MANAGEMENTUL APROV.

SI DESFACERII(AN II)
CURS NR. 1

1.1.MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ. MANAGEMENTUL

APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII, PARTE
COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI

1.1.1.Întreprinderea, organizaţia economică;

1.1.2.Circuitul economic al întreprinderii.

1.2.CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA APROVIZIONĂRII

ŞI DESFACERII
1.2.1.Managementul aprovizionarii si desfacerii:concept continut
trasaturi;
1.2.2.Piata.

2010

1
1.MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI
DESFACERII, PARTE COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI

Managementul ca ştiinţă economică s-a cristalizat relativ recent, după anul 1880.
O definiţie a acestuia este dată de Ovidiu Nicolescu: „Managementul firmelor rezidă în
studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii
legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici
şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.“1
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management dintr-o întreprindere, a mecanismelor care guvernează actul de conducere.
Funcţiile principale ale managementului unei entităţi sunt:
a. previziunea;
b. organizarea;
c. coordonarea;
d. antrenarea;
e. controlul - evaluarea.
Cele cinci funcţii ale managementului au elemente comune, cele mai principale
sunt:
- activităţile caracteristice fiecărei funcţii sunt specifice managementului
întreprinderii, în activitatea fiecărui manager existând elemente atât de conducere cât şi
de execuţie, dar ambele privesc întreg ansamblul entităţii;
- aceste funcţii au aplicabilitate în toate tipurile de întreprinderi, indiferent
de mărime sau de sectorul în care îşi desfăşoară activitatea;
- funcţiile managementului se manifestă diferit comparativ cu nivelul de
ierarhie managerială, cu rolul pe care îl are fiecare component al echipei manageriale în
cadrul entităţii.
a funcţia de previziune.
Stabileste pe bază de calcul şi analize economice obiectivele principale ale
entităţii, ţinând cont de rezultatele obţinute în trecut, de situaţia prezentă şi de obiectivele
care se doresc a fi îndeplinite în viitor, reprezintă procesul prin care se determină
principalele obiective ale firmei, precum şi resursele cât şi mijloacele de realizare a lor.
După orizontul de timp, obligativitate şi gradul de detaliere avem:
- prognoze, orizont de timp de 5-10 ani, puţin detaliate, având caracter
normativ sau exploratoriu şi se rezumă doar la aspectele importante, se doresc a fi un set
de date informative la nivelul întreprinderii şi al activităţilor ei viitoare;
- planurile cuprinse între o lună şi cinci ani cu un grad de detaliere
superior, au caracter obligatoriu şi stau la baza activităţii entităţii;
- programele cu orizont de timp redus, foarte detaliate, cu elemente care
prezintă un grad ridicat de certitudine.
b. funcţia de organizare.

1
Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 37.

2
 Organizarea înseamnă asigurarea celor mai bune condiţii pentru punerea în operă
a resurselor, astfel încât să se realizeze obiectivele. Această funcţie are două componente:
1. Organizarea structurii şi a sistemului informaţional în vederea
subordonării întreprinderii scopului final, componentă ce se realizează la nivelul de vârf
al conducerii;
2. Organizarea principalelor componente ale întreprinderii: cercetare,
dezvoltare, producţie, vânzare, personal etc. Se realizează la toate nivelurile de conducere
şi supraveghează procesele de execuţie.
Organizarea vizează: elaborarea structurilor organizatorice de firmă, realizarea
raţională a fluxurilor informaţionale, utilizarea eficientă a capacităţii de muncă (resurse
tehnice şi resurse umane), definirea legăturilor între compartimentele entităţii, stabilirea
relaţiilor exogene, inclusiv a celor cu mediul, asigurarea delegării necesare a
competenţelor.
c. funcţia de coordonare.
In perioada actuală, datorită fenomenelor de globalizare, mondializare, a
gigantismului întreprinderilor a crescut considerabil şi rolul funcţiei de coordonare,
coordonarea fiind procesul prin care se armonizează deciziile cu acţiunile resurselor
umane. Necesitatea acestei funcţii rezultă din dinamismul activităţii entităţii şi al
mediului sau înconjurător. Coordonarea poate fi bilaterală când se desfăşoară între
conducător şi subordonat, acest procedeu fiind foarte eficient asigurând 100%
transmiterea mesajului şi mai poate fi multilaterală, prin transmiterea mesajelor în timpul
şedinţelor de lucru, procedeu tot mai des utilizat în ultima perioadă.
d. funcţia de antrenare.
Obiectivul de bază al acestei funcţii îl reprezintă ansamblul activităţilor de
conducere prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate pe baza factorilor care îi motivează. Are un caracter operaţional,
motivarea fiind fundamentul antrenării.
e. funcţia de evaluare-control.
Ansamblul proceselor prin care sunt măsurate performanţele entităţii şi comparate
cu cele stabilite iniţial, cu obiectivele şi standardele propuse. Se constată abaterile, se
stabilesc cauzele acestor abateri cât şi măsurile ce urmează a fi luate de management în
perioada următoare.

1.1.1.Întreprinderea, organizaţia economică

Pentru înţelegerea mai uşoară a celor ce le vom studia în cadrul acestei discipline,
ne vom referi cu precădere la fenomenele care au loc în cadrul întreprinderii industriale.
În general, disciplinele economice se referă la procesele şi fenomenele economice care se
petrec într-o întreprindere industrială sau într-o organizaţie economică. De aceea vom da
şi o definiţie a acestora:
ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ reprezintă acea entitate economică
producătoare, care se caracterizează printr-un gen specific de activitate, printr-o
funcţionalitate şi organizare tehnologică, prin capacitate de a produce anumite
bunuri, de a se conduce şi gestiona raţional şi prin autonomie financiară.

3
 ORGANIZAŢIA ECONOMICĂ înseamnă asocierea unor agenţi economici
într-un cadru instituţional convenit de comun acord, în care sunt precizate
obiectivele şi scopul organizaţiei, modul de constituire şi administrare a
patrimoniului, organele de conducere şi modul de funcţionare etc. Organizaţiile
economice pot fi naţionale sau internaţionale.

1.1.2.Circuitul economic al întreprinderii

În cadrul întreprinderii există un circuit economic permanent care are trei faze:
aprovizionarea - producţia - desfacerea.
a) aprovizionarea: activitatea prin care se asigură elementele materiale şi
tehnice necesare producţiei în volumul şi structura, care să permită realizarea
obiectivelor generale ale întreprinderii;
„Activitatea de aprovizionare a firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se
asigura procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de
producţie şi a altor factori materiali necesari realizării obiectivelor societăţii comerciale
sau regiei autonome”.
b) producţia: ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii,
prin care se transformă obiectele muncii în produse finite şi se creează condiţiile
tehnico-organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune
condiţiuni;
c) desfacerea: are ca obiect principal vânzarea produselor din profilul
propriu de fabricaţie al întreprinderii industriale în condiţii de eficienţă maximă.
„Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea
rezultatelor producţiei; este un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate
acţiunile pe care le face întreprinderea de producţie, agentul de vânzare pentru ca
produsul propriu să fie solicitat şi acceptat de clienţi. Prin acesta se realizează, de fapt,
scopul celui care produce şi/sau vinde, respectiv acela de a-şi recupera cheltuielile făcute
cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi obţinerea, în acelaşi timp, a unui
profit.“2

Activitatea specifică acestei faze a circuitului economic al întreprinderii

industriale asigură baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de
produse. Are loc un proces complex, care începe cu studierea cererii, colectarea şi
constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate, urmând ca
acestea să fie transmise spre producţie şi apoi spre aprovizionare.

2
Băşanu, Gh, Pricop, M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, pag. 359.

4
 1.2. CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA APROVIZIONĂRII
ŞI DESFACERII

1.2.1. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII: CONCEPT,

CONŢINUT, TRĂSĂTURI

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea entităţilor economice prin

care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi
structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile
unor costuri minime şi ale unui profit maxim.
În acelaşi cadru se include şi activitatea de parteneriat (cooperare sau colaborare)
între firme pentru realizarea unor produse. Activitatea de parteneriat se desfăşoară după
aceleaşi principii ca şi cea de aprovizionare şi desfacere, deoarece fiecare unitate poate
apare fie în calitate de furnizor, fie în calitate de beneficiar.
În literatura de specialitate, cât şi în practica economică sunt utilizaţi o serie de
termeni : achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare.
• „achiziţionarea“ reprezintă acţiunea de angajament financiar „de
cumpărare“ a unor resurse materiale sau produse, fiind de fapt o tranzacţie
monetară efectivă;
• „aprovizionarea“ - în raport cu achiziţionarea are un conţinut mai larg.
Aceasta reprezintă doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu
materiale şi echipamente tehnice, fiind precedată de stabilirea necesarului,
dimensiunii şi momentului de cumpărare, când intervine cererea sau comanda,
urmate de negocierea condiţiilor de furnizare; aprovizionarea se finalizează cu
aducerea efectivă a resurselor materiale în întreprindere. „Asigurarea materială şi
cu echipamente tehnice“ se apreciază ca termen similar noţiunii de
„aprovizionare“. În practica economică de specialitate asigurarea capătă o
accepţiune mai extinsă, aceasta incluzând atât aprovizionarea cât şi acţiunea de
completare a bazei materiale şi tehnice necesare cu resurse din surse proprii
(interne) ale întreprinderii. E vorba de resursele care se produc în interiorul
întreprinderii şi care sunt destinate consumului propriu. (SDV-uri, anumite forme
de energie, diferite piese, subansamble, materiale refolosibile etc.).
• „alimentarea“ - reprezintă acţiunea de finalizare a procesului de
aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale
aduse: sosite din afară sau fabricate în interiorul firmei, prin trecerea materiilor
prime din depozite la punctele de prelucrare / consum în concordanţă cu
programele elaborate în acest sens.
Managementul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură
vânzarea rezultatelor producţiei. Această activitate implică stabilirea căilor, formelor şi
modalităţilor prin care urmează a fi vândute produsele fabricate şi a pieţelor care pot

5
constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vânzarea lor) se încheie practic
ciclul economic, care este format din 3 faze:
1. aprovizionare;
2. producţie ;
3. desfacere.
Un produs nu-şi poate îndeplini destinul său decât în condiţiile în care este
achiziţionat de un consumator/utilizator în vederea satisfacerii cerinţelor/nevoilor
acestuia. Drumul mai lung sau mai scurt, după caz, pe care îl străbate produsul de la
producător la consumator sau utilizator, nu este nici simplu, nici presărat cu flori şi poartă
denumirea de circulaţie sau vânzare-desfacere a mărfurilor. În ultimii ani, datorită
volumului extrem de mare al produselor la producător, pe drumul acestora către
utilizatorul final s-a interpus o semi-etapă, aceea a distribuţiei, în care se realizează o
operaţie de sortare, compactare şi dirijare a produselor, în volum de mic-gros, către
consumatorul final. Această semi-etapă a primit denumirea de distribuţie. La încheierea
procesului de transmitere a posesiei bunurilor, procesul de vânzare – cumpărare s-a
închis, cumpărătorul achiziţionează bunul iar vânzătorul / investitorul îşi recuperează
investiţia, însoţită de regulă de o diferenţă, numită marjă; aceasta poate fi pozitivă, de
unde va rezulta un profit, sau negativă, respectiv, o pierdere, fiind posibil ca circuitul
economic să se încheie sau să continue, după caz.

APROVIZIONARE PRODUCŢIE DESFACERE

Figura nr. 1.1. Ciclul economic

„Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea

rezultatelor producţiei; este un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate
acţiunile pe care le face întreprinderea de producţie, agentul de vânzare pentru ca
produsul propriu să fie solicitat şi acceptat de clienţi. Prin acesta se realizează, de fapt,
scopul celui care produce şi/sau vinde, respectiv acela de a-şi recupera cheltuielile făcute
cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi obţinerea, în acelaşi timp, a unui
profit.“3
Astfel, se poate spune că distribuţia deţine rolul de intermediar între producţie şi
consum, asigurând finalizarea activităţii de producţie, încheierea ciclului economic cât şi
obţinerea de către consumator a produsului dorit pentru a-şi satisface necesitatea. Prin
vânzarea produsului producătorul şi distribuitorul îşi recuperează cheltuielile şi obţin un
profit. Volumul acestuia trebuie să fie la un nivel care să-i motiveze pentru reluarea
ciclului. Distribuţia, care finalizează activitatea unui producător de bunuri şi servicii are
un rol hotărâtor în asigurarea cursivităţii proceselor economice, a fluxului neîntrerupt al
acestora cât şi în reluarea pe o scară mai largă a activităţii de producţie. „Distribuţia se

3
Băşanu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, pag. 359.

6
referă, în esenţă, la circuitul fizic şi economic al mărfurilor, la sistemul de relaţii ce
intervin între agenţii de piaţă, la activităţile unei mase largi şi eterogene de unităţi,
aparţinând mai multor profiluri economice, Obiectul activităţii de distribuţie îl formează
mărfurile (bunuri şi/sau servicii), fluxul lor neîntrerupt de la producător la consumator.“4
Distribuţia se realizează pe două căi principale:
- printr-o legătură directă producător - consumator, în special în ce priveşte
bunurile de producţie;
- prin canale specializate, când intervin diverse verigi comerciale (intermediari)
utilizate în general pentru bunuri de consum.
”Desigur, ca un itinerar canalul de distribuţie nu trebuie avut în vedere exclusiv al
deplasării fizice, materiale a produselor, ci mai degrabă ca o succesiune de transferuri ale
titlurilor de proprietate asupra produsului între diferite verigi componente ale lanţului de
distribuţie ce leagă producţia de consum. El se extinde până ajunge la consumatorul final
ce cumpără produsul, fără a produce însă o schimbare semnificativă în forma sa.“5
Orice canal de distribuţie are trei dimensiuni: lungime, lăţime şi profunzime.
a) Din punctul de vedere al lungimii deosebim:
- canal direct - (producător - consumator);
- canal scurt - (producător - detailist - consumator);
- canal lung - (producător - angrosist - detailist - consumator);
- canal complex - (producător - angrosist - microgrosist - detailist -
consumator);
b) Lăţimea canalului de distribuţie stă la baza selectivităţii distribuţiei şi se
disting:
- canal de distribuţie intensivă sau generală;
- canal de distribuţie selectivă;
- canal de distribuţie exclusivă.
c) Profunzimea canalului reflectă gradul de dispersie în spaţiu al punctelor de
vânzare, al apropierii de locul de consum. La nivel naţional se creează o reţea de
distribuţie complexă, formată din organizaţii şi persoane. Pentru bunurile destinate
proceselor de producţie, profunzimea este mai mică, însă pentru cele destinate
consumului, profunzimea trebuie să fie mai mare, unele bunuri fiind aduse chiar la
domiciliul clientului prin diverse forme.
Distribuitorii sau intermediarii se cuprind în următoarele categorii:
- comercianţii, care devin proprietarii mărfurilor cumpărate de la firmele
producătoare şi le vând consumatorilor. Aici se includ: angrosiştii, detailiştii,
distribuitorii industriali (care comercializează bunurile de producţie şi acţionează
angrosist), francisorii, posesorii de licenţe, vânzătorii direcţi (producătorii care vând
direct fără intermediari), vânzătorii la domiciliu;
- intermediarii funcţionali, care nu devin proprietarii mărfurilor pe care le
tranzacţionează ci obţin un comision pentru intermedierea serviciilor de transport,
depozitare, finanţare.
Echipei manageriale îi revine responsabilitatea alegerii variantelor strategice, care
răspund cel mai bine intereselor de distribuţie ale producătorului. Trebuie să aleagă acele

4
Balaure, V., (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, p. 384.
5
Pistol, Gh., M., Pistol, L., coordonatori, Comerţul interior. Teorie şi practică, Editura
Economică, Bucureşti, 2004, pag. 34-35.

7
canale de distribuţie şi acei intermediari, care să asigure armonizarea cu interesele firmei
producătoare în aşa fel încât profitul obţinut să fie satisfăcător pentru cei implicaţi în
acest proces complex.

Teorii:
- în Franţa se rezumă la noţiunile de „cumpărare“ şi „aprovizionare“;
- H. Lewis şi W. England definesc termenul de „cumpărare“ ca un act
comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea
preţului şi a altor condiţii de tranzacţionare şi urmărire a comenzilor până la
livrarea acestora;
- S. Heinritz defineşte funcţia de cumpărare prin activitatea de procurare a
materialelor de calitatea şi în cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preţ bun şi
de la o sursă bună;
- unii autori definesc activitatea de asigurare materială prin termenul de
„logistică“, viziune prin care aprovizionarea materială se integrează în activitatea
de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extinsă.
În ce priveşte „gestiunea fluxurilor materiale“, aceasta se încadrează în
termenul general de asigurare materială, care defineşte aria completă de cuprindere a
întregului proces de formare şi gestiune a bazei materiale şi de echipamente tehnice ale
întreprinderii.
Managementul aprovizionării şi respectiv al desfacerii sunt concepte unitare
complexe, cărora le este proprie o structură extinsă de activităţi componente, care au în
vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-
programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control,
analiză şi evaluare.
Aşa cum s-a spus managementul aprovizionării - componentă a funcţiunii
comerciale a întreprinderii, are ca principal obiectiv asigurarea completă şi complexă a
unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi
termenele solicitate, cu un cost minim.
Pentru realizarea acestui obiectiv se desfăşoară mai multe activităţi specifice cu
grad de complexitate şi dificultate diferite, între care:
- identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice
necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a unităţii economice şi în primul rând
a celei productive;
- fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de
aprovizionare materială şi energetică a unităţii;
- dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor
materiale şi energetice;
- elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la
evidenţierea modului de folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de regăsire a
acestora pe parcursul prelucrării;
- dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor de resurse
materiale pentru comandă şi aprovizionare;
- prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi energetice în
vederea depistării şi localizării surselor reale şi potenţiale de furnizare;

8
 - alegerea resurselor materiale şi a echipamentelor tehnice, care răspund cel
mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase
condiţii de livrare, reprezintă substituenţi eficienţi pentru materiale deficitare,
scumpe, care se asigură prin import;
- alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii
economice şi asigură certitudine în livrări;
- elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de
furnizare internă şi externă;
- testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii probităţii
morale, garanţiilor de care se bucură, seriozităţii în afaceri, a respectării obligaţiilor
asumate, a solvabilităţii;
- negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi;
- urmărirea şi controlul derulării contractelor;
- analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice;
- asigurarea condiţiilor de primire-recepţie;
- asigurarea spaţiilor de depozitare şi dotarea lor corespunzătoare;
organizarea fluxului intern de circulaţie, de depozitare, de evidenţă, asigurarea
condiţiilor de păstrare;
- organizarea sistemului de servire a producţiei în conformitate cu
programele de fabricaţie;
- controlul evoluţiei stocurilor;
- urmărirea şi controlul utilizării resurselor pe destinaţii;
- conceperea şi aplicarea unui sistem informaţional simplu şi operativ;
- selectarea şi angajarea unui personal competent.
Activităţile componente ale managementului aprovizionării prezintă o importanţă
deosebită, în categoria acestor activităţi fiind de reţinut:
- studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali;
- selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor;
-elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziţionarea) de resurse materiale şi
echipamente tehnice, ca şi în domeniul gestiunii stocurilor;
- negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general
şi finalizarea acţiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;
- urmărirea evoluţiei pieţei de furnizare, a structurii şi potenţialului de
resurse, a preţurilor ş.a.
Subsistemul aprovizionării are rolul de „sursă de informare strategică“ care
decurge din raporturile sale cu „piaţa din amonte“ (de furnizare internă şi externă) în
calitate de factor de cumpărare. Informaţiile colectate de pe piaţa din amonte se pot referi
la:
- evoluţia cererii şi ofertei de produse;
-tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei (determinate de manifestarea unor
relaţii speciale între anumiţi furnizori, iniţierea unor proiecte comune de colaborare
ş.a.);
- strategia desfăşurării negocierii;
- evoluţia preţurilor;
- noi condiţii de furnizare oferite care influenţează cumpărarea sau determină
atragerea clienţilor etc.

9
Aval FURNIZOR Întreprinderea CONSUMATOR Amonte

(producător) (client; cumpărător)

În concluzie, rolul strategic al subsistemului de aprovizionare pentru întreprindere

în raport cu piaţa din amonte se explică succint prin aceea că:
- asigură necesarul de resurse materiale pe termen scurt, mediu şi lung;
- asigură informaţii cu privire la caracteristicile cererii şi ofertei pe piaţă;
- asigură credibilitatea întreprinderii pe piaţă şi consolidarea imaginii
acesteia (prin resurse de bună calitate);
Importanţa subsistemului aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice
rezidă şi în aceea că prin acesta asigură resurse materiale a căror pondere în costul total al
producţiei este de peste 50% iar uneori ajunge să depăşească 80%. Orice acţiune a acestui
subsistem care determină reducerea costurilor materiale (cumpărarea la preţuri mai mici,
promovarea substituenţilor etc.) conduce la reducerea costurilor de producţie cu cel puţin,
5-10%.
Însă în piaţă preţul este impus de concurenţă şi singura sursă de a fi competitiv va
fi reducerea costului, deci a elementelor ce îl compun cu deosebire a celor cu pondere
mare - cheltuielile cu materiile prime şi materialele şi cheltuielile cu salariile.
În practică se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare reprezintă un
„centru de profit“ şi nu un centru de cheltuieli. Centrul de profit reprezintă acea verigă
organizatorică a întreprinderii care poate să-şi controleze atât intrările (costurile) cât şi
ieşirile (veniturile). Prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice
(costurile de achiziţie, costurile de gestiune, costurile suplimentare de prelucrare etc.),
subsistemul aprovizionare se manifestă ca un „centru de profit“.
Evoluţia activităţii de aprovizionare
Subsistemul de aprovizionare materială a evoluat astfel:
a) faza de pasivitate: activitatea de aprovizionare apreciată ca fiind subordonată
subsistemului producţiei;
b) faza de autonomie: acest subsistem începe să-şi elaboreze strategii proprii de
optimizare;
c) faza de participare: începe să pună la dispoziţie informaţiile, datele şi analizele
proprii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii;
d) faza de integrare: acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei
de dezvoltare a întreprinderii.
Managementul desfacerii producţiei industriale ca şi componentă a funcţiunii
comerciale a întreprinderii are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul
propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.
Activităţile specifice care se desfăşoară cu acest prilej:
- elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului
de comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi situaţiei
concurenţei, a preţurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor
a căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate,
a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare
măsură preferinţele clienţilor cărora li se adresează;

10
 - colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea astfel, a
portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă
concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile de producţie disponibile;
- elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare vânzare a
produselor contractate pe sortimente concrete şi pe căile de distribuţie -
vânzare stabilite;
- urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie,
prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea
factorilor de producţie pentru respectarea programelor de fabricaţie;
- crearea sau după caz, modernizarea reţelelor proprii de desfacere a
produselor pe piaţa internă şi externă;
- organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi
extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a
deficienţelor de funcţionalitate a produselor, sporirea interesului
cumpărătorilor pentru produsele ce se vând, a încrederii acestora faţă de
utilităţile oferite de producător;
- extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi
contracte, acţiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru
o anumită perioadă;
- constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure
ritmicitatea livrărilor, în concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele
comerciale încheiate, şi să poată satisface implicit eventualii clienţi
întâmplători, dar care în viitor pot deveni clienţi permanenţi;
- asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi
de primire a loturilor de livrare;
- informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de
urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare;
- organizarea activităţii operative de livrare-vânzare a produselor
finite, servirea ritmică a clienţilor programaţi şi neprogramaţi, în
concordanţă cu cererile acestora specificate în contractele şi comenzile
emise;
- urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi, a realizării
contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a
evoluţiei stocurilor de desfacere;
- coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere,
organizarea primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie,
a acţiunii de formare a loturilor simple şi complexe de livrare;
- organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra
comportamentului produselor fabricate şi livrate, de urmărire a
funcţionalităţii acestora la utilizatori, de intervenţie promptă pentru
remedierea defecţiunilor sesizate şi semnalate, de aplicare a sugestiilor
pozitive provenite de la clienţi.

11
 1.2.2. PIAŢA

Piaţa reprezintă un sistem în cadrul căruia se realizează vânzarea-cumpărarea

produselor şi serviciilor între agenţi economici, persoane fizice sau juridice, denumiţi
producători sau furnizori şi consumatori (cumpărători sau utilizatori finali), fie direct, fie
prin intermediari.
O economie cu o piaţă concurenţială poate fi considerată normală dacă este
caracterizată prin următoarele elemente structurale şi mecanisme de reglare6:
• pluralismul formelor de proprietate, ponderea să fie deţinută de cea particulară;
• economie descentralizată;
• interesul personal şi raporturile de piaţă bilaterale reprezintă baza activităţii
economice;
• piaţa concurenţială este reglementatorul principal al activităţii economice lucru
posibil în măsura în care:
- există un sistem de pieţe în care se confruntă deschis cererea şi oferta de
bunuri specifice, determinând niveluri şi evoluţii adecvate ale preţurilor;
- este realizat un sistem de comunicare între componentele sistemului de
pieţe, astfel ca situaţia specifică pe o anumită piaţă să determine reacţii adecvate şi
la momentul oportun pe celelalte:
• formarea liberă a preţurilor prin negocieri între vânzători şi
cumpărători;
• concurenţa loială;
• existenţa unui sistem financiar-bancar ramificat;
• structură tehnico-economică modernă (factori de producţie,
nivel calitativ, mod de combinare etc.);
• statul veghează la respectarea regulilor pieţei;
• acţiunile agenţilor economici au la bază mentalităţi,
atitudini şi comportamente specifice.
Standardele Internaţionale de Raportare Financiară definesc piaţa activă în felul
următor: „O piaţă în cadrul căreia sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• elementele comercializate pe piaţă sunt omogene;
• se pot găsi în orice moment cumpărători şi vânzători;
• preţurile sunt accesibile publicului”7

În economiile contemporane piaţa este instituţia centrală, în jurul căreia

gravitează întreaga viaţă economică8. În cadrul unei economii, piaţa îmbracă diferite
forme. Aceste forme se diferenţiază prin numărul şi mărimea furnizorilor şi beneficiarilor
(clienţilor), tipurile de bunuri şi servicii supuse procesului de comercializare (desfacere),

6
Popescu, C., Gavrila, I., Ciucur, D., Teorie economică generală, vol. I., Microintreprindere,
ASE Bucureşti, Curs în format digital, cap. 3 (3.3.1.)
7
I.A.S.C.F.: „IFRS, Glosar de termeni”, Editura CECCAR, Bucureşti, 2006, pag. 2352
8
Pistol, Gh., M., Pistol, L., Albu, Gh., Manea, G., Comerţul interior. Teorie şi practică, Editura
Economică, Bucureşti, 2004, pag. 45.

12
localizarea pieţei etc. Ca urmare tipurile de piaţă pot fi grupate în funcţie de diferite
criterii, astfel9:
a) după bunurile care formează obiectul tranzacţiilor de piaţă (piaţa de capital,
piaţa bunurilor şi serviciilor de consum, piaţa muncii, piaţa activelor financiare, piaţa
monetară, piaţa valutară, piaţa resurselor naturale, piaţa produselor cultural-artistice, piaţa
informaţiilor);
b) în funcţie de spaţiul economic de provenienţă al agenţilor cererii şi ofertei,
precum şi de influenţa pe care aceştia o exercită asupra activităţii economice (piaţa
locală, piaţa regională sau zonală, piaţa naţională, piaţa mondială);
c) în funcţie de starea obiectelor supuse tranzacţiilor (piaţa reală, piaţa fictivă -
bursa);
d) după volumul tranzacţiilor care se derulează (pieţe dispersate, descentralizate,
cunoscute sub denumirea de pieţe de detail, în care bunuri de un anumit fel se vând în
partide mici unor cumpărători individuali);
e) în funcţie de raportul dintre cererea şi oferta bunului ce face obiectul
tranzacţiilor (piaţa vânzătorului, când cererea este mai mare decât oferta; piaţa
cumpărătorului; când cererea este mai mică decât oferta; piaţa echilibrată când cererea
este egală cu oferta);
f) după modul de acces pe piaţă (pieţe libere, pieţe reglementate, în care agenţii
cererii şi mai ales cei ai ofertei au acces doar dacă îndeplinesc anumite condiţii);
g) în funcţie de gradul de informare a agenţilor economici (pieţe transparente,
pieţe opace);
h) după capacitatea pieţei de a reacţiona la schimburile din economie (pieţe fluide,
pieţe rigide);
i) în raport cu respectarea normelor de derulare a tranzacţiilor comerciale, a
cutumelor, în general a legislaţiei (cu concurenţă loială, cu concurenţă neloială);
j) după modul cum funcţionează şi cum sunt studiate (pieţe cu concurenţa pură,
perfectă; pieţe reale, cu concurenţă imperfectă; pieţe de monopol);
k) în raport cu factorul timp (pieţe în tranzacţionare imediată şi pieţe cu
tranzacţionare la o dată convenită);
l) în funcţie de procesele care ar putea avea loc (piaţa efectivă şi piaţa potenţială);
m) în raport cu numărul participanţilor şi cu forţa economică a acestora (pieţe
atomizate cu agenţi numeroşi dar cu forţă economică redusă şi pieţe molecularizate, cu
agenţi mai puţini dar cu o forţă economică ridicată).
În literatura de specialitate s-a publicat o încercare de elaborare a unei structuri a
pieţelor care să scoată în relief diferenţierea acestora în funcţie de numărul de ofertanţi şi
de cumpărători:

Interesaţi să cumpere
9
idem, pag. 47-49.

13
 mulţi puţini unul
- polipol bilateral
- polipol homogen Oligopol al cererii Monopol al cererii
mulţi
(concurenţă perfectă) (Oligopson) (monopson)
- polipol heterogen
Ofertanţi
Oligopol al ofertei Monopol restrâns al
puţini Oligopol bilateral
(Oligopol) cererii
Monopol al ofertei Monopol restrâns al
unul Monopol bilateral
(Monopol) ofertei
Sursa:
wikipedia
Figura nr. 1.2. Gruparea pieţelor reale în funcţie de numărul participanţilor şi forţa lor
economică
„Piaţa reprezintă terenul valorificării activităţii unui cerc larg şi eterogen de
întreprinderi; fiecare entitate urmăreşte sa ocupe o anumita poziţie în ansamblul pieţei,
care să-i asigure realizarea eficientă a produselor (serviciilor) oferite spre vânzare.“10
Succesul firmelor în piaţă se datorează în special însuşirii produselor şi serviciilor de a
răspunde nevoilor consumatorilor. Considerăm că acest succes se datorează unor factori
pe care managementul firmei îi are în vedere la elaborarea planului de afaceri:
- inovarea (crearea de noi produse şi tehnologii);
- integrarea în amonte şi aval;
- o productivitate crescută prin valorificarea progreselor I.T., retehnolo-gizării,
redotării, modernizării;
- calitate;
- preţuri scăzute, competitive;
- noi moduri de prezentare a produselor şi serviciilor;
- un marketing modern;
- o distribuţie mai bună prin folosirea celor mai adecvate canale de distribuţie;
- acordarea unor bonusuri, rabaturi şi a altor facilităţi etc.
Concurenţa din pieţele comerciale va conduce în mod cert la delimitarea
performanţelor firmelor bine conduse de celelalte, având în vedere că managementul
eficient evidenţiază diferenţa. Actuala configuraţie a relaţiilor economice internaţionale
relevă faptul că firmele industriale româneşti trebuie să între în competiţie cu grupuri
mondiale polivalente, mai ales după aderarea la Uniunea Europeană. Sunt pregătite
întreprinderile româneşti pentru acest pas? Iată o întrebare la care răspunsurile nu sunt
foarte clare. Mulţi specialişti în economie, deşi nu o spun foarte direct, din recomandările
pe care le fac firmelor româneşti, rezultă slaba pregătire a acestora pentru participarea la
„Piaţa unică“. În cadrul acestor recomandări, cel mai des întâlnim necesitatea
schimbărilor de ordin organizatoric, tehnologic, conceptual şi social, elemente de bază în
ce priveşte competitivitatea prezentă şi viitoare a întreprinderii. În acelaşi timp este
nevoie stringentă de un sistem informaţional bine pus la punct, rolul şi importanţa
informaţiei fiind bine cunoscute în competiţia dintre firmele secolului XXI.
„Funcţionarea întreprinderilor româneşti în mod eficient pe piaţa internaţională necesită
punerea în aplicare a unui bun sistem informaţional, care printre alte funcţiuni să îi
permită cunoaşterea activităţii în orice moment a celorlalte întreprinderi concurente
10
Balaure, V., coordonator, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 83.

14
pentru ca, în funcţie de situaţia existentă, să poată reacţiona în mod prompt sau adopta
cele mai potrivite măsuri, supraveghind în permanenţă jocul european sau mondial al
concurenţilor existenţi sau potenţiali.“11
Managementului firmei i se solicita să studieze şi să analizeze permanent piaţa,
produsele firmelor concurente, furnizorii, cererea, oferta, fluxul clienţilor, cerinţele şi
dorinţa acestora. De asemenea, este necesar să fie studiat segmentul de piaţă pe care
acţionează pentru a afla dacă deţine un avantaj competitiv şi care este acela. Odată ce
firma a studiat aceste fenomene şi a identificat toate oportunităţile, poate să găsească mai
uşor modalităţile cele mai eficiente pentru a-şi menţine sau creşte segmentul de piaţă.
Prin analiza care o efectuează „se explică natura concurenţei pe fiecare afacere. Se pun în
evidenţă care sunt diferenţele faţă de competitori şi care sunt cheile de succes. Diferenţele
apar în legătură cu o serie de elemente cum ar fi: calitatea produselor, preţul, aspectul
produsului, service-ul, logistica, termenul de livrare, marca de fabrică etc. Se analizează
şi strategiile pe care competitorii le adoptă în afacerea în cauză. Se pun în evidenţă
avantajele economice pe care le urmăresc competitorii: valoare adăugată mare, costuri de
livrare mici, segmente noi de piaţă. Se are în vedere faptul că unii competitori vizează
creşterea volumului vânzărilor prin micşorarea preţurilor şi implicit a rentabilităţii.“12
Analiza mediului concurenţial se realizează în scopul poziţionării corecte a firmei
în raport cu ceilalţi competitori din piaţă. Cu cât această analiză este mai reală şi mai
detaliată, cu atât managementul poate avea la dispoziţie elementele necesare menţinerii
nivelului la care se află în piaţă sau va găsi căile şi modalităţile de a creşte acest nivel.
Aceasta depinde de cultura de întreprindere, de nivelul de pregătire a echipei
manageriale şi de informaţiile pe care va reuşi să le obţină în legătură cu concurenţa.
În concluzie, menţinerea produselor firmei în piaţă, pătrunderea pe noi pieţe sau
crearea avantajului competitiv, se pot dobândi prin folosirea metodelor moderne puse la
dispoziţie de analiza mediului concurenţial, de metodele de studiere a pieţei, de
valorificarea eficientă a surselor de informare şi de folosirea rezultatelor obţinute prin
aplicarea sistemelor moderne de analiză.

11
Bărbulescu, C., Pentru creşterea competitivităţii întreprinderilor româneşti pe piaţa Uniunii
Europene, Editura Economică, Bucureşti 2005, pag. 17.
12
Gheorghiu, A., Analiza economico-financiară, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 92.

15