METODOLOGIA SEIS SIGMA

BREVE HISTÓRICO

1997
ENTRADA DO SEIS SIGMA NO BRASIL

DÉCADA
6 POPULARIZA-SE DE 90

MOTOROLA GANHA PRÊMIO MALCOLM BALDRIGE 1988

1987
BOB GALVIN LANÇA O SEIS SIGMA

DÉCADA
COMPETITIVIDADE JAPONESA DE 80
SEIS SIGMA

 Objetivo: aumentar significativamente lucratividade

das empresas
 Como é obtido:
 Através da otimização de produtos e processos
 Por meio de melhorias drásticas.
SEIS SIGMA COMO CONCEITO ESTATÍSTICO

 Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que

permite saber o quanto a característica estudada
está variando
-3 +3
-2 +2
-1 +1


 medidas próximas da média
 menor VARIABILIDADE no processo
 menor desvio padrão (sigma)

 

 
 

SEIS SIGMA COMO CONCEITO ESTATÍSTICO

META: atingir a quase perfeição

Nominal
LIE LSE

1350
0,001ppm
ppm 1350 ppm
0,001 ppm

-6 -5-3 -4 -2-3

 -2-1-1  +1 +1
+2 +3+2+4 +3 +6
+5
SEIS SIGMA COMO CONCEITO ESTATÍSTICO
 Para processos estáveis, admite-se que existirão variações
do posicionamento da média em relação aos limites de
especificação (deslocamento de ±1,5)
 Mesmo assim, ppm continuará muito baixa

LIE Nominal LSE

-1,5  +1,5 

3,4 ppm 3,4 ppm

-6 -5 -4 -3 -2 -1  +1 +2 +3 +4 +5 +6
SEIS SIGMA COMO CONCEITO ESTATÍSTICO
NÍVEL TRÊS SIGMA NÍVEL SEIS SIGMA
300.000 ENTREGAS REALIZADAS
20.000 ENTREGAS 1 ENTREGA
ERRADAS ERRADA

1.000.000 DE FERRAMENTAS PRODUZIDAS

66.800 FERRAMENTAS 3,4 FERRAMENTAS
DEFEITUOSAS DEFEITUOSAS

50.000 TRANSFORMADORES FABRICADOS

3.340 TRANSFORMADORES 0,2 TRANSFORMADORES
DEFEITUOSOS DEFEITUOSOS
SEIS SIGMA COMO CONCEITO ESTATÍSTICO

PPM
Nível da qualidade
(Defeitos por milhão)

Dois sigma 308.537

Três sigma 66.807

Quatro sigma 6.210

Cinco sigma 233

Seis sigma 3,4

Os O CEOBelts
Black (Chiefcom Eles
Eleobterão o título
deve estar
Mas ele também
O Champion deverá
deve exigirde
dar apoio que
aos os times
times
Master
envolvido Black
com Belts
o
Executive Officer)
maior experiência
apresentem
buscando
desempenha
poderão um
apoiarNa resultados
recursos periódicos
para
organização que sobre seu
deveose dedicarão
projetos
programa maior
e
papel trabalho,
sejam
crucial
outros times apresentando
implantados
existir
num
em comesses
um Champion. ao
sucesso.
tempo CEO.
ao Programa
apoiando os
CEO Seis Sigma.
projetos.
programa
projetos Seis
futuros.
Sigma.
CHAMPION
Para implementação
Estes times são
dos Projetospor
liderados Seis
Sigmapessoas
são formados
$ times,
especializadas,
$$ $$
os$
BlackBB$
$preferencialmente
Belts.
MASTER
$ $
$
$ por Green$$ Belts.$
$

TIMES DA TIMES DA
QUALIDADE QUALIDADE
TIMES DA
QUALIDADE
MÉTODO DMAIC
MÉTODO PARA ALCANÇAR O NÍVEL DE
PERFORMANCE DESEJADO
 MÉTODO DMAIC
D
C
I A
M
Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto

C
D
M Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema
I A

C
D
M
Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema
I A prioritário

C
D
M Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada
I A
problema prioritário

D
C
I A
M
Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados
O MÉTODO DMAIC E O PDCA

Identificação do problema
Conclusão
D Observação
M
Padronização 8 1 Análise do processo
2 A
3
C
7 A P
4 Plano de ação

C D
6 5
I
Verificação
Ação

• DMAIC  maior ênfase no planejamento

ESCOLHA DO PROJETO

 Deve estar alinhado ao planejamento estratégico

da empresa.

 Deve estar focado no aumento da satisfação do

cliente.

 Deve estar focado em mudanças drásticas para

melhoria do processo.
FERRAMENTAS ÚTEIS
EXEMPLOS DE FERRAMENTAS APLICÁVEIS NOS
PROJETOS DE MELHORIA
FERRAMENTAS
ETAPA DEFINIR
 Brainstorming
 Máximo de idéias
 Incentiva criatividade

 Diagrama Causa e Efeito (Espinha de Peixe)

Causa 2 Causa 1

Efeito

Causa 3 Causa 4
ROTEIRO PARA BRAINSTORMING, A
TEMPESTADE DE IDÉIAS

 Estabelecer regras:
 Não rir, criticar ou elogiar idéias
 Não fazer gestos de reprovação
 Não julgar
 Toda idéia deve ser lançada
 FERRAMENTAS
ETAPA DEFINIR
 Matriz de priorização
 Estabelece uma ordem de priorização numa lista de itens por
meio de critérios de pesos pré-definidos.

CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO
Elevado impacto Baixo Potencial Contribuição
Baixo
Facilidade Rapidez sobre as causas para criar novos para a satisfação
Custo
fundamentais problemas do consumidor
Peso 9 8 8 10 10 7
Solução Total
I 3 3 1 5 5 1 166
II 5 5 5 3 5 0 205
III 3 5 5 5 3 3 208
IV 1 5 3 3 5 1 160
V 5 3 1 3 5 3 178
Legenda: 5 – correlação forte 3 – correlação moderada 1 – correlação fraca 0 – correlação
ausente
FERRAMENTAS
ETAPA DEFINIR
 Mapa do Processo
 Documentar conhecimentos existentes
 Descreve: limites, tarefas, parâmetros do produto/processo

SAÍDA:
Especificações
necessárias na
saída
SIM
INÍCIO PROCESSO TUDO OK ? FIM

ENTRADA: NÃO
Especificação
necessárias na
entrada
FERRAMENTAS
ETAPA DEFINIR
 Folha de Verificação

Seg Ter Qua Qui Sex

M T M T M T M T M T

Arranhão // / // /// /

Pino Quebrado /// // //// / / /

• Gráfico de Pareto
20 100%

80%
15
60%
10
40%
5
20%

0 0%
A B C D E F Outros
FERRAMENTAS
ETAPA MEDIR
 Análise de Sistemas de Medição
 Identificar grau de confiabilidade
 Auxilia na proposição de melhorias

ALTA BAIXA
EXATIDÃO EXATIDÃO
PRECISÃO
ALTA
PRECISÃO
BAIXA
FERRAMENTAS
ETAPA ANALISAR

 Correlação Linear
 Coeficiente de Correlação
 Regressão
 Simples e Múltipla
FERRAMENTAS
ETAPA MELHORAR
 Plano de Ação (5W2H)
 Ajuda a organizar estratégia de ação

O QUE ? QUEM ? QUANDO ? ONDE ? POR QUE ? COMO ? QUANTO ?

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• Ação
– Mudanças nos processos e procedimentos, que
irão conduzir à qualidade Seis Sigma
FERRAMENTAS
ETAPA CONTROLAR

 Controle Estatístico do Processo

 Gráfico de controle para as médias
 Gráfico de controle para as amplitudes
 Gráfico de controle para a fração defeituosa
 Gráfico de controle para as não conformidades