EL Lider Emergente

EL lider emergente.
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EL LÍDER
EMERGENTE
Eduardo Abad
Walter Rodríguez Esquivel
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Estados Unidos 301
(1101) Buenos Aires, Argentina
Tel.: (54-11) 4362-9266
nuevalibreria@infovia.com.ar
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Corrección: Marcelo Colombini
ISBN 13: 978-987-1104-
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cubierto por esta obra puede ser reproducida, almacenada en
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por cualquier método electrónico, mecánico, fotocopia, graba-
ción u otros métodos sin el expreso permiso escrito del autor.
Hecho el depósito que marca la ley 11.723

AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer especialmente a Walter Rodríguez Esquivel. Él fue la per-

sona que siempre me alentó a escribir para este libro, quien confió en mí y
me empujó en todo momento a continuar.
A mi esposa Fernanda, y a mis hijos Federico y Mariana, gracias por la com-

prensión que me brindaron y la paciencia que me tuvieron en todo mo-
mento, mientras escribía el libro.
A nuestro diseñador gráfico, Octavio Simonella, gracias por la pasión, las

ganas y el entusiasmo que puso siempre.
A mi amigo Esteban Fernández, por su amistad siempre presente, por revi-

sar el libro y darme su inapreciable aporte.
A mis amigos Diego Quintana, Abel Garrido y Raúl Renzetti, gracias por
tantas charlas compartidas sobre Liderazgo, por revisar los borradores de
este libro y aportar sus enriquecedoras opiniones.
A Romina Baldauf y a Marcelo Camicia, gracias por toda la bibliografía que

pusieron en mis manos y que sirvió de referencia para este trabajo.
A mis amigos Jorge Romera y Ariel Gabrielli, gracias por las enriquecedoras
charlas y el material compartido.
A Cintia, con quien juntos descubrimos que la verdad siempre prevalece

cuando tenemos buenas intenciones, y aunque parezca que todo está en
contra.
Por último, quiero agradecer a mi madre el haberme inculcado y demos-

trado (con el ejemplo) que estudiar, perseverar, ser responsable de nuestros
actos y actuar con honestidad, tarde o temprano da sus frutos para aquel
que sabe esperar con confianza.
Eduardo Abad
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a mis padres Julieta y Nelson por darme la vida y ser los
responsables de mis primeros pasos, a mis hermanas Elisabet y Cinthia
por ser incondicionales, cómplices y leales en todo momento, a mis sobri-
nos Franco y Juan Sebastián por su frescura e inocencia que me brindan
día a día y a mis cuñados Claudio y Sebastián por su apoyo constante.
A mi amigo y hermano de la vida Luis Alberto por ser respetuoso de mis si-
lencios, por escucharme siempre y alentarme a lograr los objetivos que me
planteo.
A Eduardo por aceptar el desafío de escribir un libro, por su afecto y bon-

dad, que solo los humildes, pero grandes de corazón, saben brindar.
A mis amigos, Nury, Walter, José Luis y Gustavo por compartir y disfrutar
diferentes momentos de mi vida.
A Patricia Pinnel por su amistad, por leer, prologar este libro y por haberme
cedido siempre, un espacio para aprender y crecer profesionalmente.
A Héctor Dama por su confianza, tiempo dedicado a la lectura del borra-

dor de este libro, y estar siempre atento a mi desarrollo profesional.
A Jorge Gómez por su desinteresada colaboración, por sus charlas y suge-

rencias brindadas con mucho profesionalismo para los borradores de este
libro, pero por sobre todas las cosas por la sabiduría divina que este libro
necesitaba.
A mi esposa Carla por ser mi compañera, entender mis tiempos de trabajo,

ayudarme y darme lo más hermoso y preciado que Dios y la vida pueden
regalar: un HIJO.
Y por ultimo a mi hijo JUAN IGNACIO que hoy es la luz de mis ojos. A DIOS
que es el sostén y razón de mi vida.
Walter Rodríguez Esquivel

>> Prólogo
Desde hace varios años que el Ing. Walter Rodriguez Esqui-

vel, o Walter para mí, había decidido escribir un libro, con el
afán de compartir aquello que iba aprendiendo y porque no
sumando en cada una de las experiencias vividas profesio-
nalmente, en el ámbito de las Instituciones, Empresas, y Ne-
gocios.
Hoy esa idea es un hecho y me llena de orgullo y satis-

facción estar aquí junto a él..
Más de una vez intercambiamos ideas y reflexiones, si re-

flexiones en ese ir y venir de un alocado y veloz mundo empre-
sario, aunque parezca imposible pudimos enseñar, aprender
y reflexionar juntos.
Por eso, me es grato estar hoy “en sus manos” –sí en las
suyas Lector– para compartir con Usted (a quién todavía no
conozco pero seguro nos iremos conociendo a lo largo de la
lectura), una breve reflexión sobre: la Obra y sobre el Autor
PRÓLOGO / 7
“El Líder Emergente” tiene la virtud de demistificar, de

una forma simple, clara y correcta el valor del Liderazgo en
la Organización.
Muy especialmente los autores profundizan el criterio de

que el Líder se hace y que es producto de su AUTOGESTIÓN.
En los Equipos de Gestión, tomando como equipo tanto a

la empresa como un todo como a los equipos funcionales, o
por proyectos u otros se ha responsabilizado históricamente
generalmente siempre a terceros presentes y ausentes co-
mo los hacedores de líderes, es decir como los responsables
que debían desarrollar, potenciar generar a esos líderes tan
mentados.
El Líder Emergente, parte de un concepto innovador para

la cultura occidental, ya que integra el SER con el Hacer pero
desde una impronta de autodeterminación.
El Líder Emergente, expone en forma práctica las visiones

de distintos analistas y pensadores expertos en filosofía
oriental, decodificándolo inteligentemente sus autores, a fin
de que pueda este tipo de liderazgo ser desarrollado en
nuestra cultura, y por supuesto por USTED.
El objetivo es que el Individuo en un espacio de reflexión

pueda SER y es ese SER el que le va a permitir un nuevo Estilo
desde su esencia y no desde el poder.
8 / EL LÍDER EMERGENTE
Si bien en la obra se habla del ámbito corporativo yo me

animo a afirmar que deberían leerlo también, los políticos y
los ciudadanos, como miembros de una sociedad, de una fa-
milia, o colaboradores en el multiculturalismo corporativo-
empresario.
Podríamos preguntarnos entonces, ¿cuál es el beneficio

de semejante desafío?
Estamos seguros que compartiremos con Usted al igual

que compartimos con Rodriguez Esquivel la visión de un
grande como fue Ortega y Gasset cuando dijo que:
“el Nivel de una Nación no se mide sólo

por el nivel de sus grandes hombres
sino por el nivel de sus hombres medios”.
Este ha sido y sigue siendo un “Driver”, una Guía, que ha

marcado siempre la dirección de nuestras acciones indivi-
duales tanto como institucionales y que se hace vívida en
estas páginas.
Seguramente Usted también acordará, que es imprescin-

dible en el seno de las Empresas tanto como en el de cual-
quier Nación, que se precie de desarrollar capital Intelectual
y construir capital social.
PRÓLOGO / 9
Adicionalmente, quiero decirles que en 20 años he visto

como Walter se ha superado a sí mismo, perfeccionándose
y desarrollándose en forma permanente, siempre con opti-
mismo, compromiso y autodesafío, digno de todo un em-
prendedor.
Hoy puedo asegurar que Walter vive lo que postula, es un

comprometido con la causa, nuestro conocimiento indivi-
dual, profesional e institucional me hace afirmar que todo
aquel que ha pasado por alguno de sus entrenamientos ha
sido intensamente movilizado a buscar la excelencia en las
técnicas de gestión y también en lo espiritual.
Para Walter, obviamente, ello no está reñido con lo em-

presario sino que como Usted verá en estas páginas, es y
debe ser fundamental en la construcción sustentable de un
Liderazgo Emergente.
Sí, es cierto, parece exagerado pero les aseguro como tes-

tigo inexorable de su crecimiento –ya que Walter es Miem-
bro de Nuestra Fundación desde 1993– que ha sido siempre
un orgullo el feedback recibido sobre sus intervenciones en
empresas tales como Acindar, FORD, Identidad & Imagen
Consulting, NEC, PSA Peugeot, Repsol, UADE, Zucamor, y tan-
tas otras que deberíamos nombrar pero que no sería apro-
piado a la extensión de este prologo.
En la actualidad, como todos sabemos se valora el cono-

cimiento, las habilidades de gestión y la inteligencia. Walter
y Eduardo, los autores, afirman que en el futuro se sumará
como competencia fundamental el nivel de “conciencia” de
la persona.
Para ello, es clave la reflexión, porque obviamente es ese

espacio el que permite tomar “perspectiva” antes de actuar.
Reflexionar regularmente le permitirá al Líder Emergente
comenzar a “accionar” en vez de “reaccionar” ante los estí-
mulos externos.
Según ellos mismo agregan, le permitirá “encontrar su

fuerza interior y hacerla crecer hasta el punto que se vuelva
desbordante y, a partir de ahí, influir en los demás, conquis-
tándolos y motivándolos a hacer lo mismo”.
“En dicho entorno de trabajo dos serán mejor que uno,

ya que dos mentes piensan mejor que una, cuatro ojos ven
mejor que dos, y fundamentalmente, también se hace cierto
que en los tiempos difíciles dos personas se sostienen y apo-
yan mejor que uno en soledad ; si una ellas flaquea está la
otra para sostenerla”.
En síntesis, y según los autores “Todas las empresas hoy

día se jactan al decir que ‘la gente’ es su principal capital y
entonces, cabe la pregunta: ¿Por qué no empiezan a actuar
en consecuencia?”.
ÍN DIC E / 11
Yo agregaría, “ayúdate y te ayudaré, es decir comence-

mos a gestionarnos a nosotros mismos… este es el desafío
y el camino propuesto en el Líder Emergente”.
Transítenlo !!! Los acompaño
PRESIDENTE HONORARIO Lic. Patricia Pinnel

MINISTRO DE EDUCACIÓN DOCTORANDO EN CIENCIA POLÍTICA
DE LA NACIÓN ARGENTINA PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN
EDUCACIÓN Y TRABAJO
CONSEJO DE PRESIDENTES HONORARIOS

MINISTROS DE EDUCACIÓN DE LA NACIÓN ARGENTINA
Dra. Graciela Giannettassio

Lic. Andrés Delich
Dr. Hugo Juri
Lic. Juan Llach
Lic. Susana Decibe
Dr. Jorge Rodríguez
Prof. Antonio Salonia
>> Prefacio
En años recientes, mucho se ha escrito sobre liderazgo y, hoy

por hoy, existen numerosos libros sobre el tema de gran ca-
lidad y nivel.
Desafortunadamente la extensión y complejidad de al-

gunos de ellos tienden a frustrar al lector que busca herra-
mientas de soporte de rápido acceso, herramientas que lo
apoyen en sus procesos de capacitación, desarrollo y creci-
miento, tanto en su vida personal como profesional.
Creemos que es básicamente imposible tratar de incluir

en un solo libro todos los aspectos relacionados con el lide-
razgo. Es por esto que, en el presente libro, enfocaremos las
características básicas, internas e intrínsecas que creemos
tiene que tener o desarrollar una persona que aspire a lide-
rar de una manera “diferente” en el mundo actual. Si no con-
tamos con dichas características, creemos que el liderazgo
que proponemos puede tornase dificultoso y no fluido.
PR EFAC IO / 13
Pretendemos que este libro constituya el puntapié inicial

para “el cambio” de aquellas personas que necesitan desa-
rrollar un liderazgo real y efectivo, y también de aquellas que
decidan cambiar su estilo de liderazgo centrado en la pro-
ductividad, por uno centrado en las personas.
Pretendemos que este libro sea un mapa, una guía con-

ceptual rápida siempre a mano. Guía que nos permita re-
frescar conceptos en cualquier momento y enfocarnos o
reenfocarnos cuando así lo necesitemos.
Los temas incluidos en este libro han sido seleccionados

cuidadosamente, de modo tal de concentrarnos en las cua-
lidades esenciales del Liderazgo Emergente, en desarrollar
los temas con la profundidad suficiente y en obtener un vo-
lumen manejable que anime –y no desanime– al lector, a
leer y releer este libro en cualquier momento.
Recomendación al lector
Tratamos de expresar en este libro cómo vivimos la vida

íntimamente. En cada palabra hemos intentado que el lec-
tor encuentre lo que se vive día a día.
Hay mucha gente que incorpora conceptos simplemente

para la autosatisfacción intelectual, para incrementar la au-
toestima y, como resultado, obtiene un pseudo-conoci-
miento. El verdadero conocimiento sólo se alcanza a través

de la vivencia, poniendo en práctica aquello que queremos
incorporar o cambiar, pasando previamente por el duro tra-
bajo de una revisión interior objetiva, honesta y responsable.
Es sabido que si queremos crecer, primero tenemos que

darnos tiempo para mirar hacia adentro, conocernos y asu-
mir nuestras carencias. Una vez alcanzado este primer obje-
tivo podremos fijarnos metas y comenzar a trabajar en lo
que nos proponemos alcanzar.
Una vez que emprendimos el viaje hacia nuestras metas,

tenemos que tener claro y aceptar que nos vamos a equivo-
car muchas veces mientras practicamos lo que queremos
aprender.
Si queremos aprender a nadar, primeramente aprende-

mos la técnica, para luego tirarnos al agua y equivocarnos
mil veces antes de aprender a flotar y desplazarnos. Lo im-
portante será que nos mantengamos enfocados, siempre
con actitud positiva, predispuestos a escuchar lo que nos
marca nuestro entrenador, siempre listos para repetir un
ejercicio hasta dominar la técnica y generar un hábito. Debe-
mos ser humildes y aceptar los errores que cometemos. Y por
sobre todas las cosas, perseverar.
Deseamos que el lector disfrute profundamente leyendo

cada página del libro, pero queremos avisarle que, por otro
PR EFAC IO / 15
❚❘❘❘ Si queremos crecer, pri- lado, en muchos pasajes intentare-

mero tenemos que darnos mos abiertamente generarle cierta
tiempo para mirar hacia aden- incomodidad, cierto conflicto in-
tro, conocernos y asumir terno, el cual siempre es necesario
nuestras carencias. para incorporar nuevos conoci-
mientos y para el crecimiento cons-
ciente. Pretendemos que dicho
“tironeo interno” empuje al lector a la reflexión, al cambio y
contribuya al desarrollo de una nueva conciencia en materia
de liderazgo: ese es precisamente el objetivo de este libro.
Invitamos al lector a emprender el fascinante viaje de des-

pertar al Líder Emergente que duerme en nuestro interior.
parte I >>
Estado del arte
En la primera parte del libro comenzaremos

repasando la Historia del Liderazgo Occidental
utilizado actualmente en el mundo de los ne-
gocios.
Veremos las limitaciones que tienen los mo-

delos de liderazgo actuales y cuáles son los
efectos que producen en las personas y las or-
ganizaciones.
Luego cambiaremos el enfoque para revisar

este tema desde la perspectiva de la Evolución
de la Conciencia.
Finalmente, desde la perspectiva del Liderazgo

que proponemos, analizaremos los siguientes
temas:
• “Dónde estamos parados” como individuos.

• “Estado del Arte” en el mundo de negocios
actual.
capítulo I >> Historia reciente
Historia del Liderazgo Occidental
Habitualmente, cuando se habla de la historia del Liderazgo

o de los inicios de la Administración Moderna, nos remonta-
mos a la Revolución Industrial, período histórico comprendido
entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX, en
el que el Reino Unido en primer lugar, y el resto de la Europa
continental después, sufren transformaciones socioeconómi-
cas, tecnológicas y culturales de gran magnitud.
La economía basada en el trabajo “manual” fue reempla-

zada por otra dominada por la “industria” y la “manufac-
tura”. La Revolución comenzó con la mecanización de las
industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro.
La invención de la máquina de vapor fue una de las más im-
portantes innovaciones de la Revolución industrial. La ex-
pansión del comercio fue favorecida por la mejora de las
1. H ISTOR IA R EC I ENTE / 19
rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del

ferrocarril.
La Segunda Revolución Industrial fue un proceso de in-

novaciones tecnológicas que tuvo lugar entre finales del
siglo XIX y principios del XX. Durante la misma aparecen
nuevas fuentes de energía, aparte del carbón. Aparecen la
electricidad y el petróleo. La electricidad es una energía lim-
pia, potente, de fácil transporte y se puede utilizar en mu-
chos campos. Gracias a su utilización aparecieron nuevos
inventos, tales como el teléfono, el telégrafo y la radio.
En medio de estos fuertes cambios tecnológicos, el lide-

razgo fue evolucionando a su vez para acompañar el proceso.
Cuando surge la Revolución Industrial, las empresas pa-

saron de contar con mano de obra artesanal a tener una
línea de producción soportada por la tecnología, la cual au-
mentó notablemente la productividad de los trabajadores.
La calificación de la fuerza de trabajo era baja, predomi-

naban las motivaciones básicas y las relaciones entre traba-
jadores eran poco complejas.
El liderazgo era jerárquico y basado en el poder. Contar

con una posición de poder dentro de la organización deter-
minaba directamente nuestro liderazgo.
Luego, a mediados del siglo XX, aparecen las teorías de

doble factor, que medían ya no solo el grado de autorita-
rismo (líder orientado a la producción), sino también la sa-
tisfacción que producía en los subordinados (líder orientado
a los empleados), como indicador del desempeño que estos
tendrían, y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo
sobre la eficacia laboral.
Durante esta época, aparecen las organizaciones que de-

fienden a los trabajadores y dejamos el concepto de produc-
tividad a expensas del trabajador, para pasar a un nuevo
entorno laboral que asegure y permita mantener la digni-
dad de los trabajadores. Las motivaciones ya no son sola-
mente básicas.
El liderazgo sigue siendo jerárquico y basado en el poder,

pero se comienza a estudiar la influencia que el líder puede
tener sobre los empleados.
La Revolución Científico-Técnica de la década del 60 ori-

ginó un vuelco profundo en el concepto de liderazgo. Los
trabajadores requerían mayor nivel de conocimientos y ha-
bilidades para manejar las nuevas tecnologías. Las relacio-
nes sociales se hicieron más complejas y ya no alcanzaba
con “la satisfacción individual de los empleados” o “cohesio-
nar al grupo” para obtener los resultados que el mercado
demandaba. En función de que aumentaban las habilidades
y competencias requeridas, las personas se daban cuenta
del papel que jugaban dentro de la

❚❘❘❘ Las empresas no están empresa, por lo que exigían que se
conformes con los resultados les diera el lugar que merecían den-
obtenidos, y los empleados tro de la misma.
no están conformes con su
carrera profesional. Esta realidad demandaba del
líder nuevos atributos, pues al ma-
nifestarse la importancia de los re-
cursos humanos para enfrentarse a este entorno de mercado
cada vez más complejo y competitivo, se hizo necesario ma-
nejar nuevos conceptos, aunque todavía no asumidos total-
mente, tales como: motivación, delegación de autoridad
(participación), trabajo en equipo, etc.
Más recientemente aparecieron nuevos paradigmas que

impulsaron los conceptos de management, liderazgo, empo-
werment, trabajador del conocimiento, entre otros, los cuales
se incorporan dentro de un marco de capacitación racional,
donde el empleado adquiere habilidades y competencias in-
telectuales para aspirar a posiciones de mayor jerarquía y res-
ponsabilidad.
En los tiempos que corren, este tipo de capacitación, si bien

es útil y necesaria, parece no resultar suficiente, ya que a pesar
de los esfuerzos de las empresas por desarrollar a sus em-
pleados para que adquieran habilidades y competencias,
tanto los resultados como los índices de motivación no son
los esperados. Dicho de otra manera: las empresas no están
conformes con los resultados obtenidos, y los empleados no

están conformes con su carrera profesional.
Estamos ante un punto de quiebre que exige replante-

arnos algunas cosas, contestar algunas preguntas y, fun-
damentalmente, encontrar nuevos caminos y/o caminos
complementarios, que aporten a los modelos existentes,
todo aquello que hoy día parece estar faltando para que
sean efectivos.
Si dedicamos la energía suficiente a encontrar dichos ca-

minos y perseveramos, estos aparecerán de una forma u otra.
La esperanza es creer que algo es posible aun cuando to-

davía no lo hemos alcanzado.
Evolución de la Conciencia Humana
Nuestra conciencia como seres humanos ha evolucio-

nado a lo largo de nuestra historia.
En la Edad Media, época comprendida en entre el siglo V

y XV, la religión lo era todo; regía completamente la vida y
el destino de las personas. Esta situación, si bien sometía a
las personas de algún modo, les otorgaba un sentido de se-
guridad, ya que creían que nuestro destino era regido por
dioses omnipresentes y omnipotentes, y que como hombres,
nuestra única responsabilidad era servirlos con absoluta de-

voción. Cumplir con esta obligación permitía alcanzar la gra-
cia divina en la tierra y vivir bajo su amparo.
La gente deja de hacer foco en la religión y su eje pasa a

ser la conquista del mundo material.
Cuando las religiones entran en crisis y pierden el poder

absoluto con el que contaban, se vive un momento de gran
desconcierto. La gente se sintió de pronto desamparada es-
piritualmente y sin nada de qué agarrarse para sentirse pro-
tegida. Perdimos nuestra sensación de seguridad y debimos
comenzar a hacernos cargo de nuestra vida y garantizarnos
nuestra propia seguridad. Y como habíamos dejado de lado
todo lo que tuviera que ver con lo místico y lo milagroso, nos
lanzamos a la conquista del mundo material y de la tecno-
logía para sentirnos seguros.
El péndulo que estaba en lo alto del extremo religioso en

la Edad Media comenzó a dirigirse hacia el otro extremo, el
extremo materialista.
Como consecuencia de esto, la humanidad en los últimos

200 años, conquistó la tierra, explotó sus recursos y generó
tanta tecnología y confort como nunca antes había tenido.
Recientemente, en los últimos 30 años, cuando comen-

zamos a sentir que alcanzamos el objetivo de conquistar el
mundo y la tecnología, sucedió algo inesperado: habíamos

conseguido lo que nos propusimos pero aun así nos senti-
mos de alguna forma vacíos. La tecnología, los bienes mate-
riales y el confort por sí solos no nos satisfacen plenamente.
Sentimos que pagamos caro por estas comodidades: sa-

crificamos horas de nuestras familias, trabajamos en cosas
que no nos gustaban, nos enfermamos por el ritmo de vida
alocado y, fundamentalmente, no sentíamos que nos trata-
ban como a personas en nuestros trabajos, lo cual nos hizo
sentir infelices, frustrados y denigrados como seres humanos.
El péndulo llegó al otro extremo, pero no nos sentimos

satisfechos y completos.
Hoy, a comienzos del siglo XXI, están sucediendo dos

cosas en paralelo que debemos tener en cuenta.
Por un lado, existe una crisis global de liderazgo, la cual,

a nivel de empresa, se percibe como la negación de las per-
sonas en cuanto a seguir y respaldar a los líderes de turno.
Por otro lado, en el mundo occi-

dental, las personas en general están ❚❘❘❘ La tecnología, los bienes
sufriendo una suerte de crisis de materiales y el confort por sí
identidad. Aunque tienen confort y solos no nos satisfacen ple-
bienestar material, se sienten vacías, namente.
carentes de propósito y denigradas
por un sistema que parece funcionar como un gran agujero

negro, el cual, inexorablemente, nos absorbe a todos.
Estamos volviendo la vista atrás

❚❘❘❘ Hoy nos preguntamos si y comenzando a mirar en la direc-
nuestro destino es más ción en que el péndulo comienza
grande que simplemente nuevamente a dirigirse: la dimen-
pasar por esta vida “sobrevi- sión espiritual de la vida.
viendo” sin más.
Hoy volvemos a mirar en nues-
tro interior y nos preguntamos si
nuestro destino es más grande que simplemente pasar por
esta vida “sobreviviendo” sin más.
La Brecha entre Oriente y Occidente
Tradicionalmente Oriente se ha enfocado en la dimen-

sión espiritual de la vida y ha dado la espalda al mundo fí-
sico, al que llamaba “maya”, término que traducido significa
ilusorio. Bajo esta concepción de la vida, históricamente se
dedicó solamente a cultivar el espíritu y no se preocupó por
la seguridad material. Como resultado, la gente y los países
se empobrecieron y comenzaron a tener problemas de su-
pervivencia. Esta situación trajo aparejado el siguiente pro-
blema: Ser espiritualmente rico en un entorno de extrema
pobreza y enfermedades no parece ser adecuado, porque de
una forma u otra, va en contra de la vida.
En el pasado reciente el péndulo de Oriente se encon-

traba en el extremo espiritual.
Occidente, por el contrario y como ya comentamos, en el

pasado reciente conquistó el mundo material a expensas de
volverse espiritualmente pobre, lo cual al final de cuentas
tampoco sirvió, ya que esta situación representa situarse en
el otro extremo, donde las personas no se sienten satisfechas
aunque tengan un sinnúmero de comodidades materiales.
En el pasado reciente el péndulo de Occidente se encon-

traba en el extremo material.
Occidente provee el gesto, la

palabra, la forma, la técnica, el ❚❘❘❘ Es momento de unir Oriente
conocimiento intelectual, la tec- con Occidente. De la unión de
nología y el “cómo hacer” de for- ambos mundos es posible el
ma eficaz y eficiente. nacimiento del líder del futuro:
El líder Emergente.
Oriente provee y promueve el
desarrollo del “ser”, el auto-cono-
cimiento, el auto-crecimiento, la
conciencia, la espiritualidad y la búsqueda de la misión en
la vida.
Es momento de unir Oriente con Occidente. De la unión

de ambos mundos es posible el nacimiento del líder del fu-
turo: El líder Emergente.
Este nuevo estilo de liderazgo contará con las caracterís-

ticas básicas del liderazgo actual, más otras que permitirán
ejercer un liderazgo basado en la conciencia y orientado a
la personas.
capítulo 2 >> El líder emergente
El liderazgo que vislumbramos no se trata de una ciencia o

un arte. Se trata de alcanzar un nuevo “nivel de conciencia”
para lograr un “hacer a conciencia”.
Se trata de encontrar nuestra fuerza interior y hacerla cre-

cer hasta el punto que se vuelva desbordante y, a partir de
ahí, influir a los demás, conquistándolos y motivándolos a
hacer lo mismo.
El Líder Emergente será una piedra arrojada en el agua

calma; generará a su alrededor círculos concéntricos más
y más grandes, cuya influencia llegará lejos e inspirará a
muchos.
El estilo de liderazgo propuesto no niega ni reniega del li-

derazgo actual, sino que alinea las competencias de dicho
liderazgo con la conciencia y las reglas básicas que rigen la
3. LA CONC I ENC IA EMERGENTE / 29

vida, las cuales funcionan aunque no las conozcamos, y aun-

que no creamos en ellas.
Y esta nueva forma de abordar la vida y las relaciones con

las personas permitirá al Líder Emergente reforzar los lazos
de unión con las personas que se encuentran dentro de su
radio de influencia, lo que le dará la posibilidad de desarro-
llar un entorno de trabajo colaborativo, basado en el respeto
por las personas y en vínculos de comunicación sanos y au-
ténticos. En dicho entorno de trabajo “dos será mejor que
uno”, ya que dos mentes piensan mejor que una, cuatro ojos
ven mejor que dos, donde si una persona flaquea está la
otra para sostenerla.
Vislumbramos un liderazgo basado en un ser humano ín-

tegro y totalmente orientado a las personas, que incorpore
tanto las visiones de Occidente como de Oriente, que una el
Saber Hacer con el Saber Ser. Un liderazgo que permita acer-
carse al camino de la Conciencia y alejarse del camino del
Ego, que posibilite guiar en vez de arrastrar, que motive y no
desmotive, que ayude más y exija menos, que se apoye en la
integridad y no descanse en la falsedad, que nos permita Ser
y no Parecer.
capítulo 3 >> La conciencia emergente
Cerramos el capítulo anterior di-

ciendo: ❚❘❘❘ Oriente comienza a preocu-
parse por la seguridad mate-
“Es momento de unir a Oriente rial y Occidente comienza a
con Occidente. De la unión de preocuparse por el costado
ambos mundos es posible el naci- espiritual de la vida.
miento del líder del futuro: El líder
Emergente”.
Tanto Oriente como Occidente están dirigiendo la aten-

ción hacia el otro extremo. Oriente comienza a preocuparse
por la seguridad material y Occidente comienza a preocu-
parse por el costado espiritual de la vida.
Aristóteles dijo: “toda virtud es un medio entre dos ex-

tremos, cada uno de los cuales es un vicio”.

La filosofía oriental tiene un

concepto denominado Camino
❚❘❘❘ “Toda virtud es un medio
Medio, el cual se encuentra a
entre dos extremos, cada uno
mitad de camino entre estos dos
de los cuales es un vicio”.
extremos.
Aristóteles
El Camino Medio se refiere a
la correcta visión de la vida,
donde las acciones o actitudes que tengamos crearán felici-
dad para uno mismo y para los demás. El Camino Medio in-
dica una trascendencia y reconciliación de extremos, de
puntos de vista opuestos y no debe ser confundido con pa-
sividad o compromiso especulativo.
“Andar” el Camino Medio constituye un esfuerzo cons-

tante.
Este es un momento histórico: Tanto Occidente como

Oriente están caminando hacia su encuentro y es el mo-
mento propicio para el desarrollo de una nueva conciencia:
La Conciencia Emergente. Esta conciencia nace de la recon-
ciliación de los opuestos, generará un cambio radical en la
forma de encarar la vida y nos permitirá transitar por el Ca-
mino Medio.
Esta nueva conciencia está llamada a transformar tanto

a individuos como a organizaciones.
Péndulo de la Conciencia
Extremo Material Extremo Espiritual
Occidente Conciencia Oriente

(Hacer) Emergente (Ser)
FIGURA 1: DESARROLLO DE LA CONCIENCIA EMERGENTE
Características de la Conciencia Emergente
El Líder Emergente porta la antorcha de la Conciencia

Emergente y, más allá de contar con competencias y habili-
dades para moverse en el mundo de los negocios, contri-
buirá a saciar la “sed” que todas las personas tenemos en el

alma. Los desiertos con que nos topamos a lo largo de la vida

nos revelan una sed interior que necesitaremos saciar en
algún momento.
El Líder Emergente tendrá en cuenta a la gente por sobre

todas las cosas. Esto constituye un pilar fundamental de su
liderazgo.
Esta nueva conciencia redescubre y revaloriza el mundo

interior que todos tenemos y se alinea, a su vez, con un des-
tino más profundo que con nuestras mentes racionales pre-
paradas para el análisis, la competencia y la productividad,
es difícil imaginar.
Un claro signo de que estamos

❚❘❘❘ “El Líder Emergente tendrá
en cuenta a la gente por sobre despertando a la Conciencia Emer-
todas las cosas. Esto consti- gente es un marcado sentido de in-
tuye un pilar fundamental de quietud o la simple sensación de que
su liderazgo. “todavía falta algo”.
Queremos dejar de hacer lo que

no nos gusta para hacer lo que nos gusta, y dejar así de so-
brevivir para tratar de vivir y ser felices.
Cuando hacemos lo que nos motiva, damos lo mejor de

nosotros mismos y nos sentimos realizados y a gusto con
quienes somos. Sentimos que de esta manera podemos ayu-
dar y contribuir a un bien mayor. Podemos vislumbrar que
la felicidad es vivir día a día y no una

❚❘❘❘ “Para desarrollar la Con-
meta lejana que nunca alcanzamos.
ciencia Emergente debemos
entrar en sintonía con nues-
El primer paso para desarrollar la
tra “intuición”,
Conciencia Emergente es entender
que debemos entrar en sintonía con
nuestra “intuición”, con ese sexto sentido que todos tene-
mos, al cual no siempre le prestamos atención, pero que
siempre intenta guiarnos hacia la solución de un problema
o hacia el camino que debemos tomar.
Aprender a escuchar la intuición sin dudas nos hará me-

jores personas, ya que esta es la voz del alma misma, la cual
está a nuestro servicio para ayudarnos a mantener el equi-
librio con todo lo que nos rodea, y muy especialmente, con
las relaciones interpersonales, espacio donde tanto daño ha-
cemos por inconsciencia o simples desmanejos.
La razón ayuda y acompaña, pero ya no debe regir nues-

tras acciones en forma unilateral como estábamos acostum-
brados.
La Conciencia Emergente nos dice que en tanto nos deje-

mos guiar por nuestra intuición, nuestro camino de una
forma u otra se va a revelar, y todo lo que sea necesario apa-
recerá, tarde o temprano, para acercarnos a nuestro objetivo
de vida, nuestro destino.

Cada tanto un hecho fortuito apa-

❚❘❘❘ Tomar conciencia de la rece en nuestras vidas y, aunque nos
realidad de las coincidencias sorprenda y nos intrigue, nos ayuda
nos permitirá evolucionar en a resolver la situación en que nos
forma consciente y con vemos envueltos. Ante un hecho de
mayor rapidez. esta naturaleza, nuestra mente racio-
nal normalmente concluye: “tuve
suerte” o “se dio tal coincidencia”, pero lo que en realidad
está sucediendo es que estamos recibiendo “ayuda externa”
para avanzar en nuestra evolución, aunque resulte imposi-
ble visualizar en el momento el porqué de la situación.
El segundo paso es tomar conciencia de la realidad de las

coincidencias, de sus mensajes y significados, lo cual nos per-
mitirá evolucionar en forma consciente y con mayor rapidez.
Y el tercer paso es entender que podemos contribuir con

este proceso, manteniéndonos enfocados en nuestros obje-
tivos de vida, los cuales, si van en la misma dirección del
plan superior existente para nosotros, seguramente en el
corto plazo se producirán “coincidencias” que nos marquen
el camino.
Estas sincronicidades, casualidades, coincidencias o como

queramos llamarlas, tienden a producirse cuando estamos
listos para dar el siguiente paso en nuestro camino, en nues-
tra evolución.
A nuestro alrededor están pasando

más cosas de las que nos damos cuenta,
❚❘❘❘ Mantenernos enfocados
y muchas de ellas están destinadas a en nuestros objetivos de vida
ayudarnos a avanzar. Son señales que, ayuda a generar sincronici-
cuando las percibimos, parecen enviar- dades.
nos mensajes o llevarnos en una direc-
ción especial.
El problema radica en que vamos tan apurados que casi

no detectamos las “coincidencias”, o si lo hacemos, tende-
mos a no prestarles la más mínima atención. Pero a la larga,
si empezamos a disminuir la velocidad y a observar esos he-
chos más detenidamente, si estamos abiertos y alertas, se-
remos capaces de empezar a detectar cada una de estas
sincronicidades.
Dichas señales externas debemos evaluarlas, no sola-

mente desde lo racional, sino que, fundamentalmente, de-
bemos prestar atención a lo que nos dice nuestra “intuición”
al respecto, la cual seguramente nos indicará lo que tene-
mos que hacer ante la situación que se presenta.
Las señales externas las percibimos con nuestros cinco

sentidos. Por el contrario, las señales internas tienen sus pro-
pios “sentidos” interiores, los cuales generalmente nos dan
una devolución muy exacta si aprendemos a escucharlos. En
general estas señales pueden presentarse mediante sensa-
ciones corporales, imágenes, sueños, intuiciones, etc.

Comenzar a captar conscientemente las sincronicidades

y empezar a escuchar nuestra intuición significa que hemos
descubierto el proceso que guía nuestras vidas hacia nues-
tro destino. Significa que comenzamos a desarrollar la Con-
ciencia Emergente.
El liderazgo del Líder Emergente no es una ciencia ni un

arte. Es un estado de conciencia. Es un “hacer a conciencia”.
capítulo 4 >> Autodiagnóstico inicial
En los capítulos previos revisamos la Historia para poner al-

gunos conceptos en perspectiva y repasamos las caracterís-
ticas principales de La Conciencia Emergente.
La pregunta que el lector podría hacerse en este mo-

mento sería: ¿Cómo hacemos para desarrollar la Conciencia
Emergente comenzando desde donde estamos parados en
este momento?
Primero lo primero. Tenemos que realizar un auto-diag-

nóstico inicial para tomar conciencia de quiénes somos,
cómo somos, cómo nos relacionamos con los demás, cuál es
nuestro estilo de comunicarnos, cuáles son nuestros objeti-
vos de vida actuales y dónde están los límites de nuestra
ética personal y profesional.
4. AUTODIAGNÓSTICO I N IC IAL / 39
Tiene que quedar claro que no será posible el desarrollo

de un estilo de Liderazgo Emergente en nosotros, si no des-
arrollamos la propia Conciencia Emergente a partir de la re-
alización de un trabajo interior que nos permita internalizar,
cultivar y experimentar plenamente esta nueva visión en
nuestra vida personal.
Para la realización de este diagnóstico podemos utilizar

las técnicas que queramos. Eso no es mayormente impor-
tante. Lo que es esencial es que seamos honestos y objeti-
vos. Como resultado de este auto-diagnóstico no debemos
obtener quién nos gustaría ser, sino quién realmente somos,
con nuestras fortalezas y oportunidades de mejoras. Debe-
mos aceptarnos plenamente.
En caso de que la empresa en la que estamos trabajando

participe en el proceso de diagnóstico y ofrezca determina-
das condiciones que favorezcan y/o faciliten el proceso de
ganar conciencia, queremos ser absolutamente claros con
el lector: los resultados dependen en un 100% de nosotros
mismos.
Tenemos que asumir la responsabilidad y tomar las rien-

das de nuestra vida en nuestras manos. Tenemos que pa-
rarnos sobre nuestros pies y tener claro que lo que hoy
“tenemos” y “obtenemos” no tiene que ver con la suerte o
simples hechos fortuitos, sino que tiene que ver con cómo
hemos sido, con cómo somos y con lo que hemos sembrado.
Aquello que sembremos es lo que

cosecharemos. Ni más ni menos. Nos ❚❘❘❘ Lo que hoy “tenemos” y
guste o no, tiene que ver con lo que “obtenemos” tiene que ver con
nos merecemos, con nuestro estado cómo hemos sido, con cómo
de madurez como individuos y con somos y con lo que hemos sem-
nuestro nivel de conciencia actual. brado.
La persona debe estar dispuesta a

“revisarse” y a “cambiar”, si hace falta,
aquellas cosas que mejorarían su forma de:
• Ver y encarar la vida.

• Establecer y ordenar las prioridades.
• Mirar e interpretar la realidad.
• Responder ante determinadas situaciones.
• Relacionarse con los demás.
En este punto es importante hacer hincapié en lo si-

guiente: habitualmente todos nosotros tenemos la creen-
cia de que somos “buenas personas” y que no “hacemos
mal a nadie”. Esta es una falsa creencia que tenemos que
revisar si queremos emprender el camino de la conciencia
y el crecimiento.
Tenemos para el lector la siguiente pregunta: ¿Si todos

somos “buenos” y “actuamos bien” y “no hacemos mal a
nadie”, entonces por qué hay tantos problemas en el mundo,
en las empresas y entre las personas?
Para explicar el porqué de esta falsa creencia veamos la

figura 2, que explicamos a continuación.
Comportamiento
INCONSCIENTE
Comportamiento
CONSCIENTE
FIGURA 2: UNIVERSO DE COMPORTAMIENTO
Nuestro comportamiento es la suma de los comporta-

mientos conscientes más los inconscientes.
Ahora observemos la figura 2, que grafica qué sucede a

medida que aumentamos nuestro nivel de conciencia:
INCONSCIENTE INCONSCIENTE
CONSCIENTE
CONSCIENTE
FIGURA 3: NIVEL DE DESARROLLO DE LA CCONCIENCIA
Una persona, según su nivel de conciencia, tendrá el con-

junto de los comportamientos conscientes más o menos
desarrollado.
A medida que una persona va “ganando conciencia”, el

conjunto de comportamientos conscientes se agranda y el in-
consciente se achica.
El problema radica en que no somos conscientes de nues-

tros comportamientos inconscientes. Y cuando se activa un
comportamiento inconsciente solemos actuar inadecuada-
mente, en forma emocional, apresurada y lastimamos a los
demás innecesariamente.
Aunque mientras estamos cons-

❚❘❘❘ Cuando se activa un com- cientes tenemos cuidado de actuar
portamiento inconsciente, so- adecuadamente y no lastimar a
lemos actuar en forma nadie, esto de nada sirve cuando
emocional, apresurada y lasti-
se activa algún comportamiento
mamos a los demás innecesa-
inconsciente, porque precisamente
riamente.
es inconsciente y no podemos con-
trolarlo. En ese momento estamos
a merced de la situación y los resultados pueden ser absolu-
tamente impredecibles.
Debemos aceptar la cruda realidad: esto nos sucede a

menudo y, aunque no queramos, en determinados momen-
tos no somos tan “buenas personas” como nos gustaría.
Desafortunadamente para nosotros, en la mayoría de las

situaciones que se nos presentan en la vida cotidiana, ante
muchísimas situaciones reaccionamos como autómatas, cre-
yendo que lo hacemos adecuadamente y con razón. Y permí-
tannos señalar que en la mayoría de los casos nada está más
alejado de la realidad. Esto sucede porque percibimos la re-
alidad según nuestras convicciones, filtros y creencias.
Estas funcionan como lentes que hacen que veamos la

realidad matizada por el color de nuestras lentes. Y cada uno
de nosotros tiene un par de lentes de distinto color. Entonces
imaginen por un momento lo que sucede cuando dos perso-
nas abordan un tema para ponerse de acuerdo sobre algo,
pero una de ellas tiene lentes de color azul y otra de color

rojo. Es casi imposible que se pongan de acuerdo, ya que
cada una de ellas, inconscientes del problema que acaba-
mos de mencionar, intentará convencer por todos lo medios
a la otra persona de que la realidad es de “su color”.
Nuestra cabeza es una pequeña computadora que ha ido

incorporando programas de respuesta para cada una de las
situaciones nuevas que se nos presentaron en la vida. Esos
programas se encargan de dar la misma respuesta ante un
mismo estímulo. De esta manera nos van “estructurando”
la vida a través de “robotizar” nuestro comportamiento.
ESTÍMULOS RESPUESTAS
Programa A
Programa B
Programa C
…
Programa Z
FIGURA 4: NUESTRO ROBOT INTERNO
En sí mismo, nuestro robot interno

❚❘❘❘ Aceptar que en ocasiones no es malo, porque en teoría cada pro-
se activan en nosotros com- grama tiene la respuesta adecuada a
portamientos inconscientes cada estímulo. El problema radica en
es un paso enorme para la falta de consciencia que solemos
ganar conciencia. tener. La vida es móvil, cambia, y aun-
que similares, no siempre se nos pre-
sentan situaciones iguales.
El hecho de que nuestro robot reaccione al estímulo y en-

tregue una respuesta sin que nosotros la pasemos por el fil-
tro de la conciencia nos lleva a equivocarnos y a actuar de
una forma que luego podemos arrepentirnos.
Recordemos lo que dicen los siguientes dichos populares:
“La mejor sopa se echa a perder si se le cae una mosca”.

“La menor tontería echa a perder tu fama de sabio“.
El “truco” a aprender e incorporar es tratar de “responder”

desde la conciencia en vez de “reaccionar” desde la incon-
ciencia (robot).
Cuando llega un estímulo debemos poder “detectarlo”

en conciencia y darnos un instante de tiempo para “analizar”
la situación antes de que se activen las emociones, para
luego, una vez evaluada dicha situación, “responder” de la
forma más adecuada posible al estímulo recibido.
Si no alcanzamos a actuar antes

de que se activen las emociones,
❚❘❘❘ No se trata de “controlar”
luego no tenemos vuelta atrás: se
las emociones, sino de “ac-
activará algún programa y lo ejecu-
tuar” antes de que se generen.
taremos hasta el final.
No se trata de “controlar” las

emociones, sino de “actuar” antes
de que se generen.
Aceptar que en ocasiones se ac-

tivan en nosotros comportamien-
❚❘❘❘ Cambiar no es una tarea
tos inconscientes es un paso fácil. Requiere determinación,
enorme para ganar conciencia, ya esfuerzos, librarse de miedos
que a partir del momento en que lo y duele.
hacemos, comenzamos a mante-
nernos más “atentos” y esto su-
pone un cambio radical. Habremos
comenzado a observarnos.
Antes de cerrar este capítulo queremos ser absoluta-

mente honestos con el lector y acotar lo siguiente:
Sabemos que cambiar no es una tarea fácil. Requiere de-

terminación, esfuerzos, librarse de miedos y duele.
Pero hay una buena noticia: No hay nada que produzca

más satisfacción que cambiar para mejor.
Saber que somos mejores perso-

❚❘❘❘ Una buena noticia: No hay nas, que nos relacionamos mejor
nada que produzca más sa- con todo el mundo, que hacemos
tisfacción que cambiar para día a día lo que nos gusta y nos mo-
mejor. tiva, que tenemos nuestras priorida-
des en orden y que trabajamos por
nuestra misión en la vida, nos trae
un estado de relajación y bienestar
a nuestra vida que es incomparable.
capítulo 5 >> Situación actual

de las empresas
Luego de haber revisado la forma en que podemos hacer

un autodiagnóstico inicial para saber “dónde estamos para-
dos” como individuos, a continuación debemos revisar lo
que está sucediendo en las empresas para tratar de respon-
der la pregunta: ¿Cuál es “el estado del arte” en el merca-
do de negocios actual?
Hay tres temas que quisiéramos repasar antes de inten-

tar responder a la pregunta planteada:
• La sensación de asfixia que siente la gente en las em-

presas.
• La sensación de frustración que sienten los individuos
en las organizaciones.
5. SITUAC IÓN ACTUAL DE LAS EMPR ESAS / 49

• Los cambios y/o mejoras que se necesitan en las Polí-

ticas de Recursos Humanos de las empresas actuales y
modernas.
La Gente se siente Asfixiada
El hombre de las cavernas no se paraba erguido, sino que

se apoyaba sobre sus patas y manos al igual que los monos.
Posteriormente y con la evolución, el hombre comenzó a er-
guirse y a pararse sobre sus pies.
Imagine el lector el siguiente juego: En una habitación

tenemos muchas personas amontonadas, en posición de
“cuatro patas” y están todas fuertemente atadas unas a
otras. A su vez, la soga con la que están atados está sujeta a
distintos muebles de la habitación y a distintos mojones
ubicados en el piso, con lo cual el grupo prácticamente no
se puede mover. El hecho de estar en cuatro patas y amon-
tonados hace que les sea dificultoso levantar la cabeza para
ver qué es lo que sucede alrededor. Simplemente pueden
sentir y hablar con quienes tienen al lado y escuchar el mur-
mullo general.
Cada persona tiene el objetivo personal que es erguirse

sobre sus pies lo más rápido posible cuando comience el juego,
como también se fija un objetivo grupal: que todo el grupo se
pare sobre sus pies lo más rápido posible.
La dificultad del juego radica en que, si bien la soga que

los une tiene cierta flojedad, no permite que todos se paren
a la vez, ya que si varias personas intentan pararse a la vez
la soga se tensa y consiguen el efecto contrario, quedando
más maniatadas.
Imagine el lector que a su vez existe una única persona

que está desatada y erguida sobre sus dos pies obser-
vando la situación y se puede desplazar libremente por la
habitación.
La persona que está parada y erguida tiene ventajas

sobre el grupo en cuatro patas, ya que tiene una mejor visión
de la situación general y los demás lo identifican como el
líder del grupo, porque está desatado, más alto y puede
guiarlos desde su posición elevada para alcanzar los objeti-
vos individuales y grupales.
Supongamos que damos la orden de arranque del juego

y el grupo como tal no se organizó para cumplir la consigna
en forma grupal y ordenada. Imaginen qué pasaría….
Si el lector está pensando lo que suponemos, todos in-

tentarían primero cumplir su objetivo individual y pararse, lo
cual produciría que todos se maniataran aún más, gastaran
esfuerzos, se lastimaran unos a otros y, en el caso de que al-
guien lograra pararse, esta persona no contaría con la con-
fianza del grupo porque se paró a expensas del resto, sin

preocuparse de los demás y en al-

gunos casos hasta lastimando a
❚❘❘❘ Las personas se encuentran
sus compañeros.
maniatadas para accionar con
ciertos márgenes de libertad,
proactividad y responsabilidad Imaginen por un momento la
en las empresas. frustración e impotencia de sentirse
totalmente maniatados, restringi-
dos por todos lados, no pudiendo
ver claramente alrededor por la posición en que se encuentran,
cansados de luchar y no confiando en nadie.
Llegado este punto, ¿qué es lo que el grupo tendría que

hacer? Convocar al líder que está observando desde lo alto
y pedirle soporte para que los ayude en forma individual y
grupal a cumplir los objetivos.
Un par de preguntas al lector: ¿Cree Ud. que este es un

juego ficticio? ¿No le parece conocida la historia? ¿No pasa
esto en la Empresa en la que Ud. trabaja?
Desafortunadamente tenemos que decirle que es fre-

cuente encontrarnos con esta situación en la mayoría de las
organizaciones actuales.
Lamentablemente las empresas suelen tener muchas

reglas y las personas de por sí se encuentran maniatadas
para accionar con ciertos márgenes de libertad, proactivi-
dad y responsabilidad. A su vez, la mala comunicación, tanto
corporativa, de parte de sus líderes

o por propias carencias personales, ❚❘❘❘ A las personas que traba-
hace que las personas se encuen- jan en las empresas les com-
tren perdidas. Si a esto le sumamos pete la responsabilidad de
el hecho de la falta de confianza hacerse cargo de sí mismas,
que les genera que unos suban a autodesarrollarse y tener una
expensas de otros, el resultado in- actitud positiva y proactiva.
evitable es que la gente se sienta
en cuatro patas y maniatada por
todos lados, no pudiendo pararse aunque quisiera, ya sea
por los problemas de la organización como por sus limita-
ciones personales o falta de competencia.
En este punto es importante destacar que los problemas

no siempre son de la organización. Si bien la organización
tiene que contribuir con un marco adecuado de trabajo y
desarrollo, a las personas que trabajan en ella les compete la
responsabilidad de hacerse cargo de sí mismas, de autodesa-
rrollarse cuando corresponda y de tener una actitud positiva
y proactiva en todo momento.
La gente está frustrada
Las personas están cansadas y frustradas de tanto es-

cuchar sobre La Visión, La Misión y el Plan Estratégico de
las organizaciones. No se sienten para nada convocadas y
comprometidas en la definición de tales conceptos, ya que en

general los mismos se definen en

las altas esferas a la cuales pocos
❚❘❘❘ Las personas están cansadas
de escuchar sobre La Visión, La Mi- tienen acceso.
sión y el Plan Estratégico de las or-
ganizaciones. No se sienten Esto implica que luego las per-
convocadas y comprometidas. sonas no entiendan claramente
en qué consiste La Visión, La Mi-
sión y el Plan Estratégico de la em-
presa, provocando una suerte de desorientación en cuanto a
hacia dónde dirigir los esfuerzos. Esto produce determinadas
consecuencias. Entre ellas podemos mencionar:
• que nos cueste “enfocar” como organización,

• que se desperdicie el valioso esfuerzo de cada una de
las personas de la empresa,
• que no se alcancen los objetivos delineados,
• que el servicio al cliente no sea bueno,
• que la organización se vuelva burocrática,
• que se achique la participación en el mercado,
• que la competencia nos gane espacios,
• que nos cueste adaptarnos y sobrevivir en un mercado
global y súper competitivo.
¿Qué podemos hacer ante esta abrumadora realidad?
Comencemos con un ejemplo.

Imaginemos que formamos parte de una banda de mú-
sica que “vive” de realizar conciertos a lo largo del país.
La Visión o “hacia dónde vamos” del grupo es vivir ha-

ciendo música. Una vez que tenemos La Visión (hacer mú-
sica), podemos identificar La Misión de la banda, que tiene
que ver con el “cómo” haremos para alcanzar La Visión. En
este caso tendremos que ponernos de acuerdo en qué tipo
de música elegiremos tocar, con qué instrumentos y cuáles
serán las canciones a interpretar. Definir La Misión de la
banda es un punto muy importante, ya que tenemos que
tener claro los talentos de cada uno de los integrantes de la
banda; es decir, buscar quién toca mejor cada instrumento,
ya que tal vez haya varios integrantes que puedan tocar más
de un instrumento, pero seguramente habrá alguno que lo
haga mejor y pueda llegar al corazón de la gente y emocio-
narla cada vez que toca.
Una vez que tenemos claro que queremos ganarnos la

vida haciendo música (visión) y que lo haremos tocando de-
terminado tipo de música, eligiendo quién tocará cada ins-
trumento (misión), tenemos que enfocar nuestra atención
en cómo armaremos un concierto. Tenemos que elaborar el
Plan Estratégico para organizarlo. Durante un concierto es
muy importante tocar los temas en determinado orden,
cambiar de vestuario cada tantos temas, introducir cambios
de ritmo periódicamente, que el líder de la banda presente a
sus compañeros y que dicho líder entregue reflexiones al pú-
blico en los momentos más emotivos.

Como podrá imaginar el lector, la elaboración de este

Plan Estratégico es vital, porque aunque tengamos los me-
jores músicos, toquemos el tipo de música de moda y tenga-
mos buenas canciones, si no somos capaces de montar un
buen show con una buena puesta en escena, no tendremos
buena llegada al mercado (nuestro público), y difícilmente
llenaremos la sala todas las noches.
En este simple ejemplo podemos reflexionar lo siguiente:

Queda claro que TODOS los integrantes de la banda tienen
que participar al menos en la elaboración de la Misión y el
Plan Estratégico. La Visión podría venir dada por nuestro re-
presentante o el líder de la banda, pero lo que sí es necesario
al menos es que todos los integrantes de la banda la entien-
dan y adhieran a ella.
Luego entre TODOS podemos abocarnos a definir la Mi-

sión y el Plan Estratégico. Y decimos TODOS ya que cada inte-
grante se conoce y sabe cuáles son sus talentos, los que debe
comunicar al resto para que entre TODOS elijamos quién con-
viene que toque cada instrumento. Si más de uno tocara el
mismo instrumento, definiremos quién es el principal, quién
es mejor para hacer el “solo” de ese instrumento, etc. Nunca
debemos perder de vista que TODOS formamos un Equipo
que va a triunfar en la medida en que TODOS aportemos lo
mejor de nosotros mismos. Entre TODOS definimos la Misión
de la banda.
Para el Plan Estratégico procedemos de la misma manera:

entre TODOS aportamos ideas de cómo podríamos montar
el show y entre TODOS le damos forma, lo practicamos y co-
rregimos hasta que esté listo para salir al mercado (mostrár-
selo al público).
Entonces la pregunta ahora es: ¿Cómo hacemos esto en

la empresa?
Sería de mucha utilidad que participe la mayor cantidad

de personas posibles en la definición, revisión y/o valida-
ción de la Visión de la empresa.
Una vez que tenemos definida La Visión, deberíamos co-

menzar a hablar con la gente. Tenemos que convocar a la
gente que sea pertinente (la mayor cantidad posible) para
definir La Misión y el Plan Estratégico de la empresa, ya que,
quienes realmente saben cómo hacer las cosas, cómo se po-
dría mejorar, de qué habría que cuidarse, cómo implementar
nuevas alternativas y cómo reducir costos, son las personas
que están en el “frente de batalla”, las personas que están
sacando el trabajo diario adelante.
Si la gerencia define la Misión en soledad porque no confía

en la opinión de la gente que está en la línea de fuego, enton-
ces la empresa está en un problema mucho más grave que el
de definir correctamente La Misión y el Plan Estratégico: La

gente no apoyará con todas sus

❚❘❘❘ La gente cuida lo que fuerzas, sino que simplemente
siente propio. tratará de cumplir.
Una pregunta para el lector:

¿Ud. lavó alguna vez un auto alquilado?
La gente cuida lo que siente propio.
Si la alta gerencia confía en la gente, en su capacidad, en-

tusiasmo y entrega, entonces deberá
convocarla para definir, revisar o validar
❚❘❘❘ Todas las empresas hoy La Misión y El Plan Estratégico.
día se jactan al decir que “la
gente” es su principal capital. Todas las empresas hoy día se jac-
Entonces cabe la pregunta: tan al decir que “la gente” es el princi-
¿Por qué no empiezan a ac- pal capital con que cuentan. Entonces
tuar en consecuencia?
cabe la pregunta: ¿Por qué no empie-
zan a actuar en consecuencia?
Cambios en las Políticas de Recursos Humanos
Nos gustaría tocar dos temas que consideramos funda-

mentales dentro de la Política de Desarrollo de Recursos Hu-
manos de una Empresa: Las Políticas de Recursos Humanos
propiamente dichas y el Rediseño de Procesos de la Organi-
zación.
Políticas de Recursos Humanos
Estamos convencidos de que es necesario revisar y/o in-

troducir cambios en las políticas de Recursos Humanos que
utilizan las empresas actuales. Dicha afirmación se sustenta
en las siguientes ideas centrales:
• Todos debemos ser líderes desde la posición que ocu-

pamos dentro de la organización.
• Este liderazgo será más efectivo si se centra en las per-
sonas.
• Este liderazgo será aún más eficaz si el líder es una per-
sona íntegra.
Las organizaciones deben contar con equipos de líderes

en todos sus sectores.
John C. Maxwell, en su libro El líder de 360º, expresa lo si-

guiente:
“El liderazgo es una decisión que Ud. toma, no un lugar

donde Ud. se sienta.” “Influir a otros es una cuestión de dis-
posición, no de posición.”
Como hemos expresado en otro pasaje del libro, centrarse

en las personas implica escucharlas, ayudarlas, atender sus
inquietudes y resolver sus problemas en la medida de lo po-
sible. Más adelante en el libro entraremos en detalles en

cuanto a cómo desarrollar la

competencia de centrarnos en
❚❘❘❘ Ser efectivo es importante,
las personas.
pero más importante aún es ser
íntegro. Esto nos otorgará la con-
El último punto a destacar
fianza de los demás y afirmará
nuestro liderazgo. es que el nuevo liderazgo que
proponemos desarrollar en las
personas no se basa en el CI (co-
eficiente intelectual), anteceden-
tes, estudios y competencias adquiridas, sino que, por el
contrario, se apoya fundamentalmente en las cualidades in-
ternas del líder, aquellas que lo definen como persona, como
hombre de bien. Ser efectivo es importante, pero más impor-
tante aún es ser íntegro. Esto nos otorgará la confianza de los
demás y afirmará nuestro liderazgo.
Stephen R. Covey en su libro El Octavo Hábito incorpora

una cita de Dwight David Eisenhower que expresa lo si-
guiente:
“… la mayor cualidad para el liderazgo es la integridad. Sin ella,

es imposible ningún éxito auténtico, ya sea en una cuadrilla de
trabajadores, en un campo de fútbol, en un ejército o en una
oficina”.
En otro apartado, Covey expresa:
“Muchos han llegado a creer que lo único necesario para triun-

far es el talento, la energía y la personalidad. Pero la historia
nos ha enseñado que, a largo plazo, quienes somos es más im-
portante que quien parecemos ser”.
Estamos convencidos de que las empresas que quieran

incorporar y desarrollar Líderes Emergentes deberán revisar
y/o cambiar la forma en que:
• Seleccionan al personal que trabajará en la empresa.

• Capacitan y desarrollan a las personas.
• Conforman los equipos de trabajo.
• Compensan al personal.
• Diseñan planes de carrera.
Entraremos en detalle sobre estos puntos más adelante en

el Capítulo 16 donde presentamos los conceptos del PDP (Pro-
grama de Desarrollo Profesional) y la metodología B2B (brick to
brick o ladrillo a ladrillo) que proponemos para desarrollar Lí-
deres Emergentes en forma planificada y sistemática.
Rediseño de Procesos de la Organización
En los tiempos que corren, la tecnología está suficiente-

mente madura como para ayudarnos en la tarea de simplificar
al máximo el flujo de trabajo dentro de las organizaciones.

La realidad refleja que las empresas mediano grandes se

han complejizado demasiado.
Como mencionamos en el apartado “La Gente está Asfi-

xiada” de este capítulo, los empleados están sujetos a tan-
tas normas y procedimientos que se sienten totalmente
maniatados, lo cual los desanima, los frustra y atenta direc-
tamente contra la actitud positiva que tanto les estamos pi-
diendo y que la empresa necesita.
❚❘❘❘ La realidad refleja que las em- Recuerdo una historia que me
presas mediano grandes se han contó hace un tiempo un ex-com-
complejizado demasiado. pañero de trabajo, el que trabajaba
para una empresa multinacional
en el área de ventas. Literalmente
me dijo: “En determinado momento la casa matriz nos im-
puso tantos controles y reglas a la hora de invitar a una per-
sona o cliente a almorzar que realmente prefiero hablarle
por teléfono y no exponerme a tener que dar explicaciones
constantemente de por qué invité a tal persona o a tal otra,
etc.”. Y continuó: “no sé cómo manejarlo porque a una per-
sona solo puedo invitarla una vez cada X cantidad de meses
y, en el caso de volver a tener la necesidad de hacerlo por su-
gerencia de él, tengo que excusarme y evitar la situación a
riesgo de que se ofenda. Luego viene el problema de rendir
los gastos y soportar las llamadas de los auditores que pre-
guntan todo el tiempo por qué gastaste esto o lo otro”. Y pro-
siguió: “entiendo que hay que controlar, pero la situación ha
llegado a un extremo en que invierto prácticamente más

tiempo en pensar qué puedo, qué no, dando explicaciones y
llenando formularios, que en pensar en las soluciones y ser-
vicios que podría ofrecer a los clientes”.
El lema de este apartado sería: “mantengámoslo simple”.
Todos los trámites y las interac-

ciones entre personas son pasibles ❚❘❘❘ Las empresas con personas
de ser modelados mediante un pro- conformes y motivadas, que dan
ceso, el cual luego, ingresado en una lo mejor de sí y rinden al má-
herramienta informática, puede ser ximo de sus capacidades, po-
drán obtener ventajas
simplificado mediante el uso de al-
competitivas.
goritmos matemáticos. No vamos a
ahondar demasiado en este tema,
pero sugerimos el uso de softwares
de rediseño de procesos, al efecto de reducir la complejidad
del flujo de trabajo de la organización, el cual involucra perso-
nas, departamentos, clientes y proveedores entre otros.
En realidad no importa si no usamos una herramienta in-

formática. Lo importante es que los procesos se simplifiquen
lo más posible, de modo de mejorar las condiciones labora-
les, de forma tal que permitan aprovechar a fondo la capa-
cidad de todas las personas que trabajan en la empresa.
Las empresas con personas conformes y motivadas, que

dan lo mejor de sí y rinden al máximo de sus capacidades,

podrán obtener ventajas competitivas que les permitan ma-

ximizar resultados para sobrevivir y crecer en un mundo de
negocios globalizado y altamente competitivo.
parte II >>
El Líder Emergente
desde adentro
En esta segunda parte nos concentraremos en

las características básicas e intrínsecas del
Líder Emergente, las cuales le otorgan una
perspectiva particular y personal en su forma
de encarar la vida en todas sus dimensiones.
Veremos qué tipos de inteligencias desarrolla,

cómo hará para ser quien es en todo mo-
mento, cuál es la actitud que adopta, cómo
desarrolla la confianza, estilos de liderazgo
que utiliza, cómo es su forma de relacionarse
con los demás, cómo se comunica, cómo ma-
neja las responsabilidades y las cargas, cuál es
su enfoque del ganar-ganar y cómo maneja
las opiniones de los demás.
capítulo 6 >> La inteligencia emergente
Habitualmente se relaciona la Inteli-

gencia con el CI (cociente intelectual). ❚❘❘❘ La Inteligencia Emer-
Recientemente, Daniel Goleman intro- gente está alineada con los
dujo el término Inteligencia Emocional, principios universales que
para referirse a la capacidad que puede rigen la vida.
tener o no una persona para gestionar
adecuadamente sus emociones.
Por un lado no es bueno reprimir las emociones, ya que

esto nos hace mal internamente y nos enferma. Por otro
lado tampoco es bueno expresarlas sin pasarlas por el tamiz
de la conciencia, ya que aun sin intenciones podemos llegar
a herir a los demás.
Desde nuestro punto de vista creemos que podemos de-

sarrollar un tercer tipo de inteligencia: La Inteligencia Emer-
gente, la cual está relacionada con la capacidad que pueda
6. LA I NTELIGENC IA EMERGENTE / 67
o no tener una persona para alinearse con los principios uni-

versales que rigen la vida. A modo de ejemplo de estos prin-
cipios podemos citar los siguientes:
• Existe la ley de causa y efecto. Toda buena acción de

nuestra parte volverá a nosotros como algo bueno. Por
el contrario, toda mala acción de nuestra parte volverá
a nosotros como algo malo.
• Si damos espontáneamente y sin mezquindad, la vida
nos lo devolverá de una forma u otra y en mayor me-
dida.
• El pensamiento moviliza energía. Si pensamos positi-
vamente ayudamos a que se generen alternativas po-
sitivas a la situación en la que estamos comprometidos.
Por el contrario, si pensamos negativamente atraere-
mos problemas que sabotearán nuestros propios pro-
yectos y deseos.
• Las personas prefieren estar con personas positivas.
Son estos principios los que sustentan conocidas refle-

xiones, tales como:
• Es mejor dar que recibir.

• Haz a otros lo que esperas que hagan por ti.
• Devuelve bien por mal.
El concepto de Inteligencia
Emergente que aquí presenta- ❚❘❘❘ Las reglas básicas que rigen
mos es de naturaleza similar al la vida en la tierra se cumplen
de Inteligencia Espiritual men- siempre, nos guste o no, estemos
cionado por Stephen Covey en su de acuerdo o no y aunque las co-
libro El Octavo Hábito. nozcamos o no.
Desafortunadamente, la gran
mayoría de las personas no prestamos atención a este tipo
de reglas básicas que rigen la vida en la tierra y se cumplen
siempre, nos guste o no, estemos de acuerdo o no y aunque
las conozcamos o no.
A partir del trabajo de “ganar conciencia”, el Líder Emer-

gente comenzará a estar atento a cómo están operando estas
reglas entre bambalinas (debajo de toda situación en que nos
involucramos). Con el tiempo y a medida que empieza a com-
prender más y mejor su funcionamiento, comenzará natural-
mente a alinearse con estos procesos universales, lo cual, en
el corto plazo, traerá aparejado un sentimiento de que mági-
camente tiene que luchar mucho menos para conseguir lo
que se propone. A esta altura de los acontecimientos sentirá
también que las relaciones interpersonales empiezan a flore-
cer, al punto que le dará la impresión de que tiene viento a
favor en todas las cosas que emprende.
Si pretendemos el desarrollo del Liderazgo Emergente,

tanto para utilizarlo en el plano personal como en el empre-
sarial, deberemos trabajar para desarrollar estas tres inteli-

gencias en forma balanceada.
Hoy por hoy, cada persona tiene más o menos desarrollada

cada una, no estando ni mal ni bien ninguna combinación o
balance entre ellas. Los distintos niveles de desarrollo de di-
chas inteligencias solo implican distintas características: dife-
rentes personalidades, diferentes competencias, diferentes
formas de reaccionar ante determinadas situaciones y dife-
rentes formas de ver la vida.
En las Figuras 5, 6 y 7 podemos ver ejemplos de distintos

niveles de desarrollo para cada inteligencia en una persona
determinada.
Como podrá suponer el lector, hay tantas combinaciones

como personas existen en el mundo, ya que cada uno de noso-
tros tenemos una determinada forma de ser en este mo-
mento de nuestra vida, lo cual se plasmaría en una figura
como una combinación particular de estas tres inteligencias.
FIGURA 5: PREPONDERANCIA DE INTELIGENCIA MENTAL.
FIGURA 6: PREPONDERANCIA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL.
FIGURA 7: PREPONDERANCIA DE INTELIGENCIA EMERGENTE
En el primer caso, Figura 5, estamos ante una persona con

una capacidad mental muy desarrollada. Podría tratarse de
un médico, contador, ingeniero, abogado, o cualquier per-
sona que, aunque no tenga un título profesional, por la na-
turaleza de las tareas que realiza, tiene que tener un nivel
de capacidad mental determinado para afrontar sus tareas
diarias.
En el segundo caso, Figura 6, estamos ante una persona

que tiene desarrollada su inteligencia emocional por sobre
las otras dos. En este caso podría tratarse por ejemplo de un
negociador, un terapeuta, una persona dedicada a los recur-
sos humanos, una maestra escolar o infantil, o cualquier per-
sona que maneja bien las relaciones humanas y/o es capaz
de moverse con soltura en ambientes donde hay presiones
o conflictos.
En el tercer caso, Figura 7, estamos ante una persona que

tiene la Inteligencia Emergente desarrollada. Estas personas
normalmente tienen una visión de la vida muy sólida y par-
ticular, tienen claro qué es lo que quieren para ellos en su
vida, cuáles son los valores y principios que los rigen, son
conscientes de que los demás importan y tienen un espíritu
de contribución que manifiestan abiertamente. Estas perso-
nas suelen tener un carisma muy particular y suelen ser lí-
deres naturales para la gente que los rodea.
Una persona con este perfil normalmente es asociada

con un líder filosófico espiritual, pero en realidad podemos
encontrarla en cualquier ámbito, ya que lo destaca su par-
ticular forma de abordar la vida por sobre las imposiciones
sociales, políticas, empresariales y las opiniones de los
demás. Tiene un esquema de prioridades, valores y princi-
pios que habitualmente llama la atención a las personas
que lo rodean.
El líder Emergente tiene que tener las tres inteligencias

desarrolladas en la medida suficiente como para tener capa-
cidad de liderazgo.
La Inteligencia Mental (CI) le permite resolver problemas,

ser práctico y diligente.
La Inteligencia Emocional le permite desarrollar rela-

ciones interpersonales maduras y efectivas, como también
resolver con soltura los problemas relacionados con las
emociones.
La inteligencia Emergente le otorga valores, integridad y

visión, cualidades que le otorgarán la confianza de los demás.
Queremos volver a destacar que ninguna combinación

es mala o buena. Solo nos revelan diferentes características
personales, aunque, desde el punto de vista del Liderazgo
Emergente, algunas combinaciones son más apropiadas
para que las demás personas nos identifiquen como un Líder
Emergente.
El tipo de combinación que proponemos alcanzar se evi-

dencia en el Figura 7, ya que nos interesa el desarrollo de la
Inteligencia Emergente por sobre las restantes, debido a que
esta constituirá el pilar sobre el que pivoteará el comporta-
miento de la persona.
Asimismo, la Inteligencia Emocional tiene que desarro-

llarse suficientemente para que la persona pueda relacio-
narse fluidamente con los demás. Y en cuanto a la
Inteligencia Mental, decimos que es necesaria y no despre-
ciable, pero menos importante que las otras dos para ejercer
el tipo de liderazgo que buscamos.
En la Figura 6 estamos ante una persona que tiene des-

arrollada la Inteligencia Emocional, empatiza con los demás,
resuelve conflictos y se lleva bien con la gente, pero no ha
desarrollado aún lo suficiente su Inteligencia Emergente, re-
quisito fundamental para convertirse en un líder con las ca-
racterísticas del Líder Emergente.
Es buena “oreja” para los demás, pero podría no tener

claro hacia dónde dirige su vida y cuáles son sus objetivos.
En este caso decimos que la Inteligencia Emocional es ne-
cesaria pero no suficiente, aunque destacamos que estamos
ante una persona con “potencial” para convertirse en un
Líder Emergente en el mediano plazo.
A continuación damos un ejemplo que resultará por

demás gráfico. Imaginemos que una empresa está buscando
en la nómina a una persona para “desarrollarla” y “conver-
tirla” en el tiempo más corto posible en un líder con las carac-
terísticas del Líder Emergente. Entonces, la gente que está
haciendo la selección de los postulantes tendría que tener
en cuenta lo siguiente:
• El tipo de persona representado por la Figura 5 no es

conveniente elegirla para ejercer este tipo de liderazgo,
ya que normalmente le tomaría tiempo desarrollar
tanto la Inteligencia Emocional como la Emergente.
• El tipo de persona representado por la Figura 6 tiene el

potencial para llegar a ser un Líder Emergente en el
mediano plazo. Tenemos que trabajar en el desarrollo
de su Inteligencia Emergente.
• El tipo de persona representado por la Figura 7 está en

el camino de convertirse, si ya no lo es, en un Líder
Emergente. En este caso simplemente repasaremos a
modo de check list el resto de las características del
Líder Emergente para ver si tenemos que revisar y/o
desarrollar algún punto en particular con la persona.
Enfocándonos en las empresas y desde el punto de vista

del Liderazgo Emergente decimos que es necesario, en el
menor tiempo posible, que todas las personas tengan una
combinación, en cuanto al desarrollo de sus inteligencias,
como la evidenciada en la Figura 7. Esto es, partiendo desde
la posición en que se encuentran, desarrollen lo más rápido
posible su Inteligencia Emergente.
Desarrollar la Inteligencia Emergente no irá de ninguna

manera en detrimento de las otras dos inteligencias; solo
les otorga un sentido de dirección nuevo: las alinea y las
pone a trabajar en pos de realizar nues-

❚❘❘❘ Desarrollar la Inteligencia
tra misión en la vida.
Emergente no irá de ninguna
manera en detrimento de las Cuando una persona tiene un claro
otras dos inteligencias, solo sentido de dirección en la vida, segu-
les otorga un sentido de di- ramente encontrará en la empresa
rección nuevo. aquellas actividades en las que puede
aportar lo mejor de sí, aquellas tareas
que al realizarlas lo harán sentir pleno,
entusiasmado, con ganas de alcanzar las metas y sueños del
equipo que integre, lo cual, tarde o temprano, redundará en
beneficios tanto para la empresa como a nivel personal.
Como es absolutamente normal, al ver las Figuras 5, 6 y

7, todos sentiremos curiosidad y trataremos de imaginar
cuál es el nuestro. Por lo tanto queremos decirle que, cual-
quiera sea su caso, no se incomode, ya que creemos que
todos los perfiles son necesarios en la vida y en las empre-
sas. Como dice el famoso dicho popular: “el Sol sale para
todos”.
Aquí solo estamos diciendo que si queremos encontrar

y/o desarrollar un Líder Emergente en la empresa, nos en-
contraremos más cerca de ese objetivo en caso de estar ante
una persona con un perfil de los tipos representados por las
Figuras 6 o 7. Pero eso no quiere decir en absoluto, que si una
persona con un perfil del tipo de la Figura 5 decide conver-
tirse en un Líder Emergente, no pueda hacerlo. Solo tendrá
que fijarse el objetivo y ponerse a tra-

bajar en consecuencia. De hecho hay ❚❘❘❘ Cualquiera sea su perfil,
muchísimos ejemplos de personas no se incomode, ya que cree-
mos que todos los perfiles
con este estilo que en un determi-
son necesarios en la vida y en
nado momento de la vida y por deter-
las empresas.
minadas circunstancias, hicieron un
click y cambiaron su vida totalmente.
Esto suele suceder cuando una persona vive experiencias
traumáticas del tipo vida o muerte o cuando llega a una al-
tura de la vida en que, luego de haber luchado y conseguido
muchas cosas, la persona siente que no está conforme con
los resultados obtenidos y se siente vacía.
A continuación damos otro ejemplo que intenta arrojar

luz sobre las diferencias de visión entre las personas con per-
files representados por las Figura 5 y 7.
Existe una hermosa parábola que consideramos opor-

tuno repasar en este momento.
Frasco con piedras
Un experto estaba dando una conferencia a un grupo de pro-

fesionales. Para dejar en claro un punto, utilizó un ejemplo
que los profesionales jamás olvidaron. Parado frente al audi-
torio de gente muy exitosa dijo: Quisiera hacerles un pe-
queño examen...
De abajo de la mesa sacó un jarro de vidrio de boca ancha, y

lo puso sobre la mesa frente a él. Luego sacó una docena de
rocas del tamaño de un puño, y empezó a colocarlas una por
una en el jarro. Cuando el jarro estuvo lleno hasta el tope y
no se podía colocar más piedras preguntó al auditorio: ¿Está
lleno este jarro?
Todos los asistentes dijeron: “Sí”.
Entonces dijo: ¿Están seguros?
Y sacó de abajo de la mesa un balde de piedras pequeñas. Echó

un poco de piedras en el jarro y lo movió haciendo que las piedras
pequeñas se acomoden en el espacio vacío entre las grandes.
Cuando hubo hecho esto preguntó una vez más: ¿Está lleno
este jarro?
Esta vez el auditorio ya suponía lo que vendría y uno de los asis-

tentes dijo en voz alta “probablemente no”.
Muy bien contestó el expositor.
Sacó de debajo de la mesa un balde lleno de arena y empezó a

echarlo en el jarro. La arena se acomodó en el espacio entre las
piedras grandes y las pequeñas. Una vez más preguntó al
grupo: ¿Está lleno el jarro?
Esta vez varias personas respondieron a coro: “No”.
Una vez más el expositor dijo: ¡Muy Bien! Luego sacó una jarra
llena de agua y echó agua al jarro hasta llenarlo. Cuando ter-
minó, miró al auditorio y preguntó:
¿Cuál creen que es la enseñanza de esta pequeña demostración?
Uno de los espectadores levantó la mano y dijo:

La enseñanza es que no importa qué tan lleno está tu horario,
si de verdad lo intentas, siempre podrás incluir más cosas...
No, replicó el expositor, esa no es la enseñanza. Si yo hubiera

llenado el jarrón con agua, una sola piedra lo habría desbor-
dado.
La verdad que esta demostración nos enseña es:
“Si no pones las piedras grandes primero, no podrás ponerlas

en ningún otro momento”.
Autor Anónimo
La moraleja reside en que todos debemos preguntarnos:

¿Cuáles son las piedras grandes en nuestra vida...: nuestra
familia, nuestra fe, nuestra educación o nuestras finanzas?
¿Alguna causa que deseemos apoyar? ¿Enseñar lo que sa-
bemos a otros?
Recordemos poner esas piedras

❚❘❘❘ En algún momento de la vida grandes primero o no encontrare-
será necesario que desarrolle- mos un lugar para ellas. Tomémo-
mos la Inteligencia Emergente. nos el tiempo para clarificar cuáles
Esto a la larga dará un sentido son nuestras prioridades y revise-
de dirección y contribución a mos cómo usamos nuestro tiempo
nuestras vidas. para que no se nos quede ninguna
afuera, o lo que es peor, que nos ve-
amos obligados a sacar una piedra
grande para poder meter arena.
Tomemos la conclusión que esbozó uno de los especta-

dores:
La enseñanza es que no importa qué tan lleno está tu ho-

rario, si de verdad lo intentas, siempre podrás incluir más
cosas...
Desde el punto de vista de los conceptos que estamos

hablando, en este caso nos encontramos ante una persona
del tipo de la Figura 5, la cual cuando lee esta reflexión la
pasa por el filtro de su Inteligencia Mental y, probablemente,
termine concluyendo que es necesario repriorizar sus obje-
tivos laborales al efecto de optimizar y/o aumentar los re-
sultados obtenidos.
Si la persona que lee esta reflexión es una persona del

tipo de la Figura 7, seguramente se tomará unos minutos
para reflexionar y repasar si las prioridades que tiene en este

momento en su vida están alineadas con su destino o misión
en la vida. En caso de que sea necesario, en vez de “optimizar
la agenda” o “aprovechar mejor el tiempo”, repriorizará sus
actividades, dejando de lado algunas y enfocándose en otras,
con la clara intención de sentirse nuevamente en “el camino”.
Para esta persona no se trata de hacer más para obtener más,
sino de hacer solamente “lo que es necesario” para acercase
a su destino o misión en la vida.
Creemos que en algún momento será necesario que de-

sarrollemos la Inteligencia Emergente, lo cual dará sentido
de dirección y contribución a nuestras vidas, punto en que
viviremos “alineados” con los principios básicos y superiores
que la rigen, no ya con las imposiciones sociales, culturales,
empresariales, modas u opiniones de las personas que nos
rodean. Y como fruto de esta alineación, le encontraremos el
verdadero sentido a la vida, sentiremos la felicidad de estar
vivos y el placer de hacer las cosas que hacemos. Disfrutare-
mos de relacionarnos con los demás y ayudaremos en la me-
dida en que podamos a quienes lo necesitan. Nos sentiremos
plenos, llenos de energía, entusiasmados y con ganas de vivir
y alcanzar nuestros sueños.
Y una vez que comenzamos a transitar el camino que nos

llevará a convertirnos en personas con una Inteligencia
Emergente desarrollada, tenemos que instar y ayudar a
quienes nos rodean para que también lo hagan, porque de
esta forma llegará un momento en que el grupo, equipo, de-

partamento, empresa u organización en la que estamos,
esté constituido por personas con la Inteligencia Emergente
desarrollada. En este punto, naturalmente, los resultados
que obtengamos tendrán una cualidad diferente, y sin nin-
guna duda, serán por mucho más beneficiosos, tanto para
nosotros, como para la organización de la que formamos
parte.
Durante el proceso de desarrollo de Ia Inteligencia Emer-

gente, la persona, al empezar a alinearse con los principios
básicos que rigen la vida, comienza a cambiar algunos ras-
gos de su personalidad y a incorporar nuevas competencias,
lo cual le proporciona una visión de la vida y una forma de
manejarse muy distinta a la que estaba habituada.
En los próximos capítulos analizaremos en detalle estos

rasgos y competencias adquiridos durante el proceso de
desarrollo de la Inteligencia Emergente.
capítulo 7 >> El hábito emergente
En el capítulo anterior presentamos la parábola “El Frasco

con Piedras”, la cual nos llamaba a reflexionar sobre las prio-
ridades de nuestra vida.
En este capítulo vamos a tratar de ❚❘❘❘ En el árbol del Líder Emer-

responder las siguientes preguntas: gente, las raíces son la familia y
los afectos y la savia de dicho
• ¿Cuáles constituyen las Raíces del árbol está constituida por el
Líder Emergente? “respeto” por las personas y el
• ¿Cuáles son los “hábitos” que el “espíritu de ayuda” hacia los
Líder Emergente debe incorporar demás.
y desarrollar para mantenerse
“enfocado”?
Seguramente entre los lectores habrá personas que pen-

sarán que su prioridad número uno es el trabajo, la profesión
y la carrera profesional. Respetamos profundamente este
7. EL HÁB ITO EMERGENTE / 83

enfoque, pero asimismo creemos, sin ánimo de ofender a

nadie, que en el árbol del Líder Emergente, las raíces son la
familia y los afectos, donde la savia de dicho árbol está cons-
tituida por el “respeto” por las personas y el “espíritu de
ayuda” hacia los demás.
En las ramas del árbol estarán el trabajo, profesión, hob-

bies, socios, amigos, grupos con los que nos vinculamos. En
definitiva todas aquellas cosas que “entran y salen” de nuestra
vida con el paso del tiempo. Como todo árbol, a lo largo del
tiempo algunas ramas crecen más y otras menos. Algunas
son cortadas en determinado mo-
mento y la copa del árbol se ex-
pande en otros ámbitos de la vida.
❚❘❘❘ En las ramas de árbol esta-
La copa es sinónimo de camino de
rán el trabajo, profesión, hob-
bies, socios, amigos y todas vida, de paso del tiempo, de situa-
aquellas cosas que “entran y ciones que aparecen y desapare-
salen” de nuestra vida. cen, de problemas y soluciones.
Es importante destacar que si

cuidamos las raíces, el árbol cre-
cerá fuerte y sano. Por el contrario, si en algún momento o por
alguna circunstancia, descuidamos las raíces, aunque algu-
nas de sus ramas se vean muy turgentes, fuertes y promete-
doras, tarde o temprano, se debilitarán y tenderán a morir.
Una vez que tenemos claras nuestras prioridades de vida,

debemos trabajar para incorporar aquellos “hábitos” que
nos permiten de manera siste-

mática “ganar conciencia” y au- ❚❘❘❘ Debemos incorporar “hábitos”
mentar nuestra capacidad para que nos permitan de manera sis-
estar “atentos” y “enfocados” temática “ganar conciencia”.
durante la mayoría del tiempo.
Somos conscientes de que

pueden existir muchas formas y técnicas para conseguir los
resultados mencionados. No tiene mayor importancia cuál
elija el lector, siempre y cuando consiga el objetivo plante-
ado: ganar conciencia y mantenerse enfocado.
El Hábito Emergente: dedicar tiempo a la reflexión
El Líder Emergente tiene que destinar algo de tiempo de su

día a día para dedicarlo a la reflexión. Dicha reflexión puede
estar dirigida tanto a cuestiones internas y de autodesarrollo,
como a revisar situaciones laborales que deba atender.
Si el Líder Emergente no dedica regularmente tiempo a

la reflexión, se convierte prácticamente en un robot que
ejecuta por hábito todas las actividades de su día a día sin
tener conciencia de que simplemente está “repitiendo” sus
“patrones de comportamiento” habituales. No estamos di-
ciendo que la persona que no reflexione no piense, solo es-
tamos diciendo que ante situaciones similares que se le
presentan, tiende a manejarse “siempre” de la misma ma-

nera, “reaccionando” de la misma

❚❘❘❘ Reflexionar regurarmente le forma.
permitirá al Líder Emergente co-
menzar a “accionar” en vez de “re- Para aclarar este concepto, en
accionar” ante los estímulos el capítulo 4 utilizamos el ejem-
externos. plo del Robot. Imaginamos que
en nuestra cabeza tenemos un
gran programa de computación
que “reacciona” ante estímulos
externos. Obviamente, como un programa es un texto es-
crito y estático interpretado por una computadora, el
mismo, ante estímulos iguales, nos proporciona la misma
respuesta, o como dijimos antes, “reacciona” de la misma
manera.
En la medida en que el Líder Emergente comience a dedi-

car más tiempo a la reflexión, comenzará a “accionar” en vez
de “reaccionar” ante los estímulos externos. Es decir que ante
un estímulo, en vez de ejecutar la partecita del programa de-
dicada a brindar una respuesta a ese estímulo en particular,
el Líder Emergente es “consciente” de la situación y “elige a
conciencia” de qué forma va a responder a dicho estímulo.
La idea es dejar de ser un robot que ejecuta un programa

en automático, para pasar a ser una persona que a cada si-
tuación la pasa por el tamiz de la conciencia, eligiendo cómo
responder puntualmente a cada estímulo. Esto es particu-
larmente importante en aquellas situaciones donde están
involucradas las emociones, ya que

en dichos momentos es particular-
❚❘❘❘ Desidentificarse del ego
mente marcada la “reacción auto-
es como ir “borrando” partes
mática” que solemos tener ante
del programa robot que tene-
determinados estímulos. mos en nuestra cabeza.
Tener claro quiénes somos, cuá-

les son nuestras prioridades, de qué
forma nos relacionamos con los demás, y dedicar tiempo de
nuestro día para reflexionar regularmente, con el tiempo
nos enfoca en el proceso de desidentificarnos del ego, lo cual
es vital para dejar de reaccionar y empezar a accionar desde
la conciencia.
Desidentificarse del ego, aunque se logre en forma par-

cial, es como ir “borrando” partes del programa robot que
tenemos en nuestra cabeza. Cuando borramos una parte
que atendía determinado estímulo, dejamos al robot des-
provisto de herramientas para reaccionar. Entonces, cuando
llegue un estímulo del tipo que atendía esta parte del pro-
grama, responderemos desde la conciencia y evaluando la
situación tal y cómo se presenta. Nuestra respuesta será
nueva, fresca, coherente y responsable.
Uno de los objetivos de autocrecimiento más importan-

tes para el Líder Emergente será borrar la mayor cantidad
de “partes” del programa robot. De esta forma disminuirá la
identificación con el ego y aumentará el nivel de conciencia.

El Líder Emergente es una per-

❚❘❘❘ El Líder Emergente gestio- sona que gestionará adecuada-
nará adecuadamente sus emocio- mente sus emociones, sin negarlas
nes, sin negarlas o reprimirlas, o reprimirlas, sino expresándolas
sino expresándolas de forma sa- de forma saludable, tanto para él
ludable, tanto para él como para como para los demás.
los demás.
La reflexión pone todo en “pers-
pectiva”.
Facilita el proceso de ordenar

❚❘❘❘ La reflexión pone todo en nuestras prioridades. Eso implica
“perspectiva”. que si sabemos qué es importante
para nosotros y qué no, dejaremos
de gastar tiempo en aquellas ac-
tividades que no nos importan. Y estas actividades pueden
tener que ver con cualquier cosa: relaciones con personas,
grupos, hobbies, familiares, socios, etc. Cuando tenemos ab-
solutamente claro que no nos importan, o al menos que por
el momento no son prioritarias, dejamos de dedicarles
tiempo y ese tiempo lo reservamos para nosotros, para de-
dicarlo a otras cosas que sí nos importan o para nuestras ac-
tividades de tiempo libre.
En este punto podemos decir que “estamos al control de

nuestra vida”. Empezamos a “administrar” nuestro tiempo
de acuerdo a nuestras prioridades, en vez de “ocuparlo” en
función de las prioridades de los demás.
Hasta que el Líder Emergente a

través de la reflexión no se valore ❚❘❘❘ Hasta que el Líder Emer-
como persona, no valorará su gente no se valore como per-
tiempo, ocupándolo en actividades sona, no valorará su tiempo,
que no son prioritarias para él, deján- ocupándolo en actividades que
dose llevar por las situaciones o por no son prioritarias para él.
los demás. Hasta que el Líder Emer-
gente no valore su tiempo no hará
nada productivo con él.
En medio de un espacio de reflexión es cuando conviene

tomar las decisiones que consideramos importantes para
nuestra vida.
Las personas que no tienen claro

quiénes son y adónde se dirigen ❚❘❘❘ En medio de un espacio de
creen que es suficiente “ir deci- reflexión es cuando conviene
diendo sobre la marcha” o “ir ha- tomar las decisiones importan-
ciendo camino al andar”, pero si no tes para nuestra vida.
tenemos claras las cuestiones de
fondo de nuestra vida, este enfoque
puede no ser el más adecuado, ya que la realidad nos tirone-
ará hacia todos lados a cada momento.
Para aclarar aún más los conceptos anteriores veamos el

siguiente ejemplo:
Imaginemos tres situaciones posibles.

• Cuando tenemos claro quiénes somos, adónde vamos

y qué es lo importante.
• Cuando tenemos alguna idea de quiénes somos, adónde
vamos y qué es importante.
• Cuando no tenemos idea de quiénes somos, adónde
vamos y qué es lo importante.
Si el Líder Emergente tiene claro quién es, adónde se dirige

y qué es lo importante, es como un barco con motor y velas:
cuando el viento no sopla en la dirección en que nos dirigi-
mos, arriamos las velas y encendemos el motor para mante-
ner el curso. Cuando el viento sopla en dirección favorable,
apagamos el motor, economizamos recursos, izamos las velas
y nos dejamos guiar por el viento disfrutando del viaje.
Si solo tenemos algunas cosas claras, somos como un

barco con velas, sin motor y con un ancla: inevitablemente
vamos adonde nos lleva el viento. Cuando el viento no sopla
hacia donde vamos, con suerte tiraremos el ancla tratando
de fijar nuestra posición para no desviarnos de nuestro
curso. Pero lo que inevitablemente sucederá es que nos re-
trasaremos hasta tanto el viento sea favorable.
En caso de que no tengamos claras las cosas seremos

como un barco con velas pero con el timón roto y sin ancla:
Iremos hacia donde nos lleva el viento, el curso será errático
por los problemas que tenemos con el timón, y cuando el
viento no es favorable, nos alejaremos de nuestra ruta.
Si llevamos estos ejemplos a una situación laboral el cua-

dro sería el siguiente:
Si no tenemos las cosas claras, seremos tironeados e in-

fluidos por nuestro jefe actual, nuestros compañeros, la
gente de otros sectores, etc., no pudiendo hacer nada para
defendernos. Como dice el dicho popular: “estaremos a la
buena de Dios”.
Si tenemos algunas cosas claras, cuando por ejemplo

tenga un jefe que no es favorable para mi crecimiento y des-
arrollo, tendremos viento en contra y al menos intentare-
mos anclarnos en nuestro trabajo diario y esperar a que el
viento cambie de dirección, que el jefe cambie de opinión o
cambie el jefe. En este caso nos retrasamos hasta tanto el
viento sople a nuestro favor.
En el caso de que tengamos las cosas claras, quiénes

somos, adónde nos dirigimos y qué es lo importante para nos-
otros, aunque el viento sople en contra con un jefe que no es
favorable para nuestro crecimiento y desarrollo, defendere-
mos nuestro trabajo, valores y convicciones, lo cual representa
encender el motor para contrarrestar el fuerte viento y avan-
zar despacio a pesar de la tormenta, actuando con madurez,
respeto y responsabilidad. Como dice el dicho popular: “A
pesar de todo saldremos a ponerle el pecho a las balas”.

En cuanto al espacio de reflexión solo nos queda decir

que el lector tiene la absoluta libertad de elegir las caracte-
rísticas de su espacio de reflexión. El “cómo”, “cuándo” y
“dónde” no es lo más importante. Lo importante es que el
“método” que elijamos nos permita trabajar con nosotros
mismos y reflexionar para ganar conciencia.
Estamos convencidos de que existen numerosas alterna-

tivas válidas para conseguir tal cometido. Entre ellas y a
modo de ejemplo podemos citar: salir a caminar, ir al tera-
peuta, practicar yoga, meditación, taichi, religión, conversar
con un amigo y sentarse a reflexionar, entre otras.
capítulo 8 >> Desarrollando la confianza
La capacidad de reflexión y el hábito de reflexionar regular-

mente que comentáramos en el capítulo anterior constitu-
yen las bases del trabajo interior que debe realizar el Líder
Emergente. Uno de los puntos centrales de dicho trabajo
tiene que ver con el desarrollo de la confianza, la cual se basa,
a su vez, en la capacidad para escuchar nuestra Intuición.
El Líder Emergente debe aprender a escuchar su intui-

ción, esa vocecita sutil que nos dice qué conviene hacer ante
una situación determinada; vocecita que no escuchamos
debido al parloteo incesante de nuestra mente calculadora,
la cual no para de armar pros y contras ante cada situación
o encrucijada en nuestra vida. El Líder Emergente tiene que
encontrar la manera de aquietar su mente y darle espacio a
la intuición para que se manifieste.
8. DESAR ROLLAN DO LA CON FIANZA / 93

Detenernos en los cruces de

la vida, es preguntarnos qué ca-
❚❘❘❘ El Líder Emergente tiene que
minos debemos seguir, es darle
encontrar la manera de aquietar
su mente y darle espacio a la in- espacio a la intuición para que
tuición para que se manifieste. nos ayude a elegir. Solo así tran-
sitaremos por aquellos caminos
que, mas allá de las dificultades,
acercarán a nuestra vida todo
aquello que necesitamos para crecer en una amplia varie-
dad de sentidos.
La intuición nunca se equivoca y siempre está dispuesta

a ayudarnos, pero tenemos que aprender a confiar en ella, ya
que es ella la voz de nuestra alma, nuestro yo superior o
como prefiramos llamarlo.
Es importante, a su vez, que tengamos claro lo siguiente:

A nuestra mente le cuesta comprender lo que el alma o la
vida quieren para nosotros en un determinado momento,
porque son cosas que se alinean con una inteligencia supe-
rior a la nuestra, la cual, independientemente del nombre
que le demos, está más allá de nuestra comprensión mental.
Si bien tenemos libre albedrío de decidir qué camino que-

remos tomar en un momento determinado, existe un plan
mayor para nosotros, el cual, mas allá de los caminos que
vayamos eligiendo, tenderá a cumplirse en función del tra-
bajo de nuestra alma.
Dicho en otras palabras: Si confiamos en nuestra intui-

ción, tomaremos el camino más corto hacia nuestra verda-
dera misión en la vida y, en caso de que no lo hagamos de
esta forma y elijamos caminos alternativos, nuestra intui-
ción siempre estará con nosotros para ayudarnos a volver al
camino original cuando nos extraviemos.
Para entender mejor este concepto consideremos el si-

guiente ejemplo: Imaginen que queremos contratar un pa-
quete turístico para recorrer varios destinos exóticos que no
conocemos, y que a su vez, tenemos contratadas varias ex-
cursiones para hacer cosas que no hicimos nunca, que no
sabemos cómo son y cómo nos sentiremos al realizarlas.
Previo a contratar podemos revisar o sugerir variantes y

discutir precios de distintas alternativas, pero convengamos
que una vez que compramos el paquete nos relajamos y nos
dedicamos a esperar ansiosos la fecha de salida del tour, con
la confianza de que una vez que emprendamos el viaje, el
coordinador del operador turístico nos guiará en todo mo-
mento y se asegurará de que todo vaya según lo planeado.
Llegado el día de salida nos levantamos temprano y deci-

mos: “preparémonos para disfrutar estas vacaciones a pleno”.
Obviamente durante el viaje, lo único que tenemos que

hacer es mantenernos abiertos y disponibles a vivir todo lo
que el coordinador nos proponga, con la seguridad de que

sabe qué es lo mejor para dis-

❚❘❘❘ Si confiamos en nuestra intui- frutar a pleno del paseo y, a su
ción, tomaremos el camino más vez, resolverá cualquier incon-
corto hacia nuestra verdadera mi- veniente o contratiempo que
sión en la vida. pueda surgir.
Nosotros solo tenemos que dedicarnos a sacar fotos, fil-

mar, apreciar el paisaje, vivir las sensaciones de las excursio-
nes y disfrutar de la calidez de los buenos momentos con
nuestros ocasionales amigos de viaje.
Siguiendo la lógica de este ejemplo, hagamos el si-

guiente paralelo con nuestra realidad: El viaje es nuestra
vida. El operador turístico es Dios, Jesús, Mahoma, el Universo
o el nombre que queramos utilizar para esa fuerza o inteli-
gencia superior que prácticamente todos intuimos que
existe. El coordinador de nuestro viaje es nuestra alma, la
cual se comunica con nosotros a través de lo que llamamos
intuición, y cuya función es guiarnos durante todo el viaje,
tratando siempre de resolver nuestros problemas y poner a
nuestro alcance todo aquello que necesitemos.
Si nosotros escuchamos y hacemos caso de las sugeren-

cias del coordinador, con seguridad tendremos un muy buen
viaje.
Pero lo que parece tan simple y fácil nosotros tendemos

a complicarlo.
Porque tendemos a no escuchar y hacer caso de las suge-

rencias del coordinador. Porque como somos inquietos que-
remos modificar el programa en medio del viaje: queremos
cambiar destinos, excursiones, hacer paradas de compra no
previstas, ir a lugares que no son seguros, pretendemos re-
acomodar los precios ante los cambios de logística que in-
troducimos, etc.
¿Le suena conocida esta situación al lector?
Lo peor del caso es que estos cambios imprevistos exigen

que invirtamos tiempo y energía para replanificar. Tiempo
y energía que le sacamos al resto de las actividades contra-
tadas originalmente, lo que nos lleva a estar tan enfrascados
en esta replanificación permanente, que nos perdemos de
disfrutar el resto de las actividades del viaje en las que esta-
mos participando.
Imaginen a su vez que tenemos la “mala suerte” de que

estos cambios que introducimos en el viaje no salen como
esperamos.
¿Qué piensan que opinaremos del viaje? ¿Qué diremos

cuando alguien nos pregunte “qué tal el viaje”?
Diremos seguramente: “estuvo bastante bien, pero…”.

La realidad es que no estamos conformes. Nos quedamos

con un sabor a poco y hasta podemos llegar a decir: “Si le
hubiéramos hecho caso al coordinador…”.
En este punto queremos destacar lo siguiente: Nuestra

alma ya tiene comprado el viaje para nosotros y conoce
exactamente cuál es el mejor camino para llevarlo adelante.
Por supuesto que existen variantes que podemos intro-

ducir porque tenemos libre albedrío. Sin dudas que sí, pero
tengamos claro que podemos tomar caminos más largos,
más complicados de transitar, menos seguros, etc.
Igualmente nuestro coordinador, nuestra alma, intentará

ayudarnos en todo momento independientemente de las
circunstancias, para que podamos retomar el camino
cuando lo hayamos perdido.
Pero debemos ser conscientes y tener en claro algo: Desde

el momento en que decimos “yo me hago cargo del viaje y
de su logística”, ponemos al coordinador en segundo plano
y ahí tendemos a dejarlo permanentemente. La tendencia
será que vamos a seguir “racionalizando” qué cambios hacer
y qué caminos tomar, sin siquiera dejar el más mínimo espa-
cio para escuchar lo que el coordinador podría decirnos para
ayudar.
Esto no quiere decir que utilizando nuestro libre albedrío

no podamos introducir cambios positivos en nuestro itinera-
rio. Por supuesto que podría darse esta situación, pero cree-
mos que es improbable. O hasta diríamos que sería cuestión
de suerte, ya que nuestra mente tiene la habilidad y está pre-
parada para resolver problemas en función de datos recogi-
dos de experiencias anteriores, que tiene almacenados en la
memoria. Dicho de otra forma: nuestra mente trabaja en fun-
ción del pasado, sobre lo conocido. Puede analizar pros y con-
tras, explorar alternativas en función de datos de experiencias
anteriores, optimizar procesos, etc. Pero lo que no puede hacer
la mente es decidir con certeza sobre lo desconocido. Porque
no tiene forma concreta de abordar el tema, ya que no tiene
experiencias pasadas en una situación similar. Como máximo
puede trabajar sobre supuestos, pero no tendrá ninguna se-
guridad real del resultado que podría obtener.
Imaginen que dudamos si nos conviene tomar una ex-

cursión para ir a bucear o para escalar una montaña.
¿Cómo la mente racional podría determinar qué con-

viene si nunca antes lo hicimos? ¿Cómo podría saber cómo
nos vamos a sentir en cada caso? ¿Cómo podría imaginar
qué problemas podrían surgir en cada situación? Podría lle-
gar a suponer que conviene una u otra por tal o cual razón,
pero en el fondo serían solo supuestos que pueden no tener
nada que ver con la realidad.

En estos casos, ¿no sería mejor

❚❘❘❘ Nuestra mente trabaja en preguntarle al coordinador qué
función del pasado, sobre lo co- nos conviene, y confiar en él? Él
nocido. Pero lo que no puede quiere lo mejor para nosotros en
hacer la mente es decidir con este viaje, e intentará asegurarse
certeza sobre lo desconocido. por todos los medios a su alcance
de que así sea.
Cuando decidimos con nuestra mente racional sobre cosas

desconocidas y, lamentablemente nos equivocamos, obliga-
mos al coordinador a replanificar su estrategia.
Por ejemplo imaginemos que estamos en una excursión

en la selva y el coordinador nos dio un mapa del camino,
pero en algún momento nosotros decidimos cambiarlo para
explorar un poco y nos extraviamos. En esa situación, el co-
ordinador debe replanificar con las herramientas que tenga
a su alcance en ese momento, para rescatarnos del pro-
blema y ponernos a salvo y en camino nuevamente.
Retomando: Los paquetes turísticos ya están armados

con una lógica comprobada para asegurarnos el mejor de
los viajes. Lógica que a priori no podemos captar, ya que
nunca estuvimos en esos lugares y nunca realizamos activi-
dades como las programadas. Lógica que luego de finalizado
el viaje captamos claramente y decimos: “ahora entiendo
por qué el viaje estaba armado de esta forma…”.

Steve Jobs, creador de Apple y

Pixar Studios, dijo en un discurso ❚❘❘❘ Cuando estamos ante una en-
que pronunció en el acto de cola- crucijada en nuestra vida, debe-
ción de la Universidad de Cam- mos escuchar nuestra intuición y
bridge: “Los puntos de nuestro actuar. El futuro nos revelará el
camino siempre se unen hacia porqué.
atrás y nunca hacia delante.
Cuando estamos ante una encru-
cijada en nuestra vida, debemos escuchar nuestra intuición,
con la confianza de que el futuro nos irá revelando por qué
tomamos un camino determinado. Y seguramente, en algún
momento del futuro, volveremos nuestra mirada hacia atrás
y podremos entender las razones de por qué recorrimos los
caminos que recorrimos hasta el momento”.
Si aprendemos a escuchar nuestra intuición, nuestra vida

podría tomar caminos misteriosos e inesperados; pero siem-
pre dichos caminos, de una forma u otra, serán lo que esta-
mos necesitando para evolucionar.
Si habiendo aceptado este desafío, y luego de probar un

par de veces, comprobamos la verdad de tales afirmaciones,
comenzará a crecer dentro de nosotros una confianza en la
vida imperturbable, que nos dará siempre la tranquilidad de
saber que nos está pasando aquello que es mejor para nos-
otros en términos de evolución y crecimiento en una amplia
variedad de sentidos.

Este es un camino de no retorno. Una vez que comproba-

mos que estos principios básicos de la vida funcionan para
nosotros, nuestra vida cambiará radicalmente. Progresiva-
mente nos alejaremos del estrés, el control y el apuro, para
acercarnos al “hacer relajado”, el “no control” y el “fluir” con
las situaciones.
Confianza es tener la certeza de que vamos a recibir lo

que necesitamos y es bueno para nosotros, es estar conven-
cidos de que algo es posible, aun cuando no lo podamos ver
de momento.

capítulo 9 >> Ser quienes somos
Comenzar a desarrollar la Inteligencia

Emergente, incorporar el hábito de Re- ❚❘❘❘ En pos de alcanzar nues-
flexionar regularmente y desarrollar la tros objetivos solemos des-
Confianza son tres características que cuidar personas, familia,
con el paso del tiempo, permiten que de salud; y luego no hay vuelta
a poco nos empecemos a descubrir. atrás. En el futuro solo po-
dremos decir “lo hecho,
Todavía en muchos ámbitos conti- hecho está” y vivir con lo que
queda.
núan afirmando que para triunfar al-
canza con tener el talento, la energía
suficiente y una personalidad adecuada y adaptada a las
exigencias del entorno. Esto, si bien es cierto y funciona, es
particularmente verdadero para el corto y mediano plazo,
pero a largo plazo puede exigirnos demasiados sacrificios
personales, lo cual, al final del camino y luego de haber al-
canzado nuestros objetivos, nos puede dejar un sabor amargo
en la boca o la sensación de que llegamos pero aún nos sen-
9. SER QU I EN ES SOMOS / 103

timos vacíos, ya que perdimos mu-

❚❘❘❘ “Ser auténticos y contar chas cosas importantes “a la pasada”.
con la actitud correcta es lo
más importante”. Es lo que Esforzarse no es malo y es espe-
nos va a permitir estar tran- cialmente útil en medio de una co-
quilos con quienes somos y yuntura donde hay que dar todo para
con lo que tenemos y obte- salir adelante. En una urgencia esfor-
nemos. zarse está bien y habla muy bien de
nosotros, pero no podemos vivir todo
el tiempo como si estuviéramos ante una urgencia, porque
estas situaciones van consumiendo nuestra energía, nos es-
tresan y nos obligan a efectuar sacrificios que terminamos
pagando caro en el largo plazo. Muchos de los sacrificios que
hacemos en pos de alcanzar nuestros objetivos suelen impli-
car que descuidemos a las personas, los amigos, la familia y
la salud; situaciones que luego no tienen vuelta atrás. En el
futuro solo podremos mirar hacia atrás y decir “lo hecho,
hecho está” y vivir con lo que queda.
Es por lo antedicho que queremos introducir y reafirmar

el concepto siguiente: “Ser auténticos y contar con la actitud
correcta es lo más importante”. Es lo que nos va a permitir
estar tranquilos con quienes somos y con lo que tenemos y
obtenemos.
Al estar relajados podemos abocarnos a trabajar en nues-

tra misión de vida, sin que tengamos que dejar, valga el
juego de palabras, la vida en el intento.

Esto nos pasa porque en general,

no se nos permite expresar quiénes ❚❘❘❘ Para lograr que nos
somos. O peor aún, no nos permiti- acepten nos adecuamos a la
mos ser quiénes somos. reglas de la sociedad, fami-
lia, religión, empresas, y
Para lograr que nos acepten nos tendemos a ocultar nuestro
adecuamos a las reglas de la socie- Ser interno, ya sea por ver-
dad, familia, religión, empresas, y ten- güenza, o simplemente por
demos a ocultar nuestro Ser interno, miedo al qué dirán.
ya sea por vergüenza, falsos pudores
o simplemente por miedo al qué dirán.
En este devenir diario de ocultar nuestro verdadero “Yo”,

contamos con innumerables máscaras que nuestra perso-
nalidad usa a discreción dependiendo de la situación en que
nos encontremos, ya sea en nuestra vida laboral como en lo
personal.
A modo de ejemplo, en la figura 1, podemos observar al-

gunas de las máscaras más comunes que solemos utilizar:
• trabajador • proactivo • rebelde

• amigable • humorista • jefe
• detallista • exigente • chismoso
• amigo • psicólogo • consejero
• comprensivo • crítico
FIGURA 8: MÁSCARAS DE LA PERSONALIDAD

Estos son solo algunos ejemplos.

❚❘❘❘ Cuando utilizamos máscaras Invitamos al lector a identificar si
los vínculos con los demás tien- usa alguna de estas máscaras.
den a ser fríos y no íntimos.
¿Puede identificar el lector al-
guna otra máscara que utiliza habitualmente?
Detrás de la supuesta perfección adquirida por el uso de

las máscaras de nuestra personalidad se esconde el miedo
a no ser aceptado y querido por los demás. Si bien estas
máscaras nos permiten adaptarnos por un lado, por el otro
nos limitan, ya que cuando nos relacionamos utilizando
máscaras, los vínculos con los demás tienden a ser fríos y no
íntimos, además del gasto de energía y atención que nos
provoca el hecho de estar concentrados en parecer consis-
tentes. Como en nuestro interior no somos como la máscara
nos muestra ante los demás, tenemos que estar muy aten-
tos para estar “en control” de la situación y mantenernos
dentro de la “banda de comportamiento” de la máscara que
estamos utilizando en un determinado momento.
Las máscaras de la personalidad solo pueden ayudarnos

a hacer cosas “correctas” y “eficientes”, pero no ayudan a ge-
nerar verdadera intimidad con los demás.
En una época en la que predomina lo falso, lo artificial, lo

acartonado y lo ensayado, relacionarnos desde quienes somos
supone una enorme diferencia. Los vínculos con los demás

tienden a ser cálidos e íntimos, ya que

cuando nos permitimos ser sin utilizar
❚❘❘❘ Las máscaras de la perso-
ningún filtro, le imprimimos a todo nalidad pueden ayudarnos a
lo que hacemos una alegría y una pa- hacer cosas “correctas” y “efi-
sión que impacta a los demás, porque cientes”, pero no ayudan a ge-
todo lo que hacemos viene desde nerar verdadera intimidad
nuestro ser interno y su expresión se con los demás.
potencia a través del corazón.
Más allá de que podamos gustar o

no, al menos los demás reconocerán en nosotros la autentici-
dad sustentada en que sabemos quiénes somos, lo acepta-
mos y vivimos en consecuencia.
Actuar de esta forma hace que al otro le llegue nuestro

mensaje y se abra al diálogo con nosotros, porque nos per-
cibe honestos, sinceros y entusiastas.
Una persona auténtica tiene el encanto de lo natural, la

frescura y la autenticidad de los niños, y le imprime a todo
lo que hace una energía y una pasión que solo puede pro-
veer el corazón.
Para clarificar el concepto vamos a mencionar el siguiente

ejemplo:
Imaginen que nuestro ser es un reproductor de DVD de

excelente calidad, nuestra personalidad con sus máscaras

es un ecualizador moderno y efi-

❚❘❘❘ En una época en la que ciente, y, por último, nuestro cora-
predomina lo falso, lo artifi- zón es un subwoofer con mucha
cial, lo acartonado y lo ensa- potencia y capacidad de amplifi-
yado, relacionarnos desde cación.
quienes somos supone una
enorme diferencia. Un subwoofer es un parlante
especial que amplifica los tonos
bajos y hace que la vibración del
mismo nos golpee.
Si nuestro DVD (ser) reproduce la música con excelente

calidad y al subwoofer (corazón) le sobra capacidad de po-
tencia y amplificación, la música no necesitará ser ecuali-
zada (personalidad) y llegará clara y potente ante quienes
la están escuchando, los cuales seguramente se deleitarán
con lo que oyen, se relajarán y pasarán un momento a gusto
escuchando “nuestra música”.
Ahora podría suceder que aunque nuestra música suene

bien queramos utilizar el ecualizador. Entonces podría suce-
der que ecualicemos mal la música, por ejemplo podríamos
estar suprimiendo los tonos bajos, con lo cual nuestro sub-
woofer deja de ser efectivo, ya que al no haber tonos bajos
para amplificar su función se vuelve inútil. También podría
suceder que manejemos tan mal el ecualizador que, además
de inutilizar el subwoofer, deformemos demasiado la mú-
sica de forma tal que el sonido no sea bueno, situación que

producirá tensión e incomodidad a

quienes estén escuchando, lo cual ❚❘❘❘ Una persona auténtica
hará que nuestros interlocutores tiene el encanto de lo natural,
sientan deseos de escapar de la si- la frescura y la autenticidad
tuación, y si no lo hacen por respeto, de los niños, y le imprime a
seguramente la interacción será for- todo lo que hace una energía
mal, fría y distante. y una pasión que solo puede
proveer el corazón.
Como ya dijimos, tratar de ser
quienes somos en todo momento es
una de las primeras cosas que debe conseguir el Líder Emer-
gente. Debemos esforzarnos por dejar de lado los condicio-
namientos de la sociedad, profesiones u organizaciones a
las que pertenecemos. Debemos tratar de evitar que las opi-
niones de los demás nos condicionen, de forma tal de no so-
brecargarnos y poder movernos con soltura en todas las
situaciones en que nos involucramos. Esto no quiere decir
que debamos revelarnos contra todo. No. Lo que quiere decir
es que siempre existe un espacio para que, en vez de reaccio-
nar ante circunstancias externas, accionemos desde la con-
ciencia, tratando de respetar quienes somos.
Y si intentan imponernos normas que creemos inútiles o

poco prácticas, conviene encarar el problema y plantear el
tema directa y abiertamente, de forma tal de tratar de cla-
rificar la situación y poder lograr el equilibrio que nos per-
mita evitar traicionarnos a nosotros mismos.

En este punto el lector podría

❚❘❘❘ Siempre existe un espa- estar concluyendo: las máscaras de
cio para que, en vez de reac- la personalidad me ayudan a ser
cionar ante circunstancias “correcto” y “eficiente”, a estar den-
externas, accionemos desde tro de la banda de comportamiento
la conciencia, tratando de esperada, pero, por otro lado, difi-
respetar quienes somos. cultan que tenga relaciones con los
demás auténticas e íntimas.
Mirado desde otro ángulo: Si actúo desde mi ser y aline-

ado con el corazón, voy a conseguir “acercarme a los demás”
y mejorar las relaciones interpersonales, pero por otro lado,
puede que me castiguen por ir en contra del status quo, las
reglas establecidas por la sociedad, la religión o la empresa.
Entonces el lector podría estar formulándose la siguiente

pregunta: ¿Haré bien si me dejo guiar por el corazón?
La respuesta es: depende.
Creemos que uno debe ser lo suficientemente inteligente

y flexible como para darse cuenta de cómo manejarse ante
diferentes situaciones.
Si estamos por ejemplo en un trabajo en el que todo el

tiempo tengamos que utilizar máscaras y nunca nos mostra-
mos tal y como somos, tal vez si de pronto seguimos nuestro
corazón y nos permitimos mostrarnos auténticos, alguien

pueda sentirse incómodo con

nuestro accionar y diga que no ❚❘❘❘ Solo si estamos ante una si-
es correcto lo que hicimos. Sobre tuación temporaria, podría ser in-
todo porque los demás están teligente y aceptable usar las
acostumbrados a que actuemos respuestas de nuestras máscaras.
de determinada forma. Están
acostumbrados a las respuestas
de las máscaras de nuestra personalidad. Tenemos que tener
claro que este cambio de actitud va a generar un desequilibrio
en nuestro entorno inmediato, que tendremos que aprender
a manejar.
Por el contrario, si esta fuera una situación temporaria,

entonces podría ser inteligente y aceptable usar las respues-
tas de nuestras máscaras, dado que las utilizaríamos du-
rante unos minutos o unas horas, y luego volveríamos a ser
nosotros mismos.
Pero si esta situación es permanente y ha venido suce-

diendo por años, entonces debemos decir que podemos con-
vertirnos en un volcán, que podría estar dormido en este
instante, pero que puede despertarse en cualquier mo-
mento y estallar, ya que no es posible vivir eternamente ne-
gándonos a nosotros mismos y seguir adaptándonos a las
normas impuestas por nuestro entorno. En algún punto ten-
dremos que agarrar el toro por las astas y hacer algún cam-
bio en nuestra vida, cambio que nos permita trabajar y vivir
alineados con nuestro ser, con nuestra verdad más íntima.

Para estar sanos en una amplia

❚❘❘❘ Para estar sanos en una variedad de sentidos, necesitamos
amplia variedad de sentidos, ser “yo” la mayor parte del tiempo,
necesitamos ser “Yo” la tanto en el trabajo, como con nues-
mayor parte del tiempo, tros amigos, en nuestro hogar, etc.
tanto en el trabajo, como con
nuestros amigos, en nuestro Le pedimos al lector que se haga
hogar, etc. las siguientes preguntas: ¿Por qué
las reuniones con nuestros amigos
son tan estimulantes y refrescan-
tes? ¿Por qué nos sentimos tan cargados de energía luego
de estar con ellos por unos minutos o unas horas?
La respuesta es que tanto ellos como nosotros tendemos

a ser absolutamente auténticos en todo momento, a mos-
trarnos tal cual somos y con ellos hasta reconocemos abier-
tamente nuestras debilidades y nuestras miserias. Y en ese
ida y vuelta nos sentimos mutuamente apoyados, entendi-
dos y aceptados.
Una pregunta más: ¿No sería espectacular poder trabajar

en algo, o desarrollar alguna actividad en la que, más allá de
las responsabilidades asumidas, podamos ser “Yo” la mayor
parte del tiempo?
Sospechamos que en este momento el lector estará pen-

sando: “en mi trabajo eso es imposible”, “con el jefe que
tengo no hay forma”, “mi empresa es muy estructurada y no

hay espacio para salirse del

molde”, etc., etc., etc. ❚❘❘❘ ¿No sería espectacular poder
trabajar en algo, o desarrollar
El punto es: Si pensamos alguna actividad en la que, más
que para ser quienes somos allá de las responsabilidades
dependemos de lo que asumidas, podamos ser “Yo” la
hagan los demás, estamos en mayor parte del tiempo?
un callejón sin salida.
Ahora, si asumimos que

“depende” de nosotros, la situación cambia. Podemos em-
pezar a hacer algo. Tal vez no podamos lograr lo que preten-
demos de la noche a la mañana, pero al menos podemos
comenzar con el objetivo en mente de que, tarde o tem-
prano, queremos ser nosotros mismos, auténticos, la mayor
parte del tiempo.
Existen muchas, por no decir infinitas posibilidades para

comenzar a cambiar dentro del entorno en que nos encon-
tramos. Solo tenemos que intentar encontrarlas.
Y si aún seguimos insistiendo que no es posible hacerlo

dentro del entorno laboral actual, entonces deberíamos co-
menzar a considerar un cambio de trabajo. Buscar ese tra-
bajo que siempre añoramos y que nunca nos animamos a
conseguir, ya sea porque estudiamos para otra cosa o por-
que pensamos que no es rentable.

Estamos convencidos de que cam-

❚❘❘❘ Si pensamos que para
biar no es fácil. Y puede que sea difícil
ser quienes somos depende-
al principio. Seguramente que sí. Es
mos de lo que hagan los
una apuesta. Y como toda apuesta
demás, estamos en un calle-
jón sin salida.
tiene sus riesgos y nos dará mucho
miedo pensar en tomarla.
Pero lo que sí será con seguridad es que será una bendi-

ción para nuestra vida, porque nos dará alivio y respiro des-
pués de tanta vida de caretas e hipocresía. Y cuando nos
subimos a la “autopista” de nuestra misión de vida, aunque
al principio el futuro parezca incierto, las cosas pronto em-
pezarán a alinearse naturalmente sin mayores esfuerzos de
nuestra parte. Es el premio que nos da la vida por habernos
animado a dejar la “supuesta seguridad” que teníamos pero
que “nos enfermaba”, para vivir el desafío de hacer lo que
venimos a hacer a este mundo.
En esta nueva vida todo lo que ha-

❚❘❘❘ Cambiar no es fácil. Es gamos tendrá energía y pasión, el sello
una apuesta. Y como toda de nuestro corazón. Y al fin sentiremos
apuesta tiene sus riesgos y que la alegría se instaló en nuestra
nos dará mucho miedo pen- vida. Dejaremos de buscar la felicidad
sar en tomarla. como destino final, porque indepen-
dientemente de que estemos haciendo,
esto nos proporciona el placer y el disfrute que hacen que nos
olvidemos del mañana. Es más: poco a poco sentiremos cómo
crece dentro de nosotros la férrea confianza de que mañana
todo estará bien sin más. Y así será.
capítulo 10 >> La actitud emergente
En el capítulo anterior nos explayamos en cuanto a entender

cómo podemos encontrarnos a nosotros mismos, en cuanto
a cómo podemos actuar desde nuestra esencia en todo mo-
mento. Es importante destacar, que a medida que nos vamos
descubriendo y empezamos a actuar alineados con nuestra
verdad interna, nuestra actitud empieza a cambiar, y este es
precisamente el objeto del presente capítulo: Destacar la im-
portancia de la actitud con que afrontamos la vida.
Siempre que leemos o escuchamos sobre la actitud, nos

da la impresión de que al tema no se lo trata con toda la pro-
fundidad con que se debería. A veces se cae en simplifica-
ciones que intentan ayudar al lector a mejorar su actitud
dándole recetas “externas” pero sin atender y entender lo
que sentimos interiormente. Por ejemplo utilizamos afirma-
ciones del tipo:
10. LA ACTITU D EMERGENTE / 115

• A pesar de todo, sonríe.

• Sea proactivo siempre.
• Al mal tiempo buena cara.
No es que estemos en contra de este tipo de afirmacio-

nes. Antes que nada es preferible utilizarlas. Simplemente
creemos que este tipo de afirmaciones están relacionadas
con las máscaras, ya que por dentro podemos estar sintién-
donos incómodos pero igualmente nos forzamos a tener de-
terminada actitud de cara a los demás, simplemente para
mantenernos en la banda de com-
❚❘❘❘ Se suele caer en simplifica- portamiento normal de la máscara
ciones que proponen al lector que estamos usando. En general es-
mejorar su actitud con simples tamos esforzándonos por “parecer”
recetas, pero sin atender y en- algo en la superficie, pero no nos es-
tender lo que sentimos inte- tamos ocupando de lo que senti-
riormente. mos internamente y de las razones
que producen estos sentimientos.
Utilizando un ejemplo médico diríamos que estamos to-

mando una aspirina para el dolor de cabeza, pero no esta-
mos buscando cuál es la razón que nos produce tal dolor.
En cambio, si actuamos desde lo que somos sin máscaras,

nuestra actitud será inmejorable, consecuencia natural de
estar haciendo aquello que nos da placer, aquello que disfru-
tamos y tiene que ver con nuestra esencia y las habilidades
naturales que nos fueron otorgadas al nacer.

Lo que pretendemos señalar es

que la actitud es una cualidad que
❚❘❘❘ En general estamos es-
no hay que buscar o perseguir. La forzándonos por “parecer”
misma se alinea automática- algo en la superficie, pero no
mente si estamos haciendo en la nos estamos ocupando de lo
vida las cosas que nos gustan y que sentimos y de las razo-
que tienen que ver con lo que nes que producen estos sen-
somos internamente. La actitud es timientos.
un derivado de vivir de acuerdo a
uno mismo, a nuestra verdad inte-
rior, de ser quienes estamos desti-
nados a ser.
Si observamos a nuestro alrededor podremos notar que

la gente, normalmente y en líneas generales, manifiesta, la
gran parte del tiempo, una de tres actitudes posibles, las
cuales detallamos en la Figura 1.
Reactiva Neutra / Pasiva Proactiva
FIGURA 9: TIPOS DE ACTITUDES

Actitud Reactiva
La gente que tiene este tipo de actitud generalmente

siempre “va en contra de la corriente”. Tienden a quejarse
por todo y siempre le encuentran la “quinta pata al gato” de
modo de poder quejarse o plantear alguna crítica.
En líneas generales es complicado tratar con este tipo de

personas porque sentimos que nos drenan mucha energía.
Habitualmente luego de una conversación con ellos sentimos
una marcada sensación de desgaste. Nos dejan exhaustos.
Esto no quiere decir que este tipo

de actitud sea mala, ya que hay casos
❚❘❘❘ Si actuamos desde lo que
en los que es bueno ser crítico y obje-
somos, nuestra actitud será
tivo, pero utilizarla como único estilo
inmejorable, consecuencia de
de comportamiento para abordar
estar haciendo aquello que
nos da placer y tiene que ver todas las situaciones tiende a ser ex-
con nuestra esencia. cesivo y desgasta a las personas que
afrontan dichas situaciones con una
actitud proactiva o neutra.
Por ejemplo: si estamos desarrollando una idea para un

nuevo servicio o negocio hay un momento en que es bueno
abordar este tipo de actitud para evaluar las ideas; porque si
desde el principio nos ponemos excesivamente críticos con
las nuevas ideas, las matamos antes de que puedan desarro-

llarse lo suficiente como para

pasar luego por el filtro de las crí- ❚❘❘❘ Habitualmente luego de una
ticas objetivas. conversación con personas reac-
tivas nos sentimos exhaustos.
Si una persona tiene este tipo
de actitud todo el tiempo a la
larga la gente tenderá a esqui-
varla y, por otro lado, sus relacio-
nes interpersonales serán frías, ❚❘❘❘ Si una persona es
no íntimas, ya que la gente que reactiva todo el tiempo la gente
tiene que interactuar con ella es- tenderá a esquivarla y sus rela-
tará a la defensiva todo el tiempo ciones interpersonales serán
tratando de preservar su energía frías, ya que los demás estarán a
para no sentirse abatida al final la defensiva.
de la interacción.
Actitud Neutra / Pasiva
Este tipo de actitud es la que se observa en la mayoría de

la gente. No es una mala actitud en absoluto, pero queremos
señalar que este tipo de actitud nos limita e impide que nues-
tra evolución, tanto laboral como personal, sea fluida y con
ritmo; ritmo que a veces pretendemos pero no conseguimos.
Cuando la actitud es neutra a su vez es pasiva, ya que es-

peramos en nuestras interacciones que el primer paso lo dé
la otra persona.

Por ejemplo: a veces nos encontramos con una persona y

abordamos el momento con una actitud neutra, expectante,
esperando que el otro sonría primero o que se muestre efu-
sivo con nosotros. Pero si la otra persona aborda la situación
de la misma manera lo que sucede es que ambos permane-
cen en una actitud neutra durante toda la interacción y
como se imaginará el lector la misma será un tanto fría y, en
el caso de que sea una interacción en un ámbito laboral, la
misma será, de última, “correcta” o “profesional”.
Es más, cuando estamos acostumbrados a utilizar esta

actitud pasiva, otra cosa que sucede habitualmente es que
no somos conscientes de lo que sucede a nuestro alrededor.
Por ejemplo, supongamos que estamos trabajando en

una empresa y salimos de una oficina para dirigirnos a otra
que está en otro piso y, en el trayecto, tenemos que atravesar
todo el piso de la empresa, el cual tiene muchos boxes con
gente trabajando en su interior que nos ven pasar. A su vez,
seguramente nos cruzaremos con gente en el trayecto y lo
mismo podría suceder en el ascensor mientras vamos al otro
piso. Decimos que no somos conscientes porque cuando
nuestra actitud es pasiva, generalmente tendemos a estar
ensimismados en nuestros pensamientos y no dedicamos
atención a lo que nos rodea. No prestamos atención porque
no estamos acostumbrados a “dar el primer paso”. No somos
proactivos y no “accionamos” buscando la interacción ca-
sual con la gente con que nos cruzamos. Siempre “reacciona-

mos” ante un estímulo provocado

por otro que se dirige a nosotros im- ❚❘❘❘ Cuando la actitud es neutra
previstamente. En el ejemplo que a su vez es pasiva, ya que espe-
dimos, esta persona atravesaría todo ramos que el primer paso lo dé
el piso y se subiría al ascensor pen- la otra persona.
sando cosas de la reunión anterior o
de la que va a tener en unos minu-
tos, pero no registra prácticamente nada de la gente que
había en el piso o en el ascensor. Esto a su vez provoca que
la gente nos perciba como serios, aburridos y antipáticos. Y
aunque no lo seamos en absoluto, esto es lo que la gente
termina pensando de nosotros, lo cual comienza a limitar-
nos, ya que la gente no gusta de la gente antipática y exce-
sivamente profesional, situación que a la larga hace que
algunas puertas, en vez de abrirse, comiencen a cerrarse a
pesar de todos los esfuerzos “profesionalmente correctos”
que hacemos para que se abran o se mantengan abiertas.
Ser correcto y profesional no alcanza. Debemos dedicar

parte de nuestra energía y de nuestras acciones a la interac-
ción casual, sana, alegre y distendida con los demás. Esta ac-
titud “abre puertas”.
Y para aclarar por qué nos limita demos otro ejemplo.

Imaginen que nos tuvimos que reunir con otra persona por
un tema laboral y durante la interacción nosotros dimos el
primer paso para intimar con el otro en alguna medida. El
resultado de abordar la reunión con esta actitud fue que la

misma tuvo un clima amistoso,

❚❘❘❘ Ser correcto y profesional no
íntimo y distendido, situación en
alcanza. Debemos tener una acti-
la que solemos obtener resulta-
tud “abre puertas”.
dos adicionales que no fuimos a
buscar. Por ejemplo podría suce-
der que sin buscarlo, consigamos un dato que pueda abrir-
nos alguna puerta que no esperábamos o nos recomienden
ante otras personas.
En general, los “resultados adicionales” de nuestras inter-

acciones solo suceden cuando “damos el primer paso” para
que las mismas se den en el marco amistoso e íntimo. Y
estas “coincidencias” son las que le dan ritmo a nuestra evo-
lución, tanto personal como profesional.
Es importante destacar que nosotros podemos contribuir

con este “ritmo” si adoptamos la actitud correcta, ya que no-
sotros siempre podemos “dar el primer paso”. En cada una
de nuestras interacciones nosotros podemos elegir con qué
actitud abordar a la gente. Si nos preocupamos porque nues-
tra actitud, en vez de ser “neutra/pasiva” sea “proactiva”, es-
taremos dando un paso enorme para favorecer el ritmo de
las coincidencias que favorecen nuestra evolución.
En este punto nos gustaría dejar en claro lo siguiente: No

alcanza con dibujarnos una sonrisa y andar por la vida o por los
pisos de la empresa tratando de mostrar a los demás que es-
tamos contentos. Si por dentro nuestra mente sigue ocupada

con nuestra trama de pensamien-

tos habituales, en el fondo, más ❚❘❘❘ Los “resultados adicionales”
allá de la sonrisa superficial, nues- de nuestras interacciones solo
tra actitud continuará siendo suceden cuando “damos el pri-
mer paso” para generar un am-
“neutra/pasiva” o “reactiva”.
biente amistoso e íntimo.
Actitud Proactiva
Para pasar de una actitud “neutra/pasiva” a una actitud

“proactiva” hace falta un cambio de enfoque interno en el
Líder Emergente; un cambio en cuanto a cómo encarar la
vida, el trabajo y las relaciones interpersonales.
Cambiar nuestra actitud “pasiva” (neutra/pasiva) por una

actitud “activa” (proactiva) es un “florecimiento”, ya que
ante un cambio de actitud de este tipo, todo parece florecer.
Todo en nuestra vida empieza a mejorar y crecer; sentimos
que las cosas salen bien sin demasiado esfuerzo de nuestra
parte. Sentimos como si “alguien” mágicamente acomodara
las cosas a nuestra conveniencia.
Para que este florecer tenga lugar, nuestra actitud debe

ser auténtica. Esto significa que es necesario que nos demos
el espacio para “ver” y “escuchar” a los demás. Para lograr
esto no alcanza con simplemente leerlo, entenderlo y pensar
“qué interesante”. Debemos internalizarlo: hacer el cambio
de mirada interno que nos permita comenzar a interesarnos

por las personas, tanto como

❚❘❘❘ Si nuestra actitud, en vez de hasta ahora nos interesamos por
ser “neutra/pasiva” es “proactiva”, nosotros mismos y por nuestra
estaremos favoreciendo el ritmo carrera laboral.
de las coincidencias que nos hacen
evolucionar. Debemos estar dispuestos a
hacer ciertas concesiones perso-
nales, con tal que dichas perso-
nas estén bien o se sientan contenidas por nosotros.
No queremos decir con esto que tengamos que dejar de

trabajar y dedicarnos al servicio social. En absoluto.
Lo que pretendemos destacar es que cuando existe un

“real” interés por el bienestar de los demás, las relaciones in-
terpersonales empiezan a “fluir” y este es el punto de partida
donde todo empieza a cambiar y florecer en nuestra vida.
Cuando estamos en armonía con los demás estamos en

armonía con nuestro entorno y, en ese contexto, aparecen
situaciones, sincronicidades y ca-
sualidades que nos impulsan en
❚❘❘❘ Cambiar nuestra actitud “pa- nuestra evolución.
siva” (neutra/pasiva) por una ac-
titud “activa” (proactiva) es un Antes dijimos: Ser quienes so-
“florecimiento”. mos es la base para tener la acti-
tud adecuada.

Ahora agregamos: Tener la ac-

titud adecuada es la base del flo- ❚❘❘❘ Cuando existe un “real” interés
recimiento personal. por el bienestar de los demás, las
relaciones interpersonales empie-
Una vez que contemos con la zan a “fluir” y este es el punto de
actitud adecuada ya nada será partida para el cambio.
igual. Todo cada vez se nos hará
más y más fácil, al punto de pare-
cer mágico. Aparecerán hechos,
personas y situaciones que nos
ayudarán a avanzar de forma flui- ❚❘❘❘ Ser quienes somos es la base
da y equilibrada. En este punto de para tener la actitud adecuada. Y
nuestra evolución personal se tener la actitud adecuada es la
base del florecimiento personal.
abren infinitas posibilidades. Na-
da es imposible.

capítulo 11 >> La comunicación

emergente
Luego de haber empezar a desarrollar la inteligencia emer-

gente, de adquirir el hábito de la reflexión regular, de desa-
rrollar la confianza y cambiar la actitud con que encaramos
la vida, caemos, inevitablemente, en el tema de revisar la
forma en que nos comunicamos con nuestro entorno, ya que
la comunicación constituye el vehículo que utilizamos para
interactuar con los demás. Y en la medida en que aprenda-
mos a utilizar mejor esta herramienta, nuestras relaciones
interpersonales mejorarán en consecuencia.
En este capítulo examinaremos cuáles son las formas de

comunicación que recomendamos que el Líder Emergente
utilice para relacionarse con los demás.
El primer concepto a abordar es que el Líder Emergente

debe saber que, cuando se comunica, su mensaje puede tener
11. LA COMU N ICAC IÓN EMERGENTE / 127

dos destinos posibles: la “mente”o el

❚❘❘❘ Cuando el Líder Emergente “corazón”de otra persona o grupo de
se comunica, su mensaje irá a personas.
uno de dos destinos posibles: la
“mente” o el “corazón” de otra Cuando decimos mente, nos refe-
persona o grupo de personas. rimos al lugar donde se generan
nuestros pensamientos y razona-
mientos y, cuando decimos corazón,
nos referimos al lugar donde se generan nuestras emocio-
nes y sentimientos. Cabe aclarar que, al mencionar corazón,
no estamos refiriéndonos a emociones que tienen que ver
exclusivamente con el amor, sino que, por el contrario, nos
referimos al abanico completo de emociones y sentimientos
que puede experimentar una persona. Entre ellas y a modo
de ejemplo podemos mencionar: ira, enojo, envidia, alegría,
entusiasmo, éxtasis, compañerismo, amistad, etc.
Cabe mencionar que tanto la mente como el corazón tie-

nen sus propias palabras, ritmos, tonos de voz, pausas, ges-
tos, movimientos, posturas, etc., que difieren entre sí de
forma muy marcada.
El Líder Emergente debe tener la

❚❘❘❘ Tanto la mente como el
capacidad de elaborar y dirigir su
corazón tienen sus propias
mensaje a uno u otro destino según
palabras, ritmos, tonos, pau-
sas, gestos, movimientos y la situación lo requiera, expresán-
posturas. dolo en su idioma particular.

Mensaje = Dirección + Contenido + ❚❘❘❘ El Líder Emergente debe

Forma tener la capacidad de elaborar
y dirigir su mensaje a uno u
Estamos entonces ante cuatro tipos otro destino.
de vínculo de comunicación posibles:
Líder Emergente Persona/Grupo
Mente Mente
Corazón Corazón
Corazón Mente
Mente Corazón
Para entender la forma en que conviene que el Líder

Emergente maneje estas interacciones vamos a dar algunos
ejemplos de cada una de ellas.
Mente Mente
Es necesario este tipo de interacción cuando el Líder

Emergente quiere, por ejemplo, estimular a otra persona o
grupo a pensar alternativas para resolver un problema, me-
jorar un proceso, encarar un nuevo proyecto, etc. El Líder
Emergente podría tirar ideas o sugerencias que actúen
como disparadores en la otra persona o grupo.

El propósito subyacente de este

❚❘❘❘ El propósito subyacente de tipo de interacción es estimular el
la comunicación mente → pensamiento.
mente es estimular el pensa-
miento. Corazón Corazón
Es necesario este tipo de interac-

ción cuando el Líder Emergente quiere estimular o motivar
a la acción a otra persona o grupo de personas. El Líder
Emergente puede hablar de valores, integridad, logros, sue-
ños; o de aquellas cosas que nos hacen sentir plenos al rea-
lizarlas, que nos aportan un sentido de contribución hacia
un fin común o mayor. Es importante destacar que el Líder
Emergente no solo tiene que estar 100% identificado con lo
que dice, sino que la sola mención de estos temas debe des-
pertar en él sus propias emociones.
El propósito subyacente de este tipo de interacción es

despertar y movilizar las emociones de los demás.
No es lo mismo elaborar y dirigir un mensaje a la “mente”

que al “corazón” de otra persona o grupo. Ambos mensajes
persiguen fines distintos, y por ende, el contenido es muy
diferente en un caso o en otro.
Si me dirijo a la mente puedo hablar de ideas, razona-

mientos, dar detalles, ejemplos, pros, contras y, en cuanto al
ritmo, puedo hablar medianamente rápido, en tonos de voz

intermedios y sin demasiadas varia- ❚❘❘❘ El propósito subyacente de

ciones. la comunicación corazón → co-
razón es despertar y movilizar
Aquí estamos generando una con- las emociones de los demás.
versación de ida y vuelta.
Por el contrario, si me dirijo al corazón, puedo hablar de

sentimientos, motivos, anhelos, sueños, y la forma de hablar
tendrá un ritmo de intermedio a lento, con tonos de voz que
pueden ir desde casi un susurro, a tonos altos y profundos,
con vaivenes de uno hacia otro bastante marcados. En
cuanto al lenguaje, debe ser simple y directo.
En esta situación no intentamos generar una conversa-

ción, sino que, por el contrario, intentamos comunicar algo
que “quede flotando en el aire”, que despierte sentimientos
e invite a la reflexión.
Con los otros dos modos posibles (los cruzados) debemos

tener cuidado porque solo son útiles como “aflojadores”
para convencer a la cabeza o al corazón que nos permitan
establecer un vínculo mente a mente o corazón a corazón
sin interferir.
Corazón Mente
Por ejemplo: supongamos que intentamos despertar los

sentimientos de otra persona para motivarla a la acción pero

esta bloquea los sentimientos y se “va a la cabeza” raciona-

lizando todo.
Entonces tenemos que comunicarnos primero en la

forma mente - mente, tratando que se relaje, que no reprima
lo que está sintiendo, que está bien y no es una debilidad
hablar de cosas íntimas que nos emocionan.
Una vez que sentimos que la mente se va relajando, po-

demos comenzar a dirigir los mensajes al corazón de la otra
persona, estableciendo así el vínculo corazón a corazón.
Mente Corazón
Este es el caso por ejemplo en que la persona está fuer-

temente emocionada y se bloquea totalmente. Entonces, lo
que tenemos que hacer es dirigir el mensaje a su corazón
pidiéndole que se relaje, que entendemos por qué se siente
de esa manera, pero que si se calma podremos hablar tran-
quilos y resolver la situación.
En realidad lo anterior es una simplificación de lo que re-

almente debiera hacerse, porque hablarle desde la mente al
corazón del otro supone el riesgo que nos perciba como fríos
y manipuladores, pudiendo pensar que nos importan poco
sus sentimientos y cerrarse aún más.

Lo que realmente debería hacerse es “empatizar” con el

otro de corazón a corazón, manifestarle que podemos sentir
lo que él está sintiendo, que entendemos por lo que está pa-
sando y el porqué de su reacción, pero que también creemos
que sería bueno que nos calmáramos y habláramos más
tranquilos del tema para ver cómo podemos encaminarlo.
Entonces, cuando sentimos que se tranquiliza y “sube a la

cabeza”, nosotros también lo hacemos y comenzamos el diá-
logo mente a mente.
Por último damos un ejemplo de por qué no debemos

utilizar deliberadamente los modos cruzados.
Mente Corazón
A esta altura tal vez resulte obvia la siguiente conclusión:

con palabras, fuerza o ideas de impacto, pero sin motivación,
sentimiento y profunda convicción en lo que estamos di-
ciendo, es muy difícil movilizar o entusiasmar al que escu-
cha. Puede resultar interesante lo que decimos y que se
sienta dispuesto a conversarlo o discutirlo, pero seguro que
no vamos a lograr que se emocione y “no pueda esperar”
para comenzar con el proyecto o perseguir el objetivo que
estamos declamando.
Corazón Mente

Aquí encaja perfectamente

❚❘❘❘ Con palabras o ideas, pero bien el dicho popular: “la cabeza
sin motivación, sentimiento y sabe de razones que el corazón
convicción en lo que estamos di- no entiende”.
ciendo, es muy difícil movilizar o
entusiasmar al que escucha. No podemos hablarle desde
el corazón a una persona que
está todo el tiempo en su mente
racionalizando todo, máxime si la situación así lo exige. En
este caso, seríamos nosotros los que estamos equivocando
el canal de comunicación, dado que nuestras propias emo-
ciones nos están desbordando.
A modo de resumen, nos gustaría enfatizar dos cosas.
Por un lado, el Líder Emergente tiene que aprender a ha-

blar desde el corazón, materia especialmente difícil para los
hombres, no así para las mujeres.
Por otro lado, recomendamos que el Líder Emergente

practique para actuar y simular todas las variantes mediante
“talleres vivenciales”. Esto le permitirá entrenar su sensibili-
dad para establecer y manejar con pericia el canal de comu-
nicación adecuado según la situación lo requiera.
Cuando hablamos de empatía decimos que escuchamos

al otro y nos ponemos en su lugar para tratar de entenderlo
y apreciar su punto de vista, pero como la mayoría de las veces

los diálogos son mente a mente y el

corazón no interviene, tendemos a ❚❘❘❘ El Líder Emergente debe
caer en la simplificación de siempre practicar y simular todas las
ponernos en el lugar del otro pero variantes mediante “talleres
desde la cabeza, racionalizando todo vivenciales”. Esto le permi-
lo que escuchamos. tirá entrenar su sensibilidad.
Si queremos comparar la empa-

tía con la forma de comunicarse del Líder Emergente, diría-
mos que este último necesita una “empatía total”, en la que
necesariamente debe intervenir el corazón cuando la situa-
ción lo demande y el vínculo siempre debe establecerse
sobre el canal adecuado para que sea más efectivo.
La capacidad y rapidez con que el Líder Emergente pueda

alternar entre comunicarse desde la mente o el corazón y
dirigirse a la mente o al corazón de otra persona o grupo de
personas supone una ductilidad que pondrá en otro plano
su capacidad de comunicación.
Esto, sin ninguna duda, ubica al Líder Emergente en una

posición de liderazgo natural, ya que los demás lo percibirán
como una persona que los entiende, atiende, contiene, que
se pone en el lugar de ellos, que los escucha y los tiene en
cuenta, que puede tocarles la fibra íntima y motivarlos, que
los calma y los ayuda a resolver sus problemas cuando es
necesario.

Si a estas personas se les pre-

❚❘❘❘ La rapidez con que el Líder gunta por el Líder Emergente,
Emergente alterne entre la dirán “que lo siguen hasta el fin
mente o el corazón para diri- del mundo”, por la calidad de per-
girse a la mente o corazón de sona que es, porque se sienten en
otra persona pondrá en otro todo momento respetados, res-
plano su capacidad de comuni- paldados, contenidos y tratados
cación. como personas y no como colabo-
radores donde solo importa la
productividad y la eficiencia.

capítulo 12 >> Responsabilidades

vs. Cargas
Normalmente cuando un Líder Emergente crece y se desa-

rrolla como tal se encuentra expuesto a un sin número de si-
tuaciones que debe aprender a manejar equilibradamente.
Lo primero que el Líder Emergente nota cuando se “desa-

rrolla” es que la gente que lo rodea
tiende a apoyarse cada vez más en
él ante un número creciente de si- ❚❘❘❘ Cuando el Líder Emergente
se desarrolla se lo considera un
tuaciones. Nota que se lo considera
“referente” y se lo toma fre-
un “referente” y se lo toma frecuen-
cuentemente como “ejemplo”.
temente como “ejemplo”.
Como resultante de las situacio-

nes anteriores el Líder Emergente suele sentirse sobrecar-
gado por el peso de la responsabilidad que los demás le
otorgan y que termina asumiendo de una u otra forma.
12. R ESPONSAB I LI DADES VS . CARGAS / 137

La pregunta es entonces: ¿Cómo

❚❘❘❘ El Líder Emergente du- podemos manejar adecuadamente
rante su desarrollo suele sen- estas situaciones para no sentirnos
tirse sobrecargado por el peso sobrecargados?
de la responsabilidad que los
demás le otorgan. Previo a contestar este interro-
gante repasemos algunos concep-
tos básicos.
El camino hacia el Crecimiento
Convertirse en un Líder Emergente es un proceso que

lleva un tiempo y no puede lograrse en un abrir y cerrar de
ojos. Es una escalera que deberemos subir peldaño a pel-
daño. Exige que pongamos atención y estemos dispuestos a
revisarnos y a entrenarnos para cambiar y mejorar lo que
consideremos necesario.
La Figura 10 grafica dicho proceso.
Líder Emergente
Crecimiento
Líder por Posición
FIGURA 10: ESCALERA DE CRECIMIENTO

Necesariamente cada determinado período, el Líder Emer-

gente debe subir un peldaño para alcanzar un nuevo nivel de
conciencia que le permita manejar equilibradamente situa-
ciones que no estaba habituado a manejar.
Una vez que logra subir dicho peldaño tenderá a permane-

cer en este nuevo nivel un tiempo mientras maduran comple-
tamente las enseñanzas que estas situaciones le presentan.
Durante este tiempo de incubación y de maduración, seguirá
expuesto a este tipo de situaciones, las cuales continuarán
poniéndolo a prueba y obligándolo a adaptarse.
Llegará entonces un momento en que, luego de un tiempo

de practicar, madurará lo suficiente como para incorporar de-
finitivamente la habilidad de manejar estas situaciones sin
mayores inconvenientes y, en este punto, podemos decir que
generó un nuevo hábito y está listo para un nuevo ciclo de
crecimiento, para subir otro peldaño.
Nivel Siguiente
Fin ciclo
Meseta o Maduración
Nivel Anterior
Crecimiento
Inicio ciclo
FIGURA 11: PELDAÑO DE CRECIMIENTO

Condicionamientos que nos generan las Opiniones

de los demás
Otro tema muy importante es la forma en que permiti-

mos que las opiniones de los demás condicionen nuestro
accionar. Para entender bien este punto consideremos un
ejemplo cuyo personaje hipotético es el Sr. o Sra. Pérez, que
a los efectos prácticos denominaremos simplemente Pérez.
Imaginen que Pérez tiene un jefe que nunca le da nin-

guna palabra de aliento y que parece ignorarlo. Pero un buen
día el jefe se acerca y le dice: “Lo que aprecio de Ud., Pérez, es
su dedicación al trabajo, la cantidad de horas que le pone.
No menos de diez en general. Esto lo va a llevar muy lejos
en la empresa…”.
¿Qué piensa el lector que hará Pérez de ese momento en

adelante? ¿Se esforzará más?
Ahora imaginemos que Pérez asiste a una reunión social

y uno de los asistentes elogia su figura ante todos los pre-
sentes diciéndole: “Lo que me encanta de vos es que te pre-
ocupás por tu salud, por tu figura; sé que le dedicás un par
de horas de tu día a hacer deporte y cuidarte. Será por eso
seguramente que se te ve tan fuerte y joven…”.
¿Puede el lector imaginar qué hará Pérez desde ese mo-

mento en adelante?

Por otro lado Pérez está casado y tiene familia. Un buen

día se sienta a conversar con su esposa y esta le dice: “Que-
rido, estoy tan orgullosa de vos que siempre te pongo de
ejemplo en las reuniones con nuestros amigos y en el club.
Siempre cuento que me ayudás en todo, que llevás los chicos
a la escuela temprano por la mañana, que por la tarde los
llevás a sus actividades de deportes y extra escolares y que
luego por la noche los ayudás con sus tareas escolares. Siem-
pre digo que sos un ‘padre modelo’….”.
Imagine el lector qué hará Pérez en adelante.
Incluso la esposa podría decir en la misma conversación:

“Gracias, mi amor, por llegar todos los días a casa y acom-
pañarme a hacer compras o pasear un rato para cortar la
rutina…”.
En este punto ya no vamos a pedirle al lector que imagine

que hará Pérez en adelante. Vamos a suponer que lo hará
automáticamente.
Ahora bien. Pérez almuerza todos los días con compañe-

ros y compañeras de trabajo y estos siempre le dicen: “La ver-
dad que te admiro, Pérez. No se cómo hacés pero siempre
estás informado de todo. Sabés de todos los temas. Estás
siempre al día…”.

Llegado este punto, seremos nosotros quienes responde-

remos lo que creemos qué hará Pérez, en función de las opi-
niones que recibe de su entorno.
Pérez seguramente todos los días leerá el diario temprano

por la mañana y escuchará el noticiero en el auto mientras va
al trabajo. Leerá el periódico interno de la empresa y tratará,
en la medida que tenga tiempo, de leer el último libro de
moda y las revistas relacionadas con su actividad. En resu-
men: Pérez tratará por todos los medios de estar a la altura de
las expectativas de los demás.
Ahora saquemos cuentas. Pérez se levanta todos los días

y podría necesitar en promedio:
• Una hora para asearse, desayunar y leer el diario.

• Una hora o más entre que lleva los hijos al colegio y
llega al trabajo.
• Cinco horas para su primer tramo de trabajo.
• Una hora de almuerzo.
• Cinco horas más de trabajo.
• Dos horas de deporte.
• Una hora para llevar a sus hijos a deportes y tareas
extra escolares.
• Una hora para salir con su esposa.
• Una hora para cenar.
• Una hora para ayudar a sus hijos en las tareas.

Si sumamos las horas del ejemplo, hasta acá llevamos 19

o más. Y no tuvimos en cuenta el estrés al que está expuesto
Pérez para acomodarse semejante rutina, como tampoco si
por la noche tiene ganas de compartir un rato íntimo con su
esposa, conversando, mirando una película o haciendo un
poco de zapping antes de dormir.
Imaginamos que en este punto a muchos lectores este

ejemplo les resultará un tanto familiar y nada extraño por
cierto.
La pregunta obligada en este punto es: ¿Qué es lo que a

Pérez le gustaría hacer?
Porque hasta acá dijimos que Pérez hace muchas cosas,

pero no sabemos si las hace por gusto o para agradar a los
demás, para mantener su buena imagen ante su entorno, lo
que, en alguna medida y en definitiva, mantiene su autoes-
tima alta.
¿Y qué pasaría si muchas de las cosas que hace Pérez en

realidad no le gustan y, si fuera por él, preferiría no hacerlas?
¿Cómo podría Pérez dejar de hacerlas?
Antes de responder a la pregunta tenemos que hablar

sobre otro concepto importante: Imaginen que todos tene-
mos una gran mochila sobre nuestras espaldas y, con cada

opinión que aceptamos y cree-

❚❘❘❘ Tenemos una gran mo- mos como válida de alguien que
chila sobre nuestras espal- nos elogia, ponemos una piedra
das y, con cada opinión que adentro. Entonces, si en los dis-
aceptamos de los demás, po- tintos ámbitos en que nos mo-
nemos una piedra dentro. vemos, le vamos “creyendo” a
los demás lo que nos dicen de
nosotros, nuestra mochila se va
cargando de piedras, hasta un
punto donde no podemos sostenerla, donde el peso nos
doblega y no nos alcanzan las horas del día, ni la energía,
para estar a la altura de las opiniones y expectativas que
los demás ponen sobre nosotros, las cuales, como vienen
“disfrazadas” de elogios, son bien recibidas por nosotros,
las creemos y tratamos de cumplirlas por todos los medios
posibles.
¿Le suena conocida esta historia al lector?
La respuesta a esta problemática y a todas las preguntas

que dejamos abiertas hasta el momento es la siguiente:
Tenemos que intentar por todos los medios a nuestro al-

cance ser nosotros mismos siempre.
¿Y cómo lo hacemos?

Primero lo primero. Como dijimos anteriormente, tene-

mos que saber quiénes somos, qué nos gusta, qué queremos
para nosotros en la vida, qué nos motiva, qué nos hacer sen-
tir plenos, cuánto tiempo libre queremos para nosotros, qué
nos relaja y con quiénes nos gusta estar.
Tenemos que invertir toda la energía y los esfuerzos que

hagan falta para poder encontrar las respuestas a estos in-
terrogantes. Casi seguro que hasta tanto esto no esté hecho,
será difícil intentar convertirnos en un Líder Emergente.
En este mundo cuasi loco y neurótico todos vamos apu-

rados sin saber adónde vamos. Y cada vez nos apuramos
más porque nos venden la idea de que el tiempo es oro.
Tenemos que pisar el freno,

levantar la cabeza y reflexionar ❚❘❘❘ En este mundo cuasi neuró-
el tiempo que haga falta para tico vamos apurados sin saber
responder a las preguntas: ¿Quién adónde vamos. Y cada vez nos
soy? ¿Qué quiero hacer en la vida? apuramos más porque nos
¿A dónde voy? venden la idea de que el
tiempo es oro.
Una vez que esto está claro
podemos avanzar con el resto:
trazar estrategias, elegir trabajos, capacitarnos e intentar de-
sarrollarnos.

Mientras tanto corremos el riesgo de seguir siendo per-

sonas extraviadas e infelices que no sabemos a dónde
vamos en la vida pero por las dudas nos apuramos.
El siguiente paso es evitar que los demás “pongan” pie-

dras en nuestra mochila.
Si nosotros mismos no sabemos quiénes somos, cuáles

son nuestros talentos o qué nos conviene hacer con nuestra
vida, cómo les decimos a los demás que se equivocan
cuando nos dicen “con buena onda” y valga la ironía:
• “Vos sos…”.
❚❘❘❘ Si nosotros mismos no • “Te conviene…”.
sabemos quiénes somos y • “Vos podrías…”.
cuáles son nuestros talen-
tos, cómo les decimos a los Pero si en cambio estamos
demás que se equivocan bien plantados sobre nuestros
cuando nos dicen “vos pies, todo cambia drásticamente.
sos…” o “te conviene…”.
Podemos decirles a los demás:
• “Respeto tu opinión pero no la comparto…”.

• “No soy como vos pensás en realidad…”.
• “Honestamente prefiero hacerlo de otra forma…”.
Es bueno agradecer las “buenas” opiniones e intenciones

de los demás pero “no comprar” todo lo que sin querer “nos

venden” y “cargan” en nuestra mochila. De esta forma evita-

remos desde el respeto que la gente nos llene la mochila de
piedras.
Siempre que queremos saber quiénes somos podemos

mirar dentro de nosotros y hacer resonar las preguntas:
¿Quién soy? ¿Qué quiero para mí?
Y confiar que, inmediatamente

o en el corto plazo, nuestra Intui-
❚❘❘❘ Es bueno agradecer las
ción, nuestro Yo Superior o nues-
“buenas” opiniones e intencio-
tra Alma nos darán la respuesta.
nes de los demás pero “no com-
La rapidez con que obtengamos la prar” todo lo que sin querer
misma dependerá de cuán habi- “nos venden”.
tuados y ejercitados estemos en
utilizar este mecanismo para ob-
tener respuestas a interrogantes
cruciales de nuestra vida.
El Líder Emergente debe buscar en su interior y no en la

opinión de los demás quién es, qué quiere para su vida y cuá-
les son sus talentos. Y, en función de ese conocimiento, dar
a los demás todo lo que pueda, sin preocuparse de que como
resultado de su aporte, la gente lo considere un “referente”
o “ejemplo”, sino preocuparse siempre de mantener la refe-
rencia interna. Y cuando esto se incorpora como hábito, la
mochila “mágicamente” estará más y más vacía cada vez, al
punto que llegará un momento en que el Líder Emergente

sentirá que,“siendo él mismo”, da su

❚❘❘❘ El Líder Emergente debe aporte a todo el que lo requiera y
buscar en su interior y no en la continúa su camino sin esperar com-
opinión de los demás quién es, pensación alguna, porque su referen-
qué quiere para su vida y cuá- cia es interna, porque actúa según su
les son sus talentos.
conciencia y todos los temas se ago-
tan desde el mismo momento en
que finalizan. Llegado este punto
todo vuelve al estado inicial: estar “disponible” para la si-
guiente situación que se presente, la cual, a los ojos del Líder
Emergente, no estará “encadenada” a la anterior, sino que
será una situación diferente y a ella responderá según su
conciencia y siendo él mismo en todo momento.
Lider Emergente
Lider
por Poder
FIGURA 12: PROCESO DE DESARROLLO DEL LÍDER EMERGENTE

capítulo 13 >> El enfoque ganar-ganar
A medida que una persona madura y crece como líder, es

normal que se vea expuesto con mayor frecuencia a situa-
ciones en que deba negociar. Dedicaremos el presente capí-
tulo al enfoque que recomendamos utilizar, a la hora de
abordar todo proceso de negociación.
En el mundo actual, permanentemente nos vemos en-

vueltos en situaciones de conflicto o negociación, tanto en
el plano personal, como en el plano del mundo de las em-
presas. En la figura l tenemos un cuadro con los posibles re-
sultados de un proceso de negociación.
13. EL EN FO QU E GANAR - GANAR / 149

Ganancias
Negociador A
1 2
Gana A Ganar-Ganar
3 4
Perder-Perder Ganar B Ganancias
Negociador B
FIGURA 13: RESULTADOS POSIBLES DE UNA NEGOCIACIÓN
En el cuadrante 1, el negociador A aventaja al negociador

B obteniendo más ganancias personales o para la empresa
a la que representa en la negociación.
En el cuadrante 4 pasa exactamente lo mismo a la in-

versa. El negociador B aventaja al negociador A.
En el cuadrante 3 decimos que ambos pierden, porque si

bien ambos obtienen ganancias parejas, estas distan en
gran medida de las que podrían haber obtenido ambos ne-
gociadores si se hubieran entendido mejor y se hubieran
preocupado por generar alternativas creativas que permi-
tieran maximizar las ganancias de ambos.

En el cuadrante 2 decimos que ambos negociadores ganan,

porque supieron entenderse y construir alternativas supera-
doras que maximicen las ganancias e intereses de ambos.
Para poder movernos en el cuadrante del GanarGanar, la

Conciencia Emergente que, como Líderes Emergentes debe-
mos desarrollar, tiene que incorporar y atender en todo mo-
mento los requisitos siguientes:
El Respeto por los demás está primero
Debemos estar convencidos de que el respeto por los

demás debe prevalecer siempre, al punto de que cuando in-
tentamos alcanzar un objetivo, tenemos que tener el tacto
y la conciencia suficiente para lograrlo sin “pisar” a los
demás en el intento. Es muy importante que pensemos
como si fuéramos un “equipo”, aunque se trate de una rela-
ción Empresa-Cliente o Empresa-Proveedor.
Desarrollar la Escucha Activa
Cuando la otra parte siente que “escuchamos de verdad”

y “entendemos y atendemos sus inquietudes”, se abrirá a
nosotros y podremos comenzar un proceso de ida y vuelta
en pos de buscar alternativas superadoras para ambos. Es
durante este proceso abierto y sincero, en el que prevalece la
“escucha activa”, donde comienza a gestarse la confianza
entre las partes.

“Saber escuchar es poseer además del propio el cerebro

de los demás”. Leonardo Da Vinci.
La Confianza “Vale Oro”
Cuando existe confianza entre las partes siempre existe

la posibilidad de que nos movamos en el cuadrante del
Ganar-Ganar. Sin confianza es muy difícil que podemos al-
canzar dicho cuadrante.
Las Relaciones que convienen son las de Largo Plazo
Si en el tiempo cuidamos la confianza obtenida, tendre-

mos una relación de largo plazo que nos permitirá tener
buenas relaciones y hacer buenos negocios.
Pensar “en equipo”
Si nos vemos como un equipo de trabajo que tira hacia

adelante para que todos ganen, nos “pondremos la cami-
seta” del equipo y, naturalmente, sentiremos deseos de
poner todos nuestros esfuerzos en generar y desarrollar
nuevas alternativas que permitan que todos nos veamos fa-
vorecidos, tanto en forma individual, como a nivel de equipo.
Siempre que formemos parte de un equipo de trabajo te-

nemos que interesarnos por los demás miembros, conocer-
los lo más posible, escuchar sus inquietudes y problemas, e
intentar ayudarlos siempre que podamos.

La actitud es primordial
❚❘❘❘ Siempre podemos tener
Siempre podemos tener una mi- una mirada positiva ante
rada positiva ante todo aconteci- todo acontecimiento. Todo
miento. Todas las situaciones tienen tiene su lado bueno.
su costado positivo y negativo.
Si nos enfocamos en lo negativo tenderemos a enfocar-

nos en los problemas actuales y a encontrar nuevos proble-
mas que sustenten nuestras creencias (negativas en este
caso). Por el contrario, si nos enfocamos en lo positivo de
toda situación, siempre trataremos de encontrar soluciones
a cualquier problema que se cruce en nuestro camino.
El líder Emergente verá en cada piedra que se interponga

en su camino una oportunidad para crecer y madurar en su
camino de liderazgo.
Recordemos que las posibilidades ❚❘❘❘ La actitud es una de las

son infinitas y solamente encontrare- pocas cosas que están bajo
mos alternativas allí donde las bus- nuestro absoluto control. Y
quemos. siempre podemos elegir qué ac-
titud tener.
Nuestra actitud importa y mucho.
La actitud es una de las pocas cosas que están bajo nues-

tro absoluto control. Y siempre podemos elegir qué actitud
tener.

capítulo 14 >> El arte de llover
Todo proceso de cambio suele ser duro y turbulento en

algún momento. Y como el proceso de crecimiento para con-
vertirse en un Líder Emergente no escapa a esta premisa, de-
dicamos el presente capítulo a brindar algunas pistas para
que la persona que se encuentra en medio de dicho proceso
pueda estar en control de algunas situaciones y dosificarse
a sí misma cuando haga falta. El lograr estos cometidos evi-
tará que tenga problemas con el entorno y hará menos trau-
mático el proceso en el que se encuentra.
Las personas son como gotas de agua. A simple vista no

hay diferencias entre unas u otras.
Esto es igual cuando observamos a dos personas recién

ingresadas a la organización. A simple vista y en sus comien-
zos no percibimos mayores diferencias entre ellas. Pero a
medida que se capacitan y maduran va “subiendo” su tem-
14 . EL ARTE DE LLOVER / 155

peratura y, cuando están listos para liderar, empiezan a “eva-

porarse” y “subir” dentro de la organización.
A medida que las personas crecen y ascienden van for-

mando un manto de nubes en las capas intermedias/altas
de la organización; se van formando nubes de líderes. Hay
nubes más altas y otras intermedias o bajas. Tengamos en
cuenta a su vez que desde arriba se tiene una visión pano-
rámica de lo que pasa abajo. Cuando más alta está una
nube, mejor es la visión de la tierra y de las nubes que están
debajo de ella.
Cada tanto, al igual que en la naturaleza, es bueno que

una nube se descargue en lluvia, “refresque” la tierra, los
campos y los sembrados, ya que estos últimos necesitan de
la lluvia para poder desarrollarse y crecer.
Hay que tener cuidado y prestar especial atención a las

nubes intermedias o líderes intermedios, que llamados a re-
frescar los campos, tienen su propio estilo para descargarse
en lluvia. Algunos pueden llover muy despacio, como una
“llovizna” que prácticamente no moja ni refresca, sino que
más bien molesta. Otros pueden llover en forma de “chapa-
rrón”, siempre fuerte y corto. Algunos llueven en forma de
“mansa y sostenida” por días o temporadas enteras. Hay
quienes “diluvian” arrastrando todo a su paso. Otros llueven
con “fuerza y con piedras”. Por último están las tormentas
eléctricas que se descargan con “truenos y relámpagos”.

Como el lector se imaginará, los distintos tipos de lluvia

se pueden comparar con algunos estilos de liderazgo.
Los sembrados o personas de la organización, cada de-

terminada cantidad de tiempo, necesitan “agua” para ali-
mentarse, crecer y desarrollarse plenamente. Pero como
todos sabemos, para cada tipo de cultivo, no cualquier forma
de lluvia es conveniente, y todo depende a su vez del mo-
mento y del grado de su crecimiento.
Por ejemplo, cuando una planta es pequeña, necesita de

una lluvia suave y tranquila, ya que una lluvia torrencial o una
pedrada destruirían inexorablemente la pequeña plantita. Re-
cién cuando la planta creció y se desarrolló hasta ser grande
y fuerte, estará preparada para soportar la fuerza de un agua-
cero y hasta alguna pedrada con truenos y relámpagos.
Entonces la habilidad del Líder Emergente consiste en

saber qué tipo de lluvia necesita cada persona o equipo de-
pendiendo de su estado de desarrollo. El Líder Emergente
debe saber cómo llover en cada lugar, sector, departamento,
sucursal o filial de la empresa.
Debe ser flexible y saber dosificarse a sí mismo, debe

tener la capacidad de susurrar como una llovizna al oído de
personas que recién comienzan su desarrollo dentro de la
empresa.

Debe poder despertar rápida-

❚❘❘❘ El Líder Emergente debe mente con truenos y relámpagos
ser flexible y saber dosificarse a alguien que hace años está en la
a sí mismo.
empresa y se encuentra adormi-
lado, retrasado o desviándose del
camino trazado.
Debe tener la capacidad de saber cuándo un equipo está

lo suficientemente desarrollado y afianzado como para con-
vertirse en una tempestad y arrastrarlo hacia mejores puer-
tos, hacia nuevos desafíos.
Debe saber cuándo alguien creció lo suficiente como

para soportar una inundación de trabajo, información o co-
nocimiento.
Debe ser una nube que descargue generosidad y con-

fianza, lo cual refrescará a las personas y sembrará la semilla
de las relaciones, cuyo fruto será la ganancia para todos.
Un buen ejemplo que podemos observar en la naturaleza

nos lo da la crecida del río Nilo en África: Fruto de lluvias to-
rrenciales en las nacientes del Nilo, el río comienza a aumen-
tar su caudal. Esto produce una crecida que avanza aguas
abajo y, cuando llega a la zona del los valles de Egipto, arrasa
con todo a su paso dejando todo el valle inundado. Esta cre-
cida es recibida como una bendición por los labradores en
Egipto, ya que la crecida deposita sedimentos en la tierra y

permite que los cultivos prosperen

en la próxima primavera. Cada cre- ❚❘❘❘ En las empresas, personas,
cida es esperada año a año con mu- equipos y departamentos espe-
chas expectativas y ansiedad. ran periódicamente la llegada
de la “crecida” de su líder, la
Lo mismo pasa en las empresas: cual refresca y fertiliza los
personas, equipos y departamentos sembrados.
enteros esperan periódicamente y
con ansiedad la llegada de la “cre-
cida” de su líder, la cual refresca, anima y fertiliza los sembra-
dos hoy, para cosechar en el momento oportuno. Muchas
veces la crecida del río, fruto de lluvias torrenciales en otros
sectores, es recibida como una bendición en otro sector de la
empresa.
Tiene que quedar claro que, dependiendo del “estado del

arte” dentro de la organización, departamento, sector o
equipo, es el “tipo de lluvia” en que el Líder Emergente debe
convertirse.
Pero cuidado, hay quienes dicen que dan, pero dan poco
o nada. Son como nubes de tormenta que anuncian lluvia
pero nunca llueve.
El Líder Emergente debe dominar el “Arte de Llover”.

parte III >>
El Líder Emergente
paso a paso
En esta tercera parte se propone una metodo-

logía genérica tendiente al desarrollo de Líde-
res Emergentes.
A su vez, creemos que es posible utilizar esta

metodología como método para desarrollar a
cualquier persona dentro la organización, ya
que, al incorporar una a una las características
intrínsecas del Líder Emergente, sus compe-
tencias y habilidades, dichas personas madu-
ran y se convierten en aptas para aspirar a
puestos de mayor responsabilidad.
capítulo 15 >> Hacia el desarrollo

de la conciencia
En la era actual del conocimiento, el objetivo es aprovechar

y explotar, valga la redundancia, el conocimiento y la inteli-
gencia de las personas. Si bien el objetivo se está consi-
guiendo, el problema radica en cómo hacer para que la
gente se sienta identificada, motivada y recompensada su-
ficientemente, con espacio para crecer y desarrollarse den-
tro de una organización.
Los líderes actuales se han encontrado con el problema

de que es difícil liderar y guiar al trabajador del conoci-
miento, ya que estamos ante personas informadas, prepa-
radas, las cuales tienen sus propias convicciones y no dejan,
como dice el dicho popular, que los “lleven de las narices”
personas que no tienen la capacidad o la autoridad moral
para hacerlo. El trabajador del conocimiento es menos tole-
15. HAC IA E L DESAR ROLLO DE LA CONC I ENC IA / 163

rante y más exigente, y está mentalmente dispuesto a dar

un paso al costado cuando no se siente conforme. Si este
fuera el escenario y la persona no puede dejar la empresa
por alguna razón determinada, la situación resultante para
la organización es peor que si dejara la empresa, ya que esta
persona va a trabajar de aquí en adelante “a reglamento”, y
eso es lo peor que podría pasarle a la empresa.
Todo indica que actualmente, las “frías” técnicas para li-

derar no resultan suficientes, ya que las personas se sienten
manipuladas por los líderes de turno y no tratadas como a
personas. Hay un dicho popular que refleja estas afirmacio-
nes: “en las empresas mediano grandes sos un número”.
Convengamos que muchos

❚❘❘❘ Actualmente, las “frías” de los líderes actuales no llega-
técnicas para liderar no resul- ron por formación, sino por mera
tan suficientes, ya que las per- ambición, por capacidad política
sonas se sienten manipuladas o por amiguismo.
por los líderes de turno y no
tratadas como a personas. En nuestra opinión, creemos
que el mercado está deman-
dando un nuevo tipo de líder,
quien, más allá de tener carisma,
incorpora ciertas competencias y habilidades que le permi-
ten influir naturalmente en la gente.

El Líder Emergente muestra un costado humano dentro

de tanto estrés y tanto apuro. Es un oasis donde la gente
puede refrescarse cuando se siente agobiada.
Pero no nos confundamos. Que el líder tenga un costado

humano no significa que sea débil o blando. No. De ninguna
manera. Significa que la forma en que induce a las personas
a rendir al máximo de sus posibilidades es a través de ha-
cerles sentir que le importan, que está interesado en que
aprendan y se desarrollen dentro de la organización. El Líder
Emergente sabe, y se lo dice a su gente, que “los necesita”
para que la empresa se mantenga y crezca.
Únicamente con equipos de personas capacitadas, desa-

rrolladas y que hacen lo que las motiva, la empresa podrá
ofrecer productos y servicios diferenciales a sus Clientes.
En el pasado las empresas explo-

taban la habilidad manual de los ❚❘❘❘ El Líder Emergente muestra
trabajadores. En la actualidad explo- un costado humano dentro de
tan el conocimiento, las habilidades tanto estrés y tanto apuro.
de gestión y la inteligencia. En el fu-
turo inmediato se sumará como
competencia básica, deseable y fun-
damental, el nivel de “conciencia” de un individuo, ya que
esta es la característica central e imprescindible que debe
tener una persona para poder constituirse en un líder influ-
yente en las empresas actuales.
15. HAC IA E L DESAR ROLLO DE LA CONC I ENC IA / 165

Dichas empresas necesitarán,

❚❘❘❘ Únicamente con equipos de a su vez, líderes en todos los sec-
personas capacitadas, desarro- tores y no solo uno en la cima.
lladas y que hacen lo que las Hace falta que todas las personas
motiva, la empresa podrá ofre- de la organización sean “gente” y
cer productos y servicios dife- tengan el “don de gente”.
renciales a sus clientes.
Esto representa un gran cam-
bio para las empresas y para las
personas. Pero estamos convenci-
❚❘❘❘ En la actualidad se ex- dos de que es necesario.
plota el conocimiento, las
habilidades de gestión y la El lector en este punto podría
inteligencia. En el futuro se preguntarse: ¿Cómo lo haremos?
sumará como competencia
fundamental el nivel de Nuestra propuesta es desarro-
“conciencia” de la persona.
llar un Programa de Desarrollo Pro-
fesional (PDP) específico para cada
persona, el cual se basa en una
metodología de trabajo que hemos denominado B2B (brick
to brick - ladrillo a ladrillo), diseñada específicamente para el
desarrollar las Habilidades de Gestión o Interpersonales ya
conocidas, pero desde la perspectiva de la Conciencia.
En la actualidad se explota el conocimiento, las habilidades

de gestión y la inteligencia. En el futuro se sumará como com-
petencia fundamental el nivel de “conciencia” de la persona.

capítulo 16 >> PDP - B2B
Para entender por qué recomendamos un Programa de De-

sarrollo Profesional (PDP), repasemos brevemente cuál es el
conjunto de Competencias Personales que creemos tiene
que tener un Líder Emergente, las cuales dividimos en Inter-
nas y Externas.
Competencias Personales Internas
Las competencias personales internas tienen que ver con

las convicciones íntimas de la persona, las cuales no son di-
rectamente observables por los demás. A estas competen-
cias también las nombraremos como Habilidades Interiores.
Competencias Personales Externas
A diferencia de las Internas, estas son observables por los

demás y están relacionadas con las formas en que la per-
16. PDP - B 2 B / 167

sona se comporta cuando se relaciona con su entorno. A

estas competencias también las nombraremos como Habi-
lidades Interpersonales.
Para el desarrollo de la persona en este aspecto propo-

nemos trabajar con una serie de módulos que permitirán
que la persona que ocupe y/o aspire a un cargo de respon-
sabilidad determinado, adquiera habilidades de gestión in-
terpersonales y genéricas, las cuales hoy se consideran
competencias clave en puestos de responsabilidad medios
y altos.
El primer módulo consiste en que la persona realice un

autodiagnóstico, al efecto de determinar, lo más claramente
posible, sus fortalezas y oportunidades de mejora.
A partir de este punto se elabora un programa de capa-

citación específico para desarrollar y/o adquirir las habilida-
des de gestión que se corresponden con las oportunidades
de mejora detectadas, como también pulir y potenciar aque-
llas competencias que la persona ya maneja.
Estas competencias o habilidades son genéricas y lo habi-

litan para desempeñarse en cualquier puesto de responsabi-
lidad dentro de la organización; más allá de las competencias
técnicas y específicas del puesto que la persona deberá acre-
ditar por profesión y/o experiencia.

Hoy por hoy, este tipo de compe-

tencias son cada vez más importan- ❚❘❘❘ Es necesario contar con
tes en el mundo moderno, dada la habilidades interpersonales
complejidad de los modelos de nego- ya que estamos insertos en un
cios actuales, donde prácticamente mundo hiper-relacionado.
para todos los puestos es necesario,
o al menos deseable, contar con dife-
rentes habilidades interpersonales, ya que dentro de una em-
presa debemos relacionarnos con superiores, subalternos,
clientes, proveedores, integrar equipos, comités, grupos, tener
dependencias matriciales, etc.
Importancia del
puesto
Habilidades Interpersonales
FIGURA 14: IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES EN FUNCIÓN DE LA IM-

PORTANCIA DEL PUESTO/FUNCIÓN
16. PDP - B 2 B / 169

Importancia del
puesto
Habilidades Técnicas Específicas
FIGURA 15: IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES TÉCNICAS EN FUNCIÓN

DE LA IMPORTANCIA DEL PUESTO/FUNCIÓN
A medida que aumenta la importancia del puesto se ne-

cesitan más habilidades interpersonales y menos conoci-
mientos técnicos específicos.
Si bien existe un sinnúmero

❚❘❘❘ Contar con habilidades inter-
de cuestiones que contribuyen
personales aumenta considera-
al éxito de una persona dentro
blemente la posibilidad de éxito.
de una empresa u organización,
es importante destacar que: To-
da persona que cuente con determinadas habilidades inter-
personales aumenta considerablemente la posibilidad de
éxito y, en caso de lograrlo, el mismo tenderá a ser sostenible
en el tiempo, ya que estará edificado sobre sólidas bases y

no dependerá de un hecho fortuito o una coyuntura mo-

mentánea para conseguirlo.
Éxito
En la Gestión
Habilidades Interpersonales
FIGURA 16: IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES

PARA EL ÉXITO EN LA GESTIÓN
Programa de Desarrollo Profesional – PDP
¿Por qué creemos necesario un Programa de Desarrollo

Profesional específico para cada persona?
Porque es frecuente encontrarnos que los planes de ca-

rrera o capacitación que ofrecen las empresas son genéricos,
donde se capacita a la gente en determinadas competencias
específicas, las cuales dependen directamente del puesto
que ocupan en la organización, independientemente de la
16. PDP - B 2 B / 171

historia de capacitación anterior de la persona, lo cual en

muchas oportunidades ni siquiera se chequea con la misma.
Entonces lo que sucede es que las personas van tomando

capacitaciones, cursos o talleres en forma “salpicada” sin un
orden específico, sin formar parte de un plan de carrera per-
sonalizado.
En este punto no queremos dejar de destacar que toda

capacitación sirve. Como dice el dicho popular: “de cero en
adelante todo suma”, lo que es lo mismo que decir que: “al
menos algo de lo que veamos en cualquier curso de capaci-
tación nos va a servir, tanto en nuestras tareas habituales
dentro de la empresa, como en nuestra vida personal”.
Asimismo queremos enfatizar el siguiente concepto. Para

aprovechar determinadas capacitaciones tendientes a la in-
corporación de competencias específicas, es necesario o al
menos deseable que, previamente, nos capacitemos para
adquirir competencias más básicas, que son imprescindibles
a la hora de desarrollar y/o aprovechar los conceptos corres-
pondientes a competencias más complejas.
Para aclarar el concepto, nada mejor que un buen ejem-

plo: Supongamos que una persona asiste a un curso de ne-
gociación, pero posee serias deficiencias en cuanto a la forma
de comunicarse con los demás. Ante este panorama, la per-
sona podrá adquirir conocimientos sobre negociación: es-

tructura del proceso de negocia-

ción, roles de los negociadores, ❚❘❘❘ Las personas suelen tomar
momentos de la negociación y capacitaciones en forma “salpi-
demás cuestiones específicas que cada”, sin un orden específico y
estarán relacionadas con el tema, sin formar parte de un plan de
pero tendrá serias deficiencias a carrera personalizado.
la hora de poner en práctica estos
conceptos porque tiene proble-
mas o carencias de comunicación, lo cual, inevitablemente
lo convertirá en un negociador mediocre. Dicho con otras pa-
labras: las deficiencias de comunicación de la persona impi-
den que pueda aprovechar al 100% los conceptos vertidos en
el curso de negociación al que acaba de asistir.
Basándonos en los conceptos antes expuestos, nuestra

propuesta consiste en llevar adelante un Programa de De-
sarrollo Profesional (PDP) personalizado para cada persona
de la organización.
El objetivo primario del mismo es la adquisición de todas

aquellas competencias genéricas imprescindibles para de-
sempeñarse en cualquier puesto de responsabilidad dentro
de la empresa.
Un PDP típico podría incluir los siguientes módulos:
• Autodiagnóstico.
• Comunicación Eficaz.
16. PDP - B 2 B / 173

• Inteligencia Emocional.
• Equipos de Alto Rendimiento.
• Liderazgo de Alto Potencial.
• Delegación Efectiva.
• Resolución de Problemas y Toma de Decisiones.
• Técnicas de Negociación Avanzada.
Como se habrá percatado el lector, muchas de las compe-

tencias a adquirir mediante un PDP se refieren a las tradi-
cionalmente conocidas, pero la diferencia es que aquí se
tratan bajo un enfoque total-
mente diferente: el enfoque de la
❚❘❘❘ En el PDP se adquieren las
conciencia.
competencias tradicionales
bajo un enfoque totalmente di-
Esto significa que las Habili-
ferente: el enfoque de la con-
dades Interpersonales (compe-
ciencia.
tencias externas) deben estar
alineadas con los valores y con-
vicciones íntimos de las personas (competencias internas).
Y todo este proceso será monitoreado permanentemente
por la conciencia.
Como ya dijimos, las empresas históricamente no se en-

focaron en la maduración de las personas como tales, sino
en conseguir buenos empleados con más y mejores compe-
tencias y/o habilidades de gestión. Si bien recientemente se
incorporaron técnicas que constituyeron un avance para que
la persona se desarrollara, tales como empowerment e inte-

ligencia emocional entre otros, nunca hasta ahora el enfo-

que fue desarrollar a la persona como tal, e inducir a la per-
sona a realizar un trabajo interior exhaustivo para conocerse
a fondo, aumentar su nivel de conciencia, y a partir de ahí,
mejorar o desarrollar las Habilidades Interpersonales.
Estamos convencidos de que un PDP es necesario para

conseguir un desarrollo integral de la Persona. Esto es: in-
corporar Habilidades de Gestión + aumentar el Nivel de Con-
ciencia + desarrollar Habilidades Interiores.
Para desarrollar el PDP propo-

nemos basarnos en una meto- ❚❘❘❘ Las empresas históricamente
dología de trabajo denominada se enfocaron en conseguir buenos
B2B (brick to brick - ladrillo a la- empleados con más y mejores ha-
drillo), diseñada específicamente bilidades de gestión.
para desarrollar las Habilidades
de Gestión o Interpersonales ya
conocidas, pero desde la pers-
pectiva de las Habilidades Interiores a incorporar, las cuales
estarán supervisadas por la Conciencia.
Metodología B2B
Creemos que adquirir Habilidades Interpersonales y Habi-

lidades Interiores es como construir un edificio. Si el edificio a
construir tiene una base sólida, seguramente podremos colo-
16. PDP - B 2 B / 175

car todos los pisos que proyectamos sin preocuparnos si la

estructura lo soportará.
FIGURA 17: EDIFICIO DE LAS HABILIDADES DE GESTIÓN
La metodología B2B propone alcanzar el desarrollo inte-

gral de la persona mediante la incorporación en un cierto
orden de las competencias interiores y exteriores necesarias
para convertirse en un Líder Emergente.

Inteligencia Emocional + Trabajo en Equipo +

Liderazgo + Delegación + Negociación +
Resolución de Problemas + Toma de Decisiones
Autodiagnóstico Comunicación
FIGURA 18: EL ESQUEMA DEL B2B
Conocerse y saber comunicarse son las bases que susten-

tan el resto de las Habilidades Interpersonales.
16. PDP - B 2 B / 177

Módulo de Autodiagnóstico
Como punto de partida tenemos el módulo de Autodiag-

nóstico, el cual tiene por objetivo que la persona aprenda a
conocerse y reconocerse, directa y honestamente, sin ver-
güenzas ni tapujos.
Este módulo es básico y fundamental, ya que estamos con-

vencidos de que no es posible un desarrollo adecuado de una
persona, si esta previamente no se conoce a conciencia.
Previo a comenzar su desarrollo, la

❚❘❘❘ No es posible un desarro- persona debe saber quién es, adónde
llo adecuado de una persona va, cuál es su estilo de comunicación
si esta previamente no se co- y de liderazgo, y cuáles son sus cre-
noce a conciencia. encias y filtros principales que aplica
sobre la realidad.
Módulo de Comunicación
El segundo módulo tiene que ver con la comunicación y

también lo consideramos básico y fundamental, ya que si
no sabemos comunicarnos adecuadamente, será difícil in-
corporar, y sobre todo poner en práctica el resto de las habi-
lidades interpersonales. Por ejemplo: Si no me comunico
bien será muy improbable que sea bueno resolviendo pro-
blemas que involucren a las personas.

A través de ejercicios vivencia-

les, roll play, ejercicios de a pares y ❚❘❘❘ Comunicarnos adecuada-
grupales, la persona se acostum- mente es vital para poner en
bra a manejarse en el mundo de práctica el resto de las habili-
la comunicación y las emociones. dades interpersonales.
Practica sobre el abanico com-

pleto de formas de comunicarse y sobre toda la gama de
emociones posibles que se movilizan durante el proceso,
ejercitándose para expresar adecuadamente cada una de
ellas.
Una vez que la persona se habitúa a manifestar equili-

bradamente sus emociones se comienza a trabajar en
“ganar conciencia”; es decir que buscamos incorporar la ca-
pacidad de darnos cuenta ante qué situaciones se “disparan”
determinadas emociones, lo cual nos da la capacidad de ele-
gir si continuamos o no con el proceso.
Es decir, si tenemos la habilidad de saber cuándo se van

a activar las emociones, podemos empezar a “responder” a
conciencia a los estímulos externos, en vez de simplemente
“reaccionar”.
Esta capacidad le da al Líder Emergente una ductilidad y

flexibilidad en el manejo de las relaciones humanas que lo
habilitan para manejarse adecuadamente en una amplia
variedad de situaciones.
16. PDP - B 2 B / 179

Una vez que ha desarrollado e in-

❚❘❘❘ A través de ejercicios viven- corporado las competencias relacio-
ciales y roll play, la persona se nadas a los dos primeros módulos,
acostumbra a manejarse en el podemos comenzar a trabajar con el
mundo de la comunicación y las
resto de las habilidades exteriores e
emociones.
interiores.
Si el Líder Emergente invierte su energía en desarrollar

sus talentos, pronto descubrirá que ha hecho una buena
elección, ya que sin las herramientas apropiadas el trabajo
no da sus mejores frutos.
¿Por qué creemos que PDP + B2B es un concepto

innovador?
Este cambio en las técnicas de formación propone un salto

de calidad en lo que hace al rendimiento de las personas y los
equipos de personas dentro de las organizaciones, ya que si
todas las personas de la empresa alcanzan el grado de madu-
ración del que hablamos, imaginen por un instante el rendi-
miento que podría tener un equipo con estas características,
en el que prevalece el objetivo común, el respeto por el otro, en
el que se aceptan abiertamente las debilidades de cada inte-
grante, que serán suplidas por las fortalezas de otro integrante,
donde para cada tarea se busca qué persona puede ejecutarla
mejor y donde el liderazgo es “situacional”. Asimismo creemos
que iremos más allá del concepto de “sana competencia”entre

los miembros del equipo, ya que entendemos que se generaría

un entusiasmo proactivo por hacer las cosas cada día mejor,
para encontrar, entre todos, formas alternativas e innovadoras
de reinventar los procesos de negocios.
Un equipo con estas características será lo que denomi-

namos un equipo de alto potencial y alto rendimiento.
En nuestra humilde opinión, creemos que en el corto y

mediano plazo, será difícil para una empresa competir o so-
brevivir, sin contar con equipos de alto potencial y alto rendi-
miento, integrados por personas maduras que se desarrollen
como tales y que utilicen a pleno todo su potencial, los dones
que le fueron otorgados de nacimiento.
Estamos en un momento fascinante que tiene el poten-

cial de cambiar la historia de las organizaciones, y depen-
derá de todos y cada uno de nosotros alcanzar dicho reto.
Las personas tienen la enorme

responsabilidad de iniciar el proceso ❚❘❘❘ En el mediano plazo será
de cambiarse a sí mismos, buscando difícil competir sin contar con
y expresando sus talentos naturales equipos de alto potencial, inte-
y únicos, lo que no solo les permitirá grado por personas que utili-
dar lo mejor de sí a la organización cen a pleno todo su potencial.
para la que trabajen, sino que a su
vez les permitirá llevar una vida más
plena y equilibrada, con un profundo sentido de realización.
16. PDP - B 2 B / 181

capítulo 17 >> Consideraciones finales
Hace años que nos persigue la idea de que es posible mejo-

rar la calidad del liderazgo actual. No solo posible, sino que
también diríamos necesario.
En el capítulo 2 mencionamos que vislumbramos un li-

derazgo basado en un ser humano íntegro y totalmente
orientado a las personas, que incorpore tanto las visiones de
Occidente como de Oriente, que una el Saber Hacer con el
Saber Ser. Un liderazgo que permita acercarse al camino de
la Conciencia y alejarse del camino del Ego, que posibilite
guiar en vez de arrastrar, que motive y no desmotive, que
ayude más y exija menos, que se apoye en la integridad y no
descanse en la falsedad, que nos permita Ser y no Parecer.
Sobre estas premisas nació la idea de El Líder Emergente,

idea que en años recientes otros autores “rozaron” con sus
apreciaciones y enfoques particulares y muy respetables por
cierto. El Octavo Hábito de Stephen Covey, que sugiere cómo
17. CONSI DERAC ION ES FI NALES / 183

pasar de la Efectividad a la Grandeza, El Líder de 360ª de John

Maxwell, que sugiere que seamos líderes en cualquier posi-
ción en que nos encontremos, El Liderazgo Consciente de De-
bashis Chatterjee, que propone el concepto de liderazgo
como estado de conciencia y La Estrategia del Océano Azul
de Chan Kim, que sugiere crear nuevas alternativas en vez de
competir, son libros que nos resultaron inspiradores y refres-
cantes de leer.
Sólo quedaba definir cuál sería nuestro enfoque final de

la idea, cuáles serían las características que, según nuestras
propias convicciones y experiencias personales, sería conve-
niente que todo líder desarrolle e integre armónicamente a
su entorno personal y laboral.
Dichas características tenían que tener una naturaleza

tal, que aumentaran y mejoraran la calidad del liderazgo ac-
tual de una persona. Debían permitir, por un lado, reforzar
los lazos de unión entre el líder y las personas que se en-
cuentran dentro de su entorno de influencia y, por otro lado,
desarrollar un entorno de trabajo colaborativo, basado en el
respeto por la gente y en vínculos de comunicación sanos y
auténticos.
Así caímos en la cuenta de que, rasgos como conocerse a

sí mismo, aumentar la conciencia, administrar las cargas y
las responsabilidades, desarrollar la confianza, mejorar la ac-
titud, desarrollar la inteligencia emergente, orientarse al

ganar-ganar e incorporar sanos hábitos de comunicación,

entre otros, constituían los pilares del estilo de liderazgo que
proponemos.
Así fue tomando forma la parte II de este libro que, capí-

tulo a capítulo, revisa en profundidad cada una de estas ca-
racterísticas. Cuando terminamos de cerrar la forma que
tendría el líder en nuestra visión, sentimos que todavía fal-
taba algo: Cómo hacer para desarrollar en cualquier persona
un líder con estas características de manera sistemática y
ordenada.
Luego de un tiempo de maduración, surgieron las ideas

del Programa de Desarrollo Profesional (PDP) y de la Meto-
dología B2B (brick to brick o ladrillo a ladrillo), las cuales
constituyen nuestro humilde intento de aportar un método
concreto y personalizado para ayudar a toda persona que
sienta la necesidad de evolucionar en su estilo de liderazgo.
Ponemos estas ideas a consideración del público con la

esperanza de colaborar con algo que sirva tanto a las perso-
nas como a las empresas. A las personas en cuanto a que, si
podemos “Ser”, seguramente encontraremos la manera de
vivir mejor y con equilibrio personal y profesional. Y a las em-
presas, en cuanto a que hace años que nos desvela la inquie-
tud de cómo hacer para “aterrizar” las buenas ideas y
ponerlas en práctica a través de un método específico y pal-
pable, en el que el PDP y B2B aparecen como una alternativa
17. CONSI DERAC ION ES FI NALES / 185

de formación concreta para el desarrollo de las competen-

cias intrínsecas del estilo de liderazgo que propone el Líder
Emergente.
Si logramos estos cometidos en alguna medida, nuestro

trabajo estará hecho. Habremos aportado nuestro granito
de arena.
Aunque acertemos o erremos en el enfoque, estamos

convencidos de que lo importante es haberlo intentado, por-
que, más allá del resultado externo, durante el proceso de
escribir este libro crecimos, y esto en sí mismo constituye un
triunfo para nosotros.
Somos conscientes de que es el público quien en defini-

tiva corroborará o no las supuestas bondades de las ideas
que proponemos. Es el público quien dirá si dichas ideas son
adecuadas y aplicables en los tiempos que corren. Y a su jui-
cio nos sometemos.
Si por la razón que fuere, el enfoque propuesto no resul-

tara adecuado, aun así continuaremos pensando que existe
la posibilidad de un liderazgo mejor, más humano, y no por
eso menos efectivo, que se base en la conciencia y en la in-
tegridad de las personas, que permita que podamos relacio-
narnos mejor y constituyamos mejores organizaciones.
Tenemos la concreta esperanza de que, entre todos, haga-
mos del mundo un mejor lugar para vivir.

ÍNDICE
Prólogo / 7
Prefacio / 13
Parte I: Estado del Arte / 17

1. Historia Reciente / 19
2. El Líder Emergente / 29
3. La Conciencia Emergente / 31
4. Autodiagnóstico Inicial / 39
5. Situación Actual en la Empresas / 49
Parte II: El Líder Emergente desde adentro / 65

6. La Inteligencia Emergente / 67
7. Hábitos Emergentes / 83
8. Desarrollando la Confianza / 93
9. Ser quienes somos / 103
10. La Actitud Emergente / 115
11. La Comunicación Emergente / 127
12. Responsabilidades vs. Cargas / 137
13. El enfoque Ganar-Ganar / 149
14. El Arte de Llover / 155
ÍN DIC E / 187
Parte III: El líder Emergente Paso a Paso / 161

15. Hacia el desarrollo de la conciencia / 163
16. PDP - B2B / 167
17. Consideraciones finales / 183

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1: Desarrollo de la Conciencia Emergente …. / 33

Figura 2: Universo de Comportamiento / 42
Figura 3: Nivel de Desarrollo de la Conciencia / 43
Figura 4: Nuestro Robot Interno / 45
Figura 5: Preponderancia de Inteligencia Mental / 70
Figura 6: Preponderancia de Inteligencia Emocional / 71
Figura 7: Preponderancia de Inteligencia Emergente / 71
Figura 8: Máscaras de la Personalidad / 105
Figura 9: Tipos de Actitudes / 117
Figura 10: Escalera de Crecimiento / 138
Figura 11: Peldaño de Crecimiento / 139
Figura 12: Proceso de Desarrollo del Líder Emergente / 148
Figura 13: Resultados posibles de una Negociación / 150
Figura 14: Importancia de las Habilidades Interpersonales
en función del Puesto/Función / 169
Figura 15: Importancia de las Habilidades Técnicas en función
del Puesto/Función / 170
Figura 16: Importancia de las Habilidades Interpersonales
para el éxito de la Gestión / 171
Figura 17: Edificio de las habilidades de gestión / 176
Figura 18: El esquema del B2B / 177
ÍN DIC E / 189
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COVEY, Stephen R. El Octavo Hábito. Buenos Aires, Paidós, 2005.

MAXWELL, Jhon C. Líder de 360º. E.U.A. Grupo Nelson, 2005.
CHATTERJEE, Debashis. El Liderazgo Consciente. Buenos Aires, Gra-
nica, 2007.
GOLEMAN, Daniel. La Inteligencia Emocional. Buenos Aires, Javier
Vegara, 2000.
CHAM Kim W. / MAUBORGNE Renée. La Estrategia del Océano Azul.
Bogotá, Norma, 2008.
STAMATEAS, Bernardo. Resultados Extraordinarios. Buenos Aires, Ja-
vier Vergara, 2007.
DYER, Wayne W. En busca del Equilibrio. Buenos Aires, Debolsillo ,
2008.
HEIDER John. El TAO de los Líderes. Buenos Aires, Del Nuevo Ex-
tremo. 2008.
HUNTER, James. La paradoja del Liderazgo. Buenos Aires, Urano,
2008.
STAMATEAS, Bernardo. Gente Tóxica. Buenos Aires, Javier Vergara,
2008.
KUEHNIS, James P. El Maestro y la Rosa. Buenos Aires, Javier Ver-
gara, 2004.
ZELINSKY. El Éxito de los Perezosos. Buenos Aires, Javier Vergara,
2004.
PALUCH Ari. El Combustible Espiritual. Buenos Aires, Planeta 2008.
R EFER ENC IAS B I B LIOGRÁFICAS / 191


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Walter Rodríguez Esquivel

Desde hace varios años que el Ing. Walter Rodriguez Esqui-

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Sí, es cierto, parece exagerado pero les aseguro como tes-

En la actualidad, como todos sabemos se valora el cono-

Para ello, es clave la reflexión, porque obviamente es ese

Según ellos mismo agregan, le permitirá “encontrar su

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En síntesis, y según los autores “Todas las empresas hoy

Yo agregaría, “ayúdate y te ayudaré, es decir comence-

Transítenlo !!! Los acompaño

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CONSEJO DE PRESIDENTES HONORARIOS

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Creemos que es básicamente imposible tratar de incluir

Pretendemos que este libro constituya el puntapié inicial

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Tratamos de expresar en este libro cómo vivimos la vida

Hay mucha gente que incorpora conceptos simplemente

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Deseamos que el lector disfrute profundamente leyendo

❚❘❘❘ Si queremos crecer, pri- lado, en muchos pasajes intentare-

Invitamos al lector a emprender el fascinante viaje de des-