Sunteți pe pagina 1din 8

1.

Introducere

În perioada existentă până la mijlocul anilor 1950, analiza organizaţională se baza pe


caracteristicile raţionale sau naturale ale organizaţiilor, considerate sisteme închise
pentru care mediul putea fi trecut cu vederea sau considerat străin şi ostil (în cazul
teoriilor mai timpurii ale perioadei).

La mijlocul anilor ’50 observăm o schimbare radicală în perspectiva de abordare a


organizaţiilor, schimbare ce vizează modul de interpretare şi analiză a acestora prin
luarea în considerare a relaţiilor dintre organizaţii şi mediu. Caracteristica acestei
perioade este studierea dinamicii şi eficienţei organizaţionale prin raportare la
cerinţele şi exigenţele mediului extern din care organizaţiile fac parte şi nu doar prin
raportare la mecanismele interne ale sistemului. Acest mod de abordare a
organizaţiilor se bazează pe principiul conform căruia eficienţa organizaţională
depinde de modul de adaptare a structurilor şi proceselor interne la caracteristicile
mediului extern format din elemente economice, politice, culturale, sociale,
tehnologice etc. Prin urmare, organizaţiile sunt abordate dintr-o altă perspectivă, cea
a sistemelor deschise, perspectivă care presupune analiza interdependenţelor dintre
organizaţie şi mediu considerat sursa esenţială a informaţiilor, energiei şi ordinii prin
care se asigură funcţionarea sistemului.

Deşi mediul este considerat de toţi teoreticienii acestei perioade ca fiind variabila
esenţială care influenţează activitatea organizaţiilor, totuşi, în cadrul acestei
perspective a organizaţiilor ca sisteme deschise se disting mai multe modele
teoretice promovate succesiv şi care pot fi grupate, din punct de vedere temporal, în
două etape, astfel:

- etapa anilor 1960-1970 în care perspectiva de abordare a organizaţiilor ca


sisteme deschise se suprapune cu o viziune mecanicistă, raţională despre
modul de funcţionare a organizaţiilor; prin urmare, paradigma dominantă
în această etapă este cea a sistemelor deschise şi raţionale;

- după anii 1970 până în prezent, viziunea raţionalistă este înlocuită cu cea a
organizaţiilor ca sisteme naturale (sociale), iar etapa este caracterizată în
consecinţă, prin abordarea organizaţiilor ca sisteme naturale şi deschise.

În ambele etape, organizaţia este considerată un sistem deschis, a cărui funcţionare


este condiţionată de mediu, variabila esenţială de care depinde eficienţa
organizaţională.

2. Consideraţii generale privind mediul extern al organizaţiei

Abordarea organizaţiei ca un sistem deschis aduce implicit în discuţie interacţiunea


acesteia cu mediul extern. Prin urmare, este necesară analiza mediului în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea precum şi analiza raporturilor organizaţie-
mediu. Pentru a-şi îndeplini misiunea şi pentru a se dezvolta, organizaţia trebuie să
răspundă provocărilor şi să facă situaţiilor nefavorabile şi riscurilor induse de mediu.
Performanţa organizaţiei este influenţată de capacitatea acesteia de a se integra în
mediu, de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea oportunităţilor, precum şi de
capacitatea acesteia de face faţă constrângerilor mediului, astfel încât să creeze şi să
întreţină un flux bidirecţionat de valori cu acesta. Modificările mediului determină
modificări la nivelul organizaţiei: modificări ale intrărilor (inputurilor), ale
obiectivelor, ale procesului de transformare şi ale rezultatelor (outputurilor). La
rândul său, organizaţia poate şi ea induce modificări ale mediului, prin acţiunile sale.

În literatura de specialitate din ţară şi din străinătate întâlnim mai multe modalităţi
de definire a mediului organizaţiei. Prezentăm spre exemplificare câteva dintre ele.

Astfel, C. Florescu consideră mediul ca fiind „un ansamblu de factori alcătuind o


structură complexă, eterogenă... factori de natură economică, socială, culturală,
juridică, politică, demografică, ecologică etc.; o reţea de variabile exogene cărora
organizaţia le opune propriile sale resurse – materiale, umane, financiare –
respectiv, un set de variabile endogene.” (FLORESCU 1992)

Ph. Kotler şi G. Armstrong consideră că mediul organizaţiei este constituit din „actori
şi forţe externe care afectează abilitatea acesteia de a dezvolta şi menţine tranzacţii
de succes cu clienţii vizaţi.” (KOTLER&ARMSTRONG 1994)

V. Coda (1991) arată că mediul poate fi considerat ca „un ansamblu de numeroase


subsisteme interconectate variat între ele (piaţa muncii, piaţa financiară, piaţa
monetară, pieţele de vânzare a produselor, tehnologiile, reglementările legale etc.),
integrate în macromediul economic, politic, cultural, demografic, social al unei ţări
sau al unui sistem mai vast.” (CODA 1991 citat de FOLTEAN 1999)

Analizând concepţiile despre mediu ale autorilor mai sus menţionaţi, putem sintetiza
principalele caracteristici ale mediului extern al organizaţiei:

- mediul are caracter complex, fiind alcătuit dintr-un ansamblu de factori cu o


structură eterogenă, pe care organizaţia trebuie să-i identifice în vederea
obţinerii unor informaţii privind caracteristicile şi evoluţia lor;

- mediul prezintă caracteristicile unui sistem, între factorii săi existând


numeroase interconexiuni şi intercondiţionări, fiind necesară o abordare
integratoare a acestora;

- mediul este constituit din subsisteme (conform definiţiei lui V. Coda) care pot
fi identificate după nivelul de agregare la care se face analiza, astfel:
micromediul format din factori care influenţează în mod direct acţiunile
organizaţiei (concurenţii, furnizorii, clienţii, organismele publice etc.) şi
macromediul format din factori care afectează activitatea tuturor
componentelor micromediului şi care includ mediul economic, tehnologic,
demografic, socio-cultural, politic, ecologic;

- mediul afectează capacitatea organizaţiei de a acţiona în vederea atingerii


obiectivelor propuse, motiv pentru care organizaţia este obligată să-şi
adapteze modul de funcţionare la schimbările din mediu.

M. Vlăsceanu detaliază un set de patru indicatori de caracterizare a mediului unei


organizaţii (VLĂSCEANU 1999):
- predictibilitatea care oferă o imagine asupra modului în care va evolua o
organizaţie. Accentul cade pe latura anticipativă în structurarea mediului
pentru o anumită perioadă de timp. La polul opus, incertitudinea apare ca
urmare a efectelor pe care schimbarea mediului general le produce asupra
mediului organizaţional. Cercetările realizate în 1972 de către Duncan
susţin că incertitudinea apare la nivelul percepţiilor indivizilor şi nu la
nivelul mediului. În acest sens considerăm că incertitudinea ar putea fi
expresia imposibilităţii, reale sau imaginate, a indivizilor de înţelegere şi
asimilare a informaţiilor ce descriu perspectiva de evoluţie a organizaţiilor;

- diversitatea factorilor de mediu care influenţează funcţionarea unei


organizaţii. Cu cât mediul geografic, cultural, economic este mai divers, cu
atât serviciile organizaţiei respective vor fi mai diversificate. Cuvântul de
ordine aici este adaptabilitatea organizaţiei la cerinţele mediului extern.
Principala funcţie a organizaţiei în acest sens va fi cea de adaptare care
mobilizează resursele pentru atingerea scopurilor urmărite;

- orientarea mediului faţă de organizaţie, ceea ce înseamnă că mediul, intern


sau extern organizaţiei, are capacitatea de a frâna sau favoriza dezvoltarea
organizaţiei. De exemplu, susţine competiţia la nivelul intra sau
interorganizaţional poate determina apariţia unei opoziţii, a unei ostilităţi la
nivelul relaţiilor;

- stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o perioadă mai
lungă de timp. Efectele stabilităţii pot fi în egală măsură favorabile sau
nefavorabile climatului organizaţional, în funcţie de gradul de ancorare a
organizaţiei la cerinţele mediului general.

Analiza interacţiunilor dintre organizaţie şi mediul în care aceasta îşi desfăşoară


activitatea este abordată în literatura de specialitate din două perspective:
perspectiva managementului strategic şi perspectiva teoriilor organizaţionale.
Perspectiva teoriilor organizaţionale presupune studierea comportamentului
organizaţiilor şi a capacităţii acestora de a se adapta la schimbările din mediu şi,
totodată, de a influenţa mediul prin acţiunile lor. Perspectiva managementului
strategic presupune studierea componentelor mediului, reliefând caracteristicile,
tendinţele şi consecinţele acestora asupra activităţii organizaţiei.

3. Factorii de mediu şi influenţa lor asupra managementului resurselor umane din


cadrul organizaţiilor

Procesele de management al resurselor umane au loc în contextul mediului intern al


organizaţiei precum şi în contextul mediului extern, depinzând, într-o oarecare
măsură, de factorii de mediu care au incidenţă asupra lor.

În abordarea acestui subiect, unii autori fac referire la teoria contingenţială, conform
căreia definiţiile privind scopurile, politicile, strategiile, activităţile şi analizele
referitoare la rolul departamentului de resurse umane, nu au valabilitate decât dacă
sunt corelate cu circumstanţele în care acţionează organizaţia.

În literatura de specialitate din ţară şi din străinătate sunt prezentate mai multe
categorii de factori interni şi externi organizaţiei care influenţează întreaga activitate
din cadrul acesteia, inclusiv procesele de management al resurselor umane.
Astfel, în ţara noastră, profesorii Viorel Lefter şi Aurel Manolescu remarcă trei
categorii de factori (economici, tehnici şi sociologici) care au determinat schimbări
majore în cadrul organizaţiilor şi mai ales în cadrul funcţiunii de resurse umane, care
a cunoscut evoluţia cea mai spectaculoasă în decursul ultimelor decenii ale secolului
XX şi începutul secolului XXI, dintre toate funcţiunile întreprinderii. (LEFTER &
MANOLESCU 1995)

În concepţia autorilor mai sus menţionaţi, evoluţia tehnicilor de producţie a


determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea
mecanizării producţiei, la începutul secolului XX, a avut drept consecinţe creşterea
dimensiunilor unităţilor de producţie, necesitând metode administrative riguroase de
gestiune a efectivelor de lucrători. De asemenea, s-a resimţit necesitatea unei
raţionalizări a muncii în scopul creşterii productivităţii. În acest sens, specialistul
american F. W. Taylor şi succesorii săi, Gantt, Gilbreth etc. au fost primii care s-au
preocupat de activităţile respective din sfera producţiei şi apoi de sarcinile
administrative ce reveneau lucrătorilor din birouri. Lucrările lor ce marchează
îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal sunt cuprinse în cadrul etapei
organizării ştiinţifice a muncii.

Această etapă, deşi a schimbat conţinutul funcţiunii de personal, s-a caracterizat prin
faptul că acorda o importanţă limitată oamenilor din cadrul organizaţiei, serviciul de
personal având atribuţii exclusiv juridice şi administrative: încadrarea în muncă,
plata salariilor, concedieri, elaborarea regulamentului de ordine interioară etc.

Atenţia prioritară acordată aspectelor tehnice şi de producţie şi neglijarea relaţiilor


umane au condus la apariţia unor fenomene de insatisfacţie ale lucrătorilor şi a unor
disfuncţionalităţi caracterizate prin conflicte individuale şi colective de muncă,
absenteism, accidente de muncă, productivitate scăzută etc.

Schimbările tehnice ulterioare au permis şi au solicitat îmbogăţirea conţinutului


funcţiunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici şi ritmul rapid al schimbărilor au
solicitat utilizarea mâinii de lucru superior calificate precum şi lucrători care să se
adapteze la numeroase meserii şi mai ales să-şi lărgească domeniile lor de
competenţă. Prin urmare, s-a impus o evoluţie a calificărilor în trei direcţii: ridicarea
nivelului de calificare, lărgirea calificărilor, dobândirea de noi calificări.

Această evoluţie a calificărilor a ridicat pentru compartimentul de resurse umane noi


probleme care implicit au amplificat conţinutul funcţiunii de personal în evoluţia sa
spre managementul resurselor umane.

A treia revoluţie industrială (informatică, electronică, telecomunicaţii, biotehnologii


etc.) a determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra creşterii
productivităţii muncii. Producţia unor întreprinderi stagnează datorită saturaţiei pieţei
sau recesiunii economice din anumite ţări, apărând surplusuri de personal faţă de
cerinţele normale ale activităţii. Gestiunea supraefectivelor de personal ridică
probleme complexe in faţa managementului resurselor umane, necesitând luarea
unor decizii pentru oprirea încadrărilor, dezvoltarea şomajului parţial, folosirea
contractelor de muncă cu durată determinată etc.

Influenţa factorilor tehnici asupra evoluţiei funcţiunii de personal se resimte şi prin


intermediul investiţiilor ridicate ce se fac pe un loc de muncă şi care solicită o folosire
cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor făcute. Apare, astfel, necesitatea
abandonării modalităţilor tradiţionale de lucru şi găsirea unor soluţii noi de
organizare a muncii: lucrul pe schimburi, program de lucru variabil în cursul zilei sau
al săptămânii, constituirea unor echipe specializate pentru lucrul la sfârşit de
săptămână etc.

Apariţia socioeconomiei a determinat amplificarea preocupărilor în domeniul


managementului resurselor umane. Aceasta presupune ca schimbările tehnice dintr-o
întreprindere să se bazeze pe studiul prealabil al implicaţiilor asupra resurselor
umane şi pe un plan de acţiune în acest sens care să însoţească aplicarea noilor
soluţii tehnice.

Prin urmare, factorii tehnici au contribuit la evoluţia funcţiunii de personal şi la


constituirea managementului resurselor umane prin preocupările pe care le-au
determinat legate de: organizarea ştiinţifică a muncii, evoluţia calificărilor, existenţa
supraefectivelor de lucrători, organizarea corespunzătoare a programului de lucru,
constituirea socioeconomiei.

Dacă în prima jumătate a secolului XX, când ţările occidentale au trecut la o


economie bazată pe consumul de masă, accentul se punea pe cerinţele de ordin
cantitativ ale producţiei şi mai puţin pe cele calitative, transformările economice de
după deceniul cinci al secolului XX au determinat inversarea acestei ordini.
Relansarea creşterii economice, dezvoltarea din ce în ce mai mult a producţiei şi
amplificarea concurenţei au determinat saturarea pieţei pentru anumite bunuri (mai
ales pentru cele de folosinţă îndelungată).

În aceste condiţii, cumpărătorii au devenit din ce în ce mai sensibili la raportul


calitate-preţ al produselor. Întreprinderile au fost nevoite să depună un triplu efort
pentru inovare, productivitate, calitate în condiţiile asocierii corespunzătoare a
resurselor umane la obiectivele întreprinderii. Astfel, managementul resurselor
umane este din ce în ce mai mult perceput ca un factor de bază al rezultatelor
economice iar strategia socială devine una din componentele strategiei globale ale
întreprinderii.

Noile restricţii economice (concurenţa internaţională tot mai ridicată, creşterea mai
rapidă a preţurilor decât a salariilor etc.) au determinat necesitatea unei flexibilităţi
privind efectivele de salariaţi, programele lor de lucru, individualizarea profesiilor şi a
salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au lărgit considerabil domeniul
managementului resurselor umane, dându-i o nouă perspectivă.

Pe măsura evoluţiei concepţiilor privind raporturile dintre om şi munca sa, politicile


de personal au cunoscut o modificare a conţinutului lor, în special pe baza psihologiei
industriale. Deşi etapa organizării ştiinţifice a muncii a evidenţiat o serie de aspecte
referitoare la recunoaşterea apartenenţei omului la un grup social şi la considerarea
motivaţiilor sale (profesionale, intelectuale, psihologice ), contribuţia cea mai
importantă privind integrarea factorilor psihosociologici în managementul resurselor
umane a avut-o şcoala relaţiilor umane. Aceasta a pus în centrul preocupărilor sale
teoria psihosociologică a organizaţiilor, cu accent pe relaţiile dintre indivizi în cadrul
grupurilor de lucru, respectiv teme referitoare la: factorii de ambianţă şi relaţiile lor
cu productivitatea muncii, comunicaţiile interpersonale, fenomenele de natură
psihosocială care apar în grupurile mici, relaţiile informale, conflictele sociale etc.
Un moment de referinţă în cadrul şcolii relaţiilor umane îl reprezintă cercetările lui
Elton Mayo efectuate la uzinele Western Electric (SUA) în perioada 1927-1932.
Studiind influenţa factorilor de ambianţă asupra productivităţii muncii, Elton Mayo a
constatat că în anumite echipe, deşi factorii de mediu deveneau defavorabili, nivelul
productivităţii muncii se menţinea şi aceasta datorită unor elemente de natură
psihosocială: nivelul informării în cadrul grupului, natura relaţiilor privind încadrarea
în muncă şi formarea grupului etc.

Preocupările sociologice au fost continuate de şcoala sistemelor sociale care a


considerat întreprinderea ca o organizaţie socială, analizând nevoile omului în
procesul muncii pentru a stabili relaţiile ce funcţionează necorespunzător în
întreprindere, principiile privind politica socială şi organizarea umană a unităţilor
economice.

Pe baza analizelor psihosociologice efectuate, s-a ajuns la concluzia că raporturile


dintre oameni în cadrul activităţii lor sunt foarte variate din două motive. Primul
motiv se referă la faptul că munca însăşi diferă de la un lucrător la altul, ea putând
să fie o activitate agreabilă sau nu, în funcţie de modul în care întreprinderea se
ocupă de conţinutul muncii şi condiţiile de lucru. Cel de-al doilea motiv se referă la
diversitatea motivaţiilor umane care sunt legate de natura aspiraţiilor oamenilor, de
personalitatea lor, gradul de cultură şi instruire, mediul de lucru etc. Această
eterogenitate a motivaţiilor ridică probleme privind stabilirea variantelor de politici
sociale diferenţiate pe categorii de lucrători.

În concluzie, se poate aprecia că studiile psihosociologice au determinat o evoluţie în


conţinutul muncii atât din cadrul compartimentelor de personal cât şi din cadrul
celorlalte compartimente funcţionale ale întreprinderii, impunând modificarea
metodelor şi tehnicilor de conducere, noi forme de organizare a muncii etc. Această
evoluţie marchează trecerea de la cadrul strict localizat al funcţiunii de personal la
managementul resurselor umane care priveşte întreaga întreprindere prin prisma
conducerii sale generale.

În concepţia lui Ulrich, schimbările de mediu şi contextuale ridică în faţa


organizaţiilor o serie de provocări concurentiale care le obligă să implice funcţiunea
de RU în efortul de creare de noi capabilităţi. Factorii de mediu care determină aceste
provocări sunt următorii: globalizarea, profitabilitatea prin creştere, tehnologia,
capitalul intelectual, şi schimbarea. (ULRICH 1998)

Globalizarea impune organizaţiilor să-şi deplaseze resursele pe tot globul pentru a


satisface cerinţele locale. În astfel de condiţii, Ulrich consideră că elaborarea
strategiei organizaţiei presupune includerea în ecuaţie a unor noi şi importante
componente: situaţii politice volatile, aspecte litigioase ale comerţului mondial, rate
fluctuante de schimb valutar, şi culturi sociale nefamiliare. Toate acestea
influenţează activitatea de ansamblu a organizaţiilor şi totodată, procesele de
management al resurselor umane.

Profitabilitatea prin creştere este un alt factor ce determină schimbări în cadrul


organizaţiilor şi al managementului resurselor umane. Dezideratul puternic al
creşterii veniturilor obligă organizaţiile sa fie creative şi inovatoare, ceea ce
înseamnă încurajarea circulaţiei libere a informaţiilor şi partajarea cunoştinţelor între
angajaţi.
Capitalul intelectual este sursa de avantaj competitiv pentru organizaţii. Din acest
punct de vedere, provocarea pentru organizaţii constă în găsirea, asimilarea,
remunerarea şi păstrarea capitalului uman de care este nevoie şi care poate susţine
evoluţia unei organizaţii globale receptive atât la cerinţele clienţilor săi, cât şi la
„posibilităţile în dezvoltare rapidă ale tehnologiei” (ULRICH 1998). Autorul
recomandă, de asemenea, ca organizaţia să analizeze cum poate fi dezvoltat
capitalul social – modurile în care interacţionează oamenii, şi consideră foarte
important ca organizaţia să se concentreze pe capitalul organizaţional – cunoştinţele
pe care le deţin şi modul în care trebuie gestionate.

M Armstrong include în categoria factorilor contextuali care influenţează politicile şi


practicile de resurse umane, tehnologia, presiunile economice şi concurenţiale.
(ARMSTRONG 2003)

Autorul explică faptul că tehnologia exercită o influenţă majoră asupra mediului


intern al organizaţiei, mai exact asupra modului cum este organizată şi efectuată
munca. Introducerea unei tehnologii noi poate conduce la schimbări considerabile în
cadrul proceselor şi sistemelor din interiorul organizaţiei: sunt necesare aptitudini
profesionale noi şi metode noi de muncă, ceea ce implică o extindere a bazei de
calificare a angajaţilor, inclusiv policalificarea, sau o reducere a calificării şi a
numărului de posturi (restructurare). Prin urmare, introducerea unei tehnologii noi la
nivelul unei organizaţii ar putea fi considerată o ameninţare pentru angajaţii
acesteia.

În concepţia autorului, în zilele noastre, lumea muncii s-a schimbat considerabil


tocmai datorită apariţiei şi introducerii unor tehnologii noi. Angajaţii muncesc astăzi
în cadrul unor sisteme de producţie integral computerizate, necesitând un alt tip de
management decât funcţionarii sau operatorii de maşini industriale pe care îi
înlocuiesc. Au apărut noi medii de muncă de tipul centrelor de apel telefonic pentru
clienţi, iar telemunca (lucrul de la distanţă prin intermediul calculatorului conectat la
reţea) este din ce în ce mai mult folosită. Toate aceste schimbări în mediul muncii au
implicaţii majore în ce priveşte managementul oamenilor şi al proceselor de muncă.

Presiunile economice şi concurenţiale reprezintă, de asemenea, factori care


influenţează politicile şi practicile de resurse umane.

În contextul economic actual, concurenţa globală în sectoarele de producţie şi servicii


este din ce în ce mai mare, fenomen influenţat de uşurinţa în transferul de
tehnologie şi eliminarea barierelor în comerţul internaţional. Totodată, exigenţele
clienţilor sunt în creştere, pe măsură ce se ating standarde noi datorită concurenţei
internaţionale. Ca răspuns la această concurenţă, organizaţiile devin „concentrate pe
client”, punând accentul pe calitate şi îmbunătăţire continuă, reducându-şi timpii de
reacţie şi accelerând introducerea noilor tehnologii. În acelaşi timp, organizaţiile
operează în mod mai flexibil şi încearcă reducerea costurilor. Toate aceste fenomene
presează firmele să devină economicoase şi nemiloase luând măsuri care să le ajute
să se adapteze schimbărilor, astfel:

- reducerea numărului de posturi şi reducerea efectivului permanent de


personal la un nucleu de angajaţi esenţiali, apelând dacă este cazul la
lucrători periferici (personal temporar, subcontractori);
- externalizarea unor sarcini de muncă către prestatori de servicii din afara
organizaţiei;

- eliminarea unor niveluri de management şi supraveghere;

- reproiectarea procesului economic sau reproiectarea organizatorică a


proceselor din firmă (business process re-engineering - BPR).

Toate aceste măsuri au ca scop reducerea costurilor cu forţa de muncă, permiţând


firmelor să-şi sporească sau să-şi diminueze numărul resurselor de muncă disponibile
în funcţie de fluctuaţia nivelului de activitate economică, devenind „firme flexibile”.
Faza ultima de evoluţie în acest proces este firma sau „corporaţia virtuală”, în care,
prin utilizarea extensivă a tehnologiei informaţionale, o mare parte din personalul de
marketing şi cel specializat lucrează de acasă, venind la birou în situaţii speciale şi
petrecând mai mult cu clienţii sau beneficiarii (ARMSTRONG 2003).

4. Concluzii

Cea mai importantă provocare cu care se confruntă organizaţiile este aceea de a se


adapta şi de a adopta schimbarea neîncetată. Într-un astfel de context, dominat de
schimbări majore în mediul intern şi extern al organizaţiilor, o atenţie deosebită
trebuie acordată aspectelor umane implicate în procesul schimbării, în special,
managementului schimbării şi recalificării personalului. Organizaţiile trebuie să fie
capabile să „înveţe repede şi continuu, să preia mai rapid şi cu mai puţin efort noile
imperative strategice (ULRICH 1998)”.

Bibliografie

ARMSTRONG M. 2003. Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti.

FLORESCU C. 1992 (coordonator). Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, p. 49.

FOLTEAN F. 1999. Orientarea de piaţă a întreprinderii, Editura Mirton, Timişoara.

KOTLER PH., ARMSTRONG G. 1994. Principles of Marketing, Englewood Cliffs, NJ


Prentice-Hall Inc. p.68.

LEFTER V., MANOLESCU A. 1995. Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi


Pedagogică, Bucureşti.

ULRICH D. 1998. A new mandate for human resources, Harvard Business Review,
january-february, p. 124-134.

VLĂSCEANU MIHAELA 1999. Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei,


Bucureşti, p. 215-216.