Horloge de BOWMAN

L'horloge stratégique est issue des travauxde Bowman

and Faulkner (1996). C'est un moyen efficace pour
analyser la position stratégique de l'offre d'une entreprise
au regard de celles proposées par ses concurrents. Suivant
l'analyse des stratégies génériques de Porter (1986), les
auteurs considèrent les avantages concurrentiels en
relation avec les avantages de coût ou de différenciation.
Ils définissent les différents choix stratégiques
génériques.
Le modèle de l'horloge stratégique (Bowman et Faulkner, 1996)
 1-La stratégie d'épuration (1)
Cette stratégie consiste à proposer pour un prix réduit une
offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des
concurrents. Elle s'adresse en priorité aux clients dont le
principal critère d'achat est le prix. Aussi, elle n'est viable
que lorsqu'il existe suffisamment de clients qui, même s'ils
reconnaissent que la qualité du produit ou du service est
limitée, ne peuvent pas ou ne
souhaitent pas s'orienter vers une offre de plus grande
valeur.La stratégie d'épuration ne saurait être confondue
avec une stratégie de prix : alors que cette dernière
consiste à maintenir le niveau de valeur perçue par le
client mais à réduire le prix, l'épuration s'appuie sur la
réduction simultanée – mais dissymétrique – du prix et de
la valeur.

2- La stratégie de prix (2)

Elle vise à proposer une offre dont la valeur perçue est
identique à celles des concurrents, mais à un prix
inférieur. Une telle stratégie peut être obtenue en
réduisant ses marges et/ou en
bénéficiant des coûts de production les plus bas. Elle
permet d'obtenir un avantage concurrentiel lorsque la
sensibilité des clients au prix est importante et que
l'avantage de coût est difficilement imitable.

3- La stratégie hybride (3)

Elle consiste à proposer simultanément unaccroissement
de la valeur et une réduction de prix par rapport aux offres
concurrentes. Le succès dépend à la fois de la capacité à
générer de la valeur pour le client, mais également d'une
structure de coûts optimisée pour pouvoir pratiquer des
prix inférieurs à l'offre de la concurrence. C'est dans cette
catégorie que se retrouvent les stratégies de rupture par
lesquelles un concurrent est susceptible de proposer une
offre ayant un niveau d'usage équivalent ou supérieur à
l'offre en vigueur, pour un prix inférieur, car conçu suivant
une structure de coûts différente.

4- La différenciation sans surprix (4)

Elle consiste à accroître la valeur perçue pour le client par
rapport aux offres concurrentes, sans pour autant
augmenter le prix de l'offre proposée. Cette stratégie vise
à accroître ou renforcer sa position concurrentielle en
offrant plus au client pour un prix équivalent.

5- La stratégie de sophistication (5)

A travers la sophistication ou stratégie de différenciation
vers le haut, il s'agit de proposer un produit ou service
dont les caractéristiques sont jugées supérieures à celles
des offres concurrentes, et perçues comme telles par les
clients. En utilisant ce surcroît de valeur, l'entreprise peut
pratiquer des prix supérieurs.

6- Les stratégies non viables (6, 7 et 8)

Ces stratégies mènent généralement à l'échec. La
trajectoire 6 consiste à augmenter le prix sans accroître la
valeur perçue par le client. En dehors de certaines
situations de monopôle (d'état, par exemple), cette
situation conduit naturellement à une perte de part de
marché. La trajectoire 7 est encore plus aberrante car elle
consiste à augmenter le prix tout en réduisant la valeur de
l'offre. Enfin la trajectoire 8 correspond à une réduction de
la valeur tout en maintenant le prix au niveau de la
concurrence. L'entreprise peut la pratiquer afin de rétablir
ses marges.

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