai numesc şi hot-landings. În loc de oncoaching, CEO are
nevoie de onboarding. Vremurile când un CEO venea la conducerea
board-ului, învăŃa în ani ce are de făcut şi realiza o politică pe termen
lung, au trecut de mult. Încă din prima zi, el trebuie să îşi formeze o
echipa, şi un plan de comunicare, dacă nu unul de afaceri. Perioada de
pregătire dintre acceptarea postului şi începerea activităŃii se numeşte
pre-boarding. Spre diferenŃă de executive coaching, onboarding-ul
pregăteşte CEO cu tot cu board.
DEZVOLTAREA UNEI AFACERI PRIN PROCESUL DE
COMUNICARE
STRATEGIILE DE COMUNICARE ÎN AFACERI DIN PERSPECTIVA
PLANULUI DE AFACERI

1. Introducere

Majoritatea lucrărilor care tratează sau dezbat probleme specifice


comunicării în afaceri atrag în mod deosebit atenŃia asupra importanŃei
deosebite pe care strategia de comunicare o are asupra rezultatelor
obŃinute de o organizaŃie. Dacă până la jumătatea secolului trecut
teoria economică tradiŃională încerca să rezolve problemele firmei
apelând la calcule de eficienŃă ce Ńineau cont de rezultatele sau
estimările contabile, noua teorie a firmei arată că, în multe cazuri,
rezultatele firmei nu sunt influenŃate numai de modul în care
organizaŃia reuşeşte să aloce resursele ci şi de modalitatea în care
respectiva organizaŃie reuşeşte să comunice, să transmită informaŃii
către public şi să se adapteze la nevoile acestuia prelucrând semnalele
primite prin intermediului feedback-ului. În contextul actual, o firmă,
nu poate progresa, indiferent de performanŃele sale productive, în lipsa
unui program eficient de comunicare. Comunicarea în afaceri nu
reprezintă o activitate întâmplătoare şi inconsistentă ci un proces
complex care necesită planificare şi alocarea raŃională a unor resurse.
łinând seama de realităŃile lumii moderne, activitatea de comunicare a
firmei trebuie tratată, la fel ca şi activitatea de producŃie sau
comercializare, cu maximă seriozitate, prin intermediul indicatorilor de
eficienŃă. De aceea, acest proces presupune realizarea unei strategii
complete de comunicare în afaceri al cărui rol fundamental îl constituie
atingerea în condiŃii de maximă eficienŃă a obiectivelor propuse. Orice
organizaŃie dornică să atingă obiective strategice trebuie să-şi
stabilească o strategie de comunicare bine definită, care să implice în
mod activ toŃi membrii organizaŃiei şi care să coincidă cu obiectivele
strategice asumate.
În general termenii de strategie sau planificare strategică sunt des
folosiŃi în domeniul comunicării în afaceri dar nu întotdeauna în mod
corect. Aceşti termeni sunt „împrumutaŃi” din domeniul militar unde au
o semnificaŃie foarte clară legată de alocarea eficientă a mijloacelor de
luptă în vederea obŃinerii victoriei finale. Tot în acest domeniu se
stabileşte clar şi diferenŃa dintre strategie şi tactică, prima referindu-se
la obiectivele şi acŃiunile globale, în timp ce a doua are în vedere
obiective şi acŃiuni concentrate şi mai puŃin extinse. TransferaŃi pe
tărâmul comunicării aceşti termeni îşi păstrează semnificaŃia cel puŃin
la nivel simbolic. Astfel prin strategia de comunicare sunt desemnate
opŃiunile organizaŃiei la nivel global, în timp ce tacticile de comunicare
se referă la domenii sau departamente bine definite din cadrul
organizaŃiei (de exemplu: comunicarea internă. comunicarea
financiară, comunicarea comercială, etc.).
Teoria tradiŃională, conform căreia o firmă nu face altceva decât să
producă şi/sau vândă bunuri sau servicii nu mai este de actualitate.
Firma îşi promovează imaginea adresându-se unui public vast şi
divers: clienŃi, angajaŃii săi, agenŃi economici sau sociali (parteneri,
concurenŃi, instituŃii publice, etc.). De aceea, pentru a-şi putea realiza
obiectivele, firma trebuie să-şi formuleze mesajul şi să-şi aleagă
mijloacele de comunicare în funcŃie de Ńinta specifică. În acest context
strategia de comunicare globală este divizată în trei mari direcŃii
fundamentale:
• Strategia de comunicare comercială (are în prim plan clientul)
• Strategia de comunicare internă (are în prim plan angajaŃii)
• Strategia de comunicare instituŃională (are în prim plan
organizaŃiile sau instituŃiile publice)

În cele ce urmează propunem o modalitate de abordare a strategiilor


comunicaŃionale diferită faŃă de abordările „tradiŃionale”. Această
abordare se fundamentează pe componentele planului de afaceri şi pe
succesiunea de evenimente specifice activităŃii unei organizaŃii.
Premisa de la care se porneşte este aceea că planul de afaceri
reprezintă mai mult decât un instrument specific managementului, el
este mijlocul prin care orice firmă îşi formulează direcŃia de dezvoltare:
obiectivele fundamentale precum şi modalităŃile de realizarea a
acestora. Din punctul de vedere al comunicării, planul de afaceri
reprezintă un „manifest” adresat deopotrivă publicului „extern”
(investitori, parteneri de afaceri, organisme financiare, instituŃii
guvernamentale) cât şi publicului „intern” (angajaŃi, potenŃiali
angajaŃi). Printre altele, unul dintre rolurile fundamentale ale unui plan
de afaceri este acela de a transmite mesaje către Ńinte clar specificate
în vederea atingerii unor scopuri bine determinate: atragerea
investitorilor, obŃinerea creditării, acordarea aprobărilor legale,
atragerea unor angajaŃi bine pregătiŃi, etc. Se poate afirma, contrar
concepŃiei generale, că un plan de afaceri nu este niciodată pe deplin
terminat, conceperea planului de afaceri este un proces continuu care
trebuie să integreze în permanenŃă cele mai noi modalităŃi de a
răspunde exigenŃelor în continuă schimbare a mediului de afaceri.
2. Ce este planul de afaceri?

2.1 De la idee la succes


Se spune că marile afaceri au pornit de la idei îndrăzneŃe. Este foarte
posibil. Dar pentru a fi corecŃi până la capăt fraza iniŃială ar trebui
continuată astfel: „Marile afaceri au pornit de la idei îndrăzneŃe care au
fost bine puse în practică”. Acesta este rolul planului de afaceri, de a
da o formă accesibilă tuturor unor idei extraordinare. Este nevoie,
probabil, de puŃin geniu pentru a crea idei unice, dar, totodată, sunt
necesare şi abilităŃi de comunicare pentru a exprima ideile unice într-o
formă accesibilă tuturor celor interesaŃi. În acest sens, scopul planului
de afaceri este acela de a transmite un mesaj care să reflecte ideile,
intuiŃiile, instinctele, sentimentele şi opiniile despre o afacere şi viitorul
său.
Poveştile frumoase cu eroi extraordinari care au reuşit în afaceri fără
ajutorul altora sunt, în cea mai mare parte legende. Foarte puŃini sunt
cei care reuşesc să pună în practică o idee de afacere fără ajutorul
altor persoane, fie că acestea sunt creditori, asociaŃi, prieteni,
consilieri, etc. Aşadar, planul de afaceri trebuie să îndeplinească
sarcina de a-i coaliza pe cei interesaŃi în jurul unei idei, al unui scop
comun. Dacă ideea se referă la sentimente şi speranŃe, planul de
afaceri trebuie să vorbească de fapte şi anticipări, deoarece principalul
atu al planului de afaceri trebuie să fie credibilitatea, pentru că
numai atunci când această valoare este transmisă şi alŃii vor fi dispuşi
să investească şi să se asocieze în ideea respectivă.

2.2 Planul de afaceri – forma concretă a opŃiunii


strategice a firmei
În termeni ceva mai riguroşi, planul de afaceri ar putea fi definit astfel:
o descriere a viitorului unei afaceri, o descriere cu privire la opŃiunile
firmei şi la modalităŃile de realizare a acestora. Apelând la
instrumentele specifice analizei economice, planul de afaceri ar putea fi
definit în următorul fel: planificarea modului de alocare a resurselor
material, de exploatare a activelor deŃinute de firmă în scopul creşterii
profitabilităŃii şi implicit a valorii de piaŃă a acesteia. Din această
perspectivă, planul de afaceri reprezintă forma concretă a calcului
antreprenorial, al strategiei de acŃiune al firmei pentru perioada
următoare.
3. Utilitatea planului de afaceri

Cine are nevoie de un plan de afaceri?


Răspunsul simplist la această întrebare ar fi „oricine”. Dar asemenea
răspunsuri nu-şi au rostul decât dacă sunt argumentate. La o analiză
mai amănunŃită pot fi identificate următoarele categorii de actori ai
mediului de afaceri care folosesc şi au nevoie de un plan de afaceri:
a) Afacerile care se află în faza de lansare
Orice acŃiune presupune o decizie, iar decizia presupune o analiză şi
o planificare a resurselor disponibile pentru realizarea acŃiunilor.
b) Managementul companiei
Rolul managementului este acela de a gestiona resursele şi de a
controla activitatea firmei. Din această perspectivă, planul de
afaceri oferă informaŃii despre modul în care ar trebui gestionate
resursele şi de a pune în evidenŃă eventualele abateri de la
strategia adoptată de firmă.
c) Orice firmă care doreşte să-şi reorienteze acŃiunile
Firmele aflate în declin sau afacerile aflate în dificultate pot
supravieŃui numai în contextul în care îşi adaptează strategia pentru
a putea face faŃă provocărilor cu care se confruntă. Reorientarea
strategiei presupune, implicit, realizarea unui nou plan de afaceri în
concordanŃă cu noile opŃiuni ale firmei.

Care sunt principalele roluri ale unui plan de afaceri?


Utilitatea unui plan de afaceri constă, în mod evident, din rolurile
atribuite acestuia. Prin funcŃiile pe care planul de afaceri le
îndeplineşte, acesta devine un element esenŃial al oricărei afaceri.
Principalele roluri ale planului de afaceri pot fi rezumate astfel:
a) De a testa fezabilitatea unei afaceri.
Planul de afaceri reprezintă, din această perspectivă, o „poliŃă de
asigurare” ieftină împotriva riscurilor. Pentru că planul de afaceri
presupune parcurgerea la nivel de proiecŃie a tuturor fazelor
specifice unei afaceri, realizarea acestuia oferă omului de afaceri
posibilitatea de a descoperi eventualele erori ale unei afaceri şi de a
le remedia.
b) De a oferi opŃiuni într-un mediu economic aflat în continuă
schimbare
Planul de afaceri poate fi considerat drept „traseul corect pe o
hartă”. Dacă firma ar fi o corabie, iar mediul de afaceri un ocean
tumultuos planul de afaceri ar trebui să ofere harta şi busola care
nu lasă corabia să eşueze.
c) De a atrage resurse financiare
Orice idee, oricât de măreaŃă ar fi, nu poate avea succes în lipsa
banilor. Planul de afaceri reprezintă modalitatea de a face
cunoscută şi înŃeleasă viziunea şi de a oferi şi altora oportunitatea
de a se alătura acestei viziuni. De aceea, planul de afaceri
reprezintă elementul primar al oricărei tentative de a obŃine
finanŃare fie că ne referim la creditare sau la asociere în cadrul
firmei.
d) De a anticipa configuraŃia viitoare a afacerii
Planul de afaceri poate fi privit ca un scenariu de acŃiuni adaptate la
un anumit context. Acest context este determinat pe baza
anticipărilor şi aşteptărilor antreprenorului formate în legătură cu
mediul de afaceri.

4. Elementele unui plan de afaceri


Un plan de afaceri îşi poate îndeplini funcŃiile numai dacă reuşeşte să
acopere toate zonele de interes al unei afaceri. Acesta trebuie să ofere
o viziune de ansamblu a afacerii şi de aceea trebuie să aibă în vedere
toate elementele componente ale unei afaceri. Zonele de interes ce
determină elementele unui plan de afaceri pot fi sintetizate în
următorul mod:
a) Conceptul de bază al afacerii
b) Strategia şi acŃiunile specifice
c) Produsele, serviciile şi avantajele lor competitive
d) PieŃele pe care firma va activa
e) Managementul şi resursele umane
f) Nevoile financiare ale afacerii

5. Modul de prezentare a planului de afaceri


Forma contează
Din perspectiva comunicării, planul de afaceri reprezintă o carte
de vizită al unei afaceri. Acesta oferă informaŃii despre o firmă
înainte chiar ca firma respectivă să existe şi să-şi desfăşoare
activitatea. Din acest motiv, modul în care este prezentată
informaŃia în planul de afaceri oferă o primă imagine despre
afacerea respectivă. De exemplu, strecurarea unor erori
ortografice sau de sintaxă în planul de afaceri relevă informaŃii
despre rigurozitatea omului de afaceri. Dacă acesta nu este
capabil să verifice şi să corecteze nişte simple erori de ortografie
cum va fi în stare să gestioneze şi să conducă o firmă? De
asemenea, în redactarea un plan de afaceri ar trebui evitate
superlativele şi adjectivele puternice de felul: major, incredibil,
deosebit, extraordinar, nemaiîntâlnit, măreŃ, fabulos deoarece
acestea pot crea o imagine neverosimilă a afacerii. Nimeni nu
mai este dispus să investească în himere.

Structura logică
Dincolo de formă, planul de afaceri trebuie să conŃină şi
substanŃă. Aceasta este dată prin respectarea unor reguli
elementare de prezentare a informaŃiilor astfel încât acestea să
poată fi înŃelese de oricine. De obicei, structura logică a oricărui
proiect se creează atunci când autorul încearcă să răspundă în
ordine strictă la următoarele întrebări:Cine?, Ce?, Unde?, Când?,
De ce?, Cum?
O logică impecabilă a unui plan de afaceri oferă acestuia
credibilitate. De aceea, orice afirmaŃie cuprinsă în planul de
afaceri trebui justificată. Planul de afaceri trebuie să dea dovadă
de realism, adică trebuie să fie fundamentat pe informaŃii şi nu
pe zvonuri. Această condiŃie presupune o documentare riguroasă
înainte de alcătuirea planului. Documentarea trebuie să aibă în
vedere absolut toate zonele de interes ala afacerii de la
concurenŃi şi până la publicul Ńintă. De exemplu, un plan de
afaceri care conŃine indicatori financiari calculaŃi incorect sau
irelevanŃi va crea o imagine de lipsă de profesionalism ce poate
contribui la eşecul respectivei afaceri.

Dimensiunea
La întrebarea „Cât de mare trebuie să fie un plan de afaceri?”
răspunsul vine firesc: „Depinde”. Nu cantitatea este cea care
determină calitatea. Numărul de pagini al unui plan de afaceri
este rezultatul unui echilibru între nevoia de a informa şi
necesitatea de a fi eficient. Complexitatea unei afaceri poate
determina creşterea volumului de informaŃie transmisă. În
acelaşi timp, un volum prea mare de informaŃii, poate determina
estomparea mesajelor cu adevărat importante din planul de
afaceri şi determină o diluare a eficienŃei planului de afaceri. De
asemenea, în redactarea planului, omul de afaceri trebuie să fie
atent la natura informaŃiilor dezvăluite. Este posibil ca acesta să
dorească să Ńină secrete anumite informaŃii pe care le consideră
cheie şi care fac ca afacerea sa să fie unică. Divulgarea acestor
informaŃii îl supune pe antreprenor riscului ca altcineva să preia
ideea, dar în acelaşi timp „secretizarea” poate face planul de
afaceri neatractiv pentru publicul Ńintă.
6. Tipuri de planuri de afaceri
a) Miniplanul
Reprezintă prima formă prin care ideea principală a afacerii se
transformă într-o expunere coerentă. Acesta reprezintă o shiŃă,
în linii mari, a strategiei de afaceri şi se referă la opŃiuni cu
privire la:
• Conceptul afacerii
• Nevoile de finanŃare
• Planul de marketing
• Rapoartele financiare
Acest miniplan este conceput pentru a satisface următoarele
scopuri:
• Să testeze fiabilitatea unei idei de afaceri
• Să profite de o anumită oportunitate pentru atragerea
interesului unui investitor, partener, client, etc
• Să ofere baza pentru pregătirea planului detaliat

b) Planul de lucru (operaŃional)


Este un document intern destinat uzului managerilor sau altor
persoane care fac parte din firmă şi, de obicei, acesta nu este
public făcând parte din informaŃiile confidenŃiale ale firmei.
Planul de lucru se caracterizează prin următoarele:
• Se acordă atenŃie detaliilor dar nu şi a modului de
prezentare a acestora
• Limbajul este informal, ceea ce contează este conŃinutul,
substanŃa şi nu neapărat forma acesteia
• Se pot omite anumite elemente care sunt cuprinse în
planul de afaceri standard şi care sunt destinate în
principal persoanelor din afară (descrierea afacerii,
sumarul executiv)
• Scopul său este acela de a fi un instrument utile
managementului companiei şi, nu neapărat, un obiect de
admiraŃie pentru publicul extern

c) Planul de rezervă (planul B)


Atunci când antreprenorul ia în calcul şi se pregăteşte pentru o
situaŃie nefavorabilă nu înseamnă că acesta este pesimist ci,
dimpotrivă, realist. În viaŃa unei firme evenimentele nedorite se
produc dar acestea pot fi depăşite mai uşor dacă au fost
anticipate şi s-a proiectat deja o soluŃie pentru rezolvarea lor.
Acesta este rolul panului de rezervă, el reprezintă alternativa la
planul de afaceri standard şi acoperă situaŃiile neaşteptate luând
în calcul scenariul celei mai proaste situaŃii cu putinŃă (worst
case scenario). Având deja proiectată soluŃia pentru cea mai
proastă situaŃie cu putinŃă, firma se poate adapta mai uşor la
situaŃiile neprevăzute care pot genera pagube. Din punct de
vedere al comunicării în afaceri, existenŃa unui plan de rezervă
detaliat şi bine proiectat conferă mai mult realism şi, în
consecinŃă, credibilitate afacerii.

d) Planul de prezentare
Reprezintă “produsul finit” din punct de vedere al comunicării în
afaceri. Acesta derivă din planul operaŃional numai că, în această
situaŃie accentul cade şi pe formă, nu numai pe conŃinut.
Menirea panului de prezentare este de a fi atractiv si de a fi
prezentat in faŃa publicului extern.

7. Publicul Ńintă al planului de afaceri

Planul de afaceri reprezintă un produs de comunicare destinat unor


diverşi clienŃi eterogeni care constituie practic publicul Ńintă al
acestuia. Fiecare client are propriile sale nevoi, propriile sale
interese astfel că planul de afaceri trebuie să se adpateze pentru a
satisface diferitele nevoi ale diverşilor clienŃi. Din punct de vedere al
intereselor urmărite, clienŃii planului de afaceri pot fi clasificaŃi în
următoarele tipuri de public Ńintă:
a) Bancheri sau creditori instituŃionali
Principalul interes al acestora este acela de a-şi recupera fondurilor
investite şi, evident, de a obŃine un beneficiu sub forma dobânzii.
De obicei, aceştia preferă limbajul formal, se concentrează asupra
informaŃiilor financiare şi mai puŃin asupra ideii. Atunci când
urmăresc planul de afaceri bancherii acordă în principal atenŃie
următoarelor aspecte:
• SituaŃia financiară a firmei şi în special fluxului
venit-cheltuieli
• GaranŃiile reale oferite de firmă
• Capacitatea echipei manageriale de a gestiona
resursele financiare ale firmei

b) Investitori informali
De obicei, investitori informali sunt aceia care se implică
sentimental într-o afacere, interesul lor este acela de a acorda un
ajutor unei persoane apropiate. Aceasta nu înseamnă că nu sunt
interesaŃi de fondurile lor şi de posibilitatea de a pierde sau de a
obŃine câştig. De aceea, de cele mai multe ori, până la urmă
investitorii informali ajung să se implice în luarea deciziilor. În
general, limbajul folosit în relaŃiile cu aceştia este puŃin formal,
deoarece există deja o relaŃie stabilită în prealabil. Având în vedere
posibilitatea de a deveni părtaşi la deciziile firmei, investitorii
informali acordă importanŃă responsabilităŃilor şi beneficiilor ce
revin partenerilor fiind atenŃi la structura acŃionariatului şi modul de
împărŃire a beneficiilor.

c) ClienŃi
În cazul acestora, interesul principal îl constituie stabilirea unei
relaŃii avantajoase şi stabile cu firma. Acordă atenŃie în mod
deosebit ofertei de produse şi servicii ale firmei şi relaŃiilor în care
aceasta este implicată.

d) Furnizori
Furnizorii doresc din partea firmei client un contract stabil şi pe
termen lung. De aceea interesul lor se leagă de stabilitatea
financiară a firmei, acordând atenŃie rapoartelor financiare ale
firmei şi de perspectivele de creştere ale afacerii.

e) AliaŃi strategici
AliaŃi strategici reprezintă companii care işi desfăşoară activitatea în
aceeaşi zonă sau într-o zonă conxă şi care sunt interesate de
avantajele competitive oferite de firmă, de caracterul de noutate al
afacerii sau de nişa de piaŃă a acesteia. Nu trebuie să uităm că la
bază aliaŃii strategici au fost concurenŃi şi că vor deveni din nou
atunci când relaŃia se încheie. De aceea firma, prin planul de afaceri
prezentat potenŃialilor aliaŃi strattegici, trebuie să acorde atenŃie
confidenŃialităŃii unor informaŃii şi să transmită un mesaj de
încredere către partener.

f) Manageri
Principalele interese ale managerilor se leagă de strategia firmei
adică de resursele pe care le au la dispoziŃie (informaŃiile financiare
) şi de obiectivele urmărite.

g) AngajaŃi
Nevoile de bază ale angajaŃilor sunt legate de stabilitatea locului de
muncă şi de beneficiile materiale obŃinute. Pe lângă aceste nevoi de
bază, angajaŃii devin din ce în ce mai interesaŃi de posibilităŃile de
realizare profesională, de prestigiu, de relaŃiile cu colegii, etc.
8. Cuprinsul planului de afaceri

Planul de afaceri standard cuprinde, în general, următoarele


capitole:
1. Rezumatul
2. Misiunea şi obiectivele strategice ale afacerii
3. Strategia de producŃie
4. Planul de marketing
5. Managementul şi resursele umane
6. SituaŃia şi rapoartele financiare

În funcŃie de publicul Ńintă şi de scopurile urmărite prin planul de


afaceri ordinea capitolelor poate fi diferită, exceptînd primul capitol:
rezumatul. Ordinea prezentată mai sus respectă logica constituirii
unei afaceri şi a rezolvării problemelor determinate de activitatea
economică.

8.1 Rezumatul
Este un element vital al planului de afaceri. Studiile arată că
funcŃionarii bancari acordă aproximativ 15 minute fiecărui plan de
afaceri înainte de a lua o decizie cu privire la finanŃare. În general,
ceea ce atrage atenŃia este tocmai acest rezumat. De aceea,
rezumatul ar trebui să fie un cuprins extins, o schiŃă a elementelor
cheie a planului de afaceri. ImportanŃa acestui element este relvată
şi de faptul că, deşi este primul capitol al planului de afaceri, el se
concepe ultimul după ce absolut toate celelalte detalii au fost
stabilite. FuncŃiile sale sunt foarte clare:
• să atragă atenŃia publicului Ńintă (să-l determine pe acesta să
aprofundeze studiul planului de afaceri)
• să atingă elementele esenŃiale ale planului de afaceri (să
ofere consultantului posibilitatea de a lua o decizie numai din
consultarea rezumatului planului de afaceri)
De obicei rezumatul planului de afaceri se referă la:
• DeclaraŃia de misiune a firmei
• Enumerarea obiectivelor şi scopurilor
• Descrierea organizaŃiei (firmei)
• Rezumat al analizei financiare
În acelaşi timp, rezumatul ar trebui să ofere răspunsul la câteva
întrebări elementare cu privire la afacere, precum:
• Care este efortul financiar?
• În cât timp va fi recuperată investiŃia?
• Care este gradul de risc al afacerii?
• Care este strategia de salvare în caz de eşec?
• Care este echipa de conducere?
• Care sunt strategiile de producŃie?

8.2 Misiunea şi obiectivele strategice ale afacerii

Misiunea reprezintă „cartea de vizită” a organizaŃiei, aceasta este


prima informaŃie disponibilă publicului şi constituie astfel primul
element care contribuie la formarea imaginii unei organizaŃii. Din
această perspectivă, elaborarea misiunii organizaŃiei reprezintă un
element fundamental al strategiei de comunicare în afaceri, deoarece
misiunea este cea care conŃine mesajul primar furnizat de organizaŃie
publicului larg. Misiunea este o declaraŃie a scopului pentru care o
firmă există, o clarificare cu privire la interesele pe care le serveşte şi
o exprimare a idealurile spre care aceasta tinde.
Rolul comunicatorului, a celui care elaborează misiunea organizaŃiei
este acela de a transmite un mesaj care descrie organizaŃia de o
asemenea manieră încât să-i inspire pe receptorii mesajului să
contribuie la succesul organizaŃiei. Astfel, atunci când elaborează
misiunea organizaŃiei comunicatorul încearcă să răspundă la
următoarele întrebări:
1. Care este în prezent specificul organizaŃiei?
2. Ce fel de organizaŃie dorim să fim?
3. Care este publicul Ńintă al organizaŃiei?
4. Ce inspiră activitatea organizaŃiei?
Formularea răspunsurilor la aceste întrebări trebuie să aibă în vedere
că declaraŃia cu privire la misiunea organizaŃiei trebuie să
îndeplinească următoarele caracteristici:
• Să fie vizionară: să ofere publicului o imagine a ceea ce
organizaŃia doreşte să fie. O declaraŃie a misiunii vizionară
transmite publicului un mesaj sugestiv cu privire la ceea ce
organizaŃia doreşte să devină si cum acesta poate contribui la
realizarea acestui scop. Din acest motiv, de multe ori misiunea
conŃine sintagme de genul: „să fie cea mai bună”, „cea mai bună
calitate” sau „din lume”.
• Să fie suficient de exhaustivă încât să nu limiteze în mod
nejustificat domeniul de activitate al organizaŃiei.
• Să fie realistă: în felul acesta misiunea oferă o imagine
credibilă organizaŃiei
• Să conŃină elemente motivaŃionale: aceste elemente trebuie
să inspire publicul Ńintă să inducă un anumit comportament din
partea angajaŃilor, clienŃilor, partenerilor, etc.
• Să fie scurtă şi concisă astfel încât să poată fi reŃinută facil de
oricine. În privinŃa acestei probleme, Peter Drucker spunea că
misiunea unei organizaŃii trebuie să fie atât de mare încât să
încapă pe un tricou” .
• Să fie uşor de înŃeles: dacă mesajul este simplu atunci şansele
ca el să fie perceput de un număr mai mare de indivizi cresc.
În continuare vom prezenta, cu titlu de exemplu, misiunile unor
companii:
 Microsoft: Să ofere posibilitatea oamenilor de pretutindeni să se
realizeze la potenŃialul lor maxim
 McDonald’s: Viziunea McDonald’s este acea de a oferi cea mai
bună experienŃă în materie de fast-food. A fi cel mai bun
presupune a oferi calitate, servicii, igienă şi valoare la cel mai
înalt nivel astfel încât să facem fiecare client din fiecare
restaurant să zâmbească.
 Ford: Ford va democratiza automobilul.
 3M: Să rezolvăm în mod inovativ problemele nerezolvate.

Prin intermediul obiectivelor, comunicatorul trebuie să transmită


celor interesaŃi sarcinile pe care organizaŃia şi le asumă la nivel global.
Se poate spune că prezentarea obiectivelor globale ale organizaŃiei are
drept scop descrierea mijloacelor prin care organizaŃia îşi îndeplineşte
misiunea asumată. Din acest motiv, orice organizaŃie va prezenta o
serie de obiective care descriu starea viitoare spre care sunt
concentrate eforturile şi resursele organizaŃiei. Stabilirea obiectivelor
globale are un dublu rol: pe de-o parte oferă o metodă de evaluare a
succesului iar pe de altă parte oferă liniile directoare pentru cei
implicaŃi în activitatea organizaŃiei. Atunci când formulează obiectivele,
comunicatorul trebuie să Ńină cont de o serie de caracteristici specifice
pe care acestea trebuie să le îndeplinească:
• Să derive din misiunea organizaŃiei. Comunicatorul va trebui
să răspundă la următoarea întrebare: „De ce avem nevoie
pentru a ne îndeplini misiunea?”. Prin urmare dacă misiunea
comunică ce trebuie să se facă, obiectivele comunică despre cum
trebuie să se facă
• Să desemneze sarcini precise. Un obiectiv bine definit trebuie
să precizeze în cel mai clar mod cu putinŃă scopul urmărit. De
aceea, în general, la redactarea obiectivelor se face apel la verbe
ce desemnează acŃiuni concrete: să furnizeze, să ofere, să
stabilească, etc.
• Să fie bine definit. Un obiectiv corect formulat trebuie să ofere
informaŃii cu privire la situaŃia care se va obŃine dacă obiectivul
este îndeplinit
• Să fie incitant. Obiectivul trebuie să-i provoace în alegerea
celor mai bune metode pe cei responsabili de îndeplinirea lui.
8.3 Strategia de producŃie

Din punct de vedere tehnic, strategia de producŃie ar trebui să se


refere la:
• atributele care identifică produsul
• planul operaŃional
• analiza mediului de afaceri

8.3.1 Atributele produsului

O „afacere” presupune întotdeauna să existe ceva de oferit, un


produs sau serviciu care este de vânzare în schimbul unui
anumit preŃ. Nu poate exista o afacere care doar consumă fără
să valorifice, să obŃină ceva în schimb, iar succesul unei afaceri
constă tocmai în a oferi ceva diferit faŃă de restul. DiferenŃierea
produsului se realizează prin intermediul atributelor (fizice sau
simbolice) ale acestuia:
1. FuncŃiile (utilizările) produsului
 Accentul cade pe acele funcŃii care fac produsul
unic
 Exemplu: Pe piaŃa IT competiŃia este acerbă
existând cel puŃin cinci mari producători.
Compania Dell a reuşit să se diferenŃieze faŃă
de ceilalŃi competitori deoarece a oferit
clienŃilor să-şi configureze singuri notebook-ul
pe care doreau să-l achiziŃioneze
2. PreŃul
 Arată legătura dintre nevoia de consum şi
disponibilitatea produsului
 Exemplu: IKEA a reuşit să devină lider de piaŃă
prin practicarea unor preŃuri accesibile dar care
nu acoperă anumite costuri (transportul,
asamblarea, etc.). Companiile aeriene “low-
cost” practică preŃuri mai mici destinate unui
public Ńintă numeros.
3. Disponibilitatea produsului
 Reflectă capacitatea de producŃie a firmei
 Exemplu: Compania FORD a fost primul
producător care a realizat un automobil, Ford
T, destinat unei mari mase de clienŃi atunci
când automobilul era considerat obiect de lux
4. DistribuŃia
 Capacitatea de a oferi in termen scurt şi cu
minimum de efort produsul
 Exemplu: În ultimii ani magazinele virtuale
online s-au dezvoltat tocmai datorită dispariŃiei
barierei legate de spaŃiu şi a accesibilităŃii lor.
5. ReputaŃia
 Calitate
 Unicitate
 ExperienŃă

8.3.2 Planul operaŃional

Planul operaŃional reprezintă o concretizare a modului în care


firma îşi creează oferta pe piaŃă. Coordonata centală a planului
operaŃional este dată de tipul de activitate specific firmei. Planul
operaŃional testează capacitate de organizare a firmei,
capacitatea acesteia de a gestiona eficient resursele, de a lua în
calcul toate detaliile pornind de la aranjarea spaŃiului de
producŃie, fluxul tehnologic, depozitare, etc. În cele din urmă,
avantajul competitiv al unei firme poate rezulta chiar din modul
în care aceasa îşi organizează activitatea. De exemplu celebrul
lanŃ de magazine Wal-Mart (cea mai mare companie americană
în 2007) a pus la punct un sistem de gestiune a fluxului de
produse care îi permite în orice moment să cunoască situaŃia
stocurilor din orice magazin şi să prevină în acest fel posibilitatea
epuizării unui stoc. În conceperea planului operaŃional sunt
scoase în evidenŃă aspecte ce Ńin de:
 durata ciclului de producŃie: se estimează viteza de
rotaŃie a stocurilor sau a altor active circulante
 flexibilitatea operaŃiunilor: se estimează capaictatea
firmei de a-şi extinde sau restrânge activitatea cu
costuri minime. Se evaluează capacitatea tehnică a
firmei de a se reprofila în caz de necesitate
 sursele de aprovizionare şi stabilitatea acestora
 mijloacele de producŃie necesare: se estimează
nevoia de capital a firmei
 SpaŃiul de producŃie: este analizat în funcŃie de:
 Accesibilitate
 Cost: chirie, utilităŃi
 Flexibilitate
Planul operaŃional este un instrument complex al strategiei de
producŃie a firmei. În forma sa completă el este destinat în
principal managerilor companiei. În cadrul planului de afaceri,
planul operaŃional trebuie restrâns astfel încât să prezinte o
imagine generală edificatoare cu privire la activitatea de
producŃie a firmei dar fără să ofere detalii tehnice inutile
publicului Ńintă. Mesajul principal pe care ar trebui să-l transmită
planul operaŃional este acela că firma ia în calcul absolut toate
detaliile producŃiei şi că este permanent precupată de eficienŃă.

8.3.3 Analiza mediului de afaceri

Orice afacere este o componentă a unui sistem complex iar


activitatea sa este influneŃată în mod direct de evenimentele ce
au loc în cadrul domeniului său de activitate. Analiza mediului de
afaceri se axează pe două coordonate:
o Analiza competitorilor şi partenerilor
o Analiza clientelei

Analiza domeniului de afaceri este importantă pentru firmă


pentru că această oferă o primă imagine cu privire la capacitatea
firmei de a se dezvolta şi prospera. Este evident că într-un
domeniu aflat în plin avânt firma va găsi mai multe oportunităŃi
de dezvoltare în timp ce într-un mediu afla în declin firmei îi va fi
dificil (dar nu imposibil) să progreseze. De exemplu în anii 70
domeniul auto era în plin avânt, în anii 80 domeniul energetic, în
anii 90 industria IT iar în prezent domeniul serviciilor a cunoscut
cea mai puternică dezvoltare.
Analiza domeniului de activitate ar trebui să se refere le
următoarele probleme:
 Barierele de intrare pe piaŃă:
o Tehnologice
o Financiare
o De distribuŃie
 SituaŃia actuală a domeniului şi perspectivele sale
 Avantajul competitiv: permite identificarea în cadrul
domeniului respectiv. Se pune accentul pe ceea ce face firma
respectivă să fie superioară celorlalte (exemple: o benzinărie
situată pe autostradă, FedEx-livrare garantată într-o singură
zi)
Această analiză a domeniului de activitate ar trebui să ofere
răspunsuri clare la următorul set de întrebări:
1. Care este volumul vânzărilor pe piaŃă?
2. Care este perspectiva vânzărilor?
3. Care sunt principalii competitori pe piaŃă?
4. Care sunt barierele de intrare pe piaŃă?
5. Care este nivelul tehnologic în domeniu?
6. Care sunt reglementările specifice domeniului?
7. Cât de expus este acel domeniu la eventualele crize
economice?
8. Care sunt indicatorii generali de rentabilitate în domeniu?
9. Cât de afectat este acel domeniu de crizele economice?

Analiza clientelei se centrează pe nevoile şi comportamentele


clienŃilor şi încearcă să afle ce i-ar determina pe clienŃi să
apeleze la seviciile firmei respective. Întrebările la care încearcă
să răspundă analiza clientelei sunt:
1. Cine sunt clienŃii?
2. Ce cumpără?
3. De ce cumpără?

8.4 Planul de marketing

Prin intermediul acestuia se creează şi se analizează condiŃiile ce


determină vânzarea produsului. De obicei, planul de marketing
este subordonat conceptului teoretice de mix de marketing:
produs, preŃ, distribuŃie, promovare.

8.4.1 Produsul
• Rolul planului de marketing este acela de a defini produsul în
funcŃie de atribuŃiile sale şi de a-l poziŃiona pe piaŃă. PoziŃionarea
produslui reprezintă unul dintre scopurile fundamentale ale
strategiei de comunicare comercială. PoziŃionarea unei mărci
presupune, în primul rând, găsirea acelor elemente care, date
fiind, pe de o parte, particularităŃile produsului, iar pe de altă
parte, aşteptările publicului Ńintă (gusturi, dorinŃe, nevoi), sunt
în măsură să imprime o personalitate distinctă mărcii, să-i
confere specificitate în raport cu mărcile concurente.
PoziŃionarea este definită ca fiind ansamblul trăsăturilor esenŃiale
ale imaginii, care permit publicului să situeze produsul în
universul produselor asemănătoare şi să îl deosebească de
altele.

8.4.2 PreŃul
Este un element esenŃial al planului de marketing iar de modul în
care acesta este stabilit depinde, în mare măsură, succesul de
piaŃă al unui produs. PreŃul în sine are capacitatea de a comunica
numeroase informaŃii despre produs, firmă şi politicile acesteia.
În general există două metode de stabilire a preŃurilor: cea
tradiŃională bazată pe costuri şi cea modernă axată pe piaŃă.
Orice metodă s-ar aplica, elementul cheie îl constituie faptul că
strategia de stabilire a preŃurilor trebuie să fie subordonată unor
obiective pe termen lung. Această strategie ar trebui să Ńină cont
de răspunsurile la următoarele întrebări:
1) Strategia este orientată către cifra de afaceri sau profit?
2) Obiectivele sunt fixate pe termen scurt sau lung?
3) Care este cota de piaŃă dorită?
4) Cum afectează preŃul fluxul de venituri şi cheltuieli?
5) Cum afectează preŃul imaginea firmei?

Studiu de caz (facultativ)


PreŃul corect şi erori în stabilirea preŃurilor (interviu pentru
revista Capital)

Care sunt cele mai frecvente greseli intalnite la stabilirea preturilor si


tarifelor in Romania?
Probabil că una dintre cele mai frecvente erori întâlnite în prezent în
România este aceea de a pune în primul rând pe seama costurilor orice
preŃ sau majorare a unui preŃ sau tarif deja existent. Şi putem da ca
exemple companiile care oferă utilităŃi publice sau companiile
petroliere. Această eroare provine din obişnuinŃa de a evalua preŃurile
pe seama unei „teorii obiective a valorii” conform căreia preŃul depinde
în principal de efortul depus pentru obŃinerea produsului sau serviciului
respectiv, adică de costurile sale. Mentalitatea aceasta este probabil o
reminiscenŃă a unor practici din perioada socialismului la care unii
renunŃă mai greu. Trebuie să înŃelegem însă, că, în economia de piaŃă,
rezultatele sunt cele care contează. Degeaba punctăm „la impresia
artistică” prin investiŃii importante dacă realizăm un produs care se
vinde prost din cauza preŃului său.

Ar fi posibil sa dati niste exemple de greseli concrete facute la


stabilirea pretului in Romania?
Stabilirea preŃurilor presupune, în primul rând, anticiparea corectă a
evoluŃiei pieŃei şi, sigur, nimeni nu este infailibil în acest domeniu. De
aceea erori în stabilirea preŃului se pot produce, iar aceste erori, dacă
nu sunt gestionate rapid, afectează performanŃele economice ale unei
firme deoarece legea cererii şi a ofertei sancŃionează nemilos pe
oricine. De obicei, firmele acŃionează rapid şi ajustează imediat
preŃurile la condiŃiile pieŃei. În România cel puŃin, aceste ajustări de
preŃuri sunt deghizate în discounturi oferite, în mod paradoxal, la
produse aflate încă pe faza ascendentă a evoluŃiei lor tehnologice.
Această practică are în spate o strategie de marketing bazată pe
principiul „discountul vinde produsul” care, în România, încă
funcŃionează.

Cum se stabileste pretul de catre profesionisti? Ar fi posibil sa faceti o


descriere a procesului?
Se spune că, în mod ideal, nu producătorul face preŃul ci piaŃa. Ceea
ce înseamnă că procesul de stabilire al preŃurilor începe cu studiul
pieŃei, iar, după aceea, urmează estimarea marjelor de profit si a cotei
de piaŃă în funcŃie de condiŃiile pieŃei, condiŃii care, evident, sunt
dinamice. PreŃul trebuie privit ca o variabilă iniŃială şi fundamentală a
calculului antreprenorial, iar firma trebuie să-şi gestioneze costurile
astfel încât să obŃină eficienŃa maximă. Prin urmare, orice proces de
producŃie începe prin anticiparea preŃului pe baza studiilor de piaŃă şi
continuă prin estimarea costurilor de producŃie. Numai un antreprenor
iraŃional ar putea gândi în termenii: „mai întâi să producem şi după
aceea stabilim la ce preŃ vindem”.

Ce trenduri exista in prezent in stabilirea preturilor? Vor stabili firmele


in viitorul apropiat sau mai indepartat preturile intr-un mod diferit
decat in prezent?
România se încadrează încă în zona pieŃelor emergente, iar accesul şi
asigurarea unei poziŃii favorabile pe o piaŃă emergentă sunt asigurate
în principal de preŃ. În acest caz, “preŃul corect” este determinat de
veniturile clienŃilor. PreŃuri mai reduse pe pieŃele emergente nu se
menŃin, însă, fără eforturi, iar firmele recurg de obicei la două
strategii: mărirea marjelor de profit pe alte pieŃe pentru a acoperi
pierderile iniŃiale de pe piaŃa emergentă sau, a doua strategie aplicată
frecvent, sacrificarea calităŃii în favoarea preŃului. De exemplu,
importatorii de automobile preferă să transforme dotările standard sau
chiar obligatorii pe pieŃele mature în dotări opŃionale tocmai pentru a
menŃine preŃurile de bază la un nivel mai redus.
Există, desigur, şi reversul medaliei. Întâlnim situaŃii în care firme
preferă să vândă mai scump în România decât pe alte pieŃe mult mai
mature. De pildă, un cumpărător care a călătorit mai mult şi cunoaşte
situaŃia de pe alte pieŃe s-ar putea întreba: “De ce preŃurile afişate de
unele firme cunoscute de confecŃii sunt mai mari în România decât în
alte Ńări mai dezvoltate din punct de vedere economic?”. Această
întrebare se justifică mai ales în contextul în care cunoaştem foarte
bine că o parte dintre produsele comercializate sub aceste mărci pot fi
produse chiar în România în regim de lohn. Este posibil, ca în acest
caz, clientul să simtă că nu plăteşte cel mai “just” preŃ pe marfa
respectivă. Sigur că firmele explică această situaŃie punând pe seama
economiilor de scară diferenŃele de preŃ. În realitate, însă, aceste firme
cunosc foarte bine că pe piaŃa românească, insuficient maturizată încă,
dictonul “preŃul face marca” mai poate fi valabil. Astfel ne putem
explica de ce firme care vând produse cotate la nivelul mediu în alte
Ńări, devin în România branduri peste medie sau chiar de lux.
EvoluŃia pe viitor a modului de stabilire a preŃurilor va depinde în
principal de evoluŃia pieŃelor, iar aici un cuvânt greu îl au cumpărătorii.
Pe măsură ce nevoile consumatorilor evoluează şi metodele de
stabilirea a preŃurilor se rafinează şi se diversifică.

Ce greseli “cu specific romanesc” se fac la stabilirea preturilor si


tarifelor?
Aceste greşeli sunt determinate, în primul rând, de condiŃiile specifice
mediului economic românesc. Până la urmă, nu “corectitudinea”
preŃului depinde de “corectitudinea” pieŃei, iar aici mai apar probleme.
De exemplu, clienŃii sunt întotdeauna suspicioşi atunci când sunt
nevoiŃi să cumpere de la un vânzător care deŃine o poziŃie de monopol
pe piaŃa respectivă. Aceştia simt că nu au niciun control asupra
preŃului, că poziŃia lor de negociere în raport cu vânzătorul este slabă
şi că monopolul le poate impune un preŃ pe care nu este tocmai
“corect”. Aceste situaŃii se resimt în România, mai ales în cazul
companiilor care furnizează utilităŃi publice cetăŃenilor şi care, prin
excelenŃă, deŃin o poziŃie de monopol natural. În general, aceste
companii tind să profite de poziŃia privilegiată pe care o deŃin şi să nu
mai explice modificările de preŃ unui public deja foarte suspicios

8.4.3 Promovarea şi distribuŃia

Există trei probleme: acoperirea, controlul, costul

8.5 Managementul resurselor umane

Teoriile specifice noii economii reiau dintr-o altă perspectivă teza


clasică conform căreia „omul este cea mai de preŃ resursă a unei
organizaŃii”. RealităŃile actuale au demonstrat că succesul sau eşecul
unei firme depinde în mare măsură de investiŃia pe care respectiva
firmă o face în capitalul uman. Din această perspectivă managementul
resurselor umane a devenit o preocupare importantă a oricărei
organizaŃii iar strategia de comunicare internă a devenit un instrument
fundamental în politica de resurse umane. ImportanŃa comunicării în
managementul resurselor umane este relevată şi de afirmaŃia făcută
de Lee Iaccoca, unul dintre celebrii preşedinŃi ai concernului Chrysler
“Mi-am petrecut viaŃa făcând 80% management şi 20% comunicare.
Dacă aş începe din nou, aş reinversa aceste proporŃii”.
Strategia de comunicare internă a oricărei organizaŃii trebuie să aibă în
vedere, cel puŃin, următoarele obiective:
- Cunoaşterea, de către angajaŃi, a orientărilor strategice ale
conducerii organizaŃiei;
- Crearea consensului salariaŃilor pentru realizarea
obiectivelor organizaŃiei
- Atragerea potenŃialilor angajaŃi către organizaŃie
- MenŃinerea actualilor angajaŃi
- Stimularea angajaŃilor spre o pregătire profesională
permanentă
- Crearea unui mediu concurenŃial dar în acelaşi timp amiabil
în cadrul organizaŃiei
În cazul strategiei de comunicare internă publicul Ńintă îl constituie
ansamblul salariaŃilor. La fel ca şi în cazul comunicării comerciale
trebuie să se aibă în vedere o posibilă segmentare a publicului Ńintă
determinată de mărimea organizaŃiei, structura şi cultura sa. EficienŃa
strategiei de comunicare internă este influenŃată în mod decisiv de
abilităŃile de comunicare ale managementului, de capacitatea acestora
de a transmite într-o manieră pozitivă orice tip de mesaj precum şi de
capacitatea managementului de a evalua rezultatele obŃinute prin
procesul de comunicare internă.

8.6 Rapoartele financiare

În viziunea „tradiŃionalistă” a afacerilor expertiza financiară a unei


afaceri presupune o operaŃiune „aridă” de calcul a unor diverşi
indicatori de eficienŃă economică. Analiza financiară presupune
parcurgerea a două etape: pe de-o parte calculul indicatorilor
economici, iar, pe de altă parte, interpretarea economică a
rezultatelor. Realitatea a demonstrat că succesul unei afaceri depinde
de modul în care sunt interpretaŃi indicatorii economico-financiari. În
cadrul acestui domeniu intervine comunicarea în afaceri prin
componenta sa de comunicare financiar-bancară. Comunicarea
financiar-bancară are ca trăsătură specifică rigurozitatea şi
îndeplineşte rolul de a informa publicul Ńintă cu privire la eficienŃa
organizaŃiei. Publicul Ńintă al acestui tip de comunicare este în general
eterogen, el cuprinde de obicei: managementul organizaŃiei,
proprietarii sau acŃionarii organizaŃiei, instituŃiile financiar-bancare,
organizaŃiile guvernamentale. Din această perspectivă metodele de
transmiterea a informaŃie diferă în funcŃie de publicul Ńintă pentru că
fiecare dintre componentele acestui public Ńintă sunt interesate de
aspecte diferite ale comunicării financiar-bancare.
În domeniul financiar-bancar agenŃii economici sunt „sensibili” la
informaŃie, orice mesaj transmis poate avea un impact semnificativ
asupra comportamentului acestuia. Cel mai bun exemplu în acest caz îl
reprezintă bursa de valori unde brokerii vând şi cumpără în funcŃie de
informaŃiile pe care le obŃin. De aceea în domeniul comunicării
financiar-bancare accentul cade pe acurateŃea, rigurozitatea şi
realismul mesajului transmis.
NEGOCIEREA

1. Rolul negocierii în procesul de comunicare în afaceri

Negocierea este un proces absolut firesc într-o societate în care


fiecare individ îşi urmăreşte propriile sale interese, dar, în acelaşi
timp, înŃelege că uneori interesele sale pot coincide într-o oarecare
măsură cu interesele altora sau este perfect conştient de faptul că
pentru a-şi atinge propriile sale nevoi trebuie ca mai întâi să
contribuie la realizarea intereselor unor altor persoane.
În acest context, negocierea devine mijlocul prin care diverse
persoane ajung la un anumit acord cu privire la satisfacerea
reciprocă a unor interese. Este evident că negocierea nu se poate
desfăşura decât între persoane care au nevoi sau interese
complementare. Întotdeauna indivizii îşi vor alege drept parteneri
de negociere pe aceia care au posibilitatea de a satisface interesele
lor. De vreme ce toŃi indivizii se comportă la fel, atunci este cât se
poate de clar că procesul de negociere se desfăşoară între
persoanele care îşi pot satisface în mod reciproc interesele. În acest
context, rolul negocierii este acela de a stabili proporŃia exactă sau
raportul de schimb dintre contribuŃiile fiecăruia la realizarea
intereselor celuilalt. Rezultatul unei negocieri reuşite va plasa
fiecare dintre indivizii care au negociat într-o zonă de avantaje
reciproce denumită marjă de negociere sau marja tranzacŃiei
reciproc avantajoase.
Din perspectiva finalităŃii sale, negocierea poate fi definită prin două
tipuri de rezultate, unul material concret urmărit prin obiectivele
negocierii şi altul, la fel de important, relaŃional care constă în
păstrarea unei relaŃii de normalitate şi cordialitate cu partenerul de
negociere. Teoria negocierii distinge de altfel, în funcŃie de
rezultate, două tipuri de negociere: negocierea de sumă pozitivă
(win-win) sau cea de sumă zero (win-lose). Deşi, probabil cel de-al
doilea tip de negociere poate părea mai spectaculos, totuşi în
afaceri, marea majoritate a negocierilor conduc la avantaje de
ambele părŃi. Acest lucru de datorează în principal faptului că
partenerii înteleg importanŃa unei relaŃii de afaceri pe termen lung
şi nu sacrifică această relaŃie pentru un rezutat pe termen scurt.
Aşadar:
• Negocierea apare atunci când cei doi parteneri descoperă că, în
mod reciproc, îşi pot satisface mai avantajos interesele decât ar
face-o individual
• Negocierea se poartă pe marginea stabilirii unui acord reciproc
avantajos pentru ambele părŃi
• Rezultatul negocierii poate oscila între minimele acceptate de
ambele părŃi. Aceste minime constituie marja de negociere
• Nu este neapărat necesar ca ambele părŃi să câştige în aceeaşi
măsură
• De cele mai multe ori o parte este mai avantajată decât cealaltă
deoarece a negociat mai bine decât partenerul

2. Rolul limbajului în negociere

Comunicarea reprezintă vectorul principal al negocierii iar vehiculul


concret al comunicării îl reprezintă limbajul. Studiile vorbesc de doă
tipuri de limbaj, cel verbal şi cel non-verbal şi de o proprŃie între
acestea de 25% pentru cel verbal şi aproximativ 75% pentru limbajul
non-verbal.
Comunicarea verbală este constituită din trei elemente care se
determină reciproc: cuvintele, afirmaŃiile şi întrebările.
Cuvintele reprezintă materia primă a limbajului verbal, construcŃia
elementară a limbajului. În cazul comunicării în afaceri, domeniu
caracterizat prin rigurozitate şi rezultate cuantificabile, cuvintele ar
trebui să fie simple şi precise pentru a transmite mesaje pozitive şi
concrete.
AfirmaŃiile rezultă din combinarea logică a cuvintelor cu scopul
formulării unui mesaj şi transmiterii unor informaŃii. ConstrucŃia
afirmaŃiilor trebuie să permită receptorului să decodofoce mesajul şi sa
accentueze în special cuvintele cheie ale mesajului.
Întrebările au scopul de a permite oŃinerea unor informaŃii. În procesul
de negociere putem clasifica trei categorii de întrebări:
1) Întrebări deschise: îi oferă partenerului posivbilitatea de a
răspunde liber, aşa cum doreşte acesta. Rolul acestor întrebpri
este acela de a destinde atmosfera, de a pregăti discuŃia despre
negociere şi, de aceea se folosesc de obicei la începutul
negocierii. Uneori, anumiŃi negociatori, folosesc întrebările
deschise ca o tactică de distragere a atenŃiei partenerului de la
o problemă importantă a negocierii.
2) Întrebările închise: urmăresc un răspuns scurt din partea
partenerului, răspuns care poate fi afirmativ sau negativ. Genul
acesta de întrebări este de obicei evitat în negociere pentru că
restrânge foarte mult posibilitatea discuŃiilor. Întrebările închise
sunt folosite de obicei în tactica ultimatumului, atunci când unul
dintre parteneri încearcă să obŃină o poziŃie avantajoasă riscând
totul pe o singură ultimă ofertă.
3) Întrebările semideschise sunt acele întrebări care dau
posibilitatea partenerului să aleagă dintre mai multe variante
posibile de răspuns. Acest gen de întrebări au avantajul că îi
conferă respondentului senzaŃia de libertate în răspuns deşi în
realitate răspunsul său este condiŃionat totuşi de anumite
variante posibile. Acestea sunt întrebările care se folosesc cu
preponderenŃă în negociere.
În general, corpul comunică mai mult decât limbajul pentru că are la
dispoziŃie mai multe canale de comunicare. De exemplu, atunci când
vorbim nu comunicăm numai prin intermediul limbajului ci şi al vocii,
iar, uneori, informaŃiile transmise prin voce sunt mai importante decît
cele transmise prin intermediul limbajului. Fiecare voce se identifică
prin anumite particularităŃi ce Ńin de ritm, volum şi ton. În negociere
fiecare dintre aceste particularităŃi trebuie luată în seama pentru a
transmite o anumită informaŃie sau, dimpotrivă, pentru a nu trăda
anumite informaŃii. De obicei, un negociator poate recurge la
următoarele tehnici de control al vocii:
 Tehnica sincronizării prin care negociatorul încearcă să
vorbească pe un ton, ritm şi volum cît mai asemănător
faŃă de cel al partenerului. În felul acesta se transmite un
mesaj de apropiere faŃă de interlocutor, i se sugerează
acstuia că există deja puncte comune între parteneri.
 Tehnica congruenŃei prin care negociatorul încearcă să se
folosească de voce pentru a sublinia anumite mesaje.
Această thenică presupune identificarea unui punct comun
între vocea folosită şi mesajul transmis.
 Tehnica variaŃiei, folosită de obicei atunci cînd
negociatorul trebuie să transmită mai multe mesaje şi are
un discurs mai amplu. În acest caz, negociatorul îşi va
diversifica, în limite rezonabile, particularităŃile vocii
pentru a nu crea o monotonie a discursului care poate
avea drept efect pierderea unor mesaje importante.
Alte elemente ale limbajului non-verbal sunt:
 Privirea, de obicei privirea oferă indicii importante în
legătură cu starea emoŃională a partenerului de negociere
 Buzele pot transmite stări emoŃionale clare precum
bucuria ☺ sau tristeŃe 
 Gesturile şi postura, există tratate ample de psihologie
care interpretează mesajele unui individ în funcŃie de
poziŃia şi gesturile acestuia
 DistanŃa faŃă de interlocutor
3. Coordonatele procesului de negociere

Negocierea a devenit un fenomen cotidian care se integrează în


viaŃa tuturor indivizilor indiferent de natura activităŃii lor. În fiecare
zi suntem implicaŃi, uneori aproape fără să realizăm, în discuŃii ce
presupun negocierea unor aspecte mai mult sau mai puŃin
importante din viaŃa noastră. Din această perspectivă, negocierea
reprezintă un proces de comunicare prin care partenerii implicaŃi
încearcă să se influenŃeze reciproc sau să inducă un anumit
comportament celeilalte părŃi implicate în negociere. Foarte mulŃi
autori consideră negocierea drept una dintre cele mai complexe
forme de comunicare în cadrul căruia comunicatorii pot face apel la
diverse canale de comunicare cât şi la diverse mijloace de
comunicare verbale sau non-verbale. Din perspectiva comunicării,
negocierea reprezintă un mijloc prin care comunicatorul încearcă să
transmită un mesaj persuasiv receptorului dar, în acelaşi timp,
trebuie să interpreteze feedback-ul primit şi să-şi adapteze mesajul
conform acestui feedback. Persoanele implicate în procesele de
negociere îşi formulează anumite strategii de negociere, adică de
transmitere a mesajului strategii care, de obicei, implică mai multe
variante sau pot fi adaptate în funcŃie de răspunsul celeilalte părŃi.
În general orice strategie de negociere presupune parcurgerea unor
etape condiŃionate de următoarele coordonate ale procesului de
negociere:
o Timpul
o InformaŃia
o Puterea de negociere

3.1 Timpul
AcŃiunile indivizilor, indiferent de natura lor, sunt condiŃionate de un
element esenŃial – timpul. Pentru orice persoană valoarea unui bun
deŃinut în acest moment este mai mare decât valoarea aceluiaşi
bun care ar putea fi obŃinut la un moment dat în viitor. Presiunea
timpului îşi face simŃită prezenŃa şi în procesul de negociere
deoarece negociatorii nu pot aloca o perioadă infinită proceselor de
negociere. Aceştia trebuie să-şi atingă obiectivele în termenele
stabilite. Din această perspectivă negociatorii sunt obligaŃi să
folosească să folosească timpul în mod eficient pentru a-şi realiza
obiectivele. Într-un proces de negociere este avantajată acea parte
care alocă un timp mai îndelungat procesului de negociere. Datorită
faptului că ambele părŃi au anumite interese dar asupra lor este
exercitată presiunea timpului într-o negociere, de obicei, concesiile
se fac cât mai aproape de momentul expirării termenului limită.

3.2 InformaŃia
Rolul esenŃial al comunicării este acela de a transmite şi de a
recepta informaŃiile, în procesul de negociere însă, fiecare
participant este interesat mai mult de aspectul receptării informaŃiei
decât de transmitere a ei. În mod ideal, dacă ar exista o
transparenŃă perfectă a informaŃiei procesul de negociere ar fi unul
extrem de simplu şi rapid, fiecare dintre părŃi ar cunoaşte de la
început interesele celeilalte părŃi, s-ar verifica dacă există vreun
punct in care interesele părŃilor corespund, iar dacă acest punct
există înseamnă că tranzacŃia s-ar încheia în acel punct. Dacă nu
există un asemenea punct comun de interese înseamnă că
negocierea nu ar mai continua decât dacă una dintre părŃi sau
ambele ar accepta să-şi modifice interesele pentru a găsi acel punct
de convergenŃă.
Într-un proces de negociere este avantajat cel ce deŃine mai multe
informaŃii ce pot fi folosite pe parcursul negocierii de aceea fiecare
negociator îşi planifică strategia de comunicare în scopul obŃinerii
de cât mai multe informaŃii şi divulgării numai a celor informaŃii pe
care doreşte să le divulge. Colectarea informaŃiilor necesare
negocierii este un proces ce demarează încă înainte de negocierea
efectivă. În faza premergătoare negocierii fiecare negociator
încearcă să obŃină cât mai multe informaŃii despre interesele părŃii
adverse. Pe parcursul procesului efectiv de negociere fiecare
participant încearcă să colecteze informaŃii suplimentare din
mesajele transmise, intenŃionat sau neintenŃionat, de partenerul de
negociere prin intermediul diverselor indicii. Printre aceste indicii
menŃionăm:
- Indicii neintenŃionate: comportament, gesturi sau reacŃii
spontane
- Indicii verbale: intonaŃia vocii, accentul pe anumite cuvinte din
frază
- Indicii comportamentale: mimica, gestica, contactul vizual direct

3.3 Puterea de negociere

Puterea de negociere desemnează capacitatea negociatorului de a


impune un anumit rezultat procesului de negociere. În orice negociere
există un anumit raport de forŃe între parteneri, acest raport de forŃe
poate fi stabilit pe baza următoarei formule:
Rf=(XA-XB)+(YB-YA)
Unde :
Rf – raportul de forŃe
XA – punctele tari ale partenerului A
XB – punctele tari ale partenerului B
YA – punctele slabe ale partenerului A
YB – punctele slabe ale partenerului B

Puterea de negociere este dată în primul rând de abilităŃile de


comunicare ale negociatorului precum şi de capacitatea sa de
persuadare. În mod concret puterea de negociere poate proveni din
următoarele surse:
• ExistenŃa alternativei sau a concurenŃei. Un negociator este
mai puternic atunci când are la dispoziŃie posibilitatea alegerii
dintre mai multe soluŃii. Un asemenea negociator poate renunŃa
în orice moment la negocierile curente dacă rezultatul nu-l
mulŃumeşte şi poate alege alŃi parteneri de negociere. Cu cât
soluŃiile negociatorului sunt mai puŃine cu atât puterea sa de
negociere se reduce deoarece respectivul negociator este silit să
aleagă varianta curentă pentru că alta oricum nu există.
Exemplu Un client care doreşte să achiziŃioneze un anumit produs va
atrage atenŃia vânzătorului că acel produs este disponibil şi într-un alt
magazin. În felul acesta, el sugerează vânzătorului că se află într-o
postură favorabilă de negociere deoarece nu trebuie să accepte
neapărat oferta curentă şi, în cazul în care este nemulŃumit de această
ofertă, se poate adresa concurenŃei.

• Legitimitatea Aceasta constă în capacitatea şi autoritatea


negociatorului de a propune sau de a accepta anumite soluŃii.
Legitimitatea negociatorului este determinată de mandatul său
adică de însărcinările şi de libertăŃile de negociere ce i s-au
conferit. Cu cât mandatul negociatorului este mai cuprinzător, cu
atât legitimitatea sa este mai mare iar puterea sa de negociere
sporeşte. Partenerul de negociere înŃelege va înŃelege că
persoana cu care negociază are multe drepturi de decizie şi că
poate face concesii dar poate cere în acelaşi timp concesii
importante.
Exemplu În practica comercială internaŃională acordurile de principiu în
ceea ce priveşte încheierea unor tranzacŃii importante între firme
(fuziuni, preluări, parteneriate)sunt obŃinute în urma negocierilor
purtate de către directorii generali ai companiilor respective. Aceştia
sunt cei ce au puterea de a decide dacă acea tranzacŃie se poate
realiza sau nu. Clauzele de detaliu sunt negociate între specialişti dar,
indiferent de disensiunile apărute, aceştia nu pot decide denunŃarea
tranzacŃiei. Ei trebuie să urmărească linia călăuzitoare stabilită de
directorii generali.

• Asumarea riscurilor De obicei cei ce îşi asumă riscuri calculate


au mai multe şanse de câştig dar şi de pierdere. Atunci când un
negociator îşi asumă riscul, el iese din tiparul obişnuit al
negocierii, îşi surprinde partenerul de negociere şi, în felul acesta
obŃine un ascendent asupra acestuia, o poziŃie mai favorabilă
decât cea anterioară.
Exemplu La un anumit moment al negocierii unul dintre parteneri
poate să-şi formuleze oferta în următorul mod: “Aceasta este ultima
mea ofertă, dacă nu o acceptaŃi atunci tranzacŃia nu se va mai
încheia”. În această situaŃie negociatorul şi-a asumat riscul unui
ultimatul care nu permite decât două posibile variante de
continuare din partea partenerului de negociere: acceptarea
condiŃiilor sau renunŃarea la a mai încheia tranzacŃia. Desigur că
negociatorul ar dori ca partenerul său să aleagă prima variantă dar
în acelaşi timp şi-a asumat şi riscul unui rezultat nedorit.

• ExperienŃa Un negociator experimentat ştie ce tehnici de


negociere trebuie să aplice în funcŃie de context şi în plus are o
capacitatea de a descoperi mai uşor eventualele trucuri şi intenŃii
ascunse ale partenerului de negociere.
Exemplu Marile companii multinaŃionale acordă o importanŃă
deosebită direcŃiei de tranzacŃii si de negocieri din cadrul companiei.
Negociatorii sunt motivaŃi pentru a rămâne în cadrul firmei
deoarece în felul acesta compania poate beneficia de experienŃa lor
de negociere.

• Capacitatea de a recompensa sau pedepsi reprezintă o sursă


extrem de importantă pentru puterea unui negociator. Orice
negociator, atunci când formulează o anumită ofertă, va încerca
să anticipeze reacŃia partenerului de negociere şi mai ales să
evalueze capacitatea acestuia de a răspunde prin represalii sau
după caz prin stimulente. Dacă partenerul de negociere deŃine
capacitatea de a recompensa sau de a pedepsi atunci
negociatorul va şti cu certitudine că oferta sa nu va rămâne fără
urmări.
Exemplu Conform codului muncii, în perioada în care îndeplineşte
funcŃia de lider sindical, angajatului nu i se poate desface
contractul de muncă. Dacă această prevedere nu ar fi inclusă atunci
în negocierile sindicale patronul ar avea o poziŃie mai avantajoasă
decât liderul sindical deoarece la o anumită cerere a liderului
sindical patronul poate răspunde cu ameninŃarea concedierii.
• Precedentul creat În dreptul anglo-saxon precedentul are
putere de lege, în negociere precedentul are capacitatea de a
întări poziŃia celui care beneficiază de el. În acest caz partenerul
de negociere, practic, nu mai trebui să lupte doar împotriva
negociatorului ce se foloseşte de acel precedent ci Ńi împotriva
celor şi a situaŃiei care a creat precedentul respectiv.
Exemplu Un client poate cere vânzătorului o reducere de preŃ pe
motivul că a aflat că şi un alt client înaintea sa a primit aceeaşi
reducere de preŃ.

4. Strategia şi etapele procesului de negociere

Strategia de negociere în afaceri presupune fixarea unor obiective pe


termen lung. Întotdeauna strategiile câştigătoare sunt acelea care au
capacitatea de a fi flexibile şi de a varia tacticile în funcŃie de realitatea
negocierii, astfel încât rezultatul final să fie cel scontat. Prin urmare, o
linie strategică perfectă este alcătuită din înlănŃuirea coerentă a unor
tactici premeditate dar acest fapt nu exclude manifestarea unor reacŃii
spontane datorate anumitor contexte ale procesului de negociere.
Aşadar, din perspectiva negociatorului, procesul de negociere constă în
gestionarea următoarelor componente:
• strategia de negociere
• tacticile de negociere
• reacŃiile spontane sau elementele neprevăzute ale unei negocieri

5. Etapele procesului de negociere

Deşi putem fi implicaŃi în fiecare zi în procese de negociere aceasta nu


înseamnă însă că negocierea este un act întâmplător. Negocierea
reprezintă un proces complex de comunicare, de relaŃionare, de
argumentare, de analiză şi de aceea orice negociere presupune
parcurgerea unor etape:
1. pregătirea negocierii
2. elaborarea strategiei de negociere
3. negocierea propriu-zisă
4. stabilirea unui acord final
1. Pregătirea negocierii
De cele mai multe ori succesul unei negocieri constă în informaŃiile
deŃinute şi folosite la moment oportun de aceea practic diferenŃa dintre
eşec şi câştig este dată de cantitatea de informaŃii deŃinută şi de
modul de utilizarea a acestora. Din acest motiv, etapa de pregătire a
negocierii presupune un proces complex de selectare a surselor de
informare, de colectare şi sistematizare a informaŃiilor ce urmează a fi
utilizate. Procesul de colectare şi sistematizare a informaŃiilor se
compun din momente distincte precum:
• Cercetarea mediului de afaceri şi a pieŃei în scopul
colectării informaŃiilor cu caracter general precum şi al
selectării potenŃialilor parteneri de negociere
• Stabilirea oportunităŃilor de contactare a potenŃialilor
parteneri de negociere
• Acumularea de informaŃii de interes cu privire la potenŃialii
parteneri de negociere

2. Elaborarea strategiei de negociere


Pentru ca negocierea să aibă rezultatul scontat este cât se poate de
necesară formularea unei strategii de negociere complete dar şi
flexibile care are capacitatea de a se adapta în funcŃie de cursul
desfăşurării acŃiunii. Aşadar strategia de negociere nu trebuie să se
fundamenteze pe un plan de acŃiune rigid, ea trebuie să fie suficient de
flexibilă încât obŃinerea rezultatului scontat să fie posibilă chiar dacă
procesul de negociere decurge în mod diferit faŃă de cel avut în vedere
în momentul în care a fost stabilită strategia.
Elaborarea strategiei de negociere presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. stabilirea obiectivelor de negociere
2. evaluarea reacŃiilor probabile ale partenerului de negociere
3. stabilirea echipei de negociere
4. alegerea tacticilor şi tehnicilor de negociere potrivite
Obiectivul negocierii este cel ce oferă sens oricărui proces de
negociere. De aceea obiectivul sau obiectivele unei negocieri trebuie
stabilite în termeni riguroşi şi precişi şi trebuie avuŃi în vedere pe tot
parcursul negocierii.
Într-un proces de negociere există întotdeauna partea adversă, cea de
la care doreşti satisfacerea unui anumit interes. Prin urmare,
negocierea nu este un proces unilateral. Din perspectiva comunicării,
negocierea reprezintă un dialog şi nu un monolog. De aceea cel ce
elaborează strategia de negociere trebuie să ia întotdeauna în calcul
reacŃiile probabile ale partenerului de negociere, modul în care acesta
percep şi răspunde la un anumit mesaj. Tocmai datorită faptului că
partenerul de negociere nu este impasibil ci este un jucător activ care
răspunde mesajelor noastre, atacă sau contra-atacă, strategia de
negociere trebuie să anticipeze aceste răspunsuri şi să găsească cele
mai bune variante în funcŃie de răspunsurile probabile ale partenerilor.
Este evident că, datorită complexităŃii fiinŃei umane, nici cel mai bun
negociator nu poate anticipa întotdeauna răspunsurile partenerilor de
negocieri şi, prin urmare, nu poate pregăti încă de la început toate
variantele optime de continuare a negocierilor în funcŃie de răspunsul
partenerilor. Din această cauză, o strategie rigidă care nu are
capacitatea de a se adapta în funcŃie de reacŃia partenerului de
negocieri are mari şanse să nu-şi atingă obiectivul propus.

Stabilirea echipei de negociere este influenŃată în mod decisiv de


obiectul negocierii, iar numărul membrilor de negociere depinde de
complexitatea procesului de negociere, de multitudinea şi diversitatea
clauzelor ce urmează a fi negociate. Elementul fundamental în
stabilirea echipei de negociere îl reprezintă mandatul acesteia adică
ansamblul de instrucŃiuni şi împuterniciri cu care au fost înzestraŃi
membrii echipei într-un anumit proces de negociere. Mandatul
negociatorilor oferă gradul de libertate al acestora sau, altfel spus,
capacitatea negociatorilor de a reformula strategia de negociere sau,
într-un ultim caz, obiectivele de negociere.
În ceea ce priveşte numărul membrilor echipei de negociere acesta
trebuie stabilit în asemenea mod încât să asigure un echilibru între
puterea de negociere a echipei şi capacitatea de coordonare a
acesteia. Se consideră că o echipă numeroasă de negociere poate
exercita o presiune asupra partenerilor de negociere dar, în acelaşi
timp, o echipă formată dintr-un număr mare de membri creează
probleme de coordonare şi de management al echipei.

Tacticile de negociere sunt subordonate strategiei de negociere şi


urmăresc atingerea unor obiective parŃiale pe parcursul negocierii.
Alegerea tacticilor de negociere depinde de mai mulŃi factori printre
care enumerăm:
• natura obiectivului final
• tipologiile negociatorilor
• reacŃiile probabile ale partenerilor de negociere

3. Negocierea propriu-zisă
Negocierea propriu-zisă începe din momentul în care fiecare dintre
părŃi şi-a declarat interesele în legătură cu acea negociere. Acesta este
momentul în care părŃile se întâlnesc, se desfăşoară dialogul efectiv
între parteneri şi fiecare dintre parteneri încearcă să-şi pună în aplicare
strategia pregătită. În cadrul acestui proces de negociere fiecare dintre
parteneri:
• Emite promisiuni, intenŃii şi pretenŃii de la partener
• Decodifică semnalele primite de la parteneri
• Argumentează punctul de vedere propriu
• Încearcă să persuadeze partenerul
• Face concesii sau compromisuri dacă este cazul
• Depăşeşte eventuale impasuri apărute pe parcurs

4. Stabilirea unui acord final


Momentul stabilirii acordului final este atins atunci când fiecare dintre
părŃi consideră că a obŃinut în urma negocierii maximum din ce era
posibil de obŃinut şi că o continuare a procesului de negociere nu-i
poate oferi un rezultat mai bun decât cel prezent.

6. Tehnici de negociere

Tactica de negociere presupune stabilirea modului concret de acŃiune


la un anumit moment în procesul de negociere. Ea vizează atingerea
unui obiectiv pe termen scurt, imediat, parŃial şi subordonat
obiectivului general al negocierii. Totalitatea tacticilor de negociere
aplicate de un comunicator desemnează tehnica de negociere specifică
acelui negociator. În acest context, în funcŃie de tacticile de negociere
aplicate, pot fi diferenŃiate diverse tipologii sau stiluri de negociere ce
pot fi încadrate în următoarele cinci categorii: cedare, dominare,
evitare, compromis şi cooperare.

Tehnica de negociere bazată pe principiul dominării recurge la


tactici de intimidare a adversarului în scopul obŃinerii unei poziŃii în
negociere superioară celei a adversarului. Scopul tehnicii de negociere
bazată pe dominare este acela de a crea o relaŃie de subordonare a
partenerului Ńi în felul acesta, de impunere soluŃiei avantajoase pentru
cel ce aplică o asemenea tehnică de negociere. De obicei a asemenea
tehnică de negociere este riscantă deoarece, de cele mai multe ori,
partenerul de negociere nu cedează în faŃa acestor tactici ci are
tendinŃa, fie de a răspunde cu aceeaşi monedă, fie de a renunŃa la
negocierea respectivă, în ambele situaŃii atingerea unui acord
nemaifiind posibilă.
Exemplu
Un patron care îşi propune ca unul dintre salariaŃii săi să accepte o
reducere de salariu poate să procedeze în felul următor:
Va convoca salariatul la o întâlnire în biroul său printr-o notă internă
oficială semnată chiar de către patron. Îl va invita pe salariat să ia loc
pe un scaun, dacă este posibil cel mai mic scaun din birou, în timp ce
el va rămâne în picioare poziŃionându-se într-un loc în care salariatul
va fi obligat să ridice capul dacă vrea să stabilească un contact vizual
cu patronul său. Atunci când va începe să vorbească, îi va explica pe
un ton hotărât (dar nu răstit) că, în calitatea sa de patron, are dreptul
de a decide care salariat merită şi care nu merită să lucreze pentru el.
După care, fără alte introduceri, îi va prezenta salariatului motivul
pentru care l-a chemat în biroul său – o reducere a salariului cu un
anumit procent.
Pus în faŃa acestei situaŃii salariatul are la dispoziŃie două variante:
• să accepte soluŃia propusă de patron
• să renunŃe la respectivul loc de muncă deoarece noul salariu
este insuficient.
În cazul în care salariatul adoptă cea de-a doua variantă devine
evident că patronul nu-şi mai atinge scopul propus care era
determinarea angajatului să renunŃe la o parte din salariu si nu la
postul său.
Tehnica de negociere bazată pe cedare este aplicată în situaŃiile în
care se doreşte renunŃarea, în favoarea partenerului, la un anumit
obiect al negocierii. Deşi, la prima vedere, cedarea pare o tehnică de
negociere nepotrivită, ea poate fi aplicată cu succes atunci când ea
priveşte un anumit obiect al negocierii lipsit de importanŃă faŃă de
obiectivul final. Orice negociator experimentat cunoaşte regula
conform căreia nu poŃi câştiga toate clauzele negocierii. Un negociator
bun trebuie să ştie la ce clauze ale negocierii renunŃă Ńi în ce mod o
face. De aceea tehnica de negociere bazată pe renunŃare vizează
atingerea următoarelor obiective:
• alegerea clauzelor la care se renunŃă. De obicei acestea sunt
alese în funcŃie de costul lor de oportunitate, urmând ca cele
care au un cost de oportunitate mai mic sau care presupun
costuri prea mari de negociere faŃă de avantajele pe care le aduc
• alegerea celei mai bune metode de renunŃare. Atunci când
negociatorul alege să renunŃe la o anumită clauză de negociere
trebuie să aplice acea metodă de cedare care:
o să nu creeze senzaŃia de slăbiciune din partea sa,
slăbiciune ce ar putea fi speculată de partener
o să-l determine pe partener să răspundă cu aceeaşi
monedă, adică şi aceştia să accepte la un anumit moment
al negocierii să renunŃe la o clauză proprie ca răspuns al
gestului anterior
Exemplu
Să presupunem că un client negociază cu un reprezentant de vânzări o
reducere la preŃul unui autoturism. El formulează următoarele două
clauze:
• ar dori culoare metalizată fără să plătească în plus pentru
aceasta
• ar dori o reducere de preŃ de 5%
În această situaŃie, reprezentantul de vânzări ar răspunde clientului
prin satisfacerea primei sale dorinŃe deoarece calculele sale arată că,
oricum, culoarea în plus nu măreşte cu mult costul de producere al
maşinii. În plus obiectivul de a percepe un preŃ suplimentar pe
culoarea metalizată este inferior celui de a vinde maşina la un anumit
preŃ. Prin urmare un agent de vânzări experimentat va accepta să
renunŃe la această clauză contractuală dar va face în aşa fel încât să
creeze senzaŃia că a făcut o concesie importantă care trebuie
recompensată într-un fel. Evident că cea mai potrivită recompensă
pentru agentul de vânzări ar fi acea ca şi clientul să renunŃe la a mai
cere reducerea de 5% din preŃul automobilului.

Tehnica de negociere bazată pe principiul evitării presupune


găsirea celor mai bune tactici de amânare a conflictului, de evitare a
luării unei decizii definitive într-un anumit moment al negocierii.
Această tehnică este aplicată atunci când una dintre părŃi constată că
negocierea respectivă nu-i poate aduce, în condiŃiile date, nici un
avantaj, drept pentru care va evita continuarea negocierii până în
momentul în care status-quo-ul se modifică. Negociatorul nu renunŃă
definitiv la negociere ci pur şi simplu evită ca atât timp cât condiŃiile îi
sunt defavorabile să continue o negociere care îi va produce
dezavantaje. Obiectivul celui care apelează la tehnica de evitare a
negocierii este acela de a nu crea senzaŃia de renunŃare la negociere şi
de a-şi crea cadrul în care poate relua negocierea dar dintr-o poziŃie
mai favorabilă.
Exemplu
În ultima vreme tehnicile de promovare a vânzărilor prin telefon au
devenit extrem de populare. Motivul cel mai des invocat de vânzători
este acela că telefonul le permite să contacteze mult mai uşor clienŃii
şi, astfel, aceştia nu mai sunt privaŃi de anumite oferte pe care ar
putea să le considere avantajoase. În realitate, negocierea prin
intermediului telefonului oferă o poziŃie avantajoasă apelantului
deoarece acesta iniŃiază practic negocierea în momentul în care este
pregătit să poarte această negociere. El are un plan de negociere
stabilit şi deŃine informaŃii utile pe care cealaltă parte nu le deŃine. În
acest caz, cea mai bună tehnică de negociere pentru cel apelat este
aceea de a nu negocia, de a evita negocierea pentru momentul în care
şi el “va avea temele făcute”.

Tehnica de negociere bazată pe cooperare se fundamentează pe


ipoteza că nu se pot obŃine numai avantaje proprii prin negociere. Cel
ce apelează la o asemenea tehnică de negociere înŃelege în mod clar
că atingerea propriilor obiective este condiŃionată de realizarea
intereselor partenerului de negociere. Acest tip de tehnică de
negociere este aplicat mai ales în situaŃiile în care interesele negociate
nu sunt antagonice, adică satisfacerea intereselor unei părŃi presupune
ca cealaltă parte să renunŃe la un anumit interes.
Exemplu
Negocierea prin cooperare poate fi purtată între doi agenŃia care au
interese comune: un producător şi un furnizor de materii prime. Ambii
indivizi au interesul de a-şi vinde produsele şi o pot face mai bine dacă
acceptă să coopereze.

Tehnica de negociere bazată pe compromis reprezintă o variaŃie a


tehnicii bazată pe cooperare. Acest tip de negociere este utilizată în
momentul în care interesele părŃilor nu sunt perfect compatibile dar
nici antagonice. Această tehnică de negociere are ca rezultat
renunŃarea reciprocă la anumite interese în schimbul satisfacerii altor
interese considerate mai importante decât cele care au fost cedate.
Prin această tehnică de negociere ambele părŃi cedează pentru a-şi
putea satisface interesele. În general, negocierea bazată pe
compromis reprezintă cea mai răspândită formă de negociere,
majoritatea negociatorilor sunt de acord că, în viaŃa reală, soluŃiile
unui proces de negociere sunt obŃinute prin tehnica compromisului.
Exemplu
Rezultatul crizei rachetelor din Cuba din anul 1963 a fost obŃinut în
urma unei negocieri extrem de tensionate între SUA şi URSS, numai
după ce ambele state au acceptat să apeleze la un compromis: URSS
au acceptat să retragă rachetele nucleare din Cuba, iar SUA rachetele
sale din Turcia.

7. Tacticile de negociere

Tactica de negociere se referă la acŃiunea imediată, tehnica şi modul


de transmitere a mesajului. Tactica de negociere vizează obŃinerea
unui rezultat subordonat obiectivelor generale ale negocierii şi este
determinată în principal de capacităŃile de comunicare ale persoanei
care le aplică.

1. “Da …, dar…”
În cadrul unui proces de comunicare, deci implicit şi în cazul unei
negocieri, folosirea negaŃiei hotărâte “NU!” are ca rezultat, în cele mai
multe rânduri, ruperea oricărui canal de comunicaŃie şi încetarea
negocierii. În general, indivizii nu apreciază faptul de a fi negaŃi,
contestaŃi sau contrazişi în mod direct. Folosirea formei de negaŃie
directă NU prezintă riscul de a ofensa partenerul şi de a bloca discuŃia.
Exemplu Unul dintre partenerii de negociere lansează următoarea
întrebare:
- SunteŃi de acord cu oferta noastră?
Partea cealaltă deşi nu este de acord cu respectiva ofertă, va
răspunde:
- Da este o ofertă interesantă, dar credem că se mai poate
negocia pe marginea ei!

2. “Dacă…, atunci…”
Acest tip de formulare a frazei este specific logicii. Ea este folosită
atunci când o concluzie este introdusă pe baza unei premise. În
negociere, folosirea acestei expresii dă putere argumentaŃiei
negociatorului deoarece îi conferă acesteia o legitimitate logică. De
obicei rezultatele logicii sunt unice, iar cei care apelează la logică obŃin
răspunsul corect. Prin urmare, un negociator care foloseşte expresii de
genul “Dacă…, atunci…” este perceput de partener ca având un
argument valid ce nu poate fi contrazis prea uşor şi, în acest caz,
partenerul este tentat să accepte argumentul respectiv.
Exemplu Negociatorul poate folosi următoarea argumentare pentru a
explica un preŃ mai mare decât cel al concurenŃei: “Dacă
dumneavoastră singur v-aŃi dat seama de calitatea superioară a
produselor noastre atunci înŃelegeŃi practicăm un preŃ ceva mai mare
decât concurenŃii noştri”.

3. “Piciorul în prag”
Atunci când urmăreşti ca partenerul de negociere să facă o concesie
majoră nu-i cere lucrul acesta de la început, în mod brutal. Mai întâi
trebuie testată capacitatea partenerului de a face concesii cerându-i un
favor lipsit de importanŃă nesemnificativ şi analizând reacŃia sa. Dacă
acesta acceptă să-Ńi fac favorul atunci există toate şansele ca acesta să
accepte şi o concesie mai importantă.
Exemplu O asemenea tactică se poate întâlni la cerşetorii de pe stradă.
Aceştia abordează trecătorii cu rugămintea de a li se da o Ńigară. Dacă
trecătorul le va da Ńigară atunci aceştia vor întreba dacă nu cumva
trecătorul nu are şi ceva mărunŃiş de care s-ar putea dispensa.

4. “Zâmbetul amabil”
Comunicarea nonverbală joacă un rol fundamental în procesul de
negociere. De obicei partenerul de negociere urmăreşte cu atenŃie
limbajul trupului, mimica, gestica şi încearcă să descifreze mesajele
din spatele acestor gesturi. În general, o persoană care zâmbeşte are
o atitudine deschisă, este dispusă spre comunicare şi transmite
mesajul unei posibilităŃi de înŃelegere între parteneri. Se spune că un
zâmbet comunică mai mult decât o sută de cuvinte, destinde
atmosfera, declanşează sentimente de simpatie şi are capacitatea de a
convinge mai bine ca un discurs întreg.
Exemplu A devenit deja o regulă ca vânzătorii să întâmpine clienŃii şi
să discute cu aceştia cu zâmbetul pe buze.

5. “Pauza binemeritată”
Această tactică poate fi inclusă în categoria tehnicilor de negociere
bazate pe evitare foarte utile în momentul în care condiŃiile negocierii
nu sunt favorabile. Pauza binemeritată trebuie făcută sub un anumit
pretext acceptat şi de partenerul de negociere şi poate avea ca scop
temperarea unui adversar ostil sau iritat.

6. Ascultarea
Una dintre cele mai comune erori făcute de negociatorii lipsiŃi de
experienŃă este aceea de a vorbi prea mult. Cei care vorbesc mult au
senzaŃia că, în felul acesta, deŃin puterea şi conduc negocierile. Aceştia
uită practic că procesul de comunicare presupune şi o etapă de
receptare a mesajului la fel de importantă ca şi cea de transmitere a
lui. A asculta atent şi interesat poate deveni o tactică de negociere
foarte eficientă. În felul acesta cel ce ascultă devine stăpân pe una
dintre componentele cele mai importante a procesului de negociere –
informaŃia. Atât timp cât ascultă şi nu vorbeşte negociatorul asimilează
informaŃie fără să divulge informaŃie. În plus partenerul care vorbeşte
începe să considere că, de vreme ce vorbeşte mai mult decât celălalt,
deŃine controlul asupra negocierii şi începe să ofere singur informaŃii
ce pot fi folosite pentru un contraatac.

7. “Bad cop – good cop” sau “Băiat rău – băiat bun”


Acest tip de tactică de negociere poate fi folosită când există o echipă
de negociatori. Unul dintre negociatori poate juca rolul “băiatului dur”
care adoptă o poziŃie dominantă şi nu acceptă să facă nici o concesie.
Celălalt negociator este “băiatul bun” care adoptă o tehnică de
negociere bazată pe compromise sau cooperare. Alterarea celor două
tipuri de negociatori declanşează efectele legii psihologice a
contrastelor, iar partenerul de negociere va fi tentat să accepte
condiŃiile negociatorului cooperant tocmai pentru a evita negocierea cu
“băiatul dur”.

8. Intoxicarea cu informaŃii inutile


Negociatorul care aplică această tactică de negociere pare dispus să
renunŃe la poziŃia sa privilegiată renunŃând la confidenŃialitatea
informaŃiilor pe care le deŃine şi divulgându-le partenerului său de
echipă. În felul acesta negociatorul câştigă încrederea partenerului său
de negociere care este ferm convins că partea adversă adoptă o
poziŃie deschisă şi orice concesie este posibilă. În realitate negociatorul
nu face altceva decât să emită informaŃii inutile, fără valoare reală în
procesul de negociere. Divulgarea acestor informaŃii are un dublu-rol:
pe de-o parte câştigarea încrederii partenerului de discuŃii şi pe de altă
parte îl determină pe acesta să-şi distribuie capacitatea de analiză
către probleme minore şi să nu mai acorde aceeaşi atenŃie clauzelor
importante ale negocierii.

9. Alternarea ofertelor
Această tactică de negociere se bazează pe acŃiunea legii psihologice a
contrastelor şi presupune parcurgerea a trei etape:
• În prima etapă se face o ofertă foarte bună din punct de
vedere calitativ dar scumpă
• În a doua etapă se face o ofertă foarte ieftină dar slabă din
punct de vedere calitativ
• În ultima etapă se face o ofertă intermediară din punct de
vedere calitativ şi al preŃului
După ce a fost purtat dintr-o extremă în cealaltă partenerul de
negocieri este tentat să accepte ultima ofertă.
Exemplu De obicei dealerii de maşini pregătesc mai multe oferte
pentru potenŃialii clienŃi fiecare conŃinând diverse opŃiuni puse la
dispoziŃia clienŃilor. Ei prezintă mai întâi autoturismul echipat cu cele
mai multe opŃiuni, cel mai performant din gamă dar şi cel mai scump.
Dacă potenŃialul client declină această ofertă atunci îi vor prezenta cel
mai slab autoturism din gamă, mult diferit faŃă de cel de top dar şi
mult mai ieftin. În acest moment în mintea clientului începe să
funcŃioneze legea psihologică a contrastelor i-ar plăcea mai mult
primul autoturism faŃă de cel de-al doilea dar nu şi-l permite, în timp
ce al doilea chiar dacă şi l-ar permite este mult mai slab decât primul.
Dilema clientului este “rezolvată” tot de către vânzător care vine cu
oferta “salvatoare”: un autoturism de calitate medie (ceva mai bun
decât primul dar mai slab decât al doilea) şi cu un preŃ cuprins între
cele două anterioare.

10. Vinde avantaje, nu produse


ClienŃii nu cumpără produsele de dragul produselor ci pentru utilizările
lor, pentru avantajele pe care acestea le aduc. Astfel prin această
tactică se captează atenŃia negociatorului către argumentarea ofertei,
către prezentarea satisfacŃiilor pe care partenerul de negociere le-ar
obŃine dacă ar accepta oferta. În felul acesta negociatorul transferă
discuŃia în sfera de interes a partenerului de negociere sporindu-şi
astfel şansele de a obŃine soluŃia dorită.

11. Tacticile emoŃionale


Uneori negociatorii pot apela la diverse tactici al căror scop este acela
de a crea o anumită stare de spirit, de a produce o anumită emoŃie
partenerului de negocieri. După ce starea de spirit a fost creată şi
emoŃia a fost indusă negociatorul va profita de această ocazie
încercând să obŃină maximum de efect din starea creată. De obicei,
tacticile emoŃionale apelează la gesturi surprinzătoare ,neaşteptate în
acel moment al comunicării. Tacticile emoŃionale sunt asemenea unor
reacŃii spontane apărute în procesul de negociere dar, spre deosebire
de acestea, tacticile emoŃionale sunt deliberate şi vizează un scop bine
stabilit. În felul acesta negociatorii care apelează la acest gen de
tactică reuşesc să schimbe lungimea de undă specifică negocierii pe o
turnură neaşteptată de partener dar controlată de către ei. Printre
trucurile emoŃionale la care un negociator poate apela, în funcŃie de
context, enumerăm:
• Simularea unei reacŃii exagerate constă într-o reacŃie
neaşteptată şi agresivă ca răspuns la propunerile făcute de
partenerul de negociere. Acesta va sesiza reacŃia exagerată în
contextul dat şi va începe să se întrebe în ce mod propunerea lui
a ofensat partenerul de discuŃii. Mai mult, o asemenea reacŃie ar
putea să-l pună pe partenerul de negociere într-o poziŃie
inconfortabilă, fiind capabil să apeleze la concesii importante
numai pentru a ieşi din situaŃia creată. Starea emoŃională pe
care o simulează cel ce aplică această tactică variază în funcŃie
de partenerul şi obiectul negocierii şi poate merge de la plâns
până la furie sau reacŃii de o agresivitate verbală vecine cu
nebunia.
Exemplu Un om de afaceri îşi invită un partener de afaceri la masă
într-un restaurant elegant pentru a negocia preŃul unei tranzacŃii ce
urmează să se facă între cei doi. În momentul în care partenerul îşi
face cunoscută oferta, omul de afaceri va reacŃiona pe un ton agresiv,
astfel încât cei de la mesele învecinate să remarce acest lucru.
Partenerul de afaceri se vede pus într-o postură nedorită deoarece
toată lumea din jur se uită la el şi va încerca să depăşească situaŃia
făcând o ofertă mai avantajoasă pentru partenerul său de discuŃii.
• Tăcerea Are un impact deosebit asupra partenerilor de negociere
obişnuiŃi cu discuŃiile deschise. În momentul în care acestui
partener i se va răspunde cu tăcere acesta se va simŃi forŃat să
vorbească divulgând în acest mod informaŃii pe care nu era
dispus să le ofere.
Exemplu Într-o negociere între un vânzător şi un cumpărător se poate
întâmpla următoarea situaŃie: vânzătorul propune un anumit preŃ, iar
cumpărătorul nu-i răspunde în nici un fel părând complet dezinteresat.
În acest moment vânzătorul poate să-şi imagineze că acel client nu
mai este interesat de produs datorită preŃului propus anterior şi,
pentru a nu pierde clientul, va face o ofertă mai avantajoasă pentru
client.
• Râsul poate fi o tactică emoŃională prin care se abate atenŃia de
la obiectul negocierii către un alt domeniu, iar partenerul de
negociere nu va mai fi la fel de atent ca înainte la clauzele
negociate. Prin această tactică se încearcă transmiterea
mesajului conform căruia negocierea nu este aşa de importantă
pe cât este considerată şi că aceasta se poate desfăşura într-o
atmosferă relaxată.
• AmeninŃarea voalată. Prin această tactică negociatorul recurge la
imaginaŃia partenerului lăsându-l pe acesta să-şi închipuie care
vor fi efectele în cazul în care nu este de acord cu clauzele
propuse de partenerul de afaceri. De obicei partenerul de
negocieri îşi imaginează represalii mai dure decât cele pe care
partea adversă le-ar putea aplica. Cei care recurg la această
tactică folosesc un limbaj ambiguu din care nu lasă să se
înŃeleagă urmările concrete ale unei acŃiuni.
Exemplu La un moment dat, unul dintre partenerii de negocieri
poate să folosească următoarea frază: “ŞtiŃi foarte bine că firma pe
care o reprezint are grijă să-şi plătească datoriile indiferent de
natura lor!”
• Inducerea sentimentului de vinovăŃie. Prin această tactică
negociatorul încearcă să creeze o stare emoŃională inconfortabilă
partenerului de afaceri făcându-l să se simtă vinovat pentru
producerea unui anumit eveniment. Sentimentul de vinovăŃie îl
poate determina pe partenerul de negociere să accepte anumite
concesii sperând că, în acest fel, va putea să scape de acest
sentiment.
Exemplu La un moment dat, unul dintre partenerii de negocieri
poate să folosească următoarea frază:”Faptul că nu aŃi acceptat să
încheiaŃi tranzacŃia mai devreme ne-a produs nouă o pagubă foarte
mare, dar sperăm ca, în cel din urmă, să ne revenim pe linia de
plutire!”