COMUNICAREA IN ORGANIZAŢII

As. Univ. drd. Simona NAUM MINA

CAPITOLUL I: Comunicarea managerială a organizaţiei………………

Calitatea comunicării. Zone de interes pentru oamenii de afaceri.…...
1.1 Comunicarea într-o organizaţie. Aspecte specifice şi reţele de
comunicare…………………………………………………………..
1.2 Diferenţe de cultură managerială. Etica în cultura managerială…….
1.3 Cum să-i ascultăm pe alţii. Îmbunătăţirea comunicării manageriale..

CAPITOLUL II: Informaţie şi comunicare. Credibilitate şi manipulare..

2.1 Tipologia informaţiei în afaceri……………………………………...
2.2 Modalităţi de comunicare la nivelul firmelor………………………..
2.3Funcţia decizională a informaţiei……………………………………
2.4 Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaţii la
rezistenta împotriva manipulărilor…………………………………..

CAPITOLUL III: Comunicarea în procesul de negociere………………

3.1 Construcţia argumentării…………………………………………….
3.2 Comunicarea in grup. Sedintele de brainstorming. Spiritul de echipa.
3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea.
3.4 Specificitatea procesului de negociere în cercurile de afaceri……....
3.5 Relaţia cu mass-media……………………………………………....

CAPITOLUL IV: Limbaj şi metalimbaj ca modalităţi de comunicare…..

4.1 Gândire, limbaj şi personalitate……………………………………...
4.2 Metalimbaj în afaceri. Manipulare prin metalimbaj…………………

CAPITOLUL V. Studiu de caz: Comunicarea în presa economică:

„Tribuna economică”, „Manager Club”, „Idei de afaceri”, „Capital”…...

CAPITOLUL VI :CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

CONCLUZII. BIBLIOGRAFIE

Argument pentru necesitatea unei perspective manageriale asupra

comunicării în organizaţii
Am tot privit cum aşteaptă ziariştii, cum năvălesc spre o uşă care se
deschide, cum pun întrebări la care capătă sau nu răspuns. Am văzut cum se
formează şi se folosesc sursele. Am citit despre jurnalismul de investigaţie, Cod
Deontologic si Cod Penal.
Am văzut cum devin oamenii de orice profesie “ziarişti” sau ziarişti. Faima
primilor se răsfrânge asupra celorlalţi. Cu faima de “pleavă, ziaristul trebuie
1
 să-şi facă nume. Sau aşa înseamnă că-l are?
Ca să ajungă să-şi facă nume şi semnătura să-i fie respectată, să-l caute
cititorul în paginile unei publicaţii pentru că l-a descoperit integru şi vrea să
afle ce mai “zice”, ziaristul trebuie să deschidă uşi; trebuie să găsească
“cheia” potrivită fără ca aceasta, “cheia”, să se întoarcă împotriva sa. Si,
mai ales, nu trebuie să-şi închidă uşa singur cu greşeli de începător. Nu
trebuie să bâjbâie.
Modul de a se prezenta, modul de a citi în ceea ce citeşte, vede şi i se spune ar fi
una dintre chei. Faptul că ştie că poate fi “citit “ la rândul său ar fi o altă cheie.
Pe acelaşi lanţ de chei ar fi pregătirea sa, sursele pe care ştie să şi le formeze,
să le folosească, să le respecte.
Ziaristul este el însuşi manager: conduce un ziar, un post de radio sau de
televiziune, dar se conduce întâi după principii şi norme deontologice. Conduce
întâi discuţia şi gestionează timp; conduce investigaţia şi gestionează timp şi
spaţiu tipografic sau de emisie. Ziaristul este intermediar între interlocutorul
său şi cititori, radioascultători, telespectatori. In faţa lor îşi gestionează
informaţia.
Ziaristul se prezintă în faţa unei persoane care deţine informaţie, care
gestionează imaginea proprie, imaginea unei personalităţi sau pe cea a
instituţiei pe care o reprezintă; se află, în acelaşi timp, pe poziţia de a-i
răspunde la întrebări. Să numim această persoană manager.
Un manager are principii si norme specifice poziţiei sale. Stie despre
ziarist că este curios şi că pune întrebări “periculoase”, şi “ce ştie el despre
organizare, planificare, producţie, vânzare?”.
Ziaristul îşi poate pune aceeaşi întrebare: ce ştie un manager despre
comunicare?
Un punct comun între ziarist şi manager este informaţia. Unul vrea s-o
obţină de la celălalt, iar acest “celălalt” vrea sau nu s-o ofere. Ambii au reguli
de comunicare si conduită. Ambii au un anumit interes.
In numărul din luna februarie 2000 al revistei “Manager club”, la pagina 9,
citând sursa “World Learning”–sunt publicate “Reguli de lucru cu presa în cadrul unui
interviu”.
Se spune că presa este a patra putere în stat, iar managerul modern trebuie
să ştie să lucreze cu presa. “Altfel, tot presa îl va sancţiona drastic, rezultatul
fiind pierderi financiare şi de imagine greu de calculat şi, mai ales, greu de
recuperat”.
Managerii sunt sfătuiţi:
 Să spună ceea ce au de spus de la bun început, mai ales în cazul presei
audio-vizuale cunoscută pentru “superficialitatea” sa, datorată în parte
costului unui minut de emisie, în parte permanentei crize de timp cu care se
confruntă posturile de radio si de televiziune. “O declaraţie scurtă nu poate
fi preluată decât integral şi corect”;
 Să se exprime pe înţelesul tuturor. Fiecare declaraţie trebuie să fie
concepută astfel încât să fie înţeleasă de cei cărora li se adresează: training,
2
 P.R. sau sustenabilitate nu sunt termeni comuni;
 Să spună şi motivul pentru care nu pot oferi o informatie (nu o cunosc, nu
sunt siguri de ea, este confidenţială). Formule de genul “Nu am nici un
comentariu de făcut” sunt mai mult acuzatoare decât diplomatice.
 Să aleagă cele mai precise şi revelante cifre, de exemplu: “3 din 5
consumatori folosesc produsul nostru”;
 Să ceară clarificări în cazul în care nu au înţeles, dar fără a inversa rolurile.
 Să îşi controleze discursul pentru că tot ce spui poate fi folosit împotriva ta ;
 In cazul unor întrebări delicate şi de neevitat, să folosească jumătăţile de
adevăruri, dar să rămână cât mai aproape de adevăr.
Presa este o lume mică, în care există legături deosebit de strânse şi
nenumăraţi corespondenţi locali care de-abia aşteaptă să arunce o “bombă”
citând o altă sursă.
“Când supliciul s-a încheiat”, interviul adică, managerii mai primesc două-
trei sfaturi:
 Să nu-l întrebe pe reporter ce se va întâmpla cu materialul. “Este inutil.
Orice reporter bun nu îţi va spune”.
 Să nu ceară să vadă materialul înainte de publicare/difuzare, ci să-şi
exprime disponibilitatea de a confirma anumite date pe care le va folosi
reporterul în prezentare.
 Să nu facă o dramă şi să nu ceară explicaţii dacă materialul nu apare.
Motivul invocat va fi spaţiul tipografic/de emisie redus, selecţia,
reprogramarea materialelor şi alte asemenea explicaţii, “în fond, logice”.
“Pentru mulţi, un interviu este un supliciu. Mai mult de jumătate din
intervievaţi nu-şi aduc aminte, la final, ce au răspuns.”
Majoritatea reporterilor sunt agresivi, unii chiar nepoliticoşi. La unii,
acest comportament face parte din arsenalul propriu de a “descoase”
interlocutorul. La alţii…” In cazul în care eşti întrerupt, ascultă şi apoi continuă,
calm, ideea” .
De ce poate fi un interviu un supliciu ? Ce ştie un manager despre
comunicare?
Cum îl poate influenţa în profesia sa? Ce rol îi atribuie în activitatea sa şi a
celor pe care-i conduce?
Asist.univ.dr. Olimpia State în “Comunicarea si managementul” (revista
“Marketing şi Management” nr.4-1999, p.216), explică: “societatea de astăzi
se clădeşte pe producţia, managementul şi utilizarea informaţiei. Managerii
sunt asediaţi continuu de date. Succesul lor este condiţionat de felul în care
reuşesc să comunice, să gestioneze şi să utilizeze informaţiile pentru a lua
decizii efective şi la timp”.
Gestionarea imensului volum de informaţii este una dintre funcţiile de
bază ale comunicării. Intreprinderile constituie sisteme, componentele
invididuale fiind intercorelate prin scopuri şi obiective.
“De modul cum managerii utilizează informaţia pentru a comunica unii cu
alţii şi cu personalul depinde reuşita activităţii întreprinderii”.
3
 Comunicarea leagă dezvoltarea individuală de dezvoltarea întreprinderii,
urmăreşte să suscite o relaţie osmotică între salariat şi întreprindere. Tehnicile
de motivare vizează acelaşi obiectiv: să motiveze, să familiarizeze cu riscul, să
favorizeze spiritul de iniţiativă. Ele pun accent pe plaja consensuală dintre
dorinţele individului şi interesul întreprinderii şi creează o imagine familială a
întreprinderii: la locul de muncă întreprinderea devine o familie. Este un
indiciu că întreprinderea se interesează de omul complet, care nu-şi lasă
personalitatea la vestiar.
Comunicarea neagă ideea de interese opuse: îi transformă pe
protagoniştii unei lupte în interlocutorii unei dezbateri. Comunicarea este un
instrument al managementului: contribuie la consensul oamenilor într-o
întreprindere; prezintă interesul întreprinderii ca direct suprapus intereselor
salariaţilor; contribuie pentru a face din întreprindere o entitate omogenă prin
obiective comune şi apelează la o reală participare, de “a întreprinde
împreună” în jurul unei idei de asociere.
Limbajul nu presupune numai adoptarea unei limbi comune, ci cuprinde
obiceiuri, ritualuri, proceduri de lucru, norme care ţin de specificitatea
întreprinderii şi constituie puncte de reper împărţite pe salariaţi.
Un suport domină arhitectura de limbaj: deviza întreprinderii. “Tema
comună” trebuie să fie un concept mobilizator, atractiv şi anticipativ. Valoarea
sa provine mai întâi din faptul că a presupus o discuţie şi un consens asupra
aspiraţiilor grupului.
Managementul poate să utilizeze comunicarea pentru a sensibiliza,
explica şi contribui la adoptarea deciziilor.
Comunicarea este un levier al schimbării: nu se mulţumeşte să exprime
identitatea prezentă a întreprinderii, ci şi pe cea proiectată în viitor.
Intr-o lume în care comunicarea reprezintă sistemul nervos al planetei, ea
este considerată reţeaua de vitalitate a întreprinderii.
Comunicarea nu este un scop, ci mijlocul de adaptare, supleţea şi
flexibilitatea întreprinderilor la scopurile lor.

“Intreprindere1” s.f. uzină, fabrică, unitate; “întreprinde” vb. a se apuca de, a

executa, a face, a presta, a îndeplini.
Ziaristul întreprinde/face legătura între întreprindere şi beneficiarul
produsului mediatic, înlesneşte comunicarea dintre un organism format din
oameni şi oamenii pentru care muncesc aceştia- beneficiarii produselor
întreprinderii; el pune reprezentanţilor întreprinderii problemele pe care le
ridică beneficiarii. Ziaristul intră astfel într-un circuit al informaţiei; este o
verigă din lanţul comunicării.
Ii este util şi chiar necesar ziaristului să cunoască despre comunicare mai
mult decât cei cărora se adresează în exercitarea funcţiei sale. Adâncirea
acestor cunoştinţe despre comunicare înseamnă voinţa de a lucra bine,
caracter, profesionism. Şi nu numai. La un curs de nuvelistică la Universitatea
din New York, un editor al unei reviste de succes a spus că el poate să ia, la
1 Bulgăr, Gh., Dicţionar de sinonime, Palmyra, Bucureşti,1994, p.157
4
 întâmplare, oricare din zecile de articole care se adună pe biroul său zilnic şi
să-şi dea seama, doar după citirea câtorva paragrafe, dacă autorul îşi iubeşte
semenii sau nu. “Dacă autorul urăşte oamenii, aceştia nu-i vor savura
articolele2”.
Dacă autorul urăşte oamenii cum (să) scrie despre oameni?
Spuneam că ziaristul gestionează timp, spaţiu tipografic sau de emisie,
informaţie. De modul în care parcurge etapele elaborării produsului
mediatic, de rezultatul/produsul obţinut depinde imaginea pe care
beneficiarul/publicul şi-o formează despre evenimente şi despre cei
implicaţi. Iată că ziaristul gestionează relaţii interumane. Este managerul
care face posibilă oricui participarea la Eveniment.
Citim în paginile “magazin” rubricuţe din care aflăm , spre exemplu, că
pentru un zâmbet sincer trebuie să zâmbească şi ochii. Sau că, aşa cum a
spus Nicole Iorga, atunci “când un om ţi se pare aspru, gândeşte-te că o
cetate întărită nu este o cetate duşmană”. Nu ştim, poate, pe moment că
este comunicare nonverbală sau metalimbaj, limbaj paraverbal. Ne plac
rândurile respective pentru înţelesul pe care-l desprindem din ele, înţeles
care se înscrie în cunoaşterea de care dispunem fiecare. Căutăm în
conversaţie expresia interlocutorului , potrivirea ei cu ceea ce spune. Sunt
paşi spre comunicarea sinergică, despre care ştim sau nu că se numeşte
aşa. Sunt paşi necesari fiecăruia dintre noi, dar obligatorii pentru ziarişti şi
manageri.
G.B Shaw a spus “Nimeni nu va învăţa vreodată din ceea ce i se predă”.
Shaw avea dreptate. Invăţăm pe măsură ce acţionăm. Puneţi… în practică3.
“Căci marele scop al educaţiei, spunea Herbert Spencer, nu este ştiinşa, ci
acţiunea”4

CAPITOLUL I
Comunicarea managerială a organizaţiei

Comunicăm informaţii, atitudini, sentimente, emoţii, idei; comunicăm

pentru a informa, a convinge, a impresiona, a determina acţiunea cuiva sau
doar pentru amuzament.
Comunicarea este un proces extrem de complex: se realizează prin intermediul
mai multor feluri de limbaje, poate fi perturbată de diferiţi factori, depinde de
contextul în care are loc şi este specifică fiecărui individ; poate avea loc la
diferite niveluri. Anumite procese mentale şi atitudinile noastre fac ca atunci
când comunicăm să nu avem minţile deschise, ci să ne uităm unii la alţii prin
nişte “filtre” perceptuale.

2 Carnegie, Dale, Secretele succesului,CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997, p.71

3 id., p.20
4 ibid., p.17
5
1.1Calitatea comunicării. Zone de interes pentru oameni de afaceri.

Elemente ale procesului de comunicare

Există numeroase diferenţe între “a spune” şi “a comunica”, sau între “a

auzi” şi “a asculta”. “A spune” este un proces într-un singur sens; “ a
comunica” presupune transfer de informaţie în ambele sensuri.
Vorbind despre comunicare, avem în vedere trei componente:
 comunicarea exteriorizată, care cuprinde acţiunile verbale şi neverbale
observabile de către interlocutori;
 metacomunicarea şi intracomunicarea, componente neobservabile direct ale
comunicării.
Componenta observabilă a procesului de comunicare se poate manifesta
în mediul de comunicare oral, prin vorbire şi ascultare, iar în cel scris, prin
scriere şi citire; procesele de input de informaţie sunt ascultarea şi citirea, cele
de output sunt vorbirea şi scrierea.
Metacomunicarea (gr. meta- “dincolo de”, “în plus faţă de”) se referă la
sensul perceput al mesajului, la “mesajul despre mesaj”; este ceea ce
înţelegem despre cuvinte.
Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care
“comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înşine, ne răspundem la
întrebări, ne admonestăm, vorbim cu noi înşine.
Mesajul este un element complex al procesului de comunicare şi are cel
puţin două dimensiuni:
- conţinutul, care se referă la informaţii despre lumea lui E şi R
- relaţia, care se referă la informaţii despre corelarea dintre aceştia.
Nu răspundem direct la stimulii pe care-i recepţionăm cu ajutorul organelor
de simţ (imagini, sunete, senzaţii), ci le ataşăm întâi sensuri şi simboluri pe
baza cărora răspundem. De aici pot apărea diferenţe majore între mesajul
trimis şi mesajul receptat.
Feedbackul este o formă specifică de mesaj cu funcţiuni aparte; poate fi o
reacţie la mesajul iniţial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului:
- verbal , cu ajutorul cuvintelor;
- neverbal, limbajul corpului, al spaţiului, al timpului, al lucrurilor;
- paraverbal, formă orală de limbaj neverbal: tonalitatea şi inflexiunile vocii,
ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile
verbale.
Mesajele în sine nu sunt complete: semnificaţia mesajului se află în
emitentul acestuia, în tot ce putem observa sau nu putem observa în
comunicarea lui.
“Căile” urmate de mesaje se numesc “canale de comunicare” şi pot forma,
printr-o anumită ordonare, reţele de diferite tipuri şi forme.
Canalele pot fi:
- formale, prestabilite pentru a sprijini îndeplinirea unor anumite obiective;
6
 presupun o anumită rutină (de exemplu, sistemul canalelor de raportare
într-o organizaţie);
- neformale, se stabilesc pe alte baze decât regula impusă: prietenia,
preferinţele, interesul personal (de exemplu, canalele de diseminare a
bârfei, zvonurilor).
Mediul de comunicare poate fi oral sau scris, după modalitatea de comunicare
utilizată. Suportul tehnic cuprinde toate mijloacele tehnice: telefon, calculator,
fax, telex, mijloace audio-video.
Zgomote, bariere, filtre împiedică transmiterea şi receptarea mesajului.
Perturbaţiile sunt de natură:
- externă- stimuli vizuali, telefonul care sună în permanenţă;
- internă- factori de natură fiziologică, perceptuală, semantică, interpersonală
(de relaţie cu interlocutorul) sau intrapersonală (care ţin, de exemplu, de
imaginea de sine).
Comunicarea este un proces ireversibil, nu putem “şterge” mesajul din mintea
receptorului, nici sentimentele, trăirile acestuia generate de mesaj (chiar dacă
revenim asupra lui). Comunicarea are loc într-un context. Intre comunicare şi
context are loc o interacţiune permanentă.

Niveluri la care are loc comunicarea

Pentru analiză am ales modelul “ferestrei lui Johari”. Conform acestui model,
din punctul de vedere al informaţiei pe care o stocăm, orice persoană poate fi
privită ca având mai multe zone în care “adună” informaţia despre sine şi
despre lumea din jur:
 zona deschisă – de al cărei conţinut suntem conştienţi şi pe care suntem
dispuşi să-l dezvăluim altora; conţine informaţii comune cu interlocutorul :
discuţii amintiri, cunoştinţe comune;
 zona ascunsă – de al cărei conţinut suntem conştienţi, dar pe care, în mod
deliberat, nu dorim să-l dezvăluim şi altora: sentimente, reacţii, impulsuri pe
care le considerăm antisociale, evenimente în care am acţionat altfel decât
conform cu propriile standarde sau cu cele ale grupului;
 zona oarbă – de al cărei conţinut noi nu suntem conştienţi, dar care este
parte din noi şi ceilalţi pot să îl “vadă”, doar noi suntem “orbi”: sentimente
şi trăsături pe care nu le recunoaştem ca fiind ale noastre;
 zona necunoscută – conţine date despre care nici noi, nici ceilalţi nu suntem
conştienţi: sentimente, tendinţe şi impulsuri puternic reprimate, talente şi
potenţiale complet necunoscute, reacţii caracteristice care apar doar în
situaţii critice, deosebite; “ieşiri” de care ne autouimim sau talente pe care
nu le bănuiam.

7
I. Comunicarea are loc în mod optim între zonele deschise ale interlocutorilor.
Comunicarea este eficace si eficientă (A);
II. Comunicarea neintenţionată (B) – mesajul pe care-l recepţionăm despre o
persoană, fără ca aceasta să dorească să-l comunice sau să-si dea seama
că o face. Informaţia relevă o parte din personalitatea interlocutorului; pe
de altă parte, informaţia poate fi folosită prin intermediul feedbackului
furnizat, de exemplu: pentru schimbarea de comportamente, îndrumare
şi sfătuire.
III. Comunicarea intenţionată (C) - atunci când în mod intenţionat dezvăluim
despre noi ceva ce în mod obişnuit ascundem. La acest nivel se
desfăşoară procesul de autoexpunere şi de solicitare şi furnizare de
feedback, procese foarte importante pentru formarea şi dezvoltarea unor
relaţii de comunicare sănătoase şi productive.
IV. Comunicare prin “molipsire” (D) – “molipsire” prin comunicare la nivel
emoţional. O persoană influenţează sentimentele sau comportamentul
celeilalte persoane, fără ca vreuna dintre ele să fie conştientă de aceasta
sau să o facă intenţionat. De exemplu, o tensiune nervoasă, o nelinişte
profundă sau o preocupare intensă, probabil necunoscute nici chiar de
emitent, se pot “transmite prin molipsire” interlocutorului care este
influenţat fără să-şi dea seama.
Cunoscând multitudinea de niveluri de comunicare putem beneficia de
numeroase căi de comunicare pe care, în mod obişnuit nu le folosim:
autoexpunere sau furnizare, primire, solicitare de feedback, deprinderi
importante ale unui bun comunicator.

“Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un

canal, unui primitor de informaţii”. Comunicarea este un dialog, o discuţie între
partenerii interesaţi să ajungă la o convenţie sau la un acord asupra unei
probleme, care are loc până când partenerii consideră că şi-au atins scopul
comunicării, sau până când intervine un blocaj de netrecut.
Comunicarea reprezintă un sistem de transmitere a unor mesaje fără a se
recepta imediat feedback-ul lor, ca în cazul activităţilor de promovare şi
publicitate.
Oamenii de afaceri intră în procesul de comunicare cu diverşi parteneri în
scopul cunoaşterii lor, al descifrării intenţiilor şi considerentelor în baza cărora
ei acţionează. Nici o afacere reuşită nu este posibilă fără o bună comunicare.
Capacitatea de comunicare depinde de pregătirea, experienţa, abilitatea,
mobilitatea celui care comunică, dar şi de existenţa unor calităţi similare la
partenerii de dialog.

Etapele procesului de comunicare:

 Conceptualizarea ideilor;
 Organizarea mesajelor în vederea comunicării;
 Alegerea modalităţilor de comunicare în funcţie de obiective, receptori,
contextul comunicării;
 Transmiterea mesajelor esenţiale prin intermediul canalelor adecvate;
 Receptarea mesajelor de către destinatar;
 Urmărirea efectelor mesajului şi stabilirea condiţiilor în care poate fi reluată
comunicarea.
Relaţiile directe sunt cele mai favorabile comunicării eficiente. Avantajele
comunicării directe sunt:
 Se pot percepe o serie de intenţii nedeclarate, stratageme, temeri, obsesii,
slăbiciuni ale partenerilor, care îi pot ajuta pe manageri să descifreze
“necunoscute” legate de concurenţii lor şi să se comporte în consecinţă;
 Creează posibilitatea de a se clarifica pe loc toate problemele, de a se
obţine explicaţii suplimentare, de a se debloca procesul de comunicare în
cadrul unui impas, de a se face concesii care să favorizeze acordul final.
Comunicarea directă trebuie pregătită minuţios: informarea asupra
problemelor care constituie pretextul întrevederii şi asupra partenerilor de
dialog, argumentarea, schema demonstraţiei cu sinteze tip tabele, fişe
tehnice, statistici, cataloage, xerocopii după materiale ilustrative etc.
Demonstraţia va insista asupra elementelor pozitive ale ofertei: noutatea,
eficacitatea, rentabilitatea, fiabilitatea, alte calităţi ale produselor sau
serviciilor.
Partenerii folosesc un limbaj adecvat, însoţit de alte modalităţi de
exprimare: mimică, gestică, tonalitate ,etc.
Fiecare partener este bine să cunoască de la început ce anume se
aşteaptă din partea lui, cu ce intenţii a fost solicitat la “masa tratativelor”.
Intrebările care i se adresează trebuie să fie clare şi să suscite maximum de
informaţii. Intrebările “închise” trebuie să alterneze ingenios cu intrebările
deschise, prin care se obţin detalii, explicaţii, motivaţii ale propriei stratageme,
consideraţii de ordin tehnic, financiar, moral etc.
Tehnica formulării întrebărilor şi abilitatea de a le adresa în momentele
decisive ale comunicării ţine de experientă şi mai ales de ştiinţa, de pregătirea
în domeniile psihosociologiei, al teoriei comunicării, al retoricii.

Zone de interes pentru oamenii de afaceri

Comunicarea se realizează în cinci zone de interes pentru oamenii de

afaceri:
1. La nivelul firmei/afacerii personale;
2. La nivelul partenerilor externi (furnizori, finanţatori, distribuitori,
consumatori);
3. La nivelul concurenţei;
4. În zona promoţională (marketing, publicitate);
5. La nivel instituţional (instituţii şi organisme de stat, presă).
In fiecare dintre aceste zone, comunicarea urmăreşte obiective distincte şi
se realizează prin strategii individualizate.
Calităţile procesului de comunicare depind în primul rând de capacităţile
echipei manageriale de a promova la nivelul firmei un stil coerent şi eficient.

10
 Comunicarea trebuie să faciliteze circulaţia optimă a informaţiei, să motiveze
angajaţii, să le stimuleze simţul răspunderii, să-i recompenseze.
Managerul trebuie să comunice deschis şi stimulativ pentru a realiza o
comunicare biunivocă şi pentru a obţine, pe baza canalelor de comunicare
eficiente, un climat de colaborare la toate nivelurile.
Disfuncţiile de comunicare la nivelul echipei manageriale se resimt şi la
nivelul celorlalte paliere ale sistemului de comunicare. Dacă între manageri şi
subordonaţi comunicarea nu este clară şi sistematică, atunci personalul este
lipsit de repere esenţiale care să-l motiveze şi să-i mobilizeze energiile. Dacă
informaţiile de la subordonaţi la conducere sunt lacunare, atunci este afectat
edificiul deciziei manageriale. Când comunicarea între angajaţii firmei nu se
realizează pe deplin, productivitatea muncii este scăzută şi climatul psihosocial
nestimulativ.

Comunicările pot fi între indivizi/interpersonale şi comunicări în cadrul

structurilor organizatorice. Intre aceste două forme sunt relaţii de
interdependenţă, deoarece relaţiile interpersonale sunt de cele mai multe ori
parte din comunicarea organizaţională.
Mesajul poate fi un ordin, o idee, un gând; poate fi transmis direct/oral sau printr-
un canal adecvat: raport scris, telefon, echipamente teleinformatice. Fiecare
asemenea canal are avantaje şi dezavantaje. Alegerea celui mai adecvat
mijloc este condiţia esenţială pentru realizarea obiectivului urmărit prin
transmiterea mesajului.
Receptorul trebuie să fie pregătit pentru primirea mesajului. Dacă acesta
are alte preocupări, acţiunea în sine are cele mai mari şanse să fie un eşec.
După recepţie, următoarea etapă este transformarea mesajului în
gândire. Comunicarea este reuşită când mesajul primit este înţeles exact aşa
cum a fost el conceput de cel care l-a trimis. Această reuşită depinde de
canalul utilizat pentru transmitere şi de percepţia primitorului. Poate interveni
şi afecta calitatea comunicării zgomotul mediului în care are loc transmiterea
şi/sau recepţia mesajului.
Alţi factori care afectează calitatea primirii
mesajului: educaţia primitorului, factorii psihologici, mediul
politic (care poate stimula sau inhiba comunicarea),
factorul geografic (care impune comunicarea faţă în faţă,
sau prin telefon, fax, telex, scrisori etc.); timpul afectat
comunicării: transmiterea rapidă a informaţiilor de către
manageri afectează calitatea conţinutului mesajului, care
nu va fi înţeles sau va fi înţeles greşit de către receptori.
De calitatea comunicării depinde modul de acţiune al celor
cărora li se adresează mesajul.

Emitentul
informatiei:
gândul

codificarea
 Transmiterea
Canalul ales mesajului
receptionat catre
emitent pentru
verificarea
calităţii recepţiei

Primitor:
Influenţa primirea
factorilor
situaţional decodificarea
i
înţelegerea
mesajului

Principalii factori defavorizanţi ai calităţii comunicării

 Comunicare neplanificată – este realizată întâmplător, oamenii vorbesc sau

scriu fără să aleagă informaţia;
 Ambiguitatea de sens a cuvintelor – utilizarea de cuvinte sau expresii
confuze, de exemplu: ”intervenţie guvernamentală” pentru unii înseamnă
abuz, pentru alţii coordonare sau centralizare, pentru alţii ajutor etc.;
 Comunicare impersonală – de exemplu: documentul scris; comunicarea
reuşită este o comunicare de la om la om, într-un cadru favorabil dobândirii
încrederii şi înţelegerii corecte a conţinutului mesajului. Pentru reuşita
comunicării nu sunt necesare instrumente sau tehnologie sofisticată, ci mai
degrabă dorinţa şi posibilitatea managerilor de a se angaja în discuţii de la
om la om;
 Existenţa presupunerilor - de exemplu, un client trimite partenerului de
afaceri un mesaj prin care-l înştiinţează pe acesta că doreşte să-i viziteze
fabrica. Clientul consideră că partenerul său îi asigură transport la hotel,
cameră, transport la fabrică pentru vizită. Partenerul însă înţelege că
solicitantul/clientul va veni pentru o ceremonie, iar la fabrică va fi doar o
vizită de rutină. Rezultatul va fi ratarea întâlnirii.
 Mesaje exprimate cu stângăcie de către emitent – ideea poate fi clară pentru
emitent, dar formulată imprecis, incoerent;
 Lipsa de atenţie în urmărirea mesajului – oamenilor le place mai mult să
vorbească decât să-i asculte pe alţii, iar acest comportament nu favorizează
comunicarea care cere ascultare atentă, evitarea aprecierii premature a
sensului pe care-l dă în discuţie una dintre persoane;
 Teama, neîncrederea sau frica – într-un mediu dominat de asemenea stări
psihice, orice mesaj comunicat poate fi privit cu neîncredere. Neîncrederea

12
 este rezultatul unui comportament anterior al superiorului. Dacă un
subaltern i-a raportat superiorului informaţii nefavorabile dar adevărate, fapt
pentru care a fost sancţionat, atunci această atitudine a superiorului va crea
un climat de neîncredere cu efecte nefavorabile în procesul comunicării.
 Deprecierea calităţii informaţiei prin trecerea de la un receptor la altul.
Printr-un studiu s-a constatat că supraveghetorii reţin doar 60% din
informaţiile pe care le primesc de la manageri, iar lucrătorii doar 50% din
informaţiile pe care le primesc de la supraveghetori. De aceea se impune -şi
se realizează- repetarea mesajului şi prezentarea lui prin mai multe canale.
 Perioada scurtă de adaptare la schimbare. Uneori comunicarea are rolul de
a produce o schimbare în activitatea angajaţilor. Schimbarea trebuie să fie
bine gândită din timp, pentru a întrevedea toate consecinţele posibile, care
apoi să fie cunoscute de către cei implicaţi, pentru o adaptare mai rapidă a
acestora la noile schimbări.

Consecinţe. Conflictul. Tipuri de conflicte

Certurile noastre şi diferenţele individuale fac parte din viaţă. Este o

greşeală să eviţi conflictul.5 Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau
destructiv, dar rareori static: el se poate schimba oricând.

Tipuri de conflicte

 Criza Simptom extrem de evident. Când cineva

întrerupe o relaţie sau demisionează, este
clar că acolo există un conflict care probabil
nu a fost rezolvat.
 Tensiunea Simptom evident. Propria tensiune
distorsionează percepţia asupra altei
persoane şi aproape toate acţiunile aceleia.
Relaţia este afectată de atitudini negative şi
opinii fixe.
 Neînţeleg Adeseori oamenii se înţeleg greşit unul pe
erea altul, trăgând concluzii eronate în legătură cu
o situaţie, de obicei datorită comunicării
neclare sau lipsei de legături între
preopinenţi. Uneori neînţelegerea survine
pentru că situaţia provoacă irascibilitate
cuiva. Gândul revine obsedant la acelaşi
lucru. Percepţiile asupra problemei sunt alterate.
 Incidentele Indiciul că te afli într-un conflict se relevă de
obicei prin fapte minore. Se petrec unele
lucruri mărunte care întristează, irită un timp
şi care se uită în câteva zile. Poate fi o
problemă simplă, dar dacă este prost perceput,
conflictul poate fi escaladat.

5 Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 22

 Disconfortu Este sentimentul intuitiv că ceva nu e în
l ordine, chiar dacă nu poţi spune ce anume.
Este un moment în care trebuie să acorzi
atenţie intuiţiei, de fapt, să te bucuri că l-ai
sesizat. Intrebarea este: “Pot face ceva,
acum, în această chestiune?” Uneori îţi dai
seama ce ai de făcut, alteori nu-ţi rămâne
decât să aştepţi în stare de alertă.

“Ucigaşii” comunicării
AMENINTARI Dacă nu eşti în stare să ajungi la
Produc teamă, timp la serviciu, am putea să te
supunere, concediem.
resentiment, Fă aşa, dacă nu…
ostilitate
A DA ORDINE Să te prezinţi imediat în biroul meu!
Folosirea puterii …pentru că aşa spun eu!
asupra altuia
CRITICA Nu munceşti destul.
Te lamentezi tot timpul.
INSULTA Numai un idiot ar putea spune asta.
“Infierarea” Ce poţi aştepta de la un birocrat?
DIRIJAREA Ar trebui să fii mai conştient.
“trebuie să…” Trebuie să te descurci.
“nu trebuie să…” N-ar trebuie să fii aşa de furios.
TAINUIREA Iţi va plăcea planul ăsta (fără a-i spune
INFORMATIILOR cât de mult va fi el implicat).
CHEIE
INTEROGAREA De ce ai întârziat?
Ce faci, la ce lucrezi?
LAUDA ÎN Eşti atât de talentat în redactarea
SCOPUL rapoartelor, nu îl faci şi pe al meu?
MANIPULĂRII
DIAGNOSTICARE Eşti foarte posesiv.
A MOTIVELOR Intotdeauna ai avut probleme cu gestiunea
SAU CAUZELOR timpului
SFAT NECERUT Dacă ţi-ai fi consolidat poziţia, n-ai fi
Persoana nu ajuns în situaţia asta.
vrea decât să fie
ascultată
PERSUASIUNE Nu există nici un motiv de îngrijorare,
PRIN APEL LA totul este foarte normal.
LOGICA
SCHIMBAREA E interesant ceea ce spui…am văzut
14
SUBIECTULUI aseară un film nostim”
PUNEREA IN PRIM _-Am avut un accident…
PLAN A PROPRIEI -Să mă fi văzut pe mine, răspunde
PERSOANE interlocutorul.

REFUZUL DE A Nu avem ce discuta. Eu nu văd nici o

ACCEPTA problemă aici.
PROBLEMA
INCURAJAREA Nu fi nervos
PRIN NEGAREA Nu te teme, va merge.
EXISTENŢEI Vei fi bine.
PROBLEMEI Arăţi splendid.

Cuvintele în sine alcătuiesc doar un nivel.

Din cuvinte şi tonul vocii oamenii interpretează permanent (şi deseori
greşit) termenii relaţiei pe care o au cu dv. Mesajul pe care-l receptează ceilalţi
depinde de mesajul pe care-l emiteţi şi de tonul folosit în comunicare.
O mai bună alegere a cuvintelor ar fi mai înţeleaptă, dar fără prea mare
folos dacă în spatele cuvintelor plasaţi o atitudine blocantă.
Comunicarea cu altul trebuie să-l convingă de faptul că:
 Îl respectaţi ca pe egalul dv. şi nu-l veţi domina;
 Îi respectaţi dreptul la opinie şi nu-l veţi manipula ca să vadă lucrurile în
acelaşi fel cu dv.;
 Îi respectaţi şi îi preţuiţi deciziile şi nu i le veţi submina sau sabota.;
 Îi respectaţi valorile şi experienţa.
Mai blochează comunicarea: indiferenţa şi lipsa de simpatie pe care le
întâmpinăm din partea celuilalt.

1.2Comunicarea într-o organizaţie. Aspecte specifice şi reţele de comunicare.

In literatura de specialitate6 există un oarecare consens în definirea

organizaţiei: “cadrul instituţionalizat în care mai mulţi indivizi conlucrează
pentru a atinge un anumit scop”. Sau: “sisteme sociale în interiorul cărora
dominante sunt raporturile scop-mijloace”, sau: “un ansamblu dinamic de
relaţii dintre oameni, instrumente şi mediul ambiant, cu finalitate
determinată”.
Subsistemele unei organizatii

Organizaţiile comerciale sau non-profit – reprezintă tot atâtea sisteme de

prelucrare a informaţiei. “organizaţiile pot fi definite ca mari reţele în care
informaţia este primită, sortată şi direcţionată către numeroşi centri ierarhici şi
funcţionali”.
Activităţile unei organizaţii pot fi împărţite în trei categorii:
1. Activitatea de producţie/transformarea – îi corespunde un (sub)sistem:
sistemul de transformare a unui input oarecare (bunuri sau servicii) destinat

6 Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000

 în general pieţei (“mediului social”).
2. Activitatea de conducere-management – sistemului de management i se supune întregul proces
de producţie.
3. Sistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu
date din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Sunt trei tipuri de activităţi manageriale: planificarea, organizarea şi
administrarea.
Planificarea înseamnă stabilirea scopurilor organizaţiei şi a etapelor lor de
realizare. Fazele etapei de planificare sunt:
 Intelligence/culegerea de informaţii
 Design/conceperea modelului de acţiune
 Choice/opţiunea de ordin strategic.
Organizarea/coordonarea activităţii de execuţie este o fază costisitoare ca
timp şi presupune: activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare şi a
mijloacelor de producţie, diviziunea eficientă a forţei de muncă.
Efectuarea controlului – interdependenţa activităţilor manageriale este
perfect circulară (descrie un cerc închis).
Activitatea managerială este considerată un feedback. Un feedback are trei
laturi esenţiale:
1. directie, finalitate, normă;
2. comportament forţat care poate fi considerat ca abatere de la normă;
3. activitatea de corecţie sau contra-acţiune corectivă.
Principiul legat de feedback se referă la supravegherea continuă a activităţii
unui sistem oarecare, astfel încât informaţiile despre abaterile de la parcursul
dorit să permită respectivului să corijeze devierile sau să le contracareze.
Se vorbeşte despre trei niveluri de decizie: strategic, tactic, operaţional.
 Strategic: - deciziile privind scopurile vizate de o instituţie;
- decizii pe termen lung , de exemplu lansarea de noi produse, de noi pieţe
de desfacere sau utilizarea de noi strategii comerciale.
 Tactic: - se referă la mijloacele care urmează a fi folosite;
- decizii pe termen mijlociu, de aproximativ un an, de exemplu bugetul alocat
campaniilor de publicitate
 Operaţional – deciziile imediate/pe termen scurt privind programul de lucru, ritm de
acumulare sau desfacere stocuri.

Comunicarea într-o organizaţie. Aspecte specifice

Informaţia este o condiţie sine qua non pentru management, pentru

procesul de comunicare din interiorul unei organizaţii, dat fiind că informaţia
trebuie să ajungă la instanţa (persoană, secţie) potrivită şi la momentul
necesar. Altminteri, informaţia îşi pierde valoarea.
Comunicarea într-o organizaţie implică trei aspecte fundamentale: viteza de
realizare a comunicării, sensul şi consistenţa mesajului.
a)Viteza de transmitere a mesajului – permite managerului să ia decizii rapide într-o
16
problemă de producţie, iar executantului îi dă timpul optim de acţiune pentru
îndeplinirea unui obiectiv.
In avalanşa de informaţii, managerii trebuie să-şi aleagă informaţia
necesară. Discernământul are un rol decisiv.
b) Sensul comunicării – de sus în jos, de jos în sus şi comunicare încrucişată.
Comunicarea de sus în jos este tradiţională. Peter Drucker consideră că
această formă nu acţionează cu eficacitate, deoarece face abstracţie de cel
care primeşte mesajul. Comunicarea trebuie să înceapă cu
primitorul/subordonatul, ceea ce înseamnă comunicare de jos în sus.
 Comunicarea de sus în jos se realizează:
 pe cale orală, incluzînd instrucţiuni, discursuri, întâlniri, convorbiri
telefonice, zvonuri;
 în scris, incluzând scrisori, manuale, ziare ale întreprinderii, periodice,
buletine informative, formulări de politici, proceduri. Informaţia
parcurge de sus în jos mai multe trepte şi există şansa deformării ei
până la utilizatorul final.
 Comunicarea de jos în sus , de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei,
oprindu-se la nivelul căruia i se adresează. Mesajul poate fi denaturat la
anumite nivele dacă purtătorii informaţiilor doresc ca ele să ajungă la
nivelul managerial superior cu alt sens decât cel care a fost recepţionat.
Există mai multe forme de comunicare de jos în sus: informarea pe linie
ierarhică, sugestii, cereri, reclamaţii etc.
Este necesară o atmosferă adecvată, în care subordonaţii să-şi poată
exprima liber opiniile.
 Comunicarea încrucişată are loc între oameni care sunt la acelaşi nivel
organizatoric- pe orizontală şi pe diagonală- cu oameni de la diferite
nivele organizatorice. Se realizează o transmitere mai rapidă a mesajului,
informaţia parcurgând drumul emitent – receptor/primitor.
 Forme de comunicare: scrisă, orală, neverbală – fiecare având avantaje şi
dezavantaje. Managerul/ emitentul poate realiza mai uşor o formă de
comunicare în raport cu alta. Receptorul/destinatarul poate să înţeleagă
mai bine un mesaj oral decât un mesaj scris; sau receptorul poate prefera
mesajul scris din considerente de risc de acţiune.
 Comunicarea scrisă creează posibilitatea pregătirii atente a
mesajului şi asigură uniformitatea procedurilor de acţiune. Dezavantaj:
trebuie să treacă mult timp până se află dacă mesajul a fost primit şi
înţeles aşa cum a fost el gândit. Condiţii pentru ca acest tip de
comunicare să aibă efect: cuvintele folosite să fie scurte şi obişnuite, să
fie folosite pronumele personale atunci când este posibil, să dea
exemple, cât mai putine adjective, să exprime gândurile logic şi corect,
să evite cuvintele de prisos.
 Comunicarea orală reprezintă 75% din comunicarea managerilor. Se
realizează prin întâlnire directă între doi oameni, sau printr-un discurs.
Condiţia esenţială pentru reuşita acestui tip de comunicare este
priceperea oratorului în transmiterea mesajului. Marele avantaj :
posibilitatea de a schimba rapid informaţii, iar întâlnirea cu managerul
poate da subordonaţilor sentimentul că acesta apreciază munca şi
 personalitatea lor.
Dezavantaj: nu se soldează totdeauna cu economie de timp, întâlnirile nu
se termină mereu cu acordul părţilor.
 Comunicarea neverbală – mimică sau mişcări ale corpului,
reprezentând mesaje parţiale sau adiţionale care completează
conţinutul mesajelor verbale. Există mai multe forme de comportament
şi mişcări ale corpului care sunt purtătoare de mesaje; unele dintre ele
au înţeles clar, iar altele au înţeles ambiguu (de exemplu încreţirea
frunţii); unele acţionează direct, pentru exprimarea unui mesaj integral,
altele realizează doar accentuarea unui mesaj oral. Forme de realizare:
ilustrări, manifestări afective etc.
Comunicările scrise, verbale şi neverbale reprezintă mijloace prin care se
face înţeles un mesaj. Valoarea comunicării depinde de abilitatea de a exprima
cu claritate sensul mesajului transmis. Managerii trebuie să acorde atenţie şi
comunicării neverbale pentru a putea completa cât mai bine comunicarea
orală şi pentru a putea observa şi reacţiile primitorilor de mesaje.
Alături de acest trafic de informaţii utile, în interiorul fiecărei organizaţii are
loc un trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată.
Pentru comunicarea organizaţională este important de ştiut cum
funcţionează procesul de comunicare: cine comunică cu cine, care instanţe
ocupă un loc central şi care sunt marginale.

Reţele de comunicare

Reţeaua de comunicare este o situaţie structurată în care oamenii transmit

informaţii într-un anumit fel. Modele:
a. componenţii grupului comunică –fiecare- cu o persoană de la
centru/managerul; este o situaţie caracterizată printr-un grad înalt de
centralizare;
b. membrii grupului comunică doi câte doi între ei; situaţie în relaţiile de
autoritate ierarhice, raportarea îndeplinirii şi comunicarea dispozitiilor se
realizează pe verticală,
c. fiecare persoană comunică cu alte două persoane, situaţie care duce la o
anumită descentralizare a informaţiei;
d. schimb liber de informaţii: situaţie care prezintă cel mai accentuat grad de
descentralizare (Anexa 1).
Modelele centralizate (a,b) sunt utile în colectarea informaţiilor pentru
rezolvarea problemelor de rutină; modelele descentralizate (c,d) sunt
recomandate pentru situaţii ambigue, care nu pot fi soluţionate pe baza de
rutină. Oamenii comunică liber între ei, îşi pot stimula creativitatea pentru a
găsi soluţii. Modelul “d” reprezintă situaţii ideale. Rareori apare în practică
egalitatea participării la sistemul de informare, întrucât informaţia înseamnă
putere, cel ce are puterea păstrează informaţia şi preferă modelul “a”. In
cadrul grupurilor mari, volumul de informaţii este mai mare, iar legăturile de

18
comunicare sunt mult mai complexe şi mai greu de evidenţiat, manifestându-
se ca reţele informale. Pentru retelele formale trebuie să se precizeze rolurile
atribuite de autoritatea delegată, pentru ca membrii grupului să ştie cu cine
trebuie să comunice şi în ce problemă. Pentru reţelele informale, zvonul este
cea mai reprezentativă formă de comunicare. Oamenii care lucrează împreună
îşi alcătuiesc o reţea de informare prin care ajung la informaţii care nu le sunt
accesibile prin intermediul structurilor formale.
Managerul terbuie să acorde importanţa cuvenită zvonurilor din reţelele
informale. Multe studii au arătat că zvonurile din cadrul grupurilor informale
sunt cele mai rapide informaţii, iar adesea sunt şi de calitate.
In cadrul grupurilor formale, pe măsură ce mărimea grupului creşte,
comunicarea devine tot mai dificilă, datorită sporirii reţelei şi volumului de
informaţii.
Dacă oamenii au prea multe informaţii pot să facă greşeli de conţinut în
prelucrarea lor. Informaţiile trebuie analizate, ierarhizate şi selectate în funcţie
de importanţa lor.

Procedee de comunicare

Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare în funcţie de

“capacitatea lor informativă”. Capacitatea informativă de care dispune un
sistem de comunicare se referă la “măsura în care acel sistem determină
personalul unei organizaţii, într-un interval oarecare, să accepte o schimbare
de concepţie”. Consfătuirile profesionale sau şedinţele de lucru: percepţiile si
judecăţile participanţilor fac obiectul unei informări reciproce care creează
cadrul referenţial al unei viziuni colective.
Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine şi în rezolvarea
problemelor dificile: atunci când situaţia nu se supune unei singure
interpretări, când nu este foarte clar despre ce problemă este vorba şi care
este informaţia necesară pentru a preconiza o rezolvare parţial corectă.

Climatul comunicării

Haney, în studiul clasic Communication and organizational behaviour (1960) arăta că:
“O organizaţie în ziua de azi necesită performanţă de ordin comunicativ la un
nivel de realizare fără precedent. Principala solicitare la care este supusă
organizaţia noastră este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un
climat organizatoric corespunzător necesităţilor cărora le fac faţă membrii
organizaţiei”.
Intr-o organizaţie funcţionează indivizi de provenienţă şi factură diferită:
origine socială, biografie, opinii, idealuri, idei. Acestea îngreunează procesul
de comunicare şi –mai mult- are loc o pseudo-comunicare: “(…) principalul
obstacol al oricărei forme de comunicare (…) este pur şi simplu de ordinul
diferenţei”.
In general, comunicarea dintre indivizi pleacă de la axioma că “lumea
este aşa cum o văd eu”, atitudine defensivă care se transformă într-o barieră
de netrecut şi care poate avea rol funest în organizaţie. In anii ’50, Gibbs făcea
distincţia între “climat defensiv”- în care “ceilalţi” sunt consideraţi pericol
pentru societate, obligând-o la autoapărare şi “climat deschis”- care asigură
comunicarea deschisă cu “ceilalţi”, cu posibilitatea de a învăţa din experienţa
şi opiniile celuilalt.
Din cercetările efectuate a rezultat că, în relativ multe organizaţii,
domneşte un climat defensiv, care reprezintă un obstacol pentru procesul de
dezvoltare.
Misiunea managerului (Haney) impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Stilul
depinde de modul în care managerul reacţionează la două condiţii:
a)-recunoaşterea propriei subiectivităţi – imaginea sa despre realitate este în
proprii săi ochi o imagine subiectivă, incompletă, deformantă sau singulară, de
acelaşi ordin şi prin urmare comparabilă cu orice imagine a realităţii;
b)-asumarea poziţiei sale active – acceptarea faptului că subalternii săi
funcţionează într-un cadru dirijat de manager, în vreme ce el însuşi, ca
manager, acţionează “fără şef”.( Anexa 2)

1.3. Diferenţe de cultură managerială. Etica în cultura managerială.

Se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura

organizaţională, politica organizaţiei, etica individuală a managerilor.
Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform
unei strategii. La nivel de organizaţie adoptă anumite strategii de comunicare
care să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. Toate aceste
comportamente de comunicare generează climatul de comunicare specific
organizaţiei, climat de care depinde productivitatea şi capacitatea de
schimbare a organizaţiei, deci succesul acesteia.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului
pentru a pune la dispoziţia managerului mijloacele optime de interacţiune în
vederea îndeplinirii funcţiunilor şi rolurilor sale; este factor de competitivitate,
avantaj strategic al organizaţiei.
Primele cursuri de comunicare managerială au avut loc la universităţile
Harvard, Virginia Darden School şi Dartmouth Tuck School din SUA în anul
1920. Treptat, ele au devenit obligatorii pentru educaţia oricărui manager
american şi s-au impus ceva mai târziu şi în Europa.
Era “capitalului uman” – spre deosebire de era “capitalului tehnic” şi a
“capitalului financiar”- se caracterizează prin constituirea capitalului
organizaţiei din cunoştinţele, deprinderile şi experienţa angajaţilor ei.
Resursele strategice devin informaţia, cunoaşterea şi creativitatea, toate
de neconceput în afara comunicării eficace şi eficiente, instrument de
competitivitate al organizaţiei.

Rolurile managerului

Intepersonale Informaţionale Decizionale

- Figură de - Monitor de - întreprinzător
20
 reprezentare, informaţie - rezolvator de
lider - Diseminator de disfuncţionalităţ
- Persoană de informaţie i
legătură - Purtător de - responsabil cu
cuvânt alocarea de resurse
- negociator
(adaptat după H. Mintzberg, “The nature of managerial work”, Harper&Row
Publishers, New York,NY,1977)

Diferenţe de cultură managerială

Influenţele managementului american şi european şi-au lăsat amprenta
asupra managementului românesc , pentru care sunt necesare studii
referitoare la schimbările din anii ’90.

Selecţia Franţa Germani Anglia America România

manage a
rilor
Şefii sunt Creier Cunoşti Competen
aleşi nţe şi ţa în
pentru: experie resurse
nţă umane
Sefii Formali şi sobri; Capacitatea de a
comunicarea face faţă eşecului e
pentru ei este un dovada robusteţei
instrument rigid competenţei
Nu are dreptul la manageriale
eşec
Consider
ă
manage
mentul
ca pe
ceva
intelectu
al, se
descurcă
mai bine
în scris
Toleranţ preferă aşteapt nu condiţie
a faţă de să vadă ă şi posedă o esenţială
nesigura “capătul pretind cultură a de a
nţă şi tunelului punctua încrederii munci în
risc ” înainte litate, condiţii de
de a pomptit incertitudi
intra în el udine, ne
corectit
udine
Planificare abstractă Creativitate,
, precisă Promovar
ea
schimbăril
or

Moduri de comunicare

Comunicarea managerială este:

A. -internă:
a)- formală, are loc: de sus în jos, de jos în sus (sistemul de sugestii), pe
orizontală; sunt incluse aici :
• canalele de comunicare de tip audio-vizual: casete audio, video,
teleconferinţe etc
• publicaţii interne: ziar, gazetă de perete etc
• servicii de reclamă şi corespondenţă cu clienţii;
b)- neformală, orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale; are
două componente:
1. comunicare prin canale neformale create spontan;
2. comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare impus de structura
organizatorică
Aici se încadrează şi zvonul; zvonurile apar în situaţii ambigue în care
oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional. Managerul
poate evita răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare
credibil.
Canalele de comunicare neformale constituie “pulsul” organizaţiei şi pot fi
utilizate de manager pentru testarea unor măsuri şi decizii.

B. -externă, cu clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, asociaţi, comunitatea

locală, publicul, mass-media, guvern, partide. Managerul este reprezentantul
organizaţiei în exterior. Managerul este expus şi comunicării cu interlocutorii
ce aparţin unor culturi naţionale diferite.

Etica în comunicarea managerială

Etica este un concept situaţional complex, deci imposibil de cuprins în

22
norme. Poate secretele condiţiei umane se află tocmai în spatele complexităţii
de ordin etic. Oamenii au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard
de etică, de morală. Oamenii au dreptul "să ştie"”şi "să nu ştie"” Comunicarea
inoportună este o formă de poluare psiho-socială.
Atributele în care se concentrează etica în procesul de comunicare
managerială sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea,
discreţia şi oportunitatea comunicării. Ele se circumscriu onestităţii.
Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică,
ci singura capabilă de a păstra canalele de comunicare deschise.
Etica managerului generează o anumită oimagine personală în faţa
angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi societăţii.
-O afirmaţie eronată apărută accidental nu poate fi catalogată neetică, ci
neprofesională.
-O afirmaţie care este în mod deliberat eronată şi având ca intenţie derutarea,
manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică.
-Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică dacă nu se
intenţionează respectarea promisiunilor.
-Mesajele în sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenţionează să
realizeze prin mesaj este etic sau neetic.
Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dacă intenţia este pozitivă).
Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare
prudenţă în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare-
convingere, al mesajelor legate de conflicte. Managerul va trebui să aleagă
corect organizarea şi formatul mesajului, stilul de comunicare, limbajul şi multe
alte aspecte.
-Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. A minţi
înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. In afaceri se
spun multe neadevăruri, justificarea fiind “intenţia bună” cu care au fost spuse.
Statisticile spun că doar aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse
spre beneficiul celui minţit, în timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte,
5% în favoarea altei persoane.
-Actul de a cere scuze în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei şi
autocritica ridică probleme de comunicare dificile, deoarece pune în discuţie
reputaţia sau motivele managerului, deci credibilitatea acestuia şi a
organizaţiei.
Există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică: utilitarist,
individualist, justiţiar.
Modul utilitarist – acţiunile managerului trebuie judecate prin rezultatul lor.
Un rezultat bun înseamnă că acţiunea este bună. Rezultatul “bun” corespunde
“binelui majorităţii”. Drepturile individului nu au importanţă în faţa interesului
majorităţii.
Modul individualist – are în centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului
şi apărarea vieţii individuale a individului, neglizează prin comparaţie obligaţiile
acestuia faţă de comunitate şi societate.
Modul justiţiar – accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi
imparţialitatea; preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este dacă o
acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă.
Insistând asupra eticii se elimină stimulentul pentru performanţa
individuală.

Comunicarea managerială etică a organizaţiei

In societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt

concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia. Cultura organizaţională
include valorile legate de modul în care este tratată informaţia. Trei sunt
elementele ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică:
primul priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei, al doilea
mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea modul de lucru cu informaţia.
Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse:
informaţia privind individul, informaţia privind organizaţia, informaţia privind
mediul în care funcţionează organizaţia.
Legat de angajaţi, managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de
individ ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la
dispoziţie mai multă informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de
decizie şi poate fi inoportun pentru individ.
Un alt aspect: organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a
transmite informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii
lor sociale, dar în acelaşi timp ele trebuie să aibă o politică de protejare a
informaţiilor cu care lucrează.
O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă
acces la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei.
Există anumite informaţii despre organizaţie de care societatea are
nevoie, de exemplu cele despre produsele acesteia , sau informaţii privind
activitatea ei financiară, drepturile şi obligaţiile ei. Apare aici şi problema
genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre
angajaţi în exterior, fără permisiunea acestora.
Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii
legate de comunitate, de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar
aici se referă mai ales la modul în care se culege informaţia. Conducerea unei
organizaţii trebuie să fie preocupată şi de etica scopului strângerii informaţiei,
şi de etica modului în care aceasta se face.
Informaţia poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest
sens, securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaţiile
trebuie să-şi stabilească o politică clară în legătură cu modul de lucru cu
informaţia: cine are acces la informaţie, când să se deblocheze o anumită
informaţie şi când să se distrugă informaţia.
Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el însuşi şi
pentru organizaţia pe care o reprezintă.
Etica nu trebuie confruntată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la
multe din organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe
probleme de legalitate.

1.4. Cum să-i ascultăm pe alţii. Îmbunătăţirea comunicării

24
manageriale.

Imbunătăţirea comunicării manageriale

Managerii trebuie să urmărească permanent perfecţionarea comunicării

manageriale datorită importanţei ei crescânde în întreprinderile moderne.
Direcţiile de acţiune în acest sens includ:
– ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi
scris);
– creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
– luarea în consideraţie a particularităţilor psihice ale partenerilor de
comunicare în funcţie de sex, nivel cultural, deosebiri de limbă etc.

Perfectionarea abilităţii de a vorbi şi asculta

Orice manager trebuie să aibă îndemânarea de a transmite cu competenţă

mesaje orale, şi de a şti să asculte pentru a citi informaţiile. Indemânarea de a
vorbi în public şi de a asculta cere studiu, exerciţiu, vocaţie.
In general, managerii dau mai puţină importanţă deprinderii de a asculta.
Pentru o bună comunicare, ei trebuie să ştie să-l încurajeze pe vorbitor, astfel
încât acesta să atingă limita maximă a potenţialului său comunicativ.
Autoarele cărţii “Stiinta rezolvarii conflictelor”7 adaugă: o bună ascultare
este o abilitate fundamentală de rezolvare a conflictului. Puţini oameni au
calităţi de bun ascultător. Ascultarea activă înseamnă acordarea temporară a
propriului punct de vedere la punctul de vedere al partenerului. Câteva
sugestii: nu vorbiţi despre dv; nu schimbaţi subiectul/subiectele; nu daţi sfaturi,
nu diagnosticaţi, nu încurajaţi, nu criticaţi sau hărţuiţi; nu vă gândiţi la ceea ce
veţi spune; nu ignoraţi sentimentele celuilalt. Apreciaţi ceea ce simte el din
ceea ce nu spune, precum şi din ceea ce spune; urmăriţi comunicarea
nonverbală.
Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindeţi că aţi înţeles ce vrea să spună
dacă, de fapt, nu l-aţi înţeles; întrebaţi-l despre nevoile, preocupările,
anxietăţile şi dificultăţile lui; confirmaţi că l-aţi înţeles. Parafrazaţi ideea
principală: “Spui că vrei să…?”, “Spui că nu crezi că vei suporta o tensiune atât
de mare?”, “Te simţi cu adevărat revoltat?”

Deprinderile de a scrie , a citi şi a asculta condiţionează performanţele.

Cum să-i ascultăm pe alţii.

Liniştea e de aur în conversaţie, pentru că celălalt este mult mai interesat

de propria persoană. Fiecare om are o dorinţă profundă de a fi ascultat, pentru
că aceasta îl face să se simtă bine şi mai important.

A. - Ascultarea activă
Comunicarea interpersonală începe intrapersonal. Când cineva are de
7 Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 73
transmis un mesaj, trebuie întâi să-l transpună în coduri verbale şi neverbale
pe care să le poată decodifica receptorul. Codurile selectate – cuvinte, gesturi,
tonalitatea vocii - vor fi determinate de scopul pe care-l urmăreşte vorbitorul,
de situaţia dată, de relaţia cu receptorul; alţi factori: vârstă, statut social,
educaţie, mediul cultural şi starea sa emoţională.
Procesul de transpunere a ideilor şi sentimentelor în mesaje se numeşte
codificare.
Mesajul parcurge un canal în care este bruiat de alte sunete. Alte
distorsiuni în codificare apar când receptorul conferă înţeles semnelor verbale
şi non-verbale pe care le-a primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secundă
de ochi, urechi, mâini, corpul întreg, captăm câteva asupra cărora focalizăm
atenţia. Ceea ce este captat depinde de anumiţi factori: aşteptările noastre,
nevoi, credinţe, interese, atitudini, experienţe, cunoştinţe.
F.Sathre, R.Olson şi C.Whitnez , în cartea “Să conversăm”, arată:
“Se zice că auzim jumătate din ceea ce se spune, ascultăm cu atenţie
jumătate din ce am auzit şi ne amintim jumătate din ce am ascultat”.
Avem tendinţa să auzim ceea ce vrem să auzim şi să vedem ceea ce vrem
să vedem. F.Perls scria că “imaginile nu intră în noi în mod automat, ci selectiv.
Noi nu vedem, ci căutăm, cercetăm, scrutăm ceva. Noi nu auzim toate
sunetele din lume, ci ascultăm”.
Mesajul transmis nouă este adesea diferit de cel pe care-l creăm noi din
semnele care ne stau la dispoziţie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect
fără ca vreuna dintre părţi să ştie vreodată că a existat vreo neînţelegere. De
aceea este atât de importantă ascultarea activă. A asculta activ înseamnă a
comunica emitentului ce înseamnă pentru noi mesajul său. Ceea ce îi permite
să-şi dea seama că-l ascultăm , iar nouă să ne confirmăm sau să ne clarificăm
impresia. Ascultarea activă este foarte folositoare:1.-când nu suntem siguri că
am înţeles mesajul;
2.-când mesajul este important sau cu un conţinut emoţional.
Ascultând activ ne concentrăm asupra sentimentelor exprimate de
ceilalţi, asupra conţinutului mesajului, sau asupra amândurora, în funcţie de
ceea ce credem că nu am înţeles bine şi ceea ce considerăm că este cel mai
important. Două întrebări sunt importante: “Ce simte interlocutorul?”, “Ce
încearcă să transmită?”.
Ne adresăm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu “dv./tu”,
determinând astfel un răspuns la fel de direct. Adăugând “Am dreptate?” aflăm
imediat dacă concluzia e corectă; dacă nu este, emitentul va lămuri ceea ce a
vrut să spună.

Ascultarea activă este un mod excelent de a-i face pe ceilalţi să

vorbească. Interesul pe care-l arătăm îi va face pe oameni să fie mai vorbăreţi.
Ascultarea activă ne ajută să părăsim dialogul interior şi să participăm la
ceea ce povestesc alţii, să trăim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125
cuvinte/minut; avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci
ascultăm de trei ori mai reepede. Din această cauză gândurile se îndreaptă
26
spre altceva.

B. -Ascultarea non-verbală a mesajelor în afaceri

De exemplu, în timpul unei negocieri, interlocutorul se reazemă de scaun
şi îşi încrucişează braţele, semnalizând prin aceasta că, potenţial, respinge
propunerea noastră.
Din cercetări făcute asupra limbajului trupului rezultă că atunci când o
persoană îşi încrucişează braţele receptează şi reţine cu 40% mai puţin din
ceea ce îi spunem şi că majoritatea gândurilor îi devin negative.
Interpretarea mesajelor non-verbale trebuie urmată de o acţiune/abordare
non-verbală; de exemplu, să-i oferim persoanei un obiect oarecare. Obligată să
ia cu mâna acel obiect, persoana îşi va desface braţele. Din cercetări a
rezultat că eliminând o poziţie negativă a trupului se elimină şi atitudinea
negativă pe care ea o implică, ceea ce oferă o şansă în plus de a ajunge la o
soluţie pozitivă.
In concluzie, în relaţiile de fiecare zi, semnalele non/verbale pot fi
abordate cel mai bine folosind tehnici verbale; în schimb, în situaţii de afaceri,
cea mai bună strategie este să acţionăm non-verbal.

C. -Alte reguli de ascultare în situaţii de afaceri

In afaceri, obiectivul este “să ne vindem pe noi” mai întâi, apoi produsul,
serviciile sau propunerile noastre. In comerţ, spre exemplu, prima treaptă a
vânzării este “treapta ascultării”. Punem întrebări clientului, ascultăm
răspunsurile lui, încercăm să obţinem informaţii care ne vor ajuta să perfectăm
afacerea.
Cei mai buni comercianţi din lume sunt cei care ştiu să asculte cel mai bine.
Uneori chiar trebuie să renunţăm la anumite deprinderi pe care le-am fi
folosit în conversaţii obişnuite:
 Nu ascultăm  denotă impoliteţe: celălalt poate să
cu pixul în creadă că notăm ceva personal;
mână  însemnările se fac după întâlnirea de
afaceri, când cealaltă persoană nu mai
este de faţă.
 Simularea  În lumea afacerilor, suprinşi prima
ascultării oară că simulăm ascultarea,
partenerul poate nu va crede nimic
rău, a doua oară însă îşi va pierde
încrederea;
 Se pierd informaţii importante.
8
K.Davis are câteva sfaturi pentru receptor:
1. să nu vorbeşti în acelaşi timp cu emitentul
2. să-i creezi relaxare acestuia
3. să-i arăţi că doreşti să-l asculţi
4. să nu te distrezi în timp ce vorbeşte
5. să comunici neverbal cu el pentru a-l încuraja
6. să fii liniştit
8 K.Davis -Human Behaviour al work, Organizational Behaviour, McGraw-Hill Book Company, New York, 1981
7. să-ţi păstrezi calmul
8. să nu critici
9 să pui întrebări

Importanţa9 atitudinii şi percepţiei în comunicare

Modul în care percepem lucrurile, întâmplările, acţiunile şi persoanele din

jurul nostru şi le intepretăm poartă o amprentă personală puternică. Percepţiile
ne sunt cunoscute numai nouă şi nu le comunicăm celor din jur. Pentru a le
comunica le “traducem” în mesaje, verbale şi neverbale, sau în acţiuni pe care
ceilalţi , la rândul lor, să le poată observa şi percepe. Percepţiile sunt
determinate de atitudinile noastre. Avem atitudini practic despre orice;
exprimarea atitudinii în cuvinte devine opinie.
Atitudinile integrează trei componente:

Cognitivă Legată de cunoaştere şi

Cum gândim
convingeri
Emoţională, Cum simţim Ce simţim în legătură cu
afectivă cineva
Comportamen Cum tindem să Implică interiorizări faţă
tală acţionăm de persoane, obiecte,
situaţii.

Componentele atitudinii se pot contrazice între ele: deşi gândim într-un

anume mod, acţiunile vor oglindi modul în care simţim, mod total diferit de cel
în care gândim.
Modul în care percepem lumea înconjurătoare se reflectă în modul în care
selectăm, organizăm şi interpretăm informaţia şi este adeseori cauza
principală a distorsionării mesajelor. Originea percepţiilor se află în atitudini şi
experienţe anterioare; interacţiunea pe care o avem azi depinde de
interacţiunile din trecut, iar experienţele din timpul acestor acţiuni vor constitui
“banca de date” pentru viitor.
Acelaşi10 ordin poate fi dat de un cadru autoritar, distras, neliniştit sau
rejectant. El poate fi primit cu indiferenţă, refuz, ostilitate sau interes.
Un ordin dat într-o manieră adecvată nu are acelaşi efect asupra unui om
care se poate simţi puternic, în siguranţă sau neliniştit, inferior, superior sau
interesat, atent sau receptiv. Un şef sensibil nu va emite de mai multe ori
acelaşi ordin dacă el nu este ascultat sau primit corespunzător, ci va detecta la
timp semnalele unei receptări deficitare şi îl va reformula. El nu va aborda la
nesfârşit aceeaşi strategie care nu funcţionează, ceea ce numim soluţie
tentantă: întotdeauna puţin mai mult din acelaşi lucru, eforturile se reînnoiesc.
Dacă o strategie nu merge, trebuie aplicată altă soluţie, trebuie încercat
altceva. Când reîncepem la nesfârşit cu o soluţie tentantă este sigur că nu vom
9 Modrea, Margareta, Psihologia în sinteze, ALITER, Focşani, 1997
10 Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19
28
ajunge la capăt. Soluţia devine problema.
Dacă ceva nu merge cu angajaţii, schimbaţi-vă comportamentul. Dacă
sunteţi prea fixat asupra obiceiurilor nefructuoase, trecutul poate avea
prioritate asupra viitorului. Un proverb Tao spune: “Dacă rămâneţi fixat asupra
trecutului vostru, viitorul ve deveni trecut”. Krisnamurti spune: “Bătrâneţea
apare când dăm prioritate cunoscutului asupra necunoscutului. Cunoscutul este partea
conservatoare, iar necunoscutul partea creatoare”.

Imaginea despre sine în comunicare

Orice persoană are cel puţin cinci imagini despre sine, care se
influenţează reciproc, se schimbă permanent, armonia dintre ele face
comunicarea simplă, directă şi nedistorsionată. Percepţiile legate de mesaje,
interpretarea lor, formularea lor, acceptarea, furnizarea feedbackului etc. sunt
distorsionate dacă aceste imagini diferă sau sunt antagoniste. Comunicarea
are loc în acest caz în zona de disconfort.
Versiunile imaginii despre sine

EU, CEL CARE CRED EU CĂ Versiunea mea despre mine

SUNT
EU, CEL CARE CRED CA TU Versiunea mea despre versiunea
CREZI CA SUNT ta despre mine
EU, CEL PE CARE NICI EU, NICI Versiunea ascunsă
TU NU-L STIM
EU, CEL CARE TU CREZI CĂ Versiunea ta despre mine
SUNT
EU, CEL CARE TU CREZI CA EU Versiunea ta despre versiunea
CRED CA SUNT mea despre mine11

Intrebări care să încurajeze conversaţia

Succesul în afaceri şi în viaţa socială este legat nemijlocit de priceperea
de a pune întrebări eficiente şi de a obţine răspunsurile potrivite. “ Punând
noi întrebările, controlăm în mare măsură subiectele despre care se discută şi
niciodată nu ne vom împotmoli în conversaţii plicticoase”.12 Recomandări:
1 să punem întrebări numai atunci când vrem într-adevăr să auzim ceea ce
are de spus cealaltă persoană;
2 să menţinem o dublă perspectivă: ce dorim să spunem şi să aflăm, şi ce
anume îl interesează pe celălalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele
care nu iau act de dorinţele şi nevoile celorlalţi.
Pregătirea preliminară a întrebărilor este cheia succesului. Când tratăm
nemijlocit cu o altă persoană, şansele de a avea succes sunt direct
proporţionale cu faptul dacă suntem sau nu agreaţi ca persoane fizice. Faptul
că cei din jur ne plac sau nu depinde direct de priceperea noastră de a pune
întrebări dinainte pregătite pentru subiectul lor numărul unu: propria persoană.

11 Cândea, Cândea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996, p.96

12 Pease, Garner, Limbajul vorbirii, POLIMARK, Bucuresti, 1994
Alegerea mijlocului de transmitere a mesajului

Comunicarea de la om la om este cel mai bun mijloc, permite confirmarea

imediată, inclusiv comunicare neverbală.
Comunicarea scrisă este mai lentă, mijlocul de comunicare este strict
vizual, formal şi impersonal.

Comunicarea între bărbaţi şi femei

Studiile de specialitate au remarcat faptul diferenţe între stilurile de

comunicare feminine şi masculine. Domină în prezent stilul masculin deoarece
s-a impus în timp (funcţiile de conducere au fost ocupate de bărbaţi).
Un bărbat obişnuieşte să spună “Aşa am hotărât pentru că aşa e bine”, în
timp ce o femeie va formula aceeaşi idee astfel: “Ne-am gândit că ar fi mai
bine să procedăm aşa. Dumneavoastră ce credeţi?” Unele cercetări au ajuns la
concluzia că discursurile bărbaţilor sunt mai vulgare şi mai puţin corecte
gramatical.

Deosebirile de limbă

Sunt tot aspecte ale comunicării. Intervine si gradul diferit de cunoaştere

a limbii. De exemplu, în cazul întâlnirilor de grup, lucrătorii străini nu vor
comunica deschis, de teamă să nu-şi dovedească limitele de cunoaştere a
limbii. Comunicarea este procesul de transmitere a informaţiei între persoane
şi grupuri de persoane. Eficacitatea comunicării depinde de claritatea şi
integritatea informaţiei, de formele de comunicare utilizate. O comunicare este
clară dacă se realizează într-o formă şi limbă accesibilă ascultătorului. De aici,
responsabilitatea emiţătorului faţă de formularea mesajului şi alegerea celui
mai potrivit mijloc de transmitere.

CAPITOLUL II
Informaţie şi comunicare. Credibilitate şi manipulare.

2.1. Tipologia informaţiei în afaceri.

Succesul în afaceri depinde şi de capacitatea managerului de a selecta

informaţii esenţiale. Explozia de informaţii complexe impune receptorului
accesul la conţinutul esenţial al mesajelor. Capacitatea de a selecta
informaţiile esenţiale şi de a reacţiona adecvat la mesajul lor se modelează în
procesul formării continue a indivizilor, a ameliorării competenţelor lor.
Informaţia este “acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva
care produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenţei, cauză şi
efect, stare şi relaţie, tezaur şi risipă, acel ceva care apropie şi desparte, acel
ceva care sporeşte prin utilizare” (Ion Stoica).
Informaţiile reprezintă reflectarea în conştiinţa noastră a legăturilor
30
obiective cauză efect, din lumea reală, înconjurătoare. Ele constau în ştiri,
înştiinţări, mesaje privind starea sau condiţiile unor procese şi fenomene,
constituind o noutate şi prezentând interes pentru primitor. In sens managerial,
informaţiile sunt înştiinţări cu scopul de a determina recţii care declanşează
acţiuni.
In esenţă, informaţia este un mesaj care, în urma publicării şi interpretării,
suscită reacţii adecvate din partea receptorului.
Informaţia este considerată –alături de materia primă şi energie- una
dintre resursele fundamentale ale societăţii. Informaţia este constitutivă
societăţii, comunicarea în plan social fiind, în esenţă, un transfer de informaţii.
Nevoia de comunicare a indivizilor sociali se manifestă în fiecare din acţiunile
lor, iar universul informaţiei, spaţial şi temporal, retrospectiv şi prospectiv le
condiţionează întreaga experienţă. In baza acestei experienţe, oamenii de
afaceri sunt în măsură să distingă între esenţial şi inutil, actual şi anacronic,
adevăr şi eroare. Informaţia este constitutivă naturii umane. Oamenii de
afaceri trebuie să stăpânească tehnicile ştiinţifice de informare şi
documentare, de utilizare eficientă a tuturor purtătorilor de informaţii, să-şi
dezvolte capacitatea de analiză şi sinteză, de analogie şi previziune.
Managerii tratează informaţia nu ca pe elemente disparate, ci ca părţi
componente ale sistemului informaţional care stă la baza adoptării deciziilor.
Sistemul informaţional reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor şi
mijloacelor utilizate în procesul informaţional, care este ansamblul integrat al
operaţiei de culegere, transmitere şi prelucrare a datelor, sistematizare,
analiză, păstrare şi valorificare a informaţiilor13. După utilitatea informaţiilor,
mesajele sunt:

 De cunoaştere şi relaţionare;
 De planificare şi prognoză;
 De conducere;
 De promovare şi publicitate.

La nivelul firmei se culeg, selectează, analizează, grupează, interpretează,

elaborează modelele de răspuns adecvat în raport cu obiectivele afacerii.
Sistemul informaţional trebuie să integreze orice informaţie utilă provenită din
mediul ambiant şi care să servească la înţelegerea şi interpretarea faptelor
semnificative.

Categorii de informaţii şi tehnici de obţinere

Informaţii Cum se pot obţine

1 Oferite
.  prospecte, cataloage - documentare si cercetare de birou
 comunicate de presă - solicitare la sursă de
 ştiri privind relaţiile prospecte şi cataloage
de afaceri - chestionarea partenerilor de

13 Corneliu Rusu , Management, Bucureşti, Expert, 1993,p.127

  legi şi reglementări piaţă
publicate - cumpărarea publicaţiilor
 reclame, prospecte respective
 publicitate - schimburi de informaţii:
 parteneri potenţiali - mese rotunde
 date statistice publicate - cluburi
- asociaţii ale exportatorilor
- târguri şi expoziţii
2 Voalate
. I. publicaţii şi alte
surse Elaborări de combinaţii ale
cărţi de telefon, informaţiilor oferite, examinarea
enciclopedii, studii date produselor-serviciilor
publicate, tabele de concurenţei
preţuri, date publicate
în ziare, reviste şi presa
de specialitate, ştiri şi
reportaje radio şi tv,
preţuri, cotaţii la burse
II. date privind:
cifra de afaceri, procese
de fabricaţie utilizate,
intenţii viitoare de
export, import, investiţii
etc
3 Secrete
.  metode de penetrare - relatări ale foştilor angajaţi
pe piaţă - ameninţarea cu crearea unor
 reţele de distribuţie probleme de piaţă
utilizate - contraservicii sau cadouri oferite
 scheme de organizare
 contracte, bonificaţii,
politici comerciale
 strategii de marketing

Cel mai dificil demers informaţional se referă la competitorii direcţi şi

indirecţi al căror comportament trebuie prognozat. Informaţiile obiective legate
de capitalul lor economico-financiar, patrimoniu, preţuri practicate, tipuri de
publicitate utilizate sunt mai uşor de obţinut; celelalte aspecte care privesc
motivaţia, aspiraţiile, profilul moral şi temperamentul, alte caracteristici ale
personalităţii lor se obţin cu dificultate şi au, în mare măsură, un caracter
confidenţial. Cele mai multe dintre aceste ultime informaţii se obţin prin
informare directă între oamenii de afaceri.

32
Tipologia informaţiei de afaceri. Alte categorii de informaţie14:
Este vorba despre informaţia practică sau cea profesională, informaţia
organizaţională sau băncile de date. Abordarea modernă a proceselor de
comunicare reprezintă un studiu detaliat al ofertelor informaţionale pentru
diversele categorii de public. Informaţia pentru “marele public” sau informaţie
pentru un public restrâns de specialişti sau de profesionişti. Schimbarea au
produs-o mai ales informaţia şi tehnologia calculatoarelor. Sub influenţa lor au
apărut în multe alte discipline –nu numai în ştiinţa comunicării- noi
“subdiscipline”, cum ar fi informatica medicală, informatica managerială, cea
juridică etc.
Dr. C.Rotaru , în revista Marketing Management nr1-2/1999, propune următoarea
tipologie a informaţiei de afaceri:
- informaţii macroeconomice – de regulă cele statistice, furnizate de instituţii
puiblice;
- informaţii ştiinţifice şi tehnice, utilizate pentru inovaţia tehnică a
întreprinderii şi studiate de specialişti şi tehnicieni;
- informaţii financiare provenite, în proporţie de 75-80%, de la bursele de
valori;
- reglementări comerciale – categorie importantă de informaţii, dar greu de
stăpânit, fiind un volum mare şi necesitând unele cunoştinţe juridice pentru
interpretare şi utilizare;
- informaţia despre piaţă – caracteristicile pieţei unui produs, evoluţia
consumului, canalele de distribuţie, concurenţa. Este o categorie de
informaţii cu o evoluţie foarte lentă, materializată în general sub formă de
studii elaborate de instituţii specializate;
- informaţii comerciale la nivel microeconomic, incluzând liste si cataloage de
firme, baze de date, de tip “company profile”, cereri şi oferte de produse,
cooperări, licitaţii, proiecte de investiţii, târguri şi expoziţii;
- informaţii de credit, foarte importante pentru diminuarea riscului asumat
într-o afacere.
Nucleul minim de informaţii ce trebuie cunoscute despre o firmă cuprinde:
 date de identificare : denumire, adresă, capital, obiect de activitate, data
constituirii, forma juridică;
 informaţii financiare din bilanţul contabil, atât din ultimul an de activitate,
cât şi în dinamică pe 3-5 ani;
 istoricul firmei : fuziuni, divizări, majorări sau diminuări de capital, cesiuni etc;
 administratori: directorul general şi, mai ales, limitele puterii acestuia,
dreptul de semnătură, de angajare a întreprinderii;
 starea legală actuală – proteste, procese în derulare la tribunal, litigii la
arbitraj, în incapacitate de plăţi, în supraveghere financiară etc.;
 informaţii de credit – probleme de plăţi şi ce nivel de credit poate suporta.
In cazul unor asocieri sau încheieri de contracte de valori foarte mari se
recomandă solicitarea unor informaţii cu un grad mai mare de prelucrare
realizate de firme specializate. In această categorie se include rapoartele
numite “analize de risc”, care prin evaluarea şi prelucrarea unor indicatori

14 Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000, p.95-96

apreciază riscul asumat prin cooperarea cu o anumită firmă.

2.2. Modalităţi de comunicare la nivelul firmelor.

Informaţia oportună. Modalităţi de comunicare la nivelul firmelor

In stadiul actual de dezvoltare a firmelor şi de pregătire a personalului lor

se practică în măsură mai diminuată şi nesistematic, culegerea unor informaţii
exhaustive şi actuale despre contextul socio-economic şi publicul consumator.
Schimbările continue şi rapide ale mediului nu sunt dublate/însoţite de
fluxuri de informaţii care să caracterizeze în fiecare moment tabloul economic,
contextul afacerilor. Specialiştii care să poată realiza anchete de piaţă şi de
consum sunt rari.
Oamenii de afaceri recunosc că ei trebuie să dispună de cunoştinţe legate
de ştiinţa informării şi documentării. Se simte nevoia educării angajaţilor în
vederea utilizării eficiente a purtătorilor de informaţii, însuşirii tehnicilor de
informare şi documentare, modelării capacităţilor de analiză şi previziune.
De calitatea sistemului informaţional depinde eficienţa comunicării la
nivelul firmelor, între firme, în general în lumea afacerilor. Este mai greu de
comunicat cu parteneri dinspre şi înspre care circuitul informaţiei este afectat
de practicile birocratice.
Dacă practicile de comunicare interinstituţională sunt dependente de
calitatea şi funcţionalitatea sistemului informaţional, iar blocajele ce se produc
în economie sunt şi de natură informaţională, comunicarea interpersonală ţine,
în mare măsură, de factori atitudinali şi educaţionali. Unele disfuncţii ce apar în
comunicarea umană la nivelul firmelor sunt generate de incapacitatea
oamenilor de a se raporta deschis, sincer, obiectiv şi civilizat unii la ceilalţi,
ceea ce impune educarea comportamentului angajaţilor pentru o comunicare
eficientă.
Comunicarea între firmele din aceeaşi ramură economică este deficitară. O
manieră subiectivă de a înţelege concurenţa îşi pune amprenta şi asupra
stilului în care managerii unor afaceri comunică de obicei cu omologii lor. Pe
măsură ce în programele de pregătire şi informare pentru personalul din
domeniul afacerilor vor fi incluse discipline ca informaţia, sociologia,
psihologia, stiinţa informării şi documentării, atunci la nivelul lumii afacerilor se
va înregistra un progres în relaţiile de comunicare şi în eficientizarea
informaţiei.

Informaţia necerută

In timpul unei conversaţii, ceilalţi oferă întotdeauna o serie de informaţii şi

date pe care nu le-am cerut sau aşteptat. Pot fi informaţii de plecare în
conversaţie. Uneori, informaţia necerută poate fi doar o impresie generală.
Ascultarea informaţiilor necerute este o deprindere valoroasă, care face
34
conversaţia fluentă, interesantă.

II.3. Funcţia decizională a informaţiei

Deciziile se bazează pe informaţiile disponibile şi pe modul lor de
prelucrare; relatie informaţie – decizie instituţională, individuală.
Teoria informaţiei – ansamblu de cunoştinţe referitoare la acumularea,
păstrarea, prelucrarea, prezentarea si distribuirea datelor care, printre altele,
servesc la luarea deciziilor.
Evaluarea informaţiilor din unghiul deciziilor ţine seama de influenţa
modalităţilor de interpretare, arhivare sau prezentare a datelor. Preocuparea e
de ordin normativ: cum trebuie acumulată, sortată, păstrată şi prezentată
informaţia pentru a fi de maximă utilitate în luarea deciziei?

II.4. Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor

afirmaţii la rezistenţa împotriva manipulărilor.

Performanţele unei afaceri depind în măsură considerabilă de

personalitatea indivizilor angajaţi în realizarea ei.
Personalitatea umană - definită de Vasile Pavelcu15 drept “totalitate a
calităţilor şi însuşirilor (…) apărute pe o bază biologică în relaţiile omului cu
mediul social şi în corelaţiile interne ale trebuinţelor şi intereselor între ele” –
îşi pune amprenta pe orice fapt, eveniment, acţiune în care sunt implicaţi
indivizi.
“Adevăratului antreprenor” i-au fost asociate aptitudini, atitudini şi
trăsături caracteriale pozitive. Profesorul american David McClelland se referă
la trăsături esenţiale ca: încrederea în sine, ambiţia, adaptabilitatea, ordinea,
hărnicia, activismul, echilibrul, inteligenţa, responsabilitatea.
Alţi autori pun în evidenţă calităţile “unui bun conducător” în care includ
însă totalitatea însuşirilor ce trebuie să caracterizeze orice om implicat în
afaceri, chiar dacă responsabilităţile lui la nivelul firmei sunt minime.
Letitia Baldrige înscrie printre calităţile managerilor: punctualitatea,
hărnicia, stăpânirea de sine, bun gust, deschiderea spre alte opinii, aptitudinile
pentru conversaţie – calităţi generale ale omului de afaceri.
In “Codul manierelor în afaceri”, L. Balridge face o distincţie a
personalităţilor în funcţie de vârsta oamenilor de afaceri.
Personalitatea oamenilor de afaceri presupune atitudini şi aptitudini care,
când sunt:
 pozitive – reprezintă variabile optime ale activităţii;
 negative – determină eşecul întreprinzătorului.
Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale şi includ
inteligenţa, intuiţia, spiritul analitic, capacitatea de selecţie şi de sinteză,
previziunea , luciditatea, clarviziunea etc. Unele însuşiri enumerate sunt
indispensabile în conceperea şi planificarea afacerii, altele în organizarea şi
evaluarea ei.
Anumiţi indivizi sunt mai eficienţi în anumite etape ale derulării afacerii:
 iniţiatorii – oameni cu idei, capabili să-i stimuleze pe alţii, trebuie antrenaţi în

15 Moldoveanu, Dobrescu, Stiinta afacerilor, EXPERT, Bucuresti, 1997, p.99

 faza de stabilire a obiectivelor şi strategiilor şi de identificare a soluţiilor
optime;
 erudiţii – au memorie deosebită şi simţ al detaliului – este bine să primească
responsabilităţi de documentare asupra pieţei, partenerilor, concurenţilor
unei afaceri;
 diagnosticienii – la fel de buni în această privinţă, analizează şi evaluează cu
exactitate parametrii afacerii;
 esteţii – găsesc soluţii elegante pentru probleme controversate ; sunt
preocupaţi de imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într-un spaţiu social
determinat;
 fanaticii – indivizi dinamici, neobosiţi, devotaţi, unii motivaţi de profit, alţii de
aprecierea semenilor.
Fanatismul pozitiv , stimulativ şi măsurat este generat şi potenţat de
motivaţiile indivizilor implicaţi: profit, aprecierea semenilor, şansa afirmării,
satisfacţia muncii în sine.
Fiecare manager este interesat ca printre angajaţii săi să predomine indivizi
cu atitudine pozitivă faţă de sine : demnitate, modestie, respectul propriei
persoane etc. Sunt preferaţi indivizii cu atitudine pozitive faţă de coechipieri,
care manifestă prietenie, comunicabilitate, sinceritate, încredere etc.
Atitudinile negative ale unor întreprinzători se manifestă faţă de sine prin
nesiguranţă, supraapreciere, pesimism etc. şi faţă de ceilalţi prin individualism,
nesinceritate, meschinărie, egoism, dispreţ etc.
Un rol important îl au aptitudinile pentru conversaţie, pentru comunicare
eficientă. “Arta de a comunica” presupune însuşiri înnăscute şi o serie de
achiziţii intelectuale şi comportamentale, modelate în decursul timpului. Letitia
Balridge evidenţiază: adaptabilitatea la interlocutor, răbdarea de a asculta,
simţul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvântul rostit, calmul,
claritatea, cultura care facilitează abordarea diverselor subiecte şi bunele
maniere a căror cunoaştere “propulsează automat fiinţele umane în aceeaşi
direcţie”.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor personalităţi.
Partenerii şi publicul consumator îşi dau seama de adevărata fiinţă care există
în spatele aparenţelor.
Este importantă prima impresie generată de: ţinuta, exprimarea, decenţa,
politeţea, gestica şi mimica lui. Conduita permite descifrarea trăsăturilor
esenţiale de personalitate. Caracterul are un rol pregnant. Trăsături16 pozitive de
caracter: tenacitate, fermitate, curaj, perseverenţă, încredere, onestitate; trăsături
negative, defecte intolerabile: ezitare, nehotărâre, descurajare, necinste,
teamă.
Caracteristici specifice omului de afaceri sunt perseverenţa, spiritul
întreprinzător, capacitatea de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea la
comunicare, credibilitatea, responsabilitatea, creativitatea, rigoarea, pasiunea,
stăpânirea de sine etc.

16 id., p.102
36
 Socrate spunea “fiecare om seamănă cu toţi, seamănă cu unii şi nu
seamănă cu nimeni”. Oamenii se aseamănă şi se deosebesc între ei şi prin
caracter.
Un bun specialist în afaceri este acela care dobândeşte un înalt nivel de
instrucţie, care este interesat să afle tot ce e nou în domeniul său de
activitate, să propună soluţii originale pentru problemele cu care se confruntă
firma sa, care comunică eficient informaţii şi comunică eficient cu semenii lui,
care refuză rutina şi compromisurile, care are demnitate profesională şi
conştiinţa valorii sale, care se bucură de recunoaştere publică, de autoritate.
Ingeniozitatea omului de afaceri se manifestă cu prioritate în:
- fundamentarea strategiilor de dezvoltare;
- politica de cooperare cu partenerii;
- managementul inovării şi
stimularea inventivităţii
colectivului;
- activitatea de marketing şi
publicitate;
- managementul resurselor umane;
- managementul crizelor,
elaborarea metodologiei de
acţiune specifice perioadelor de
dificultate
Autoritatea nu se recomandă prin
puterea pe care le-o conferă banii,
dimensiunea afacerii, valoarea
profitului şi alţi indicatori economici,
ci este susţinută de calităţile
profesionale şi morale:
 competenţa – cunoştinţe
temeinice şi performanţe
sistematice;
 principialitatea – aptitudinea de a
recunoaşte calităţile celorlalţi şi
neîmplinirile personale;
 iniţiativa – modalitate de a refuza
spiritul rutinier şi pasivitatea;
 devotamentul faţă de colectivitate
– nevoia de a se dedica semenilor.
Sunt indispensabile trăsături
precum: corectitudine, cinste, spirit
colegial, modestie. Colectivitatea
amendează slăbiciunea, nesiguranţa,
impostura, comportamentul
ambiguu, aventurismul. Fiecare om
de afaceri este interesat să-şi
demonstreze vocaţia, profesionismul,
moralitatea.
Comportamentul
Potrivit teoriei behavioriste cu
privire la învăţare, comportamentul
altora faţă de noi este determinat în
principal de reacţiile noastre la
comportamentul lor.
Acţiunile pe care le
recompensăm au tendinţa să devină
mai frecvente, cele pe care le
ignorăm, de regulă, vor scădea în
frecvenţă.
Cercetătorii în domeniul
comportamentelor numesc aceasta
teoria celor 3R: reacţiile (re)întărite
revin. Schematic,
Comportament – recompensă –
frecvenţă mai mare
Comportament- ignorare- frecvenţă
mai mică
William James, renumit psiholog, a
spus: “Cel mai profund principiu al
omului este dorinţa de a fi
apreciat”. Experienţa arată că dacă
facem complimente altora este mult
mai probabil să fim consideraţi
simpatici, plini de înţelegere, chiar
mai atractivi. Astfel, cu puţin efort,
se pot angaja schimburi pozitive de
idei. Aprecierile pozitive ajută la
crearea unui climat deschis şi
generator de încredere. “Incurajări”
de genul “E loc de mai bine” fac
parte din strategia “negativă”, rar
încununată de succes şi –adesea-
dăunătoare. Cei care primesc numai
feedback-uri negative tind, în
general, să devină extrem de
precauţi şi inhibaţi şi încep să se
considere necorespunzători. Puţini
sunt cei impulsionaţi de acest tip de
strategie să obţină mari realizări şi
chiar mai puţini cei care să se fi
bucurat de succesele lor.
Cele patru nivele prin care trece
comunicarea
Există patru nivele prin care
trece, în general, comunicarea:
nivelul clişeelor, nivelul faptelor,
nivelul opiniilor, nivelul
sentimentelor.
Clişeele  Deschideri de convers
verbale că am luat act de prezenţa 1. cealaltă persoană
celuilalt şi ne respinge
uneori scoate în evidenţă că pentru
fiecare că simte diferenţa dintre
dintre
părţi este dispusă să-şi deschidăpersoana “perfectă” şi persoana
canalele
de comunicare în vederea unor reală;schimburi
mai substanţiale. 2. cealaltă persoană e atrasă de
 Bună.; ce mai faceţi?; salut prefăcătoria amabilă: nu vom
nu sunt destinate simţi căldura
schimburilor deşi acceptarea oferite
informaţii. Răspunsul aşteptat pentru
este:că ele nu ne sunt adresate
sau Si eu mă bucur că te/vă văd.nouă, cu rolului jucat. Nici nu
Fapte putem fi
Pot urma alte clişee – vreme, serviciu, relaxaţi de temă că se va
meci-
sau un schimb de informaţii descoperi prefăcătoria, minciuna ,
privind situaţii
de fapt. In relaţii noi, acesteapevorcare,
fi de până la urmă, va trebui
s-o mai
obicei fapte de zi cu zi; în relaţii retractăm.
vechi,
Este înţelept să fim corecţi şi
vor fi evenimente de dată recentă.
Opiniile Oferă o imagine mai profundă precişi. despre
personalitatea omului decât faptele sau
Credibilitatea
clişeele verbale. Exprimăm deschis părerile –
oferim celorlalţi temei pentru a construi o
conversaţie interesantă. WillSunt Rogerstreiarăta
căi eficace
că pentru a spori
dacă ne exprimăm opiniile ca şansele
pe niştede afapte
fi crezuţi:
categorice, nu lăsăm “nici o Precizia
îndoială de care In loc de termeni generali –
să se poată lega o posibilă conversaţie”. folosim cuvinte-imagini. D
Fiecare tratează realitatea din perspective genunchii. Am deschis
uşor diferite, iar exploararea acestor am reuşit să scot nici u
diferenţe poate fi lămuritoare şi incitantă. mai credibile şi mai inte
Sentimentele Exprimă reacţiile emoţionale. Dezvăluirea e frică.
Si
faptelor şi părerilor este importantă, aspecte
dar fără Dacă oferim o imagine e
dezvăluirea setimentelor noastre oamenii vor noi este mult mai ma
negative
începe să creadă că suntem reci şi fi crezuţi decât dacă
superficiali, neinteresaţi să-i cunoaştem. într-o lumină favorab
Să ne lăsăm
In plus, reţinându-ne sentimentele, suntem Nu ne exprimăm o
expuşi în mai mare măsură unor convinşi
boli fizice şi discutăm argumentele
psihice. cealaltă persoană.
Prin autodezvăluire evităm strategia
Asumarea
frustrantă şi capitulardă, care constă în a afirmaţii
propriilor
spera că alţii vor aprecia sentimentele
nooastre, deşi nu le-am spus Se vreodată
face princare utilizarea pronumelui
ar fi ele. personal şi a formelor verbale la
persoana întâi.

Proiectarea unei false imagini Critica

Şansele de succes în societate, “Oricât de bune ar fi relaţiile

creează dificultăţi. Are două noastre cu alţii, vom fi din când în
rezultate: când criticaţi”.
39
 Critica este periculoasă pentru
că răneşte orgoliul personal, lezează
sentimentul de importanţă şi
stârneşte ranchiuna . B.F. Skimmer,
17
vestit psiholog, a dovedit prin
experimentele sale că un animal
recompensat pentru bună purtare va
învăţa mai rapid şi va reţine cu mai
multă uşurinţă ceea ce învaţă, decât
un animal pedepsit pentru greşeli.
Studii ulterioare au demonstrat că
aceleaşi concluzii se pot aplica şi în
cazul oamenilor. Critica nu aduce cu
sine schimbări de durată şi provoacă
adeseori resentimente.
Hans Selye, psiholog, spunea :
“Ne temem de incriminări cu aceeaşi
intensitate cu care suntem însetaţi
de a ni se aproba ceea ce facem”.
Când avem de-a face cu
oamenii, trebuie să reţinem că nu ne
aflăm în faţa unor făpturi logice. Ne
aflăm în faţa unor făpturi emoţionale,
clădite din prejudecăţi şi conduse de
mânie şi vanitate. Critica înverşunată
l-a determinat pe Thomas Hardy să
renunţe pentru totdeauna la scris.
Critica l-a împins pe poetul englez
Thomas Chatterton la sinucidere.
Lipsit de tact în tinereţe, Benjamin
Franklin a devenit atât de diplomat şi
îndemânatic în a-şi mânui semenii,
încât a fost numit ambasadorul
Americii în Franţa. Secretul
succesului său? “Nu voi vorbi de rău
pe nimeni … şi voi vorbi cât pot de
bine despre toată lumea”.
“Un om mare îşi demontrează
măreţia în felul de a-i trata pe
oamenii mici”, spunea Carlyle.
Părinţii sunt deseori ispitiţi să-şi
critice copiii. “Inainte să-i criticaţi,
citiţi una din piesele clasice ale
jurnalismului american, Tata uită”.
Tata uită a apărut iniţial în
17 Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE,
Bucuresti, 1997, p.27
People’s Home Journal. De la prima
apariţie, Tata uită a fost reprodus,
scrie autorul, W. Livingston Larned,
în sute de reviste , în publicaţii
locale, precum şi în ziare din toată
ţara. Uneori, în mod misterios, un
articolaş pare să declanşeze un
“declic”. Acesta a făcut-o! (Anexa
3).
Cel care face critica doreşte ca
obiecţiile şi simţămintele sale să fie
luate în serios, ceea ce înseamnă:
Dacă nu-l ascultăm: Izbucn
- lăsăm problema ale ten
nerezolvată îndepă
- complicăm prin
nebăgare de seamă
Răspundem în manieră defensivă,
 evitarea criticii: ignorarea, schimbarea
 negarea: poate fi la fel de frustran
şi evitarea;
 a ne scuza comportarea explicâ
diminuându-i astfel importan
scuze ne pune pe poziţie de in
tehnică face ca neînţelege
amploarea unor adevărate c
primeşte dovada că sentiment
sale au fost luate în seamă, s
mai mult în timp ce se străduie
scuzele noastre.
 replica dură: ”tot prin obse
principiul “cea mai bună apărar
In loc să-i condamnăm pe
ceilalţi, haideţi să-i înţelegem. Să
găsim motivele pentru care fac
ceea ce fac. Este mult mai profitabil
şi mai înnobilant decât critica; ne
atragem astfel simpatie, toleranţă şi
bunătate. “A şti totul înseamnă a
ierta totul”18.
Alternativa constructivă este să
cerem detalii ca mijloc de a ajunge
la înţelegere. “E uşor să cerem
detalii. Asemeni unui reporter, tot ce
18 Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE,
Bucuresti, 1997,p.37
avem de făcut este să punem
întrebări menite să ne ajute să aflăm
cine, ce, când, unde, de ce şi cum”.
Putem întreba persoana respectivă
şi dacă mai are alte observaţii de
făcut. Important aici este tonul. In
voce nu trebuie să apară nici o urmă
de sarcasm.
Majoritatea oamenilor care critică
se aşteaptă la un răspuns defensiv.
 aplicăm tehnica “discului stricat”
– continuând să fim de acord cu
ceea ce spune celălalt, dar
repetând mereu, cu aceleaşi
cuvinte, faptul că nu vrem să
facem ceea ce ni se cere. Nimeni
nu se poate certa cu “un disc
stricat”, aşa că cel care vrea să
ne manipuleze, de obicei,
renunţă.

Critica în domeniul afacerilor

CAPITOLUL III
Când un partener de afaceri Comunicarea în procesul de negociere.
sau potenţial client ne critică sau
formulează critici la adresa societăţii In procesul de negociere se
la care lucrăm, să-l întrebăm ce ar fi probează întreaga experienţă şi
făcut el dacă ar fi fost în locul nostru capacitate de comunicare a
şi ar fi primit aceeaşi critică. Dacă cel oamenilor de afaceri, astfel încât
care solicită sfatul/agentul comercial negocierea este “înfruntare de
răspunde în cele din urmă cu: competenţe individuale”.
- Aveţi dreptate, asta am şi Cu parteneri de dialog:
făcut!
demonstrează că a acceptat Competenţi, Procesul de neg
adevărul şi că firma lui a şi aplicat deschişi, loiali a se finaliza
sfatul clientului. “Asta am şi făcut” asupra probleme
trebuie să aibă acoperire. Dacă în Echilibraţi, înclinaţi Se depăşesc
realitate compania nu a întreprins spre cooperare momentele critic
măsura respectivă, atunci nu merită comunicării.
să se facă afaceri cu ea. Proces de negociere Succesiune logic
minuţios pregătit adresabilitate
Cum să rezistăm manipulărilor sprijinul argum

Tehnica “discului stricat” permite

să stăvilim până şi cea mai insistentă
încercare de manipulare. Parcurgem
cele trei etape pe care ple
parcurgem în cazul observaţiilor
critice:
 cerem detalii;
 acceptăm adevărul şi dreptul al
opinie al celui care critică;
 mărturisim că nu vrem să facem
ceea ce ni se cere;
3.1. Construcţia argumentării
Intr-un proces eficient de
negociere, construcţia argumentării
are ca repere întrebări pe care şi le
formulează partenerii:
 Ce doresc să obţin de pe urma
negocierii?
 Ce doreşte partenerul să obţină?
 Ce trebuie să recunosc pentru a
reuşi?

41
 Ce urmăreşte să afle
interlocutorul?
 Ce întrebări îi voi adresa?
 La ce întrebări mă pot aştepta?
 Cum pot verifica adevărul
informaţiilor primite?
 Ce probe suplimentare îmi va solicita?
 Cum voi reacţiona la propunerile
partenerului?
 Cum va reacţiona partenerul la
propunerile mele?
 Cum pot grăbi obţinerea consensului?
 Ce tactici va folosi partenerul
pentru a-mi obţine acordul?
 Ce voi propune în lipsa consensului?
 Cu ce propuneri va veni partenerul?
Mai mult ca în oricare proces de
comunicare, oamenii de afaceri
participă la negociere cu întreaga lor
capacitate, cu achiziţiile profesionale
şi culturale, cu personalitatea lor
inconfundabilă şi, în acelaşi timp,
aparţinătoare unei comunităţi umane
determinate.
Metodele, tehnicile, procedeele
individualizează maniere de
negociere în anumite spaţii socio-
umane, în funcţie de mentalităţile
colectivităţilor respective.
3.2. Comunicarea in
grup.Sedintelele de brainstorming.
Spiritul de echipa.
Decizia individuala este
inimaginabila in procesul managerial
actual.Nimic nu poate exista in afara
comunicarii dupa cum nimic nu
poate exista in afara spiritului de
echipa. Aptitudinile coechiperului
sunt considerate a fi principalele
virtuti ale omului modern.Din
pacate , conditiile cumulative
imperativ necesare pentru ca un
grup sa devina o echipa sunt atat de
restrictive , incat aceasta "echipa "
este decalarata inca de specialistii
americani doar o speranta greu de
atins, chiar o notiune utopica. Pentru
a exista spiritul de echipa este
absolut necesar ca respectivii
componenti si mai ales liderul sa
respecte fundamental
individualitatile componente.
Echipa "toti pentru unul si unul
pentru toti, eventual "toti" identici"
nu exista! Fiecare coechipier este
diferit genetic si datorita modului de
formare , diferente materializate in
modul de a gandi. Nu incercati (in
calitatea de lider sau de simplu
coechipier) sa va schimbati mambrii
echipei in orice mod s-ar produce
aceasta schimbare! Respectati
diferentialitatea , faptul ca suntem
diferiti si actionam diferit. Speculati
diferentele si contradictorialitatea!
Aceasta sinergie a comunicarii nu
poate fi decat benefica procesului
comunicational. Nimic nu poate
influenta mai maladiv impacturile
noastre interelationale asa cum o
face unanimitatea (si daca este unul
ideologic , atunci maladia este
grava!). Din ideile contradictorii se inseamna si crearea unui sistem de
nasc rezultatele importante, obligatii comun pentru toti
benefice.De aceea deciziiile coechipierii. Daca gandul este lasat
manageriale actuale sunt absolut neingradit, asupra sistemului
inimaginabile in afara sedintelor de de obligatii nu sunt permise
brainstorming , care nu reprezinta libertinaje. El trebuie sa se
altceva decat valorificarea ideilor conformeze culturii organizationale,
diferite, contradictorii, coechipierii pentru fiecare individ in
fiind "fortati" sa se contrazica parte.Menirea de a induce, chiar
ideologic in derularea respectivei impune echipei un sistem
sedinte de "stoarcere a creativitatii obligational comun ii apartine
individuale".Nu incercati niciodata sa liderului.
va convingeti interlocutorul sa
gandeasca si sa actioneze conform
Dumneavostra! Respectati diferentele
, modurile de gandire diferite ale
fiecaruia dintre noi! Numai 3.3 Comunicarea in grupurile de
persoanele nesigure pe sine , lipsite munca. Negocierea.
de certitudinea propriei valori , vor fi
in permanenta preocupate de "a-si CONCEPTUL DE GRUP DE MUNCĂ
convinge interlocutorul", de a-l aduce Grupul de muncă reprezintă un
la acelasi numitor comun , de a-l număr de persoane (minimum două)
determina sa se conformeze care realizează o activitate sau o
propriilor Dumneavoastra acţiune comună sub conducerea
paradigme! Renuntati la aceasta unui manager.
teama de contradictorialitate si de Fiecare membru îşi
diferente! Actiunea, concentrează eforturile asupra
comportamentele , ideile unanime obiectivului comun, dar contribuţia
sunt mai mult decat periculoase! lor diferă sub aspect cantitativ,
Nu in ultimul rand echipa mai calitativ, ca intensitate şi natură.

43
Membrii grupului sunt reciproc prin provocarea unor dezacorduri
dependenţi. şi stări conflictuale conduc la
Scopul grupului de muncă este progres.
lucrativ (confecţionarea unui produs,
repararea unui utilaj etc.) sau creativ CARACTERISTICILE GRUPULUI
(descoperirea unui nou produs, DE MUNCĂ
proiectarea unui utilaj, reorganizarea Grupul de muncă se
unui loc de muncă etc.). caracterizează prin:
Obiectivele fiecărui grup de •unul sau mai multe obiective comune
muncă decurg din obiectivele care trebuie realizate prin participarea
generale ale organizaţiei din care tuturor;
face parte. Acestea sunt flexibile şi •norme de comportament şi de
se modifică în funcţie de conduită acceptate şi respectate
desfăşurarea activităţii. de fiecare membru;
Referitor la formarea grupului de •un anumit statut (îndatoririle,
muncă există mai multe teorii: drepturile şi obligaţiile
1. teoria sociometrică a persoanei) pentru fiecare
lui Moreno care susţine că rolul membru şi un anumit rol
principal în formarea grupului de (maniera individului de a-şi
muncă trebuie să-l aibă relaţiile de asuma funcţiile care decurg din
atracţie şi simpatie dintre statut);
componenţi. Între membrii •între membrii grupului există
grupului există în acest caz un relaţii socio-afective care pot
grad ridicat de cooperare şi favoriza sau frâna realizarea
înţelegere; acestea pot duce în obiectivelor.
final la rutină, dezinteres,
performanţe scăzute; Desfăşurarea activităţii în cadrul
2. teoria dinamicii de grup grupului de muncă prezintă:
a lui Lewin care recomandă Avantaje:
formarea grupului de muncă în •un potenţial mai mare de
jurul unor oameni dinamici, informaţii;
competenţi şi performanţi care
 •experienţă mai mare; deoarece în acest proces există

•deciziile pot fi fundamentate riscul de a se schimba el însuşi.

ştiinţific. Pentru a forma un grup managerul

Dezavantaje: trebuie:

•presiuni sociale; •să acorde încredere

•apariţia unei figuri dominante; subordonaţilor;

•constrângeri de timp; •să le ofere toate informaţiile

necesare desfăşurării activităţii
•dezacorduri frecvente.
în bune condiţii;

CONDUCEREA GRUPULUI DE •să rezolve conflictele de muncă

MUNCĂ astfel încât să nu influenţeze

În cadrul grupului de muncă negativ colaborarea;

managerul are rolul: •să fie sincer şi transparent faţă

- de a conduce; de grup;

- de a îndruma. •să acţioneze ca un "dirijor de

Membrii grupului pot fi din punct orchestră";
de vedere profesional şi •să organizeze feedback şi să
comportamental: excepţionali, foarte ţină cont de el.
buni, slabi. Este necesar să se Managerul poate adresa
asigure condiţii ca cei excepţionali membrilor grupului întrebări ca:
să-şi aducă contribuţia maximă, iar 1. ce pot face pentru a vă
cei buni să fie ajutaţi să se dezvolte. ajuta mai bine?
Pentru a îndruma oamenii sunt 2. ce ar trebui să ştiu pentru a
necesare însuşiri ca: deveni mai sensibil la problemele
•subtilitate; grupului?

•abilitate. În domeniul relaţiilor

Managerul trebuie să fie interumane, managerul trebuie să

conştient de aspectele pe care le cunoască că membrii unui grup:

implică îndrumarea subordonaţilor, •îndeplinesc diferite roluri care

le marchează nevoile,
45
 comportamentul, activităţile; procedează astfel. Relaţiile umane
•joacă rol de factor de producţie, din cadrul grupurilor de muncă
membri de familie, de trebuie să fie etice.
participanţi la comunităţi etnice, Acolo unde stimularea morală şi
religioase şi politice, consumatori materială este folosită corect, unde
de bunuri şi servicii, cetăţeni; sancţiunile sunt date cu
•au individualitate proprie; obiectivitate, unde nu se

•au o anumită pregătire procedează nici cu toleranţă, nici cu

profesională, culturală dobândită intolerantţă, ci cu dreptate, există

până în momentul încadrării. un climat de muncă favorabil.

Relaţiile interpersonale în cadrul

grupului pot fi: oficiale (formale) şi TIPURI DE GRUPURI DE MUNCĂ

neformale (stabilite pe baza unor În cadrul oricărei organizaţii se

afinităţi personale). După efectul pe constituie unul sau mai multe

care îl produc, relaţiile interpersonale grupuri de muncă, care coexistă şi

pot fi de interes - dezinteres, se manifestă în diferite domenii de

satisfacţie - insatisfacţie, bună activitate şi la diferite nivele

dispoziţie - indispoziţie. ierarhice. Acestea se deosebesc

Relaţiile corecte manager- printr-o serie de caracteristici de ordin

subordonat exclud ameninţarea şi calitativ, astfel:

pedeapsa. 1. Grupuri formale:

Principiul de bază al muncii cu - se constituie pe bază de acte

oamenii este de a-i trata ca oameni, şi norme oficiale;

deci fiinţe raţionale, responsabile de - au scop lucrativ;

sarcinile ce şi le-au asumat. - aparţin structurii formale;

Există încă manageri care - sunt oficiale şi obligatorii;

folosesc procedee de manipulare a - se modifică odată cu

subordonaţilor împotriva intereselor restructurarea organizatorică;

proprii şI ale grupului. Oamenii nu - sunt conduse de un şef ierarhic

pot fi înşelaţi la nesfârşit şi îşi pierd investit oficial cu autoritate.

încrederea în conducătorul care 2. Grupuri informale:

- se constituie spontan pe baza
intereselor şi preocupărilor comune; Caracteristici ale comunicării în
- urmăresc sprijinirea propriului grup
interes; Un grup de muncă, pentru a
- se conduc după regulamente exista, este necesar ca membrii
proprii; acestuia să comunice între ei.
- ramân aceleaşi şi după Comunicarea în cadrul grupului
modificarea structurii oficiale; are următoarele obiective:
- sunt conduse de un leader ales •informarea corectă şi la timp a
pe bază de competenţă. membrilor grupului;
3. Grupuri operative: •formarea de opinii în legatură
- sunt grupuri temporare de cu diferite evenimente,
muncă constituite pentru discutarea acestora şi
consultanţă într-un anumit domeniu; transmiterea către cei
- sunt alcătuite din specialişti interesaţi;
diferiţi în funcţie de problema ce •vehicularea directă, imediată şi
trebuie rezolvată; nealterată a ideilor, propunerilor
- se mai numesc şi comisii "ad- şi nemulţumirilor între membrii
hoc". grupului;
4. Echipa (team): •luarea deciziilor şi transmiterea
- grup de muncă temporar sau acestora;
permanent care trebuie să rezolve •evaluarea performanţelor
anumite probleme; obţinute.
- sunt create pentru scopuri diferite În procesul de
(echipe antreprenoriale, echipe autonome).
comunicare în cadrul grupului, între
emiţător şi receptor există mediul
prin care se face transmiterea
mesajului. Acesta poate deforma
mesajul şi chiar procesul de
COMUNICAREA ÎN CADRUL
înţelegere datorită unor perturbaţii
GRUPULUI DE MUNCĂ
care pot să apară (zgomot,
47
posibilităţile de percepere ale controla modul de îndeplinire. În
receptorului, personalitatea cazul în care constată anumite
emiţătorului etc.). dificultăţi, va sprijini executantul în
Comunicarea în cadrul grupului înlăturarea lor. Prin răspuns,
de muncă este de mai multe tipuri: managerul va răspunde repede şi
•verbală, scrisă, nonverbală; sincer la problemele ridicate de
•formală sau neformală; subordonaţi.

•interpersonală; Dacă se practică acest sistem

de solicitare şi răspuns,
•de grup (intragrup şi intergrup).
comunicarea prin dialog în cadrul
Comunicările din cadrul grupului
grupului de muncă îsi poate
sunt influenţate de:
dezvolta funcţia sa de motivare.
•calitatea mesajului;
Tipologia comunicărilor în
•viteza şi ritmul de comunicare;
cadrul grupului de muncă.
•sensul comunicării (ascendent,
În cadrul grupului de muncă au
descendent, orizontal, oblic);
loc comunicări verticale, orizontale
•mărimea grupului (în grupurile
şi oblice.
mai mari se realizează mai greu);
Tipurile de comunicare şi
poziţia spaţială a membrilor
caracteristicile acestora:
grupului în procesul comunicării (ex.
Verticale descendente:
aşezarea "faţă în faţă").
-transmit decizii, îndrumări,
În cadrul grupului de muncă
instrucţiuni etc. sub formă verbală
relaţia dintre manager şi subordonat
sau scrisă;
nu trebuie să se bazeze pe comenzi
-sunt cele mai răspândite;
şi supunere ci pe dialog, care uneori
-au loc continuu;
poate însemna schimbarea reciprocă
-anumite comunicări se fac
a poziţiilor.
direct manager-subordonat, altele prin
Acest gen de dialog se numeşte
intermediari.
relaţie de solicitare şi răspuns. Prin
Verticale ascendente:
solicitare managerul va repartiza
-transmit informaţii, opinii etc.
sarcini subordonaţilor pe măsura
de la subordonat la manager;
calificării lor şi chiar mai dificile, şi va
-permit cunoaşterea felului în
care se realizează sarcinile; întrucât nici un membru nu se
-asigură feedbackul. situeaza pe poziţia de lider;
-se adaptează cel mai uşor
Orizontale: noilor sarcini ale grupului;
-asigură comunicarea între -caracteristica grupurilor
membrii grupului de muncă situaţi pe creative şi neformale;
acelaşi nivel ierarhic; -practicată de managerii cu stil
-se realizează prin dialog sau democrat de conducere.
sedinţe de lucru. 2. Reţea în X:
Oblice: -apare un lider, ceilalţi membri
-permit pentru un timp scurt să au unele restricţii în comunicare;
se evite calea ierarhică; -specifică grupurilor neformale;
-conduc la conflicte de -practicată de managerii cu stil
competenţă; de conducere "laissez fair".
-folosite pentru rezolvarea unor probleme 3. Reţea în Y:
urgente; -practicată în conducerea
-uneori au caracter neformal. centralizată;
Reţele de comunicare -specifică activităţilor operative.
Reţelele de comunicare 4. Reţea în lanţ:
reprezintă ansamblul canalelor de -apare un leader;
comunicare dispuse într-o anumită -specifică grupurilor neformale.
configuraţie.
Fiecare reţea de comunicare
Tipurile reţelelor de comunicare se caracterizeaza prin:
şi caracteristicile lor: -tip (cerc, lanţ, stea, în Y);
l. Reţea în cerc: -număr de verigi;
-fiecare participant are şanse egale -grad de flexibilitate, adică
de a comunica cu ceilalţi; posibilitatea de a se transforma într-
-participanţii sunt marcaţi de un o altă reţea;
grad de satisfacţie mai mare, -suma vecinilor, adică numărul

49
total de persoane cu care fiecare caracterizează o reţea de
membru al grupului poate intra în comunicare permit evidenţierea
relaţii directe; modului de organizare a unui grup
-indicele de conexiune, adică cel mai din punct de vedere al concentrarii
mic număr de canale închise sau autorităţii şi a modului în care
deschise care antrenează după sine membrii comunică între ei.
izolarea unui post, deconectarea lui.
Reflectă nivelul de siguranţă al
organizării reţelei de comunicare;
-suma distanţelor dintre
participanţi, respectiv suma
numerelor verigilor pe care trebuie CORELAŢIA COMUNICARE
să le parcurgă mesajele în cadrul MANAGERIALĂ- RECEPTOR
grupului între fiecare dintre membrii Comunicarea managerială este
acestuia; influenţată şi de personalitatea
-indicele de centralitate al partenerilor de dialog a căror
fiecărei poziţii din reţea. Se varietate şi complexitate este foarte
calculează ca un raport dintre suma mare.
totală a distanţelor din reţea şi suma Receptor 1. Personalul feminin:
distanţelor fiecărei poziţii. Permite Caracteristicile receptorului:
stabilirea locului unde trebuie luată -capacitate de adaptare;
decizia în reţea; -capacitate de a se devota;
-indicele de centralitate al -capacitate de a face servicii;
reţelei, care reprezintă suma indicilor -necesitatea de a se face remarcat;
individuali, reflectă gradul de -necesitatea de a lucra într-o
compactitate al reţelei; atmosferă agreabilă;
-indicele de periferie determinat -necesitatea dialogului;
ca diferenţa între indicele de -tendinţa de a forma

centralitate al fiecarei poziţii şi "grupuleţe".

indicele de centralitate al poziţiei Cerinţele comunicării

centrale. manageriale:

Toate aceste mărimi ce -cunoaşterea prealabilă a

interlocutorului; -solicitare de idei;
-respectarea regulilor de politeţe -trasare de sarcini care să le
şi etichetă; pună în valoare calităţile;
-grija pentru alegerea locului şi -aprecierea performanţelor;
momentului; -stimulare pentru a-i determina
-ponderea mare a limbajului nonverbal; să coopereze;
-climat de comunicare pozitiv, relaxat; -respectarea personalităţii
-apelare la zâmbet; fiecăruia;
-ascultarea atentă a opiniilor -sinceritate şi transparenţă pe
interlocutorului; tot parcursul dialogului cu o
-oferire de răspunsuri bazate pe expresie de mulţumire.
argumente solide;
-încheierea dialogului cu o CORELAŢIA STIL DE
expresie de mulţumire. COMUNICARE - STIL
Receptor 2. Tineri MANAGERIAL
-Caracteristicile receptorului: Oamenii, implicit managerii au
-sunt receptivi şi maleabili; moduri diferite de a comunica, cu
-sunt uşor influenţabili; atitudini şi experienţe diferite, cu
-sunt spontani în gândire şi puncte forte şi slăbiciuni diferite.
acţiune; Managerul trebuie să-şi dezvolte
-sunt neiertători faţă de cei ce-i stilul de comunicare potrivit
dezamăgesc; propriilor aptitudini şi puncte forte,
-au o puternică dorinţă de inclusiv cele ale propriei culturi. În
independenţă; cazul în care va întâlni persoane
-au sentimentul de onoare foarte care comunică în alte moduri este
dezvoltat; foarte important să le respecte
-sunt dinamici şi operativi. opiniile şi cultura organizaţională.
Cerinţele comunicării Literatura de specialitate
manageriale: evidenţiază un numar mare de
-încurajarea opiniilor personale; stiluri de comunicare managerială.

51
Pe baza experienţei, au fost MANAGERIALĂ:
identificate în activitatea 1. De intervenţie:
managerială urmatoarele stiluri de -stabilirea a ce se doreşte să se
comunicare: obţină în urma comunicării;
-de intervenţie; -cunoaşterea anticipată a
-de control; interlocutorului;
-de investigare; -folosirea de cuvinte care să
-de influenţare. transmită mesaje clare;
Modul în care comunică -acordarea de sprijin şi atenţie
managerul este influenţat şi de stilul interlocutorului;
managerial pe care îl practică: -renunţarea la acuzaţii
-democratic; nefondate;
-autoritar; -verificarea înţelegerii mesajului
-permisiv (laissez-fair). prin întrebări bine puse.
Stilul de comunicare managerială 2. De control:
este influenţat în cea mai mare -furnizarea în timp util a
măsură de stilul de muncă al informaţiilor necesare desfăşurării
conducătorilor cu subordonaţii. unei activităţi performante;
Până în prezent, nu se poate -trasarea de sarcini care să
preciza care stil de comunicare poate pună în evidenţă calităţile
fi considerat cel mai bun. Adoptarea subordonaţilor;
unui anumit stil de comunicare -renunţarea la acuzaţii şi la
depinde de mai mulţi factori cum sunt: tendinţa de a pune în inferioritate
-competenţa şi personalitatea interlocutorul;
conducătorilor; -asigurarea că subordonatul
-competenţa şi personalitatea înţelege consecinţele neîndeplinirii
subordonaţilor; sarcinii ce-i revine la standardele
-stilul de conducere practicat de stabilite;
managerii de vârf; -comunicarea a ceea ce se
-cultura organizaţională. aşteaptă concret de la subordonaţi;
-ascultarea nemulţumirilor
STILURI DE COMUNICARE subordonaţilor şi oferirea de soluţii
concrete; - STIL DE COMUNICARE
-să se răspundă la întrebările 1.Stil de conducere democrat -
puse sincer şi la obiect. stil de comunicare de intervenţie
3. De investigare: presupune:
-furnizare/cerere de informaţii; Conducere democratică:
-evaluarea punctelor slabe/critice; -are ca deviză "suntem alături în
-identificarea resurselor; această acţiune";
-analizarea problemelor. -subordonaţii participă la luarea
4. De influenţare: deciziilor;
-să ceară subordonaţilor să -comportament managerial deschis,
spună cum înţeleg activitatea pe prietenos, agreabil;
care o desfăţoară şi eventual să -interes faţă de opiniile
aducă corecţii; subordonaţilor;
-să ofere soluţii de îmbunătăţire -orientare spre probleme;
a performanţei; -comunicare pozitivă
-să pună accent pe calitate; responsabilă.
-să convingă subordonaţii să Comunicare de intervenţie:
gândească altfel decât şeful şi chiar -solicitarea de informaţii şi
să-l contrazică pe acesta; argumente de la subordonaţi;
-să se asigure că interlocutorul -acceptarea opiniilor divergente
este pregătit pentru comunicare; şi analizarea lor;
-să susţină opiniile cu argumente -adoptarea de către manager a
solide; unei poziţii de egalitate, minimizând
-să rămână deschis problemelor diferenţele de statut şi putere.
şi întrebărilor subordonaţilor; 2. Stil de conducere democrat - stil de
-să încheie discuţia prin trecerea comunicare de control presupune:
în revistă în mod clar şi explicit a Conducere democratică.
problemelor discutate. Comunicare de control:
-ascultarea opiniilor
CORELAŢIA STIL DE CONDUCERE subordonaţilor;

53
 -aprecierea performanţelor şi Conducere autoritară:
critica deficienţelor; -are ca deviză "întotdeauna am
-se analizează căile de progres. dreptate";
3. Stil de conducere democrat - stil de -rigiditate în acţiune;
comunicare de investigare presupune: -opiniile subordonaţilor nu sunt
Conducere democratică. luate în considerare;
Comunicare de investigare: -orientare spre rezultate.
-analiza opiniilor subordonaţilor; Comunicare de intervenţie:
-identificarea barierelor de -decizia este comunicată, iar
comunicare şi înlăturarea lor. subordonatul trebuie să o
4. Stil de conducere democrat - îndeplinească întocmai;
stil de comunicare de influenţare -limbajul este concis, orientat spre
presupune: sarcina de îndeplinit;
Conducere democratică. -managerul domină
Comunicare de influenţare: comunicarea.
-captarea atenţiei interlocutorului 6. Stil de conducere autoritar - stil de
apelând la umor, citate, replici; comunicare de control presupune:
-manifestare de consideraţie Conducere autoritară.
pentru interlocutor; Comunicare de control:
-discutarea opiniilor divergente; -etalarea de către manager a
-încurajarea subordonaţilor în unei atitudini de superioritate;
emiterea ideilor; -căutarea greşelilor şi
-flexibilitate concretizată în sancţionarea vinovaţilor;
acceptarea de către manager a -nu se acceptă explicaţiile
posibilităţii de a-şi schimba opinia, subordonaţilor.
dacă argumentarea interlocutorului 7. Stil de conducere autoritar - stil de
este solidă; comunicare de investigare presupune:
-comunicarea este orientată spre Conducere autoritară.
activităţile concrete. Comunicare de investigare:
5. Stil de conducere autoritar - -managerul domină comunicarea;
stil de comunicare de intervenţie -lipsă de feedback.
presupune: 8. Stil de conducere autoritar -
stil de comunicare de influenţare - criticarea defectelor.
presupune: 11. Stil de conducere permisiv "laissez-
Conducere autoritară. fair"- stil de comunicare de investigare
Comunicare de influenţare: presupune:
-impunerea soluţiilor; Conducere permisiva.
-lipsa oricăror explicaţii; Comunicare de investigare:
-constrângere şi dirijare; - lipsa unor preocupări
-încercări de manipulare şi organizate pentru informare;
impuneri de idei; - subordonatul oferă/cere
-rigiditatea managerilor în informaţii.
privinţa opiniilor proprii. 12. Stil de conducere permisiv
9.Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de
"laissez-fair"- stil de comunicare de influenţare presupune:
intervenţie presupune: Conducere permisivă.
Conducere permisivă: Comunicare de influenţare:
-evitarea oricăror intervenţii în - încercarea de a schimba
organizarea şi conducerea grupului ; comportamentul subordonaţilor
-organizarea şi conducerea pentru a se potrivi cu al său;
spontană. - manipularea subordonaţilor
Comunicare de intervenţie: pentru a se obţine ceea ce se
-acceptarea cu usurinţă a doreşte.
opiniilor subordonaţilor; Prin natura funcţiei lor, atenţia
-lipsă de feedback. managerilor este îndreptată către
10. Stil de conducere permisiv "laissez- obţinerea de profit. Un manager
fair"- stil de comunicare de control presupune: performant ţine seama şi de
Conducere permisiva. interesele subordonaţilor săi, despre
Comunicare de control: care află prin intermediul
- lipsa de claritate în formularea comunicării manageriale. Nu trebuie
cerintţelor; să se uite că un conducator este
- lipsa de feedback; apreciat şi sprijinit de subordonaţi

55
nu numai după modul cum se - analiza unor probleme;
comportă faţă de ei, ci şi prin modul - luarea unor decizii de către
cum le sunt apărate interesele. participanţi.
Managerul, prin modul de
TIPURI SPECIALE DE organizare şi conducere a unei
COMUNICARE ÎN CADRUL şedinţe, comunică respectul faţă de
GRUPULUI DE MUNCĂ participanţi şi modul în care îşi
Comunicarea în cadrul şedinţei. asumă responsabilitatea pentru
Şedinţele sunt specifice "muncii în activitatea desfăşurată. Acest lucru
echipă". Acestea ocupă o mare parte este evident dacă managerul:
din timpul managerilor, dar şi al - organizează şedinţele numai
angajaţilor. când există un scop;
Şedinţa poate fi definită ca o - cere participanţilor să vină
activitate în grup, în cadrul căreia are pregătiţi şi să-şi prezinte opiniile cât
loc un schimb oral de informaţii sau mai concis;
de opinii. - alocă timpul necesar fiecărui
Nu orice schimb de informaţii punct de pe ordinea de zi;
între manager şi angajaţi în cadrul - încurajează exprimarea
unei discuţii este o şedinţă. Şedinta opiniilor;
este „o formă institutionalizată a - evită discuţiile în afara ordinei
dialogului din organizaţie, de zi stabilită;
desfăşurată după reguli precise în - nu permite monopolizarea
vederea realizării unui scop bine discuţiei de către o persoană;
stabilit, care nu poate fi atins prin - asigură un climat de
nici o altă formă de comunicare orală comunicare adecvat;
sau scrisă”. - rezolvă cu tact eventualele
În cadrul unei organizaţii dezacorduri şi conflicte;
şedinţele au ca scop: -asigură tragerea unor concluzii
- transmiterea unor informaţii, opinii şi precizarea unor măsuri pentru
şi/sau decizii; implementarea deciziilor luate.
- culegerea unor informaţii de la Tipuri de şedinţe.
participanţi; După finalitatea formelor de
activitate în echipă sunt identificate - au drept scop promovarea unor idei
cinci tipuri fundamentale de şedinţe: noi;
decizionale, de informare, de - apelează la anumite tehnici ca
armonizare, de explorare, de de ex. brainstorming, Delphi etc.;
incursiune, caracterizate după cum - accentul se pune pe imaginaţia
urmează: participanţilor.
Decizională: De incursiune:
conducătorii stabilesc - participanţii pornesc de la o
dezvoltarea organizaţiei în idee bine definită pe care au sarcina
perspectivă, modul de îndeplinire a s-o transforme într-un proiect
sarcinilor, repartizarea resurselor etc. operaţional;
De informare: - accentul se pune pe precizia
- se transmit decizii adoptate de organe tehnică a programului.
ierarhice de pe diferite nivele; Reguli de desfăşurare a unei
- se transmit informaţii necesare şedinţe.
desfăşurării performante a activităţii; Eficienţa unei şedinţe depinde
- se culeg/se transmit informaţii mult de felul în care este condusă.
de către şeful direct. Specialiştii recomandă o serie de
reguli a căror respectare
De armonizare: influenţează reuşita unei şedinţe,
- sunt specifice pentru managerii astfel:
unor compartimente de muncă între Deschiderea şedinţei:
care nu există nici un raport de - respectarea cu stricteţe a orei
subordonare ierarhică; fixate;
- au drept scop asigurarea - formularea clară a scopului
cooperării între diferitele şedinţei;
compartimente atât în procesul - formularea pozitivă a ideilor;
pregătirii unor decizii cât şi în - folosirea cuvintelor care să
implementarea lor. facă ideile interesante;
De explorare: - limitarea comentariului introductiv la

57
1-2 minute. În viaţă în general, dacă
Dezbaterea propriu-zisă: stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă
- dezbaterea să se aşeze din în plus să câştigi mai mult şi să mai
primele minute pe fondul problemei; şi păstrezi o relaţie bună cu
- încurajarea participanţilor de a partenerul. Când negociezi bine poţi
judeca independent, prin adresare de să orientezi, să influenţezi şi să
întrebări de genul: care sunt manipulezi partenerul pentru a-l
alternativele? care pare cea mai face să coopereze. Secretul constă
bună soluţie şi de ce? care factori nu în a reuşi să-l antrenezi într-un joc
au fost luaţi în considerare? de-a „Hai să câştigăm împreună!”
- calmarea momentelor de tensiune; Oamenii rezonabili înţeleg repede
- evitarea digresiunilor care pot că nu-şi pot impune voinţa în mod
să apară; unilateral şi caută soluţii în comun,
- asigurarea continuităţii şedinţei adică soluţii negociate.
pe problemele pentru care a fost Indiferent unde şi între cine sunt
convocată; purtate, negocierile apelează la
- respectarea timpului programat retorică, la logică şi la elemente de
pentru şedinţă. teoria argumentării. Uneori, folosesc
Concluzii: tehnici de comunicare şi manipulare
- expunerea concluziilor la sfârşit performante, precum Analiza
de către conducătorul şedinţei; Tranzacţională, Programarea Neuro-
- comunicarea unui plan de Lingvistică etc. Noţiuni precum
măsuri şi a unor termene pentru oferta, cererea, poziţia, pretenţia,
acţiune şi raportare; obiecţia, compromisul, concesia,
- sublinierea contribuţiilor argumentul, tranzacţia,
valoroase aduse în timpul discuţiei; argumentaţia, proba etc, pot
- reliefarea în ce măsură au fost interveni frecvent în procesul de
atinse obiectivele propuse şi ce negociere. Totodată elementele de
acţiuni revin participanţilor în viitor. comunicare non-verbală, precum
fizionomia, mimica, gestica, postura,
NEGOCIEREA îmbrăcămintea, aspectul general
ş.a. pot avea o importanţă care nu
trebuie neglijată. Cultura partenerilor se negociază contracte cu valori de
şi puterea de negociere a părţilor miliarde de lei, această marjă
negociatoare sunt alte elemente de negociabilă poate însemna sume de
care trebuie să ţină seama. zeci sau sute de milioane. De pe
Elementele de tactică şi poziţia fiecăreia dintre părţi acestea
strategie, capcanele şi trucurile pot fi pierdute sau câştigate.
retorice ca şi cunoştinţele de Negocierea este un talent, un
psihologie a percepţiei pot juca un har înnăscut, dar şi o abilitate
rol decisiv în obţinerea de avantaje dobândită prin experienţă, formare
mari în schimbul unor concesii mici. şi învăţare. Meseria de negociator
În lumea afacerilor este una de elită, în afaceri, în
contemporane, negocierea şi diplomaţie, în politică..
negociatorul dobândesc o importanţă În sens larg, negocierea apare
considerabilă. Niciodată în istorie, ca formă concentrată şi interactivă
tranzacţiile comerciale nu au fost mai de comunicare interumană în care
multe şi nu s-au purtat la valori mai două sau mai multe părţi aflate în
mari. Pentru producător, importator dezacord urmăresc să ajungă la o în
sau distribuitor en-gross, un înţelegere care rezolvă o problemă
negociator bun poate face în trei comună sau atinge un scop comun.
ceasuri tot atât cât fac zece sau o Înţelegerea părţilor poate fi un
sută de executanţi în câteva simplu acord verbal. Consolidat
săptămâni sau luni. Un negociator printr-o strângere de mână, poate
slab poate pierde la fel de mult. O fi un consens tacit sau o scrisoare
marjă de câteva procente la preţ, la de intenţie sau un protocol, o
termenul de garanţie, la condiţiile de convenţie sau un contract, redactate
livrare şi transport, la termenul de cu respectarea unor proceduri şi
plată sau o marjă de câteva uzanţe comune; mai poate însemna
procente, la comision sau dobândă, un armistiţiu, un pact sau un tratat
rămân oricând negociabile. În marile internaţional, redactate cu
tranzacţii, pe piaţa industrială, unde respectarea unor proceduri şi uzanţe

59
speciale. contractului, câştigarea de timp,
În raport cu zona de interes în împiedicarea deteriorării situaţiei în
care se poartă negocieri, putem face conflict. În afară de acestea,
distincţie între mai multe forme întâlnirile negociatorilor pot fi privite
specifice de negociere. ca un canal potenţial de comunicări
Prin negociere înţelegem orice urgente în situaţii de criză.
formă de confruntare nearmată, prin Absenţa comunicării poate fi
care două sau mai multe părţi cu considerată ca un semn alarmant al
interese şi poziţii contradictorii, dar imposibilităţii de desfăşurare a
complementare urmăresc să ajungă negocierii; prezenţa ei este un
la un angajament, reciproc avantajos indiciu al şanselor ca negocierea să
ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de se producă. În acelaşi timp, trebuie
la început. să acordăm suficientă grijă
În această confruntare, în mod climatului de discreţie şi de
principal şi loial, sunt aduse construcţie graduală temeinică.
argumente şi probe, sunt formulate
pretenţii şi obiecţii, sunt făcute PRINCIPII DE BAZĂ ALE
concesii şi compromisuri pentru a NEGOCIERII
evita atât ruperea relaţiilor cât şi Atâta timp cât negocierea este
conflictul deschis. purtată cu participarea conştientă şi
Negocierea permite crearea, deliberată a părţilor care caută
menţinerea sau dezvoltarea unei împreună o soluţie la o problemă
relaţii interumane sau sociale, în comună, abordarea implică o
general, ca şi a unei relaţii de anumită etică şi principialitate.
afaceri, de muncă sau diplomatice, în Avantajul reciproc
particular. În principiu, în cadrul
Mai trebuie menţionat faptul că negocierilor, fiecare dintre părţi îşi
negocierile nu urmăresc totdeauna ajustează pretenţiile şi revizuieşte
cu necesitate rezultate manifestate obiectivele iniţiale. Astfel, în una sau
în direcţia unei înţelegeri. Adesea ele mai multe runde succesive, se
sunt purtate pentru efectele lor construieşte acordul final, care
colaterale cum ar fi: menţinerea reprezintă un compromis
satisfăcător pentru toate părţile: datori, că ar trebui să dăm.
negocierea funcţionează, deci, după Urmare a acţiunii subtile a
principiul avantajului reciproc. acestei legi psihologice, orice formă
Conform acestui principiu, acordul de negociere este guvernată de
este bun atunci când toate părţile principiul acţiunilor compensatorii.
negociatoare au ceva de câştigat şi Consecinţa este reciprocitatea
nici una ceva de pierdut. Fiecare concesiilor, a obiecţiilor, a
poate obţine victoria, fără ca nimeni ameninţărilor, a represaliilor etc.
să fie înfrânt. Important este faptul Expresiile latineşti ale acestui
că, atunci, când toate părţile câştigă, principiu sunt: „Do ut des” şi „Facio
toate susţin soluţia aleasă şi respectă ut facio”. În româneşte principiul
acordul încheiat. poate fi regăsi în expresii de genul:
Principiul avantajul reciproc „Dau dacă dai”, „Fac dacă faci”,
(WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că „Dau ca să dai”, „Fac ca să faci”,
avantajele obţinute de una dintre „Dacă mai dai tu mai las şi eu” sau
părţi să fie mai mari sau mai mici „Dacă faci concesii, voi face şi eu”,
decât avantajele obţinute de cealaltă „Dacă ridici pretenţii, voi ridica şi
sau celelalte părţi aflate în negocieri. eu” etc.
Do ut des Moralitatea şi legalitatea
În psihologia comunicării, se Legea este lege şi cei mai mulţi
vorbeşte de o aşa-numită Lege o respectă şi dincolo de principii.
psihologică a reciprocităţii, lege Pentru a evita neplăcerile,
conform căreia, dacă cineva dă sau moralitatea înţelegerilor comerciale,
ia ceva, partenerul va resimţi acolo unde legea nu o apără,
automat dorinţa de a-i da sau, rămâne adesea o chestiune de
respectiv, de a-i lua altceva în principiu, de deontologie.
schimb. Respectarea riguroasă a acestui
Chiar dacă nu dăm ceva în principiu nu este cu adevărat
schimb, în mod efectiv, rămânem posibilă. Controlul eticii comunicării
oricum cu sentimentul că suntem este relativ.

61
 Aspectele juridice ale (câştigător/perdant sau
tranzacţiilor fac excepţie, dar şi din victorie/înfrângere)
acest punct de vedere, în negocierile b) negociere integrativă
internaţionale, părţile trebuie să (câştigător/câştigător sau
convină din start asupra normelor de victorie/victorie)
drept comercial pe care le vor c) negociere raţională (un tip de
respecta. negociere care nu pune în
Atunci când acestea diferă de la o ţară cauză opoziţia părţilor sau
la alta, fiecare dintre părţi încearcă intereselor subiective ale
să rămână sub incidenţa normelor acestora).
juridice din ţara sa. Acest fapt poate Negocierea distributivă este cea
genera situaţii conflictuale, ce pot fi de tip ori/ori, care optează între
depăşite prin adoptarea normelor de victorie/înfrângere. Este cea care
drept comercial şi a uzanţelor corespunde unui joc cu sumă nulă şi
internaţionale. ia forma unei tranzacţii în care nu
este posibil ca o parte să câştige
TIPURI FUNDAMENTALE DE fără ca cealaltă parte să piardă.
NEGOCIERE Fiecare concesie făcută
Analiza tipului de negociere în partenerului vine îm dauna
care ne angajăm este întotdeauna concedentului şi reciproc.
importantă. A-l cunoaşte şi a-l evalua În această optică, negocierea
înseamnă, deja, a prevedea în linii pune faţă în faţă doi adversari cu
mari comportamentul pe care îl va interese opuse şi devine o
adopta partenerul şi a pregăti confruntare de forţe, în care una din
propriul comportament, în întâmpinare. părţi trebuie să câştige. Orice
În acest fel, riscul unei rupturi de a încheia un concesie apare ca un semn de
acord dezavantajos scade. slăbiciune. Orice atac reuşit apare
După cum sunt tratate în ca un semn de putere. Obiectul
literatura de specialitate, se poate negocierii va fi un acord care nu va
face distincţie între trei tipuri ţine seama de interesele
fundamentale de negociere: partenerului şi care va fi cu atât mai
a) negociere distributivă bun cu cât va lovi mai dur partea
adversă. Avantajele acestui tip de negociere sunt
Tacticile şi tehnicile de negociere acelea că ajunge la soluţii mai bune,
folosite în negocierea distributivă mai durabile, părţile se simt mai
sunt tipice pentru rezolvarea stărilor bine, iar relaţiile dintre părţi se
conflictuale. Sunt dure şi tensionate. consolidează. Ambele câştigă şi
Între tacticile uzuale, pot fi amintite: ambele susţin soluţia şi acordul
?polemica purtată prin contre încheiat. Negocierea interactivă
permanente şi prin deviere creează, salvează şi consolidează
sistematică de la subiect; relaţiile interumane şi de afaceri pe
?atacul în forţă şi intimidarea; termen lung. Ea determină pe
?manevrele retorice bazate pe fiecare dintre părţile negociatoare
disimulare, pe mascarea intenţiilor, să-şi modifice obiectivele şi să-şi
ascunderea intenţiilor, ascunderea ajusteze pretenţiile în sensul
adevărului şi pe culpabilizarea rezolvării intereselor comune.
adversarului; Această optică de negociere
?descalificarea prin rea-credinţă, ocoleşte şi evită stările conflictuale.
prin atac la persoană şi prin căderea Climatul negocierilor este
în derizoriu. caracterizat de încredere şi
Acest tip de negociere este posibil optimism, iar acordul, o dată
atunci când opoziţia de interese este obţinut, are toate şansele să fie
puternică, iar dezechilibrul de forţe respectate.
este semnificativ. Tacticile specifice se bazează pe
Negocirea integrativă reciprocitatea concesiilor (termene
(victorie/victorie) este aceea în care de livrare mai scurte contra unor
sunt respectate aspiraţiile şi părţi imediate, spre exemplu).
interesele partenerului, chiar dacă Negocierea raţională este aceea
vin împotriva celor proprii. Se în care părţile nu-şi propun doar să
bazează pe respectul reciproc şi pe facă sau să obţină concesii,
tolerarea diferenţelor de aspiraţii şi consimţăminte de pe poziţii de
de opinii. negociere subiective, ci încearcă să

63
rezolve litigii de fond de pe o poziţie Divergenţele care rămân
obiectivă, alta decât poziţia uneia nerezolvate sunt reglate prin
sau alteia dintre ele. recursul la criterii obiective, precum
Pentru aceasta, trebuie definite şi referinţele ştiinţifice, normele
clar interesele mutuale în cadrul unei legale, normele morale sau prin
transparenţe şi sincerităţi totale, fără recursul la oficiile unui arbitru
apelul la cea mai mică disimulare sau neutru.
suspiciune. Evaluarea comparativă a
Se începe cu formularea acestor tipuri de negocieri este
problemelor care trebuie rezolvate, prezentată în Anexa nr.1.
cu răspunsuri la întrebări de genul:
Ce nu merge? Unde se află răul? MARJA DE NEGOCIERE
Cum se manifestă acesta? Care sunt În viaţa de zi cu zi, acasă, la
faptele care contravin situaţiei serviciu, dar mai ales în afaceri, în
dorite. diplomaţie, negocierea şi
Se continuă cu un diagnostic al negociatorul au dobândit o
situaţiei existente insistându-se importanţă greu de evaluat. Este
asupra cauzelor care împiedică foarte bine cunoscut că un
rezolvarea problemelor. Apoi, se negociator bun duce la atingerea
caută soluţiile teoretice şi se scopurilor propuse, pe când unul
stabilesc de comun acord măsurile slab duce la îndepărtarea de acele
prin care, cel puţin unele din scopuri. O marjă de negociere
acestea, pot fi puse în practică. trebuie avută în vedere oricând.
Algoritmul raţionalităţii înseamnă Orice început de negociere
deci: presupune definirea obiectivelor.
?definirea problemelor; Acestea ne oferă simţul direcţiei, o
?diagnosticarea cauzelor; definiţie a ceea ce plănuim să
?căutarea soluţiilor. realizăm şi o senzaţie de împlinire,
Negociatorul caută să înţeleagă odată ce au fost atinse.
miza pusă în joc de partener, să În principiu, negociatorul se
cunoască sentimentele acestuia, prezintă la masa tratativelor atunci
motivaţiile şi preocupările sale. când are deja în minte trei poziţii de
negociere, conştientizate mai mult celuilalt. Dincolo de interesele strict
sau mai puţin precis. tehnice şi financiare, orice
Poziţia declarată deschis (PD), declaraţie făcută în afara poziţiei de
numită şi poziţie de plecare. Această ruptură a partenerului antrenează,
poziţie este astfel formulată încât să- de regulă, şi o anumită doză de
i asigure o marjă de manevră în orgoliu şi frustrare.
raport cu pretenţiile partenerului. Ca Poziţia obiectiv (PO), numită şi
regulă generală, de exemplu într-o poziţie aşteptată. Este poziţia
negociere comercială, vânzătorul va realistă la care se pot întâlni şi
declara mai mult, iar cumpărătorul echilibra pretenţiile contradictorii ale
mai puţin decât spera să obţină, partenerilor (adversarilor). Aceasta
fiecare în parte. Sfatul negociatorilor reprezintă ceea ce negociatorul
experimentaţi este acela ca, atunci speră că va putea obţine sau
când cumperi, să începi de jos, iar smulge de la partener, fără a leza
atunci când vinzi, să începi de sus. inacceptabil interesele acestuia.
Aproape întotdeauna are Prin suprapunerea celor trei
importanţă ordinea în care se fac poziţii de negociere ale ambilor parteneri, va
declaraţiile. De regulă, cel care rezult
declară primul este dezavantajat în a o zonă în care ei se pot
raport cu cel care declară ulterior. înţelege. Această zonă de acord
Poziţia de ruptură (PR), numită şi posibil poartă numele de marjă de
poziţie limită minimală/maximală. negociere şi este delimitată de
Sub, sau după caz, peste nivelul poziţia de ruptură ale părţilor
acesteia negociatorul nu mai este negociatoare.
dispus să angajeze nici o discuţie. Cheia succesului o constituie estimarea
Poziţia de ruptură nu este corectă a poziţiei de ruptură.
desconspirată de parteneri
(adversar), dar fiecare dintre ei FUNDAMENTE TEORETICE ALE
trebuie să intuiască şi să evalueze cu NEGOCIERII. ANALIZA
grijă şi delicateţe poziţia secretă a TRANZACŢIONALĂ

65
 În cadrul fundamentelor teoretice „dus-întors” şi, totodată, un schimb
ale negociatorilor menţionăm că, în în sens contractual: „eu dau dacă şi
stadiul empiric, totul era bazat pe tu dai” şi „fac pentru ca şi tu să
calităţile personale ale faci”.
negociatorului. Ulterior s-a ocupat de Tranzacţia este unitatea de bază
studiul acestora istoria, dreptul şi a relaţiilor umane. După cele
politologia. Astfel, la vechii greci arătate, înţelegem că, atunci când
primele scrieri fac referiri la acest două persoane se află împreună,
subiect în secolul V î.e.n. avem de-a face cu 6 stări ale eului,
Dreptul prezintă negocierea ca câte 3 de fiecare interlocutor. Cum
unul din mijloacele de soluţionare stările eului (Eric Berne: Părinte,
paşnică a diferendelor, care se poate Adult şi Copil) diferă atât între ele,
realiza prin mijloace paşnice cu sau cât şi de la o persoană la alta, ar fi
fără caracter jurisdicţional. În acest important să ştim care stări ale eului
caz, negocierea se finalizează prin sunt acţionate, la fiecare dintre
tratate bilaterale, multilaterale sau parteneri, atunci când ei îşi spun
internaţionale. ceva anume. Orice tranzacţie
Politologia prezintă fundamente trebuie privită ca o relaţie între cele
multidisciplinare ale studiului două stări ale eului la care sunt
negocierii. Este o ştiinţă care branşaţi, în respectivul moment, cei
sugerează adâncirea studiului prin doi interlocutori.
folosirea metodelor la care sociologia O relaţie interumană reprezintă
apelează astăzi. Este interesată de un lanţ de tranzacţii, în care stările
funcţionarea mecanismelor şi de eului interlocutorilor se succed şi se
elaborarea unui model folosind mai resping ca şi polii unui magnet.
ales instrumentul matematic. Practic se poate face distincţie între
Un fundament interesant îl câteva tipuri de tranzacţii uzuale:
reprezintă analiza tranzacţională. simplă, paralelă, încrucişată,
Oamenii au nevoie să facă unghiulară şi dublă. Fără a încerca o
tranzacţii, adică să comunice unii cu analiză a fiecărui tip în parte, vom
alţii. Cuvântul tranzacţie presupune concluziona câteva reguli ale
un schimb de stimul-răspuns, în sens comunicării, astfel:
 - atâta timp cât tranzacţiile formă de interacţiune umană, este
rămân paralele (complementare), pusă în joc o anumită strategie şi
comunicarea poate continua tactică. Orice formă de negociere
nestingherit, indefinit de mult; implică o confruntare de voinţe,
- când o tranzacţie este sentimente şi interese.
încrucişată, rezultă o ruptură a Considerăm că principiul
comunicării care impune, cu fundamental în negociere este
necesitate, ca unul dintre folosirea de tactici, tehnici în
parteneri - sau amândoi măsură de a stăpâni interacţiunea
partenerii - să-şi schimbe voinţelor care se înfruntă la masa
starea eului, pentru tratativelor şi nu le lasă să treacă la
restaurarea comunicării conflict deschis.
fluente, complementare; În acelaşi timp, a stăpâni
- comportamentul care interacţiunea voinţelor implicate în
rezultă dintr-o tranzacţie dublă negociere înseamnă a nu cădea
este determinat la nivelul pradă unor reacţii spontane, fără o
psihologic al comunicării şi nu determinare logică şi raţională.
la nivelul social al acesteia. Deseori se întâmplă ca o acţiune
În concluzie, analiza distinctă a spontană, o reacţie impulsivă a
fiecărei tranzacţii, dintr-un şir oricât adversarului să ducă la „alegerea”
de lung, se numeşte analiza tacticii de negociere. Asta înseamnă
tranzacţională. cu totul altceva decât o linie de
acţiune raţională.
Tactica premeditată poate fi o
tehnică de comunicare eficace, o
capcană retorică sau un truc
TACTICI, TEHNICI, SCHEME ŞI psihologic. Ea ne ajută să păstrăm
TRUCURI DE NEGOCIERE controlul, să preluăm iniţiativa.
În literatura de specialitate se Vom prezenta câteva tactici,
prezintă adeseori faptul că, în orice tehnici, trucuri şi scheme de

67
negociere (Anexa nr.2). Acestea, ulterioară. Nu lasă loc de întors.
dacă sunt învăţate şi exersate din Rupe negocierea. În schimb, o
timp, ne asigură succesul. Dintre formulare de genul „DA…DAR”
acestea prezentăm câteva tactici de poate fi folosită cu sensul de
negociere. negaţie, păstrând şi alte două
variante de opţiune.
Tactica lui DA…DAR Ea are trei nuanţe posibile: una
Este genul de tactică care ne care înseamnă „DA”, una care
face mai agreabili pentru partenerul înseamnă „poate” şi încă una care
de negociere. Nu costă nimic. înseamnă chiar „NU”. Oricând se
Diplomaţii nu spun niciodată NU. Ca poate continua pe varianta dorită.
şi negociatorii buni din toată lumea, Secretul lui „da…dar” este acela
ei au învăţat acest lucru de la că permite formularea opiniei proprii
asiatici. Întors din lungul său drum ca pe o continuare a ceea ce a spus
asiatic, Marco Polo, unul dintre cei partenerul şi nu ca pe o contrazicere
mai buni negociatori, scria că a directă a opiniei acestuia.
întâlnit adevărate şcoli în care erau
formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai Tactica falsei oferte
căpeteniilor mongole şi tibetane. Pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc
Aceştia primeau, seara, atâtea vergi de negociere cu… puţin teatru”.
la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi Negocierea preţului este mai
de pe buze. Oamenii urăsc faptul de întotdeauna un joc cu sumă nulă, în
a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. care unul nu poate câştiga fără ca
„NU” este o negaţie directă şi celălalt să piardă. Pe cât posibil,
categorică ce taie, rupe şi loveşte. adversarii se manipulează între ei,
Prezintă riscul de a ofensa măcar până la limita loialităţii şi
partenerul şi de a bloca discuţia. moralităţii.
„NU” irită şi înverşunează. Este lipsit Una dintre tacticile oarecum
de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită neloiale, întâlnită rar în manuale şi
cu multă grijă. Exprimată simplu, clar des în practică, este acela în care
şi fără echivoc , negaţia „NU” cumpărătorul face vânzătorului o
rămâne fără variante de opţiune ofertă de preţ atrăgătoare pentru a
elimina concurenţa şi a-l motiva în situaţia de a grăbi finalul
derularea tranzacţiei . Odată ce a negocierilor.
obţinut acest lucru, el găseşte un Adversarul poate fi purtat
motiv pentru a-şi modifica oferta insistent prin halele de fabricaţie şi
iniţială. Apoi începe „târguiala” prin depozitele firmei. Poate fi cazat într-
care convinge vânzătorul să accepte o încăpere expusă unor zgomote
noua ofertă, de regulă mult mai infernale care să-l împiedice să
moderată. Pe cât posibil, vânzătorul doarmă. La masa tratativelor, poate
este pus în situaţia să nu prea mai fi aşezat cu ochii în soare sau o altă
aibă de ales. sursă de lumină iritantă. Poate fi
aşezat cu spatele la o uşă care
Tactica stresării şi tracasării scârţâie şi pe care cineva o închide
Într-un cuvânt slăbeşte şi o deschide insistent, ca din
rezistenţa fizică şi psihică a întâmplare.
adversarului. Poate fi aşezat pe un fotoliu
Ca excepţie şi cât mai rar posibil, aparent luxos, dar incomod, care
atunci când negociem cu un adversar scârţâie, singurul disponibil, din
dificil, neprincipial şi dezagreabil, păcate. Va sta ţeapăn şi va obosi
dispus să se angajeze inutil în repede.
tratative dure şi prelungite, se Poate fi aşezat în apropierea
recomandă folosirea unor tertipuri şi unei surse puternice de căldură (se
tactici de stresare şi tracasare. În folosesc şi surse direcţionale de
cadrul acestora se recomandă o căldură radiantă) sau într-un curent
contraaglomeraţie insistentă şi de aer umed şi rece.
vicioasă. Poate fi invitat la o masă la care
Pot fi folosite fel de fel de i se oferă, cu multă generozitate,
manevre laterale, care, deşi nu sunt, exact ceea ce nu-i place sau nu
în mod direct, ofensatoare şi poate mânca. Se pot oferi băuturi
umilitoare, au rolul de a sâcâi şi tari peste limita rezistenţei sale
deranja adversarul, punându-l în psihice.

69
 Când relaţia pe termen lung nu
ne interesează şi ne propunem
folosirea unor astfel de mijloace de
presiune, trebuie să facem acest
lucru sub masca celei mai
desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi,
cerându-ne scuze şi prefăcându-ne
victime alături de adversar.
Tactica mituiri
Apreciem că este o tactică total
neloială care se bazează pe slăbirea
rezistenţei psihologice a adversarului
pus în situaţia să accepte daruri mai
mici sau mai mari.
Deşi rar întâlnită în manuale, fie
că cerem, fie că nu şi oricât am
condamna-o de (ne)sincer, această
tactică este posibilă, în practica
negocierilor, oriunde în lume. La
capitolul corupţie, la nivelul anului
1997, România se afla pe locul 37 în
lume3.
Mita se poartă, fie şi numai
pentru simplul motiv că negocierile
sunt purtate de oameni cărora nimic
din ce-i omeneşte nu le este străin.
Tactica mituirii este favorizată atunci
când negocierile sunt purtate prin
intermediari insuficient motivaţi de
pe partea pe care o reprezintă.
Desigur, există o diferenţă
majoră între protocol şi cadou, pe de
o parte, şi mită, pe de altă parte.
Există însă şi asemănări majore.
Rolul protocolului şi cadoului oferit
clientului sau partenerului de
negocieri este acela de a amorsa o
atitudine psihologică şi un
comportament favorabil celui care
oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi
protocolului este una pragmatică şi
nu una filantropică. Micile atenţii
plasate pe masa tratativelor (pixuri,
calendare, brelocuri, agende, cafele,
băuturi etc.) sunt, până la un anumit
nivel, absolut fireşti şi au rolul de a
crea o ambianţă favorabilă
negocierilor.
Uzanţele diplomatice ale unor
state limitează protocolul şi atenţia
la cel mult un prânz (sau dineu)
acceptat pe cheltuiala gazdei.
Adevărata mituire începe de la
pragul valoric peste care „atenţia”
reîncepe să fie acceptată. Pragul
depinde de demnitatea, onestitatea,
averea, lăcomia, şi gradul de risc la
care se pretează negociatorul. Din
acest punct de vedere, prudenţa
poate lua în considerare şi faptul că
orice negociator are preţul lui. Nu se
va compromite pentru mai puţin
decât acest preţ.
 Relaţiile de afaceri stabile pe În atare condiţii, ritmul
termen lung pot fi compromise prin negocierilor trebuie grăbit şi
mită, dar favorizate prin cadouri adversarul poate comite uşor erori.
mari. Diferenţa dintre cadou şi mită Una din manevrele simple, dar eficace
rămâne una psihologică şi strategică. pentru întârzierea finalului, este
Legea rămâne neputincioasă recapitularea şi desprinderea de
atâta timp cât dai sau primeşti într- concluzii intermediare.
un cadru confidenţial. Alte manevre de tergiversare
pot fi bazate pe invocarea lipsei
unor documente, pe starea sănătăţii
cuiva, plecarea în concediu, pe
nevoia de deplasări urgente etc.
Tactica presiunii timpului
Această tactică se bazează pe Tactica „feliei de salam”
ideea simplă după care, mai Numită şi tehnica „paşilor mici”
întotdeauna, există un program de sau tactica „salami”, aceasta se
negocieri şi o agendă de lucru a bazează pe ideea simplă că este mai
negociatorilor. Aceste elemente pot fi uşor a obţine salamul feliuţă cu
organizate şi manipulate astfel încât feliuţă decât tot deodată. Când
problema delicată să rămână la cerem prea mult, prea repede,
limita expirării timpului alocat adversarul poate fi copleşit pentru
procesului de negociere. moment şi are tendinţa de a se
În acest scop, se pot folosi orice împotrivi. I se pare mult mai uşor să
tertipuri şi manevre de tergiversare, răspundă printr-un refuz. Pentru el
ocolire amânare. Spre sfârşitul devine tot mai dificil să continue
negocierilor, de obicei, lucrurile încep jocul, sub stare de presiune. În
să se precipite. Unul dintre partenerii schimb, prin obţinerea de avantaje
de discuţie trebuie să prindă avionul parţiale repetate, cu un consum mai
sau trenul, o grevă este pe cale să mare de timp şi răbdare, se poate
izbucnească etc. ajunge mai uşor la o victorie totală,

71
în final. Succesele mărunte pot trece etc. care afişează o poziţie dură şi
neobservate, dar se pot cumula mai intransigentă . În acest fel, ei
multe succese mici şi fără răsunet, creează o presiune psihologică faţă
pentru consolidarea poziţiei şi de care partenerul preferă să
obţinerea marilor realizări. Nu lucreze doar cu şeful echipei şi să
trebuie să ne aflăm în posesia accepte propunerile mai rezonabile
întregului salam ca să ne înfruptăm ale acestuia.
din el. El, chipurile, nu este de acord
Tactica „pas cu pas” este tocmai întru totul cu coechipierii săi, dar
opusul înţelegerilor făcute „cu banii nici nu poate trece prea mult peste
jos”. ei.
O a doua versiune constă în
schimbarea efectivă a
Tactica alternării negociatorului. Asta înseamnă că,
negociatorilor pe parcursul negocierilor, tocmai
Ideea de bază este că, atunci atunci când te aştepţi mai puţin ,
când partenerul schimbă partea adversă înlocuieşte
negociatorul, eşti nevoit să iei totul negociatorul. Poate fi o lovitură
de la capăt. dură, căreia i se face faţă cu
O primă versiune a acestei tactici dificultate, pentru că este mai puţin
face ca şeful echipei de negociere să plăcut să iei totul de la capăt. Noul
pară cu adevărat blând şi rezonabil, negociator are posibilitatea să
dar cu totul neputincios în faţa invoce noi argumente, să revoce
presiunilor făcute de specialiştii din unele din înţelegerile făcute deja
echipa sa. În mod deliberat şi sau chiar să retragă unele din
îndelung premeditat şi simulat, restul înţelegerile făcute deja sau chiar să
oamenilor de echipă sunt duri, retragă unele din concesiile
încăpăţânaţi şi, aparent, acordate de predecesorul său. Noul
iresponsabili. negociator este, de regulă, omul de
Pe parcursul procesului de vârf, care te ia de odihnit când
negociere sunt introduşi, pe rând, predecesorul său te-a extenuat deja.
ingineri, merceologi, jurişti, contabili Totuşi, nu trebuie să te pierzi cu
firea. Este bine să nu te oboseşti  Adoptă uneori o poziţie
repetând vechile argumente şi să-ţi deliberat, urmărind ca
epuizeze argumentele;
modifici atitudinea dacă partenerul o  Datorită educaţiei primite
face. În diplomaţie, tactica dă spune niciodată un “nu”
răspunsuri evazive;
rezultate excelente.  Au un sistem foarte bine
stocare şi folosire a informa
planificării a derulării negoc
Franţa  Negocierea e considerată
care-şi propune să găs
fundamentate;
 Acordă importanţă punctu
acţiuni ca caracter protoco
la critici faţă de instituţiile
muncesc şi trăiesc;
 Agreează momentele d
negocieri, prin glume şi atm
 În negocieri manifestă u
3.4. Specificitatea procesului de negociere sardonici.
în cercurile de afaceri. Anglia  Negociatorii sunt pregătiţi
şcoli;
 Sunt politicoşi, punctuali, p
Toma Georgescu19 a evidenţiat
 Negociază pe baza uno
specificitatea procesului de
semnează după o matură
negociere în cercurile de afaceri din
de cuvânt asupra celor con
Japonia şi din unele ţări ale Europei
Occidentale, realizând implicit şi o  Au fişe de caracterizare
tipologie a negocierilor. Câteva puse la punct; deţin info
caracteristici ale negocierii scheme de negociere pre
indetificate de autorul citat: astfel încât inspiraţia de m
Japonia minor;
 Negocierea cere multă experienţă şi răbdare
Germania  Negociatorii cei mai persev
înţeleasă ca stăpânire de sine şi înfrângere a
sentimentelor de ură, adoraţie, în mentalitatea
bucurie, partenerilor
nelinişte, mânie, tristeţe, teamă;  Se străduiesc să obţină ce
 Negociatorii sunt inteligenţi şi găsesc uneori dar lasă şi pe partener să c
soluţii care surprind prin originalita  Serioşi, calculaţi, sigur
 Argumentele prezentate se bazează pe fapte, profesionişti, punctuali, ex
pe tradiţie; sentimentele trebuie să fie corecte, întreprind;
logica rece;  Au o educaţie aleasă,
 Utilizează de regulă un translator şi nu discută politicoşi, meticuloşi;
direct, câştigând astfel timp pentru Italia analiză;
 Bună cunoaştere a pieţei
firmelor concurente;
19 Negocierea afacerilor, Galaţi, Porto Franco, 1992,  Abordează negocierile
(p.114-124)
73
 nedisimulat; 3.5. Relaţia cu mass-media
 Comunicarea verbală conţine o mare
încărcătură emoţională care completează Relaţiile de comunicare ale
argumentaţia logică; managerului cu mass-media pot
 Ospitalieri, apreciază îmbrăca mai multe
complimentele şi forme, cum sunt:
interviurile exclusive şi spontane,
partenerii care cunosc cultura italiană;
 Partenerii străini care ştiu săcomunicatele
glumească de au presă, conferinţele
şanse sporite de succes faţă de cei de presă. Organizaţia poate
rezervaţi
sau morocănoşi; beneficia de pe urma comunicării
 Apreciază protocolul bine făcut, eficace cu mass-media , prin
mesele
proiectarea
copioase, băuturile fine, muzica, femeile frumoase.unei imagini pozitive si
evitarea crizelor in interacţiunea
Intreprinzătorii români trebuie celor care au interese corelate cu
să se informeze în detaliu asupra cele ale organizaţiei. Tăcerea sau
mentalităţilor şi stilului lor de evitarea acestei comunicări poate
manifestare în tranzacţii, ca şi asupra conduce la pierderea credibilităţii în
trăsăturilor definitorii ale indivizilor faţa clienţilor, furnizorilor,
aparţinând diverselor comunităţi acţionarilor şi comunităţii.
umane. Relaţiile cu mass-media trebuie
Tipologia negociatorilor, aşa să decurgă după un plan care face
cum se structurează ea pe baza parte din strategia organizaţiei.
însuşirilor dominante, ne permite să Planul trebuie să stabilească scopul
reconstituim concepţia de afaceri şi şi obiectivele comunicării cu mass-
filozofia economică proprie fiecărei media,modul de realizare, ce s-a
comunităţi. făcut şi ce rămâne de făcut în
Cum arăta Dan D. Voiculescu, această direcţie. Câteva sugestii 20:
atunci când se implică într-o
competiţie pentru a-şi realiza Aveţi din timp răspunsuri  Cine va f
interesele personale, indivizii pentru următoarele al organi
acţionează şi ca reprezentanţi ai întrebări: critice
unor colectivităţi mai mici sau mai directoru
mari. Studiind însuşirile partenerilor persoană
şi mediul lor de provenienţă, se mare;
poate previziona conduita lor în  Care su
procesul de comunicare şi se poate urmat în
explica motivaţia demersului lor. dezastru;
Pentru a-şi cunoaşte partenerii,  Cine va
omul de afaceri trebuie să determine deciziilor
sistemul de referinţă socio-cultural al conţinutu
fiecăruia dintre ei, să culeagă communi
informaţii despre persoana  Cine – în
empatizată. In procesul de de cuvân
negociere, identificarea cognitivă şi să vorbea
emoţională cu interlocutorul Evitaţi poziţia “fără  Înseamnă
generează, de regulă, fenomene de comentarii” Reporteri
empatie. 20 Cândea, Cândea, Comunicare manageriala, EXPERT,
Bucuresti, 1996, p.186
 siguranţă informaţii
plăcut şi din
confortabil.
alte de lumină şi ni
surse care Distribuiţi
sunt, adesea,
textul scris. Reduceţi astf
interesate în interpretări eronată sau re
negative. Redactaţi tex
Vorbiţi imediat ce s-a  Cu cât oamenii ştiu mai între rânduri,
întâmplat ceva care puţin despre ceva, mai ales reporterilor s
trebuie comunicat. dacă acel ceva îi afectează personale.
Incercaţi să transmiteţi un în mod direct,Comunicaţi
cu atât vor fi De a aduce com
mesaj cât mai complet. mai receptivi disponibilitatea:
la zvonuri şi De a cl
bârfe. conflictuale.
 ComunicareaMenţineţi
informaţiilor controlul
în anunţând de la
asupra conferinţei
etape prelungeşte criza şi să acceptaţi în
ameninţă credibilitatea.
Nu eludaţi adevărul.  Interviurile solicitate de reporteri pot fi:
Pierdeţi credibilitatea.
Nu induceţi în eroare.  Spontane – reporterul cere
Informaţi mass-media în  Credibilitatea răspunsuri
poate imediate
fi la întrebări
mod regulat în legătură refăcută dacă pentru
publiculcare
esteintervievatul nu are
cu evoluţia problemelor, convins că timp să se pregătească;
organizaţia
mai ales dacă este vorba întreprinde  un Exclusive
program– purtătorul de cuvând
de controlul asupra unor corectiv eficace.este de acord să discute o
evenimente sau rezultate anumită problemă cu reporterii
negative. de la o singură agenţie,
Informaţi angajaţii,  întrebările
Angajaţii nu trebuie să fle pot fi cunoscute
anterior sau simultan cu din ziar sau de dinainte.
la televizor
mass-media. despre ceea ce se întâmplă
în organizaţia lor.

Două dintre formele cele mai

frecvente de comunicare
managerială orală cu mass-media
sunt conferinţa de presă şi interviul.
Conferinţa de presă este Tehnici de evitare a răspunsurilor
organizată atunci când dorim să directe,
transmitem mass-media o anumită fără a genera impresia că nu vreţi
informaţie. Acordaţi atenţie: să răspundeţi:
Explicaţi de ce  Nu dorim să div
Planificării cu grijă şi Evitaţi, dacă e posibil, zilele
nu puteţi să această informaţie.
din timp. “pline” sau după-amiază care nu
discutaţi o  Ne aflăm în mijloc
ar lăsa reporterilor timp de
anumită negociere cu sindic
preluacrare şi transmitere a
problemă în  Momentul este înc
materialului.
detaliu. eveniment ca să n
Alegeţi pentru Asiguraţi spaţiu pentru reporteri,
desfăşurarea aparatură şi vizibilitate directă. exact de ceea ce s-
conferinţei un Oferiţinecesare
loc Tineţi cont de condiţiile răspunsuri  Organizaţia va com
constructive la exacte ale pierderil
75
problemele interumane
 Vor fi publicate rezultatele anchetei. care presupun
negative:  Atât conducerea cât transpunerea
şi sindicatul ideatică, afectivă şi
doresc să evite greva motivaţională în psihologia
 Conducerea are în vedere partenerului,
mai multepentru a-i anticipa
alternative, dar încă nu conduita
s-a luatşinicia comunica
o eficient în
decizie. favoarea unui consens. Francis Held
Folosiţi umorul  Este apreciat pozitiv mai şi Janine Mancorps
ales dacă se arătau că, pentru
când este cazul. refră la propria persoană. un individ bine adaptat toată viaţa
 Poate contribui la este un exerciţiu
depăşirea unui empatic destinat
să facă din clarviziune şi previziune
moment critic al interviului.
tehnici instinctive. Tadeusz
Kotarbinski relua recomandări
transmise de secole “persoanelor
A. -Comunicarea de tip empatic cărora le este dat să-şi petreacă
Oamenii de afaceri încearcă să viaţa în comunitatea altora: orice ai
afle intenţiile, strategiile partenerilor face, fii capabil să te pui cu mintea
şi reuşesc – prin abilitatea de a se în locul partenerului, al
pune pe sine în situaţia lor. De a interlocutorului, fii capabil să
prelua atitudinea lor, de a se examinezi chestiunea şi din punctul
substitui rolului lor. Fără această lui de vedere înainte de a face un
abilitate de a empatiza nici nu poate gest şi îndeosebi înainte de a
fi cunoscută personalitatea concretă. deschide gura”.
Se empatizează –susţin J. F. Hels şi Psihologii români şi străini care au
J. Mancorps- din mai multe raţiuni: studiat fenomenul empatic –
P.Popescu-Neveanu, A.E. Weinstein,
 In interes profesional;
K. Bullmer, Mead George s.a. – au
 Pentru a obţine ceva de la
evidenţiat efectele empatiei asupra
parteneri;
omului şi relaţiilor interumane:
 Pentru a cuceri pe cineva;
 Pentru a acţiona asupra  dezvoltarea capacităţii de
interlocutorilor; cunoaştere
 In scop de cunoaştere şi previziune  ameliorarea relaţiilor
a comportamentului celorlalţi. interpersonale
 îmbunătăţirea comunicării
Pentru domeniul afacerilor, toate aceste
obiective sunt plauzibile.  potenţarea unor atitudini psiho-sociale
Empatia este aptitudine a cum sunt atitudinile altruiste, tolerante, de
personalităţii umane care permite a ajutorare.
vedea ce se întâmplă în forul
subiectiv al celuilalt. Este Există anumite însuşiri care
indispensabilă unor profesii şi favorizează fenomenul empatic.
activităţi ce presupun cunoaşterea Acestea sunt:
partenerilor şi predicţia asupra • In concepţia psihologilor, cea mai
reacţiilor lor în situaţii date: importanta însuşire este inteligenţa.
învăţământ, afaceri, politică, A.E. Weinstein : empatia cere unei
medicină, confruntări militare etc. persoane abilitatea de a surprinde
Intervine în orice fel de relaţii semnificativ, ”abilitate care este
considerată ca apanaj al
inteligenţei”. Ascultarea empatică pătrunde
Kenneth Bullmer : inteligenţa înăuntrul cadrului de referinţă al
scăzută este una din sursele de interlocutorului. Priviţi într-însul,
eroare în percepţia interpersonală, priviţi lumea aşa cum o vede el; îi
persoanele mai inteligente percep înţelegeţi paradigma, înţelegeţi ce
mai exact partenerii cu care simte.
comunică. Empatia nu este acelaşi lucru
• Sensibilitatea faţă de parametrii cu simpatia. Simpatia poate fi privită
relevanţi permite a discerne ca un fel de învoială, de judecată.
diferenţele individuale în raport cu Ascultarea empatică nu implică
modul de interpretare şi de utilizare o atitudine aprobatoare: înseamnă
a semnificaţiilor de către aceleaşi o înţelegere cât mai deplină, cât mai
persoane în situaţii diverse. profundă la nivel intelectual şi
Adevătata cunoaştere a unui afectiv a interlocutorului. Cu cât
partener de comunicare presupune este mai intensă, cu atât oferă date
îmbinarea a două optici: a celui care mai corecte.
comunică despre partenerul care După supravieţuirea fizică,
receptează mesajul şi cea a nevoia cea mai imperioasă a fiinţei
receptorului despre sine însuşi. umane este supravieţuirea
• Capacitatea de autoanaliză – psihologică- a fi înţeles, a se putea
permite partenerilor de dialog să-şi afirma, a fi confirmat, a fi apreciat.
conştientizeze interesele proprii şi Ascultarea empatică înseamnă aer
resorturile competenţei lor şi modul psihologic, element hotărâtor în
în care influenţează percepţia comunicare, indiferent de domeniul
interlocutorilor vieţii.
- contribuie la depăşirea unor erori Ascultarea empatică comportă
(stereotipii, prejudecăţi, rigiditate) şi riscuri. Cel care ascultă empatic
în acurateţea perceperii semenilor, se supune unor experienţe, devine
dar şi la înţelegerea mecanismului vulnerabil. Este un paradox: pentru
de apreciere a celorlalţi. a influenţa devine influenţabil. Asta
Dezvoltarea capacităţii de înseamnă a înţelege cu adevărat.
comunicare stimulează acele calităţi “Daţi importanţă elementului
care potenţează eficienţa uman în aceeaşi măsură cu cea
comunicării: inteligenţa, acordată elementului financiar sau
sensibilitatea, imaginaţia, spiritul tehnic . (…) Când apelaţi la
analitic, atitudinea cooperantă. resursele umane într-o afacere ,
Ascultarea empatică este modul faceţi uriaşe economii de timp,
de a asculta cu intenţia de a energie şi bani la toate nivelele.
înţelege. “Vreau să spun: mai întâi a Ascultaţi, învăţaţi şi oferiţi aer
asculta, pentru a înţelege cu psihologic celor care lucrează cu dv.
adevărat”21. Mulţi ascultă nu cu Creaţi un climat de loialitate, care
intenţia de a înţelege, ci cu intenţia va depăşi cu mult cerinţele unei
de a replica. simple prezenţe fizice… la slujbă”22.
B. -Comunicarea sinergică
21 S.Covey, Eficienta in 7 trepte, ALL, Bucuresti, 1995,p.225 22 S.Covey, Eficienta in 7 trepte,ALL, Bucuresti, 1995, p.245
77
 Sinergia este esenţa conducerii oameni.
centrate pe principii, esenţa Sinergia în afaceri este un schimb
educaţiei bazate pe principii. Are spontan de idei prin asociaţii libere,
efect catalizator şi unificator. Pe marcat de îndrăzneală şi de o
scurt, înseamnă că întregul este mai empatie colectivă. De la înţelegerea
mare decât suma părţilor care îl şi deferenţa mutuală- caracteristice
alcătuiesc. Relaţia dintre părţi este şi debutului unei discuţii- la
ea o parte integrantă a întregului, comunicarea sinergică stimulentă şi
partea catalizatoare, mai creativă.
unificatoare, un adevărat generator
de forţă. Sinergie şi comunicare
Intregul este mai mult decât Increderea este legată de
suma părţilor lui. 1+ 1= 3 (sau mai diferite nivele ale comunicării.
mult). I Î
Esenţa sinergiei constă în n n Sin
valorificarea diferenţelor, în a le c a (Câ
respecta, a compensa slăbiciunile, a r l
sprijini capacităţile. t t
Oare concepţia unei activităţi e ă
sinergice n-ar reprezenta un nou d
scenariu pentru generaţiile viitoare, e
axat mai mult pe serviciu şi pe r
contribuţia personală şi mai puţin pe e
dominaţie, otilitate şi egoism?
Intr-o comunicare sinergică nu Respectuos (
sunteţi siguri cum vor decurge
lucrurile, însă sunteţi animaţi de un Defensiv (Câştig
elan, o siguranţă şi un spirit de Pierdere/Câştig)
aventură care vă dau certitudinea că
totul va lua o întorsătură favorabilă. Puţină
Este finalitatea pe care o aveţi în Cooperare
minte.
Porniţi cu convingerea că părţile Nivelul cel mai scăzut al
implicate se vor arăta înţelegătoare comunicării, ivit din situaţii
şi că atmosfera entuziastă pe care o dominante de neîncredere, e
creaţi va da naştere unui schimb caracterizat prin atitudini defensive
deschis de păreri, unui spirit de şi dominatoare, servite de limbaj
sinceră şi caldă reciprocitate, în legalist, elimină specialişti,
dorinţa de a învăţa unii de la alţii. schematizează calificativele şi
Sunt foarte mulţi cei care n-au clauzele pentru cazul în care situaţia
trăit, nici măcar în mică măsură, o devine spinoasă. Acest tip de
convieţuire sinergică în viaţa de comunicare generează soluţii de tip
familie, sau în viaţa socială. Au fost CÂŞTIG/PIERDERE sau
crescuţi si “programaţi” în concepţia PIERDERE/PIERDERE.
unei comunicări de tip dominator sau E lipsită de eficienţă şi produce
defensiv, sau în credinţa că nu te noi motive de apărare şi dominare.
poţi încrede nici în viaţă, nici în Poziţia de mijloc e comunicarea
respectuoasă. La acest nivel se până când se opresc la o soluţie
întâlnesc personalităţile mature. Au care să-i mulţumească pe
consideraţie unele faţă de altele şi amândoi.In loc de a fi tranzacţie, se
dorinţa de a evita confruntări conturează ca un prilej de
dezagreabile; comunicarea e transformare: amândoi obţin ceea
politicoasă, însă nu empatică. Se pot ce urmăresc şi, concomitent, îşi
înţelege în plan intelectual, însă nu consolidează relaţia.
sondează mai adânc paradigmele şi
presupoziţiile care le fundamentează Sinergia negativă
propria lor poziţie, nu se deschid faţă Oamenii nesiguri doresc ca
de noi eventualităţi. realitatea să se conformeze
Comunicarea caracterizată prin paradigmelor lor. Simt nevoia
respectul mutual e operativă în imperioasă de a-i aduce pe ceilalţi la
situaţiile de independenţă şi chiar în acelaşi numitor cu ei, de a le
cele de interdependenţă, fără a da impune tiparul propriului lor mod de
însă posibilităţilor creative ocazia de gândire. Nu înţeleg că soliditatea
a se manifesta. In situaţiile de unei relaţii constă tocmai în
interdependenţă se recurge de obicei diferenţă- în deosebirea punctelor
la compromisuri. A face lor de vedere. Asemănarea nu este
compromisuri înseamnă că 1+1=1½. identitate, nici uniformitate.
Si o parte, şi cealaltă, primesc. Unitatea sau identitatea se naşte din
Comunicarea nu se face de pe poziţii complementaritate, nu din
defensive, nici dominatoare, nici similaritate, care este necreatoare
agresive, nici de manipulare; e şi… plictisitoare.
cinstită, autentică şi respectuoasă, Esenţa sinergiei constă în
dar nu e nici creativă, nici sinergică. valorificarea diferenţelor. Accesul la
Rezultatul e o formă de CÂŞTIG/ sinergia interpersonală se face pe
CÂŞTIG de calitate inferioară. calea sinergiei intrapersonale, adică
Sinergia înseamnă că 1+1pot a sinergiei realizate înăuntrul
face 8, 16 sau chiar 1600. Poziţia nostru.A fi axat pe principii
sinergică de înaltă încredere înseamnă a dobândi integritatea , a
reciprocă oferă soluţii infinit mai fi şi a acţiona cu toată fiinţa. Cei cu
bune decât cele propuse iniţial- lucru o gândire predominant logică,
ştiut de toată lumea. E un eveniment verbală, tipică pentru emisfera
gustat de toţi cei care-l trăiesc. Se stângă, vor descoperi inadecvarea
creează o ambianţă de lucru de acestui tip de gândire în rezolvarea
natură să ofere satisfacţie, în ea şi problemelor care necesită un aport
prin ea însăşi. creativ. Dacă conştientizează acest
Sunt situaţii în care sinergia nu fapt, vor recurge şi la capacităţile de
poate fi realizată. O încercare făcută cunoaştere ale emisferei drepte- ele
sub semnul totalei sincerităţi va există, în stare de latenţă. “Muşchii”
rezulta într-un compromis mai acestei emisfere nu s-au dezvoltat
eficient. după prima copilărie, din cauza
Aceasta este sinergia: fiecare vine accentului pus de educaţia oficială
cu câte o propunere, apoi cu alta, sau de normele sociale pe
79
predominanţa emisferei stângi.
Accesul concomitent la emisfera
dreaptă – intuitivă, creativă şi
vizuală- şi la cea stângă – analitică,
logică şi verbală – asigură
funcţionarea creierului în întregimea
lui. Cu alte cuvinte, în acest caz, nu
se produce o sinergie psihică. Acesta
este instrumentul cel mai adecvat
realităţii vieţii – viaţa trăită logic şi
afectiv.
Diferenţele şi importanţa lor
A preţui diferenţele –iată esenţa
sinergiei - diferenţele de ordin
intelectual, afectiv şi psihologic care
există între oameni. Cheia pentru a
valorifica aceste deosebiri constă în
înţelegerea faptului că oamenii văd
lumea nu aşa cum este, ci aşa cum
sunt ei.
O persoană cu adevărat
eficientă e îndeajuns de modestă şi
de deferentă pentru a recunoaşte
limitele percepţiilor sale şi de a
aprecia bogăţia resurselor ivite în
colaborare, pe plan intelectual şi
afectiv. Ştie să preţuiască
diferenţele, deoarece contribuie la
amplificarea cunoştinţelor ei, la o
mai profundă înţelegere a realităţii.
Dacă ne lăsăm numai în seama
propriilor experienţe, vom duce
mereu lipsă de informaţie.
E logic ca doi oameni să aibă
păreri diferite şi totuşi să aibă
dreptate? Nu ţine de logică: e o
realitate psihologică. Vedem aceleaşi
linii negre, spaţii albe, însă le
interpretăm diferit, deoarece am fost
condiţionaţi să le interpretăm în mod
diferit.
Nu vom reuşi niciodată să
depăşim limitele impuse de aceste
condiţionări dacă nu acordăm
valoare diferenţelor, dacă nu ne
preţuim reciproc, admitând că putem
avea amândoi dreptate, că viaţa nu
e totdeauna de natură dihotomică:
ori/ori. Şi că există aproape
totdeauna a treia alternativă.Dacă
două persoane au una şi aceeaşi
părere, una dintre ele este inutilă.
Nu-mi va fi de nici un folos să
comunic cu cineva care este de
aceeaşi părere cu mine; vreau să
comunic cu dv., pentru că vedeţi
lucrurile altfel şi apreciez această
diferenţă.
In situaţiile de
interdependenţă, sinergia operează
cu succes împotriva forţelor
negative care se opun creşterii,
evoluţiei, schimbării.
Sociologul Kurt Lewin a
elaborat un model de “Analiză a
câmpului de fortă”, în care nivelul
normal al unei activităţi sau al unei
stări este definit ca un echilibru între
forţe motrice care produc o mişcare
accesională şi forţele inhibitoare
care o frânează.
Forţele dinamizante sunt de
obicei pozitive, raţionale, logice,
conştiente şi de ordin economic.
Forţele inhibitoare sunt în genere
negative, sentimentale, ilogice,
inconştiente şi de natură socială şi
psihologică.
Ambele forţe sunt reale şi
trebuie luate în consideraţie când
vrem să operăm o
schimbare.Intensificarea forţelor
dinamizante poate da rezultate
pentru o vreme, dar e ca şi cum s-ar
comprima un resort – prin
comprimare creşte rezistenţa până
când zvâcneşte exploziv, revenind la
poziţia iniţială.
Alternanţele, oscilaţiile vă fac
să simţiţi -după un număr de
încercări- că oamenii “sunt aşa cum
sunt” şi că e “prea greu să-i
schimbi”.
 Creaţi o atmosferă în care se
poate discuta liber despre aceste CAPITOLUL IV
forţe: le destindeţi, le dezgheţaţi, le Limbaj şi metalimbaj ca
aruncaţi în altă lumină şi le modalităţi de comunicare.
transformaţi efectiv din restrictive în
dinamizante. In acest fel implicaţi toţi
participanţii, “îi cufundaţi în ea, până 4.1. Gândire, limbaj şi
când o absorb, se lasă pătrunşi de personalitate23
ea, devenind ei înşişi o parte
importantă a soluţiei”(S. Covey). Fiinţa umană este singura fiinţă
Relaţiile între părţi, iată factorul dotată cu gândire şi limbaj (homo
care poate crea o ambianţă cogitans, homo loquens). Aceste
sinergică. Cu cât implicarea e mai două fenomene psihice fac parte din
autentică, cu cât participarea în emblema omului: îl deosebesc pe
analiza şi rezolvarea problemelor e om de celelalte vieţuitoare.
mai sinceră şi mai susţinută, cu atât Gândirea şi limbajul se află
o explozie generală de creativitate e într-o strânsă legătură, aparţin
mai probabilă, ca şi o angajare reală intelectului. Noţiunea este
faţă de ceea ce este creat. Este elementul de bază al gândirii, este
secretul puterii japonezilor în afaceri, semnificaţia cuântului ca element
şi el a schimbat faţa pieţii mondiale. constitutiv al limbajului.
Sinergia este un principiu şi Semnificaţiile, înţelesurile sunt de
operativ, şi funcţional, înseamnă natură ideală şi nu pot exista
munca în echipă, edificarea echipei, independent de un purtător material
crearea unei uniuni între fiinţe (cuvântul rostit, scris, citit), apare ca
umane, simularea creativităţii. “Când evidentă legătura indisolubilă dintre
nu vedeţi decât două alternative – a gândire şi limbaj.
dv. şi cea greşită- căutaţi o a treia, Limbajul este activitatea
sinergică. Aproape întotdeauna individuală de comunicare prin
există o a treia alternativă şi dacă intermediul limbii. Comunicarea
procedaţi în spiritul filozofiei de tip (transmiterea de informaţii)
CÂŞTIG/CÂŞTIG, dacă vă daţi cu presupune vehicularea unor
adevărat silinţa să înţelegeţi, veţi semnificaţii între un emitent şi un
sfârşi prin a găsi o soluţie mai receptor, ceea ce se realizează prin
avantajoasă pentru toţi cei interesaţi. coduri care permit materializarea
mesajelor. Codurile sunt
semnele/cuvintele diferitelor limbi
naturale sau limbajul mimico-
gesticular specific surdo-muţilor, sau
alfabetul Morse etc. Conexiunea
inversă este componentă esenţială a
unui sistem de comunicare şi are
rolul de a regla emisia de mesaje în
23 Modrea, Margareta, Psihologia în sinteze, ALITER,
Focşani, 1997, p.92-95
81
funcţie de efectele produse. noţiunile aflate pe o treaptă mai
Limbajul este “limba în acţiune” înaltă au un grad mai mare de
sau limba preluată (interiorizată) şi generalizare şi abstractizare. De
utilizată de fiecare subiect uman aceea, gândirea lucrează cu
(care o găseşte la naştere gata construcţii mai complexe- judecăţile,
constituită), înseamnă că limbajul raţionamentele, care se
preia şi latura semantică a limbii. materializează în construcţii
Latura semantică a limbajului nu se lingvistice mai complexe decât
suprapune integral pe cea a limbii cuvântul- propoziţiile, frazele.
deoarece: Utilizarea vocabularului unei
- individul nu-şi poate însuşi toate limbi nu se poate face în absenţa
semnificaţiile tuturor cuvintelor unor reguli gramaticale. Utilizarea
existente în lexicul unei limbi; noţiunilor nu se poate face în afara
- fiecare individ adaugă semnificaţiei legilor logice care vizează
principale a unui cuvânt alte corectitudinea gândirii, adecvarea ei la
sensuri secundare, strâns legate realitate.
de experienţa sa personală. De Invăţarea este în esenţă
exemplu, “matematica” semnifică dobândirea capacităţii oratorii în
“ştiinţa exactă a numerelor şi a plan mental, operaţiile luînd naştere
relaţiilor dintre ele”. Se asociază prin interiorizare datorită limbajului,
definiţiei trăirile subiective diferite a acţiunilor externe (după cum a
pentru un premiant la olimpiadă demonstrat Jean Piaget).
faţă de cele ale unui corigent. Sunt Afectarea accidentală a
tocmai sensurile personale ale mecanismului complex al limbajului
cuvântului respectiv, rezultate din atrage tulburări în sfera gândirii, iar
experienţele specifice, unice ale dereglările gândirii (întâlnite în bolile
fiecăruia dintrecei doi elevi. psihice) se manifestă prin dificultăţi
De cele mai multe ori, sensurile personale ale comunicării.
ale cuvântului “comunicare” sunt Gândirea se formează şi se
diferite între şef- subalten, dezvoltă prin intermediul limbajului;
subalterni: în absenţa acestuia rămâne la un
- şeful emite mesajul; stadiu primitiv (de exemplu, copiii
- subalternul receptează, decodifică. sălbatici, copiii surzi din naştere).
Dacă a învăţat de la colegi Limbajul ar fi un simplui
“disciplina” moştenită de ambalaj, formă fără conţinut, dacă
generaţii, nu are loc feedbackul. nu ar dispune şi de încărcătura
Astfel, prin “comunicare” şeful semantică.
înţelege că el vorbeşte, celălalt Funcţiile/rolurile esenţiale ale
ascultă şi execută, considerând limbajului la nivel sistem psihic uman
“dispoziţia”/”ordinul” comunicare sunt inseparabile:
unilaterală drept comunicare - funcţia de comunicare se
(bilaterală). realizează în unitate cu cea
Gândirea, ca proces logic, cognitivă şi ambele sunt
realizează legăturile dintre diferite dependente de cea reglatorie;
noţiuni, întrucât acestea nu pot - funcţia persuasivă/de convingere
exista separat, ci în sisteme de ar fi imposibilă în absenţa
noţiuni de formă piramidală, în care raţionamentelor;
 - funcţia dialectică este implicată în - mijlocitor al tuturor funcţiilor
soluţionarea conflictelor psihice: memorie, imaginaţie,
problematice aparţinând gândirii voinţă etc;
etc. - face astfel posibil fenomenul
La nivelul personalităţii, limbajul, complex al conştiinţei.
în toate formele sale, este un
indicator net al capacităţii Pentru aceasta, limbajul a fost considerat
intelectuale: bogăţia vocabularului, un adevărat ax al angrenajului
corectitudinea gramaticală, psihic.
cursivitatea expunerii sunt o Limbajul se desfăşoară în mai
reflectare a bogăţiei de idei, a multe forme:
corectitudinii logice, a flexibilităţii şi - orală- dialog, monolog,
a fluenţei gândirii. colocviu;
Dovada înţelegerii (deci a - scrisă aspectele grafic,
funcţionalităţii gândirii) nu se poate ortografic, estetice sunt
face decât prin intermediul specifice fiecărui individ.
verbalizării, exteriorizării prin limbaj
a ideilor. Funcţii ale limbajului:
Unitatea în interacţiune Funcţia Rol
reciprocă a gândirii şi limbajului
poate fi considerată un punct de
pornire cu rol central în înţelegerea De Transmitere şi receptare
interdependenţei tuturor comunicare informaţiei.
fenomenelor în cadrul complexului
sistem psihic uman, ca şi a integrării Expresivă De exprimare a unor idei
acestuia în mediul socio-cultural care intonaţie mimică, gestică e
îl condiţionează. Cognitivă De elaborare a gândirii
Schimbul de informaţii cu noţiunilor şi operaţiilor ei.
semenii permite omului să preia
normele convieţuirii în colectiv, să
desfăşoare activităţi din ce în ce mai
complexe şi deci să se adapteze la Dialectică De formulare şi rezolvar
viaţa socială. problemelor
Limbajul fiecărui individ se Simbolic- De înlocuire a unor obiecte
dezvoltă şi se manifestă în cadrul reprezenta fenomene prin forme verbale.
sistemului de comunicare, alcătuit tivă
din: emitent, receptor, cale de De reglare A comportamentului pro
comunicare, mesaj transpus într-un şi al altora.
cod /sistem de semne cu
semnificaţie, conexiune inversă
(feedback), ce contribuie la reglarea
mesajelor în funcţie de efectele produse Persuasivă De influenţare a condu
la nivelul receptorului: altora.
- este prezent la om în orice
moment al vieţii sale;
83
Ludică De joc, prin asociaţii verbaletimp trăsăturile caracteristice ale
ritmice, rimate etc. acesteia.
Personalitatea este organizarea
unică, irepetabilă a însuşirilor
Organizarea unică a sistemului psihice, organizare ce face posibilă
psihic uman (ceea ce reprezintă adaptarea originală la mediu şi
personalitatea) se datorează şi permite realizarea de previziuni
individualizării limbajului în evoluţia asupra comportamentului.
ontogenetică a subiectului uman, - întruneşte toate elementele sistemului
astfel că fiecare om ajunge să deţină psihic uman;
un limbaj mai mult sau mai puţin - nu se confundă cu sistemului
dezvoltat din punct de vedere al psihic uman, deoarece psihicul se
vocabularului, corectitudinii manifestă în multiple
gramaticale etc. comportamente variate şi
Se poate spune că nivelul variabile; pesonalitatea este
dezvoltării limbajului la om definită de comportamente
influenţează întreaga sa activitate constante, invariabile, ce sunt
psihică. Întreaga activitate umană întâlnite în general în diversele
este perfectibilă şi, cu ea, situaţii pe care le traversează
personalitatea. omul şi-i dau astfel o notă de
unicitate.
Limbaj şi personalitate Omul se naşte cu limbaj, dar
dispune , prin programul său
Limbajul 24
antrenează toate genetic, de predispoziţii pentru
celelalte fenomene psihice şi face dobândirea acestuia în condiţiile
posibil fenomenul de conştiinţă. vieţii sociale, în funcţie de calitatea
Limbajul este activitatea relaţiilor cu semenii, dar şi de
individuală de comunicare prin specificul anatomo-fiziologic al
intermediul limbii şi al tuturor aparatului său fono-articulator,
resurselor ei, este condiţie esenţială fiecare individ ajunge treptat la
a socializării individului, a integrării făurirea unui limbaj cu caracteristici
sale în mediul social prin asimilarea proprii. De aceea se poate constata
mormelor şi a valorilor promovate de că limbajul, în forma sa
aceasta şi prin acomodarea propriilor fundamentală –vorbirea- este foarte
structuri psihice la cerinţele mereu diferit de la o persoană la alta prin:
schimbătoare ale mediului. intensitate, ritmicitate, timbru vocal,
Limbajul este limba corectitudinea articulării cuvintelor
interiorizată, adică limba ca fenomen etc. Pe parcursul supunerii la diferite
social preexistent individului, este influenţe educaţionale (familie şi
preluată de acesta cu toate şcoală mai ales), fiecare individ
componentele ei (lexic, gramatică, dobândeşte un vocabular mai mult
semantică) devenind fenomenul sau mai puţin bogat, îşi însuşeşte
psihic ce se manifestă în mod unic; mai mult sau mai puţin normele
limbajul contribuie la realizarea gramaticale, se exprimă mai elevat
personalităţii şi reflectă în acelaşi sau mai vulgar, mai nuanţat sau mai
uniform, mai clar sau mai ambiguu
24 Modrea, Margareta, Psihologia în sinteze, ALITER,
etc.
Focşani, 1997,p.158
 Limbajul reflectă istoria verbală.
individului, contextele evoluţiei sale, Când individul gândeşte una şi
dar şi gradul său de dezvoltare spune alta (discordanţă între
biologică, psihologică şi socială la limbajele intern şi extern) este
care a ajuns la un moment dat. ipocrit; când spune ceva şi face
Limbajul reflectă astfel altceva este inconsecvent, neserios,
personalitatea la construcţia căreia mincinos etc.
participă în mod hotărâtor. Spunând că cineva este
Iniţial se formează prin imitarea intrigant sau conciliant avem în
vorbirii celor din jur, apoi poate fi vedere mai ales calea neverbală de
autoeducat conform normelor şi medierea relaţiilor dintre oameni;
modelelor preluate şi autoimpuse intransigenţa sau indulgenţa faţă de
voluntar. sine se manifestă mai ales prin
Se ajunge la manifestări conţinut şi expresivitatea limbajului;
personale ale tuturor formelor de înţelepciunea şi neghiobia sunt
limbaj oral (dialog, monolog, sesizabile prin conţinutul şi
colocviu), scris – în care aspectele oportunitatea exprimărilor verbale
grafic, ortografic şi estetic sunt etc.
specifice fiecărui individ. Se poate Şi formarea atitudinilor se află
vorbi chiar de preferinţa pentru una sub semnul limbajului.
sau alta dintre aceste forme, ceea ce Comportamentele individului
poate duce la o dezvoltare deosebită, (inclusiv cele verbale) se
la afirmarea unor oameni ca buni permanentizează sau sunt eliminate
oratori, interlocutori, scriitori etc. prin sancţiune verbală sau
Şi limbajul intern poartă neverbală (aprobare-dezaprobare)
amprenta personalităţii, fiind din partea societăţii.
influenţat de caracteristici ale Voinţa reglează celelalte laturi
sistemului nervos şi de gradul de ale personalităţii (temperamente şi
dezvoltare prin exersarea lui în cele aptitudinile). Temperamentul coleric
mai diverse activităţi ale omului. îşi va atenua impulsivitatea prin
Funcţiile şi formele limbajului autostăpânire; sangvinul poate
folosit în mod special contribuie la deveni mai consecvent prin
conturarea unor trăsături de dezvoltarea perseverenţei.
personalitate, dar sunt şi influenţate Limbaj- personalitate, relaţie
de acestea, căpătând nuanţe diferite deosebit de complexă, uneori
la fiecare individ în parte. subtilă, alteori foarte evidentă.
Studiile de grafologie arată că în Limbajul poate fi considerat
limbajul scris se reflectă instrumentul de construcţie a
temperamentul cu caracteristicile personalităţii, mijlocul esenţial de
sale de nervozitate, impulsivitate sau prelucrare şi interiorizare a normelor
echilibru, slăbiciune a tonusului şi modelelor culturale care conduc la
psihic. desăvârşirea în unicitate a fiinţei
Limbajul este prezent şi în umane. Personalitatea se reflectă în
inteligenţă, aceasta incluzând limbaj, având totodată puterea de a-
înţelegerea cuvintelor şi fluenţa l regla, permiţând autoeducarea lui.
85
Adică, parafrazând, “Dacă ştiu ce şi
cum vorbeşti, pot să-ţi spun cine
eşti!”
Limbajele neverbale apelează la
simţurile noastre. Mesajele neverbale
pot fi nu numai auzite, ci şi văzute,
mirosite, simţite sau gustate.
Aceste limbaje se bazează pe
seturi de simboluri care pot să nu fie
identice pentru interlocutori, chiar
dacă aceştia vorbesc aceeaşi limbă.
Omul se exprimă prin:
7% Limbaj verbal
38% Limbaj
paraverbal
55% Limbaje
neverbale
De aceea se spune că “Omul este o fiinţă multisenzorială care comunică în
permanenţă şi care, uneori, vorbeşte”. Impresia pe care o producem asupra
unei persoane întâlnite pentru prima oară se bazează pe interpretarea
limbajului verbal şi paraverbal, nu pe cuvinte.
Dacă mesajul verbal îl contrazice pe cel neverbal, instinctiv îl luăm în
considerare pe cel neverbal.
Comunicarea neverbală este complexă şi subtilă. Poate să “traducă” şi să
transmită informaţii din domeniul meta- şi intracomunicării şi să-l determine pe
interlocutor să "simtă"”sensurile nemărturisite ale mesajului.
Gradul de conştientizare al comunicării neverbale este redus. Nu ne dăm
seama că schiţăm un gest de plictiseală, un zâmbet de satisfacţie sau un semn
de neplăcere. Comunicăm neintenţionat, chiar şi prin simpla prezenţă.
In revista “Psihologia”25 într-o traducere stilizată după Andre Moreau La
communication verbale et non-verbale, asist.drd Alina Chişevescu dă alte procente pentru
cele patru canale de comunicare:
10% Cuvinte
exprimate
30% Tonul vocii
30% Privirea şi
mimica
30% Tot corpul
Profit de diferenţa între aceste procentaje nu pentru a le analiza, ci pentru
trece la acord- dezacord. Cel care încearcă să fie de acord cu celălalt caută
punctele comune cu partenerul pentru a le valoriza. Vede în mod prioritar
partea plină a paharului. Cel care este în dezacord caută punctele care nu sunt
comune cu partenerul, îl devalorizează, îl plasează în poziţie inferioară pentru
a-l privi de sus, interpretează comportamentul celuilalt ca şi cum ar fi
împotriva sa, îi aduce judecăţi critice devalorizante, deformante. Face la fel cu
persoanele absente, cu societatea, statul, religia. Vede, de obicei partea goală
a paharului. Este aproape imposibil să realizezi ceva cu o persoană care este în
dezacord.
Unii au tendinţa să vadă inconvenientele, nerespectarea contractelor, pe
când alţii văd avantajele, ceea ce duce la reuşită.
Mesajul just, la momentul oportun, la locul potrivit, persoanei potrivite: de la cine, pentru
cine, unde, când, cum?

Tipuri de limbaje
Comunicăm neverbal chiar prin simpla prezenţă (cum arătăm) sau prin
lucrurile din jur (cum alegem sau aranjăm). Comunicăm fără să vrem şi fără să
ne dăm seama. E imposibil să blocăm comunicarea neverbală aşa cum blocăm
comunicarea verbală.
Literatura de specialitate recunoaşte mai multe tipuri de comunicare
neverbală:
 Comunicarea neverbală denumită senzorială ceea ce receptăm prin cele
25 Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19
87
 cinci simţuri: auz, văz, miros, tactil şi gustativ;
 Comunicarea neverbală estetică – pictură, muzică, dans, imagine etc- are loc
prin diferite forme de exprimare artistică şi comunică diferite emoţii
artistice;
 Comunicarea neverbală bazată pe folosirea însemnelor -steaguri, insigne,
uniforme etc- şi a simbolurilor specifice- cele legate de religie (cruce, altar,
icoane etc) sau statut social (gradele la ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc).
Limbajele neverbale care însoţesc comunicarea scrisă sunt legate de
aspectul grafic al foii (spaţiul alb, forma literelor, identitatea, distanţa între
rânduri etc), structura şi formatul scrierii.
A.Mehrabian şi M. Weiner26 au fost printre primii care au studiat mesajele
verbale şi au găsit că proporţia în care folosim limbajul verbal şi limbajele
neverbale este : 7% cuvinte, 38% paralimbaj (în principal intonaţia şi
inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal (în principal expresia
feţei, gesturile şi postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin
cuvinte, restul este comunicare neverbală.
Comunicarea neverbală poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbală, având în acelaşi timp şi rol regulator şi de control al
acesteia (de exemplu gesturile care simbolizează dorinţa de a prelua
conversaţia, aprobarea, dezaprobarea, încurajarea interlocutorului să
vorbească etc).
Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este
cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. Constatăm
deseori că, deşi interlocutorul susţine că spune adevărul, noi “simţim” că
minte. Se vorbeşte despre “cel de-al şaselea simţ “ (intuiţie feminină) mai
bine dezvoltat la femei. Posibile explicaţii ar fi:
 Femeile sunt mult mai abile în explicarea limbajelor neverbale, având în
genetica lor experienţa creşterii copiilor care, în primii ani de viaţă,
comunică predominant prin limbaje neverbale;
 Abilitate dezvoltată pentru compensarea lipsei lor e forţă fizică.
Afazicii, care comunică exclusiv prin limbaje neverbale, sunt practic
imposibil de minţit.
Aspecte de care trebuie ţinut cont în interpretarea limbajelor neverbale:
 Elementul de limbaj neverbal trebuie interpretat în context cu celelalte elemente
verbale şi neverbale;
 Se iau în considerare caracteristicile de personalitate individuale, de
educaţie, experienţă de viaţă etc;
 Modul de interpretare a limbajelor neverbale diferă, sub multe aspecte, de la
individ la individ, de la profesie la profesie, de la colectivitate la
colectivitate, de la cultură la cultură.
Pentru a ne imbunătăţi abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale
trebuie să devenim conştienţi de modul în care le folosim/interpretăm şi de
impactul lor asupra celor din jur.
26 “Decoding of Inconsistent Communication, Journal of Personalitz and Social Psihology”, vol.6, p.109,1967
88
 A. -Limbajul corpului -contribuie la comunicare prin expresia feţei, mişcarea
corpului (gesturi), forma şi poziţia corpului, aspectul general şi
comunicarea tactilă. Ray Birdwhistell şi Marc Knapp au pus bazele
kinesiologiei, ştiinţa care se ocupă cu studiul acestui limbaj.
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia include:
 Mimica – încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului;
 Zâmbetul – prin caracteristici şi momentul folosirii;
Privirea – contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia .constituie
un mijloc de comunicare inestimabil. In timpul comunicării, ochii şi partea de
jos a feţei sunt privite cel mai intens. Intr-o conversaţie cu o femeie, de
exemplu, ceea ce exprimă ochii este mult mai important decât ceea ce
exprimă cuvintele.
a)-Mimica
Fruntea încruntată -preocupare, mânie, frustrare
Sprâncene ridicate şi ochii -mirare, surpriză
larg deschişi
Nas încreţit -neplăcere
Nări lărgite -mânie
Buze strânse -nesiguranţă, ezitare,
ascunderea unor informaţii

b) Zâmbetul
Gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de stări: plăcere,
bucurie, satisfacţie, promisiune, cinism, jenă, ambiguitate. Intepretarea variază
de la cultură la cultură (subcultură), este strâns corelată cu presupunerile
specifice care se fac în legătură cu relaţiile interumane în acea cultură.
Privirea:“ochii sunt oglinda sufletului”.Modul în care privim şi suntem priviţi
are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi
prietenie.A privi sau nu pe cineva- are înţeles.
 Privind pe cineva îi recunoaştem prezenţa, recunoaştem că există pentru
noi.
 Interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica.
 Privire directă înseamnă onestitate şi intimitate; ameninţare în anumite
situaţii.
 Privire insistentă şi continuă deranjează.
 Un contact al privirilor scurt şi intermitent înseamnă lipsă de prietenie.
 Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos –
tristeţe, modestie, timiditate, ascunderea unor emoţii.
 Privirea într-o parte înseamnă lipsă de interes, răceală.
 Evitarea privirilor –ascunderea sentimentelor, lipsă de confort, vinovăţie.
B.-Mişcarea corpului
Comunică prin gesturi,poziţia corpului şi modul de mişcare al acestuia.
Autorii27 sfătuiesc:
27 Cândea, Cândea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996
89
• Pentru a conştientiza frecvenţa cu care utilizaţi limbajul gesturilor, încercaţi
să purtaţi o conversaţie cu mâinile la spate.
Elemente de limbaj al gesturilor, frecvent utilizate în cultura noastră:

Gestul
Strângerea pumnilor
Braţele deschise
Mâna la gură
Acoperirea gurii cu mâna
Capul sprijinit în pamă
Palma/degetele pe obraz
Mâinile ţinute la spate
Denotă
Ostilitate, mânie sau, în context,
determinare, solidaritate, stres.
Sinceritate, acceptare.
Surpriza
Ascunderea a ceva, nervozitate
Plictiseală
Interes extrem
Superioritate, încercare de
autocontrol

Diferenţe culturale

Mişcarea E sus în jos Da

capului
De la stânga la dreapta Da în Sri Lanka
Arătatul cu Nepoliticos La noi
degetul
Insultă Thailanda
Neutru, de indicare SUA

Utilizarea gesticulaţiei excesive este considerată nepoliticoasă la noi şi în

alte ţări, dar gesturile mâinilor au creat italienilor faima de popor pasionat.
Modul de încrucişare a picioarelor:
Americanii Relaxat, mişcări largi, fără
nici o reţinere
Europenii Controlat, atenti la poziţia
finală
Un american pune picioarele pe masă dacă vrea să arate că e stăpân pe
situaţie. La noi acest gest este asimilat cu formalitatea, competiţia, tensiunea.
Bâtâitul picioarelor înseamnă plictiseală, nerăbdare, stres.
Postura corpului comunică statutul social pe care-l au indivizii, sau vor să îl
aibă; constituie un mod în care oamenii se corelează unii faţă de alţii când
sunt împreună, dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie,
căldură sufletească. O persoană dominantă ţine capul în sus; o persoană
supusă ţine capul în jos. Aplecarea corpului în faţă arată interes faţă de
interlocutor şi – uneori- nelinişte, preocupare. Poziţia relaxată, înclinat pe
scaun pe spate, arată detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă şi
apare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.
Posturile pe care le adoptă oamenii în legătură cu relaţia dintre ei când

90
sunt împreună se pot clasifica în trei categorii:
Posturi de Postură prin care se defineşte spaţiul
includere/neîncred disponibil activităţii de comunicare şi
ere se limitează accesul în cadrul grupului;
De exemplu, membrii grupului pot
forma un cerc, se pot întoarce, se pot
apleca spre centru, pot întinde un
braţ sau un picior peste intervalul
rămas liber indicând prin toate
acestea că accesul la grup este
limitat.
Posturi de Doi oameni pot alege să se aşeze faţă
orientare
corporală în faţă (neutralitate) sau

paralel/alături (predispoziţia pentru

conversaţie). Orientarea generală a

corpului în ambele cazuri poate fi cu

corpul răsucit sau cu întreg corpul

antrenat în acea poziţie. Acest detaliu

comunică despre modul în care cei

doi comunicatori percep relaţia dintre

ei; tot corpul îndreptat spre

interlocutor poate semnifica o relaţie

mai strânsă decât în cazul în care

doar trunchiul este îndreptat spre

acesta.
Posturi de Postură care comunică intensitatea cu
congruenţă/ne care o persoană este implicată în
congruenţă ceea ce spune sau face

91
 interlocutorul/grupul;
 Postura de congruenţă/similară cu a
interlocutorului denită participare
intensă; schimbarea posturii
interlocutorului declanşează schimbarea
posturii celui puternic implicat în comunicare;
 Posturile necongruente apar când
există diferenţa de statut, puncte de
vedere, opinii între comunicatori.

Există trei categorii de mişcări de bază ale individului care dau informaţii
despre stilul său managerial28:
Mişcări laterale – vizibile
mai ales când dă mâna: Bun comunicator.
dacă managerul îşi mişcă
mâna în lături, în mişcare
circulară, cu tendinţa de a
face mişcări în lateral.

Poate să fie foarte bun în

funcţii care presupun un
anume simţ al
direcţionării în acţiune.
Mişcări faţă- spate –
managerul îşi întinde Om de acţiune.
mâinile direct în faţă când
dă mâna; când vorbeşte
se înclină în faţă.
Manageri buni pentru
organizaţiile care au
nevoie de schimbări.
Mişcări verticale – în timp
ce dă mâna, managerul Putere de convingere.
se desfăşoară pe
verticală; la aşezarea pe
scaun managerul se va
aduna şi va ţine mâinile în
jos.

28 Joanne Zates,Advanced Managerial Communication Class notes-spring 1991, Sloan School of Management,Massachusetts Institute
of Technology, Cambrige,MA
92
 Util în organizaţiile cu
moral scăzut.

Pentru interpretare este nevoie de multă experienţă înainte de a face

judecăţi pe baza limbajului neverbal al corpului. Consultanţii specializaţi pe
problema găsirii de oameni potriviţi pentru o anumită funcţie managerială.
“Vânătorii de capete/headhunters” folosesc intensiv aceste indicii.
Comunicarea tactilă este tip de limbaj neverbal; se manifestă prin
frecvenţa atingerii, modul de a da mâna, modul de îmbrăţişare, modul de
luare de braţ, bătutul pe umăr. In diferite culturi, aceste atingeri pot
semnifica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi, înclinarea capului
înlocuieşte datul mâinii ca salut; la eschimoşi acest salut este o lovitură
uşoară pe umăr.Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere
depind în mare măsură de vârstă, statut, relaţie, cultură.
Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin forma corpului,
îmbrăcăminte, miros (parfum, miros specific), bijuterii, alte accesorii
vestimentare. Se cunosc trei tipuri de fizicuri.
Ectomorf Endomorf Mezomorf
Fragil, Gras, rotund, scurt Musculos, atletic, înalt
subţire,
înalt
Tineri, Bătrânicioaşi, Încăpăţânaţi
ambiţioşi demodaţi
Mai puţin Mai puţin Puternici, aventuroşi
masculini rezistenţi fizic
Suspicioşi, Vorbăreţi, buni la Maturi în
tensionaţi, suflet, agreabili, comportare, plini de
nervoşi de încredere, încredere în sine,
prietenoşi, veşnic învingători
dependenţi de alţii
Posibile dificultăţi Obţin salarii mai
la angajare mari, fiind apreciaţi
ca valoroşi

O persoană care “arată bine” este asociată automat cu o persoană care

are succes social.
Forma corpului constituie un element important în evaluările din cadrul
interviurilor. Imbrăcămintea – când este alegere personală- este un fel de
extensie a eului, despre care comunică informaţii; poate afecta
comportamentul nostru sau pe al celor din jur; poate folosi pentru a crea un
93
 rol; împreună cu accesoriile, poate marca statutul social real sau pretins. De
exemplu, femeile cu funcţie de conducere managerială înaltă tind să poarte
costum sobru din două piese şi accesorii similare cu bărbaţii (servieta
diplomat). Imbrăcămintea noncoformistă denotă faptul că purtătorul
este un original, posibil creator de probleme sau artist. Imbrăcămintea
neglijentă este asociată cu lenea, apatia, lispa de respect şi mai rar cu
valoarea intrinsecă absolută a individului.
Este de apreciat pentru situaţiile de afaceri îmbrăcămintea simplă,
elegantă, de calitate. Managerii trebuie să atragă atenţia prin persoană, nu
prin îmbrăcăminte. Parfumul puternic, chiar de calitate, este inadecvat,
sugerează prost gust sau anumite intenţii.
Limbajul spaţiului
Edward Hall este cel care a pus bazele proxemicii. Proxemica se ocupă cu
studiul modului în care oamenii tind să-şi structureze spaţiul din jur şi distanţa
între ei între interacţiunile zilnice, să aranjeze spaţiul în încăperi, clădiri, oraşe.
Elementele principale ale limbajului spaţiului sunt orientarea relativă,
distanţa faţă de interlocutor, spaţiul personal şi locul ales într-o încăpere.
Limbajul spaţiului trebuie interpretat simultan în funcţie de 5 dimensiuni:
mărime, grad de intimitate, înălţime, apropiere- depărtare, înăuntru, înafară.
Prea mult sau prea puţin spaţiu poate inhiba curgerea liberă a informaţiei.
Distanţa faţă de interlocutor:
Spaţiul In majoritatea culturilor europene nu se
intim agrează apropierea cu mai mult de 45-50 cm
(excepţie: cei din familie, persoanele iubite);
“invadarea” acestui spaţiu produce senzaţie
de disconfort.
Spaţiul Distanţa de 1-2m, comunicăm confortabil.
intim Intr-un spaţiu mai mic interlocutorii nu se
pot concentra asupra comunicării şi fac un
pas înainte sau înapoi pentru a regla spaţiul
la spaţiul personal.
Spaţiul 4-5 m,se adoptă în situaţii impersonale;
social asigură eficienţă maximă şi implicarea
emoţională minimă.
Spaţiul Peste 6 m, presupune, de obicei, comunicare
public într-o singură direcţie şi neimplicarea
interlocutorului/auditoriului.

Apropierea exagerată poate comunica ameninţare sau relaţii de natură

strict personală. Depărtarea exagerată denotă aroganţă, importanţă, statut
social superior. Judecătorii - de pe podium, profesorii – de la catedră, preoţii au
superioritate prin distanţare şi înălţime.
Managerul care stă în spatele biroului indică:
 Lipsa dorinţei de interacţiune;
94
 Probabil, ia deciziile singur;
 Stil de conducere mai degrabă autocrativ decât democratic.
Spaţiile mici sunt mai prietenoase, mai calde, mai intime. Spaţiile mari
denotă putere, statut, importanţă.
Lucrurile (mobilier, accesoorii), culoarea, iluminarea sunt alte elemente de limbaj neverbal
care contribuie la crearea unei atmosfere adecvate.

Limbajul lucrurilor şi al culorilor

Comunicăm prin modul de aranja lucrurile în jur. Aranjarea birourilor

spune multe despre abordarea afacerilor şi despre managerii care le conduc.
Colecţiile, obiectele de uz curent – maşina, casa, mobila, etc. – sunt simboluri
pentru statut, preocupări şi stil de viaţă.
Modul de iluminare este un alt element esenţial. Iluminarea scăzută nu
îndeamnă la muncă şi comunicare, poate fi chiar element de stres. Iluminarea
puternică poate genera agitaţie.
Culoarea este şi o oglindă a personalităţii noastre şi influenţează
comunicarea. După psihologul român Fl. Ştefănescu-Goangă, culorile reglează
din exterior metabolismul:Albastrul închis al cerului noaptea este culoarea
liniştii, a pasivităţii;
 Galbenul strălucitor al luminii zilei este culoarea speranţei şi a activităţii.
 Gândirea creatoare are loc într-o cameră cu mult roşu;
 Gândirea de perfectare a ideilor – într-o cameră cu mult verde.
Culorile strălucitoare sunt alese de oamenii de acţiune, comunicativi,
extrovertiţi. Culorile pale sunt alese de timizi, introvertiţi.

Sermnificaţia culorilor este diferită în alte culturi:

Roşul China Bucurie, festivitate

Japonia Luptă şi mânie
În cultura indienilor americani Masculinitate
SUA şi Europa Dragoste
Negrul În ţările cu populaţie africană Binele
Albul Răul
Negrul Pentru europeni
Tristeţe
Japonia
Verdele Europeni Invidie
Asiatici Bucurie
Galbenul Europeni Laşitate, gelozie
Americani Culoarea
intelectualităţii
Asiatici Puritate

95
 Culorile calde-galben, portocaliu, roşu- stimulează comunicarea. Culorile
reci- albastru, cerde, gri- inhibă comunicarea. Monotonia şi varietatea
excesivă de culoare ihibă şi distrag pe comunicatori.

Limbajul timpului
Cronemica este ştiinţa care se ocupă cu studiul timpului. Modul în care
putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa timpului, timpul
ca simbol.
Precizia timpului
Timpul este considerat ca ceva preţios şi personal. In general, când
cineva îşi permite să ni-l structureze, aceasta semnifică diferenţă de statut.
Punctualitatea comunică atitudinea faţă de interlocutor sau de activitatea
respectivă, percepţia statutului şi a puterii, respectul şi importanţa acordată.
Întârzierea poate irita şi insulta. Cu cât oamenii aşteaptă mai mult, cu atât se
simt mai umiliţi, desconsideraţi şi inferiori ca statut social. Astfel, limbajul
poate fi folosit pentru a manipula, supune, controla sau pentru a comunica
respect şi interes.
Lipsa timpului
Percepem timpul ca pe o sursă personală limitată. A alege folosirea
timpului cu cineva este , în acest context, un “cadou” din partea noastră. Dacă
nu alocăm timp pentru o anumită comunicare se va percepe ca o neacordare
de importanţă. Sociologii au constatat că relaţia de comunicare pozitivă se
dezvoltă proporţional cu frecvenţa interacţiunii (deci timp petrecut împreună).

Timpul ca simbol pentru repetarea activităţilor

-este un aspect ce ţine de obişnuinţă. Anotimpurile impun anumite
activităţi si un anumit fel de viaţă clar situate în timp. Sărbătorile şi ritualurile
sunt marcate de timp. Oamenii de afaceri ştiu că în preajma sărbătorilor de
iarnă se cumpără mai mult şi se lucrează mai puţin.

Limbajul paraverbal
Este instrumentul actorilor, aşa cum limbajul neverbal al corpului este
instrumentul mimilor.
Pentru manageri, deprinderea de a folosi în mod adecvat limbajul
paraverbal este foarte importantă în comunicarea de influenţaare, convingere
şi suportivă. Poate adăuga bogăţie sau confuzie comunicării.
Paralingvistica – ştiinţa vocii umane- are în vedere, în contextul
comunicării, următoarele aspecte:
Calităţile vocii Domeniu de frecvenţe, controlul mişcării
buzelor, articularea cuvintelor, ritm,
rezonanţa vocii, viteza de vorbire;
Caracteristicile Râs, plâns, şoptit, oftat;
vocale
Parametrii vocali Intensitatea, înălţimea şi extensia vocii;
Separatorii vocali Îî,ăă,mm,aa; pauzele etc.
96
 Dacă o atitudine comunicată verbal este contrazisă prin limbajul
paraverbal folosit, tindem să dăm mai multă atenţie “tonului” decât
conţinutului mesajului, mai ales în discuţia cu o persoană necunoscută.
Ritmul prea rapid poate duce la neînţelegerea mesajului, cel prea lent la
plictiseală. Pauzele între propoziţii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua
anumite părţi, pentru a da timp de gândire, a genera anticipaţia, a-l forţa pe
interlocutor să spună mai mult.
Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte sunt erori de
paralimbaj ce trebuie eliminate.
Tăcerea are funcţii comunicative: întăreşte sau tensionează relaţia, poate
jigni sau împăca, ascunde sau scoate în evidenţă informaţii, exprimă acordul
sau dezacordul, comunică o atitudine de precauţie; ne permite şi organizarea
gândurilor.

Limbajul grafic. Culoarea în mesajul grafic.

Limbajul grafic este modul de prezentare a unei multitudini de informaţii
cantitative astfel încât mesajul să fie interpretat corect de către destinatar.
Există două modalităţi uzuale de prezentare a datelor cantitative: prin tabele şi
prin grafice. Graficul este un desen în care reprezentăruile se fac cu linii, curbe,
puncte sau figuri geometrice. Unele lucrări utilizează noţiunea de “diagramă”
pentru anumite reprezentări grafice. Pe grafic, citirea este mai dificilă decât
într-un tabel. Prin intermediul unui grafic se scot în evidenţă tendinţe şi
proporţii, se demonstrează relaţii şi idei, se sugerează soluţii.
Impactul mesajului care utilizează limbajul grafic şi nivelul de memorare
pe care îl permite sunt superioare mesajelor care utilizează doar limbajele
verbale şi neverbale. Din acest motiv, limbajul grafic se foloseşte nu numai în
prezentarea cantităţilor mari de date, ci ori de câte ori se doreşte accentuarea
mesajului sau când se impun un impact şi un nivel de reţinere mai mari.
Când nu este folosit în mod adecvat limbajul grafic, se pot produce confuzii,
manipulări în interpretarea mesajului. Ca regulă generală, limbajul grafic
trebuie folosit doar atunci când are relevanţă şi utilitate în contextul general al
mesajului. Limbajul grafic:
 Trebuie corelat cu alte limbaje, verbale sau neverbale, astfel încât să se
sprijine reciproc;
 Folosirea prea multor grafice le reduce impactul;
 Realizarea graficelor implică atât costuri materiale, cât si de timp; de aceea
se impune utilizarea lor cu eficienţă;
 Nu este recomandată utilizarea acestui tip de limbaj în faţa unui auditoriu
neobişnuit, sceptic sau când credibilitatea prezentatorului este redusă.
Limbajul grafic are un obiectiv (ceea ce comunicăm destinatarului), un
subiect formulat sub forma titlului. Titlul trebuie să cuprindă, pe scurt, o idee.
Omul se exprimă prin 7% verbal, 38% paraverbal si 55% neverbal (v.2.4)

97
 Ponde r e a lim baje lor în com un icar e

se poate reprezenta:
Culoarea în mesajul grafic :
parav erbal
 Trebuie 60%să fie funcţională, nu decorativă (ar sugera frivolitate,risipă);
 Trebuie să întărească mesajul nevşierbal
să-l facă mai uşor de înţeles;
40%
 Ajută la concentrarea atenţiei şi la explicarea corelaţiilor.
ve r bal
Reguli de utilizare a culorii:
20%
Acţiune: Se foloseşte Sfat:
Atrage şi0% pentru: consecvenţă!
focalizează  Accentuare în titluri Aceeaşi culoare
limbaje
atenţia.  Redare pentru acelaşi
tendinţe, lucru.
informaţii
importante etc.
Pentru identificarea  Roşu este Roşu , în afaceri
unei teme recurente. folosit la inseamnă:
semafor. “pericol”,
“atenţie”, “nu
continua”.
Se pot folosi:
roşu - pentru pierderi; galben - avartizare/atenţie; verde – lipsa de
pericole, probleme, pentru distingerea unor categorii (realizat – planificat).
• Dacă se utilizează mai mult de 3 culori, acestea devin decorative, nu
funcţionale;
• Pentru suprafaţă mică – culori strălucitoare; pentru suprafaţă mare – culori
pastel;
• Culorile calde – roşu, portocaliu –dau senzaţia de apropiere si de aceea se
utiliezează pentru informaţii de prin plan;
• Formele redate în culori deschise par mai mari decât cele prezentate în culori închise.

4.2. Metalimbaj în afaceri. Manipulare prin metalimbaj.

In cartea sa “Limbajul vorbirii”, Allan Pease arată căcercetătorii sunt, în
general, de acord asupra faptului că 60-80% din comunicarea directă se
realizează prin canale non-verbale şi numai restul prin cele verbale şi vocale.
Metalimbajul constituie o zonă neclară29 a comunicării interpersonale.
Dicţionarul “Maquarie” defineşte metalimbajul ca pe “ un limbaj care codifică
altfel ideile decât limbajul natural”. Metalimbajul este un limbaj ascuns în
interiorul limbajului; este prezent pretutindeni, cu rol important în dezvoltarea
unei relaţii; este, ca şi limbajul trupului, o unealtă ce poate fi folosită pentru a
afla adevărata atitudine a unei persoane.
Dialogul dintre doi necunoscuţi începe cu un schimb de expresii, întrebări,
clişee şi afirmaţii care le permit să câştige timpul necesar pentru a-şi da seama
dacă pot dezvolta o relaţie.
De obicei se începe cu “Ce mai faceţi?”, care atrage clişeul “Bine”, la care

29 1985, anul apariţiei cărţii

98
cel întrebat răspunde “Mă bucur” sau ceva similar. Ritualul atinge un
asemenea grad de automatism încât pentru un alt răspuns în afară de “Bine”
s-ar putea primi acelaşi “Mă bucur”.
In urmă cu o sută de ani, un patron îl putea concedia pe unul dintre
angajaţii săi, spunându-i: “Afară, netrebnic trândav ce eşti!” sau ceva
asemănător. Presiunile aduse de sindicate şi alte organizaţii au adus în prim
plan metalimbajul. Astăzi funcţionarul leneş ar primi o circulară:
“Din cauza reorganizării ample a secţiei de exporturi a companiei am fost
nevoiţi să comasăm funcţiile de…. în folosul tuturor angajaţilor şi pentru bunul
mers al companiei în general , … a hotărât să renunţe la această titulatură şi
să-şi caute de lucru pe piaţa liberă, acolo unde priceperea şi experienţa lui îl
poate face util”.
Metalimbajul este mai uşor de acceptat de către ceilalţi şi ţine sindicatele
în frâu.”
Cuvintele luate separat transmit puţine mesaje emoţionale, dacă transmit
vreunul. Cuvintele transmit fapte şi informaţii. In conversaţiile directe, efectul
maxim al cuvintelor nu depăşeşte 7%. Aşternute pe hârtie, cuvintele îşi pierd
conţinutul emoţional; e uşor de înţeles de ce procesul verbal al unei şedinţe de
tribunal poate trimite o persoană inocentă la închisoare. Adevărul adevărat stă
în înţelegerea contextului, a împrejurărilor şi a modului în care sunt utilizate
cuvintele.
Asupra unei chestiuni relatate prin intermediul unui ziar izbucneşte o
dezbatere mult mai amplă decât în cazul oricărui mijloc de informare în masă,
căci cititorul interpretează în mod individual şi personal cuvintele folosite.
Ceea ce citeşte o anumită persoană nu este în mod necesar interpretat la fel
de către o altă persoană.
Proasta folosire şi interpretarea greşită a cuvintelor pot duce la relaţii
încordate.

Metalimbaj
“Doriţi ceva?” din partea
vânzătoarei
“Cumpăraţi, ocazie unică”
“Interesant”
“Folosire optimă a spaţiului”
“Bine poziţionat”
“Transport la uşă”
Cuvinte care irită
“Ştiţi dumneavoastră”
“Cum să zic…”
“un fel de…”
Traducere
“E, oare, cu adevărat nevoie
să mă deranjaţi acum?”
“Avem probleme cu vânzarea”
“Urât”
“Foarte mic”
“Situat undeva”
“Mijloacele de transport opresc la
2 metri de uşa de intrare”
“Expresii frecvente la
membrii mai puţin cultivaţi
ai societăţii, dar pot fi auzite
şi la multe emisiuni radio în
direct cu publicul sunt o
scuză pentru faptul că
99
 interlocutorul nu găseşte
cuvântul potrivit”.

Termenul “al meu” arată implicarea emoţională a vorbitorului faţă de

obiectul comunicării. “Şeful meu” arată o legătură emoţională, “şeful” indică o
anumită distanţă.
“Ţara mea se află într-o criză financiară” arată o preocupare serioasă
pentru probleme respectivă. “Australia se află într-o criză financiară”
sugerează “E problema lor, nu a mea”.
Intr-o negociere, “drumurile noastre se despart”, expresia folosită de doi
îndrăgostiţi care se ceartă, rostită de unul dintre parteneri l-a atenţionat pe
celălalt că acel om se simţea legat personal sau afectiv de el. Aceasta l-a făcut
să-şi modifice poziţia de pe care negocia: dintr-una financiară, impersonală,
într-una nemijlocit personală. Rezultatul a fost o relaţie câştig-câştig.

Manipularea prin accentuarea cuvintelor .

Trecerea accentului de pe un cuvânt pe alt cuvânt poate transforma
complet înţelesul propoziţiei.
Eu trebuie să accept Trebuie s-o accept eu, mai
această slujbă. degrabă decât dv.
Eu trebuie să accept Nu am altă alegere.
această slujbă.
Eu trebuie să accept Nu trebuie nici să o critic, nici să
această slujbă. o reping, ci să o accept.
Eu trebuie să accept Aceasta şi nu alta.
această slujbă.
Eu trebuie să accept O dispreţuiesc.
această slujbă.
Prin accentuarea diferitelor cuvinte este posibilă manipularea a ceea ce
oamenii aud, tot aşa cum pot fi răstălmăcite şi cele citite în ziare.
“Când, în instorie Australia a început cu A şi s-a sfârşit cu S?” Răspunsul
este “Întotdeauna”: cuvântul “Australia” a început totdeauna cu A, iar cuvântul
“Sfârşit” totdeauna cu S. Când accentul cade pe “Australia” interlocutorul este
păcălit şi dă un răspuns greşit. Aşa cum interlocutorul este manipulat să dea
un răspuns anume unei întrebări, multe dintre conversaţiile zilnice au drept
obiectiv dinainte stabilit manipularea partenerului. Adesea este vorba de o
manipulare inconştientă.
Moduri de realizare:
Clişee • Sunt expresii învechite, tocite, care pun
capăt unei conversaţii sau îl încurajează pe
interlocutor să folosească un clişeu propriu;
• Sunt cuvinte sau expresii preambalate,
folosite de oameni lipsiţi de imaginaţie sau
de cei care sunt prea leneşi ca să descrie o
situaţie prin prisma propriilor percepţii;
100
 • Alte tipuri de clişee: platitudinile şi truismele;
• Pot fi utile la descifrarea gândurilor vorbitorului;
• Pentru o conversaţie deschisă, este necesar
efortul de a le elimina.
“Oarecum” Au scopul de a atenua
“Fiindcă veni ceea ce vorbitorul vrea
vorba” să spună.
“Ca să nu uit”
“Dacă mă gândesc
bine”
“Tocmai mă
întrebam dacă”
“Ca să nu uit” Este folosită pentru a masca
faptul că întrebarea care
urmează este, de fapt, cea
mai importantă.
Metacuvinte “Sincer” Vorbitorul intenţionează să
“Pe cinstea mea” fie mult mai puţin sincer sau
“Pe şleau” onest pe cât pretinde.
“Pe cinstea mea, e cea mai bună ofertă pe
care v-o pot face” se traduce cu “nu e cea mai
bună ofertă, dar poate mă veţi crede”.
“Neîndoielnic” îndeamnă la îndoială.
“Fără îndoială” te face, în mod cert, să te
îndoieşti.

Mulţi folosesc cuvinte de acest tip pentru a începe o declaraţie sinceră,

ceea ce poate avea urmări în detrimentul lor, căci declaraţia poate suna fals.
Cuvintele “OK” şi “da” forţează interlocutorul să fie de acord cu punctul
de vedere al vorbitorului. “Veţi fi de acord cu aşa ceva, da?”. Interlocutorul
este forţat să răspundă cu un “da” chiar dacă nu este de acord. Acest “da”
trezeşte îndoiala cu privire la capacitatea interlocutorului de a recepţiona şi
înţelege clar despre ce este vorba.

“Doar” şi Sunt folosite pentru a minimaliza

“Numai” semnificaţia a ceea ce urmează a fi spus:
- “vă voi răpi numai cinci minute din
timpul dv.” – formula celor care-şi pierd
uşor timpul;
- “vă voi răpi cinci minute din timpul dv.”
– este mai hotărât şi mult mai credibil.
“Numai” Este folosit pentru a atenua vina unei
persoane sau pentru a devia culpabilitatea
pentru anumite urmări nedorite.

101
“Nu sunt decât un Este expresia uzuală a cuiva care nu vrea
om” să-şi asume gafele făcute.
“Încerc” Este expresia utilizată frecvent de
persoane care nu duc lucrurile până la
capăt sau care nu reuşesc în ceea ce
întreprind.
“Voi încerca” Inseamnă nereuşită iminentă. După ratare,
“O să fac tot persoana va spune:
ce-mi stă în “ei bine, am încercat”.
puteri” Mai bine cineva să “nu vrea” să se apuce
de rezolvarea unei probleme, decât să
încerce.
“O să ne Sunt expesii favorite ale conducătorilor de
ocupăm” întreprinderi şi oficiali guvernamentali
“Nu vom care vor să se spele pe mâini.
precupeţi nici
un efort”
“Da, dar” Simulează un acord.
Poate fi exprimat şi prin “totuşi” sau “cu
toate acestea”.
“Cu respect” Inseamnă clar că vorbitorul are puţină
“Cu tot respectul preţuire, sau deloc, pentru interlocutor, ba
cuvenit” chiar îl dispreţuieşte.

Expresia Traducerea
“Credeţi-mă, aceasta este Dacă reuşesc să vă fac să
oferta cea mai bună care vi mă credeţi, veţi cumpăra
se poate face” acum şi nu veţi pleca la
alt magazin.
“Credeţi-mă, vorbesc serios. Acordaţi-mi numai prilejul.
V-aş minţi eu pe dv?”
Cu cât “credeţi-mă” sună mai convingător, cu atât
minciuna este mai mare.
“Sigur că n-o să vă obligăm Tocmai asta vom face.
să respectaţi aceste clauze”

Metalimbajul manipulativ
Expresia Traducerea
“Nu credeţi că” Cer ca răspuns “da” şi-i permit
“Nu vi se pare că” vorbitorului să manipuleze.
“Nu e oare
adevărat că”
“Din toată inima” Este o veritabilă cursă.
Posibile intenţii răuvoitoare ale
102
 vorbitorului.
“N-o să credeţi,
dar”
“N-ar trebui să
spun toate astea, Înseamnă, de obicei, “ador să
dar” stârnesc zvonuri”.
“Nu suflaţi o vorbă
despre ce v-am
spus”

“Aş vrea să pot Reprezintă un mod înţelept de a nu

spera că” furniza nici o opinie.
“Să nu mă N-o să vă prea placă ce o să vă spun,
înţelegeţi greşit” dar nu-mi prea pasă.
“Nu-i vorba de bani, ci De obicei înseamnă “e vorba de bani”.
de principiu”.

Egolatria
Educaţia primită în copilărie îi împiedică pe cei mai mulţi oameni să spună
“sunt talentat”, “sunt valoros” sau să facă alte afirmaţii lăudăroase. Pentru
unii, dorinţa de a spune “sunt valoros” devine evidentă în metalimbaj.
Egolatrii bătrâni spun: “după umila mea părere”.
Egolatrii tineri spun: “dacă vreţi să aflaţi părerea mea”.
Variante: “Departe de mine gândul de a nu fi de acord, dar…” sau “Poate nu eu sunt cel
chemat s-o spună, dar…”
“Mi-a trecut ceva prin minte” creează posibilitatea ca o propunere altfel
fără şanse să fie acceptată fără nici o observaţie, iar o idee bună să fie pusă în
lumină fără artificiu.
Eul infatuat: vorbitorul foloseşte pentru sine persoana a treia, ceea ce
înseamnă: “Mă aflu aici pentru a fi respectat, adulat şi idolatrizat”.
Superinfatuaţii au un aer important atunci când nu fac nimic.
Tot superinfatuat este cel care spune ceva gen: “Am vorbit prea mult despre mine.
Să vorbim despre dv. Ce părere aveţi despre noul meu Mercedes?”

Metalimbajul în afaceri
Expesia Traducere
“Nu spun că ar trebui să Faceţi ce vă spun.
faceţi asta”
“Afacerile sunt afaceri” Încercare de a explica de ce o
persoană a înşelat-o pe alta sau
propriile lacune morale în
afaceri.
“Dacă …atunci” Poate permite unui cumpărător
să scape de un comerciant:
“Dacă puteţi livra până la
103
 sfârşitul lunii, atunci cumpăr”.
“Uite ce e” Pregătesc un “nu” ca răspuns
“De ce n-am proceda aşa” pentru o propunere.
“Sper că nu vă deranjez” Stiu că vă deranjez, dar o voi
face, fie că vă place, fie că nu.
“Am vândut de două ori Anul trecut am vândut numai
mai mult anul acesta” jumătate.
“Da, conferinţa s-a
desfăşurat bine, au fost
abordate multe aspecte A fost o pierdere de vreme.
şi au avut loc ample şi
sincere schimburi de
păreri”
“Aşa cum v-aţi dat Este meritul dv.
seama”
Egolatrii spun: Expresia permite unei persoane să dea
“Mi-a trecut prin minte” impresia că emite idei geniale
tot atât de repede cum se fac
floricelele de porumb.
“Ar putea fi interesant Sunt mai deştept, mai inteligent
pentru dv. să ştiţi” şi mai informat decât dv.
“Hai să privim lucrurile şi Iată o versiune distorsionată a
aşa” faptelor.
“Cu tot respectul cuvenit” N-am nici un fel de respect pentru dv.

CAPITOLUL V
Studiu de caz: Comunicare în presa economică.
(TRIBUNA ECONOMICA, MANAGER CLUB, IDEI DE AFACERI, CAPITAL)

“Arta conducerii începe cu idei” se afirmă în numărul din septembrie

2000 al revistei Manager Club (p.13). “PC-ul (calculatorul personal) nu este de
fapt un instrument de calculat. El este efectiv un instrument pentru
comunicaţii” – afirmaţie făcută în 1996 de Bob Stearn, şeful departamentului
Strategii de la Compaq Computer, când impactul Internet-ului devenise
evident.
Acestă singură idee a schimbat direcţia Compaqului şi aproape i-a dublat
mărimea în doi ani.
Importanţa comunicării este exprimată în continuarea articolului astfel:
 Dacă o companie va trebuie să învingă luptându-se cu concurenţa, fiecare
angajat trebuie să ştie ce obiective are de atins.
 Cele mai multe firme încep având un bun concept de afaceri.
104
 Pentru ca ideea centrală să devină o reuşită, e necesar să existe la toate
nivelurile manageri dezvoltând idei despre aplicarea conceptului.
 Unii lideri excelează în a da idei. Nu trebuie să fii neapărat un “generator de
idei” pentru a fi un bun lider. Leon Plate, director la HewlettPackard, se
defineşte ca “nefiind persoană cu idei”. Dar se pricepe să recunoască ideile
de succes. Si se înconjoară de oameni plini de asemenea idei. Apoi le alege
pe cele mai bune.
De reţinut: important nu este ca un lider să aducă idei grozave, ci ca el/ea
să asigure existenţa şi cunoaşterea lor în cadrul firmei.
Sfat: Concentrează forţele firmei tale pe concepte inteligente de afaceri.
Ca lider, fă asta pe două căi:
 Dezvoltă idei
 Comunică-le celorlalţi.
Din rubrica de comunicare a aceleiaşi reviste, din numărul pe luna
noiembrie 2000, am sintetizat şi redau în acelaşi ton – adresare directă-
următoarele:
Cuvântul de Regulă generală: vorbeşte celor de faţă
deschidere despre ei înşişi şi despre activitatea lor,
chiar dacă este ziua ta de naştere.
Învaţă din greşelile altora:
 Poziţii defectuoase în faţa microfonului;
 Alegerea unui tempo sau ritm inadecvat
momentului;
 Părăsirea discursului (dacă este scris pe
foi) şi încercarea de a mai adăuga ceva;
Soluţii eficiente împotriva confuziilor şi
gafelor regretabile:
 Informează-te şi citeşte discursul în faţa
oglinzii;
 Priveşte auditoriul, dar evită să priveşti
pe cineva anume;
 Dacă eşti emotiv, poţi pigmenta
discursul cu o glumă pe seama propriei
emoţii;
 Nu fiţi excesiv de cordial, atitudinea
pare servilă şi produce multă
suspiciune;
 Ar fi neelegant –şi infantil- să răsufli
uşurat la incheiere
Comunicatul Jurnaliştii află oricum ce se întâmplă în
de presă firmă, fii primul care îi anunţă şi singurul
care decide ce trebuie să ştie ei la un
moment dat.

105
 Informeză presa despre:
 Schimbări în politica organizaţiei;
 Noi produse sau servicii;
 Rezultate financiare;
 Numiri de personal;
 Sponsorizări.
Fă publice numai acele informaţii care nu
sunt confidenţiale.
Evenimentele pentru jurnalişti pot fi
generate: o expoziţie neobişnuită, un
sondaj cu rezultate unice, o competiţie al
cărei sponsor este societatea pe care o
conduci.
Conferinţa de presă nu înlocuieşte comunicatul de presă.
Comunicatul de presă este suportul conferinţei.
La conferinţă se dezvoltă informaţii din comunicat. Uneori
comunicatul poate fi completat cu fotografii care să
ilustreze conţinutul.
În comunicatul de presă o informaţie de
interes trebuie să răspundă prin redactare
la întrebările:
cine, când, unde, ce, de ce ,cum.
Redactarea presupune respectarea câtorva reguli:
 Primul paragraf este fie mai scurt şi
cuprinzător;
 Conţine răspunsuri la toate întrebările
de mai sus;
 Fiecare informaţie va fi dezvoltată în
paragrafele următoare în funcţie de
importanţă.
Pentru
eficienţa Articolul oferă “extraponturi garantate”:
comunicatului
de presă

106
 Răspunde în primul paragraf la întrebările pe care orice
jurnalist şi le pune;
 Dezvoltă informaţiile în paragrafele următoare, în funcţie
de importanţă;
 Scrie clar, concis, precis, cu termeni accesibili, care nu
lasă loc interpretărilor;
 La final, dă detaliile semnificative ale persoanelor de
contact: nume, număr de telefon şi fax, coordonatele
exacte ale firmei (nume întreg, adresă , număr de
telefon şi fax);
 Urmarea evenimentului: cum s-a desfăşurat, cine a
participat, consecinţe asupra politicii manageriale a
firmei, dacă e cazul.
Comunicatul Se radactează întotdeauna pe hârtie cu
de presă antet.
Se stabileşte modalitatea cea mai
eficientă de transmitere : poşta a fost
înlocuită cu poşta electronică.
Destinaţia Redacţiile publicaţiilor, posturile de radio
şi televiziune. Este importantă selecţia în
funcţie de eveniment, domeniu de
activitate, caracteristici, mediu de
informare (presă scrisă, audiovizual,
public ţintă, periodicitate, teme tratate,
mass media generalistă, specializată).

In acelaşi număr – noiembrie- al revistei Manager Club, citând sursa

“Simplifică-ţi viaţa”,2000,Bonn, sunt publicate punctele de reper pentru
pregătirea conferinţelor:

Data Se ţine cont de perioadele de vacanţă, de

zilele de sărbătoare;
Se evită suprapunerile – târguri specializate,
întâlniri interne în întreprinderi;
Locul Mijloace de transport, descrierea rutei
pentru autoturisme şi autocare, locuri de
parcare, posibilităţi pentru programul cadru;
Partcipanţi Cine ia parte, oaspeţi de onoare, presa,
referenţi, fotografi;
Tematica Se stabileşte tematica;
Se alcătuieşte agenda;
Se expediază invitaţiile.
Invitaţii Dau informaţii despre

107
  Cine? Când? Unde? Scop?
Ruta –hărţi pentru autoturisme şi autocare.
Obligatoriu: confirmarea din partea
participanţilor – dacă participă, cum şi în ce
termen?
Durata Pauze, agende, mape cu informaţii privind
programul;
Cazarea Rezervări, costuri- cine le suportă, plăţi
către furnizori, garaje;
Primirea La aeroport, la gară; modalităţi de
participanţilo identificare
r
Documentaţi  Prelucrarea şi compilaţia;
a  Finalizarea materialului pe panouri.
Documentaţi  Agenda;
a pentru  Instrumente de scris, mape etc.
participanţi
Sala de  Panoul cu conferinţa plasat pe clădirea-
conferinţă gazdă sau la intrare, în mod vizibil;
 Aranjarea meselor;
 Plăcuţe cu numele participanţilor;
 Copierea documentaţiei pentru
participanţi;
 Decoraţiuni;
 Garderoba;
 Instalaţii sanitare.
Aspecte • Pupitrul celor care iau cuvântul;
tehnice ale • Testarea microfoanelor, instalarea
sălii de retroproiectorului, folii, indicator pentru
conferinţe ecran, ecran, diaproiector, videorecorder
şi televizor, cablu prelungitor (rezervă),
mape cu hârtie (rezervă), creioane de
diferite culori.
Telecomunic  Telefon, fax.
aţie
Protocol  Numire responsabil;
 Stabilirea tipurilor de protocol;
Aprovizionare  Băuturi, pahare, ospătari, platouri cu
fursecuri;
 Scrumiere;
 Aperitive pentru bufet , masa.
Programul-  Cadouri pentru oaspeţi;

108
cadru  Vizita întreprinderii/firmei;
 Vizitarea oraşului;
 Harta oraşului; Seara
culturală/distractivă.
Numărul pe luna ianuarie30 2001 precizează “pentru a oferi informaţii
jurnaliştilor despre evenimentele din organizaţie, tentaţia este conferinţa de
presă”. Vedeta conferinţei de presă este informaţia. Informaţia despre un
eveniment poate face obiectul unei ştiri bune. Conferinţa de presă devine
modul cel mai eficient de a o transmite. Cheltuielile pot ajunge la sume
considerabile, dar banii prost cheltuiţi pot oferi mass media impresia că timpul
lor a fost irosit.
Conferinţa de presă este absolut necesară când informaţia nu poate fi
oferită jurnaliştilor altfel.
De se organizează conferinţa de presă? Cel care organizează eficient
trebuie să-şi pună următoarele întrebări:
1. Informaţia e atât de valoroasă încât viteza cu care o oferi o face mai
valoroasă?
2. Actualitatea informaţiei :proiect care creează locuri de muncă într-o zonă
deficitară, contract cu un profit deosebit în diverse domenii- economice,
sociale, culturale?
3. E nevoie ca diverşi specialişti să prezinte datele jurnaliştilor?
4. Informaţia trebuie prezentată într-un mod mai accesibil publicului larg?
5. Prezentarea presupune un experiment pentru a înţelege mai bine despre ce
este vorba?
6. Prezentarea impune cu necesitate ca ea să fie “văzută” (diapozitiv,
retroproiector, albume, fotografii)?

Dacă la nici o întrebare răspunsul nu este pozitiv, soluţia este comunicatul

de presă: text scurt, cu informaţii esenţiale, trimis prin fax, e-mail, poşta
rapidă.
O conferinţă de presă cu o informaţie de interes, dar fără o implicaţie de
actualitate – lansarea unui produs, de exemplu- este o ocazie ce trebuie
exploatată.
Concluzia articolului. Firma ta poate să-şi cultive relaţiile cu jurnaliştii.
Despre ei, jurnalişti, în numărul din februarie 2000 al aceleiaşi reviste, în
pagina “Comunicare” aflăm că “Recepţiile au succes la jurnalişti”.
• Recepţia pentru presă este la fel de directă ca şi conferinţa de presă.
• Ideea recepţiei i-a venit cuiva dintr-o companie de produse alimentare
pentru a-şi comunica rezultatele într-un fel mai savuros.
• Trei prezentatori – un moderator şi doi membri ai companiei, directorul de
marketing şi cineva de la compartimentul de imagine- fiecare cu microfon,
au asigurat o conversaţie la care “audienţa a urmărit relaxată, timp de
jumătate de oră, ce se întâmplă”.
30 Manager Club
109
 “Ei, ce zici, e mai eficientă?” – adresarea directă despre care am menţionat
mai sus- introduce punctul de plecare: “materialul pe care-l pui la dispoziţia
audienţei”. Sfatul, tot cu adresare directă: trebuie să ai în vedere doi factori
“cruciali”:
 Banii pentru bugetul recepţiei;
 Timpul avut la dispoziţie.
Mai există recepţii pentru presă, cu un grad mai mare de “neoficial”.
Discuţiile informale la care participă jurnaliştii şi membri ai companiei sunt
destul de populare. Au un mare avantaj: sunt cele mai relaxante întâlniri.
Articolul reia succint lista punctelor de reper pentru organizare prezentată
mai sus şi, în cele din urmă, “verifică mapa pe care o vor primi invitaţii”,
mape care trebuie să conţină toate materialele pe care le-ai planificat.
O nedumerire: David Randall în “Jurnalistul Universal” spune că-deşi
obişnuită- şi “tutuirea colegilor ar trebui sã fie un tabu” !

Manager Club din ianuarie 2001 continuă lista de sfaturi:

 “Nu lăsa ca o exprimare vagă să-ţi distrugă
credibilitatea”
 schimbă-l pe “nu ştiu” cu un lucru ştiu sigur: acest
“ceea ce ştiu” program poate reduce
costurile
 foloseşte “pot” pentru a Nu pot asta până vineri.
descrie ceea ce eşti capabil Dar îţi pot da termen…
să faci să faci
 “Ce se întâmplă dacă…?” – - Ce se întâmplă dacă nu
unii folosesc acest tip de putem utiliza
întrebări ca scut sau scuză calculatorul?
pentru a nu acţiona - Vom lua notiţe de mână.
 Elimină dubitativele. Evită
“poate”, “e posibil”, “un fel
de…”. Vei fi perceput ca
fiind mai autoritar şi
încrezător în forţele proprii - Mă voi ocupa eu de asta.
spunând cum vei proceda.
In loc de “poate mă ocup
eu de asta” spune:
 Cum să îmbunătăţeşti performanţele echipei
 Nu delega sarcini numai
celor doi-trei oameni care Şi te privezi şi pe tine de
“rezolvă totul” Se simt ocazia de a-ţi evalua corect
nedreptăţiţi să ducă greul personalul.

110
 doar ei, chiar dacă le plac
provocările, noul. Ceilalţi
nu-şi pot dezvolta
abilităţile.
 “Umple ecranul”
–sfaturile cu adresare directă continuă şi în numărul din
aprilie 2001
Dacă eşti invitat la o emisiune de televiziune şi eşti luat
prin surprindere, încearcă să te ajuţi singur;
Dacă mobilierul din studio nu este adecvat şi te
dezavantajează, nu sta înţepenit pe parcursul emisiunii;
Nu te feri să gesticulezi;
Încearcă să umpli ecranul, nu te lăsa tratat ca un obiect din
recuzita televiziunii respective;
 Nu te rezema la întrebările Telespectatorul poate
incomode: interpreta gestul ca
mişcare de retragere.
 Nu-ţi încleşta degetele: Lumea ar putea interpreta drept
crispare
Nu-l lăsa pe moderator să te bumbăcească… Fii gata să-l
eclipsezi. Mulţi moderatori încearcă să se defuleze sau să
se pună într-o lumină favorabilă pe seama invitaţilor lor.
 Umorul – comunicare eficientă
 Dacă îl poţi stăpâni; Umorul e sănătos, în doze
 Este şi o măsură a potrivite- medicament.
inteligenţei; Dacă sondajele sau
 Nu toţi au simţul umorului vânzările indică descreşteri
la fel de dezvoltat; vertiginoase “poziţia ta de
 “Dacă te afli la vârf” manager nu-ţi permite să
glumele folosesc să faci haz de necaz”
descoperi cine îţi este sau
nu loial, care mai este
potenţialul echipei, cât de
obosiţi sunt, cât de
motivaţi.

Tot despre umor ca formă de comunicare, conf.dr. Elena Macavei la

Universitatea « Lucian Blaga » din Sibiu, scrie în revista “Psihologia”31:

 În concepţia lui Freud, plăcerea râsului are la bază “principiul economisirii

efortului psihic”;
 Ironia şi gluma fac posibilă eliberarea eului de reprimări şi refulări.
31 PSIHOLOGIA, AN XI, nr.1/2001 (59), p.24
111
 Dispoziţia pentru umor creează o bună impresie în relaţiile cu semenii,
întregeşte imaginea pozitivă a celor ce, prin profesie şi ocupaţie, doresc să
influenţeze pe alţii, să reducă distanţa prin actul de comunicare, în relaţiile
de parteneriat economic, politic, educaţional, să detensioneze atmosfera
încordată, să dezamorseze revendicări neîndreptăţite, să rezolve conflicte.
 Dispoziţia pentru umor este un scut faţă de efectele negative ale stresului,
un remediu al sănătăţii fizice, mentale, spirituale, un mod de a aduce
bucurie şi speranţă celor afectaţi de supărare sau necaz.
 Contribuie la reducerea distanţelor între parteneri, fără detronarea
autorităţii.
 Este situat- aşa cum reiese din sondajele de opinie ale elevilor şi studenţilor
– în primele 15 calităţi apreciate la profesori.

Revenind la numărul din aprilie 2001 al revistei Manager Club,

 Eul şi numele tău

Cine îşi aude numele rostit, Avantaje: plus de putere,
e înţelept să nu se întoarcă ascendent preţios. Exerciţiu
să vadă şi să răspundă; mai bun pentru educarea
bine îşi educă auzul să audă simţurilor şi capacităţilor
mai bine, să recunoască intuitive.
vocile. Invaţă să comunci non-
verbal celor din jurul tău că
eşti mai presus de
meschinăriile lor.
 Formule salvatoare
Dacă trebuie să ţii un discurs în public, e bine să ştii că în
asistenţă sunt şi unii care nu te iubesc, dispuşi să facă
orice pentru a te pune într-o situaţie jenantă.
 Dacă e rumoare Nu ridica vocea, fă ceva
neaşteptat: aruncă foile
demonstrativ, coboară
printre oameni adresându-te
cuiva, apoi întoarce-te la
microfon.
 Când eşti privit în ochi
Partenerul de negocieri vrea să afle mai mult despre tine
sau încearcă să-ţi inducă o anumită stare. Il poţi
dezechilibra şi irita printr-o remarcă surprinzătoare,
privirea fixată pe un punct de pe hainele lui ca şi cum te-ar
interesa ceva ce se petrece în spatele lui.
Din numărul din luna ianuarie 2001 al revistei Manager Club, am reţinut:
112
  Cele şapte reguli într-o criză de comunicare
1. Ţine-i pe toţi la  Transmiţi toate informaţiile
curent importante oamenilor tăi;
 Ignoranţa şi informarea greşită duc
la greşeli.
2. Adună echipa  Singura cale pentru a fi sigur că
pentru a da toţi au aceeaşi informaţie este să
informaţii sau le-o comunici tuturor în acelaşi loc.
instrucţiuni Aceasta înseamnă:
importante  Economie de timp
 Evitarea unor probleme viitoare
3. Incurajează-i să-ţi  Oamenii pot avea nelămuriri, nu
pună întrebări înţeleg priorităţile sau înţeleg
greşit; unii pot intra în panică.
4. Implică-ţi  Mod ideal de abordare,
oamenii în decizii  Se simt responsabili;
importante  Nu poţi implica zeci de angajaţi.
5. Fii disponibil  Dacă situaţia de criză cu care te
confrunţi are încărcătură
emoţională, oamenii vor dori să-ţi
vorbească;
 Dacă văd că nu pot să te abordeze
pentru că eşti prea ocupat pentru
ei, se vor îndepărta şi vor fi
descurajaţi;
 Fă-ţi timp să le dai un sfat, sau
lasă-i măcar să se plângă de ceva:
ei au nevoie de tine.
6. Arată-le că eşti  Asigură-te că cei lucrează pentru
de partea lor tine ştiu că bunăstarea lor este o
prioritate;
 Dacă văd că lucrezi pentru ei, vor
fi interesaţi să lucreze şi ei pentru
tine.
7. Nu-ţi pierde  Râsul este cea mai bună metodă
niciodată simţul de a combate stresul.
umorului
Atenţie la tonalitatea  Este de datoria ta să nu-i laşi să
vocii! intre în panică.
Din acelaşi număr:

Folose Mulţi dintre liderii din lumea afacerilor pierd

şte simpatia angajaţilor din cauza unui discurs plat şi

113
simbol confuz.
uri
putern
ice
O observare atentă a angajaţilor îţi poate oferi
informaţii utile despre orizontul lor de aşteptare şi
despre ceea ce îi impresionează.
Mulţi angajaţi lucrează din convingere. Există
lideri care nu ştiu să aprecieze şi pierd oameni de
valoare.
Liderul anului 2001 va trebui să-şi facă simboluri
puternice pentru a-şi transforma discursul într-o
armă eficientă.
Câştig E normal să ceri oamenilor să fie cât mai buni. Dar
ă din e păgubos să vânezi greşeli imaginare, sau să le
greşeli gonflezi pe cele reale.
Ca manager ai două arme imbatabile: să priveşti
greşeala în mod pozitiv şi să încurajezi
responsabilitatea.
O greşeală corectată inspirat poate aduce de
partea ta elementul-surpriză învingător.
Cum să acţionezi în situaţii conflictuale –
articol din aceeaşi revistă, apărut la rubrica “Resurse
umane”
Intr-o companie, majoritatea conflictelor se nasc din cauza
nemulţumirilor legate de nivelul de salarizare şi de
calitatea sau cantitatea muncii prestate de către angajaţi.
Conflictele pot apărea între manageri şi subordonaţi, cât şi
între colegii aceluiaşi departament.
Soluţii Discută cu toţi cei implicaţi în conflict.
eficien
te:
Negociaţi salariile. Şi atribuţiile fiecărui angajat.
Managerul este cel mai putenic interesat ca
angajaţii lui să fie motivaţi profesional, iar munca
lor să fie apreciată cât mai corect. Numai aşa
poate obţine de la oamenii cu care lucrează
randament maxim.
Angajaţii vor să vadă că şeful este interesat de
problemele lor de serviciu, că le înţelege şi
încearcă să le rezolve. Chiar dacă aceasta
înseamnă risipă de energie sau o cheltuială în plus
pentru bugetul companiei. Pe termen lung este o
investiţie sigură.

114
 Cum să nu abordezi un conflict
Abuzul In anumite cazuri, managerii cunosc problema, dar o percep
de ca fiind fără consecinţe grave asupra organizaţiei.;
birocra “situaţie în studiu”, “am nevoie de mai multe
ţie informaţii”. Comportament de ascundere în
spatele regulilor generat de teamă sau
incapacitate de rezolvare.
Politica Uneori managerii se aşteaptă să reducă
secretul intensitatea conflictului prin tăcere. Privarea
ui angajaţilor de informaţii corecte şi complete este
tentativă de manipulare. Efectul: erodarea
managementului.
Ţapul Într-o situaţie conflictuală, persoana care a
ispăşit declanşat criza este “persoană-problemă”; izolată
or şi stigmatizată “I se poate închide gura prin
presiunile exercitate de grup. Iar dacă
protestează, va fi exclusă”.

Un articol referitor la “Managementul conflictelor” apare , cu mici modificări, în

două numere ale revistei TRIBUNA ECONOMICĂ: în nr.30/26 iulie 2000, cu titlul
“Managementul conflictelor”, semnat de Horaţiu Şoim şi în numărul 3/17
ianuarie 2001, cu titlul “Aplanarea conflictelor” semnat de Şoim Horaţiu şi
Teodoru Ioan. Articolul se referă la surse ale conflictului şi strategii
manageriale pentru aplanare.
Pentru definiţia conflictului (nr.30-2000) este citat K.W.Thomas:
 “conflictul este un proces care începe atunci când una din părţi percepe că
celaltă a frustrat sau e pe cale să frustreze unele din interesele sale”
 conflictul este o stare psihologică; pentru a exista este necesar ca părţile
aflate în conflict să fie conştiente de acest lucru. Dacă un conflict nu este
perceput el nu există.
 Conflictul poate să existe între:
 Indivizi, grupuri, departamente;
 Lucrători şi conducere;
 Diferite niveluri ale conducerii;
 Diferite secţii ale aceleiaşi companii.
 Diferite companii
 Există două perspective asupra conflictelor:
1. Managerială, care vede conflictul ca pe o problemă ce trebuie rezolvată;
2. Stiinţifică, vede conflictul ca o stare normală de lucruri ce trebuie studiată.
Sursele conflictului, rezultate din structura organizaţiei:
1. Relaţiile de muncă – există interese opuse în stabilirea salariului între
salariat şi conducere; relaţiile de muncă implică subordonarea angajatului
autorităţii angajatorului;
2. Competiţia pentru resurse limitate – bani, personal, spaţiu; ceea ce o parte
115
 câştigă pierde cealaltă.
3. Ambiguitate – privind responsabilitatea şi autoritatea: uneori nu se ştie cine
are responsabilitatea unei sarcini şi cine are autoritatea de a coordona
activitatea.
4. Interdependenţa –indivizii, grupurile sau departamentele depind unele de
altele; dacă unii nu-şi respectă termenele sau standardele de calitate îi
împiedică şi pe ceilalţi în realizarea propriilor sarcini.
5. Diferenţierea – perceperea distorsionată a diferenţelor între grupuri sau
departamente; atitudine de tipul “noi şi ei”, munca celorlalţi e mai puţin
importantă.
Conflictele sunt:
 Colective – mai cunoscute şi mai vizibile; participă mai mulţi indivizi între care
se manifestă o coeziune de grup. Exemple: limitarea producţiei, greve,
încetinirea activităţii, excesul de zel;
 Individuale –la fel de importante, dar mai puţin vizibile; apar aleator, din
motive diverse, sunt adesea răspunsuri spontane la frustrări. Exemple:
absenteism, sabotaj, furt, chiul, dispute verbale, represalii.
Thomas (1976) a descris cinci moduri de soluţionare a conflictelor, ţinând
seama de două dimensiuni: gradul de asertivitate şi perseverenţă în urmărirea
scopurilor si gradul de cooperare în satisfacerea cerinţelor celeilalte părţi.
Strategii de rezolvare a conflictelor şi situaţii în care sunt recomandate:
Stil folosit Situaţia corespunzătoare
Competiţi  Când e necesară o acţiune rapidă, decisivă;
e  Pentru problemele importante care necesită
implementarea unor acţiuni nepopulare
(reducere de costuri, disciplină etc);
 În chestiuni vitale pentru situaţia
organizaţiei, când ştiţi că aveţi dreptate;
 Împotriva oamenilor care profită de un
comportament necompetitiv.
Colaborare  Pentru a afla o soluţie integratoare atunci
când interesele părţilor sunt prea importante
pentru a fi compromise;
 Când obiectivul unei părţi este de a învăţa;
 Pentru a obţine păreri de la oameni cu
perspective diferite.
Renunţar  Când o problemă este trivială, sau altele mai
e importante presează;
 Când realizaţi că nu există nici o şansă de a
vă atinge obiectivul.
 Când efortul depăşeşte beneficiul obţinut;
 Pentru a lăsa oponenţii să se răcorească şi să-
şi revadă poziţia;
 Când strângerea de informaţii este mai
116
 importantă decât o decizie imediată;
 Când alţii pot rezolva conflictul mai eficient.
Acomodare  Când armonia şi stabilitatea sunt foarte importante;
 Pentru a permite subordonaţilor să înveţe
din propriile greşeli;
 Când vă daţi seama că greşiţi, acceptaţi o
poziţie mai bună, vă arătaţi rezonabil;
 Pentru a construi credit social pentru alte probleme ce
vor veni.
Compromis  Când obiectivele sunt importante dar nu
merită efortul unui stil mai puternic;
 Când oponenţi de o putere egală urmăresc
obiective exclusive;
 Pentru a obţine o înţelegere temporară în
probleme complexe;
 Pentru a ajunge la o soluţie sub presiunea
timpului;
 Ca o rezervă când colaborarea sau
competiţia nu merg.

Concluziile sunt cuprinse în articolul “Pentru un management neconflictual” apărut în

aceeaşi revistă, TRIBUNA ECONOMICĂ, nr.19/9 mai 2001, la rubrica “De reţinut”:
 Conflictul reprezintă un incident provocat de divergenţele existente între
atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune faţă de o situaţie sau un fenomen
managerial care face obiectul analizei..
 Conflictul în plan psihosocial apare ca o formă a interacţiunii umane prin
care doi sau mai mulţi membri intră în dezacord parţial sau total asupra
uneia sau alteia din problemele economice sau sociale ale managementului
societăţii comerciale, încercând reevaluarea lui, de regulă, prin concesia
uneia din părţi faţă de cealaltă.
 Prezenţa şi acţiunea raporturilor interpersonale conflictuale în profesiunea
de manager demonstrează necesitatea cunoaşterii lor pentru perfecţionarea
continuă a managementului societăţii comerciale.
 Starea conflictuală este însoţită de o atmosferă de încărcare.
 Menţinerea stării conflictuale în anumite limite poate conduce la efecte
pozitive, în sensul că alături de manager, membrii echipei manageriale se
stimulează şi colaborează mai activ la managementul participativ. In situaţia
în care aceste limite se depăşesc, apar consecinţe negative, de genul
anihilărilor reciproce a aranjamentelor, hărţuielilor.
 Conflictele sunt manifestări deschise între două entităţi, individuale sau
colective, cu interese incompatibile pe moment (individuale sau colective),
în privinţa deţinerii sau gestiunii unor bunuri.

117
„Ca să fii un manager perfect, ţine minte”32:

 Nu trebuie să permiţi angajaţilor tăi să instaureze o atmosferă ostilă,

tensionată, în compania ta. Chiar dacă, aparent, conflictul se manifestă între
două persoane, îi poate afecta şi pe ceilalţi colegi.
 Nu fi prea dur cu angajaţii implicaţi în conflict. Nu-i umili prin criticile tale.
Rişti să te considere şi pe tine adversar. Chiar dacă intenţiile tale iniţiale
erau dintre cele mai bune.
 Nu-ţi pierde cumpătul şi nu exagera proporţiile problemei.
 Nu face presupuneri. Descoperă! Nu presupune că ştii punctul de vedere al
fiecărei persoane. Nu cataloga oamenii.

32 Manager Club,/Februarie 2001, p.7

118
CAPITOLUL VI CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

CUVÂNT ÎNAINTE

Problematica conflictelor organizationale in special si problematica comunicarii si a comportamentului

organizational, in general, starnesc un vast interes in orice sistem managerial. Acest demers stiintific si-a propus o
dureroasa privire comparativa intre managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele si modalitatile de solutionare a
conflictelor pentru acestia, si inca rudimentarul management autohton(cu referire aproape exclusiv la managementul
public) , unde functia manageriala a comunicarii nu este inca recunoscuta la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este
restransa. In managementul public autohton, acolo unde motivatia materiala nu este acordata in functie de nevoile
resurselor umane, recunoscute de catre doctrinari atat in stiintele mangeriale cat si in psihologie, acolo unde nevoile
existentiale, fundamentale nu sunt satisfacute, angajatii vor trai intr-o stare permanent conflictuala intrapersonala, ce
va genera conflicte interpersoanle si/sau conflicte de grup.
O organizatie in care comunicarea informala este supradezvoltata tocmai datorita comunicarii formale
defectuoase va trece prin conflicte disfunctionale si va avea dificultati de gestionare a acestora. Antidotul
mangementului prin”zvonistica”( o alta anomalie a managementului autohton ) il constituie lidership-ul
participativ , consultarea si informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o alta modalitate de a
preveni si /sau gestiona starile conflictuale in si dintre angajati.
Acest demers stiintific si-a propus si o analiza atenta a surselor de conflicte organizationale: insuficienta
resurselor( mai ales in societatea de consum pe care o parcurgem.in care nevoile sunt supradezvoltate) si sentimentul
apartenentei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipa, dar generator de conflicte in momentul in care
fiecare angajat, membru al grupului considera ca este superior, impreuna cu intregul grup, cu cel putin 50%
nivelului eficacitatii mediei pe profesie si celorlalte grupuri de apartenenta din organizatie. Evident ca
interrelationarea dintre aceste grupuri organizationale va genera conflicte.De asemenea , a fost analizata influenta

119
malefica a diferentelor de status/putere/cultura asupra comportamentului organizational.Recrutarea de resurse
umane ale caror competente personale depasesc competentele profesionale enuntate de fisa postului(supracalificate
pentru postul respectiv ) nu face altceva decat sa genereze conflicte de status intre respectivele resurse umane si cele
aflate pe pozitii ierarhice superioare. Diferentele de cultura organizationala sunt de asemenea surse conflictuale
pentrru orice organizatie. In managementul public autohton, lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura
organizationala este inca o necunoscuta haotica (organizatiile fiind mult prea putin preocupate sa-si creeze o
imagine si sa se identifice prin acea imagine in fata publicurilor tinta). Astfel elementele de cultura organizationala
ar trebui sa “sufere” de transparenta, sa fie cunoscute, in forma scrisa, de catre resursele umane inca de la
momeentul recrutarii/selectionarii acestora.
Schimbarile organizationale sunt considerate surse de conflicte functionale/benefice pentru organizatia de
apartenenta. Lucrarea de fata demonstreaza ca schimbarile organizationale se pot transforma si in conflicte
disfunctionale atunci cand sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astazi).
Acest demers stiintific, si-a propus, in fine, sa se constituie intr-o “provocare” pe marginea problematicii
conflictelor organizationale si a comunicarii/comportamentului institutionalizat in mileniul trei.

Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict.

Stiluri de management al conflictelor

Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un
fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot
intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri,
120
 aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales
agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile conflictualiste.
Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( “Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent”, Ed.
Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictelor:

1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc lucruri
diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este binecunoscut faptul ca
fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi.
2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o permanenta
sursa de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul nu pot fi decat
situatii prezumat conflictuale.
3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele
organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala masura, resurselor
invariabil limitate.
Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si dialog si
conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall (“Organizations. Structures, Processes and
Outcomes”, Prentice-Hall International.Inc.,1996) “Conflictul este un proces organizational
inerent”.Conflictul este o parte importanta a vietii organizationale iar motivatiile pentru care
resursele umane intra in conflict sunt infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa
evidentieze cateva dintre motivatiile declansarii conflictelor in grupurile de munca (a se vedea
“Rezolvarea conflictelor si negocierea”, Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16).
1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se implice
in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca parte din ceva
important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism atitudinal va genera
conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup

2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa “impinga “organizatia dinspre

haos inspre performanta; conducerea “intregului (obiectivele si valorile organizationale) prin
forta partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza intr-o organizatie in fata
intereselor generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi coordonate in activitatea pe care o

121
 interprind de interesele personale.Rolul mannagementului este de a minimiza ruptura intre
interesele individuale si cele organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul
organizational este inerent.
Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea pareri
diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au pareri diferite
prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane: individualitatea/ diferentialitatea; daca
adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri,
standarde de comportament , maniere , prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului,
explicatiile conflictelor interpersonale si de grup sunt facil deductibile.
Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dintre cele mai
importante activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot mai multi
specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte functii ale managementului
resurselor umane.

Comunicarea organizationala- o provocare a mileniului III

122
 Până in urmă cu 30 de ani, managementul resurselor umane era
bazat pe administrarea forţei de muncă. Activitatea de personal
din organizaţie era subordonată unor norme rigide şi criterii
prestabilite, conducerea fiind preocupată, în principal, de
modalităţile tehnice de obţinere a profitului şi mai puţin de rolul
factorului uman în atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea
economică şi socială, datorate evoluţiei fără precedent a ştiinţei,
tehnologiilor de lucru şi informatizării, au obligat organizaţiile
preocupate de performanţă să abandoneze metodele tradiţionale,
dezvoltând sisteme apte să răspundă cu rapiditate atât cerinţelor
mediului extern, cât şi ale celui intern.
În ultimii ani, managerii s-au văzut nevoiţi să-şi adapteze planurile de
afaceri şi schimbările organizatoare la specificul resurselor
umane. În toate ţările dezvoltate, media de vârstă a celor
integrati pe piata fortei de munca a devenit tot mai scăzută şi, în
mod evident,nivelul de instructie, tot mai ridicat. Oamenii sunt
acum mult mai interesaţi de calitatea vieţii şi mai puţin receptivi
la priorităţile economice ale organizaţiilor în care lucrează sau la
strategiile tradiţionale ale managementului.
Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizaţiile moderne au început să fie
folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltării, comunicării, rezolvării
conflictelor, motivaţiei, implicării angajaţilor în luarea deciziilor, soluţionării problemelor în
grup. Astfel, au apărut practici tot mai sofisticate in managementul resurselor umane, axate
pe valorificarea relaţiilor dintre oameni care îşi desfăşoară activitatea in aceeaşi organizaţie,
promovarea lucrului în echipă, dezvoltarea carierei într-un context internaţional. În noile
condiţii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori şi
credinţe care exprimă însăşi filozofia pe care organizaţia îşi fundamentează relaţia cu
membri săi.
De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregătirea şi remunerarea personalului-
în ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe
dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaţiei, dar şi a aşteptărilor
individuale.
123
 Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare
rapiditate şi în care, pentru lumea afacerilor, provocările şi
obligativitatea schimbării aparţin de domeniul normalităţii. Ori,
fără resurse umane capabile de schimbare şi adaptare, de
creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de
orice fel sunt sortite eşecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial,
se duce o adevărată ”bătălie” pentru atragerea ”creierelor”,
investiţiile în acest domeniu fiind foarte rapid amortizate.
Nu întâmplător, Bill Gates(Gary Johns, “Comportament organizational”,Ed.
Economica,Bucuresti,2003,p.295), preşedintele fondator al firmei Microsoft, declara în 1992:
”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu
veţi mai auzi de Microsoft.” Afirmaţia reprezintă o recunoaştere fără echivoc a faptului ca
factorul uman reprezintă, în prezent, elementul strategic de care depinde buna desfăşurare
a activităţilor de afaceri, la nivel planetar.
Întreaga literatura de specialitate recunoaşte faptul că, astăzi, baza obiectivă a
dezvoltării managementului o constituie activitatea umană, acesta fiind un proces de
dirijare şi orientare a activităţii resurselor umane în scopul realizării unor obiective (Florin
Paşa, “Managementul strategic”, în Tribuna economica, numărul 12/1997, p. 8-9).
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul
modern, economiştii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că in anii următori concurenţa
nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forţei de muncă. Se estimează că în
viitorul apropiat selectarea şi menţinerea unor angajaţi competenţi va deveni principala
preocupare a managerilor (Iulian Ceauşu, Agenda managerului, vol. III, Bucureşti,
1993,p.70 ). Situaţia se va schimba in mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de
muncă vor fi într-o poziţie avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege şi nu
întreprinderile.
În viitor, oferta de muncă va constitui un avantaj strategic în orice domeniu şi pe orice
piaţă. În plus, concurenţa pentru atragerea unui personal calificat se va accentua în întreaga
lume. Ca urmare, numai companiile capabile să asigure o conducere adecvată în care vor
oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forţă de munca bine
pregătită.
Pentru România perioadei de tranziţie, problema resurselor umane devine una
esenţială pentru capacitatea întreprinderilor de a face faţă schimbărilor interne şi presiunilor
externe la care sunt supuse. Punem spune că dacă există cu adevărat un domeniu în care
124
trebuie să ia naştere un management românesc, acesta e cel al managementului resurselor
umane. Într-adevăr, lucrurile nu sunt deloc pozitive, iar premizele schimbării nu sunt
favorabile. Schimbările au fost dramatice şi de esenţă şi, pe fondul acestora, a apărut o
destructurate a complexului motivaţional individual, consecinţă a schimbării statutului de
angajat care este nevoit, acum, să acţioneze într-o structură politică şi socială nouă. Din
acest punct de vedere trebuie să recunoaştem că forţa de muncă românească nu este
pregătită să activeze într-o economie de piaţă (concurenţială), acest lucru fiind valabil şi
pentru managerii români.
De asemenea, trebuie subliniată necesitatea obligatorie de schimbare a culturii
organizaţionale, a mentalităţilor, a modului în care este privit ataşamentul faţă de
întreprindere. Din păcate, angajatul român nu are la ora actuală cultura economică
necesară, un comportament economic care să ducă la premisele unei psihologii de
învingător, de câştigător. De aceea, ni se pare de neînţeles dezinteresul care se constată din
partea întreprinderilor (şi managerilor) privind problematica forţei de muncă şi a resurselor
umane în general. În prezent, cultura organizaţională tinde să devină un parametru esenţial
pentru conceperea şi stăpânirea procesului managerial.

Conflictul- o realitate a oricărei organizaţii

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în managementul

resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor
individuale şi de grup în cadrul unei organizaţii. În general, conflictul apare ca o formă a
interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord
total sau parţial asupra unor probleme.

Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenţionat al unui individ sau al unui
grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor
două părţi sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din
părţi face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte.

125
 Ce este conflictul organizational

Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniştea,
ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi
interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia. În literatura sociologică de specialitate,
conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul
celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăţi în alegerea căilor sale de acţiune”.
Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii
importante de obţinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În
consecinţă, conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită
divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie
din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun
început identificarea surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea
acestora în sensul diminuării performanţelor manageriale.
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai
multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, având
un profund caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de
existenţă şi evoluţie a afacerilor, funcţional având un rezultat pozitiv.
Perspectiva clasicilor ştiinţei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău”
determinat de lipsa înţelegerii dintre oameni şi de relaţiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizaţional, principalul modelator al comportamentului uman,
sunt considerate „vinovate” de apariţia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor
conflictuale organizaţiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între
management şi angajaţi. Organizaţiile care practică această politică promovează armonia cu
orice preţ, spiritul de familie şi într-ajutorarea, fiind considerate organizaţii paternaliste.
Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viaţa organizaţiei.
O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită comportamentală, acceptă
existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariţia conflictului nu este
cauzată de mediul organizaţional, ci de interese, scopuri şi obiective personale diferite.
Acceptarea conflictului atunci când se urmăreşte realizarea propriilor interese în scopuri
neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul şi
inadaptarea organizaţiei la provocările schimbării.
În mod abstract, managementul conflictelor descoperă cauzele conflictului şi soluţiile
concrete pentru o negociere, încurajează situaţiile win-win. Situaţiile care pot cauza stres
sunt discutabile şi metodele de a rezolva conflictele identificate.
126
 Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociaţiei Americane de Management (a se
vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001,
p.518) arata că:

 Managerii petrec cam 20% din timp având de-a face cu conflicte

 Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importantă în ultimii 10 ani

În managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pusă la acelaşi nivel,

uneori considerată mai importantă decât a planifica, a comunica, a motiva,a lua decizii.
Dintre sursele de conflict putem enumera: neînţelegeri, proastă comunicare, valori diferite,
nepotriviri de personalitate.

Managerii se confruntă zilnic atât cu conflicte interne, cât şi externe. Ce cauzează

aceste conflicte? Cercetătorii au descoperit şase domenii cauzatoare de conflicte:

Comportament deviat, sfidător, stres, spaţiu, autoritate, credinţă, valori şi scopuri. Mai
pot fi incluse prea puţină responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absenţa
suportului managerial, creşterea standardelor şi a performanţelor şi schimbările tehnologice
rapide.

Spaţiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele mai
multe ori spre stări de nervozitate, care mijlocesc apariţia conflictelor. Lipsa respectului
profesional reciproc duce la mânie şi sentimente interioare distructive. Valorile şi
obiectivele celorlalţi pot intra în conflict cu obiectivele organizaţiei. Alte cauze ale
conflictului implică stiluri de conducere diferite, climatul organizaţional, diferenţa de vârstă
şi prejudecăţile personale.

Cauzele conflictelor organizationale

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra

surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în
elementele de ordin psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează
organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:
 nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite
 nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor
 percepţii şi interpretări greşite
127
  lipsa unei comunicări deschise şi oneste
 relaţiile interpersonale dificile
 existenţa unui climat de neîncredere între oameni
 agresivitatea
 teama de a lăsa pe alţii să se afirme
 competiţia

Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le
împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă
de manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să
împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de
muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la
rândul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de
valori împărtăşit de membrii grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura
comportamentului manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:

 delimitarea departamentelor după obiective diferite

 dependenţa departamentală reciprocă
 nemulţumirea faţă de statutul profesional
 delimitarea inexactă a atribuţiilor
 caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.
Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea,
interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu
produce singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o
presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi
greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat .
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei
organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să
realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni,

128
primesc altă instruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale,
intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi
ca intoleranţă şi antipatie între departamente.
Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul,
cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în
activitatea productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale
caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură
pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influenţată de
structura şi sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera posibilitatile
de amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea
sub mai multe forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică
contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care
acţionează ca o linie de asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al
liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia
sarcini. Evident, cu cât interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este
mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.
Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine
le va folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele
sunt foarte limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei,
dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente.
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la
necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor
unui departament faţă de celelalte departamente şi membrii acestora . În mod normal,
repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia managementului fiind
centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră ordonată şi constructivă.
Aşadar, o diferenţiere mare, interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie
factori de presiune în organizaţie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai
întâi aceste cauze structurale şi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.
Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi
diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând
elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor
interpersonale în cadrul organizaţiei.

129
 Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală
contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie
privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care
contradicţiile, atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează
reciproc.
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între
părţile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi
aşteptări nesatisfăcute.

Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,

activează şi susţin comportamentul.
Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu
numai că stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere
adecvată a dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc
prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de
trebuinţele specifice dar şi de particularităţile stimulilor.
O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin
dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a
relaţiilor şi intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale
de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle
poziţia şi argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în
scopul găsirii celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să
aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi
neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.
Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie
exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de
diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa
de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor
în cadrul organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii,
denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor
incompetenţi.
Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de

130
alţii mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre
compartimentele de producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni
şi sentimente ce definesc o stare conflictuală). Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor
posibile ale conflictelor.
Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale disfunctionale.
Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în
ceea ce priveşte:

• conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire

profesională; rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de
caracter şi comportament; hărţuirea sexuală; sexismul;

• conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme

de valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de
resurse limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de
statutul profesional

Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare

pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului hotărâtoare rămâne
existenţa mai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o
alegere în timp util. Astfel:

a) incertitudinea subiectivă asupra validităţi alternativelor de a ieşi din situaţia

problematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii.
Dacă acestea nu corespund aşteptărilor se va trece la căutarea de noi
alternative, care pot intra în „coliziuni” cu cele existente în limitele satisfacerii
cerinţelor funcţionale.

b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere

posibilă în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor

c) Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă un

nivel suficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii

Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează

motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela,
Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100)

131
 Clasificarea conflictelor organizationale

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), porneşte de la

premisa că singura modalitate de înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces
mai degrabă dinamic decât stabil sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale

anterioare. Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai
multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul
extern influenţează şi el conflictul latent
B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.
Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este
evident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă
semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia
asupra lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul
înţeles nu devine neapărat conflict resimţit

C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiind
apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin
mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a
conflictelor.

Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că modelele
de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale.

Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în
caz contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost
implicate iniţial.

Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca

punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în
conflicte, poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia,
respectiv, efectele pe care le generează conflictele.
132
 1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de manipulare,
pseudo-conflicte, conflicte de substanţă (esenţial generate de existenţa unor obiective
diferite) şi conflicte afective(generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale).

Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii

urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă
sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de
decizie cheie îşi impun propriile raţionamente, având drept argument experienţa
îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele
obiective care permit realizarea unui consens.

De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiind
generate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia
emoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele
de substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte
din sfera valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice
emoţii negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un
comportament adesea revanşard.

2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de nivelul la

care se manifestă subiecţii care sunt antrenaţi în conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot
exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte
inter-grup, conflicte între indivizi şi grupuri şi conflicte între organizaţii.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii unui

individ.Acestea au mari şanse de apariţie întrucât decizia la nivelul organizaţiei implică, de
obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toţi membri. Sursele de
conflict pot include idei, gînduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care
intră în conflict unele cu altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest
domeniu este studiat în mod tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia
cognitivă, psihanaliză, teoria personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o
persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor
interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile,
credinţele părţilor aflate în conflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate
133
(cînd actorii percep că doresc aceleaşi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot
răsfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor
generale pe care le primeşte.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea

între subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea
coeziunii grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată
muncii în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte,
iar identificarea cu un anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru
conflictele organizaţionale. Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de
declanşare trei categorii de variabile :

a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate

b) existenţa unor obiective diferite, care declanşaza alegeri concurente

c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află organizaţia.

3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie

între conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere
diferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un
patron şi angajaţii săi.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atît în probleme sau
aspecte fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Fără
izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată.
În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite
întotdeauna pe cel mic”. Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este
niciodată în interesul „peştelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig,
iar partea a treia nu poate decât să-şi unească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la
o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac eforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub
control pe cei mici.

4. După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele,

neînţelegerea, tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile
nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în
timp şi stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în
sine, o problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune.
134
Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii greşite, lipsa de legături între
părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale
conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente

5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte manifeste
(concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea
raporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă
parte şi privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul
legislativ din ţara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de
interese, ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor
colective de muncă, şi conflicte de drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor
de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a
angajaţilor, concretizată prin încetarea colectivă şi voluntară a lucrului, poate fi declanşată
doar pe parcursul desfăşurării conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea
europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003).
Pe aceelaşi criteriu, există conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung. Conflictele de
termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile. Aceasta
înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi,
cel puţin parţial. Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme
intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de
conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în

funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel,
conflicte funcţionale şi conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă
că toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc
performanţele – aceste conflicte sunt funcţionale, eficiente – iar altele blochează activităţile
– conflictele disfuncţionale, distructive. Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi
de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite, având tendinţa de a extinde ariile de
dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind
forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum şi
imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare
a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la
diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual
avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi

135
soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie
că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei
implicaţi.

Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să
recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest
caz având un caracter benefic.

Conflictul functional, calea spre eficacitate

Pluralitatea şi divergenţa intereselor poate avea efecte pozitive cât şi negative, fiind
văzute ca o modalitate de revitalizare a organizaţiei
Managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care
afectează obţinerea performanţelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului
poate avea efecte benefice asupra organizaţiei. De altfel, adepţii acestui curent insistă
asupra aspectului pozitiv al confruntării şi dezacordului, mai ales în ceea ce priveşte
posibilitatea introducerii pe această cale a inovaţiei şi a schimbării. Susţinătorii acestui
punct de vedere arată că între performanţele manageriale şi conflict există o legătură
directă - până la un anumit nivel „optim” al conflictului performanţa managerială
înregistrează o creştere continuă; după ce starea conflictuală depăşeşte punctul optim,
performanţele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepţie
subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei conflictuale în perspectiva
obţinerii unor performanţe ridicate.
Conflictul este inevitabil în relaţiile de afaceri, la fel ca şi în relaţiile sociale. Fără
conflict, dezvoltarea este limitată. Multor manageri le este teama de conflict şi încearcă să
evite apariţia acestuia pentru că nu ştiu cum să-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate
produce scăderi drastice ale productivităţii, la fel ca un virus care invadează un computer. A
înţelege cum să te comporţi cu persoanele care se află în conflict reprezintă pentru
manageri instrumentul adiţional care conduce spre eficienţă. Există diferite stiluri de
abordare a conflictului :evitare, competiţia, amabilitatea, compromisul, colaborarea. Motivul
pentru care le folosim diferă. De multe ori evităm conflictul atunci când considerăm că nu
merită. Este foarte important să ştim când să ne implicăm, atâta timp cât suntem conştienţi
că nu întotdeauna vom câştiga. Alegem competiţia atunci când suntem foarte siguri pe noi,
când suntem foarte încrezători pe ideile noastre. Acţionăm amiabil atunci când vrem ca ceilalţi
să ne placă, sau când vrem ca lucrurile să meargă mai încet, într-un ritm mai calm, sau când
simţim că avem dreptul să le amintim celorlalţi ce responsabilităţi şi-au asumat. Facem
136
compromisuri atunci când nu avem răbdare şi colaborăm atunci când vrem ca toţi cei implicaţi
să simtă că rezultatul le aparţine.
Când vom constientiza cum să rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, , atunci
eficacitatea manageriala va creşte vizibil. A te confrunta cu un conflict, a încerca să-l rezolvi,
conduce la o comunicare deschisă, cooperare şi productivitate ridicată.

Cum să transformi conflictul într-un instrument pentru

a forma o echipă eficientă

„Iulia, director de marketing la o firmă farmaceutică, a devenit exasperată pentru că,

fiind liderul acestui proiect se aştepta ca următorul medicament să se lanseze în cel mult
şase luni. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei, care de altfel trebuiau să-
şi respecte dead-line-urile, astfel încât să termine la timp. Pentru că lucrase cu fiecare din ei
separat, Iulia îi considera ca fiind nişte oameni responsabili. Deşi sunt o echipă dinamică,
fiecare are un program propriu. Provenind din departamente diferite, cu idei proprii, echipa
se îndrepta uşor către conflict. Iulia începuse să creadă că abordarea echipei într-o astfel de
manieră nu va funcţiona niciodată, cu toate că la început propunerea campaniei i s-a părut
foarte bună şi munca nu atât de costisitoare. Ea nu crezuse, de altfel, în echipa ei că ar
putea lansa noul produs. Totul i se părea nerealizabil.”
În organizaţiile din ziua de azi, activitatea tinde să fie făcută de echipe formate
special pentru acest lucru; astfel, pornind de la managementul de top şi până la grupurile de
jos dintr-o companie, totul este împărţit pe echipe cu scopul de a creşte productivitatea,
creativitatea, energia şi performanţa.
Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce înseamnă o echipă şi cum ar
trebui să funcţioneze, este un pic nerealistă. Deseori spunem că echipele provoacă mult mai
multe probleme decât beneficii, luând în considerare motivele pentru care au fost create.
Spre exemplu, o echipă formată din membri din mai multe domenii de activitate, la fel ca
echipa lui Judy, au o mulţime de informaţii, idei şi percepţii diferite despre modul în care ar
trebui să acţioneze ca echipă, care sunt problemele cele mai importante, cum să le rezolve
şi ce rol are fiecare în echipă.
Conflictul pare şi este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Răspunsul este NU.
De altfel, cercetările demonstrează că unele conflicte sunt benefice pentru echipă. Deseori,

137
primul imbold în cazul unui conflict este să devii nervos sau supărat şi să încerci să elimini
problema. Dar o abordare mult mai bună a conflictului este aceea de a încerca să înţelegem
ce anume l-a provocat, cauza apariţiei dezacordurilor, să minimizăm susceptibilitatea pe
care mânia o provoacă de obicei şi să întoarcem conflictul în avantajul echipelor.
Cum poate fi făcut acest lucru. Schimbându-ne părerile despre conflict în trei moduri.
1. În primul rând trebuie să recunoaştem că în orice echipă apare conflictul şi că
acesta nu este ceva anormal. Este ştiut faptul că atunci când echipa se formează,
fiecare membru are propriile perspective, crezuri şi cunoştinţe. Aceste diferenţe
sunt motivele pentru care echipele s-au format în primă fază. Dacă toată lumea ar
cunoaşte aceleaşi lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste
diferenţe duc la conflict.
2. Trebuie să înţelegem că aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele reies din
interacţiunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri între
membrii şi se termină când echipa, fie rezolvă problema, fie schimbă subiectul.
Conflictele apar sub două forme:
a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilităţilor- Se referă la substanţa
activităţilor, la ideile şi procedurile folosite;
b) conflictele dintre oameni- Se referă de asemenea la substanţa activităţilor,
la ideile şi procedurile folosite;
Ambele tipuri de conflict pot apărea în acelaşi timp. În timp ce ambele tipuri pot avea
influenţe pozitive în creşterea echipei, cele orientate pe substanţa activităţii oferă cea mai
mare „recompensă”. Performanţa este ceea ce noi gândim şi considerăm a fi eficienţă; este
produsul echipei în termen de soluţii şi decizii. Conflictul îndeamnă în general oamenii să-şi
spună presupunerile şi să-şi nesocotească lupta pentru o unanimitate prematură, în loc să
tindă către performanţă. Echipele implicate în acest tip de conflict îşi direcţionează acţiunile
spre munca lor; conflictul îi forţează să fie preocupaţi de substanţa activităţii şi problemele
care apar din acest punct de vedere.
Din contră, conflictele dintre oameni, cu toate că afectează dezvoltarea echipei, sunt
prin definiţie o închidere în interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scăderea
performanţelor. În timpul conflictului de acest gen, acţiunile sunt îndreptate către relaţiile
dintre oamenii din echipă mai mult decât spre ceea ce are de făcut echipa.

3. Trebuie să ne întrebăm dacă presupunerea că emoţiile negative şi conflictul merg

„mână în mână”, sau emoţia negativă este un alt tip de conflict. Emoţiile şi
conflictul interacţionează într-un mod care poate afecta performanţele echipei.
138
 Emoţiile echipei pot avea două componente: teama şi spirit. Cercetările recente au
demonstrat că cele mai multe conflicte duc la teamă, ceea ce are ca urmare, în funcţie de
tipul de conflict apărut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea multă sau prea puţină teamă
este în detrimentul eficienţei echipei, în timp ce „ o cantitate medie” este benefică.
Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, în timp ce conflictele orientate spre rezultate
conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele care au un tonus pozitiv în timpul conflictului
orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care
se confruntă, în timp ce echipele cu spirit negativ tind să refacă alternativa originală, fără a
se ajunge la o concluzie.
Deoarece conflictele şi emoţiile corespunzătoare sunt inevitabile şi susţin eficienţa
echipelor, trebuie să tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre siguranţa că emoţiile
corespunzătoare conflictului şi conflictul sunt benefice. De exemplu, discuţiile din echipă pot
fi foarte complexe, de aceea corecta înţelegere este crucială. O modalitate prin care membri
echipei pot asigura această înţelegere este ceea ce se numeşte „ privire în perspectivă”,
adică angajarea într-un dialog ce duce spre înţelegerea modului in care membrii altor echipe
gândesc şi sunt în situaţii similare şi felul în care aceştia se comportă.
Cu toate acestea, ei pot înţelege ambele variante: atât informaţiile prezentate de cei
care nu sunt de acord cu ei, cât şi perspectiva din care s-a produs neînţelegerea. Există
multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane:

 Divulgarea proprie – a oferi propriul criteriu pentru măsurarea diferenţelor de

opinie.
 Inversarea rolului – a trece în locul celuilalt şi a înţelege de unde vine totul şi motivul
pentru care respectiva persoană se aftă în acea stare(in stiintele comunicationale
fenomenul se numeste empatie).
 Ascultarea activă – a asculta atent ceea ce este spus, a pune întrebări despre orice
şi a spune ce înţelegi pentru a te asigura că mesajul transmis de interlocutor este
acelaşi cu cel înţeles de tine.

Managerii pot trece echipa prin diferite exerciţii cu scopul de a determina modul de
abordare al problemelor fiecăruia, cât şi importanţa membrilor din echipă. Un exerciţiu de
acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit „ Grila importanţei informaţiilor”(Apud
Gary Johns, Comportament organizational, Ed. Economica,1996,pp.221-255).
Acest exerciţiu constă în aşezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul,
sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hârtie fără a discuta despre ele. Cu
139
siguranţă nu toţi vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte importantă, din
moment ce se află pe hârtie. Apoi se înlătură problemele cel mai uşor de rezolvat,
micşorându-se astfel lista. Problemele rămase pot fi puse în discuţie la prezenta întâlnire, iar
în cazul în care sunt multe, se face o agendă pentru următoarea şedinţă.
Membri echipei dezvăluie mai multe informaţii când ceilalţi folosesc „ gândirea în
perspectivă”. Această abordare îi ajută să-şi structureze mesajele în aşa fel încât să fie
foarte uşor de înţeles pentru ceilalţi. În final, îi încurajează să ia în consideraţie şi alte
perspective în cursul discuţiilor, iar acest lucru duce către succes. Folosind gândirea în
perspectivă, membrii echipei vor înţelege ce înseamnă ca alţii să aibă puncte de vedere
diferite de ale lor şi vor anticipa problemele care pot apărea. Ei vor răspunde conflictului mai
mult încercând să-l înţeleagă pe celălalt. Cei care nu-l vor înţelege vor fi mai puţin toleranţi
şi vor încerca să atace persoana şi nu problema.
* Deşi pare vizibil, cercetările sugerează că membri unei echipe discută despre
informaţii comune şi tind să nu împărtăşească informaţii pe care le deţin numai ei, iar atunci
când se solicită informaţiile necesare prin gândire în perspectivă, membri echipei sunt mult
mai orientaţi către rezultate decât către oameni.
Organizaţiile creează în mod intenţionat situaţii contradictorii unde diferenţele de
opinie duc către creşterea eficienţei echipei. Oricum, până când echipele vor învăţa să-şi
exploateze potenţialul spre sinergie totală va fi dificil să controlăm susceptibilitatea inerentă
din modul lor de lucru.
Pe scurt, membri unei echipe vor trebui să se obişnuiască cu conflictul şi să înveţe
cum să-l creeze fără teama că va distruge echipa.
Conflictul este o alta formă de consumare a energiei. Energia este esenţială si bună
pentru viaţă, de unde reiese: conflictul este bun. Corect? Dacă e aşa, ar trebui să mulţumim
oamenilor că se ceartă. Corect? Şi să-i pedepsim că sunt aşa de uşor de convins. Corect?
Destul de aproape de adevăr. Conflictul nu este nici mai mult nici mai puţin decât rezultatul
unui mare devotament într-o direcţie sau alta. Problema nu este intensitatea
devotamentului, ci forma în care este exprimat acesta; iar un leader matur va lucra la a
direcţiona acest devotament spre forma sa cea mai benefică. Spre exemplu, îndreptarea
către atingerea obiectivelor organizaţionale. Acestea sunt aptitudini cruciale de leader care
se pot învăţa mult mai uşor decât găsirea curajului de a încerca acest lucru şi cheia
cunoştinţelor care trebuie urmată.
Odată ce descoperi aceşti paşi, teama de a rezolva un conflict dispare; de fapt, vei fi
atât de încântat de rezultate, încât din când în când ţi-ai dori să provoci un conflict. Şi de ce
nu, dacă aceasta te conduce spre ce vrei tu. Teama vine din a nu pierde încrederea

140
oamenilor din jur datorită manipulării. Încurajează ceea ce permite conflictului să se
manifeste într-o manieră constructivă.
Datorită temerilor de a face o diferenţă clară între un conflict distructiv si unul benefic,
mai jos este prezentată o paralelă între acestea, o paralelă din care ne putem da seama
foarte uşor de la început ce traiectorie va avea respectiva neînţelegere.

Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze
multiple
Este scăpat de sub Poate fi menţinut la un
control, nefiind soluţionat la nivel onorabil.
momentul oportun

Problemele au fost atât Se poate ajunge la o

de grave încât nu s-a soluţie acceptată de catre cei
putut ajunge la o soluţie implicaţi.
acceptată.

Comunicarea dintre Comunicarea dintre

competitori devine anevoioasa competitori devine intensa şi
şi nedemna de încredere. demna de încredere

Capacitatea fiecărei Fiecare parte observă şi

părţi de a observa şi de a răspunde la intenţiile celeilalte.
răspunde la intenţiile celeilalte
este serios afectată.

Mijloace pentru obţinerea unor avantaje

Acţiuni în forţă, Competiţie deschisă

denaturarea realităţii,
informaţie trunchiată.

Evoluţie

Cu cât conflictul Cu cât conflictul

avansează iar mizele devin avansează iar mizele devin mai
mai importante cu atât importante, cresc eforturile şi
şansele ajungerii la o investiţiile cresc existând şanse
141
 soluţionare devin tot mai de ajungere la o soluţionare.
reduse

Factori de influenţă

Importanţa şi numărul Importanţa şi numărul

punctelor de dispută punctelor de competiţie

Numărul şi importanţa Numărul şi importanţa

participanţilor
participanţilor

Cheltuielile pe care Cheltuielile pe care

participanţii sunt dispuşi să le participanţii sunt dispuşi să le
suporte. suporte.

Numărul constrângerilor Numărul constrângerilor

morale abandonate în timpul morale pe care cei implicaţi se
confruntării. simt datori să le respecte

Efecte
Efecte negative asupra Indivizii şi organizaţiile
realizării obiectivelor devin mai creative şi mai
productive

Resursele personale şi Permite distribuirea mai

eficienta a resurselor, elimină
organizaţionale se consumă în
tensiunile şi facilitează
condiţii de ostilitate, dispreţ, efectuarea schimbărilor.
existând o permanentă stare
de nemulţumire

Închiderea fabricilor Asigura motivaţia

personalului ducând la un
comportament creator.

Creşte coeziunea, gradul

de organizare şi loialitatea
personalului.

Sam Deep şi Lyle Sussman(Idem,op.cit) recomandă managerilor să stimuleze

conflictele benefice în cadrul organizaţiilor prin următoarele măsuri:

o încurajaţi angajaţii să aibă păreri diferite şi să-şi pună întrebări referitoare la

142
 situaţia de fapt; recompensaţi-i când procedează aşa;

o angajaţi persoane care nu gândesc în acelaşi fel ca şi Dumneavoastră, dar

asiguraţi-vă că vă vor respecta autoritatea;

o atunci când bănuiţi că subordonaţii dumneavoastră se tem să recunoască faptul

că au altă părere, spuneţi-le că doriţi să ascultaţi acea părere;

o nu reacţionaţi negativ la veşti proaste, din contră, lăudaţi-i pe angajaţii care vă

ţin la curent;

o ajutaţi echipa să vadă proiecte care vin din afară, pentru a mări coeziunea
dintre membrii ei;

o ridicaţi nivelul obiectivelor şi aşteptărilor dumneavoastră faţă de angajaţi;

o puneţi-i pe subordonaţi în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt, dar nu le

permiteţi să se saboteze între ei.

Etapele conflictului organizational

Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications,
Prentice –Hall,Inc.1998) evidenţiază următoarele etape ale conflictelor:

 opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;

 recunoaşterea şi personalizarea;

 intenţiile sau scopurile;

 comportamentul;

 consecinţele sau efectele.

143
 Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că
adoptarea unui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru
a păstra situaţia conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se
păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe
care o are comportamentul adoptat asupra relaţiilor interumane.

Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite

pe care le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru
consecinţe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă asupra
conflictelor, ca măsură în care interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le
diminuează.

Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

• apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;

• perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

• apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;

• acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;

• ivirea consecinţelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să

simtă unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori
ambiţie (în cazul conflictului benefic).

Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul
său. La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu
zvonuri şi acţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate
de diminuare a presiunii.

144
 Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale.

Dacă ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane, cu

siguranţă mai devreme sau mai târziu vei avea de-a face cu un conflict. Conflictul nu este
obligatoriu ceva rău. De fapt, conflictul este provocat de diferitele puncte de vedere. Din
moment ce nu există două persoane care să vadă lumea la fel, neînţelegerile sunt ceva
normal. De fapt, oricine în timp ce vorbiţi este de acord cu ceea ce spuneţi, probabil că
spune ceea ce doriţi să auziţi, şi nu ceea ce crede cu adevărat. Motivul pentru care conflictul
este cunoscut pentru rezultatele negative, este din cauza aspectelor emoţionale care apar
odată cu el. Conflictul are de obicei legătură cu interesele sau ideile care înseamnă foarte
mult pentru una din părţile implicate. Conflictele necontrolate conduc spre violenţă şi
insubordonare. Cheia pentru controlul conflictelor este aceea de a avea şi a dezvolta
abilităţile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. Vom examina trei arii unde
conflictul este cel mai pronunţat:

a) relaţii interpersonale „ unu-la-unu”;

b) relaţiile interpersonale în întâlniri ;

c) relaţiile interpersonale în negocieri ;

Cu toate că există similitudini între aceste arii, fiecare se diferenţiază de celelalte,

depinzând de ceea ce le provoacă.

a) Uneori, în relaţiile interpersonale, asemenea celor între dintre manager şi unul

dintre angajaţii tăi, poate exista un conflict fără ca partile implicate sa realizeze acest lucru
(conflict /criza asimptomatica). Dacă cineva, care în mod normal este prietenos cu
interlocutorul, dintr-o dată începe să-l evite, sau să fie nepoliticos, există, de obicei, un
motiv. Dacă acea persoană se comportă frumos cu toată lumea mai puţin cu interlocutorul
respectiv, şansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari.

În acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmând paşii de mai jos :
• Încercati să vedeti dacă între Dumneavoastra şi cealaltă persoană există o problemă
• dacă credeti că există o problemă, stabiliti o întâlnire « faţă-în-faţă » cu cealaltă
persoana pentru a discuta.
• Nu va prezentati asemeni unui acuzator, întreabati dacă este vreo problemă. Dacă
răspunsul este negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati ca exista

145
 cel putin o stare prezumat conflictuala;
• În timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu acuzati interlocutorul!
• Încercaţi să vă ascultaţi activ interlocutorul si propria comunicare publica!
• Fiţi siguri că va respectaţi unul altuia opiniile.
• În câteva minute încearcati să va formati în minte opiniile celuilalt.
• Încearcati să descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul
Dumneavoastra (de obicei agresivitatea este…insuflata).
• Încercaţi să mediati respectiva stare conflictuala!

La baza acestor conflicte se află o serie de „duşmani” care ne conduc pe această cale:
Primul nostru duşman este dorinţa înnăscută prin care dorim să explicăm primii
lucrurile din punctul nostru de vedere. Credem că astfel ei vor înţelege ceea ce vrem şi că în
final vor ajunge la aceeaşi concluzie.
1. Al doilea duşman este ineficienţa cu care ascultăm. A asculta nu înseamnă să nu
vorbeşti şi să aştepţi să-ţi vină rândul să iei cuvântul. A asculta implică un efort real în a
încerca să înţelegem punctele de vedere ale celuilalt.
2. Al treilea duşman al nostru este frica. Teama că lucrurile nu vor ieşi aşa cum ne dorim,
teama de a nu pierde ceva la care ţinem foarte mult, teama de a nu arăta penibil şi nu în
ultimul rând, teama de adevăr, teama de a greşi.De aici si pana la lipsa de autenticitate si la
denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas…
3. Al patrulea duşman este să presupunem că numai unul poate câştiga: această
atitudine poate fi combătută prin competitivitate. Vestea bună este că există instrumente
simple şi eficiente pentru a schimba neînţelegerile în soluţii. Viaţa ne oferă multe
oportunităţi de a pune în practică soluţiile simple de rezolvare a conflictelor şi mai ales, de a
le îmbunătăţi. Oricum, „ duşmanii” amintiţi mai sus vor încerca mereu să revină.
Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim înainte nu în trecut. Câteva abordări comune in
rezolvarea conflictului includ: evitarea, înţelegerea, colaborarea, compromisul şi competiţia.
Toţi utilizăm stiluri diferite în rezolvarea conflictelor. Când ne gândim la transformările
aduse de un conflict, importanţa problemei care a provocat conflictul, starea emoţională şi
rezultatele devin hotărâtoare. Rezolvarea conflictelor implică atât dorinţa de cooperare a
unei părţi ( ajutându-i pe ceilalţi să obţină ce vor ), cât şi insistenţa celuilalt de a obţine ce
doreşte.

EVITAREA

146
 Când angajaţii evită conflictul, de obicei renunţă sau se detaşează de problema care l-
a provocat. Ei nu insistă să obţină ceea ce vor şi nici nu vor să-i ajute p ceilalţi să-şi atingă
scopul. De exemplu, tind „să-şi vadă de treaba lor” şi „să se uite în altă parte” când colegii
lor discută despre probleme la nivel de birou. Chiar când constientizam că avem de-a face
cu un conflict, de multe ori este dificil să-l gestionam. Aceasta se poate întâmpla din mai
multe motive:
• Dacă problema implică o pierdere a respectului faţă de propria ta persoană sau dă
naştere la sentimente de vinovăţie sau de ruşine, un mod de a acţiona este negarea
existenţei problemei, pur şi simplu pentru că realitatea este prea neplăcută.
• Dacă ni se pare mai importantă găsirea unui „ţap ispăşitor” decât rezolvarea
problemei, lucrurile vor scăpa rapid de sub control.
• Dacă rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale
comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei calităţi
importante), s-ar putea să ni se pară mai simplu să evitam discuţia, de teama unei
reacţii negative sau agresive a persoanei în cauză.
Tentaţia este, în general, de a evita abordarea problemei, in speranţa că ea se va rezolva
de la sine. Din nefericire, se întâmplă mult prea rar ca problemele să dispară fără ca cineva
să acţioneze în acest sens. De cele mai multe ori, situaţia se înrăutăţeşte. Confesându-ne
celor din jur şi mărturisindu-le că exista o mare problemă, nu vom reusi decat escaladarea
conflictului. Nu vei rezolva nimic nici amânând rezolvarea problemei la nesfârşit, nici dând
vina pe cineva. În acest moment contează mai puţin a cui este vina; trebuie să localizam şi
să identificam problema, apoi să trecem la acţiune pentru a o rezolva.
A evita înseamnă a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situaţie lose-lose. Această
abordare e potrivită atunci când partea cealaltă este mult mai puternică, o parte neavând
şansa de a-şi atinge obiectivele, iar implicaţiile răspunsului la conflict sunt mai mari decât
beneficiile unei evitări, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolvă
problema, ci doar amână inevitabilul conflict.
Analizând structura organizaţiilor, pot fi identificate alte căi de evitare a conflictelor.
Prima constă în reducerea diferenţierilor între departamente sau sectoare aşadar, crearea
unor departamente cât mai similare unul faţă de celălalt prin pregătirea cât mai apropiată a
resurselor umane ce lucrează în compartimente diferite. Reducerea gradului de
interdependenţă, a doua soluţie, poate avea efecte benefice atunci când fiecare unitate de
muncă are un grad de autonomie care îi permite funcţionarea optimă. În fine, o altă cale de
evitare a conflictului structural o constituie creşterea resurselor alocate fiecărui
departament în parte, lucru dificil de realizat în condiţiile în care resursele sunt tot mai
147
limitate.

ÎNŢELEGEREA

Înţelegerea de a cunoaşte obiectivele celeilalte părţi este indicată atunci când

problema este mult mai importantă pentru cealaltă parte, când cealaltă persoană este mai
puternică, sau când acea persoană nu are dreptate. Această situaţie lose-win, aduce
armonie şi astfel se câştigă informaţii care pot fi folosite la o dată ulterioară

COLABORAREA (COOPERAREA)

Colaborarea promovează rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece ambele

părţi încearcă să găsească soluţii avantajoase. Aceasta este situaţia win-win, deoarece
probleme sunt identificate, se analizează alternativele şi se alege soluţia care convine
ambelor părţi. Atunci când angajaţii aleg colaborarea, interesul principal este acela ca toată
lumea să obţină ceea ce-şi doreşte. De aceea aceştia sunt văzuţi ca o echipă, de cele mai
multe ori creativă ăi orientată spre rezultate. Adesea, rezultatul colaborării este o îmbinare a
ceea ce părţile îşi doresc. Cunoscuţii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni
şi sarcini, R. Blake şi J. Mouton(Apud Gary Johns,op.cit.pp.423-433) propun o tehnică de
abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor relaţii de cooperare între părţile aflate în
conflict.

Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există între diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existenţă a dependenţei nu generează implicit cooperarea;
realizarea acesteia ţine de intervenţia ierarhiei manageriale în sensul coordonării acţiunilor
sectoarelor subordonate. Momentele declanşării conflictului nu pot fi marcate cu exactitate
în toate situaţiile. Oricum, atunci când indivizii sau grupurile renunţă la colaborare fireşte că
starea conflictuală domină. Această tehnică a cooperării este desemnată să reducă
percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte sentimente de încredere
între membrii organizaţiei respective.

148
COMPETIŢIA (CONFRUNTAREA)

Competiţia este motorul puterii. Persoana poate fi agresivă şi poate sa nu accepte

compromisuri, îşi atinge obiectivele „pe socoteala” celuilalt. Deşi această situaţie este win-
lose, este potrivită atunci când trebuie luată o decizie imediată şi cu care nu toată lumea va
fi de acord.
Atunci când angajaţii concurează cu gândul „ să fie totul corect”, întotdeauna,
principalul interes al lor este ca acest conflict să se rezolve aşa cum îşi doresc ei. Niciodată
nu urmăresc să-i ajute pe ceilalţi să obţină ce vor. Devin foarte defensivi pe poziţia lor şi nu
înţeleg motivul pentru care cei din jur nu văd lucrurile aşa cum văd ei. Angajaţii vor insista
pe faptul că ei fac ceea ce alţii refuză să facă, aşa că ei pretind un statut special. Cei care
sunt obişnuiţi cu competiţia vor profita destul de des de cei care vor să rezolve conflictul pe
cale amiabilă. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia
de rezultate, cât şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele
legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor.
Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru
început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forţarea şi, abia la urmă, retragerea.

COMPROMIS

Compromisul combină agresivitatea cu cooperarea. Această situaţie lose-lose este

eficientă când e nevoie de răspunsuri avantajoase iar părţile au aceeaşi putere. Când
angajaţii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmăresc „să dea şi să
primească” astfel încât ambele părţi să fie sau mulţumite sau nemulţumite de ceea ce va
rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru că este destul de eficient şi pentru că
ambele părţi fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, în departamentul de
marketing angajaţii s-au decis asupra logo-ului, dar nu şi asupra culorii. Alegerea culorii se
va face în funcţie de dorinţa fiecăruia, ajungându-se in final la culoarea unanim acceptată.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând o oarecare satisfacţie.
Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există
întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind

149
rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie
superficială de împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi
uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părţile au
puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod exclusiv.

PE CALE AMIABILĂ

Atunci când angajaţii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabilă, putem fi siguri că
aceştia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealaltă parte să obţină ce doreşte, de multe ori
în detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar dacă în mod normal nu ar fi, asta numai din
dorinţa de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va alege să facă treba altuia în loc să
sugereze că este responsabilitatea celuilalt.

APLANAREA

Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulţumi toate părţile implicate în

conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile cu subordonaţii şi sunt neglijate
problemele „tehnice” ale organizaţiei. Pentru că managerul doreşte aprobarea celor din jur,
va considera orice situaţie conflictuală ca fiind o gravă disfuncţie, în consecinţă va ceda în
faţa celorlalţi doar de „dragul” calmării situaţiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se
întâlneşte atunci cînd una dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părţi, în
dauna propriilor sale interese, fie pentru a obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că
armonia şi stabilitatea este vitală în organizaţie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor
obstacole pentru obţinerea de performanţe ridicate, mai ales în cazul organizaţiilor cu
rezultate mediocre.

FORŢAREA

150
 Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice preţ,
obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele
celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de
constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine
asupra subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu
sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de
constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţia negativă a
subordonaţilor, lucru ce atrage frustrări, în consecinţă conflicte mai grave

Managementul conflictelor ar trebui să conducă la înţelegerea problemelor care

apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor şi la dezvoltarea unui
mediu de lucru propice creşterii eficienţei .
O abordare obişnuită a conflictului o reprezintă „TOCMEALA” ( învoiala ), a da şi a
primi, caz în care se formulează propuneri şi se negociază. Din aceasta formă de negociere
rezultă mai ales o situaţie win-lose, sau lose-win.
O alternativa la „tocmeală”, bazată pe profunzimea problemei, este NEGOCIEREA.
Aceasta are patru componente de bază:
 separarea problemei de persoană;
 concentrarea pe profit şi nu pe poziţie;
 generarea mai multor soluţii înainte de a lua o decizie;
 rezultate bazate pe obiective standard.

Stăpânirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win.

Conform lucrarii lui Kurt Lewin – Teoria schimbării(Apud ibidem) – exista un stadiu de
stabilizare în care apare situaţia conflictuală. În următoarea etapă apar problemele, se
analizează alternativele, se definesc obiectivele şi se implementează planul de schimbare
apărute în urma conflictului ( cheia conflictului ). Etapa următoare de „re-stabilizare”
integrează schimbarea pe care o aduce conflictul în sistem şi o fixează. Aptitudinile de
negociere duc la rezolvarea conflictului şi încurajează colaborarea, creând un mediu de lucru
pozitiv.
De-a lungul timpului, au fost determinaţi anumiţi paşi care respectaţi, ajută la
rezolvarea conflictelor:
151
 1. clarificrea problemei/crizei/conflictului;
2. identificarea scopurilor comune, valorilor, însuşirilor;
3. cautarea permanenta până la găsirea unei abordari eficiente care să ducă la
eficacitate;
4. păstrarea conversaţiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei.
5. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul.
6. ai grijă ca vechile atitudini să nu aibă nici un efect asupra eforturilor pe care le faci
pentru rezolvarea problemelor;
7. corelarea limbajului trupului şi a limbajului verbal .

Pe lângă aceste modalităţi mai putem identifica o altă tehnică de soluţionare a

conflictelor care se referă la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru părţile aflate în conflict
se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decât prin unirea eforturilor şi
resurselor fiecărui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forţa
părţile să uite dezacordurile dintre ele şi să-şi concentreze atenţia pe depăşirea surselor de
conflict. Deşi este o tehnică ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea în practică,
utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintă dezavantajul că odată ce acest scop a fost
îndeplinit, conflictul poate să reapară.

În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a treia. Metoda

este deosebit de eficientă atunci cînd cele două părţi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la
o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi neîncrederea reciprocă. O a
treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire între părţi, favorizând
comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează oportunităţi egale
pentru ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul său,
mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă
o şansă de împăcare a părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea
constructivă.
Uneori, diferenţele la nivel organizaţional al personalităţilor printre participanţii la
neînţelegeri implică necesitatea unei a treia părţi. A spune angajaţilor să-şi rezolve singuri
problemele, a crede că un simplu strâns de mână poate rezola totul, poate funcţiona
ocazional, dar de cele mai multe ori conflictul se va adânci şi va deveni mai distructiv. O
abordare mai bună este aceea de a permite întâlnirea angajaţilor cu o a treia parte, sau un
mediator (care, în anumite cazuri, poate fi un manager sau patronul), şi a asista la cum
decurge rezolvarea conflictului. Un mediator extern problemei poate aveam mai multe
şanse de reuşită decât o persoana direct implicată care poate fi acuzată de subiectivism.
Dacă cel implicat este superior ierarhic celorlalţi, rolul mediatorului devine mai dificil
152
deoarece superiorul tine să devină foarte direct şi îşi poate asuma rolul de arbitru forţând
părţile să ajungă mai repede la o soluţie.
Cîtă vreme părţile reuşesc să-şi rezolve în mod direct, într-o manieră constructivă,
diferendele nu este necesară intervenţia altor actori. Cînd disputa ajunge într-un impas
major (este de pildă extrem de pasională, încinsă, iar comunicarea este blocată), intervenţia
celei de-a treia părţi rămîne deseori singura soluţie.
Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii,
controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme
comune sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru
părţi. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenţie ar trebui evitată pînă cînd părţile
reuşesc să se descurce şi fără ajutor în limite rezonabile de timp şi resurse. Pentru a face
faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi, terţii au nevoie de patru tipuri de abilităţi :
 stabilirea de către terţi a unei relaţii eficiente de lucru cu fiecare din părţile aflate în
conflict, astfel încît acestea să aibă încredere în terţa parte, să comunice liber cu
mediatorul şi să reacţioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
 crearea unei atitudini de cooperare la părţile aflate în conflict;

 dezvoltarea unui proces creativ de grup şi a adoptării deciziilor în grup, proces care
clarifică natura problemelor cu care sunt confruntate părţile aflate în conflict, ajută la
extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile şi facilitează
implementarea soluţiilor convenite;
 este deosebit de important pentru terţi să aibă multe informaţii independente despre
chestiunile în jurul cărora se centrează conflictul.

Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli,
legi, obiceiuri stabilite într-o organizaţie, etc. Un terţ impus poate să aducă perspectiva
cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat în soluţionarea conflictului.
Practica demonstrează că există o regulă de aur: intervenţiile care nu sunt acceptate de
către una sau ambele părţi, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea
terţului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu duşmănie,
indiferent de motivaţiile sau intenţiile terţului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori
se întîmplă ca într-o dispută să apară surpriza ca părţile între care există un conflict să se
coalizeze împotriva terţului (care este perceput acum ca o ameninţare).
Între beneficiile majore pe care le aduce intervenţia terţilor poate fi menţionată
readucerea stabilităţii, a normalităţii şi înscrierea părţilor într-un discurs civilizat în care se
153
pot reîncepe negocierile de soluţionare a conflictului. De asemenea, pot fi menţionate şi alte
avantaje:
 crearea unui spaţiu de respiraţie sau a unei perioade de temperare a stărilor
pasionale;
 restabilirea sau îmbunătăţirea comunicării;
 concentrarea asupra problemelor importante;
 remedierea relaţiilor blocate;
 restabilirea angajamentelor privind termenele limită;
 creşterea nivelului de satisfacţie şi de angajament a părţilor faţă de procesul de
soluţionare a conflictului şi rezultatele acestuia.
Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părţi este atît de ridicat încît schimbările
ulterioare sunt extrem de problematice, intervenţia terţilor poate reduce nivelul de ostilitate
şi oferi unele soluţii pentru probleme.

Pe de altă parte, intervenţia terţilor poate semnala eşecul procesului de negociere şi

de soluţionare a conflictelor, chiar dacă numai temporar. O astfel de intervenţie arată că
părţile au eşuat în crearea de relaţii sau în managementul propriilor relaţii de
interdependenţă – situaţie reală mai ales atunci cînd părţile apelează la arbitraj, ceea ce
înseamnă că renunţă la controlul stabilirii propriilor rezultate.

Procesul de management al conflictului are succes atunci când părţile implicate

au încredere în integritatea mediatorului, imparţialitatea şi abilităţile acestuia. Respectul
pentru mediator este foarte important, determinând un comportament al părţilor care să
reprezinte baza penaru cea mai bună negociere.
Un mediator extern trebuie să păstreze confidenţialitatea problemei în discuţie.
Excepţiile apar atunci când este vorba de probleme ilegale. Toate părţile trebuie înştiinţate
cu privire la aceste excepţii. Orice împărtăşire de informaţii reprezentând excepţiile de
confidenţialitate poate fi făcută doar asigurându-ne că minimul de informaţii pe care îl dăm
nu afectează niciuna din părţi. Angajaţii vor fi mai puţin tentaţi să vorbească despre
problemele respective în cazul asigurării confidenţialităţii. Uneori, conflictele implică
probleme personale. O situaţie aparte o reprezintă implicarea mediatorului atunci când
părţile implicate nu pot ajunge la o înţelegere. Cercetările au descoperit că în unele situaţii
mediatorul lucrează cel mai bine atunci când îşi poate schimba rolul; în situaţia în care
acesta dă greş, poate deveni arbitru. În plus, părţile implicate vor încerca să găsească
soluţia cea mai bună în rezolvarea conflictului. Din păcate, în timp ce unii mediatori sunt
154
potriviţi pentru ambele roluri fără a cădea în patima manipulării, există posibilitatea unui
abuz de putere. Şi mai mult, indivizii pot fi ignoraţi şi poate scădea încrederea într-un
mediator atunci când discuţiile confidenţiale se întorc împotriva lor mai târziu.
Medierea ajută părţile implicate să-şi discute problemele, repară rănile trecute şi
dezvoltă instrumentele necesare pentru a înfrunta neînţelegerile eficient. Mediatorii pot
ajuta participanţii să aibă grijă de propria lor persoană, să-şi extindă orizonturile şi chiar îi
pot încurca în procesul de rezolvare a problemelor. Totuşi mediatorii de succes amintesc
întotdeauna faptul că provocările care apar sunt ale celor implicaţi şi nu tind să scurteze
drumul încercând să le rezolve în locul celor implicaţi.
Mediatorii facilitează folosindu-se de:
- înţelegerea perspectivelor fiecărui participant;
- creşterea şi evaluarea intereselor participanţilor prin rezolvarea problemei prin intermediul
medierii;
- stabilirea unor reguli de bază pentru îmbunătăţirea comunicării;
- coach-uirea în şedinţă comună;
- echilibrarea puterii ( atunci când participanţii aparţin nivelelor ierarhice diferite într-o
companie );
- sporirea capacitatii de interacţiune viitoare între participanţi;

„Pre-întâlnirea” este o întrevedere separată cu fiecare dintre participanţi înainte de a

fi puşi faţă în faţă. În timpul întâlnirii, mediatorul va explica problema confidenţialităţii şi
felul în care medierea va decurge, astfel încât cei implicaţi să nu fie luaţi prin surprindere.
Mediatorul ar trebui să ofere posibilitatea părţilor de a invoca oricând întâlniri „unu la unu”.
Controlul pe care îl au părţile implicate este bine să fie accentuat pe tot parcursul
procesului de mediere. Participanţii nu ar trebui să fie de acord cu ceva doar de dragul
acordului. Dacă încă există nevoi nesatisfăcute, acestea ar trebui scoase la iveală. Uneori,
câteva schimbări în potenţiala soluţie pot face diferenţa între un acord care va avea succes
şi unul care va eşua. În timp ce există sute de factori care influenţează rezolvarea cu succes
a unui conflict, „pre-întâlnirea” reprezintă unul dintre pilonii managementului conflictelor(A
se vedea Ion-Ovidiu Panisoara, “Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala,
Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Deşi această discuţie dintre mediator şi câte unul dintre
participanţi poate fi percepută suspect şi poate influenţa neutralitatea mediatorului, acesta
din urmă abordează situaţia ca o a treia parte care deţine puterea maximă şi deseori se
comportă ca un cvasi-arbitru. Când procesul de mediere este înţeles de la început, iar părţile
implicate deţin controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce în ce mai

155
lipsit de importanţă.
„Pre-întâlnirea” oferă oportunitatea părţilor implicate de a fi ascultate şi înţelese. Unul
dintre motivele pentru care conflictul se confruntă cu atât de multe provocări este faptul că
tendinţa generală a oamenilor este să-şi exprime neplăcerile şi părerile fără a-i asculta pe
ceilalţi. Tocmai de aceea această „pre-întâlnire” preia o parte din această dorinţă de
dezvăluire a problemelor şi nemulţumirilor. Cu cât conflictul este mai adânc din punct de
vedere emoţional, cu atât mai mult este nevoie de asemenea întâlniri.
Când părţile se simt înţelese, bariera emoţională dispare şi stresul este redus. Aceasta
face oamenii mai încrezători şi mai deschişi spre a-i asculta pe ceilalţi.
Separând oamenii de conflict, Winslade şi Monk(apud ibidem) vorbesc despre faptul că
oamenii sunt teoretic liberi să se exprime într-o conversaţie, dar atunci când devin părţi
implicate în discuţie, răspunsurile lor sunt influenţate de remarcile celorlalţi. Deseori se simt
prinşi în ciclul conflictului. Winslade şi Monk se întrebă cum indivizii au fost forţaţi de
împrejurările conflictului sa spună lucruri pe care mai apoi sa le regrete, sau cum conflictul i-
a afectat în mod negativ. Plasând vina în cadrul conflictului, mediatorul permite părţilor să
se distanţeze de conflict. Această situaţie oferă posibilitatea celor implicaţi de a observa
cele două posibilităţi: fie să continue să agraveze acel conflict, fie să caute căi de rezolvare
ale acestuia. Cei doi autori sugerează că dacă mediatorul ascultă activ ceea ce au ceilalţi de
spus, devenind un exemplu pentru ceilalţi, pot apărea beneficii neaşteptate.
În timpul „ pre-întâlnirii”, mediatorul notează cât mai multe posibile surse de conflict
de la ambele părţi, urmând ca mai apoi în sesiunea comună, să le introducă pe rând în
discuţie. Cu cât mai multe subiecte cu atât mai mare oportunitatea de a discuta despre
problemele importante care puteau fi lăsate nediscutate şi care puteau provoca noi
conflicte.
Arbitrajul, ca formă de intervenţie a terţilor, poate demonstra că părţile au căzut de
acord că nu se înţeleg şi îşi exprimă dorinţa de a ceda controlul asupra rezultatelor. În
opoziţie, scopul dominant al altor tipuri de intervenţii ale terţilor (în mod special medierea)
este de a îmbunătăţi abilităţile părţilor de soluţionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a
permite părţilor să deţină controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de
interacţiune. În general, putem stabili următoarele situaţii în care este necesară intervenţia
unei a treia persoane:
 emoţiile intense par să blocheze realizarea unui acord;

 comunicarea proastă dincolo de abilitatea părţilor de a o îmbunătăţi;

156
  percepţii greşite sau stereotipuri care blochează relaţiile productive;

 comportamente negative repetate (furie, acuzaţii aduse celorlalţi, chiar insulte) care
creează bariere între părţi;

 neînţelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în dispută;

 incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părţi, pe care

acestea nu pot să le reconcilieze;

 absenţa unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

 dificultăţi majore în declanşarea negocierilor sau în continuarea negocierilor

după apariţia unui impas.

Medierea, alături de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau

consultarea) este cea mai întîlnită formă de intervenţie a terţilor şi are un caracter
preponderent procedural. În cursul medierii (care intervine mult mai puţin între părţi în
comparaţie cu arbitrajul) părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda
controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Medierea ajută astfel să se păstreze un
beneficiu important al negocierii: părţile menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va
ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea intervenţie (care insistă asupra procedurilor) sprijină nevoile
negociatorilor care solicită ghidare sau asistenţă procedurală dar doresc să păstreze
controlul asupra deciziilor sau implementării rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea că
eşecul folosirii intervenţiei terţilor (cînd este cu adevărat necesară), poate fi la fel de
periculos ca şi alegerea unei intervenţii greşite (de exemplu arbitraj în loc de mediere sau
folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante intervenţiile nedorite, sau situaţiile în care un
superior intervine în disputele dintre subordonaţi. Terţul are avantajul de a fi potenţial mai
obiectiv decît persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a
stilului care trebuie folosit. Evident, terţii nu ar trebui să fie influenţabili de una dintre părţi
sau de ambele părţi şi nici părtinitori. Cel care intervine trebuie să realizeze foarte clar care
este efectul posibil al intervenţiei asupra părţilor – în mod specific asupra dorinţei şi/sau
abilităţii lor de a soluţiona alte conflicte în viitor. Nu trebuie neglijat faptul că intervenţiile
157
terţilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot să aibă consecinţe negative extrem de puternice
cum ar fi diminuarea capacităţii părţilor de a negocia efectiv, respectiv creşterea
dependenţei faţă de terţ.
Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile formale
sunt recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt
folosite de judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, arbitri, etc., în timp ce intervenţiile
informale apar incidental în rezolvarea unei stări conflictuale.
De reţinut că intervenţia terţilor trebuie făcută doar atunci cînd este necesară, iar
părţile trebuie controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o soluţie.
Conform unei explicaţii mai uşor de înţeles, nu ar trebui să lăsăm „intervenţia medicală” să
facă mai mult rău pacientului. Chirurgia trebuie folosită doar cînd este necesară pacientului,
nu şi atunci cînd este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de
cap.

Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane, grupuri, şi organizaţii

generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea mai
importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi, să fie prezentă în toate domeniile vieţii
organizaţionale. Totul se poate negocia!, ne avertizează mulţi autori care s-au dedicat
acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un element esenţial pentru
succesul personal prin vînzarea de reţete universale ale succesului în viaţă. După cum
remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele negocieri ( R. Fisher,
W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toţii
negociem cîte ceva în fiecare zi. Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce
mai multe, căci conflictul este o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru
a aborda aceste diferenţe folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin
negociere atît în afaceri, cît şi în familie.

Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă la
negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile urmărite de
cineva, iar părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decît să lupte deschis
sau să forţeze o parte să capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne aşteptăm la o situaţie
de tip oferă-primeşte. Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau
solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu
adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis pentru că părţile pot să inventeze
o soluţie care să satisfacă obiectivele tuturor. negocierea apare cel puţin din două motive:

1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii,
158
 2) să se rezolve disputa între părţi.

O asemenea explicaţie, rezultă şi din definiţia pe care o propune academicianul Mircea

Maliţa (Apud Idem) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfăşurate
în cadrul unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părţi, ce acceptă să
urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul
unei soluţii explicite, agreată în comun.”

Literatura de specialitate menţionează că succesul în negociere nu stă neapărat în

modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentării argumentelor, cît mai ales în
procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din păcate, foarte mulţi
negociatori nu sesizează nevoia unei planificări riguroase şi atente şi nu pot realiza
adevărata miză a negocierii, nu-şi definesc propriile poziţii şi rămîn descoperiţi în faţa părţii
adverse.

Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare

a conflictelor şi includ: colaborarea (negocierea integrativă), competiţia (negocierea
distributivă), şi acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele părţii opuse.

Pe lîngă aceste strategii ale negocierii mai există o a treia cale, a negocierii
principiale, elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem), care constă în
clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nu prin nişte tratative care seamănă
mai degrabă cu o tîrguială între părţi. Aceasta înseamnă că se caută, pe cît posibil, profitul
ambelor părţi, şi că, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul să se
bazeze pe nişte criterii echitabile, independente de voinţa oricărei dintre părţi.
Părinţii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun că negocierea
principială este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu oamenii; nu foloseşte trucuri sau
imagini false; ne arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine, menţinîndu-ne, în acelaşi timp,
pe poziţii decente; ne dă posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi protejăm împotriva celor
care ar profita de corectitudinea noastră. În esenţă, această metodă se bazează pe principii
cum ar fi:
o nu vă disputaţi poziţiile;

o nu confundaţi oamenii cu problema în discuţie;

o concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor;

o căutaţi soluţii reciproc avantajoase;

159
 o insistaţi pentru folosirea de criterii obiective.

De asemenea, abordarea conflictelor poate fi făcută şi prin prisma următoarelor

principii :

CONCENTREAZĂ-TE ASUPRA INTERESELOR,

NU ASUPRA POZIŢIEI IERARHICE!

Viaţa pare mai simplă atunci când lucrurile sunt văzute în acelaşi fel de ceilalţi ca şi
noi. În realitate, totuşi, planificarea capitalului, a bugetului anual şi fixarea priorităţilor, tind
să ducă la concluzia că oamenii, chiar şi din organizaţii diferite, sunt mulţumiţi când ajung
la o concluzie ( consens ).

Pentru mulţi manageri, obligaţiile anuale, precum revizuirea planului anual şi

aprobarea bugetelor presupun creşterea nivelului de stres şi a anxietăţii. Suntem pregătiţi
pentru luarea deciziilor, dar procesul nu ne permite, este instabil. Pot apărea dificultăţi
când problemele pe termen scurt, care tind să minimalizeze conflictul, au tendinţa de a ne
îndepărta de obiectivele principale. Interesele bazate pe tehnici de negociere ne pot ajuta
să ne concentrăm asupra procesului şi asupra rezultatelor satisfăcătoare.
Cele mai multe negocieri înseamnă repetarea performanţelor. De cele mai
multe, avem de-a face cu aceleaşi bănci, clienţi, furnizori, directori, manageri, pentru un
timp îndelungat. Este important să recunoaştem şi să acordăm importanţa cuvenită
contextului în care au loc negocierile; chiar dacă este o relaţie în desfăşurare, importanţa
nu trebuie diminuată.

Trebuie să gândim pozitiv în procesul de luare a deciziilor şi putem monitoriza

comportamentul propriu şi pe al celorlalţi participanţi în timp ce procesul se desfăşoară.
Respectând regulile ce urmează, putem reduce conflictul şi-l putem transforma în
cooperare ajungând la cea mai bună soluţie pentru noi şi pentru ceilalţi participanţi:

1. Separaţi problema de oameni.

Religia ne învaţă să urâm păcatele, dar nu pe păcătoşi. Dacă vedem mai

degrabă problema care trebuie rezolvată decât persoana care are un punct de
vedere contrar, şansele ca problema să fie rezolvată cresc.
2. Fă diferenţe între interese şi poziţia ierarhică!
O poveste clasică ilustrează acest lucru. Este vorba despre două surori care se certau

160
pentru o portocală. Fiecare îşi dorea portocala în întregime, varianta de a o împărţi cu
cealaltă ieşind din discuţie. Unul dintre părinţi a întrebat pe fiecare în particular motivul
pentru care îşi doresc portocala. Una dintre surori a spus că o vrea pentru sucul acesteia, iar
cealaltă spunea că vrea să-i folosească coaja pentru o prăjitură. Fiecare vroia să-şi menţină
poziţia; de ce doreau acest lucru exprimă interesul. Soluţia era simplă: una din surori să
folosească coaja, iar cealaltă să folosească sucul, interesele amândurora fiind astfel
satisfăcute.
Când pregăteşti o negociere, sau după ce a început, nu te întreba doar „ ce vor”, ci şi
„ de ce vor”. Este la fel de important – şi adesea cel mai dificil – să-ţi pui aceleaşi întrebări şi
pentru tine însuţi, pentru propriile tale interese. Mulţi negociatori de succes devin şi mai de
succes dacă se concentrează să-şi înţeleagă mai bine interesele pe măsură ce discuţiile
avansează. Dacă nu pornesc la drum numai cu ideile lor şi acceptă şi ideile celorlalţi, ideea
de bază s-ar putea îmbunătăţi până la finalul negocierilor. Eventualele modificări ale
propriilor idei ar putea fi considerate ca un atac personal, unii fiind mai încăpăţânaţi şi
astfel, la rezultatul final se poate ajunge mai greu.

3. Ţineţi cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement – cea mai

bună alternativă la o negociere )

Dacă nu ajungi la o înţelegere cu ceilalţi în cursul unei negocieri, asta înrăutăţeşte

lucrurile? Atunci când vrei să vinzi un Rolls Royce şi ai primit o ofertă de 43.250 $, ştii că
există alt cumpărător care poate răspunde mai bine intereselor tale. Astfel, unul dintre
cumpărători poate plănui să folosească maşina pentru nunţi şi petreceri (închiriere), în timp
ce alt cumpărător colecţionează şi restaurează maşinile vechi şi le păstrează. Pentru a-ţi fi
mai uşor să-ţi determini BATNA, este crucial să-ţi faci o imagine clară asupra intereselor pe
care le urmăreşti. În viaţă trebuie să ştii când să ai o atitudine fermă şi când să fii flexibil.
Dacă accepţi BATNA, vei şti când să întrerupi o negociere, să-i pui capăt dacă nu-ţi convine.
Dar e important să ţii cont de tot ceea ce înseamnă acest concept, pentru că fiecare
alternativă oferită prin intermediul BATNA asigură un echilibru în dezvoltarea aptitudinilor
de negociere.

4. Tăcerea e de AUR

Acest lucru e adevărat din două puncte de vedere: dacă una dintre părţi are

161
convingeri foarte puternice, sau dacă abordarea lor este destul de agresivă sau cer foarte
mult, păstrarea tăcerii după dialogul dintre ele poate duce la o stare de nelinişte. Este
foarte asemănător cu o tehnică de Karate- jujitsu- îi învingi cu propriile lor arme. Cei mai
mulţi oameni nu se simt în largul lor atunci când se lasă tăcerea în mijlocul unei discuţii
contradictorii. Câteodată tăcerea nu este acceptată – dar din moment ce nu a existat nici o
dezaprobare, nu se poate interpreta ca un atac. S-a întâmplat uneori ca atunci când s-a
instalat liniştea în mijlocul unei discuţii, acest lucru să ducă la schimbarea comportamentului
şi a unor afirmaţii, transformându-le în acceptabil. Tăcerea este un element important al
„ascultării active”. Sarcina unui bun negociator este să asculte şi să înţeleagă foarte bine
ceea ce spun ceilalţi. Ascultarea activă” presupune să te concentrezi asupra ea ceea ce-ţi
spune cealaltă persoană; nu daţi răspunsuri agresive. Ascultarea activă are consecinţe
interesante. Ascultătorul îşi poate face o imagine clară asupra ideilor celeilalte părţi, iar
când răspunsul celui care ascultă activ demonstrează că acesta chiar a ascultat ceea ce s-a
spus, cealaltă parte poate rămâne surprinsă, exclamând „nu se poate, cineva chiar m-a
ascultat”. Un alt rezultat al ascultării active este că atunci când te concentrezi asupra
părerilor celuilalt îţi poate da ocazia să reflectezi mai bine asupra întregului proces şi a
strategiei de urmat. Văzând lucrurile în mod obiectiv, poţi deveni un negociator mult mai
bun.

5. Fii adeptul corectitudinii!

Dacă toţi urmăresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile să fie luate în serios şi
rezultatul să fie cel aşteptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un impact important
asupra rezultatului urmărit. Dacă părţile care participă la o negociere cad de acord asupra
unor standarde măsurabile, prin care înţelegerea poate fi măsurată, acesta poate fi un
motiv în plus pentru a ajunge la o înţelegere. Pentru a fi considerată un succes, o înţelegere
trebuie să fie de durată. Părţile care sunt nemulţumite de înţelegerea încheiată pot regreta
acest lucru şi nu fac decât sa ducă la final înţelegerea fără convingere. Dacă sfârşesc prin a
căuta scuze pentru a ieşi dintr-o negociere fără rezultatul urmărit de ambele părţi,
câştigurile atinse de partea cealaltă sunt pe termen scurt şi de cele mai multe ori fără
continuitate.

6. Evitaţi enervarea părţilor în acelaşi timp!

162
Acesta este încă un pas în a ajuta pe fiecare să rămână atent la ceea ce se discută asupra
procesului, strategiilor, cât şi asupra substanţialităţii negocierii. Dacă nu e rândul tău „să te
enervezi”, acest exerciţiu de stăpânire de sine poate fi transformat într-o posibilitate de a
observa ceea ce se întâmplă atunci când eşti „cu mintea clară”. Ridicarea vocii în timpul
unei negocieri nu este o soluţie; este o confruntare. În aceste situaţii există posibilitatea să
fii un câştigător, dar este mai probabil să fii un învins. În trecut, când două persoane
importante nu ajungeau la o înţelegere, angajau cavaleri şi porneau în război pentru a
clarifica situaţia. Mai târziu au apărut avocaţii şi procesul de rezolvare a problemei a fost
preluat de legi. Societatea noastră a ajuns la un anumit nivel de civilizaţie când costurile
provocate de un război sau un proces sunt prea mari. Aplicând însă regulile negocierii, vom
avea capacitatea de a ajunge la o concluzie pe cale paşnică prin modalităţi mai bune.

„ BATE FIERUL CÂT E CALD”

Motivele principale pentru care oamenii sunt concediaţi în SUA sunt mânia, nestăpânirea
emoţiilor, iar problema principală a oamenilor este că nu sunt ascultaţi sau respectaţi. Cum
în facem pe oameni să se simtă ascultaţi când sunt mai dificili, mai greu de suportat şi
totuşi vor să se simtă apreciaţi. Dacă singura unealtă pe care o ai este un ciocan, atunci vei
trata totul ca pe un cui. Iată câteva metode pe care putem să le folosim atunci când cineva
este supărat şi stă de vorbă cu noi. Nimeni nu poate lucra tot timpul, unii se potrivesc mai
bine cu stilul tău de lucru decât alţii. Iată câteva sugestii:

Fii calm

Când cineva are un comportament agresiv ( nervos ), tendinţa noastră este fie de a-i
imita comportamentul – vorbim mai tare, atitudine ostilă, alte reacţii ale feţei – fie, din
contră, de a tăcea. Nici una din reacţii nu este potrivită! Amândouă constituie instincte de
autoapărare, dar în acelaşi timp de sabotare pentru că exprimă: „nu-mi place comportarea
ta – de aceea îţi răspund la fel”. O altă atitudine ar fi să rămâi atent şi să-l faci conştient pe
celălalt că l-ai auzit, printr-o pauză sau o înclinare a capului, fără să blamezi sau să-i ţii
partea. Deci, în loc să te enervezi şi tu prin a vorbi sau a te mişca nervos, rămâi calm şi
respiră, dar păstrează contactul vizual cu cealaltă persoană(este cel putin inutil sa
imprumutam elementele mecanicii exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra).
163
Acest lucru îţi va da timp să te gândeşti la ce vei face, şi-i vei demontra celuilalt că l-ai
ascultat. Poţi afirma: „înţeleg preocuparea, grija ta!” în loc de a spune „înţeleg de ce eşti
supărat” care are o încărcătură emoţională mai mare. Scopul tău este de a dezamorsa
conflictul. Încearcă să ţii cont de ceea ce respecţi la cealaltă persoană. Concentrează-te
mintal, iar ceea ce ai putea sune ar fi: „eşti prea implicat”, sau ceva care ar putea să-l facă
să-şi dea seama de comportament al persoanei în cauză. Apoi spune ceva de genul:” pot sa-
ţi spun punctul meu de vedere?”, „ să-ţi prezint perspectiva mea?”. Acest lucru îţi va
permite să-ti expui punctul de vedere.

Prezumţia de nevinovăţie

Nimănui nu-i place să i se spună că nu are dreptate. Atunci când ai motive să crezi că
celălalt te minte sau ceea ce spune nu are sens, nu fi brutal. Lasă-i să se manifeste şi să
pună întrebări până când simţi că pierzi controlul. Spune, de exemplu, „ce legătură are
cu….”( referindu-te la informaţiile în contradictoriu ). Poţi să descoperi că te-ai înşelat.
Continuând să adresezi întrebări neameninţătoare, îţi vei proteja relaţia cu această
persoană şi pe viitor. Priveşte partea bună a lucrurilor, mai ales atunci când ei par să nu
înţeleagă argumentele tale şi când tot ceea ce fac lasă impresia unei atitudini
necorespunzătoare. Aceasă tendinţă ne conduce spre o atitudine superioară şi ne poate face
să ascultăm mai puţin. Oricât de dificil ar părea, încearcă să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să-i
încurajezi să scoată la iveală partea cea mai bună a lor, lucru care va dezvolta în tine
generozitatea şi răbdarea necesare creşterii şanselor de rezolvare a neînţelegerilor.

Determină-i să-şi găsească singuri soluţiile

Când cineva se pierde în amănunte, nu îl întrerupe, sau contraataca. Când au

terminat de vorbit, întreabă: mai vrei să adaugi ceva? Apoi spune: cum ai rezolva situaţia
asta, sau cum am putea îmbunătăţi situaţia într-un mod acceptabil care să ne mulţumească
pe amândoi. Spune-le să propună o soluţie la problema ridicată. Dacă continuă să se plângă,
sau să atace, fă-i conştienţi de faptul că ai auzit/ înţeles ceea ce au avut de spus şi încearcă
să aduci conversaţia/ discuţia acolo unde vrei de fapt: ce ar putea îmbunătăţi situaţia. Nu
încerca să rezolvi tu problema ridicată de cealaltă persoană; ar înrăutăţi lucrurile.
164
 Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar
putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită:

• definirea precisă a subiectului disputei;

• îngustarea terenului de dispută;

• lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare.

În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate;

aceasta constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce
pot fi separate de aspectele mai largi şi mai importante ale disputei, ale căror soluţionări
sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de conflict total, în care singurele
alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă de
posibilităţi de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere

următorii factori:

- seriozitatea conflictului;

- chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu);

- rezultatul considerat adecvat;

- puterea de care beneficiază managerul;

- preferinţele personale;

- atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului

În continuare, vor fi prezentate pe scurt modalităţile de abordare a conflictelor.

Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale grupului advers,
Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identifică cinci metode de
soluţionare a conflictelor:

Modalităţi Situaţii contextuale

Evitare - Problema este neimportantă sau alte

probleme mai importante au devenit mai presante

- Nu există nici o şansă de a-ţi satisface

165
 interesele;

- Declanşarea unui conflict este mai

plauzibilă decât rezolvarea problemei;

- Pentru a lăsa oamenii să se calmeze şi

a avea o perspectivă asupra desfăşurării
evenimentelor.

- Sunt necesare informaţii suplimentare.

- Alţii pot rezolva conflictul într-o manieră

mai eficientă.

- Problemele par a fi esenţiale sau

simptomatice.

Colaborare - Găsirea unor soluţii integratoare pentru

interese de importanţă majoră.

- Când obiectivul propriu este de a

învăţa.

- Combinarea opiniilor contradictorii.

- Câştigarea adeziunii tuturor prin luarea în

considerare a mai multor interese şi realizarea unui
consens general.
Competiţie - Când rapiditatea decizională este de o
importanţă vitală.

- În probleme importante, în care trebuie

implementate acţiuni nepopulare.

- În problemele vitale pentru firmă, când

managerii sunt convinşi că punctul lor de vedere este
corect.

- Împotriva celor care profită de

atitudinea îngăduitoare.

Compromis - Obiectivele sunt importante dar riscul

declanşării unui conflict este prea mare.
166
 - Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi
să pună în aplicare idei care se exclud reciproc.

- pentru realizarea temporară a unui

echilibru.

- pentru asigurarea unei retrageri

“onorabile”, atunci când colaborarea sau
competiţia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de
vedere al satisfacerii propriilor interese.
Acomodare - Când se ajunge la concluzia că propriile
raţionamente nu sunt corecte.

- Pentru a permite ca o altă variantă mai

bună să fie aplicată.

- Pentru a obţine credit social în

perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai
importante.

- Pentru a minimiza pierderile.

- Când situaţia este scăpată de sub

control.

- Când armonia şi stabilitatea sunt

esenţiale.

Alţi autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii:

Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea

managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile
manageriale.

Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va duce

la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat; responsabilitatea
managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu
devină distructiv.

167
 În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea
soluţionării conflictelor, din perspectiva acţiunii managerului:

Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi preferă

să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor blocaje
de comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală în organizaţie.

Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor
din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să împace
pe toată lumea.

Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte,
doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere,
uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia

formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a

conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de cooperare
interumană.

Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, doreşte cu orice
preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere, uzând exagerat
de puterea cu care a fost investit.

Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia

formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a

conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de cooperare
interumană Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau
poate surveni după ce conflictul s-a declanşat. Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

• arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul

conflictelor de muncă, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista
persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către

168
 Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, dintre specialiştii în domeniul economic, tehnic,
juridic etc., cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de Comerţ şi Industrie;

• persuasiune încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa;

• constrângerea;

• “cumpărarea”.

Strategii pe termen lung:

• separarea;

• medierea;

• apelul ;

• confruntarea.

O altă împărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale

de strategii:

Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între cele două

părţi în conflict, prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere.

Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi

interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi; ea presupune existenţa unei a treia
părţi care intermediază comunicarea

Arbitrajul – presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită
cu autoritate de decizie.

B ) Soluţionarea conflictului

Se poate realiza prin:

• fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de

conflicte este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite,
managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală
măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;

169
 • îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare
existente între manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia
din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie
stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente;

• negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu
trebuie obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale;
oamenii trebuie încurajaţi să găsească o soluţie creativă în locul
compromisului.

C) Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei.
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe orizontală cât şi
pe verticală, care presupune mai multe niveluri:

• participarea la locul de muncă;

• participarea în relaţiile umane propriu-zise

• cointeresarea lor financiară

În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

- să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;

- să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;

- să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire

la anumite subiecte importante;

- înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte
sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;

- să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive;

- să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să

părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

În rezolvarea neînţelegerilor au contribuit două principii:

170
 Primul principiu:

„Încearcă întâi să înţelegi şi apoi să te faci înţeles” a fost introdus de Steven Covey
( „Eficienta in sapte trepte”, Ed.Leader, Bucuresti,2002). Dacă-i încurajăm pe ceilalţi să ne
explice mai întâi punctul lor de vedere, cu siguranţă vom fi mai atenţi când va veni rândul nostru.
De exemplu, făcând chestionare, la un moment dat am întâlnit o persoană care nu vroia
să-mi răspundă la nici o întrebare pentru că era ocupată cu treburile personale. Vrând-
nevrând, a început să-mi povestească, am stat şi am ascultat-o, am vorbit pe temele
respective. La plecare, respectiva doamnă mi-a spus că-mi poate răspunde la întrebări.
Principiul lui Covey funcţionase.
Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher şi William Ury(Idem,op.cit.):
„Drumul spre DA”, reprezintă faptul că neînţelegerile ar trebui să fie concentrate spre nevoi
mai mult decât spre statutul ierarhic. Concentrându-ne pe poziţiile ierarhice tindem să
adâncim şi mai mult neînţelegerile. Când ne concentrăm asupra nevoilor descoperim că
avem mai multe în comun decât ne-am închipuit. Ury şi Fisher(Ibidem) au sugerat că tindem
să satisfacem atât nevoile noastre cât şi pe ale celorlalţi. La sfârşit, de multe ori balanţa
înclină într-o parte sau alta ( cazul în care o persoană pierde şi alta câştigă ) .Însă există căi
de soluţionare în urma cărora ambele părţi vor avea de câştigat. Putem învăţa cum să
menţinem căile comunicării deschise pentru a rezolva provocările pe care le avem atunci
când lucrurile nu merg aşa cum ne dorim. A învăţa să abordezi neînţelegerile cu o atitudine
amiabilă şi să lupţi împotriva problemelor este poate una dintre cele mai importante calităţi
inerpersonale pe care ni le putem dezvolta.

Factorii generatori de stres in organizatii,

teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii

6.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale

Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente

pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si
cunoscute au trecut prin vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din
climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum sa cupleze cercetarea

171
indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor,
telefoanelor celulare si a radiorilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si
isi declara public stradaniile pentru calitatea “6 sigma”, numai 3,4 defecte la un milion de piese produse.
Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a fost atins printr-o cultura
care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform
careia conflictul este un fenomen organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale
feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii, facand si rapoarte “ale
optiunii minoritare” atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o
idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment
social menit sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat si a luat in
deradere calitatea produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. S-au speculat
astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul
american brainstorming –singura modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza acest proces
comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a “n” idei diferite decat
in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale discordiei, managementul american considera
generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de
coercitie sau sanctiune.
Observatorii crediteaza “cultul conflictului” de la Motorola cu identificarea erorilor, sufocarea ideilor
ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod
de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, “Comportament
organizational”, Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418).
Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se rasfrange la nivel organizational poate
fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie
frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un conflict
implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in conflict isi cultiva antipatia
reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei
conflictului (prin ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia
ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala.
Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele sunt cauze de conflicte
intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in conflicte interpersonale si in veritabile conflicte
organizationale.Dualismul comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii)
constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata de tendinta de a ramane
pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia. Aceste conflicte materializate in procesul
decizional vor refula in conflicte organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism
comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in comportamentul verbal al

172
acesteia , si nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori , prin atitudini si comportamente, declaratiile
materializate in …cuvinte.
Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori de cate ori canstatam ca
pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc
ca orice persoana educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului.
O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile organizationale ale resurselor
umane, enuntata de asemenea in capitolul introductiv al acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor.
Diferentele de putere (care creeaza ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin
deficitare. Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise
sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu
in laborator care provoaca pe fiecare la apararea domeniului propriu.

Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre Gary Johns(ibidem) a fi o

alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singurul remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a
conflictelor este formarea si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi
interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu membrii unui grup. Conceptul
enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura “Teoria grupurilor primare”( apud Mihaela
Vlasceanu, “Sociologia organizatiilor si conducerii“, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta
organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor primare. Aceasta
coeziune, creatoare de stari conflictuale, poate duce la controlul definitiv al organizatiei.”
Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa analizeze cauzele care I-au
facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de
secol. Datele culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de
grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat “celule mici, secrete, care functionau in cartiere,
fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a lungul anilor de tensiune si deseori de activitate politica
periculoasa , membrii acestor grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare.
Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o “arma organizationala” s-a datorat
tocmai solidaritatii grupului primar , dublata de coeziunea ideologica”. (Idem,p.95).
Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca identificarea cu un anumit grup sau clasa
de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca
partialitatea intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu impresia , ci chiar
certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este firesc, pentru ca fiinta
umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si atribuirea comportamentului pozitiv
propriului grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary
Johns(Idem,p.420) oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex., culoarea
ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune despre membrii

173
grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este
formata din “n” astfel de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi
nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere, sanse, clienti… Solutia:
promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus, competitia
angajatului/resursei umane cu ea insasi si nu… cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva)…

O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la nivelul obiectivelor,
obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme, regulamente de ordine interioara, cultura organizationala).
Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile
resurselor umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala, drumul organizatiei spre haos este
inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta
pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia
indeplinirii acestora; si daca sefii ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor neindeplinirea obligatiilor
sau obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta, va refula intr-un conflict manifest.
Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de evaluarea a resurselor
umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o resursa umana
decat o motivatie subiectiva, precara din punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este profund generatoare de
conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte organizationale.Criteriile de
performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o
companie de produse chimice ii cere “sa descopere noi informatii”va reactiona negativ cand seful ii va spune ca
munca sa este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari “cu final deschis” este susceptibil de interpretari foarte
diverse.
Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si diferitul. Diferentele,
diferentialitatile, contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi
acolo unde partile difera semnificativ in putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu este
reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie
in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent
in orice situatie, fara sprijinul primului , intre cei doi se creeaza raporturi antagonice.Dependenta care nu este
reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat
conflictuale este delegarea de putere. Dincolo de faptul ca delegarea de putere se constituie intr-o formidabila
motivatie psiho-spirituala pentru resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o
modalitate eficace de prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri care
se tem sa delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza managementul autohton,
“responsabilitatea”…) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare
si o demotivare pentru eficacitatea manageriala in genere.
Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior depind de cei cu statut

174
superior , acesta fiind modelul de organizare si de functionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le
populeaza sunt evident suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a
refula.Ce se intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut ierarhic inferior , insa
coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic superioare? Evident , se vor
genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii sunt prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall,
atunci cand intr-o organizatie isi face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion
Verboncu, Mnaangement si manageri, Ed. Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall prevede ca intr-o
organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de incompetenta; in
afara incompetentilor astfel declarati, organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de
periculaosa ca si incompetenta.
Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice competenta profesionala le
este atribuita) este inferioara competentei personale.Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam,
selectionam persoane supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si
competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic, generatoare de frustrari, care vor
perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate –la
nivelul studiilor universitare si postuniversitare – pentru fisa postului ale carei obligatii le indeplinesc).Procesul de
selectie si de recrutare a resurselor umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a
resurselor umane supracalificarea.
In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta intr-o
organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise.Transpare astfel necesitatea culturii
organizationale, din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public.
Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata unui public
tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al
organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de
transparenta).
Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important, putandu-se constitui intr-un
element cheie pentru generarea, sau dimpotriva gestionarea unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia
are ea insasi probleme de identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt transparente, risca sa
recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala diferita.Cand doua sau mai multe
culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie , ciocnirea dintre concepte si valori poate genera conflicte
deschise, manifeste. Conform lui Gary Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in
permanenta astfel de stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica centrata pe
eficientizarea costurilor , ajung uneori in conflict deschis cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai
bune ingrijiri pacientilor, indiferent de costuri.
Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la Apple Computer, cand

175
aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii, cu culturi organizationale proprii si deosebit de
puternice. “In primii ani , Apple a recrutat puternic de la Hewlett –Packard, National Semiconductor si Intel , iar
diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total intre durii de la
semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere, calculatoare si instrumente de masura…Unii
dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la
semiconductori. Multi dintre cei de la National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret
pe recrutii de la Hewlett-Packard ,ca la niste mimoze afectate.“(a se vedea Moritz M., “The little kingdom: the
private story of Apple Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247).
O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se dezvolta grupurile de munca si
nu echipele) este interdependenta organizationala.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente
pentru indeplinirea propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale, care
neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu altele si aplicand interdependenta, ofera o buna
baza de colaborare fundamentata pe sprijin reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua
motive. Mai intai ea necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele.
Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente acolo unde nu se
promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita faptului
ca prin ea se pot genera abuzurile de putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare.

6.2 Personalitatea resurselor umane si stresul organizational

Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca ele trebuie sa se adapteze la mediul ambiental, ceea ce cere
schimbari de strategie, care pot fi stimulate prin conflict.Aceasta ar fi principala pledoarie in favoarea conflictelor
functionale.Multe cazuri de conflicte organizationale functionale genereaza raporturi de stres pentru resursele umane
implicate.Factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a induce stres. Fiecare
personalitate determina insa masura in care agentii potentiali de stres devin reali si induc de fapt stresul. Iata de ce ar
trebui ca fiecare fiinta umana sa-si asume mai multa responsabilitate cu privire la “generarea”factorului stres. De
obicei el este interpretat ca o sursa de conflicte disfunctionale si ca un element negativ pentru procesul managerial.
Din acest punct de vedere ar trebui enuntate si teoriile recunoscute in leadership-ul actual conform carora
cele mai eficace resurse umane sunt acelea care reusesc sa depaseasca cu usurinta factorii stres si anxietate ,
dovedindu-si eficacitatea tocmai raportat la aceste evnimente.Conform lui Gary Johns(Apud McGrath,J.E.,”A
conceptual formulation for research on stress in J.E. MC Grath “-Ed., “Social and psychological factors in stress,
New York:Holt, Reinhart, Winston) stresul este o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres
care au potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa pentru ca nu se simte in stare sa faca fata
acestor solicitari.Stresul nu este instrinsec rau.Doar starile de anxietate si de tensiune superioare capacitatii de
gestionare devin negative, celelalte forme pozitivand chiar demersul catre reusita.

176
6.3 Factorii de stres la nivel executiv si managerial

Supraincarcarea rolului, reprezentand solicitarea ca prea multe indatoriri sa fie duse la bun sfarsit intr-un
termen prea scurt. Altfel spus, preocuparea aparatului managerial pentru eficienta si nu pentru eficacitate.Natura
muncii de management, o activitate cu final deschis, este responsabila in mare parte pentru incarcarea timpului
activ de munca. Conform lui Gary Johns(apud Mintzberg, H(1973),”The natural of managerial work”,New
York:Harper&Row) Ray Brant, vicepresedinte pentru resurse umane la “National semiconductor” a contactat o
boala rara a sangelui , care trebuia tratata cu o medicatie intravenoasa 24 de ore pe zi. Boala cerea spitalizare , dar
Brant a refuzat datorita supraincarcarii la serviciu.Acest director isi purta cu el flaconul cu medicament si o pompa
in timpul intalnirilor de lucru si si-a amenajat masina astfel incat flaconul sa-I poata fi pompat cat timp se afla la
volan.”Daca as fi intors spatele serviciului sase saptamani , as fi fost lasat mult in afara evenimentelor” a declarat
el.Exemplul se poate constitui intr-un veritabil studiu de caz pentru organizatiile autohtone in vederea reorganizarii
sistemului educational organizational in sensul asumarii a infinit de multe obligatii si al investitiei in munca
intotdeauna net superioara sumei cu care suntem recompensati.Solutia in vederea controlului si al gestionarii
factorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea de putere(puternic motivatoare si
pentru eficientizarea relatiilor sef ierarhic- subordonat).
Un alt factor generator de stres la nivel managerial il constituie responsabilitatea deosebit de mare a
anumitor functii manageriale. Un manager care trebuie sa depaseasca situatiile limita prin care trece organizatia
va avea de infruntat factorii stres si anxietate atunci cand va trrebui sa-si reconsolideze imaginea depopulara in fata
resurseleor umane care raman in organizatie. Legat de problema fluctuatiilor de personal se ridica urmatoarea
interogatie : sunt restrangerile de personal motivante pentru resursele umane care raman? Raspunsul categoric ridica
probleme de obiectivitatea enuntarii. Sunt in situatiile in care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor
atinge maximum de eficacitate atunci cand acestea functioneaza sub presiunea psihologica a pierederii locului de
munca si a acordarii de catre manageri a celei de-a doua sanse numai in situatii exceptionale.
Se pot dovedi insa demotivante atunci cand politica de restrangere de personal nu este foarte bine
argumentata de o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un caracter reactiv. Stresul intervine si in
managerierea conflictelor, domeniu in care managerul trebuie sa se arate a fi eficace(exista teorii in lidership care
recomanda generarea si stapanirea de sitautii conflictuale, tocmai pentru a arata exsitenta unui conducator al
organizatiei in demersul spre performanta).Situatii conflictuale generatoare de stres apar in raporturile sef ierarhic-
subordonat cat si in negocierea si medierea conflcitelo de munca.

6.4 Factorii de stres la nivel operational

177
 Conditiile improprii de munca-au fost si vor fi considerate intotdeauna genratoare de conflicte
intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de cconflicte interpersonale si de grup. Conform Teoriei ierarhiei
nevoilor a lui Abraham Maslow, nevoile au o structura piramidala, cele mai frecvente, in sensul resimtirii si al
manifestarii sunt nevoile fiziologice. Maslow enumera in categoria nevoilor fiziologice nevoile de hrana si de
imbracaminte.Ulterior, setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana va fi dezvoltat (asa cum vom vedea in
capitolul final al lucrarii dedicat problematicii motivatiei in munca ca si factor generator de conflicte) intr-unul de
trei nevoi-conform unui alt autor american, Alderfer. Spre deosebire de Maslow, Alderfer specifica conditiile de
munca ca fiind unul dintre cele mai importante aspecte de satisfacere a nevoilor existentiale. In mod inoportun
anumite organizatii considera buna motivatie materiala ca fiind necesara si suficienta pentru satisfacerea
necesitatilor fiziologice ale resurselor umane. Fenomenul nu este real, conditiile de munca impropii genereaza stres ,
demotivatie si chiar stari conflictuale, chiar daca recompensele pecuniare sunt mari.

6.5 Schimbarile organizationale , factori generatori de stres?

Inca din debutul lucrarii au fost exprimate concepte conform carora schimbarile organizationale creeaza in
general conflicte functionale. Exista si curente in psihologia organizationala care afirma ca aceste concepte
constituie “mitizari”, si ca realitatea este una mult mai dura.Conform lui Patrick Legeron, (a se vedea “Cum sa te
aperi de stres”, Ed.”Trei”, 2003,pp.32-56) schimbarile perpetue in organizatiile mileniului trei sunt factori in
permanenta generatori de stres si anxietate, ceea ce ridica pentru resursele umane incapacitati de gestionare, chiar
stari conflictuale. Este vorba despre conflictele intrapersonale care genereaza conflicte de grup. In intreprinderi,
dinamica schimbarii intervine in general la nivel macroscopic : este vorba initial despre falsul fuziunilor, al
restructurarilor organizationale. Mobilitatea profesionala s-a accentuat in mileniul trei, capatand dimensiuni
extraordinare.Acest fenomen atinge in special personalul de conducere , care ramane din ce in ce mai putin timp
incadrat pe aceeasi fisa a postului. O ancheta initiata in Franta in anul 2000( Patrick Legeron, op.cit. ,apud .Ancheta
“Asociatia pentru utilizarea personalului de conducere(APEC)”, iunie 2001, p.33) indica faptul ca aproximativ o
persoana de conducere din trei a unoscut o forma de mobilitate , de altfel chiar in cadrul aceleiasi intreprinderi.
Proportia mobilitatii externe (fluctuatiile de personal) , desi mai putin importanta pentru raporturile conflictuale
organizationale, este in continua progresie(4% in 1997 si 12% in 2000).
Este derularea carierei profesionale un factor generator de conflicte intarpersonale care vor refula in conflicte
interpersonale si/sau de grup? Raspunsul oferit de Patrick Legeron(ibidem, apud Nicole Rascle “Facteurs
psychosociaux du stress professionnel et de l’epuisement professionnel” si M. Bruchon-Scweitzer si B. Quintard ,
“Personnalites et maladies”, Paris, Dunod,2001) este categoric afirmativ. Orice cariera profesionala este jalonata de

178
etape, fiecare putand genera un stres specific si diferite raporturi conflictuale.
Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile profesionale ale resurselor umane , si realitatea
mediului profesional, care de cele mai multe ori se dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau insatisfactii.
Mijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct de vedere profesional creendu-se
sentimentul de plafonare, ceea ce genereaza frustrari. In aceasta perioada conflictele intrapersonale si cele
interpersonale se amplifica, putand aparea conflicte intre viata profesionala si cea familiala
Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si conflicte inatrapersonale pentru ca se produce o conservare a
compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile tehnologii. Sentimentul de a nu mai fi util genereaza frustrari si
refulari ale acestora. Sfarsitul carierei este cu atat mai generator de conflicte organizatioanle intrucat institutia va
pretui calitatile resursei umane legate de experienta si de fidelitatea organizationala. Acestea intra insa in
contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la stresul schimbarilor. Este o alta interpretare a
momentului de atingere a propriului nivel de incompetenta , conform Principiului lui Peter Hall enuntat anterior.
Sistemul se schimba continuu, ceea ce este extrem de destabilizator.Faptul ca nu mai exista rutina nu reprezinta
neaparat o veste proasta. Este doar o problema de echilibru.Dar, neavand incotro, trebuie sa constatam ca nimeni nu
mai poate spune, asemenea parintilor nostri “Ceea ce fac astazi este exact acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe
care il voi face maine”.Schimbarea afecteaza si individul , intr-o maniera mult mai microscopica si intr-o
proximitate a vietii sale cotidiene mult mai mari.Este vorba despre toate schimbarile care influenteaza realizarea
muncii: o modificare de procedura, o noua modalitate de examinare a facturilor, imbogatirea sistemului
informational.
Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil, care se schimba in permanenta. Una
dintrre primele sale preocupari este aceea de a-si structura astfel mediul incat acesta sa fie stabil. Or , schimbarile se
intensifica, chiar si in afara cercului profesional:schimbari ale statutului familial, mutari,indivizii care trebuie sa
genereze mereu schimbari.
Imprevizibilitatea reprezinta un factor de stres deosebit de important, mai ales in cadrul directorilor: sa nu fii
capabil sa anticipezi, sa nu ai nici o previziune constituie situatii foarte incomfortabile, de multe ori conflictuale.
“Nu va pot spune ce se va intampla peste sase luni , nu va pot spune nici macar ce sa va intampla peste trei luni”.
Consecinta imediata a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare, de programare, sursa enorma de
stres. O alta dificultate o constituie faptul ca schimbarea creeaza multa incertitudine in ceea ce priveste
performantele :”stiam sa fac lucrul astfel, voi sti sa-l fac in acest mod diferit?”. In cadrul schimbarii exista tot ceea
ce tine de ordinul noutatii : invatarea unor moduri de utilizare, a unor abilitati pe care inca nu le avem. Problemele
consecutive noutatii pot fi dureroase (a se vedea Patrick Legeron, idem, .53).
“Intreprinderea mea este in plina furtuna: reorganizare, fuziune, instalarea unor noi proceduri. Facand parte
din personalul de conducere, trebuie sa fac fata unor elemente care ies din modul meu obisnuit de gandire, deoarece
este vorba despre ceva nou, dar mai ales deoarece sunt constient de dificultatile mele de a manui anumite
instrumente procedurale. Pe scurt, ma simt putin pierdut si uneori, chiar ma indoiesc de competenta mea , de

179
calificarile mele pentru acest post. Si in acelasi timp nu-mi pot permite sa recunosc ca ma simt depasit.”
Prin urmare, schimbarea actioneaza aici ca o oglinda care deformeaza: ea arata o imagine devalorizata si ii
zdruncina individului stima de sine. Intreprinderile neglijeaza mult prea mult acest gen de “criza interioara” care va
genera conflicte interpersonale.
Dincolo de impactul intrapersonal, stresul actioneaza si intr-un mod colectiv asupra organizatiilor. Acesti
factori umani au mai multa importanta decat ne imaginam . Enuntand cateva dintre principiile comunicarii acestea ar
fi :
1. Schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ cu cat nu este previzibila .Daca suntem
anuntati cu o perioada de timp data inainte ca vom schimba postul, schimbarea este cu mult mai
facil de acceptat. Daca acest lucru ni se impune in mod neanuntat , cu siguranta stresul va fi cu mult
mai mare.
2. O schimbare care nu poate fi controlata este traita cu mai mult stres : daca simtiti ca nu aveti nici o
marja de manevra , oricand va sunt impuse anumite lucruri, in afara obligatiilor, nivelul de stres
creste.
3. O schimbare nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai generatoare de conflicte (daca
nu sunteti de acord cu aceasta schimbare, sunteti supus unui stres suplimentar).
Problema concedierilor/reducerilor de personal este , asa cum am stabilit anterior , uneori un factor de
motivatie pentru resursele umane care raman in organizatie, alteori un factor de stres. Nimeni nu indrazneste sa
vorbeasca despre degresare, toti prefera sa vorbeasca despre reducerile de personal(down sizing la anglo-saxoni). In
ultimii ani,in toate tarile industrializate au intervenit concedieri masive. Consecintele nu sunt doar sociale(generarea
unor stari conflictuale organizatioanle si in afara acestora), ci chiar medicale.Un studiu (Patrick
Legeron,op.cit.,p.54) interesant a fost intreprins asupra a 981 de salariati dintr-un oras din sud-vestul Finlandei, tara
care a cunoscut o importanta criza economica, cu un procent de somaj ajungand de la 3,4 % in 1990 la 18,9% in
1993. Cercetatorii au comparat trei perioade : 1991, chiar inainte de reducerea de personal, 1993, anul cel mai greu,
si chiar 1995, cand situatia a inceput sa se redreseze. Rezultatele sunt edificatoare: exista o relatie esmnificativa intre
reducerile de personal si pensionarile medicale . Procentajul de absenteism a fost de doua ori mai mare /chiar de trei
ori cand reducerile de personal au fost masive.Riscul anumitor boli, in special musculare, a crescut de zece ori.
Daca se tine cont strict de punctul de vedere al rentabilitatii , costul financiar al acestui absenteism si al acestor
imbolnaviri nu a redus decat cu 8-13% economiile realizate datorita concedierilor. Evident ca factorii de decizie nu
au nici un motiv sa renunte la aceste concedieri , asumandu-si riscurilor situatiilor stresante sau conflictuale pe care
le genereaza.

6.6 Sentimente iluzorii generate de procesul de schimbare organizationala

Conform studiilor atestate de psihologi schimbarea se supune unui numar de mecansimee foarte simple.

180
Totusi, in legatura ce cele mai multe dintre ele avem o viziune eronata, iluzorie, asa cum am numit-o aici, atat cei
care privim din exterior , sibiectiv, comportamentul organizational, cat si persoanele care conduc acest
comportament-managerii.

“O schimbare se poate realiza in afara surselor de durere si conflict” –nu poate constitui aceasta afirmatie
decat un “mit” al procesului de schimbare. Orice schimbare necesita o adaptare, fiind imposibil sa se efectueze o
schimbare fara a se suporta un stres. Ceea ce este de luat in considerare , este de a efectua schimbari, generand
sresul indus. O schimbare, are in mod inevitabil un impact, daca nu conflictual, cel putin socant asupra
individului.Schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie, este asa cum aratat anterior, o sursa de stres si de
conflicte intrapersonale, ce vor genera conflicte interpersonale.
“Schimbarea se poate efectua instantaneu” este o alta “precizare mitologica”, intalnita in comportamentul
organizational. Ne imaginam, ca intr-o perioada limitata, orice resursa umana poate gasi resursele sa se adapteze
unei schimbari. Intre momentul in care are loc schimbarea, si cel in care aceasta este asimilata, digerata, exista etape
importante pe care trebuie sa invatam sa le identificam si sa le gestionam. Fiinta umana nu actioneaza informatizat,
fiind capabila sa inlocuiasca un program vechi cu unul nou; nu dispune nici de un buton on-off care sa permita
modificarea unui indiivid si trecerea lui magica dintr-o stare in alta intr-o clipita. Ignorarea acestui principiu
fundamental al dimensiunii psihologice a schimbarii inseamna expunerea la un esec. Iata cum explica Patrick
Legeron(Ibidem,p.38) conflictele sef-ierarhic-subordonat in comunicarea organizationala.”In cadrul intreprinderii
noastre , functiile si responsabilitatile mele au fost redefinite. Mi s-au retras anumite atributii si mi s-au incredintat
altele. Trebuia sa devin operational de pe azi pe maine , dar mi-au trebuit mai multe saptamani pentru a ma adapta.
Am avut impresia ca seful meu nu intelege prea bine aceasta perioada de ezitare”.

“Doar marile schimbari suscita conflicte majore” –un alt mit al schimbarii care ignora faptul ca
problemele , chiar conflictele organizationale pot fi generate in momentul unor schimbari minore, cum ar fi mutarea
intr-un sediu nou al organizatiei. Schimbarea este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce poate parea minor
pentru o intreprindere, poate fi resimtit ca insuportabil de catre salariat. “In serviciul meu s-au petrecut destule
schimbari in ultimii ani. Initial a trebuit sa ne mutam , deoarece sediile devenisera prea mici. Apoi, acum doi ani ,
intreprinderea a fost preluata de un mare concern international . Pentru mine, toate aceste schimbari nu au constituit
o problema majora. In schimb, tocmai ne-am reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu aceeasi colegi.
Acest lucru reprezinta pentru mine ceva mult mai dificil de gestionat”.
Acest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori. In timpul unei restructurari sau al unei
fuziuni care nu antreneaza planul social , ei sunt mirati de faptul ca unele persoane pot fi nemultumite sau au
dificultati de adaptare. Resursele umane care, de zece, douazeci sau treizeci de ani au capatat anumite obiceiuri de
functionare, anumite modalitati de a proceda si care sunt confruntati cu o schimbare , chiar fara amenintarea de
concediere, nu pot scapa de stres, de conflictele intrapersonale si de cele interpersonale.
“Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la schimbare” -dificultatea de adaptare este

181
interpretata ca o dovada de slabiciune in aceasta consideratie, de asemenea nerealista cu privire la schimbarile
organizationale.S-a descoperit insa, in mod paradoxal, ca cei care au investit cel mai mult in intreprindere, au
resimtit cele mai mari dificultati la schimbare. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei mai putin performanti le
vor pune probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi, fragili. Ideea conform careia conducerea nu este
procupata de problema stresului , ca aceasta este pentru “micii salariati” si deci pentru cei slabi, este nu numai falsa ,
ci si periculoasa . acest personal de conducere va fi in mod inevitabil expus stresului si ii va resimti efectele
negative. In acelasi timp se vor dezvolta conflictele intrapersonale, personalul riscand sa dezvolte un sentiment de
culpabilitate , ca si cum sentimentul de a avea dificultati de adaptare ar reprezenta un flagrant delict de slabiciune,
dovada ca nu sunt “superiori” colaboratorilor lor. La primul mit, potrivit caruia schimbarea se poate efectua fara
durere, se aduga un altul, la fel de daunator:”Oamenii cei mai putin competenti , cei care nu fac corp comun cu
organizatia, sunt cei ce pun intotdeauna probleme”.
“Pentru ca schimbarea sa reuseasca, trecutul trebuie uitat”- atunci cand introduc o schimbare,
organizatiile exceleaza in a va explica cat de luminos va fi de-acum viitorul. “Ne-am modificat de curand strategia
comerciala. Nu mi-a fost deloc usor sa invat noile tehnici si sa deprind noille obiceiuri. Dra cel mai greu mi-a fost sa
ma aud spunand ca ceea ce faceam inainte nu era grozav. Am avut sentimentul ca nu aveam dreptul sa privim
inapoi… ca ne pierdeam istoria. Si ca in plus , nu aveam de ce sa fim mandri. S-au generat multe stari conflictuale
cu noi insine si cu ceilalti.”(Patrick Legeron, op.cit.,p.43).Memoria (colectiva sau individuala) prezinta o importanta
majora pentru oameni. In viata personala, avem cu totii experienta unor schimbari reusite , din care nu lipsesc
regretele, fie ele sentimentale sau de alta natura. Acceptarea trecutului, fara a-l renega , este adesea mai eficienta
decat refularea pentru a ne permite sa progresam.
In mod aparent paradoxal, la fel de stresante se pot dovedi atat schimbarile pozitive(cum ar fi promovarile in
functie) cat si schimbarile negative(fluctuatiile de personal). Oricat de ciudat ar putea parea, o promovare poate sa
fie o sursa de conflicte intrapersonale, interpersonale si chiar organizationale. La prima vedere, multi nu vad in acest
eveniment decat un motiv de satisfactie, profesional si financiar, garantia unei recunoasteri supreme.Totusi , aceasta
schimbare il pune pe individ intr-o situatie pe care o controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate face sa se
indoiasca de competentele sale. Pe de alta parte aceasta promovare il poate obliga sa organizeze mai multe persoane
si sa se afle sub privirea altora. Prin urmare expunerea la stres si la conflictele interpersonale este mult mai mare.
De asemenea la incheierea unui plan de concediere , poate aparea , la cei care au fost crutati, un proces pe
care psihologii il numesc “stresul supravietuitorului” , care este perfect analog celui produs la persoanele care au
scapat dintr-o catastrofa naturala sau de la o luare de ostatici. A priori, cei care au scapat de acest plan social au totul
pentru a se bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor . totusi, deseori, ei isi dau seama retroactiv de la ce
au scapat. In plin pericol, individul nu este constient de riscurile care exista : abia dupa ce cade cutitul ghilotinei, el
isi spune :”Si eu as fi putut…”Atunci apare anxietatea, atunci se dezvolta stresul.
Acestui stres a posteriori I se adauga un sentiment de culpabilitate :”Cutare a fost concediat, dar nu o merita.
Eu insumi , poate, as fi putut fi, mai mult decat el, concediat”.Sa adaugam, in sfarsit, durerea si regretele aduse de

182
pierderea unui coleg si/sau prieten si vom intelege cum statutul de supravietuitor poate fi, in ciuda aparentelor,
dificil de trait.

6.7 Tehnostresul si conflictele organizationale

Calculatoarele , Internetul, posta electronica au fost concepute si puse in practica pentru a ne facilita munca.
Aceste noi mijloace de comunicare , impreuna cu tehnologia lor, care evolueaza neincetat, cer utilizatorilor lor o
permanenta adaptare. Si, exact ca virusurile care intra insiduos in discurile dure si in programele calculatoarelor
noastre, tehnostresul poate ataca fiinta umana si poate genera stari conflictuale. Noua tehnologie, cea care invadeaza
progresiv toate sectoarele activitatii umane , poate face realmente indivizii sa sufere. Exista in organizatii
“tehnofilii”(acele resurse umane pasionate de informatica si de beneficiile mileniului trei ) si “tehnofobii”(acele
resurse umane care au instinctiv o reticenta, o teama chiar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite ).
La toti, cantitatea crescuta de munca, functionarea in regim de urgenta, un mod de comunicare indreptat spre
aparate si din ce in ce mai putin spre semenii nostri , toate acestea altereaza functionarea psihica si pot genera
nervozitate, tensiune, anxietate , insomnie si chiar stari conflictuale. Ne punem totusi intrebari legate, in mod
legitim, de efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si ridicam pe acesta cale o provocare pentru a le
atenua printr-o mai buna comunicare si printr-o organizare adaptata mediului celor care le utilizeaza.

6.8 Motivatia in munca in organizatiile autohtone,

cauza generatoare de conflicte

Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme : un sistem al recompensei si unul al
pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate pozitive au tendinta de a se dezvolta. Invers,
comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se diminueze. Cercetarile in domeniul neurostiintelor si al

183
psihologiei au permis stabilirea bazelor biologice ale sistemului recompenselor si identificarea in creier a unor
structuri nervoase in jurul hipotalamusului, denumita “centrul placerii”.Conform lui Patrick
Legeron(idem,op.cit.,p56, apud Routtenberg,A,”The reward system of the brain”, Scientific
American,1978,239,pp.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste foarte bine ca un sobolan va invata nu
numai sa apese pe o maneta ,ci sa continue sa o faca cu regularitate daca obtine ceea ce psihologii numesc “o
intarire”. Aceasta intarire poate lua aspectul unei recompense materiale (sub forma hranei) , dar poate sa fie obtinuta
si prin stimularea centrului electric al placerii sobolanului.Tot la animale se poate obtine si o diminuare, sau chiar
suprimare a anumitor comportamente prin utilizarea unor “proceduri de pedeapsa “:sobolanul primeste un soc
electric de fiecare data cand se deplaseaza de partea cealalta a custii. El va evita rapid sa mearga in acea directie.
Ceea ce este de regula neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens emotiile, cum ar fi
placerea (cu recompensa) si frica, agresivitatea, starile conflictuale(cu pedeapsa ) si determina motivatia. In
domeniul muncii se constata o crestere foarte mare a consecintelor neplacute, a ceea ce in general putem numi
frustrari. Frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie surse permanente de
conflicte organizationale.
Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin psihologic, deoarece, daca sobolanul se
hraneste cu intariri esentialmente materiale, cu bucatele de carne, fiinta umana are(conform teoriilor raportate la
nevoile umane) nevoie, in egala masura, de recunostinta, atentie si/sau afectiune. Cele doua aspecte –material si
psihologic- sunt esentiale pentru buna sa functionare si pentru echilibrul emotional.
Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in sistemul public sunt precare , nu numai ca
nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional , ci sunt “generatoare” de conflicte.
Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea care provine din relatia
directa dintre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata( a se vedea Johns, Gary,op.cit.,p.152). Motivatia
extrinseca este cea care provine din mediul de munca exterior sarcinii, si este aproape invariabil aplicata de catre
sistemul managerial. Evident ca fundamentale pentru nevoile umane sunt motivatiile materiale(extrinseci).Salariile
mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai fericite cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. De ce
muncesc oamenii? In mare parte, pentru a castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma
faptul ca nevoile materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de consum, ideologia
de a avea si nu aceea de a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon
mobil si cel mai recent program de calculator.”Nu exista o crestere salariala , iar asta scade entuziasmul .Ne cer din
ce in ce mai multte calificari, sa invatam informatica, engleza…Dar salaariul nu se schimba. Ar trebui ca relatiile sa
fie altele, de tipul “imi dau, imi dai”.Recunostinta afectiva este un aspect, insa incomparabil cu aspectul
economic…”( a se vedea Patrick Legeron, op.cit.,p.58). Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera
conflicte in raporturile cu ceilalti angajati, in special cu sefii ierarhici, responsabili de evaluarea performantelor
profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. Pentru mangementul public autohton, grilele de evaluare lipsite de
obiectivitate, motivatia egalitara, egalitarista, realizata nu in functie de performantele angajatilor ,ci in functie de

184
conditiile de vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale.
Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete normal, insa si evaluarea invariabil a
eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari conflictuale- dupa ce li s-a cerut sa se autodepaseasca si ajung sa faca
si mai mult, asistam in prezent la aparitia unei noi tendinte, initiata de management, tocmai cu scopul de a
gestiona conflictele.Astazi, individului I se cere sa se implice afectiv in munca sa: se doreste ca el sa-si iubeasca
munca, sa obtina placere si sa I se dedice trup si suflet.
Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in sensul suferintei si al stresului, putand genera
conflicte intrapersonale si chiar organizationale.Caci, ceea ce vi se cere acum este sa aratati ca munca
Dumneavoastra este locul in care investiti masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa dati dovezi
de…iubire. Dar ce inseamna “a iubi” munca? A zambi, a fi bine dispus, dar si a sacrifica totul . Aceasta cerere
emotionala se manifesta inca din momentul recrutarii/selectionarii. Micile anunturi de angajare folosesc din ce in
ce mai mult registrul afectiv: “Dati un sens vietii Dumneavoastra, alaturandu-va echipei noastre”, “O sa va placa
sa lucrati cu noi”. Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa contribuie la
eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele tehnice sau intelectuale, aceasta tinand oarecum de
preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta la nivel organizational de la ei este sa dea un pic din sufletul lor, sau
cel putin din emotiile lor.
Propriu –zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul organizational nu este un lucru
rau. Totul tine de dozaj. Totul depinde de…riscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Conflictele
intrapersonale in organizatii intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva. Exista manageri care
chestionati fiind “Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ?” raspund “Munca”. Evident ca aceasta
suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate , in masura in care creste riscurile epuizarii si
reprezinta si un factor de conflict, in momentul in care resurse umane care dau dovada de un asemenea
devotament, sunt motivate egalitar, egalitarist, in raport cu…celelalte(fenomen resimtit astazi in managementul
public autohton).
Patologia medicala foloseste termenul de workaholics(dependenta de munca). Notiunea a aparut in Statele
Unite in urma cu douazeci de ani , cu ocazia unor anchete publicate in Wall Street Journal din New York
.Conform cu Patrick Legeron aceasta ancheta, realizata asupra a teri sute de directori ai celor mai mari
intreprinderi americane, arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de ore pe
saptamana , ca faceau deseori deplasari in interese de serviciu (intre sase si zece pe luna ) si ca, din punctul lor
de vedere , viata profesionala si cariera contau mai mult decat viata familiala sau sanatatea.(Ibidem).
Acesti “cramponati de slujba” nu reprezinta o specie proprie seferelor inalte ale organizatiei , chiar daca
in general se estimeaza ca au posturi de raspundere. In Statele Unite se estimeaza ca reprezinta aproximativ 5%
din poopulatia activa.
Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de cele mai multe ori exceleaza) , ci
incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Atunci cand nu lucreaza in week-end-uri sau vacante

185
 se simt rau, nesatisafcuti, sunt implicati in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale , si in consecinta, se
implica si mai mult in munca. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si relationale, aceste resurse umane
isi pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand organizatia traverseaza o criza , au de cele mai multe ori
foarte putine resurse personale pentr a-I face fata si, literalmente ,se prabusesc.
Evident ca “workaholic”-smul reprezinta mult mai rar o probelma in organizatiile autohtone decat in cele
americane. Daca pentru managementul american dilatarea zilei de munca , pentru a crea imaginea eficacitatii
este o problema , pentru managementul autohton problema fundamentala o constituie inca… comprimarea zilei
de munca. De ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care poate genera stari conflictuale)? Datorita lipsei
de motivatie materiala, cu precadere pentru sistemul public. Nesatisfacerea nevoilor fundamentale,
fiziologice(cu atat mai mult intr-o societate de ….consum)/ existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa
de conflicte organizationale. Dupa Abraham Maslow, s-a constituit o alta teorie cu privire la motivatiile in
munca si anume Toeria ERD a lui Alderfer , o teorie a motivatiei bazata pe nevoi si constituita din trei niveluri
ierarhice : nevoile de existenta, nevoile de relatii si nevoile de dezvoltare. Cele mai pregnante sunt nevoile
existentiale. Insatisfacerea lor prin motivatii materiale suficiente va genera in permanenta stari conflictuale
pentru resursele umane organizationale si insatisfacerea nevoilor de relationale si a celor de
dezvoltare.Conflictele organizationale vor putea fi gestionate si prin evaluarea obiectiva a resurselor umane si
prin motivarea acestora astfel incat nevoile sa fie satisfacute, tinandu-se cont de structura acestora pe care
psihologii o recunosc a fi ierarhizata.

BIBLIOGRAFIE
SELECTIVA

Barus-Michel Jacqueline, Giust-Despaires Florence, Ridel Luc, Crize, Abordarea psihosociologica clinica.
Editura Polirom, Iasi, 1998.
Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA, Atheneum, 1985.
Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New
York,1991.
Ceauşu Iulian, Agenda managerului, vol. III, Bucureşti, 1993
Chivu Iulia, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003.
Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti,
1996.
Covey Steven, Eficienta in sapte trepte, Editura Leader,2002.
Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999.

186
 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.
Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997.
Hall Richard, Organizations. Structures, Processes and Outcomes ,Prentice-Hall International.Inc.,1996)
Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom, Iasi, 1999.
Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983.
Johns Gary, Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti,2002.
Legeron Patrick, Cum sa te aperi de stres , Editura Trei,2001.
Levinson Harry, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972.
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.
McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996.
Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Massachusetts,
Lexington Books, 1998.
Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003.
Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,1996.
Paşa Florin, Managementul strategic, în Tribuna economica, numărul 12/1997.
Patrik Jackson, Public Relations Practices , Prentice Hall, New Jersey, 1995.
Pauchant Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss,
1992.
Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis,
Lexington, Massachusetts, 1987.
Popescu Dan, Eficienta comunicarii in afaceri, Editura Luceafarul, 2003.
Sam Deep si Lyle Sussman,Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996.
Stanton Nick, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1995.
Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –
Hall,Inc.1998.
Verboncu Ion, Management si manageri, Ed.Economica, Bucuresti,2001.
Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational,Ed.Polirom, 2003.
Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993.
Wilcox L. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA,
Harper Collins Publishers, 1992.

187