P. 1
Managementul prin Obiective

Managementul prin Obiective

|Views: 2,143|Likes:
Published by Viorel Preda

More info:

Published by: Viorel Preda on Nov 16, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/29/2013

pdf

text

original

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI

MBO
Managementul prin Obiective

Conf. univ. dr. CARMEN RADULESCU Student: Viorel Preda Anul: II Grupa: 1317

BUCUREŞTI 2009

..5 Cum se aleg si se formuleaza obiectivele?...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................5 Puncte slabe.............................................................................2 Ce reprezintă managementul prin obiective (MBO)?..................................................................................................... Contents............................13 2 .....................11 Bibliografie.................................................... succes şi eficientă........................................................................................9 Ce rămâne de făcut?................................................................................................................................................................................................................9 Studiu de Caz............................................................3 Cui foloseŞte managementul prin obiective?............................................................3 Scop................................................................................................................................9 Puncte forte......................................................................................................................................................................................................4 Cum decidem dacă aplicăm managementul prin obiective?................3 Ce presupune managementul prin obiective?...............................................................................................................................................................Contents 1............................................................................................................................................10 Cum ne stabilim obiectivele?.......................................................................................................................................11 Cum se formulează Obiectivele?.......................

managementul prin obiective reprezintă unul dintre cele mai utilizate sisteme de planificare şi control. Dacă o organizaţie nu ia măsurile necesare (nu deţine planuri) se va afla în situaţia în care va fi nevoită să facă faţă tuturor evenimentelor care apar de-a lungul timpului. Desigur.Peter Drucker. 1 The Practice of Management.Ce reprezintă managementul prin obiective (MBO)1? În 1954 Peter Drucker introduce termenul de management prin obiective. planificarea necesară atingerii acestora. politic. tehnologic şi competiţional din jurul său. după ce toate acestea au fost realizate.1954 3 . În plus. atenţia managerului se poate îndrepta către căutarea şi utilizarea consultanţilor externi care vor susţine procesul de implementare. fiind influenţat de-a lungul timpului de schimbările determinate de mediul economic. Această ultimă etapă reprezintă esenţa programelor MBO şi constă în stabilirea obiectivelor pe baza colaborării dintre departamente. Eficienţa procesului MBO este dată de obiectivele indentificate pe trei nivele organizaţionale: la nivel înalt. Din acest motiv. utilizarea sistemului de autocontrol şi revizuire periodica. managementul prin obiective se bazează pe derularea unei serii de etape bine delimitate: stabilirea obiectivelor (inclusiv definirea lor). Astfel. o analiză a raportului dintre costurile şi eforturile implicate şi beneficiile potenţiale este necesară înainte de a se aplica sistemul managerial dorit. Scop. Ca orice sistem de planificare. la nivel operaţional şi nivel individual. are plusuri şi minusuri care trebuie bine cântărite. Din acest motiv. susţinută şi de exista unui feedback. El defineşte MBO ca fiind "o modalitate ideală de ieşire din rutina a managerilor. prin comunicarea şi solicitarea acestora. denumit mai apoi managementul scopurilor sau management pe bază de rezultate. scopul principal al MBO este acela de a implica angajaţii în structura acestui management. precum şi evaluarea performantelor. managementul prin obiective vizează îmbunătăţirea performantelor. oricare dintre tipurile de management pe care le va utiliza în business-ul sau. În esenţă. angajaţii primesc din partea conducerii o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine determinată de timp. succes şi eficientă Bazat pe implicarea activă a angajaţilor în stabilirea obiectivelor. salariaţii au posibilitatea de a-şi exprima părerile cu privire la fezabilitatea obiectivelor. Tocmai gradul ridicat de implicare (atât al conducerii cât şi al subordonaţilor) reprezintă "cheia succesului" acestui tip de management. Însă orice manager trebuie să acorde atenţie şi timp de analiza înainte de a lua o decizie strategică şi aceasta pentru că. de reconectare a lor la activităţile specifice şi eficiente ale funcţionarii companiilor pe care aceştia le manageriaza". Ce presupune managementul prin obiective? O organizaţie este un sistem care se comportă ca atare.

membru al organizaţiei. datorită monitorizărilor permanente. Pentru aceasta. etc. îşi pot controla performanţele în raport cu obiectivele stabilite. obiectivele trebuie să fie clare şi precise. ci şi revizuirea periodică a performantelor. Aici este vorba în special de acele organizaţii care au personal (într-un procent foarte mare) înalt calificat. asistenţă medicală. 4 . Aceştia planifica în mod eficient şi anticipează schimbarea. cum trebuie făcut şi cine trebuie să o facă. Ca atare. service pentru echipamente de înaltă tehnologie. etc. consultanta etc) pot fi avantajate de MBO. Nu numai autocontrolul este promovat de programele MBO. care este o activitate orientată spre viitor. Astfel. cele imobiliare. are conştiinţa propriului rol şi a propriilor responsabilităţi în atingerea obiectivelor fixate. iar în evaluarea (intermediara sau cea finală) a performantelor să se folosească obiective realiste. cum ar fi de exemplu domeniul asistenţei medicale sau IT. MBO se bazează pe ipoteza conform căreia obiectivele proprii dar şi cele ale organizaţiei pot fi înţelese clar de toţi membrii companiei. dar mai ales a practicii.). când trebuie făcut. consultanţă. domenii de cercetare. reprezintă principalul instrument pe care managerii îl pot folosi pentru a face faţă schimbărilor dese cu care organizaţia pe care o conduc se confruntă. dar mai ales decidce trebuie făcut.). societăţile de asigurare. măsurabile. E vorba de companiile care: • au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din domeniul IT. societăţi de asigurare etc. • creează valoare prin valorificarea cunoştinţelor (de exemplu toate tipurile de cercetare.Managementul prin obiective nu este altceva decât o tentantă provocare adresată managerilor care îi determină să îşi "regăsească" funcţia lor principală: cea de creatori şi implementatori de strategii. Şi acele organizaţii care au ca unitate de măsură valorificarea informaţiei (presa. Alte tipuri de organizaţii sunt cele descentralizate care sunt de cele mai multe ori reprezentate de sucursale ale firmelor multinaţionale.Existenţa unor planuri bine puse la punct le oferă managerilor posibilitatea de a se concentra mai mult asupra obiectivelor şi acţiunilor care ar trebui întreprinse pentru îndeplinirea acestora. Cui foloseŞte managementul prin obiective? Nu toate tipurile de organizaţii se pot plia sau adapta unui astfel de stil managerial. s-a constatat faptul că anumite organizaţii pot fi avantajate adoptând MBO. În situaţiile în care între cele două există o discrepanţă. etc. relaţii cu publicul său cu presa serviciile de brokeraj. Planificarea. toţi cei implicaţi. fiecare individ. Practică a demonstrat că anumite tipuri de organizaţie pot profita în mod deosebit de acest stil de management. Astfel. reţelele de distribuţie. depărta¬mentele locale ale organelor administraţiei de stat. dar mai ales importante. cu solide posibilităţi de dezvoltare. se pot lua măsurile de ajustare necesare. MBO este calea prin care managerul modern poate pune pe picioare organizaţii cu adevărat puternice şi performanţe. în urma cercetărilor.). O importanţă deosebită pentru sistemul MBO o are procesul de autocontrol şi revizuire. de la cei din departamentul de conducere şi până la ultimul salariat. • sunt descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinaţionale.

în companiile create doar pentru a valorifica pe termen scurt anumite nişe de piaţă. 2 3 Daniel Bichis. Cum decidem dacă aplicăm managementul prin obiective? Înainte de a implementa un sistem MBO. care se desfăşoară într-o succesiune logică formând următoarele etape3: Prima etapă. Cum se aleg si se formuleaza obiectivele? Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acţiuni. chiar dacă implementează MBO. procesul va fi redus la nivel de discuţii formale. Din ce în ce mai mult. dovedindu-se o complicaţie inutilă.În fine. 2004 5 . angajatul actual este capabil de automotivare şi autocontrol . pierzându-se exact efectul motivator pe care contăm. în companiile în care lipsesc viziunea strategică. cele de cucerire de noi pieţe sau valorificarea expertizei ce se acumulează în cadrul companiei. managementul prin obiective poate crea mai multe probleme decât cele pe care le rezolvă. în funcţie de mărimea organizaţiei şi de cât de mult se investeşte în activităţile de training. care nu vizează acumulare de expertiză prin fidelizarea personalului sau care se confruntă cu mari fluctuaţii de personal. Moga Toader & Radulescu Carmen . În situaţii de urgenţă.instrumentele eficienţei. în companiile care utilizează preponderent forţă de muncă cu calificare redusă.Editura ASE. De asemenea. Şi asta pentru că din momentul iniţierii transformării stilului de management spre MBO şi până la obţinerea de rezultate concrete sunt necesare între 6 şi 24 luni. De aceea. prin MBO se promovează abilităţile de automotivare şi autocontrol ale salariaţilor. mentoring şi coaching care îl susţin. planurile de dezvoltare pe termen de minim cinci ani. este inutil să se introducă MBO sub nivelul de middle-management. formulare şi cifre. coincide cu stabilirea obiectivelor generale. cum ar fi catastrofele naturale sau schimbările bruşte apărute pe piaţă. a strategiei dezvoltării unităţii sau în paralel cu acestea. Studiu de caz “Strategie” despre importanta MBO in intreprinderi Fundamentele Managementului. creativitatea şi iniţiativa personală. capacitatea de a rezolva rapid probleme şi de a valorifica la maxim fiecare oportunitate.În toate situaţiile menţionate. managerul trebuie să se întrebe dacă2: • Strategia mea antreprenorială este pe termen lung şi centrată pe client? • Organizaţia mea vizează poziţia de lider de piaţă? • Organizaţia mea vizează dezvoltarea continuă prin inovaţie şi acumulare de cunoaştere? • Ne concentrăm pe detectarea şi valorificarea oportunităţilor decisive? Doar dacă toate cele patru întrebări au răspuns afirmativ este utilă trecerea la acest tip de management. prezenţa unui număr cât mai mare de angajaţi incluşi în practică MBO poate să însemne diferenţa dintre viaţa şi moartea organizaţiei. dintre realizarea misiunii organizaţiei şi eşecul acesteia. Această etapă se desfăşoară după elaborarea planului.

• In etapa a III-a. Etapa a şasea constă în evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.din care se detaseaza diagnosticarea. Esenţa activităţii din această etapă constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea obiectivelor. -metode de extrapolare. lista metodelor. Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure modificările ce se impun privind structura organizatorică a unităţii. prin exceptii.2006 6 .urmarirea si controlul bugetelor la nivel de firma si centre de gestiune.elaborarea.executia. • Etapa a IV-a.calculul. se apeleaza la: -studii de piata(marketing).programele de acţiuni. Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor.Tribuna Economica.unde este posibil pe fiecare lucrător. destinate stabiliri obiectivelor. -manag. perioada de raportare. celelalte component ale managementului pe baza centrelor de profit. In etapele I si II4.nr 43. • In sfarsit. in care sunt elaborate. specifice si individuale.bugetele etc. coincide cu stabilirea obiectivelor derivate. -tabloul de bord.metoda a VI-a. pentru fundamentarea .A doua etapă.urmarirea si controlul costurilor. practice.Ioan Verboncu.p 22-23. -metoda de stimulare a creativitatii. se realizeaza cu concursul altor metode managerial. in care are loc adaptarea prin schimbare a managementului la cerintele impuse de realizarea obiectivelor. • Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor(etapa a V-a) este marcata de sprijinul logistic dat de instrumente manegeriale precum: -managementul prin proiectii. -metoda PERT sau GANTT pentru esalonarea calendaristica a realizarii obiectivelor in decursul anului sau lunii. se folosesc: -managementul prin bugete:pentru fundamentarea. Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei . În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. este marcata de folosirea unui evantai de metode managerial.lansarea. • 4 Managementul prin obiective.sedinta. -metoda de management prin costuri. Obiectivele generale stabilite în etapa anterioară sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice în funcţie de specificul activităţii fiecăreia. in situatia in care firma nu dispune de o strategie au politica realista. sedinta si regulamentul de organizare si fucntionare si fisele de post. urmând ca acestea să le repartizeze pe fiecare formaţie de lucru. evaluarea rezultatelor si motivarea salariatilor.subsistemul decizional şi cel informaţional. -metoda scenariilor.

obiective derivate de gradul I. precum si cu gradul de implicare.Acesta se elaboreaza. evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale. originalitate si valoare se refera la: • complexitate deosebita. national si international specific firmei.Irina Dogaru.in conditiile aparitiei de noi”actori” . Caracteristici Principalele caracteristici 5 ale managementului prin obiective ce-i confera importanta. iar in contextul sau pot fi utilizate multe alte metode si tehnici manageriale. de gradul II. incat sa faciliteze promovarea unui astfel de sistem de management. • Programele de actiune. numiti centre de gestiune. • atitudinea pozitiva a managementului fata de schimbare si schimbarea manageriala. • o cultura economica si manageriala adecvata a personalului formei. in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni care urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor.Acestea sunt: • Sistemul de obiective. • un climat de munca. ce cuprinde obiective fundamentale. obiective specific si individuale. respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei. cat si la nivel de centru de gestiune. • competent managerial a celor care conduc sufficient de bine. caracterizate prin atributii.Tribuna Economica. de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.nr 3. o cultura de organizatie propice performantelor. • dimensiunea participativa.Coordonate Coordonatele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de profit in firmele romanesti: • existenta unei strategii si politici globale realiste. • dimensiunea motivationala. Componente Regasirea in practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii este asigurata de componentele MBO. executa si urmareste atat la nivel de firma. in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora. asigurata de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. data de faptul ca aplicare sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei. • dimensiunea manageriala. 5 Managementul prin obiective. responsabilitati si competente superioare. 2006 7 . p 20-23. • existent unui studio de piata care sa furnizeze informatii pertinente despre mediul ambient. ale centrului de gestiune si ale firmei. lanseaza. • dimensiunea economica. ca sursa a stabilirii obiectivelor.

de a înţelege atitudinile şi reacţiile membrilor echipei sale. adică standardele şi valorile acesteia. De aceea. adaptate pentru nivelul de top-management. La fiecare nivel al organizaţiei la care se aplică MBO. fost CEO al Intel. sublinia că „elementul pe care trebuie să-l asigure un sistem MBO este focalizarea". delegarea. decât să fie dirijat de către şeful său ierarhic". respective:diagnosticarea. Pentru nivelul de middle-management.Încălcarea acestei reguli fundamentale poate conduce la eşecul politicii bazate pe MBO. Fiecare dintre aceste operaţii depinde în mare măsură de aşa-numitele "soft skills" ale managerului . care vizează dezvoltarea personală şi profesională a departamentului sau angajatului.de abilitatea sa de a comunica. Metodele si tehnicile managerial. În acest scop.• • • • Calendarele de termene.Este soluţia cu costurile cele mai mici. • organizarea echipei de colaboratori. criteriile de performanţă şi rezultatele urmărite". rapid şi complet. Andy Grove. elaborate pentru firma si componentele sale. inclusiv pe cea a managerului.În felul acesta. în timp ce la nivelurile medii şi inferioare. subordonaţii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocării resurselor. abordate ca centru de gestiune. care asigură obţinerea de rezultate în timpul cel mai scurt. La nivelurile de execuţie. Instructiunile. Programele de dezvoltare personală. de a folosi stiluri de motivare şi comunicare adaptate fiecărei persoane cu care interacţionează. obiectivele sunt: clar definite (obiective SMART). fiecare membru al echipei trebuie să înţeleagă obiectivele specifice ale domeniului său de competenţă şi modul în care acestea susţin obiectivele generale stabilite de top.Utilizarea unor consultanţi specializaţi pe acest profil poate facilita foarte mult implementarea MBO. sedinta. ceea care face diferenţa. concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. pentru a-l cita din nou pe Drucker „în special pentru a defini care este partitura organizaţiei. managementul prin bugete. datorită 8 . aliniate cu obiectivele nivelului ierarhic superior şi conţin o serie de elemente proactive. se realizează cerinţa subliniată de Peter Drucker: „Managerul trebuie să fie condus şi controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanţă. • comunicarea obiectivelor şi motivarea colaboratorilor. la nivelul de top-management obiectivele trebuie să fie: puţin numeroase.manageri. ce precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor. Bugetele. este esenţial să se asigure echilibrul dintre manager şi subalterni. • evaluarea performanţelor obţinute • susţinerea evoluţiei profesionale a tuturor. middle-management şi execuţie. managerii trebuie să fie capabili să aplice cele cinci operaţii de bază ale MBO: • stabilirea obiectivelor.NLP (programarea neurolingvistică) şi inteligenţa emoţională sunt metodele prin care aceste abilităţi sunt dezvoltate cel mai bine. provocatoare şi clar definite (obiective SMART).tabloul de bord. sunt cheia succesului MBO. a ordona în timp succesiunea sarcinilor şi. utilizabile in contextual sau. generale sau partiale.

relevante şi temporalizate). pentru aplicarea lor. 2. accesibile. 4. nivel cu nivel. Dacă evaluarea performantelor nu este corect făcută ea poate duce la conflicte între manageri şi subalterni. 6 Fundamentele Managementului Organizational. Printre cele mai importante puncte forte sunt: 1. un manager eficient poate lua o serie de măsuri. 2008. iar personalul este instruit. Editura Universitara. până la ultimul angajat) viziunea companiei. această tehnică manageriala prizinta o serie de dezavantaje de care orice manager trebuie să ia cunoştinţa: 1. 3. dar mai ales de succesul scontat.faptului că toate instrumentele necesare sunt adaptate realităţii din organizaţia dvs. printre care: 1. 4. astfel de relaţii (între şefi şi subalterni) pot fi imposibile sau forţate. 3. Ovidiu Niculescu & Ioan Verboncu. creşte gradul de motivare a acestora. Obiectivele SMART trebuie să fie definite corect pentru fiecare nivel al organizaţiei. măsurabile. Puncte slabe6 Cu toate că MBO este susţinut de mulţi cercetători. scheme. Puncte forte Celebritatea MBO este dată în special de avantajele pe care le presupune. Datorită implicării active a tuturor angajaţilor. în acele companii care sunt puternic ierarhizate. Perceperea managementului prin obiective ca fiind un proces necesar practicii manageriale şi nu o etapă birocratică. Clarifica la nivel de top management (şi apoi în jos. În situaţia în care managerul stabileşte pedepse pentru cei care nu îşi pot atinge obiectivele (care nu sunt corect stabilite) în organizaţie se va instala un climat negativ care va afecta starea generală a angajaţilor dar mai ales performanţele acestora. dar mai ales atingerea obiectivelor necesita o perioadă de timp considerabilă. tabele (toate acestea necesitând notari şi revizii permanente). 2. implicit productivitatea. Obiectivele fixate trebuie să fie SMART (specifice. Presupune un sistem birocratic care implică numeroase operaţiuni: completare de formulare.p 178 9 . Implementarea. greoaie şi care consumă mult timp şi energie.. Din păcate. 5. 5. Managerii trebuie să înveţe cum să conducă discuţiile de stabilirea a obiectivelor şi de evaluare (necesare feedback-ului). Ce rămâne de făcut? Pentru a evita pe cât posibil instalarea unor momente de cumpănă de-a lungul desfăşurării MBO. experţii prognozând un interval de minim cinci ani. MBO este un sistem care se bazează pe interrelationari pe orice nivel organizaţional.

3. Managerii sunt încurajaţi să stabilească planuri de acţiune şi să fixeze date ţinta de rezolvare a problemelor. un număr care spune totul despre experienţa şi know-how-ul acumulat. on your investment of mental.2.000%. MBO oferă criterii de evaluare obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare prin folosirea unui set de indicatori de performanţă specifici fiecărei poziţii. ASER este o organizaţie non-guvernamentala care a luat naştere cu misiunea de a susţine studentul în demersul său legitim de a deveni subiect şi nu obiect al societăţii. de la planificarea la execuţia unei idei. Recompensarea angajaţilor se face prin mijloace financiare şi non-financiare solide şi transparente. “Strategic planning saves wasted time. Prin aceste proiecte ne-am concentrat eforturile asupra nevoilor studentului economist. cea mai bună metodă de management este Managementul prin obiective. îmbinând moştenirea lăsată de fondatorii asociaţiei cu ideile inovatoare ale membrilor noi. Datorită faptului că indivizii îşi înţeleg şi îşi asuma obiectivele. ci şi personală. 5. 10 . emoţional and physical energy. ASER continua cu entuziasm tradiţia de peste 11 ani. la realizarea activităţilor pe care ni le propunem. sau cum este numit mai nou de specialişti – managementul pe bază de rezultate. Toate aceste avantaje pe care le implica MBO îi pot determina pe manageri să opteze pentru acest stil managerial. 4. o organizaţie bazată pe voluntariat. scopul nostru fiind să ajutăm studenţii nu doar în dezvoltarea lor profesională. bazată pe motivarea oamenilor. se maximizează rezultatele care pot fi obţinute în situaţia respectivă. pe includerea lor în toate activităţile.)” Pentru ASER. Studiu de Caz Asociaţia Studenţilor Economişti din România a luat naştere la 24 martie 1998. se identifica mult mai uşor problemele. lupta pentru realizarea lor. ariile de interes ale ASER s-au diversificat. pentru a duce la îndeplinire propunerile lor. Timp de 11 ani am derulat peste 130 de proiecte. pentru a fi într-adevăr de ajutor. 7. every minute spent în planning saves ten minutes în execution. or 1. 8. Cu fiecare minut care îl dedicam planificării câştigăm 10 minute în execuţie. 6. Este îmbunătăţită comunicarea între salariaţi. Planificarea strategică pe care o facem ne ajuta să câştigăm timp la punerea planului în practică. ca încununare a eforturilor unui grup de tineri de la Facultatea de Relaţii Internaţionale care au dorit să dea posibilitatea studenţilor să îşi exprime punctul de vedere. Acesta nu reprezintă altceva decât o alternativă viabilă la supra aglomerarea managerilor moderni care sunt copleşiţi de activităţi de control şi de motivare a subordonaţilor. se asigura în acest fel dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele aşteptate. Careful advance planning gives you a return of ten times.” (The 100 Absolutely Unbreakable Laws of Business Success. În prezent.

Ele sunt punctele finale ale activităţilor pe care o persoană doreşte să le îndeplinească.Un obiectiv este îndeplinit când sunt realizate cu succes toate activităţile/sub-obiectivele pe care le are. însă ar fi recomandat să fie cât mai SMART cu putinţă – dacă unele obiective nu se pot măsura. realizabil. indiferent cine va fi în organizaţie. nu putem să gândim un sistem de obiective pentru mai mulţi ani. Obiectivele care sunt setate înglobează mai multe activităţi. simulări. pentru un sistem unitar şi efiecient de management. le gândim pentru viitorul ASER-ului. Exemplu: Nu ne putem seta ca obiectiv “Să fim lideri de piaţă pe segmentul proiectelor de IT în 5 ani”. că s-ar continua să se lucreze pe obiectiv. şi le gândim pe termen lung pentru organizaţie. Exemplu: Realizarea de training-uri. pentru că nu avem o strategie pe termen lung. atunci le raportăm la piaţa/la un reper/la o situaţie precedenta. Pentru o unitate a stregiilor. măsurabil. învăţarea membrilor un proces anume pentru departament (cum ar fi photoshop) – NU pot fi numite Obiective. pentru o bună evaluare. categorii generale. care la rândul lor au de la una la mai multe activităţi (sub-obiective). pentru a fi îmbunătăţite şi folosite în anii ce vor urma. Ele sunt activităţi care duc la îndeplinirea unui obiectiv general pentru departament. cum ar fi “Creşterea know-how-ului pentru 70% din membrii departamentului”. Cum ne stabilim obiectivele? Obiectivele trebuie să fie SMART (specific. 11 . Obiectivele sunt formulate atât pentru mediul intern cât şi pentru mediul extern – şi activităţile pot fi apoi împărţite între aceste 2 medii. De aceea ne stabilim obiective cu termen scurt de implementare. nu putem fi siguri că peste 3 ani mai este de actualitate obiectivul nostru.Noi nu ne putem fixa obiective pe termen lung. încadrat în timp) şi independente unul de celălalt! Fiecare strategie este formată din: A) Obiective B) Activităţi/sub-obiective ale obiectivelor mari (de la punctul A). Activităţile/sub-obiectivele pentru fiecare obiectiv mare sunt specifice pe o anumită situaţie şi împreună duc la îndeplinirea obiectivului mare propus. Cum se formulează Obiectivele? Obiectivele mari care sunt în strategie nu ţin doar de o anumită parte a unui domeniu. înglobează tot (sau o parte) din specificul unui departamentului. este recomandat ca fiecare strategie să aibe maxim 5-6 obiective. participarea la evenimente. pentru că nu putem fi siguri că se continua această muncă pe care putem să o începem. şi nu avem acea siguranţă că s-ar continua munca începută în organizaţie. de atins.

Am dat un exemplu. iei în calcul resursele implicate (umane şi materiale) şi stabileşti dacă este fezabil. nu ceva la care speri. poţi să îţi setezi în strategie o evaluare pe niveluri a oamenilor din departament şi astfel realizezi nivelul la care a ajuns fiecare om din dep/club. pentru că te referi la know-how-ul exact pe organizaţie. poate fi atins. poţi într-un an să îţi instruieşti oamenii în departament. Astfel este specific. nu e ceva la care visezi.. MRK. este de atins. Acest obiectiv poate să conţină mai multe sub-obiective. realizezi obiectivul în anul tău de mandat. La rândul lui sub-obiectivul Training-uri & Simulări este compus din mai multe activităţi. este încadrat în timp. februarie-martie. aprilie-mai. Specializare etc. de exemplu: 2 Traininguri pe Negociere împărţite pe cele 2 semestre. este măsurabil pentru că ai un număr fix de oameni bine pregătiţi pe care vrei să îi obţii (70% dintr-un total de 20 de membri rezulta 14 membri care ştiu bine ce să facă pe domeniul respectiv). 2 sesiuni de cold calling. este realizabil. 3 sesiuni de simulări în 3 perioade diferite ale anului noiembrie-decembrie. dacă este folosit într-un context al strategiei. care este SMART. 12 .SALES etc. este ceva real pe care îl poţi face. cum ar fi: Training-uri & Simulări. PR. şi în urma evaluării constante pe care trebuie să şi-o propună fiecare manager pentru membrii lui. pe fiecare domeniu: HR. participarea fiecărui membru al departamentului la cel puţin 1 eveniment extern.

Editura ASE . Moga Toader & Radulescu Carmen .zf. pag 20-23.Managementul prin obiecive.ro/editorial_management_obiective.Managementul prin obiective. 2006 8.Fundamentele Managementului Organizational. pag 22-23. 2008 7. http://www.Bibliografie 1. Tribuna Economica v17. http://en. Tribuna Economica v17. Ovidiu Niculescu & Ioan Verboncu.ro/companii/managementul-prin-obiective-sau-cum-mai-obtin-profit-siunele-companii-de-stat-3022783/ 5. Daniel Bichis 3. 2004 2. nr 3. Editura Universitara. Fundamentele Managementului. Studiu de Caz . http://www. nr 43. Strategie .org/wiki/Management_by_objectives 6.business-adviser.html 4.wikipedia.2006 13 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->