Capitol 2

Capitolul 2
Modelarea managerială
2.1 Modele de management strategic
Prezentăm în continuare, semnificativ adaptate specificului economiei şi

administraţiei din România, unele dintre cele mai cunoscute şi utilizate modele de
management strategic, având convingerea că acestea pot reprezenta utile
instrumente de management pentru conducătorii de organizaţii.
2.1.1 Modelul I. Ansoff
Primele modele de management strategic au apărut în deceniul şapte al

secolului 20, o dată cu acceptarea de către specialişti a acestui concept. I. Ansoff a
fost cel care a propus un prim model, pe care îl reproducem într-o variantă
simplificată şi adaptată.
Esenţa acestui model o reprezintă finalitatea sa, deci conceprea unui
plan strategic, care să conţină strategia globală a organizaţiei (defalcată pe
mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativă, cea financiară şi cea
bazată pe produse-pieţe), exprimată sub forma unor obiective a căror
provenienţă este multiplă. Ele sunt determinate de filosofia organizaţiei, de
deciziile managementului şi de analiza diagnostic operată asupra performanţelor
anterioare ale organizaţiei. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe opţiunile
1
I. Ansoff, op. cit., p. 108
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
strategice de expansiune şi diversificare, care impuneau revizuirea periodică a

obiectivelor şi se baza pe o oarecare sinergie apărută ca urmare a expansiunii.
Rezultă că în modelul său, rolul important îl deţin obiectivele, frecvent revizuite şi
care au un impact semnificativ asupra planului strategic, aşa cum se observă în
figura 2.1.
Utilitatea modelului provine din faptul că „planul strategic”, aşa cum îl
numeşte autorul, este rezultatul cenzurării de către piaţă (furnizori, clienţi,
concurenţi) a obiectivelor previzionate. Acestea din urmă au rezultat din
redimensionarea previziunilor iniţiale. Un alt avantaj al modelului provine din
structura „planului strategic”. Astfel acesta are drept componente cvasi –
independente, strategiile de piaţă, strategiile financiare şi strategiile administrative
– fiecare având un buget propriu – dar acţionând împreună datorită sinergiei
asigurate de „planul strategic”. Această viziune iniţială sistemică face ca modelul
descris să fie, în opinia noastră, util în România, întreprinderilor de dimensiune
mari în care se justifică din considerente obiective, realizarea de strategii parţiale
(comerciale, financiare, de producţie, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare).
În acelaşi timp, considerăm ca raportarea obiectivelor previzionate la
cerinţele pieţei în mai multe etape, expansiune şi diversificare, fezabilitate, avantaj
concurenţial, „make or buy” şi nu o singură dată (după evaluarea corectă şi
completă a acestui impact major al pieţei asupra activităţilor organizaţiei) întârzie
nepermis de mult finalizarea „planului strategic” ceea ce poate conduce la
pierderea unor oportunităţi iniţiale, reprezentând astfel o limită a modelului. Un
alt dezavantaj îl reprezintă faptul că „bucla nu se închide” deci nu se compară
realizările finale ale „planului strategic” cu obiectivele iniţiale, care au stat la baza
întregului proces de modelare. Este greu de presupus că după atâtea transformări şi
influenţe nu au apărut modificări faţă de momentul iniţial.
Î Ca prim model strategic - în perspectivă cronologică – apreciem aşadar
că poate servi pentru realizarea de strategii în organizaţiile complexe, din
toate domeniile, cu multiple conexiuni în mediul ambiant exogen şi care au
nevoie de cunoaşterea restricţiilor permanente ale pieţei pe care acţionează.
Puncte forte Previziune Expansiune
Puncte slabe şi Obiective
Obiective iniţiale diversificare revizuite
Resurse (dictată de piaţă)
Potenţial
disponibile
Filosofia Decizie
obiectivelor de
diversificare
Sinergie/structură/decizie
Plan strategic:
Strategie Strategie
administrativă produs-piaţă Câmp
„Make şi
„Avantaj vector Fezabilitate
or Sinergie concurenţial” şi/sau alte
Strategie de
buy” alternative
financiară creştere
Obiective
Buget strategic
finale
Figura 2.1 Model strategic (adaptat după I. Ansoff, op. cit.)

2.1.2 Modelul G. Hofer şi D. Schendel
G. Hofer şi D. Schendel9 au propus, un alt model, care conţine trei etape

importante: procesul de formulare a scopurilor organizaţiei (care este şi punct
de plecare în modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etapă
intermediară) şi strategia de ansamblu a organizaţiei (ca rezultat al acestui
proces). Formularea strategiei se realizează la nivelul fiecărei subdiviziuni
organizatorice, fie integrate în funcţionarea de ansamblu a organizaţiei, fie
funcţionând independent.
Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente
„produse-pieţe” supus unei logici comune de acţiune strategică. Obiectivele
organizaţiei pot fi realizate prin examinarea atentă a perspectivelor de dezvoltare a
subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatorică dispune
de resurse diverse, beneficiază de avantaj concurenţial şi este influenţat de
oportunităţi şi ameninţări provenind din mediul ambiant endogen sau exogen.
Formularea strategiei ca sumă a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi
influenţată de existenţa unui nou portofoliu (de produse, servicii sau activităţi), de
factorii mediului ambiant exogen sau de poziţia organizaţiei în ramura în care
acţionează. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor
decizii strategice şi la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizaţiei,
aşa cum se observă în figura 2.2. Apreciem că un prim avantaj al utilizării acestui
model constă în luarea în considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de
ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatorică a
organizaţiei. Armonizarea acestora – deşi dificilă – se poate realiza totuşi prin
corelare cu obiectivele dorite de organizaţie. Un alt avantaj considerăm că este
reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe
resursele de care acestea dispun şi mai ales pe aptitudinile (cunoştinţele şi
atitudinile) resursei umane, în egală măsură manageri şi executanţi. Apreciem, de
asemenea, ca pe un alt avantaj, faptul că modelul surprinde în mod direct
influenţele unor importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu
factorii economici prin „poziţie concurenţială” sau factorii politici prin „analiza
politică”) asupra procesului managementului strategic. Rezultă, prin cumularea
acestor avantaje, că strategia de ansamblu a organizaţiei ţine cont, conform acestui
model, de influenţele complementare ale factorilor endogeni şi exogeni ai mediului
ambiant asupra organizaţiei.
9
G. Hofer, D. Schendel, în R. Daft, op.cit., p.193-197
Plan de formulare Obiective dorite
a scopurilor de organizaţie Evoluţie revizuită
organizaţiei
Salt/Evoluţie
Sisteme şi proceduri Atractivitate Previziune Alegere pentru Proces de Portofoliu

strategice economică şi subdiviziuni formulare nou
pentru performanţă organizatorice a strategiei
subdiviziuni
„Identificarea” organizatorice
subdiviziunilor
organizatorice
Resurse diverse Adoptarea

Poziţie Oportunităţi
ale subdiviziunilor Analiză politică deciziilor
concurenţială şi ameninţări strategice
organizatorice
şi aptitudini
ale salariaţilor acestora
Strategia
de ansamblu
a organizaţiei
Figura 2.2 Model strategic (adaptat după G. Hofer şi D. Schendel op. cit)
Considerăm în acelaşi timp că principala limită a modelului constă în

faptul că nu surprinde influenţele de ansamblu pozitive şi/sau negative ale
factorilor mediului ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum
numesc autorii etapa centrală a modelului. Chiar dacă fiecare subdiviziune
organizatorică şi-a „cenzurat” obiectivele propuse, ca urmare a analizei influenţei
mediului, considerăm că asupra întregii strategii acesta poate avea (şi) alte
influenţe sau chiar aceleaşi dar la o scară mai mare. De aceea considerăm că se
impune de exemplu o analiză SWOT înaintea „adoptării deciziilor strategice”.
Î Întrucât aceste influenţe sunt dificil de cuantificat la nivelul
organizaţiilor de dimensiune mică sau mijlocie, apreciem că modelul poate fi util
mai ales societăţilor comerciale şi companiilor naţionale de mari dimensiuni
din România.
2.1.3 Modelul J.A. Pearce II şi R.B. Robinson
Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II şi

R.B. Robinson10, ulterior dezvoltat în timp. El cuprinde, cum este firesc, toate
componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior,
precum misiunea organizaţiei, profilul organizaţiei, mediul extern, analiza
strategică, strategia globală, obiectivele, politicile, implementarea strategiei,
controlul şi evaluarea. Ceea ce particularizează acest model, extrem de coerent
şi logic, este analiza celor două tipuri de impact – major şi minor – pe care îl
suferă componentele modelului. Reprezentarea grafică a modelului prezintă astfel
impactul major pe care îl are implementarea strategiei asupra mediului şi impactul
minor al profilului organizaţiei asupra mediului. În acest mod nu se doreşte
minimizarea impactului activităţii organizaţiei asupra mediului, ci sesizarea
faptului că este dificil de evaluat măsura în care acest impact este pozitiv ori
negativ, având sau nu implicaţii ulterioare asupra organizaţiei sau asupra altor
componente din economie, aşa cum se observă în figura 2.3.
10
J. A. Pearce II, R.B. Robinson Jr., Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood, 1991, p. 125
Misiunea organizaţiei
Profilul Ce este posibil?

organizaţiei Mediul extern
Ce este dorit?
Analiza strategică şi alegere Răspuns

Răspuns
Obiective Strategia
pe termen globală
lung
Obiective Strategii
funcţionale Politici
pe termen
scurt (operaţionale)
impact major
Implementarea strategiei
impact minor
Control şi evaluare
Figura 2.3 Model strategic (adaptat după J. A. Pearce II şi R. B. Robinson, op. cit.)
Conform modelului, succesul unei echipe manageriale în materie de

strategie este condiţionat de eleganţa şi fermitatea cu care jonglează între “dorinţa”
de a realiza anumite obiective şi “posibilitatea” concretă de a le obţine, conform
potenţialului organizaţiei şi disponibilităţii resurselor. Faptul că modelul porneşte
în formularea misiunii organizaţiei de la această dualitate reprezintă din punctul
nostru de vedere, unul din avantajele sale esenţiale. Un alt avantaj evident îl
reprezintă cele două bucle care asigură răspunsul corespunzător etapelor de
implementare şi de evaluare a strategiei propuse. În acest mod, se asigură
posibilitatea luării în considerare a eventualelor modificări ale unor componente
din strategie, încă înainte de punerea acesteia în aplicare, impuse de elemente
neluate integral în considerare la momentul iniţial sau care în timp şi-au schimbat
parţial sensul de evoluţie sau influenţa asupra strategiei. Apreciem astfel ca un
avantaj faptul că există posibilitatea verificării influenţelor produse de
implementarea strategiei „la scară redusă”, adică atunci când se mai pot realiza
unele modificări în cadrul unor componente.
Î Recomandăm acest model strategic spre utilizare tuturor
organizaţiilor din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de
activitate. Structura simplă şi logică îl face uşor de înţeles şi îi asigură
coerenţa necesară chiar şi pentru manageri sau întreprinzători fără valenţe
evidente de „strategi”. Pentru folosirea sa cu succes este necesară însă
cunoaşterea corectă şi completă a conţinutului fiecărei etape propusă de
autori.
2.1.4 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard
Un alt model cunoscut este acela al şcolii de la Harvard11, cunoscut sub

formularea LCAG, după numele autorilor săi (A. Learned,
N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelaşi plan analiza
internă şi externă a organizaţiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de
analiză SWOT. Rezultatele analizei mediului şi ale diagnosticului intern
determină posibilitatea enumerării şi evaluării modalităţilor de acţiune posibile,
ţinând cont de avantajele şi dezavantajele fiecăreia. Intervin în model în acest
moment două tipuri de valori, esenţiale în fond pentru ca modelul să dobândească
11
A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth, Strategic Management în „Harward Business
Review”, nr. 24, 1990, p. 47.
Modelarea managerilor
dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizaţia în contextul

economic în care ea se situează: este vorba de integrarea valorilor culturale ale
organizaţiei în mediu şi responsabilitatea socială a acesteia şi de integrarea
valorilor culturale ale managementului organizaţiei, adică a elementelor care
din perspectiva echipei de conducere au un rol important în formularea
strategiei. Rezultă de aici că strategia este funcţie de posibilităţile de acţiune ale
organizaţiei, integrarea sa în mediul socio-cultural şi priorităţile managementului
organizaţiei. Modelul este prezentat în figura 2.4.
Modelul LCAG al şcolii de la Harvard surprinde, pentru prima dată, rolul
complex al „culturii” în procesul de fundamentare, elaborare, implementare şi
evaluare a strategiei unei organizaţii precum şi responsabilitatea socială a acesteia.
Valorile culturale ale organizaţiei reprezintă în opinia autorilor modelului un factor
care mediază între mediul ambiant exogen şi formularea strategiei. Astfel, se pot
„modela”, şi înţelege mai bine restricţiile mediului şi adapta, pe de altă parte
componentele culturii organizaţionale la particularităţile mediului exogen. Ca
urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului
de „catalizator social” al organizaţiei privită ca sistem (prin crearea de locuri de
muncă, pregătirea salariaţilor, respectarea legislaţiei fiscale, motivarea deţinătorilor
de interese interni şi externi) este un alt avantaj al utilizării acestui model în
procesul managementului strategic.
Apreciem ca un alt avantaj conştientizarea rolului important al culturii
manageriale în procesul strategic, deşi considerăm că aceasta din urmă fiind parte a
culturii organizaţionale, influenţele celor două grupe de valori culturale (aşa cum
apar în model) puteau fi surprinse ca un singur şi complex factor de influenţă cu
impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O altă limită a
modelului o reprezintă din punctul nostru de vedere faptul că obiectivele generale
(de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct şi foarte important care
influenţează conceperea strategiei. Prezentarea acestora împreună cu valorile
culturale ale managementului reduce din impactul hotărâtor pe care în mod normal
obiectivele îl au în această etapă strategică.
Î Recomandăm acest model strategic spre utilizare organizaţiilor
mari în care sunt bine cunoscuţi determinanţii culturii organizaţionale şi în
care sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia.
Diagnosticul intern al organizaţiei:
Analiza mediului Atuuri (puncte forte);
extern organizaţiei Slăbiciuni (puncte slabe);
Competenţe;
Concurenţă.
Enumerarea şi evaluarea posibităţilor de acţiune

Avantaje/dezavantaje/rezultate
Compatibilitate/incompatibilitate
Integrarea valorilor culturale Integrarea valorilor culturale

ale organizaţiei în mediu; ale managementului organizaţiei;
Responsabilitatea socială Obiective generale.
a organizaţiei
Formularea strategiei
Definirea activităţilor, obiectivelor,
căilor şi mijloacelor
impact direct
Aplicarea strategiei
impact indirect
Evaluarea strategiei
Figura 2.4 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard (adaptat după op. cit.)
2.1.5 Modelul K. Andrews
Asemănător modelului LCAG al şcolii de la Harvard, având aceleaşi

elemente componente şi un demers ştiinţific asemănător, potrivit modelului
K. Andrews12, luarea deciziilor strategice constă în formularea în prealabil a
scopurilor generale, în identificarea problemelor strategice majore, în
alegerea celei mai bune soluţii şi punerea în practică a acesteia. Modelul este
prezentat în figura 2.5.
La baza formulării obiectivelor strategice şi a politicilor care pot servi la
obţinerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile şi ale
restricţiilor mediului exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii
alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj în comparaţie cu alte
modele care nu oferă această posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice
constituie etapa – reper a modelului, iar importanţa care i se atribuie reprezintă un
alt avantaj pentru reuşita procesului strategic. Aorganizaţiem acest lucru pentru
că, în opinia noastră, variabilele (culturale, morale, etice) ale managementului pot
condiţiona hotărâtor această etapă. În egală măsură, rolul social al organizaţiei
poate influenţa rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajul
major al influenţelor exercitate de aceşti doi importanţi factori constă în conturarea
cu precizie a „dimensiunilor” (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse
de către mangementul organizaţiei.
Considerăm că strategiile alternative trebuie complet construite şi
cuantificate, astfel încât să ofere posibilitatea managementului de nivel superior să
opteze în deplină cunoştinţă de cauză pentru cea mai adecvată dintre ele în raport
cu condiţionările temporale.
Î Întrucât nu are limite evidente, considerăm că modelul poate fi
utilizat în procese strategice de către toate tipurile de organizaţii din România.
Atenţionăm asupra faptului că simplitatea acestui model trebuie înţeleasă ca o
provocare asupra înţelegerii detaliate a fiecărei etape şi spre sesizarea tuturor
factorilor care pot influenţa pozitiv sau negativ aceste momente temporale din
conceperea strategiei.
12
K. Andrew în R. Daft, op. cit., p. 111
Analiza Valori ale managementului
mediului
Identificarea
obiectivelor Obiective
Oportunităţi Identificarea Aplicarea Evaluarea
strategice Adoptarea strategice
şi ameninţări strategiilor strategiei strategiei
şi a deciziilor şi politici
majore alternative
politicilor revăzute
actuale
Analiza
resurselor Responsabilitatea socială a organizaţiei
Figura 2.5 Modelul strategic (adaptat după K. Andrews, op. cit.)

2.1.6 Modelul M.J. Stahl şi D.W. Grisgby

Aspectele particulare mult diferite de elementele cuprinse în modelele
prezentate anterior, se întâlnesc în modelul strategic propus de M.J. Stahl şi
D.W. Grisgby13. Pentru aceştia, punctul de plecare în demersul strategic îl
reprezintă existenţa unei situaţii-stimul, care poate determina schimbări
profunde de management pentru perioada ulterioară. Percepţia managerială
a fenomenelor economice cu care se confruntă organizaţiile şi interpretarea
acestora se realizează prin intermediul luării în considerare a valorilor
culturale ale organizaţiei şi a elementelor de factură cognitivă existente. În
această viziune, valorile culturale reprezintă variabile independente, iar
percepţia managerială este o variabilă dependentă. Reprezentarea sistematică
a modelului demonstrează cum din mai multe interpretări posibile ale
contextului, managementul organizaţiei decide pentru aceea pe care o
consideră adecvată scopurilor organizaţiei şi conjuncturii temporale. Valorile
culturale şi elementele de factură cognitivă ale personalului influenţează
direct şi această ultimă etapă de alegere strategică, întrucât reuşita strategiei
este influenţată şi de modul în care personalul organizaţiei înţelege să
contribuie la aceasta. Modelul este prezentat în figura 2.6.
În acest context apreciem ca un avantaj evident faptul că particularităţile
resursei umane (pregătire profesională, aşteptări, aptitudini, cunoştinţe, valori
culturale acceptate sau propuse) reprezintă un factor de „filtrare” a modului în care
situţia-stimul (decizională) este prezentă în organizaţie. Fiecare dintre salariaţi are
în mod cert o viziune proprie asupra strategiei, iar percepţia corectă a
managementului ca arbitru nu este posibilă decât ulterior unei etape de
„interpretare” a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor salariaţilor.
Acest avantaj premite parcurgerea ulterioară a etapelor fireşti de alegere a
variantei de strategie, de punere în practică şi de evaluare. Prima parte a modelului
propus de M.J. Stahl şi D.W. Grisgby, prin secvenţele pe care le conţine, în care
„cuantifică” maniera în care personalul înţelege strategia organizaţiei poate
reprezenta o limită a acestuia în situaţia în care partea care urmează, riguros
ştiinţifică şi refectând viziunea managementului, nu reuşeşte să reţină esenţialul şi
ceea ce este cu adevărat posibil şi necesar să fie cuprins în strategie.
Î Considerăm că modelul poate fi recomandat atât organizaţiilor
mici şi mijlocii cât şi celor mari din România. Acesta combină elementele
subiective, culturale cu cele obiective, ştiinţifice.
13
M.J. Stahl, D.W. Grisgby, Strategic Manangement for Decisions Making, Boston, Masachussette,
1992, p. 289
Bază
cognitivă Câmp
limită Percepţie
Interpretare
selectivă
Situaţia de
-stimul Percepţie Opţiuni Alegere Evaluare
viziune Aplicare
managerială strategice strategică
Valori
culturale
FIgura 2.6 Model strategic (adaptat după M. J. Stahl şi D. W. Grigsby, op. cit.)
2.1.7 Modelul R. Daft
Un alt model, din categoria celor clasice, care respectă etapele şi

componentele procesului managementului strategic este propus de R. Daft14.
Modelul, bazat pe analiza SWOT, are ca element central redefinirea misiunii
organizaţiei şi a scopurilor acesteia, pe baza identificării atuurilor,
slăbiciunilor, ameninţărilor şi oportunităţilor care vin din mediul intern şi
extern. Analiza SWOT este o consecinţă a existenţei şi evaluării curente a
organizaţiei prin prisma misiunii, a ţelurilor şi a strategiilor anterioare. Noua
misiune şi noile scopuri contribuie la formularea de către managementul
superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de ansamblu a organizaţiei,
strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) şi strategia
funcţională. Modelul se încheie cu etapa de implementare, care protrivit
autorilor, necesită, în ordine: leadership, structură, resurse umane, control
sistematic, tehnologii, sistem informaţional. Modelul este prezentat în figura 2.7.
Un prim avantaj oferit de acest model constă în cunoaşterea situaţiei
economico – financiare şi manageriale a organizaţiei ca urmare a evaluării curente,
ce reprezintă un punct de plecare al acestui model strategic. În acest mod se pot
previziona modificările ce trebuie aduse prin strategia următoare faţa de cea
prezentă ca urmare a influenţelor mediului exogen şi endogen. Un alt avantaj îl
reprezintă formularea concomitentă a strategiei de ansamblu, a strategiei pe
domenii de activitate şi a strategiilor funcţionale, ceea ce asigură, în mod cert,
necesara corelare a acestora.
Atenţia deosebită acordată, în etapa de implementare a strategiei,
proiectării consecvente a leadership-ului, rolului şi importanţei resursei umane,
modalităţilor de control folosite de către management, rolului tehnologiei şi al
informaţiilor, deşi poate în funţie de conjunctură, îngreuna sau uşura punerea sa în
practică, atestă faptul ca reuşita strategiei este aproape garantată, minimizându-se
riscul producerii unor evenimente nedorite.
Î Adăugat celorlalte, şi acest avantaj conduce la concluzia că
modelul strategic al lui R. Daft poate fi recomandat organizaţiilor din
România, indiferent de gradul de mărime al acestora.
14
R. Daft, op. cit., p. 103
Analiza Identificare:
mediului ) Oportunităţi
extern ) Ameninţări
Implementarea
strategiei necesită:
Formularea celor Leadership
trei strategii: Structură
Evaluarea 9 globală Resurse umane
curentă: Se definesc: 9 pe domenii Aplicarea Sisteme
Ö Misiune & Misiunea (activităţi) strategiei de control
Ö Scopuri & Scopurile 9 operaţională Tehnologii
Ö Strategie (funcţională) Sistem
informaţional
Analiza Identificare:
mediului Puncte forte
intern Puncte slabe
Figura 2.7 Model strategic (adaptat după R. Daft, op. cit.)

2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck
B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck15 prezintă într-un alt model evoluţia

unei organizaţii spre practicarea managementului strategic. Astfel, organizaţia
urmează patru faze în evoluţia sa: o fază axată pe planificarea financiară, o
fază bazată pe previziune, o fază bazată pe planificare orientată spre exterior
adică spre deţinătorii de interese şi o fază, ultima, a managementului strategic,
drept rezultat previzibil al precedenelor etape. Autorii acestui model corelează
fazele din evoluţia organizaţiei cu sistemele de valori specifice. Acestea
evoluează de la primordialitatea acoperirii bugetului necesar realizării
strategiei, prin anticiparea viitorului, la gândirea strategică şi apoi la crearea
viitorului, ca unică modalitate de obţinere a avantajului concurenţial în
condiţiile contemporane. Modelul este prezentat în figura 2.8.
Deşi avem rezerve faţă de detalierea şi conţinutul activităţilor care conduc
la realizarea managementului strategic – aşa cum consideră autorii modelului –
apreciem faptul că totuşi acesta este un corolar şi că asigură sinteza planificărilor
realizate în domeniile funcţional şi cele comercial ale organizaţiei ca pe un aspect
de noutate nerelevat de modelele prezentate anterior. Apreciem ca pe un al doilea
avantaj al modelului faptul că acesta redă pe larg activităţile care trebuie definite
şi monitorizate corespunzător în cadrul fiecărei dintre cele patru faze. Se poate
preveni astfel neluarea în considerare a unora dintre acestea şi deci afectarea
succesivă a fiecărei etape cu efecte de ansamblu nedorite şi greu de anticipat.
Apreciem de asemenea, evidenţierea distinctă a efectelor finale ale derulării
fiecărei etape şi considerăm că este logică relaţia de condiţionare dintre acestea.
În opinia noastră, principala limită a modelului constă în posibilitatea
apariţiei unor confuzii în ceea ce priveşte conţinutul etapelor prezentate de autori,
mai ales dacă acestea nu se definesc suficient de bine (de la planificarea de bază la
stabilirea nivelului de consum, planificarea axată pe previziune ca anticipare a unor
posibile evoluţii viitoare, planificarea axată spre deţinătorii de interese asigurând
viziunea ştiinţifică sau managementul strategic ca responsabil de obţinerea
rezultatelor previzionate).
Î Cu toate acestea, considerăm că modelul poate fi util în practicarea
managementului strategic al organizaţiilor din România indiferent de gradul
lor de mărime sau de domeniul în care acţionează cu un plus de avantaje
pentru cele mari, în care activităţile sunt complexe şi corelate între ele, în
vederea obţinerii obiectivelor stabilite iniţial prin strategia de ansamblu.
15
B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard
Business Review, nr. 1, 1990, p. 39
Faza I Faza a II-a Faza a III-a Faza a IV-a

Planificarea Planificarea Planificarea Managementul
de bază, bazată pe orientată spre strategic
constă în: previziune, exterior, propriu-zis,
constă în: constă în: constă în:
Eficacitatea
planificării
activităţilor
organizaţiei:
Asigurarea Planificare Creşterea Combinarea
resurselor. mai eficace reactivităţii tuturor
Stabilirea pentru la pieţe resurselor
priorităţilor. creştere. şi competiţie. astfel încât să
Focalizarea Analiza Analiza asigure
asupra mediului. amănunţită avantaj
strategiei. Previziuni a situaţiei competitiv.
multianuale. şi evaluarea Cadrul
Alocarea competitivă. planificării
statică a Evaluarea determinat
resurselor alternativelor strategic.
pe obiective strategice. Procese
concrete, Alocarea de
operaţionale. alternativelor planificare
strategice. creativă şi
Alocarea strategică.
dinamică Sistem
a resurselor. de valori
suportiv
şi climat
adecvat.
Finalitate: Stabilirea Anticiparea Viziunea Obţinerea

necesarului viitorului strategică rezultatelor
de resurse previzionate
Figura 2.8 Fazele managementului strategic şi evoluţia organizaţiei

(adaptat după B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, op. cit.)
2.1.9 Modelul J. Carles

Un alt model strategic, cel propus de J. Carles16, este prezentat în figura 2.9.
Autorul porneşte de la premisa că orientarea managerului care propune strategia
este condiţionată de mediul extern şi intern al organizaţiei, iar aceste două
elemente stau la baza realizării diagnosticului strategic, pe baza diferitelor
metodologii. Din recomandările diagnosticului vor rezulta obiectivele strategice,
fundamentale pentru organizaţie şi ulterior planul strategic, cu elemente tactice,
mai concrete. Programele corespund unor orientări pe termen scurt, care asigură
flexibilitatea demersului strategic, fiind influenţat de mediul intern, adică de
condiţiile create în organizaţie. Etapa de pilotare (îndrumare) presupune
stabilirea unor instrumente şi a unor indicatori de gestiune şi control, mai ales
bugetar. Ea nu se confundă cu leadership-ul, deja presupus în etapa de
programare. Modelul se încheie cu etapa de evaluare, care adesea, conduce la
modificarea viziunii managerului pentru problemele strategice ulterioare.
Modelul propus de J. Carles prezintă un mare avantaj – acela al simplităţii şi
clarităţii etapelor propuse spre a fi parcurse în practicarea managementului strategic. El
este substanţial influenţat de personalitatea (profesională, managerială, culturală) a
managementului strategic. În fond, tocmai aceasta asigură, în multe situaţii
organizaţionale concrete, reuşita complexelor etape ale conceperii strategiei. Strategia
trebuie să fie puternic marcată de opţiunile managerului (proprii sau sugerate de
proprietar). Aceasta îl motivează şi îl obligă să asigure condiţiile necesare, utilizând
instrumente formale (diagnostic intern şi extern, obiective strategice, planuri, programe)
dar şi informale (leadership, unele forme de manifestare culturii organizaţionale,
organizarea informală) pentru a face posibilă punerea în practică a strategiei.
Ca atare, acestă surprindere exactă a amprentei/personalităţii managerului
asupra strategiei este, credem noi, un alt important avantaj al modelului analizat.
Bucla de retroacţiune, obligatorie de altfel, este precizată în mod expres de către
autorul modelului pentru a atesta atenţia managementului de nivel superior în
momentele delicate ale evaluării strategiei.
Considerăm însă că ar putea fi puţin tardiv şi că această relaţie de
feedback putea să apară cu mai mari efecte pozitive încă din etapa de îndrumare (adică
de implementare a strategiei). Ca atare din punctul nostru de vedere aceasta ar putea fi
considerată o mare limită a modelului sau poate numai o eroare.
Î Cu toate acestea, modelul propus de J. Carles poate fi recomandat spre
utilizare organizaţiilor din România, fără execepţie: mari, mijlocii şi mici, precum
şi celor care nu acţionează în sfera comercială, dar au nevoie de un management
performant.
16
J. Carles, Strategie, note de curs, Toulouse, Universitatea de Ştiinţe Sociale 1, note de curs, 1997
Mediul Mediul
Orientarea extern intern
managerului
care
propune
Diagnostic
strategia
strategic
Obiective
strategice
Plan
strategic
Programe
şi leadership
Pilotaj
(îndrumare)
Răspuns
Evaluare
Figura 2.9 Demers strategic (adaptat după J. Carles, op. cit.)

2.1.10 Modelul P. G. Holland şi L. W. Rue
Un model interesant pentru „practicarea” managementului strategic

propun P. G. Holland şi L. W. Rue17. Ei precizează următoarele etape:
Formularea strategiei
Compararea cu strategia anterioară (dacă a existat)
Stabilirea misiunii
Stabilirea obiectivelor pe termen lung
Realizarea diagnosticului extern
Realizarea diagnosticului intern
Stabilirea opţiunilor strategice
Identificarea alternativelor de afaceri
Compararea alternativelor strategice
Formularea strategiilor funcţionale
Precizarea particularităţilor modului de organizare
Evaluarea strategică şi controlul
Modelul celor doi autori este redat în figura 2.10.
Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, elaborare,
aplicare şi evaluare a strategiei construiesc un model complex şi actual.
Strategia apare în acest model ca fiind o consecinţă a relaţiei în care se află
misiunea organizaţiei (de altfel perenă) cu strategia anterioară, din care în
mod evident se inspiră cea următoare ca urmare a planificării glisante.
Această viziune asigură atât continuitatea procesului managementului strategic, cât
şi raportarea permanentă la raţiunile care au generat constituirea organizaţiei, ceea
ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. „Dimensiunile”
strategiei (cantitative şi calitative) şi în primul rând obiectivele pe termen lung ale
acesteia sunt influenţate de rezultatele diagnosticului intern şi ale celui extern, iar
opţiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are
organizaţia. Apreciem aşadar, că această raportare la „piaţă” în stabilirea concretă a
paşilor ce trebuie urmaţi pentru realizarea strategiei este necesară şi constituie un
alt avantaj al modelului.
17
L. W. Rue, P. G. Holland, Strategic Management, Concepts and Experiences, New York,
Mc. Graw-Hill Company, 1996, p. 314
Analiza situaţiei curente
Stabilirea misiunii
C
Compararea cu strategia
B anterioară (dacă a existat)
A Formularea strategiei
Examinarea perspectivelor
Stabilirea obiectivelor pe termen lung
D
E F Realizarea diagnosticului
Realizarea diagnosticului
intern
extern
Stabilirea evoluţiei viitoare
I Compararea alternativelor strategice
G
Stabilirea opţiunilor strategice H Identificarea alternativelor
de afaceri
J Precizarea particularităţilor
Formularea strategiilor funcţionale K
modului de organizare
L Evaluarea strategiei şi controlul acesteia
Figura 2.10 Model strategic (adaptat după L. W. Rue şi P. G. Holland, op. cit.)
În opinia autorilor, aplicarea strategiei constă în mod explicit în articularea

strategiilor funcţionale (dependente şi ele de modul de organizare şi de
particularităţile subdiviziunilor organizatorice). Suntem de acord doar parţial cu
această „formulă”, întrucât strategiile funcţionale nu sunt, de regulă, „fragmente”
ale unei strategii de ansamblu, ci mai degrabă strategii distincte care nu o pot
înlocui pe aceasta din urmă. Ca urmare, limita modelului este, în opinia noastră,
tocmai acestă „disoluţie” a strategiei de ansamblu în strategii funcţionale.
Î Considerăm aşadar, că nefiind necesară conceperea foarte detaliată a
unei strategii funcţionale pentru organizaţiile mici şi mijlocii, modelul prezentat
este mai degrabă recomandabil organizaţiilor mari în care fiecare funcţiune
(uneori chiar activitate) are un loc bine precizat şi o relevanţă distinctă în
atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblu.
2.1.11 Particularităţi ale utilizării modelelor

strategice pentru organizaţiile din România
Managementul strategic este focalizat în România, în mod tradiţional,

asupra unor categorii aparte de organizaţii, anume cele de dimensiune mijlocie şi
cele de dimensiune mare. Totuşi, în ultimele decenii, se remarcă tendinţa de
extindere a utilizării conceptelor impuse de practicarea managementului strategic şi
în alte categorii de organizaţii, pe care le putem considera “atipice” pentru teoria
managementului strategic: organizaţiile mici, cele din sfera publică sau cele non-
profit. Acest fapt conorganizaţie în timp generalizarea utilizării acestui instrument
managerial şi translatarea experienţei de succes a organizaţiilor mari spre noi
categorii de organizaţii.
Utilizarea de către organizaţiile mijlocii şi mari din România a modelelor
strategice este necesară atât pentru a-şi concepe propria evoluţie viitoare, dar şi
datorită impactului asupra altor categorii de organizaţii, a căror evoluţie o
influenţează, pe baza sistemului de relaţii care apar între deţinătorii de interese, în
mod tradiţional.
Ca urmare a analizelor precedente, în tabelul 2.1 prezentăm sinteza utilităţii
modelelor strategice recomandabile organizaţiilor din România, în funcţie de
dimensiunea acestora (mici şi mijlocii, respectiv mari), de modul de constituire
(societăţi comerciale, regii autonome, companii naţionale, administraţii) sau de
domeniul în care acţionează (comercial sau non-profit).
Sinteză a necesităţii utilizării modelelor strategice

pentru organizaţiile din România, în funcţie de dimensiunea
şi tipul acestora
Tabelul 2.1
Model Organizaţii mari

Organizaţii Regii autonome/
mici Societăţi Administraţii/
şi mijlocii comerciale Companii naţionale/
Tip de organizaţie Organizaţii non-profit
I. Ansoff x x
G. Hofer şi D.Schendel x x
J. A. Pearce II
x x x
şi R. D. Robinson
Şcoala de la Harvard x x
K. Andrews x x x
M. J. Stahl şi D. W. Grigsby x x x
R. Daft x x x
B. Gluck, W. Kaufman,
x x x
A. Walleck
J. Carles x x x
P. G. Holland şi L. W. Rue x x
2.2 Decizii strategice
Deciziile strategice şi modelele proceselor decizionale se pot analiza şi în

calitate de componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau
devin strategice atunci când se conformează unui „ax strategic”, unei orientări
strategice, iar rezultatele operaţionalizării lor depind în mod hotărâtor de integrarea
procesului decizional în ansamblul procesului de management strategic.
2.2.1 Modele ale procesului de decizie strategică
În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18 identifică trei

elemente importante: obiectivele, împreună cu deciziile necesare pentru realizarea
lor, constrângerile, adică elemente ale mediului care privează organizaţia de
libertatea anumitor alegeri şi responsabilităţile, adică acţiunile pe care organizaţia
18
I. Ansoff, op. cit., p. 95
îşi propune să le realizeze şi care fac parte din raţiunea sa de a exista sau din
misiunea sa.
Modelele prezentate surprind această legătură şi condiţionare. În plus,
trebuie amintit şi faptul că cercetările specialiştilor români efectuate în acest
domeniu au demonstrat necesitatea lucării în conisderare a ceea ce este cunoscut
sub numele de „situaţie stimul”, adică factorul – uneori greu de sesizat din afara
contextului managerial – care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul
unei abordări strategice de tip normativ, permite integrarea corectă a procesului de
formulare a deciziilor în cadrul procesului managementului strategic. Criteriile
decizionale la care se apelează în selectarea variantelor decizionale este necesar să
fie în concordanţă cu misiunea organizaţiei, obiectivul său fundamental,
posibilităţile conjuncturale şi restricţiile mediului.
2.2.1.1 Modelul O. Nicolescu
Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic.

Acesta preconizează o modalitate eficace de structurare a procesului
decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a iteraţiilor acestora într-o
schemă logică, refectând funcţionalitatea mecanismului decizional.
La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfăşurat
în organizaţiile româneşti, se află şase etape:
¾ identificarea şi definirea problemei decizionale;
¾ precizarea obiectivului decizional şi stabilirea criteriilor decizionale;
¾ stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;
¾ deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerată optimă;
¾ aplicarea deciziei;
¾ evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
În activitatea practică de luare a deciziilor, momentele corespunzătoare
diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în
succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un
obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ.
Dacă „situaţia-stimul” poate fi comună pentru mai multe organizaţii care
acţionează în aceeaşi ramură şi generalizând, tuturor organizaţiilor româneşti (de
exemplu, trecerea de la o economie centralizată la o economie de piaţă, concurenţa
crescândă, privatizarea şi implicaţiile ei în materie de calitate şi costuri etc.),
19
O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998,
p. 274-276
celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobândesc dimensiuni

particulare pentru fiecare organizaţie, în funcţie de cel puţin două categorii de
influenţe (cele exercitate de mediu şi cele exercitate de decident).
Unul dintre avantajele certe ale utilizării acestui model decizional constă
în atenţionarea decidentului asupra posibilelor influenţe (reciproce) dintre procesul
decizional în ansamblul său şi mediul ambiant (exogen şi endogen) al organizaţiei.
Un alt avantaj este generat de faptul că într-o lume economică aflată într-o continuă
schimbare, procesul decizional este plasat în „cercul vicios” generat, de regulă, de
o situaţie stimul şi care generează la rândul său o alta, sursă la rândul său pentru un
alt proces decizional. Acest „perpetuum mobile” decizional corespunde fragilităţii
şi instabilităţii economice create de un mediu ambiant adesea ostil şi greu de definit
pentru mulţi dintre managerii români.
Complexitatea modelului decizional şi logica impecabilă îl recomandă spre
utilizare în procesele decizionale strategice şi tactice pentru toate organizaţiile din
România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate.
Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar şi pragmatic. Din
punct de vedere teoretic el oferă o imagine coerentă a ansamblului procesului
decizional cu elemente şi fazele sale componente şi relevând corelaţiile dintre
acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit în formarea şi
perfecţionarea managerilor, specialiştilor din organizaţiile economice care
utilizează managementul ştiinţific drept instrument de lucru.
Utilitatea modelului apare şi atunci când se încearcă compararea rezultatelor
mai multor firme, care în aceleaşi condiţii economice, au apelat la acelaşi model
strategic. Rezultatele diferite care au fost „acceptate” sunt generate de influenţele,
reciproce sau unilaterale ale mediului şi ale decidentului/decidenţilor asupra fiecărei
etape a procesului decizional strategic. Modelul este redat în figura 2.11.
Î După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor tipurilor de
organizaţii economice româneşti şi pentru orice situaţie decizională, indiferent
de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece în etapa de „decidere” se va
face apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de situaţie, ceea ce conduce
dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării deciziei, atunci cel puţin asigură
cunoaşterea mai exactă (şi completă) a posibilelor consecinţe.
Situaţia stimul
Identificarea şi definirea
impact major
impact minor
problemei decizionale
Decidentul
Mediul decizional
Precizarea obiectivului
decizional
Stabilirea criteriilor
decizionale
Stabilirea alternativelor
decizionale
Deciderea
Aplicarea deciziei
Evaluarea rezultatelor
aplicării deciziei
Figura 2.11 Model strategic-normativ (adaptat după O. Nicolescu, op. cit.)
stimul
Situaţii -
2.2.1.2 Modelul S. Oréal
Potrivit lui S. Oréal20, procesul de decizie strategică conţine trei etape

esenţiale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări organizaţia;
2. formularea unei strategii globale a organizaţiei pentru a le putea
realiza;
3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării
corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de activităţi din organizaţie.
Figura 2.12 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.
Opţiuni economice
şi sociale
fundamentale
Sisteme de valori ale managerilor
Misiunea organizaţiei
Control
Obiective strategice pe termen lung
Obiective strategice pe termen mediu
Bugetar
Sistem de control
Strategic
Figura 2.12 Piramida obiectivelor strategice

(adaptat după S. Oréal, op. cit.)
20
S. Oréal, op. cit., p. 245.
Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne

permite să sesizăm uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a
strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele şi modalităţile de control, iar în partea
superioară opţiunile care corespund scopurilor organizaţiei zona mediană fiind
rezervată obiectivelor propriu-zise.
Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei scopurilor şi
obiectivelor unei organizaţii. În partea superioară sunt plasate elementele
permanente, durabile care evoluează foarte lent, obiective foarte generale sau valori
fundamentale care definesc priorităţile, obiectivele strategice, deciziile, În partea
inferioară, obiectivele strategice şi operaţionale sunt mai numeroase, exprimate
cantitativ, precis limitate în timp şi vizând efectele pe termen scurt.
Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea
unei strategii care să permită atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în
care o singură soluţie strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile.
De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie singura acceptabilă. Deşi dificil de
modelat, procesul de decizie strategică şi de formulare a strategiei răspunde unei
logici potrivit schemei prezentată în figura 2.13.
Mediu Organizaţie
Opţiuni
economice
Responsabilitatea Sistemul de valori
socială al managerilor
a organizaţiei
Obiective strategice
Axe strategice posibile
Evaluarea comparativă
Alegerea strategică
Evaluarea strategiei
Figura 2.13 Procesul de decizie strategică

(adaptat după S. Oréal, op. cit.)
Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în procesele

decizionale constă în acordarea unei atenţii deosebite celor trei mari grupe de
variabile care pot influenţa acest proces: oportunităţile economice ale mediului
ambiant accesibile organizaţiei, variabilele (economice, culturale, profesionale) în
care cred managerii organizaţiei, şi responsabilitatea socială a acesteia, rareori
sesizată ca factor de influenţă în procesele strategice sau decizionale. Din
interdependenţa acestora rezultă obiective strategice bine construite, armonizate şi
posibil de atins. Apreciem ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai
multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecţie axate pe
criterii ferme decizionale managementul, urmează să se aleagă varianta optimă.
Anumite strategii sunt „a priori” imposibile, dată fiind situaţia organizaţiei
respective în momentul analizei. În funcţie de constrângerile anticipate, urmează
formularea efectivă a obiectivelor strategice, identificarea opţiunilor strategice
posibile, adică acelea care să-i permită atingerea obiectivelor strategice alese,
înainte de a le evalua, de a le compara şi de a o alege pe aceea care va deveni
strategie efectivă a organizaţiei în perioada următoare.
Condiţiile21 pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare a
deciziilor strategice în vederea conceperii unei strategii sunt următoarele:
ª Coerenţa fiecărei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului
sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie posibilă trebuie
verificat gradul de coerenţă cu principalele concluzii ale analizei
interne şi externe. Este necesară testarea relaţiei dintre fiecare axă
strategică şi sistemul de valori al managementului.
ª Atractivitatea economică a fiecărei opţiuni. În funcţie de mai multe
criterii, precum nivelul iniţial al investiţiilor, rentabilitatea potenţială,
repartizarea în timp a recuperării resurselor investiţionale, se compară
diferitele opţiuni strategice posibile. Compararea se face şi în funcţie
de gradul de risc asociat. Riscul reflectă vulnerabilitatea strategiei, iar
factorii care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin
intern sau extern, sau pot fi determinaţi de caracteristicile sale inerente.
ª Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea trebuie căutate
răspunsuri la mai multe întrebări, între care: Ce grad de flexibilitate îşi
va menţine organizaţia, în condiţiile fiecărei posibile strategii?
Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena
21
S. Oreal, op. cit., p. 246 - 250
mobilizarea unui efort al organizaţiei în ansamblu şi al fiecărui

membru în parte?; Care sunt reacţiile mediului, în principal cele ale
pieţei şi concurenţilor?; Care este gradul de dificultate al punerii în
aplicare a fiecărei strategii propuse?
Î Recomandăm utilizarea acestui model în cadrul derulării
proceselor decizionale din organizaţiile mari, care işi pot identifica în mod
concret şi complet variabilele care influenţează activităţile.
2.2.1.3 Modelul A. Desremaux
O altă abordare a proceselor de decizie strategică pe care o prezentăm este

aceea a lui A. Desremaux22. El optează pentru următoarele patru faze ale acestui
proces:
¾ Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu
modelul ideal dorit de organizaţie. Definirea problemei are loc după
elaborarea prealabilă a unui model descriptiv al acţiunilor anterioare şi
a unui model ideal al stării sistemului analizat.
¾ Faza de definirea a soluţiilor, presupune descoperirea mijloacelor
pentru a reduce diferenţa dintre modelul descriptiv şi modelul ideal.
Aceasta se face cu ajutorul unui model de interpretare cauzal, care să
permită identificarea motivelor care au generat probleme şi prin
precizarea „simptomelor” organizaţiei.
¾ Faza de alegere a unei soluţii, care se realizează prin evaluarea
soluţiilor inventariate în faza precedentă şi prin raportarea la diferite
criterii. Criteriile pot fi raţionale sau subiective, deci mai mult sau mai
puţin cuantificabile.
¾ Faza de planificare a punerii în operă a soluţiei alese, cuprinde
identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite. Această fază
reproduce operaţiile din fazele precedente, aplicându-le însă într-un
context diferit: acela al punerii în operă şi nu al identificării de soluţii.
O mare parte din reprezentările proceselor de decizie strategică sunt
variaţiuni în jurul descompunerii lor în aceste faze, fără aprofundarea aspectelor
punerii în operă. Presiunea timpului, gradul de urgenţă, stadiul de evoluţie sau
de dezvoltare al organizaţiei nu mai pot rămâne fără efect asupra caracteristicilor
22
A. Desremaux, op. cit., p. 219.
proceselor de decizie strategică şi asupra procesului de formulare şi punere în operă

a strategiei.
A. Desremaux identifică şi analizează determinanţii potenţiali ai
procesului de decizie strategică şi rolul acestora în obţinerea performanţei
organizaţiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategică se bazează pe analiza
realizată de persoanele care asigură managementul organizaţiei.
Complexitatea organizaţiei şi caracterul complex al strategiei, împreună cu
factorii de mai sus, influenţează procesul de decizie strategică. Principalele
elemente cu rol aparte în decizia strategică sunt, după autorul modelului,
următoarele: actorii, procesele de raţionalitate, demersul strategic şi ritmul de
realizare a procesului. Din interferenţa acestora rezultă formalizarea
strategiei şi procesul de punere în aplicare, fapt care generează performanţa
organizaţiei Figura 2.14 prezintă acest model.
Un avantaj esenţial al utilizării acestui model în procesele decizionale
derulate în organizaţii îl reprezintă gruparea variabile de influenţă în trei mari
categorii: variabile organizaţionale (endogene), variabile individuale (de personal),
variabile contextuale, adică provenind din mediul ambiant exogen. Restricţiile de
natură politică şi de natură economică reprezintă alte două grupe majore de factori
de influenţă, care în opinia autorului modelului, diminuează sau intensifică,
influenţa primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.
Acestă a doua raportare la mediu poate fi considerată ca un alt avantaj
oferit de acest model. Bucla de răspuns permite posibilitatea de a se interveni la
nevoie în etapele de formulare şi punere în practică a strategiei, fie asupra
contribuţiei unora dintre „actori” (manageri sau executanţi), fie asupra necesităţii
respectării cerinţelor de raţionalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului
de demers propus, fie asupra ritmului (ca viteză şi direcţie).
Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea repetată a
influenţei variabilelor endogene, odată sub forma „variabilelor contextuale” şi a
doua oară sub forma „situaţiei-stimul”. În opinia noastră acest fapt reprezintă o
limită a modelului studiat.
Î Rezultă astfel un alt avantaj care recomandă utilizarea acestui model
decizional pentru organizaţiile din România, indiferent de gradul lor de
mărime, de forma de proprietate şi de domeniul în care acţionează.
Factori contextuali: Factori organizaţionali: Factori individuali (ai managerilor):
) Caracteristicile mediului Configuraţia generală Vârstă, formaţie, experienţă
) Cultura societală Stil de management Tip de personalitate
) „Demografia” organizaţiei Particularităţi structurale Percepţia asupra controlului
Distribuirea puterii Structuri cognitive
Forme de „coaliţie”
Complexitate economică Caracter politic
Număr Răspuns
Actori Grad de măiestrie
Tehnico-economică
Raţionalitate
Socio-politică Formularea
Stimulii şi aplicarea
mediului Cognitivă Performanţă
strategiei
Demers Sinoptic/incremental
Schimbare
Ritm continuă/discontinuă Răspuns
Figura 2.14 Determinanţii potenţiali ai procesului de decizie strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)
2.2.2 Particularităţi ale utilizării modelelor de decizie

strategice pentru organizaţiile din România
Modelarea deciziilor strategice în România se află, încă, într-un stadiu

incipient. Un număr din ce în ce mai mare de manageri conştientizează, însă,
necesitatea – uneori vitală – apelării în mod constant, în cadrul procesului
managementului strategic, la modelele decizionale cele mai adecvate scopului
propus, dar şi caracteristicilor organizaţiei.
Importanţa apelării la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice
este impusă, în cazul organizaţiilor din România, de necesitatea luării în
considerare a constrângerilor mediului exogen sau endogen organizaţiei, mediu
care poate exercita influenţe favorabile sau defavorabile evoluţiei acesteia, în
perioada la care se referă deciziile strategice respective.
În tabelul 2.2 prezentăm concepţia noastră asupra sintezei utilităţii
modelelor decizionale aplicabile în organizaţiile din România, în funcţie de
dimensiunea acestora şi de modul de constituire (societăţi comerciale, respectiv
regii autonome sau companii autonome).
Sinteză a utilităţii modelelor decizionale pentru organizaţiile

din România,în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora
Tabelul 2.2
Regii autonome/
Organizaţii Administraţii/
Societăţi
mici şi mijlocii Companii naţionale/
comerciale
Organizaţii din sfera
Tip de organizaţie non-profit
O. Nicolescu x x x
S. Oréal x x
A. Desremaux x x x
Cercetările specialiştilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat

necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de „situaţie
stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara contextului managerial, care,
demonstrat ca fiind determinant pentru evoluţia viitoare a organizaţiei, obligă
managementul acesteia să îl ia în considerare prin intermediul unei abordări
strategice de tip normativ, pentru integrarea corectă şi completă a procesului de

formulare a deciziilor strategice în cadrul procesului managementului strategic. În
acest caz, se impune ca fiecare organizaţie din România să apeleze în
selectarea variantelor decizionale la criterii aflate în concordanţă cu misiunea
propusă, cu obiectivul fundamental, cu oportunităţile oferite de conjunctura
economică internă şi/sau internaţională şi cu restricţiile mediului ambiant
exogen şi endogen.
2.3 Planificarea strategică
Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât în

organizaţiile din ţările dezvoltate cât şi în ţările aflate în tranziţie spre sistemul
global al economiilor de piaţă, este evidentă. Planificarea strategică, reprezentând o
activitate de tip bugetar în deceniul şase al secolului 20, s-a răspândit rapid,
devenind o metodă de management solid ancorată în realităţile unui număr mare de
firme, spre mijlocul perioadei 1970-1980.
Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acţiunilor vitale ale
organizaţiei, adică cele care vizează orizonturi îndelungate de timp, anticipând
consecinţele durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategică face
dovada unei remarcabile capacităţi de adaptare şi de rezistenţă, în condiţiile unui
mediu schimbător şi parţial necunoscut.
2.3.1 Necesitatea planificării strategice
Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai

multe considerente:
/ Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile,
întrucât planurile şi planificarea pot servi ca mecanisme importante
pentru a reuni activităţile disparate. Organizaţiile sunt „aranjamente
raţionale”, de persoane şi de propuneri de activitate reunite în planuri.
Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de
un lider.
/ Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul
este corect înţeles şi luat în considerare. Există trei moduri în care
organizaţia poate ţine cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente
inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se
pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici

că planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona
elementele încă neprogramate.
/ Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică
adaptate cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice. Planificarea
strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce
simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente
decât cele ale altor persoane din organizaţie, iar virtuţile planificării
rezultă şi din faptul că foloseşte norme universale pentru alegeri
specifice organizaţiei implicate. Va rezulta de aici că strategia
obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau
ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziţie (prin
determinarea produselor/serviciilor şi a pieţelor specifice), o
perspectivă, reflectând modul în care organizaţia îşi percepe propria
activitate. Ca perspectivă, strategia priveşte în viitor, spre locul în care
produsele/serviciile îşi întâlnesc consumatorii, în timp ce, ca poziţie,
strategia priveşte spre interiorul organizaţiei, spre strategi, spre cei care
stabilesc viziunea de ansamblu a organizaţiei.
2.3.1.1 Forme de planificare strategică
Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planficare

strategică în privinţa formelor pe care acest proces le îmbracă.
A. Desremaux23 optează pentru următoarele forme de planificare

strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru
managementul organizaţiei:
θ Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa
managementului organizaţiei de a avea un mai bun control asupra
alocării şi utilizării resurselor.
θ Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea
iniţiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca
birocraţia şi centralizarea să distrugă inovaţia şi creativitatea. În acest
23
A. Desremaux, op. cit., p. 215
caz, planificarea este un fel de „entrepreneurship”, adică intraprenoriat

organizat, a cărui necesitate ţine de schimbările propuse de mediu.
θ Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea
specifică prin care membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui
mediu imprevizibil şi în continuă schimbare.
θ Planificarea ca un proces politic. Mediul organizaţiei este format din
numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie
diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure
legitimitate şi supravieţuire. Organizaţia este în acest caz o societate în
miniatură, marcată de lupta pentru împărţirea corespunzătoare a
resurselor şi a pieţelor.
θ Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea
alternativelor viitoare şi la „construirea” flexibilităţii organizaţiei.
Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuşi procesul de
planificare strategică.
θ Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile pentru
restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalităţi de
schimbare organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze
concomitent şi în strânsă interdependenţă
θ Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea
internă a organizaţiei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea
participanţilor la procesul de planificare strategică, iniţiativa de care
aceştia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalităţile
de punere în aplicare, natura controalelor exercitate şi legăturile cu
sistemul de recompensare/sancţionare.
θ Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare
strategică este necesar să reflecte anumite atitudini şi cerinţe ale celor
care-l concep şi animă faţă de viitor şi de ceea ce îi este acestuia
asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de viitor sunt
cunoscute: se poate opta pentru a aştepta şi a vedea (atitudinea celor
care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu şi că pot asigura
supravieţuirea organizaţiei în orice context), se poate opta pentru a
prevedea şi a pregăti (cazul organizaţiilor care estimează că nu pot
anticipa avantaje din evoluţia mediului fără a se pregăti), se poate opta
pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin
crearea unor oportunităţi). Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei
preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că orientarea
şi controlul planificării strategice variază în funcţie de credinţele

managementului, de gradul de autonomie al organizaţiei şi de poziţia
acesteia în sistem.
Y. Allaire şi M. Firşirotu24 propun pentru analiză cinci forme de

planificare strategică:
Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaşte intim
organizaţia pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi
viziunea sa, rezultând că dispariţia acestuia sau adăugarea altor
activităţi faţă de cele iniţiale necesită altă formă de planificarea
strategică.
Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor
organizaţii mari ale căror activităţi sunt dispersate din punct de vedere
geografic, dar care au aceleaşi centre de greutate sau aceleaşi
competenţe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă
vectorul real de control al deciziilor şi acţiunilor.
Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate,
întâlnită atunci când activităţile organizaţiei sunt diversificate şi
corespund mai multor centre de activitate, când trebuie lăsată
suficientă autonomie cadrelor operaţionale în materie de formulare şi
de punere în practică a strategiei. Managementul de nivel superior
trebuie doar să propună valori comune pentru a asigura unitatea şi
sentimentul de apartenenţă la o colectivitate. Restul este reprezentat de
atribuţiile executanţilor.
Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în
lipsa unei cunoaşteri aprofundate a activităţilor foarte diversificate şi a
unei culturi coerente, managementul se concentrează asupra aspectelor
cantitative şi financiare ale planurilor pregătite de executanţi şi
transformă planificarea strategică într-un mijloc de control „post-
factum”.
Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca răspuns la
forma precedentă şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat
cu servicii de colectare şi analiză a datelor pentru reducerea
dezechilibrelor de informare în raport cu executanţi.
24
Y. Allaire, M. Firşirotu, Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.160.
De regulă, consilierii şi colaboratorii managerului obţin, furnizează şi

interpretează, împreună cu managerul, informaţiile necesare planificării strategice.
2.3.2 Modele de planificare strategică
Î În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de
planificare strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele
care considerăm că pot fi reţinute şi aplicate în organizaţiile româneşti
aflate în diferite stadii ale procesului de tranziţie spre economia de piaţă
sau în diferite zone instituţional-administrative. Ne referim la modele
punctuale, în care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora
propunând astfel modalităţi viabile de adaptare a organizaţiilor la
cerinţele economiei şi administraţiei moderne.
2.3.2.1 Modelul A. Desremaux
Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux25; el conţine 12
etape, iar reprezentarea modelului sub formă matriceală uşurează înţelegerea
şi aplicarea acestuia. În model intervin cele trei niveluri de elaborare a
strategiei (aşa cum se prezintă în figura 2.15), respectiv nivelul de organizaţie,
nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice şi nivelul de funcţiune,
precum şi variabilele care influenţează activitatea organizaţiei, iar modelul
suferă reevaluări anuale în cele trei componente esenţiale: formularea,
programarea şi bugetizarea strategiei.
Structura matriceală a procesului de planificare strategică propus de A.
Desremaux ne permite să identificăm uşor avantajele acestuia. Astfel, un prim
avantaj îl reprezintă elaborarea concomitentă a strategiei le cele trei niveluri, fapt
care permite corelarea acestora şi evitarea unor inconsecvenţe. De altfel,
parcurgând etapele necesare, de la 1 la 12, se observă că, în final, sunt concepute
strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea,
ca un avantaj faptul că modelul permite reevaluarea parţială a stadiului de realizare
a strategiilor concepute, în vederea unor eventuale modificări sau adaptări la noi
condiţii ale factorilor de influenţă.
Un alt avantaj al modelului derivă din faptul că acest model oferă o
imagine complexă a procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii atât a
strategiilor dar şi a programelor necesar de pus în practică la nivelul subdiviziunilor
organizatorice sau al funcţiunilor, dar şi a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de
realizare a strategiei.
25
A. Desremaux, op. cit., p. 290
Reevaluare anuală
Niveluri
de elaborare Variabile
a strategiei
Formulare Programare Bugetizare
1 2 6 Revizuire şi consolidare Revizuire şi consolidare

Particularităţile Informaţii Formularea
organizaţiei: necesare: strategiei 9 11
Organizaţie Misiune Diagnostic de ansamblu
Obiective Riscuri
Structură strategice 7 10
organizatorică
Programe Elaborarea bugetelor
3 4 de acţiune specifice pentru pentru subdiviziunile
Subunităţi subdiviziunile organizatorice
Formularea strategiilor organizatorice
organizatorice Particularităţile parţiale pentru
subdiviziunilor subdiviziunile
organizatorice organizatorice
5 8 12
Definirea
programelor Elaborarea bugetelor
Funcţiuni Activităţi componente Formularea strategiilor funcţionale de acţiuni pe funcţiuni
specifice
subdiviziunilor
Figura 2.15 Procesul de planificare strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)
Î Considerăm că modelul poate fi recomandat spre utilizare în

procesele de planificare strategică a organizaţiilor de dimensiuni mari aflate în
proprietate publică. În acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ţine cont de
ansamblul variabilelor implicate şi de specificul acestor orgaizaţii. Este posibil ca,
datorită complexităţii sale, modelul să fie dificil de aplicat, ceea ce poate
reprezenta o limită a acestuia.
2.3.2.2 Modelul M. Marchesnay
În viziunea lui M. Marchesnay26, procesul de planificare strategică este

condiţionat de existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente:
activităţi, etape, rezultate. Activităţile analizate din punct de vedere strategic de
către autorul modelului sunt cele de orientare generală a organizaţiei şi de gestiune
şi control bugetar, etapele acestui proces constau în stabilirea planurilor,
programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidenţiază performanţele
organizaţiei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor strategice.
Diferenţele înregistrate între obiective şi realizări determină uneori revizuirea
bugetelor şi a programelor iniţiale. În acest mod, planificarea strategică pentru
perioada următoare va evita dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa
curentă. Modelul este prezentat în figura 2.16.
Ca urmare, bucla de răspuns are un dublu scop: de a redimensiona, la
nevoie, bugetul stabilit iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate ale unui
indicator, în cazul în care bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat
semnificativ variabilele de influenţă ale mediului ambiant. Ca atare, considerăm că
acest dublu răspuns reprezintă un avantaj oferit de modelul studiat (cel puţin prin
comparaţie cu alte modele de planificare strategică).
Î Propunând influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat de
cei care se ocupă cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate fi utilizat
cu succes în organizaţiile mici şi mjlocii pentru care rezultatele sunt
dependente direct de „activităţile” care asigură planificarea strategică.
26
M. Marchesnay, op. cit., p. 116
Activităţi Etape Rezultate
Orientarea de ansamblu
Planuri Scopuri
a organizaţiei
Management previzional Programe Obiective
Management financiar Bugete Ţinte
Control financiar Diferenţe(+/–)
Revizuirea:
Răspuns
) bugetelor
) previziunilor
Figura 2.16 Schema simplificată a planificării strategice (adaptată după M. Marchesnay, op. cit.)
2.3.2.3 Modelul G. A. Cole
Al treilea model de planificare strategică pe care îl prezentăm, acela

elaborat de G. A. Cole27, se desfăşoară între două etape extreme deosebit de
importante: definirea scopurilor fundamentale ale organizaţiei (sub influenţa
culturii acesteia şi a deţinătorilor de interese) şi controlul şi revizuirea
rezultatelor planurilor stabilite iniţial. Scopurile vor determina obiective
strategice, iar ca urmare a evaluării performanţelor organizaţiei (pe baza unui
diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt
supuse apoi evaluării. Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile
cuprinse în acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul
acestora, planurile se defalcă în continuare pe funcţiuni, urmărindu-se realizarea
lor. Dacă este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest
fapt este posibil chiar şi într-un context în care mediul este puternic instabil.
Modelul este prezentat în figura 2..17, iar figura 2.18 redă nivelurile de realizare a
strategiei.
G. A. Cole ne propune un model „tradiţional” de planificare strategică, în
care logica etapelor şi a factorilor de influenţă este uşor de descifrat.
Î Organizaţiile mari şi administraţiile complexe pot afla astfel din
propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor
strategice la cele trei niveluri (ansamblul organizaţiei, subdiviziunile
organizatorice, funcţiunile).
Răspunsul este necesar şi apreciem că precizarea distinctă a reevaluării
unor strategii că urmare a controlului rezultatelor aplicării acestora reprezintă un
avantaj considerabil al modelului.
27
G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press, 1992,
p. 247
Deţinători Scopurile Cultura

de interese fundamentale organizaţiei
ale organizaţiei
Obiective
strategice
Evaluarea Evaluarea
performanţelor performanţelor
interne externe
Evaluarea strategiilor
alternative
Răspuns
Aplicarea opţiunilor
strategice de ansamblu
Obiectivele subdiviziunilor
organizatorice
Planuri operaţionale
(pe funcţiuni)
Controlul rezultatelor
aplicării planurilor
Revizuirea planurilor
(dacă este cazul)
Figura 2.17 Planificare strategică în cadrul organizaţiei

(adaptată după G. A. Cole, op. cit.)
Strategia globală Organizaţie
(la nivel de organizaţie)
Strategii la nivel
de subunitate Subdiviziune Subdiviziune Subdiviziune
organizatorică organizatorică 1 organizatorică 2 organizatorică 3
Comercial Producţie Cercetare Personal Financiar

Dezvoltare
Strategii parţiale
(la nivel de funcţiune)
Figura 2.18 Niveluri de realizare a strategiei

2.3.2.4 Modelul H. Mintzberg
Viziunea lui H. Mintzberg28 în acest context al planificării strategice, este

mai complexă şi mai completă decât punctele de vedere ale specialiştilor cărora le
aparţin modelele anterioare. Pentru el, reuşita procesului de planificare strategică
constă în asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare ca activitate, planuri
ca rezultate ale planificării şi planificatori ca manageri. Modelul propus de el ca
element central formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la
ieşirea din „cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate şi le
operaţionalizează în decursul etapelor de codifcare, elaborare şi conversie în
rezultate.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca
elemente de comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei, către
interiorul organizaţiei şi în sens invers, către punctul de intrare în procesul de
elaborare a strategiei, ca buclă de retroacţiune. Un alt rol al planurilor este indicat
ca buclă de retroacţiune către analiza strategică. Figura 2..19 redă acest model.
Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentată
sub formă de intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La ieşire se află
examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de
catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru încurajarea gândirii strategice, chiar
dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării strategiei.
Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepţia lui
H. Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe şi să funcţioneze
eficient, dar mai ales permanent, în organizaţie. Din acest motiv, modelul
surprinde „doar” momente esenţiale ale procesului de planificare strategică:
fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a impactului cu mediul ambiant,
evaluarea şi controlul (extern), adică din partea deţinătorilor de interese, dar
şi intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele
precedente).
Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuţia „planificatorilor” în
procesul de planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri şi
programe dar şi cu proprii „căutări”, adesea repetitive şi influenţate de „obsesii
manageriale” (performanţă, avantaj-competitiv, relaţii cu deţinătorii de interese).
28
H, Mintzberg, op. cit., p. 123
Răspuns
Planuri cu rol
de stimulare
Planuri cu rol Elaborarea

de control strategiei Evaluare,
comunicare
şi control
extern
Analiza strategică Fundamentarea (planuri)
(planificatori) strategiei
Evaluare,
(planificatorii ca strategi) comunicare şi
„Căutarea control intern
strategiei” (planuri)
(planificatori)
Programarea Răspuns
strategică
(planificare)
Figura 2.19 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat după H. Mitzberg, op. cit.)
Î Pentru organizaţiile mari care practică în mod consecvent

planificarea strategică şi pentru administraţiile complexe, utilizarea acestui model
poate reprezenta o schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al
experienţei anterioare în activităţi de planificare a unor manageri în stabilirea
viitorului organizaţiei. Cele două bucle de retroacţiune atenţionează asupra
„răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii
strategiei. Există astfel posibilitatea recomandării unor elemente de
fundamentare care pot influenţa substanţial şi etapa de elaborare strategiei.
2.3.3 Particularităţi ale utilizării modelelor

de planificare strategică pentru organizaţiile
din România
Adaptarea conceptelor şi tehnicilor modelării manageriale la specificul

organizaţiilor din România trebuie realizată, în mod firesc, cu respectarea
particularităţilor acestora. Planificarea strategică nu face excepţie, iar modelele
utilizate trebuie adaptate specificului organizaţiilor care îşi propun să le aplice. Ca
urmare, planificarea strategică poate avea o utilitate mai largă, într-un context
economic nou, prin intermediul influenţelor favorabile exercitate de diverse
categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizaţiei. În schimb, pentru o
organizaţie „atipică“ (publică, non-profit sau intraprenorială), utilitatea planificării
strategice ar putea fi mai restrânsă, ca urmare a particularităţilor procesuale şi
structurale ale acestor organizaţii.
În România, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategică are
rezultate pozitive numai în cazul în care „utilizatorul”, adică managementul
organizaţiei interesate să realizeze planificarea strategică, defineşte şi înţelege
corect contextul economic, politic şi social, îşi alege instrumentarul adecvat,
identifică şi realizează avantajele modelării, cunoaşte şi evită limitele utilizării
exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale.
Existenţa organizaţiilor „atipice”, altele decât cele de dimensiuni mari,
impun pentru managementul acestora necesitatea adpatării la specificul lor a
instrumentelor specifice planificării strategice.
În tabelul 2.3 prezentăm, în concepţia noastră, sinteza utilităţii modelelor
de planificare strategică recomandabile pentru organizaţiile din România, în funcţie
de dimensiunea acestora.
Sinteză a utilităţii modelelor de planificare strategică

pentru organizaţiile din România,
în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora
Tabelul 2.3

Organizaţii Regii autonome/
mici Societăţi Administraţii/
şi mijlocii comerciale Companii naţionale/
Tip de organizaţie Organizaţii non-profit
M. Marchesnay x
A. Desremaux x
G.A. Cole x
H. Mintzberg x x
2.4 Modelarea managerială
Managementul strategic aplicabil organizaţiilor din România este

influenţat de particularităţile perioadei istorice pe care o traversează economia şi
societatea românească, adică aceea a tranziţiei treptate la sistemul global al
economiilor de piaţă şi al administraţiei eficiente şi eficace. Îndeplinirea anumitor
cerinţe este absolut necesară pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea
modelării manageriale să se producă. Cele mai importante sunt următoarele:
/ utilizarea frecventă în practica managerială a unor metode,
sisteme, tehnici moderne de management, în general şi a celor
specifice exercitării funcţiei de previziune, în special;
/ luarea în considerare în practica managerială a impactului
tendinţelor care se manifestă pe plan mondial în acest domeniu;
aceste tendinţe reprezintă „axe majore de direcţionare a
transferului de cunoştinţe manageriale şi direcţii de remodelare şi
modernizare a conducerii organizaţiilor din orice ţară“29;
/ schimbarea „tipului” de relaţie dintre organizaţie şi organismele
statului, în sensul creării unei relaţii de tip „parteneriat”,
avantajoasă ambelor părţi;
29
O. Nicolescu, Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 333
/ apariţia treptată a unei noi viziuni în ceea ce priveşte relaţia

dintre organizaţie şi deţinătorii de interese, în sensul luării în
considerare în toate fazele procesului managementului strategic a
specificului acestora;
/ participarea activă a organizaţiilor din România la circuitul
economic mondial, prin schimburi profitabile;
/ crearea şi menţinerea avantajului concurenţial al organizaţiilor
care utilizează consecvent modelarea managerială ca instrument
de conducere;
/ facilitarea transferului de cunoştinţe manageriale şi de tehnologie
de la organizaţiile de succes la cele care care doresc să beneficieze
de avantajele modelării manageriale.
Problema modelării deciziilor strategice şi a planificării strategice în
România se află încă într-un stadiu incipient. Nu toate organizaţiile economice
sau din sfera non-profit conştientizează importanţa elaborării strategiei pe
baza unui model şi a fundamentării acesteia pe temeinice analize diagnostic
ori studii de marketing şi diverse previziuni economice şi sociale. Şi acest fapt
este valabil în toate ţările.
Importanţa apelării la modelare în fundamentarea deciziilor strategice sau
în procesul de planificare strategică este impusă de necesitatea luării în considerare
a contrângerilor mediului exogen şi endogen organizaţiei, mediu care este favorabil
sau devaforabil dezvoltării organizaţiei în perioada la care se referă strategia
respectivă.
Reuşita apelării la modelare este condiţionată de cunoaşterea mai multor

factori, în funcţie de care se decide asupra modelului ales. Considerăm că cei
mai importanţi sunt următorii:
¾ managementul organizaţiei, un factor care poate avea o influenţă
pozitivă (dat fiind faptul că acesta cunoaşte bine „nevoile” organizaţiei
în materie de strategie), dar şi negativă (dacă nu este bine informat în
acest domeniu);
¾ misiunea organizaţiei, stabilită de către managementul său sau de
către proprietari sau acţionari, poate reprezenta un factor pozitiv,
favorabil pentru alegerea celui mai adecvat model strategic decizional
sau de planificare strategică;
¾ cultura, organizaţiuonală şi managerială care poate avea, în funcţie de

gradul de dezvoltare şi de integrare a modelării manageriale, o
influenţă pozitivă sau negativă cu rezultate pe termen mediu sau lung;
¾ rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui
model decizional strategic adecvat evoluţiei anterioare a organizaţiei şi
recomandărilor formulate pentru viitor;
¾ mediul exogen şi endogen al organizaţiei, care poate determina, prin
particularităţile sale, orientarea spre cel mai adecvat model decizional
strategic; în acest sens se poate analiza detaliat şi cuantifica fiecare
categorie de factori de mediu, dintre care esenţiali par a fi pentru
organizaţiile româneşti, în momentul actual, factori legislativi, factorii
politici şi factorii economici;
¾ strategia organizaţiei, chiar dacă în unele modele este parte
componentă, influenţează hotărâtor modelul decizional strategic ales.
Analiza acestor factori, pe de o parte, şi specificul modelelor decizionale
strategice sau de planificare strategică, pe de altă parte, permit stabilirea celor mai
adecvate corespondenţe.
Trecerea de la amatorism, bazat exclusiv pe intuiţie, fler, talent, la un
management profesionist, competent, este una dintre cele mai actuale şi complexe
modificări survenite în ultimele două decenii pe plan mondial în domeniul
managementului. Cauzele sunt limpezi:
θ complexitatea crescândă a activităţilor economice;
θ dinamica nemaiîntâlnită a evoluţiilor din economie şi societate;
θ evoluţiile recente din domeniul managementului ştiinţific;
θ interdependenţele economice, sociale, politice, culturale şi manageriale
manifestate la scară mondială.
Managerul profesionist30 utilizează predominant în activitatea sa, în
scopul derulării atribuţiilor sale specifice, concrete, metode, tehnici, principii,
modele furnizate de ştiinţa managementului, urmărind astfel obţinerea de
către organizaţia pe care o conduce, a unor performanţe deosebite, în
condiţiile creşterii competitivităţii şi concurenţei interne, dar mai ales
internaţionale.
Ca urmare, profesionalizarea managementului31 – ca o tendinţă
complexă – presupune, în esenţă o schimbare de viziune şi de atitudine
managerială, care se poate sintetiza în trecerea de la managementul clasic (curent,
30 31
; O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388
conservator, informativ, fragmentar, autarhic) la managmentul modern

(anticipativ, previzional, inovaţional, informatizat, sistemic, internaţional).
Ca manager profesionist, conducătorul organizaţiei sau cel al subunităţii
organizatorice în care se practică în mod conştient şi consecvent modelarea
managerială îşi propune să aleagă cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme,
metode, tehnici de management) pentru a cunoaşte şi reduce riscurile asociate
viitorului, pentru a înţelege şi elimina unele cauze care pot genera aspecte negative
sau pentru a conserva şi dezvolta acele cauze care produc vizibile consecinţe
favorabile asupra performanţei organizaţiei.
Paleta largă a instrumentelor de modelare create şi dezvoltate de
specialiştii în management oferă premisele pentru ca managerii profesionişti
să identifice şi să pună în practică în procesele strategice derulate în
organizaţiile lor, modelele de management strategic, decizional sau de
planificare strategică, cele mai adecvate scopurilor urmărite, momentului din
evoluţie în care se află organizaţia sau conjuncturii economice, politice sau
sociale, respectiv conjuncturii interne şi externe organizaţiei.

Capitol 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitol 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 2

2.1 Modele de management strategic

Prezentăm în continuare, semnificativ adaptate specificului economiei şi

2.1.1 Modelul I. Ansoff

Primele modele de management strategic au apărut în deceniul şapte al

strategice de expansiune şi diversificare, care impuneau revizuirea periodică a

Figura 2.1 Model strategic (adaptat după I. Ansoff, op. cit.)

2.1.2 Modelul G. Hofer şi D. Schendel

G. Hofer şi D. Schendel9 au propus, un alt model, care conţine trei etape

Sisteme şi proceduri Atractivitate Previziune Alegere pentru Proces de Portofoliu

Resurse diverse Adoptarea

Considerăm în acelaşi timp că principala limită a modelului constă în

2.1.3 Modelul J.A. Pearce II şi R.B. Robinson

Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II şi

Profilul Ce este posibil?

Analiza strategică şi alegere Răspuns

Conform modelului, succesul unei echipe manageriale în materie de

2.1.4 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard

Un alt model cunoscut este acela al şcolii de la Harvard11, cunoscut sub

dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizaţia în contextul

Enumerarea şi evaluarea posibităţilor de acţiune

 Integrarea valorilor culturale  Integrarea valorilor culturale

2.1.5 Modelul K. Andrews

Asemănător modelului LCAG al şcolii de la Harvard, având aceleaşi

Figura 2.5 Modelul strategic (adaptat după K. Andrews, op. cit.)

2.1.6 Modelul M.J. Stahl şi D.W. Grisgby

2.1.7 Modelul R. Daft

Un alt model, din categoria celor clasice, care respectă etapele şi

Figura 2.7 Model strategic (adaptat după R. Daft, op. cit.)

2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck

B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck15 prezintă într-un alt model evoluţia

Faza I Faza a II-a Faza a III-a Faza a IV-a

Finalitate: Stabilirea Anticiparea Viziunea Obţinerea

Figura 2.8 Fazele managementului strategic şi evoluţia organizaţiei

2.1.9 Modelul J. Carles

Figura 2.9 Demers strategic (adaptat după J. Carles, op. cit.)

2.1.10 Modelul P. G. Holland şi L. W. Rue

Un model interesant pentru „practicarea” managementului strategic

În opinia autorilor, aplicarea strategiei constă în mod explicit în articularea

2.1.11 Particularităţi ale utilizării modelelor

Managementul strategic este focalizat în România, în mod tradiţional,

Sinteză a necesităţii utilizării modelelor strategice

Model Organizaţii mari

2.2 Decizii strategice

Deciziile strategice şi modelele proceselor decizionale se pot analiza şi în

2.2.1 Modele ale procesului de decizie strategică

În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18 identifică trei

2.2.1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic.

celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobândesc dimensiuni

2.2.1.2 Modelul S. Oréal

Potrivit lui S. Oréal20, procesul de decizie strategică conţine trei etape

Sisteme de valori ale managerilor

Obiective strategice pe termen lung

Obiective strategice pe termen mediu

Figura 2.12 Piramida obiectivelor strategice

Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne

Axe strategice posibile

Figura 2.13 Procesul de decizie strategică

Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în procesele

mobilizarea unui efort al organizaţiei în ansamblu şi al fiecărui

2.2.1.3 Modelul A. Desremaux

O altă abordare a proceselor de decizie strategică pe care o prezentăm este

Integrarea valorilor culturale Integrarea valorilor culturale

A. Desremaux23 optează pentru următoarele forme de planificare

Y. Allaire şi M. Firşirotu24 propun pentru analiză cinci forme de