CAPITOLUL III.

=\ ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL INTREPRINDERII

3.1. Conţinutul şi tipuri ale mediului ambiant al întreprinderii

Agenţii economici, precum şi alte organizaţii şi instituţii, îşi desfăşoară activitatea şi îşi
promovează interesele într-un mediu ambiant complex şi dinamic. Aceşti "actori sociali" există şi
evoluează în măsura în care întreţin un permanent schimb de activităţi, atât în interiorul lor, cît şi între ei.
Agenţii economici sunt entităţi ce formează sisteme deschise, conectate la un mediu dat, care
dispun de input-uri şi output-uri şi de un mod specific de autoreglare. [Florescu C., (coordonator), 1992,
p. 50]. Intrările în acest sistem au în vedere diferite categorii de resurse necesare desfăşurării activităţii,
precum resursele materiale, de personal, financiare şi informaţionale. Ieşirile din sistem pot fi bunuri,
servicii, idei sau informaţii. [Pride, M.W., Fereli, C.O., 1993, p. 34].
În general, mediul ambiant al întreprinderii cuprinde acele componente, din interiorul şi din
exteriorul unei organizaţii, care, în mod direct sau indirect, influenţează, pe de o parte, procesul de
dobândire a input-urilor iar, pe de altă parte, procesul de generare şi de realizare a output-uri lor. Sensul
de generare are în vedere obţinerea efectivă de bunuri sau de servicii, pe baza unei anumite concepţii, a
activităţii de afaceri, iar sensul de realizare presupune afirmarea schimbului, înfăptuirea tranzacţiilor.
În cazul unui producător de bunuri, mediul său de marketing - ca formă de manifestare a
mediului ambiant - va desemna ansamblul forţelor şi factorilor din exteriorul său, precum şi a acelora din
interior care, direct sau indirect, influenţează activitatea şi în mod special, capacitatea de a promova şi
susţine tranzacţii eficiente pe pieţele pe care acţionează.
Influenţele exercitate asupra întreprinderii de către factorii şi forţele mediulului exterior pot fi
benefice sau pot reprezenta pericole sau ameninţări. În faţa conducerii de marketing se va pune problema
conceperii unor strategii de marketing apte să valorifice oportunităţile existente şi, în acelaşi timp, să
contracareze sau să elimine pericolele sau ameninţările existente. Pentru aceasta, agenţii economici
trebuie să se angajeze în analiza şi monitorizarea schimbărilor de mediu. Acest proces implică, pe de o
parte, colectarea de informaţii cu privire la existenţa şi evoluţia factorilor şi forţelor de mediu, iar, pe de
altă parte, analiza de mediu, pe baza informaţiilor culese, menită să descrie schimbările deja intervenite
şi să le prevadă pe cele viitoare. De asemenea, fiecare agent economic trebuie să-şi evalueze potenţialul
propriu şi să cunoască care îi sunt punctele forte şi punctele slabe ale activităţii sale.
Faţă de acţiunea factorilor de mediu exterior, agenţii economici pot avea atitudini şi
comportamente diferite. Dintre acestea, ca atitudini - care atrag comportamente corespunzătoare - două
simt importante:
a) o atitudine pasivă, care pleacă de la premisa că forţele de mediu sunt necontrolabile;
b) o atitudine activă, care are la bază convingerea că forţele de mediu pot fi influenţate şi
modelate.
 Atitudinea pasivă antrenează un comportament de adaptare, care reflectă reacţii ale întreprinderii
la schimbările care deja au intervenit sau care urmează să se manifeste în perioada imediat următoare.
Atitudinea activă se reflectă într-un comportament ce presupune exercitarea unei influenţe active,
directe sau indirecte, într-un sens pozitiv sau negativ, asupra unor factori de mediu. De obicei, se
urmăreşte exercitarea unor influenţe asupra forţelor din mediul exterior cu scopul de a crea oportunităţi
de piaţă sau de a obţine avantaje mai mari din oportunităţile existente.
Adoptarea unui comportament sau a altuia, fiecare având avantajele şi dezavantajele sale, va
depinde de concepţia care stă la baza orientării activităţii, obiectivele propuse, resursele disponibile,
precum şi raporturile în care se află entităţile care alcătuiesc mediul de marketing. [Pride, M.W., Fereli,
G.O., 1993, p. 36].
Mediul de marketing, atât din considerente teoretice, cât şi practice, este de analizat, de obicei,
din două perspective:
a) din perspectiva raporturilor directe pe care le are întreprinderea cu o serie de factori care
acţionează în afara ei, dar şi în interiorul ei, acesta reprezentând micromediul de marketing;
b) dintr-o perspectivă generală, care exprimă factorii ce acţionează la scara societăţii, acesta
reprezentând macromediul de marketing. El cuprinde componente precum: mediul demografic, mediul
economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural, mediul politic.
În condiţiile actuale, ale afirmării pronunţate a interdependenţelor dintre statele lumii,
determinate de tendinţa de internaţionalizare a pieţelor, cînd fenomenele de integrare economică au
devenit o realitate în multe zone ale lumii, apare cerinţa de a introduce în ecuaţia mediului de marketing
şi componenta internaţională, care poate fi definită ca reprezentând mediul supranaţional de marketing.
Micromediul de marketing, la rândul lui, poate fi abordat sub două aspecte: ca un "micromediu
interior", atunci când se are în vedere existenţa factorilor din interiorul întreprinderii, şi ca un
"micromediu exterior", atunci când se au în vedere factori din afara acesteia. Aceşti factori, într-o formă
sau alta, influenţează capacitatea întreprinderii de a servi pieţele către care s-a orientat şi de a satisface,
în acelaşi timp, cerinţele generale ale societăţii.
3.2. Macromediul de piaţă al întreprinderii
Macromediul de piaţă prezintă caracteristici ce îl particularizează şi care solicită un demers
specific din partea întreprinderii. La rândul ei, aceasta are posibilităţi foarte limitate de a influenţa
mediul, mult mai importantă fiind capacitatea sa de adaptare la cerinţele pieţei ţintă - expresie a gradului
de flexibilitate al întreprinderii.
3.2.1. Mediul de piaţă supranaţional
Macromediul supranaţional reuneşte factorii de influenţă mondială sau zonală ce acţionează
asupra pieţei, semnificaţia lor depăşind, de multe ori, cadrul economicului şi trecînd în sfera politicului
sau a tehnologicului. Acest mediu asigură suportul unor structuri mai omogene, ce alcătuiesc mediile de
piaţă naţionale.
Există ramuri de activitate în care influenţa factorilor mediului supranaţional este
precumpănitoare, cum sunt, spre exemplu, agricultura sau industria textilă, unde reglementările
diferitelor organisme internaţionale imprimă o anumită direcţie de dezvoltare sau subliniază unele
priorităţi, în timp ce în altele, cu accentuat specific local (de ex.: industria manufacturieră) efectele
acestora sunt slab sau deloc perceptibile.
Cum se poate realiza analiza mediului supranaţional?
Componentele sale pot fi împărţite în două grupe:

(A) reglementări supranaţionale ale organismelor internaţionale şi ale cooperărilor economice

supranaţionale;
(B) dezvoltări internaţionale bi- şi multilaterale.
Reglementările supranaţionale pot avea drept emitenţi:
a) organizaţii internaţionale generale;
b) comisii de specialitate ale acestora;
c) cooperări economice supranaţionale.
Marketerului - ca specialist în domeniul marketingului - i se cere realizarea legăturilor dintre
reglementările emanate de la structurile supranaţionale sau internaţionale, ce privesc domeniul pieţei pe
care vrea să pătrundă sau pe care acţionează spre a consolida poziţia întreprinderii sale.
În rândul organizaţiilor internaţionale generale cea mai cuprinzătoare este ORGANIZAŢIA
NAŢIUNILOR UNITE (O.N.U.), înfiinţată în anul 1945, cu sediul la New-York, îşi conduce activitatea
potrivit prevederilor Chartei O.N.U. şi reuneşte toate statele independente ale lumii ce au aderat la acest
document.
Organizaţia Naţiunilor Unite deţine un mare număr de comisii de specialitate şi întreţine legături
directe cu o serie de organisme internaţionale autonome, ce sunt relevante prin activitatea lor pentru
demersul de marketing internaţional.
ORGANIZAŢIA DE COOPERARE ECONOMICĂ ŞI DE DEZVOLTARE (OCDE), înfiinţată
în anul 1960, cu sediul la Paris, reuneşte cele mai importante state din punct de vedere al nivelului de
dezvoltare industrială. Ea militează, potrivit statutului său, pentru crearea unui climat economic şi de
afaceri optim pentru statele membre şi pentru promovarea comerţului mondial.
FONDUL MONETAR INTERNAŢIONAL (F.M.I.), cu sediul la Washington D.C., îşi înscrie ca
îndatorire principală să promoveze colaborarea în domeniul politicii valutare între statele membre (peste
181 la număr în 2000). El este conceput să sprijine capacitatea de plată a ţărilor participante, oferind,
prin drepturile speciale de tragere, credite statelor membre. Un stat membru poate conta pe un credit de
pînă la 125% din participaţia sa la fond, peste acest nivel intervenind implicaţii de politică economică, pe
care ţara debitoare se cere să le îndeplinească (de ex.: reducerea cu un anumit procent a deficitului
bugetar, prin diminuarea cheltuielilor publice).. Marketerul trebuie să aibă în vedere, cînd operează într-
o anumită ţară aflată în relaţii financiare cu Fondul, dacă acesta din urmă i-a acordat credit în continuare
sau i-a refuzat acest lucru.
BANCA INTERNAŢIONALĂ pentru RECONSTRUCŢIE şi DEZVOLTARE (B.I.R.D.)
reprezintă denumirea oficială a Băncii Mondiale, ce lucrează în relaţii strînse cu F.M.I., având 182
membri (în 2000) şi sediul tot la Washington D.C. Activitatea sa este mai puternic orientată spre ţările în
curs de dezvoltare, prin acordarea de credite în condiţii avantajoase, destinate proiectelor de dezvoltare.
Organismele sale surori - Organizaţia Internaţională pentru Dezvoltare (O.I.D.) - 160 membri şi
Corporaţia Financiară Internaţională (C.F.I. - 74 membri) - alcătuiesc împreună cu B.I.R.D. Grupul
Băncii Mondiale, ce cooperează şi cu întreprinderi private, fiind astfel de interes direct pentru
specialistul în marketing internaţional.
ORGANIZAŢIA MONDIALĂ A COMERŢULUI (O.M.C.) a rezultat prin transformarea, în
1994, a Acordului General pentru Tarife şi Comerţ (G.A.T.T.) într-un organism mai reprezentativ pentru
întreg comerţul mondial. Acest acord multilateral între statele semnatare acoperă aproximativ 90% din
comerţul planetei. Scopul său este reducerea şi diminuarea treptată a barierelor existente în calea
comerţului mondial. Acţionînd în cadrul unor reuniuni periodice (ce poartă numele de "runde" - ultima
în 1994 - Runda Uruguay) se urmăreşte reducerea progresivă a barierelor tarifare - în principal taxe
vamale - care, în prezent, ca medie mondială, reprezintă 3% din volumul valoric al schimburilor, faţă de
cca. 40% cu trei decenii în urmă. Demersul O.M.C. este îndreptat şi spre diminuarea barierelor
netarifare, avându-se în vedere că efectele protecţioniste ale acestora din urmă sunt de 5-10 ori mai
puternice decăt protecţia vamală.
Specialistul în marketing strategic trebuie să stabilească în ce măsură reglementările şi
recomandările O.M.C. privesc produsele şi serviciile de care răspunde, afectând sau favorizând
pătrunderea sau prelucrarea unei anumite pieţe externe.
CONFERINŢA NAŢIUNILOR UNITE pentru COMERŢ şi DEZVOLTARE (UNCTAD)
reprezintă o reuniune mondială periodică, începând cu anul 1964, la care participă 188 de ţări în curs de
dezvoltare, în vederea armonizării punctelor de vedere în negocierile cu statele industrializate.
Participanţii militează pentru asigurarea unor preţuri de achiziţie corespunzătoare în cadrul contractelor
cu materii prime (în principal cereale, cafea, cacao etc.). Lucrările acestei conferinţe au semnificaţii
pentru specialiştii în marketing ce operează cu respectivele mărfuri.
Economia mondială cunoaşte în prezent un mare număr de cooperări ce implică state sau grupe
de state şi reprezentând forme, cu intensităţi diferite, de integrare a economiilor ţărilor participante.
Marketerul trebuie să fie permanent la curent cu aceste structuri, ce cunosc rapide mutaţii în timp,
datorită climatului politic efervescent, ce caracterizează lumea contemporană.
Cel mai complex cadru de cooperare supranaţională reprezentând un demers de integrare
economică, politică şi monetară îl constituie UNIUNEA EUROPEANĂ (având drept precursori Piaţa
Comună şi Comunitatea Economică Europeană). Ea constituie pentru actualii ei membri (15 state
europene) o piaţă liberă pentru mărfuri, servicii şi forţa de muncă. Potrivit Acordului de la Maastricht
(7.02.1992) de la începutul anului 1998 statele membre, ce au realizat cele patru criterii de convergenţă
(privitoare la stabilitatea preţurilor, finanţele publice, cursurile de schimb şi dobânzile) au trecut la
folosirea monedei unice EURO.
Dezvoltările internaţionale bi- şi multilaterale
Creşterea gradului de interdependenţă dintre statele lumii a avut drept urmare sporirea
semnificativă a înţelegerilor bi - şi multilaterale şi în domeniul economic. Fie că îmbracă forma unor
acorduri de cooperare, de înţelegere multilaterală sau de convenţii-cadru efectele acestor instrumente
juridice depăşesc limitele strict naţionale, făcînd obiectul mediului de piaţă internaţional.
Marketerul nu are posibilitatea de a cuprinde toate aceste acorduri de voinţă dintre ţări, ce se
răsfrîng uneori direct asupra afacerilor sale pe diferite pieţe ale lumii. Este necesară, aşa cum am mai
subliniat, o strânsă colaborare cu ceilalţi Specialişti ai întreprinderii pentru identificarea tuturor
oportunităţilor şi barierelor ce rezultă din aceste dezvoltări internaţionale.
3.2.2. Mediul de piaţă naţional
Mediul de piaţă naţional se cere supravegheat continuu, acordându-i-se din partea specialistului
în marketing o atenţie deosebită. Caracterul discontinuu şi turbulent al acestui mediu solicită o
permanentă evaluare a caracteristicilor şi dinamicii sale. Figura 29 grupează principalele componente ale
macromediului naţional şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă.
Intensitatea acţiunii fiecărei variabile a mediului de piaţă naţional este diferită în raport cu natura
produsului sau serviciului ce face obiectul unei afaceri. Spre exemplu, inexistenţa deprinderii de a avea
un cont la bancă este o problemă mai importantă pe piaţa muncii decât în cazul promovării unor produse
alimentare de cerere curentă. Lipsa unei infrastructuri de autostrăzi în România, la ora actuală, este un
handicap mult mai important pentru pătrunderea investitorilor străini decît nivelul tehnologic depăşit
dintr-o serie de ramuri economice.

a) Mediul politic

Cunoaşterea componentelor acestui mediu este de importanţă covîrşitoare pentru marketer în

debutul documentării sale privitoare la o nouă piaţă ţintă. Tipul de guvernare, care poate îmbrăca formă
parlamentară (republică parlamentară, republică prezidenţială, monarhie constituţională) sau absolutistă
(monarhie absolutistă, dictatură militară sau civilă), precum şi sistemul partidelor politice (unipartid,
bipartid, multipartid, coaliţii) îşi pun pregnant amprenta asupra întregii vieţi economice. Nu rareori
investitorul formulează întrebarea: "Care este stabilitatea politicii guvernului?*' pentru a judeca
perspectivele investiţiei sale.
 MEDIUL CULTURAL
Comuncaţie şi limbaj
Educaţie
MEDIUL POLITIC Religie
Sistemul politic şi ordinea economică Valori şi atitudini individuale
Forma curentă de guvernare Mobilitate culturală (adaptare şi schimbare)
Stabilitatea politicii de guvernare Muncă şi timp liber
Atitudinea faţă de: Rolul familiei în societate
-investiţiile străine Relaţiile interumane
-produsele străine
Forţa
naţionalismului

MEDIUL JURIDIC MEDIUL TEHNIC SI PE

Tipul sistemului juridic AFACERI
Conştiinţa juridică Gradul de înzestrare tehnologică
Cadrul legislativ al comerţului exterior Nivelul folosirii tehnologiilor
Regimul de arbitraj MICROMEDIUL DE PIAŢA AL Abilitatea de a absorbi schimbările
Protecţia dreptului de proprietate tehnologice
industrială şi de autor ÎNTREPRINDERII Gradul de înzestrare cu bunuri
Acorduri pentru evitarea dublei impuneri (automobile, TV, telefoane etc.)
Rolul afacerilor în societate
Tipul şi mărimea afacerilor

MEDIUL ECONOMIC
Situaţia economică de ansamblu (rata creşterii economice,
inflaţie, şomaj)
Tendinţa balanţei de plăţi
Situaţia afacerilor economice internaţionale MEDIUL FIZICO- GEOGRAFIC MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC
(export/import, datorie externă, investiţii directe) Condiţiile geografice Evoluţia/trendul demografic
Participarea la angajamente economice de cooperare Condiţiile climatice Structura popularei pe vârste, sexe, mediu de
Bariere tarifare şi netarifare Accesibilitatea resurselor locale viaţă, stare familială, proporţia adulţi/copii în
Riscuri financiare Bariere fizice pentru transport familie, nivelul de venituri, nivel de instruire
Tendinţe economice locale Infrastructura rutieră, feroviară, fluvială Clase şi pături sociale
Telecomunicaţii Grupuri de referinţă

Fig. 29. Componentele macromediului şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă al întreprinderii

 Relaţiile interguveraamentale joacă, de asemenea, un mare rol în susţinerea sau frînarea afacerilor.
Statisticile arată că, de exemplu, în privinţa comerţului dintre fosta URSS şi S.U.A cele două ţări au fost
"mai puţin prietene" în ultimii ani ai administraţiei Carter decât în timpul administraţiei Reagen
[Miihlbacher, H., Dahringer, L., Leihs, H., 1999, p. 137]. Întreprinderea, evaluînd climatul politic al unui
guvern, trebuie să chibzuiască atît asupra ideologiei existente, cît şi asupra direcţiilor pe termen lung ale
dezvoltării sale politice.
Naţionalismul economic reprezintă cel mai important factor politic de natură să afecteze
afacerile. Condiţia esenţială pentru ca un stat să supravieţuiască, mai mult decât un moment istoric, este
ca el să se bucure de loialitatea celei mai mari părţi a rezidenţilor săi. Nici un stat, oricât de sigur ar fi pe
capacitatea sa proprie de a conduce afacerile interne, nu va accepta pătrunderea nelimitată a unei
companii străine pe piaţa şi în economia sa, dacă controlul managerial al acesteia este asigurat din
străinătate. Reţinerea va fi mai accentuată dacă deciziile companiei multinaţionale sau transnaţionale
sunt luate fară a ţine cont de priorităţile social-economice ale ţării gazdă. De aceea, investitorul trebuie
să înţeleagă că interesul pentru angajamentul său este privit mereu, pe piaţa ţintă, din perspectiva ţării
gazdă.
O serie de cercetări selective făcute în S.U.A. şi Canada în anii '80 au evidenţiat atitudinea
populaţiei faţă de investiţiile străine. Astfel, în Canada s-a consemnat existenţa sentimentului, la
populaţia autohtonă, că prea mult din economia ţării este dominată de investitorii americani. Într-adevăr,
în perioada respectivă majoritatea proprietăţilor din industria petrolieră, o treime din industria hîrtiei,
36% din cea minieră şi 39% din industria prelucrătoare aparţineau companiilor din S.U.A. O cercetare
similară efectuată în S.U.A. a evidenţiat că 80% din americani doresc limitarea importurilor, iar 40%
propun chiar stoparea lor [MUhlbacher, H., Dahringer, L., Leihs, H., 1999, p. 145].
Marketerul, în demersul său de analiză a oportunităţilor şi riscurilor mediului politic local, poate
lua drept ghid o baterie de întrebări, de genul celor formulate în figura 30.
 1. Care este structura politică a ţării gazdă ?
2. În ce mod participă cetăţenii, partidele politice şi grupurile de interese la luarea decizilor
politice ?
3.Care este filozofia politică a guvernului ţării gazdă şi cum este ea aplicată Tn practică?
4.Care sunt şi cum acţionează forţele politice din opoziţie din ţara gazdă?
5.|Cum vede actualul guvern rolul investitorilor străini ?
6. Există anumite diferenţe în modul de tratare a întreprinderilor străine faţă de cele
autohtone? În ce constau aceste diferenţe?
7.Cum au fost tratate de-a lungul timpului, diferite tipuri de investitori străini ?
8.Care sunt caracteristicile actuale ale relaţiilor dintre guvernul ţării gazdă şi cel al statului,
căruia aparţine investitorul străin şi ce perspective se prognozează acestor relaţii?
9.Cum vede guvernul ţării gazdă rolul privatizării Tn viaţa ' economică a ţării ?
10. Cum îşi manifestă guvernul ţării gazdă suveranitatea econonomică ?
11.Care sunt punctele cheie ce duc la creşterea naţionalismului în ţara gazdă ?
12.Care sunt riscurile pierderii posesiei sau a controlului din partea investitorului străin
asupra propriei investiţii ?
13.Care sunt modalităţile ce pot fi folosite pentru crearea unor relaţii între guvernul ţării
gazdă şi investitorul străin profitabile pentru ambele părţi ?
14.Ce şanse există pentru o schimbare de guvern şi care ar fi trăsăturile instabilităţii
politice?
15.Care sunt bazele sistemiilul juridic al ţării gazdă ?
16.Acţiunile investitorului, străin vor contraveni legislaţiei ţării gazdă sau altor ţări
extrateritoriale ?

Fig. 30. — Baterie de întrebări pentru analiza mediului politic al unei pieţe externe

Sursa: Prelucrat după Cundiff, E. W., Higler, M T., 1988, p. 201

În unele ţări ale lumii penetrarea în forţă a companiilor multinaţionale şi transnaţionale a dat
naştere unui sentiment de naţionalism economic xenofob, în timp ce în altele s-a ajuns la "venerarea
investitorilor străini". Dincolo de aceste extreme atitudinea generală faţă de produsele şi investiţiile
străine se constituie într-un factor semnificativ al mediului naţional de piaţă.
 b) Mediul juridic
Pătrunderea conţinutului şi subtilităţilor mediului juridic al unei pieţe solicită specialistului de
marketing o conlucrare strînsă cu juriştii, pentru înţelegerea corectă şi interpretarea adecvată, atît a
cadrului legislativ general, cît şi a regulilor de procedură şi cutumelor locale.
Cuprinzînd totalitatea normelor juridice pozitive şi regulilor juridice cutumiale în intercorelarea
lor, sistemul juridic cunoaşte semnificative deosebiri principiale de la o ţară la alta. Dacă în unele ţări se
precizează prin legi, decrete, ordonanţe, regulamente şi hotărâri judecătoreşti ce este admis, reglementat,
permis sau interzis (cum este cazul Franţei, Italiei, Germaniei etc.) în alte ţări (cum e Marea Britanie sau
S.U.A.) o parte din izvoarele de drept se sprijină pe obiceiul locului sau cutumă. Acest lucru face ca
oficialităţile ţărilor respective să devină active numai cînd cineva, prin comportamentul său, aduce daune
altcuiva. Aceste două maniere duc, uneori, la mari neînţelegeri între partenerii de afaceri, atunci cînd
este vorba de interpretarea contractelor, ce nu au stipulat în mod expres modalităţile de arbitraj. De
aceea, dreptul internaţional recomandă regula conciliate, arbitrate, litigate.
Conştiinţa juridică determină, la rîndul ei, semnificative diferenţieri în tratarea pieţei interne şi
internaţionale. Diversitatea abordărilor poate fi sugestiv pusă în lumină, dacă ne gîndim numai la
modalităţile diferite de reacţie a participanţilor la trafic din diferite ţări europene, ce se confruntă cu un
sistem de reglementări rutiere, practic acelaşi la nivel continental. Atitudinea faţă de contractul scris,
spre exemplu, cunoaşte reacţii diferite la popoarele lumii. Dacă în S.U.A. procesul de negociere se
consideră încheiat o dată cu semnarea contractului, ce trece mai departe drept instrument juridic
nemodificabil, în ţările asiatice "cuvântul personal" are o însemnătate mai mare decât textul scris. Chiar
şi pentru japonezi textul contractului reprezintă doar "o bucată de hârtie". Obligaţiile convenite drept
rezultat al înţelegerilor personale dintre negociatori au cea mai mare importanţă, ele aflându-se sub
rezerva unor posibile schimbări ale situaţiei [Dulfer, E., 1996, p. 341]. în acelaşi sens, în ţările arabe,
înţelegerea orală între părţi este creatoare de obligaţii contractuale, textul scris avînd o semnificaţie
secundară.
Pentru lumea afacerilor, şi implicit pentru marketer, cele mai importante domenii ale dreptului
unei ţări sunt: dreptul comerţului exterior, dreptul economic şi comercial, dreptul concurenţei, dreptul
impozitării şi dreptul muricii [Cateora, R.Ph.,1999, p. 213]. Astăzi ar fi greu de conceput derularea
normală a contractelor de comerţ exterior fără existenţa regulilor INCOTERMS (International
Commerical Terms) elaborate de Camera de Comerţ Internaţional din Paris, ce fixează obligaţiile
părţilor, în contractul de comerţ exterior, în privinţa transferului titlului de proprietate, posesiei mărfii, al
riscurilor, al costurilor etc.[Popa, L, (coordonator), 1997, p. 170-171].
Importanţa deosebită pe care o au în marketing brevetele, licenţele, semnele de marcă, mostrele,
denumirile de origine, dreptul de autor etc. solicită cunoaşterea detaliată a prevederilor privind protecţia
dreptului de proprietate intelectuală pe piaţa de destinaţie. Ce ar însemna, de exemplu, pierderea de către
multinaţionala COCA-COLA a protecţiei mărcii sale pe pieţele pe care este prezentă? Un dezastru!
De o deosebită atenţie se bucură în tot mai multe ţări ale lumii legislaţia privind protecţia
mediului înconjurător. Demnă de menţionat este industria automobilului şi măsurile de introducere a
catalizatorului pe toate pieţele lumii. Cerinţele impuse produselor şi serviciilor nu urmăresc doar
prevenirea poluării sonore, chimice sau bacteriologice, ei privesc însăşi asanarea morală a societăţii (a se
vedea reglementările referitoare la comercializarea presei şi a poduselor pornografice). Un larg evantai
de măsuri legislative se referă la drepturile consumatorului, iar structurile de apărare a intereselor
acestora cunosc o proliferare rapidă în ţările dezvoltate. O adevărată panică produce, în prezent,
constatarea că azbestul folosit drept material de construcţii la o serie de imobile publice este un produs
nociv pentru respiraţie, fiind un potenţial factor cancerigen. Aşa-numitele "alarme de azbest" au dus la
închiderea unor mari clădiri publice pentru remedierea situaţiei.
Dreptul concurenţei reglementează diferit, de la o ţară la alta, o serie de elemente legate de
marketingul-mix. De exemplu, publicitatea comparativă este admisă în S.U.A. dar interzisă în Germania.
În această din urmă ţară există şi restricţii de ordin procedural în această privinţă. Unui medicament
destinat să înlăture migrenele nu i se poate face publicitate prin prezentarea persoanei suferinde în două
ipostaze - înainte şi după administrarea medicamentului - , ci doar într-una dintre alternative. În unele
state ale lumii este interzisă total sau numai în anumite medii publicitatea pentru produse alcoolice, tutun
sau medicamente.
Lista deosebirilor de ordin juridic este fără sfîrşit. Specialistul în marketing este nevoit să
conlucreze strîns cu persoane abilitate şi în probleme privind plasamentul unor obiective de investiţii pe
piaţa externă, alegerea reprezentanţilor comerciali locali, atribuirea exclusivităţii în reprezentare, selecţia
forţei de muncă locale sau cunoaşterea temeinică a legislaţiei privind impozitarea etc.

b) Mediul economic

Mediul economic determină decisiv dezvoltarea cererii şi ofertei, precum şi comportamentul

consumatorilor potenţiali. Principalele sale elemente sunt circumscrise situaţiei economice de ansamblu
a ţării. Analiza acestuia apelează la cele mai importante componente macroeconomice, ce oferă o rapidă
şi cuprinzătoare informare asupra stării economiei, mai ales dacă sunt tratate diacronic (în evoluţia lor
trecut-prezent-viitor).
 În rândul celor mai importante date privind mediul economic se înscriu:
• produsul intern brut (PIB)
■ în preţuri curente
■ în preţuri comparabile
■ în structură (consum privat, consum public, investiţii brute, contribuţii externe)
• venitul mediu pe locuitor (nominal şi real)
• structura veniturilor
■ pe forme de provenienţă
■ pe grupe de deţinători de venituri (mici, medii, mari, foarte mari)
• cheltuielile de consum
■ pe total
■ în structură pe grupe de menaje (salariaţi, ţărani, pensionari etc.)
• înzestrarea cu bunuri de folosinţă îndelungată (la 1000 persoane /familii/gospodării)
• preţurile în evoluţia lor
■ indicele preţurilor cu ridicata (de gross)
■ indicele preţurilor bunurilor de consum
• gradul de ocupare a forţei de muncă
■ proporţia populaţiei ocupate în populaţia activă (pe total şi pe principalele ramuri)
■ rata şomajului
• soldul balanţei de plăţi
• importul (pe total şi pe locuitor)
• soldul balanţei comerciale
■ total
■ cu ţările industrializate occidentale
■ cu ţările central şi est-europene
• suprafaţa şi producţia agricolă
■ suprafaţa totală cultivată (în mii ha)
■ din care teren arabil şi culturi perene (în %)
■ producţia principalelor produse agricole (cereale, cartofi, lapte de vacă, carne)
■ şeptelul (bovin şi porcin)
• producţia principalelor produse industriale (electricitate, cărbune, minereu de fier, benzină,
motorină, oţel brut şi feroaliaje, îngrăşăminte chimice, hârtie şi carton etc.)
Datele statistice privitoare la principalii indicatori economici se cer analizate cu grijă,
identificîndu-se pe cît posibil principalii factori de influenţă. Analizele comparative vin totdeauna în
sprijinul acestui demers.
 În cercetarea mediului economic balanţa de plăţi se constituie în principala sursă de informaţii
pentru analiza schimburilor internaţionale de mărfuri, întrucît cuprinde toate tranzacţiile comerciale şi
necomerciale dintre o ţară şi toate celelalte ţări (cu care aceasta întreţine relaţii) în decursul unui an. Ea
este considerată un indicator al "sănătăţii economice internaţionale" [Jeannet, J.P., Hennessey, H., 1992,
p. 49-50]. în marketingul internaţional analiza situaţiei balanţei de plăţi slujeşte la selecţia pieţelor de
destinaţie şi la alegerea localizării ofertei în cadrul acestora. Permiţînd deducerea principalelor fluxuri de
import şi export ale unui produs la nivel mondial, ea este un important element de geografie comercială,
ajutînd la identificarea celor mai bune oportunităţi de afaceri.
Mărimea şi structura veniturilor corelate cu nivelul preţurilor permit determinarea indicilor
puterii de cumpărare şi conturarea perspectivelor anumitor produse pe o piaţă dată. Chiar şi în ţări cu un
nivel scăzut al venitului pe locuitor, dar cu o distribuţie de venituri asimetrică se pot contura pieţe
potenţiale pentru o serie de produse de lux. Este suficient a privi peisajul străzii în ţările europene în
tranziţie la economia de piaţă pentru a remarca numărul important al automobilelor de lux ce şi-au făcut
apariţia.
Structura cheltuielilor pentru consum oferă o privire cuprinzătoare asupra principalelor destinaţii
pe care populaţia dintr-o ţară le dă veniturilor sale. Dacă informaţiile referitoare la cheltuielile de
consum sunt corelate cu gradul de înzestrare a menajelor cu principalele bunuri de folosinţă îndelungată
pot fi identificate importante rezerve de extindere a pieţei diferitelor bunuri de consum.
Mediul economic al unei ţări se particularizează şi prin orientarea ce caracterizează politica sa
economică. Cele două orientări fundamentale în acest domeniu sunt reprezentate de protecţionismul şi,
respectiv, liberalismul economic. De fapt este vorba de un joc al puterii publice naţionale [Ollivier, A.,
Dayan, A., Qurset, R , 1991, p. 23] determinat de tendinţa statului de a favoriza exporturile şi a frîna
importurile, miza fiind echilibrul balanţei de plăţi. În general, statul se manifestă binevoitor faţă de
importul de resurse şi tehnologie de vîrf, adoptînd uneori o atitudine defensivă faţă de celelalte
importuri.
Principalele argumente ce susţin politica de protecfionism economic privesc protejarea tinerelor
ramuri industriale şi a pieţei interne de concurenţa străină, încurajarea acumulărilor de capital autohton,
conservarea resurselor naturale, menţinerea gradului de ocupare a forţei de muncă etc. Prin
protecţionism, ridicîndu-se bariere în calea afacerilor, se ignoră avantajele fundamentale ale comerţului
internaţional. Eludarea unora dintre aceste bariere de pătrundere pe piaţă determină specialistul să
găsească noi soluţii de penetrare, cum ar fii exportul de componente şi subansamble, ce urmează a fi
asamblate pe piaţa de destinaţie (în cazul tarifelor vamale prohibitive), creşterea semnificativă a gradului
de prelucrare a produselor (în cazul contingentelor cantitative) etc.
Opus protecţionismului se plasează liberalismul economic, de natură să stimuleze aşezarea
tuturor raporturilor economice dintr-o ţară pe principiile de acţiune ale pîrghiilor economice. Dar chiar şi
pieţele considerate tradiţional promotoare ale liberalismului economic au particularităţi în concretizarea
acestei politici economice. Astfel, spre exemplu, Spania este adepta unui liberalism neîngrădit, în timp
ce Franţa acţionează mai centralizat, cu principiile economiei de piaţă, iar Germania se declară
promotoare a unei economii sociale de piaţă.

d) Mediul fizico-geografic

Penetrarea unei pieţe depinde şi de gradul fizic de accesibilitate al acesteia, în analiza căruia
intervine distanţa geografică, configuraţia terenului, coordonatele climatice, resursele naturale,
potenţialul energetic local etc. Marketerul trebuie să dob]ndească, de asemenea, informaţii asupra
infrastructurii rutiere, feroviare şi fluviale existente pe piaţa vizată. Important este şi accesul în porturi şi
pe aeroporturi, precum şi capacitatea acestora de operare.
Chiar şi capacitatea de muncă a omului de afaceri este diferită în străinătate, faţă de cea
manifestată în ţara de baştină. La aceasta concură ansamblul condiţiilor de viaţă, inclusiv elementele de
confort citadin, dar mai ales regimul climatic, care în zonele calde şi tropicale poate schimba
semnificativ programul de lucru zilnic. Cercetări empirice privind corelaţia între randamentul în muncă
şi temperatura ambientală au arătat că oamenii valorifică la o temperatură de 26°C numai 80% din
capacitatea lor de muncă, la 33°C aceasta se reduce la jumătate, ajungând la numai 20% la o temperatură
de peste 35°C. În cazul efortului intelectual, dacă motivaţia este puternică, temperaturile de până la 33°C
nu afectează semnificativ performanţa, dar peste acest prag, la unele persoane, se poate constata o
"cădere totală" a capacităţii lucrative [Dulfer, E., 1996, p. 242 şi urm.].
Nici aprovizionarea cu energie electrică a unei ţări nu este de ignorat. O reţea densă şi
performantă de distribuţie a energiei este uneori hotăritoare pentru amplasamentele investiţiilor directe
pe o piaţă externă. Să adăugăm la aceste elemente reţeaua de telecomunicaţii şi gradul său de
accesibilitate, precum şi dotările din sfera transportului (existenţa unor transportori specializaţi,
practicarea paletizării şi containerizării etc.) şi vom avea o imagine mai clară asupra exigenţelor ridicate
de derulare fluentă a afacerilor.

e) Mediul sociodemografic

Pe orice piaţă populaţia constituie principalul purtător direct al cererii. Acest fapt explică de ce
trebuie să i se acorde o atenţie aparte, urmărindu-se obţinerea de informaţii cît mai detaliate asupra
mărimii şi structurii acesteia. Cererea pentru o largă varietate de mărfuri este dependentă de structura pe
sexe şi vîrstă a populaţiei, de speranţa ei medie de viaţă, de mărimea şi structura familiei (proporţia
adulţi-copii, număr de aducători de venituri etc.). Dincolo de efectele acestor structuri diferite asupra
pieţei muncii, influenţa este puternică şi în ceea ce priveşte cererea pentru bunuri şi servicii adresate
categoriilor de vîrstă respective.
Rata natalităţii în descreştere în ţările dezvoltate ale lumii limitează piaţa produselor pentru copii,
în timp ce sporul natural masiv înregistrat în ţările în curs de dezvoltare produce, cel puţin parţial, un
efect contrar. Mărimea familiei şi tradiţiile sale de consum poate influenţa, de asemenea, atît domeniul
construcţiilor edilitare, cît şi cel al aparaturii electrocasnice şi de uz gospodăresc. Nici chiar dimensiunile
antropometrice ale populaţiei unei pieţe ţintă nu trebuie neglijate de ofertanţi, cum ar fi cei ce produc
componente ale ansamblului vestimentar. Cercetări empirice efectuate în S.U.A. în favoarea unui
producător italian de încălţăminte, ce exporta în această ţară, au arătat că americanii au degetele de la
picioare mai lungi decât italienii şi ca picioarele lor au o glezna mai joasă. Aceste observaţii au slujit
modificării designului pantofilor italieni, pentru a se bucura de succes pe piaţa ţintă.
Angajarea femeii în cîmpul muncii şi structura netradiţională a unor fanţilii în ţările dezvoltate
(celibatari, cupluri de acelaşi sex, convieţuirea în grupuri) sunt doi factori diferiţi, dar care determină
mutaţii în distribuţia cheltuielilor pentru consum şi implicit în manifestarea cererii. Separarea copiilor de
părinţi, încă din adolescenţă, consemnată tot mai frecvent în statele occidentale reprezintă un fenomen
sociologic opus conceptului de familie lărgită (copii, părinţi, bunici) specifică ţărilor latino-americane
sau celor din Orientul Mijlociu sau îndepartat. Efectele sale se văd evident în manifestarea cererii.
Structura cererii de produse este influenţată şi de nivelul tehnologic de dezvoltare a ţării, de
disponibilitatea acesteia de a introduce noul în fabricaţie şi în consum. Dacă dotarea cu computere
personale este ceva de la sine înţeles în Japonia sau în Republica Coreea, în ţările europene ea constituie
încă un accesoriu de prestigiu.
În situaţia în care nivelul de înzestrare tehnologică al unei ţări este mai modest specialistul în
marketing îşi poate propune a promova, cu succes, variante simplificate sau mai puţin perfecţionate ale
unor produse (cum sunt maşini de gătit cu gaze, receptoare telefonice clasice, sau maşini de cusut cu
pedală). El se poate confrunta şi cu situaţii inverse, în care aparatura de specialitate de înaltă performanţă
să se adreseze unei pieţe saturate în ţările dezvoltate. Un exemplu 1-a reprezentat, la mijlocul anilor '90,
aparatura medicală americană foarte sofisticată pentru analize serologice, care nu a penetrat
corespunzător în ţările vest-europene datorită dotărilor adecvate de care dispunea în această direcţie
reţeaua sanitară. Reorientată spre piaţa Turciei, aparatura respectivă s-a bucurat de succes, datorită
faptului că acolo erau foarte puţine laboratoare de profil cu dotare la nivel mondial [Davies, A., 1995,
p.53-54].
Demersul de marketing solicită frecvent modificări de abordare în mediul tehnologic, cum este,
spre exemplu, nevoia schimbării sistemului de măsură autohton cu cel practicat pe piaţa ţintă. În 1976,
cînd concernul american "General Motors" a construit primul automobil din America de Nord, proiectat
în sistem metric (modelul Chevette 76), înainte de a trece la asamblarea maşinii au trebuit a fi
încunoştinţaţi de schimbările efectuate aproximativ 47300 de furnizori [Jeannet, J.P., Hennessey, H.,
1992, p.97].

Drept puncte de reper în evaluarea dotării tehnologice a unei pieţe pot fi luate: parcul de
automobile, înzestrarea cu aparatură audio-video, numărul de abonaţi telefonici la 1000 persoane sau
abonamentele la reţeaua INTERNET.
Analiza mediului tehnologic se cere completată cu urmărirea fluxului materiilor prime pe piaţa
străină vizată şi determinarea gradului de transformare a acestora în echipamente tehnologice pentru
forţa de muncă autohtonă. Calificarea forţei de muncă pe piaţa vizată este un alt element aflat în legătură
nemijlocită cu mediul tehnologic. Existenţa unei forţe de muncă înalt calificate se constituie într-o
premisă favorabilă pentru atragerea investitorilor străini spre ţările în tranziţie din centrul şi estul
european. Pe de altă parte, statele din Orientul îndepărtat, între care aşa-numiţii "Dragoni" (Singapore,
Taiwan, Hong-Kong, R. Coreea) realizează produse de înaltă tehnologie nu atît datorită nivelului similar
de calificare a forţei de muncă, cît mai ales specializării şi automatizării proceselor de producţie, în
condiţiile unor dotări tehnologice performante [Cateora, R.Ph., 1999, p.81-86].
O ţară cu perspective nebănuite pe plan tehnologic este India - adevărat subcontinent al
contrastelor - ce dispune de un imens potenţial de oameni de ştiinţă, ingineri, cercetători, manageri,
prevestind, la graniţa dintre milenii, să devină una dintre marile pieţe tehnologice ale lumii. În acelaşi
timp, "explozia" demografică din această ţară accentuează discrepanţele dintre bogaţi şi săraci.
Marketerul trebuie să conlucreze cu echipa de negociatori ai întreprinderii sale şi pentru buna
înţelegere a climatului de afaceri existent pe o anumită piaţă ţintă. Una este să te îndrepţi cu produsele
tale spre Grecia şi alta este să încerci penetrarea pieţei Finlandei. Spiritul de negociere, rolul afacerilor în
societate, tipul şi mărimea acestora sunt elemente de natură a completa informaţia privitoare la mediul de
piaţă internaţional.

g) Mediul cultural

Cel mai spectaculos, prin complexitatea sa şi posibilele consecinţe asupra pieţei, pare a fi mediul
cultural. În sens larg, cultura este privită drept aspectul uman al dezvoltării. În acest înţeles ea este
definită a fi un grup de răspunsuri învăţate de diferite popoare la stimuli variabili.
Componentele mediului cultural sunt pe larg şi nu totdeauna unitar tratate în literatura de
specialitate [Sasu., C., 1998, p. 64-84]. Însăşi multitudinea de definiţii formulate domeniului îngreuiază
acest lucru (o autoritate în domeniul marketingului [Terpstra, V., 1978, p. 12] a identificat 164 de
definiţii formulate la adresa culturii). În cele ce urmează ne vom opri asupra acelor componente ale
mediului cultural pe care le considerăm nemijlocit legate de câmpul de acţiune al marketingului
internaţional şi care nu au fost încadrate în sfera de cuprindere a altor medii deja semnalate.
Avem în vedere:
■ limba şi sistemele de comunicare;
■ educaţia;
■ religia;
■ sistemul de valori şi atitudini;
■ munca şi timpul liber;
■ mobilitatea culturală;
■ relaţiile interumane.
Perceperea caracteristicilor mediului cultural al ţării în care se doreşte promovarea unei afaceri
ajută semnificativ specialistului în marketing nu numai să comunice direct cu interlocutorii săi, ci să
ajungă a desluşi felul în care aceştia gîndesc şi acţionează, care simt principalele bariere psihologice pe
care trebuie să le depăşească sau ocolească, cum să reuşească a-şi pune mai bine în valoare potenţialul de
negociator şi implicit să-şi valorifice superior oferta proprie.
Cunoaşterea limbii unui popor înlesneşte înţelegerea culturii societăţii respective. Limba nu
constituie numai o sumă de cuvinte şi expresii lingvistice, ci exprimă şi gîndirea de bază, ca esenţă a
respectivei culturi. În japoneză, de exemplu, se folosesc trei forme de adresare (faţă de un superior, faţă
de un coleg şi faţă de un subaltern) plus alternative de adresare separate pe sexe, limbile de origine latină
au două forme de adresare (personală şi formală), în timp ce engleza are aceeaşi formă de exprimare
pentru pronumele personal la persoana a D-a singular şi plural, iar maghiara nu are genuri.
Deşi în lumea afacerilor este răspândită zicala "Trebuie să vorbeşti limba clientului tău", o limbă
străină nu poate impune deprinderi culturale prin simplul act de studiere a sa. Sistemul de comunicare
este mult mai amplu şi în anumite domenii ale marketingului internaţional (cercetarea pieţei, publicitate,
relaţii publice, vânzare personală) comunicarea nonverbală joacă un rol important, prin mimică, gesturi,
posturi, culori etc. [Baldrige, L., 1995, p.351 şi urm.]. Această "limbă silenţioasă" are un rol aparte în
mecanismul negocierilor şi în publicitate.
Educaţia îşi lasă amprente serioase asupra mediului cultural, iar de nivelul şi structura procesului
de instruire practicat într-o ţară depind, în bună măsură, judecăţile de valoare şi atitudinea faţă de oferta
existentă pe piaţă. Piaţa muncii este interesată în selectarea reprezentanţilor celor mai performante
sisteme educaţionale. Structura învăţămîntului şcolar (în special cel liceal) şi a celui universitar diferă
chiar între statele Uniunii Europene, unde s-au făcut totuşi paşi notabili în direcţia uniformizării, mai
ales prin cicluri educaţionale, ce solicită instruire în două sau mai multe ţări.
Religia este un domeniu ignorat de mulţi oameni de afaceri, deşi ea joacă un rol notabil în
dezvoltarea marketingului. Dacă luăm în discuţie numai semnificaţia comercială a sărbătorilor creştine
avem deja imaginea unor acţiuni de promovare a vînzărilor de dimensiuni gigantice. Crăciunul este
sărbătorit în Marea Britanie şi S.U.A. încă de la primirea darurilor ce le aduce Moş Nicolae (6
decembrie), primele trei săptămâni ale lui decembrie constituind momentul de vîrf al efervescenţei
comerciale. Obiceiurile de a face daruri sunt foarte răspândite pe glob, majoritatea prilejurilor avînd
conotaţii religioase.
Pentru marketer este important să se familiarizeze, în raport cu zona geografică în care are interes
să penetreze, cu marile religii ale lumii (creştină, iudaică, islamică, hindusă, budistă, confucianistă,
shintoistă) pentru a înţelege cultura ţării şi tradiţiile ei. El va găsi astfel numeroase aplicaţii legate de
comportamentul cotidian, de consum sau în afaceri manifestat de interlocutorii săi. Budismul, spre
exemplu, nu este numai o religie, ci, în bună măsură, un mod de viaţă, ce pune accent deosebit pe
modestie şi viaţă ascetă, în loc de muncă şi consum.
O particularitate aparte în lumea financiară internaţională o reprezintă sistemul băncilor islamice,
puternic dezvoltat după anii '70, deşi se bazează pe credinţa milenară musulmană, pe preceptele
Coranului, dar mai ales al "cărţii sale explicative - Sharia". Potrivit preceptelor religioase, băncile
islamice operează cu trei tipuri de conturi: conturi nonprofit, cele cu capital modest şi drept de retragere
fară preopţiune, conturi cu profituri ridicate şi servicii sociale. Astfel de bănci funcţionează în prezent în
Egipt, Arabia Saudită, Kuweit, Dubai, Iordania şi Sudan.
"Gestiunea" timpului liber al omului atrage tot mai mult atenţia cercetătorilor din domeniul
marketingului. Categorii cum sunt cele de "industrie a timpului liber" sau de "piaţă a timpului liber" au
dobîndit deja nu numai o consacrare conceptuală, ci şi o recunoaştere a semnificaţiei lor economice
[Florescu, C., (coordonator) 1992, p. 479]. Pe fondul general al creşterii duratei medii de viaţă, sporirea
timpului liber cunoaşte o dinamică tot mai accentuată în ţările dezvoltate economic. În faţa cercetării de
marketing se pun serioase probleme legate de dimensionarea principalelor destinaţii atribuite timpiului
liber, iar acţiunea de marketing este chemată să găsească cele mai adecvate soluţii de asigurare a surselor
materiale pentru activităţile ce urmează a fi satisfăcute.
Pe fondul reprezentărilor sale culturale consumatorul din diverse zone ale globului îşi formează
propriile reprezentări şi judecăţi de valoare, în general, şi cu privire la bunurile şi serviciile pe care le
achiziţionează - spre a intra în schema sa de consum, în special. El îşi dezvoltă şi o anumită atitudine în
judecarea ofertei din import. Astfel, clientul tradiţional american se poate trezi dimineaţa la alarma unui
ceas deşteptător din Coreea de Sud, poate bea o cafea importată din Brazilia, poate conduce spre servici
un "Volvo" suedez, poate servi un prânz rapid la "McDonald's", reîntors acasă poate privi la un televizor
japonez, iar dacă vrea să afle ora exactă îşi consultă ceasul de mână elveţian. În timp ce clientul
tradiţional japonez, confruntat şi el cu o bogată ofertă din import, trebuie să fie convins prin avantaje
substanţiale (de preţ, sau de ordin calitativ) pentru a accepta un produs străin în locul celui autohton. El
simte o puternică frustraţie cînd abandonează oferta naţională în favoarea celei străine. Americanilor le-
au trebuit ani buni să înţeleagă acest fenomen, negăsind, mult timp, explicaţie pentru slaba solicitare a
ofertei lor competitive de autoturisme pe piaţa japoneză.

3.3. Micromediul de piaţă al întreprinderii

Micromediul de piaţă al unei întreprinderi reflectă acei factori, din interiorul şi din exteriorul ei,
care, în mod direct, influenţează capacitatea acesteia de a realiza o ofertă pe măsura aşteptărilor
consumatorilor şi societăţii.

3.3.1. Micromediul intern

Micromediul intern de piaţă se referă la întreprinderea însăşi, la acele variabile care acţionează în
interiorul ei şi asupra cărora aceasta exercită un control deplin.
Acesta cuprinde orientări strategice şi structuri de organizare, care în mod direct influenţează
capacitatea întreprinderii de a utiliza propriul său potenţial ştiinţific, uman, material şi financiar, prin
prisma promovării unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii şi forţele care acţionează în exteriorul
ei.
Cele mai importante componente ale mediului intern de piaţă simt:
a. Concepţia sau modul de gândire care orientează activitatea de marketing
Concepţia care orientează activitatea de marketing poate fi diferită, ea regăsindu-se în orientarea
către producţie, către tehnologie, către produs, către vînzări, către piaţă şi către mediul social. Ca urmare,
şi impactul marketingului prin prisma relaţiei întreprindere - mediu poate fi diferit. Realitatea din statele
dezvoltate arată că majoritatea agenţilor economici care au înregistrat şi înregistrează succese deosebite
de piaţă au pus la baza acţiunilor lor de marketing, conceptul de marketing, adică filozofia orientării
activităţii de afaceri către consumator şi de către societate, în varianta ei actuală.
b. Integrarea funcţiei de marketing
Un rol decisiv în afirmarea orientării de marketing a unei organizaţii o are atitudinea conducerii
superioare faţă de importanţa ce trebuie acordată funcţiei de marketing în raport cu celelalte funcţii ale
întreprinderii. [Kotler, PhM Dubois, B., 1992, p. 37]. Pot exista mai multe situaţii şi anume:
■ funcţia de marketing este considerată mai puţin importantă, de importanţă egală sau mai
importantă decît celelalte funcţii ale întreprinderii;
■ funcţia de marketing este considerată ca funcţie majoră a întreprinderii, celelalte funcţii
susţinînd acest rol;
■ funcţia de marketing se corelează cu celelalte funcţii pentru a afirma orientarea către
consumator sau utilizator;
 ■ funcţia de marketing joacă rolul de funcţie integratoare pentru celelalte funcţii cu scopul de a
concretiza orientarea către consumator sau utilizator.
Fiecare din aceste posibilităţi exprimă anumite raporturi între conducerea superioară a
întreprinderii şi conducerea de marketing, între conducerea întreprinderii şi conducerea celorlalte
compartimente, între conducerea de marketing şi conducerile fiecărui compartiment funcţional. Aceste
raporturi pot exprima contradicţii şi neînţelegeri, mai puternice sau mai puţin puternice, între conducerea
de marketing şi conducerea întreprinderii, între conducerea de marketing şi conducerile celorlalte
compartimente. Respectivele contradicţii devin minime în măsura în care funcţia de marketing se
manifestă ca o funcţie integratoare.
Procesul coordonării şi integrării funcţiei de marketing, ce presupune un sistem specific de
conducere şi organizare, este extrem de complex şi de durată. Numai pe baza lui se poate afirma în
realitate orientarea de piaţă a producătorului. Pentru ca o organizaţie să acţioneze în concordanţă cu
conceptul de marketing trebuie înrădăcinate şi propagate valori specifice şi creat un set de norme care
să-i ghideze comportamentul [Uchtenthal, D., Wilson, D., 1992, p. 194].
Afirmarea orientării către consumator este privită în zilele noastre ca un factor determinant al
atingerii unor performanţe superioare, atît în cadrul sectorului privat, cît şi în cel public. Se vorbeşte
despre necesitatea unei noi atitudini de marketing care presupune o corelare şi o concentrare a eforturilor
îndreptate spre satisfacerea mai amplă a cerinţelor consumatorilor. [Chaston, I., 1993, p. 14].
c. Cultura organizaţiei
Asimilarea concepţiei de marketing şi orientarea concertată către consumatori implică modificări
în cultura organizaţiei şi, concomitent, dezvoltarea unei culturi de marketing.
"Cultura întreprinderii" constituie un factor de micromediu interior, ce poate avea un puternic
impact pe planul acţiunilor şi performanţelor de marketing. "Prin cultura întreprinderii se înţelege un fel
de matrice (în sens matematic), de semnificaţii, de cerinţe, de practici şi cunoştinţe proprii întreprinderii,
organizate în jurul unui nucleu de principii, care permit explicarea şi justificarea existenţei întreprinderii.
[Bergmann, A., 1994, p. 20],
Cultura întreprinderii este o rezultantă, la un moment dat şi într-un cadru dat, a interferării
elementelor culturale promovate de către cei care fac parte din organizaţia respectivă sau care o susţin
(acţionari, manageri, funcţionari, lucrători, sindicate, furnizori, clienţi). Cultura întreprinderii este
împărtăşită de cea mai mare parte a membrilor ei şi se transmite din generaţie în generaţie. În cadrul
culturii întreprinderii se poate manifesta o "cultură de marketing", în măsura în care principiile şi valorile
specifice marketingului sunt propagate, însuşite şi afirmate de către personalul întreprinderii. Cultura de
marketing reprezintă astfel un set de valori şi de credinţe cu privire la rolul central pe care îl are clientul
în ghidarea activităţii organizaţiei. [Webster, E.F. jr., 1992, p. 101]. Crearea şi afirmarea culturii de
marketing devine un factor de micromediu cu un impact pozitiv, puternic, asupra raporturilor
întreprindere - piaţă, întreprindere - mediu exterior. Se afirmă că în prezent succesul nu este numai o
chestiune de ce faci anume, ci şi o chestiune de cât de bine faci. Cu alte cuvinte, cultura şi implicarea
sunt vitale pentru performanţele organizaţiei. [Baker, J.M., 1996, p. 57].
d. Personalul întreprinderii
Personalul întreprinderii cu structura sa specifică reprezintă o altă componentă de micromediu a
cărui acţiune conjugată şi motivată este decisivă pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor
întreprinderii.
Prin prisma raporturilor întreprinderii cu propriii săi salariaţi pot fi concepute acţiuni specifice de
marketing, care sunt o componentă de baza a ceea ce se numeşte marketing intern. Aceste acţiuni
specifice de marketing au în vedere promovarea unui climat de echitate şi ordine, de răspundere
personală, de promovare a valorilor, de stimulare a performanţei şi creativităţii, de oferire a unor
multiple facilităţi, recompense şi ajutoare etc. Pe baza acestor raporturi se creează în rîndul propriilor
salariaţi sentimente de mulţumire, siguranţă şi mîndrie, care sunt împărtăşite şi în exteriorul
întreprinderii, contribuind astfel la crearea şi dezvoltarea unei imagini publice a întreprinderii, de amplă
rezonanţă socială. [Prutianu, St., Caluschi, C., Munteanu, C., 1997, p. 325].

3.3.2. Micromediul exterior

Micromediul de piaţă cuprinde şi o serie de factori şi forţe care acţionează în exteriorul

întreprinderii, asupra cărora aceasta nu exercită un control direct, ele fiind cu precădere variabile de
piaţă. Se vorbeşte în acest caz de micromediul extern de piaţă.
Agenţii exteriori, care acţionează în strînsă şi directă legătură cu întreprinderea sau se află în
imediata apropiere a acesteia, sunt; furnizorii, intermediarii, clienţii, concurenţii, publicul şi diversele
organisme sau instituţii publice.
Axa centrală a raporturilor micromediului exterior de piaţă o reprezintă raporturile:
Furnizori →întreprindere→intermediari→clienţi
a. Furnizorii factorilor de producţie
Aceştia se compun din întreprinderile, care, prin oferta lor, asigură condiţiile necesare
desfăşurării activităţii de afaceri. Resursele necesare desfăşurării unei activităţi simt, în general, materiile
prime, materialele, energia, diferite componente, echipamentele tehnice, informaţiile, banii şi forţa de
muncă.
Raporturile întreprinderii cu furnizorii săi sunt determinante pentru bunul mers al activităţii de
afaceri şi, ca urmare, reglementarea lor necesită opţiuni strategice concretizate în strategii specifice. In
acest sens, situîndu-se în domeniul activităţii de afaceri, cele mai importante orientări strategice, avînd în
vedere raporturile întreprindere - furnizori, sunt următoarele:
 ■ preocuparea de a asigura o structură a furnizorilor pentru principalele categorii de resurse care,
pe de o parte, să nu genereze raporturi de dependenţă, iar, pe de altă parte, să nu afecteze
calitatea şi eficienţa aprovizionării cu resursele respective;
■ promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung, cu principalii furnizori, inclusiv sub forma
raporturilor de parteneriat strategic şi alianţe strategice;
■ dobândirea de avantaje concurenţiale, pe baza promovării de raporturi cu furnizori de renume;
■ valorificarea posibilităţilor de integrare în amonte, de-a lungul unei filiere industriale, cu
scopul de a controla siguranţa aprovizionării cu resursa respectivă. Spre exemplu, concernul
german Thyssen a cumpărat o bună parte din acţiunile societăţii braziliene furnizoare a
minereului de fier - aceasta fiind resursa primară esenţială a obţinerii produselor sale din oţel;
■ conceperea politicilor şi strategiilor de marketing privind raporturile cu furnizorii prin prisma a
ceea ce reprezintă marketingul achiziţiilor sau marketingul inversat (către furnizori). [Badot,
O., Cova, B., 1992, p. 14]. Această formă de specializare a marketingului are în vedere
gestiunea raporturi lor client - furnizor prin prisma a două modalităţi:
• a ofertei creatoare către un furnizor, care poate reprezenta un pachet
complet de bunuri industriale solicitat de un client unui furnizor;
aceasta presupune raporturi bazate pe existenţa unui acord - cadru de
lungă durată, parteneriat, investiţii comune;
• asigurarea resurselor, care reprezintă preocuparea constantă a
întreprinderii de a identifica resursele posibile de aprovizionat, pe
baza tuturor informaţiilor disponibile despre sursă şi a acceptării
propriului sistem de control al calităţii.
Pornind de la evoluţiile menţionate mai sus, se impune a acorda o maximă atenţie raporturilor
strategice dintre organizaţii, care, în prezent, îmbracă forme multiple, precum relaţiile de parteneriat
strategic, alianţele strategice şi reţelele de , organizaţii. [Webster, E.Fr.jr., 1992, p. 5], Aceste evoluţii se
înscriu în fluxul continuu al raporturilor de schimb în afara cărora marketingul nu poate fi conceput.
Direcţia de evoluţie a raporturilor de marketing poate fi ilustrată astfel [Webster, E.Fr.Jr., 1992, p. 6]:

TRANZACŢII =>TRANZACŢII REPETATE=>RELAŢII PE TERMEN

LUNG => RAPORTURI DE PARTENERIAT => ALIANŢE STRATEGICE i =>
REŢEA DE ORGANIZAŢII => INTEGRARE VERTICALĂ
 Evoluţiile menţionate se manifestă cu precădere în statele dezvoltate şi au un impact puternic
asupra calităţii şi costurilor produselor sau serviciilor oferite.
Sistemele modeme de parteneriat strategic, precum sistemul japonez kanban sau sistemul just-in-
time au restructurat radical raporturile dintre întreprindere şi furnizorii ei de resurse sau de componente,
permiţînd o sincronizare perfectă a acţiunilor, coparticipanţilor la sistem.
Multe din marile întreprinderi americane, printre care "General Electric", "I.B.M.", "Du Pont",
"Monsato şi Honeywell", şi-au restructurat raporturile lor cu partenerii de afaceri pe baza sistemului de
parteneriat strategic, caracterizat prin raporturi de reciprocitate şi de interdependenţă pe termen lung. De
asemenea, concernul „Opel" din Germania aplică o nouă strategie cu furnizorii săi de componente de
automobile, bazată pe principiile parteneriatului strategic. In acest sens s-a concretizat conceptul de
echipă pentru dezvoltare de produs (Product Development Team) în cadrul unui proces mai amplu
denumit inginerie simultană (Simultaneus Engineering). De asemenea, tot cu furnizorii de componente s-
a pus la punct sistemul de livrare în funcţie de secvenţa liniei de montaj (suplly in line sequence).
Raporturile cu furnizorii de componente sunt concepute pe baza normelor ISO 9000, asigurînd, în acelaşi
timp, o producţie cu eroare zero în condiţiile în care 80% din furnituri se realizează în sistemul
contractual pe termen nelimitat (Lifetime Contract).
În unele situaţii parteneriatul dintre furnizori şi clienţi ia forma unei entităţi mixte, care reprezintă
de facto o alianţă strategică. Un exemplu în acest sens îl reprezintă alianţa strategică dintre I.B.M. şi
Apple Computer. In cadrul unei alianţe strategice se realizează direcţionarea fiecărui partener către
realizarea unor obiective strategice pe termen lung, asigurînd în acest fel îmbunătăţirea poziţiei
competitive a întreprinderilor respective.
Asemenea evoluţii, ca cele menţionate mai sus, au făcut să dispară graniţele dintre întreprindere
şi factorii din mediul exterior. În acest sens, încă de la începutul acestui deceniu, General Electric
promovează conceptul de companii Jară hotare, avînd în vedere că furnizorii săi nu mai sunt consideraţi
ca outsideri, ci ca parteneri de încredere, implicaţi într-un proces global de afaceri, iar clienţii sunt priviţi
ca ceea ce reprezintă ei în realitate: sîngele vital al companiei [Webster, E.Fr.jr., p. 12].

b. Intermediarii care îndeplinesc activităţi de marketing

Aceşti intermediari facilitează realizarea în practică a orientării de marketing a producătorilor de

bunuri şi servicii. Principalele categorii de intermediari care îndeplinesc funcţii de marketing sunt:
intermediarii cu funcţii comerciale (angrosişti, detailişti), intermediarii cu funcţii de distribuţie fizică a
bunurilor (întreprinderi de transport, depozite) şi agenţiile specializate în servicii de marketing
(cercetare, consultanţă, publicitate).
 În rândul intermediarilor cu funcţii comerciale se află, în primul rînd, diferite categorii de
angrosişti, care sunt distribuitori cu ridicata, precum şi detailişti care sunt vînzători cu amănuntul. Ei
cumpără, preluînd titlul de proprietate asupra mărfurilor, pe contul şi riscul lor, şi apoi revînd mărfurile
respective. Răsplata pentru multiplele funcţiuni de marketing îndeplinite de aceşti comerciaţi o
reprezintă obţinerea unui anumit profit.
Agenţii de schimb (brokeri, comisionari etc.), ca o altă categorie a intermediarilor cu funcţii
comerciale, realizează intermedierea dintre vînzători şi cumpărători, serviciu pentru care primesc un
comision care, de regulă, reprezintă un procent din valoarea contractului negociat.
Intermediarii care îndeplinesc funcţii de distribuţie fizică a mărfurilor sau de logistică a
mărfurilor prestează servicii de transport, de depozitare, de conservare, de expediţie.
Agenţiile specializate în servicii de marketing, la rîndul lor, mediază legătura dintre întreprindere
şi clienţii săi, dintre aceasta şi publicul larg, în măsura în care oferă servicii legate de cercetarea şi
testarea pieţei, consultanţă de specialitate pe problematica marketingului, servicii de publicitate.
Pentru fiecare categorie de intermediari întreprinderea trebuie să-şi fundamenteze politici şi
strategii adecvate, menite să asigure realizarea obiectivelor privind distribuţia şi promovarea produselor,
crearea unei imagini cât mai favorabile în rândul clienţilor şi a publicului larg.

c. Clienţii

Reprezintă o altă componentă a micromediului, de importanţă vitală pentru orice producător.

Aceştia alcătuiesc pieţele sau componentele de piaţă către care se orientează producătorii. În mod
normal, o întreprindere poate opera în trei tipuri de pieţe ale cumpărătorilor [Pride, M.W., Fereli, C.O.,
1993, p. 107]:
• pieţe ale consumatorilor individuali, alcătuite din persoane şi gospodării care cumpără bunuri şi
servicii pentru consumul personal;
• pieţe industriale, în cadrul cărora putem distinge:
■ pieţe ale producătorilor, care repezintă organizaţiile care cumpără bunuri şi servicii,
fie pentru prelucrarea lor, fie pentru a fi consumate în procesele de producţie a
bunurilor sau serviciilor;
■ pieţe ale comercianţilor, adică ale organizaţiilor care cumpără bunuri şi servicii pentru
a le revinde cu scopul obţinerii unui profit;
■ pieţe ale organizaţiilor sau instituţiilor nonprofit în cadrul cărora se cumpără bunuri şi
servicii pentru a furniza servicii de interes general;
■ pieţe ale guvernului, în care instituţii de stat cumpără bunuri şi servicii cu scopul de a
produce servicii publice sau pentru a le transfera altora, care au nevoie de ele;
 • pieţe internaţionale, ce au în vedere cumpărătorii din alte ţări decît cei prezenţi pe piaţa
domestică.
Practica activităţii de afaceri arată că, de cele mai multe ori, o întreprindere acţionează simultan
pe mai multe din tipurile de pieţe menţionate mai sus, deservind deci, simultan, mai multe categorii de
clienţi.
In esenţă, existenţa şi evoluţia pe termen lung a întreprinderii vor depinde de dinamica
raporturilor dintre întreprindere şi clienţii săi. Această dinamică este puternic influenţată de filozofia sau
gândirea care direcţionează activitatea de afaceri. În prezent se afirmă concepţia că marketingul are rol
strategic, că el trebuie să ocupe locul central în strategiile activităţii de afaceri. In acest sens se afirmă:
Numai atunci când organizaţiile vor plasa fară echivoc clientul în centrul culturii lor, preluînd riscurile
asigurării unei existenţe bazate pe valorile calităţii şi servirii consumatorului, atunci se va crea climatul
în care marketingul strategic poate asigura pentru ele un viitor prosper pe termen lung. [Davies, A.,
1995, p. 9].
Crearea de către întreprindere a unor relaţii competitive pe termen lung cu consumatorii,
permanent generetoare de valoare pentru ambele părţi, reprezintă menirea marketingului strategic.
Factorul cheie în acest context este deci relaţia care trebuie dezvoltată şi întărită pe o bază continuă,
pentru a asigura satisfacerea consumatorilor prin servicii de calitate şi valoare.
În prezent, noile dezvoltări tehnologice din domeniul telecomunicaţiilor (media interactivă,
televiziunea interactivă, transmiterea electronică a datelor) oferă posibilitatea implicării directe a
clienţilor în procesul de producţie. Utilizînd o mare cantitate de date, întreprinderile vor analiza dorinţele
şi preferinţele consumatorilor lor şi, cu ajutorul sistemelor informaţionale, clienţii vor fi implicaţi direct
în procesele operaţionale şi de producţie [Molenaar, C., 1996, p. 9]. Oamenii vor avea posibilitatea să
stabilească ei înşişi specificaţiile produselor dorite, să le comunice în mod direct şi astfel să controleze
procesul de producţie în cadrul sistemului de producţie asistat de calculator. Interacţiunea cu
consumatorii, adică marketingul interactiv, va însemna sfârşitul erei marketingului de masă şi va oferi
noi posibilităţi de succes, atât la nivel operaţional, cât şi strategic.
Pe viitor, relaţiile întreprinderii cu clienţii lor vor fi modelate de o serie de orientări strategice
precum:
■ acordarea unei atenţii maxime orientării clienţilor de a obţine o satisfacţie superioară prin
calitate, servicii şi valoare, în condiţii băneşti mai avantajoase;
■ particularizarea produsului în raport cu cerinţele individuale;
■ reducerea timpului de livrare a produsului pe piaţă având în vedere şi fenomenul de
volatilitate crescândă a preferinţelor clienţilor,
■ realizarea unor relaţii oneste, transparente şi de lungă durată cu cleinţii, astfel încât aceştia să
observe în mod direct sporul de valoare;
 ■ extinderea acţiunilor de parteneriat cu clienţii;
■ conlucrarea cu grupurile, reţelele şi alianţele de cumpărători.
Noile raporturi cu clienţii, care se prefigurează, impun măsuri radicale de restructurare pe toate
planurile, fară de care nu va fi posibilă supravieţuirea organizaţiei. Condiţiile de bază pentru
administrarea procesului de schimbare, prin care o organizaţie devine cu adevărat orientată spre
marketing şi spre client sunt: capacitatea de a conduce în raport cu filosofia de marketing, asigurarea
flexibilităţii, menită să permită anticiparea în orice moment a dorinţei clienţilor, şi transferul de putere,
sau delegarea de autoritate la nivel intern şi la nivel extern [Mc Donald, M., 1995, p. 32]. Asemenea
cerinţe sunt pe deplin valabile şi pentru agenţii economici care acţionează în economiile în tranziţie ale
statelor central şi est- europene.

d. Concurenţii

Concurenţii formează o componentă distinctă a micromediului exterior de piaţă. Dacă ne referim

la producătorii de bunuri şi servicii, aceştia se află în raporturi de concurenţă atunci cînd oferă pieţelor
sau segmentelor de piaţă, pe care acţionează, produse similare sau produse care pot substitui mărfurile
oferite.
Raporturile de concurenţă sunt influenţate, în principal, de numărul şi mărimea întreprinderilor
care controlează oferta unui anumit produs sau serviciu. Din acest punct de vedere pot fi distinse patru
tipuri de structuri competitive pe piaţă: monopol, oligopol, concurenţă monopolistă şi concurenţă
perfectă. Cu un anumit produs, o întreprindere se plasează într-una sau alta din aceste structuri
concurenţiale, fiecare dispunând de anumite caracteristici, care îi vor influenţa strategiile şi acţiunile
concrete de marketing.
Astfel, în cazul unei structuri de monopol, numărul competitorilor se reduce la unicul ofertant,
intrarea altora în cadrul pieţei respective este practic exclusă, iar produsul sau serviciul oferit, în general,
nu poate fi substituit în cazul pieţei oligopoliste numărul concurenţilor este foarte mic, intrarea pe piaţă a
altor producători este dificilă, datorită puterii deosebite a oligopolurilor, iar produsele oferite sunt fie
diferenţiate (de ex. automobile), fie omogene (de ex. produse petroliere).
Concurenţa monopolistă presupune concurenţi numeroşi, puţine obstacole în pătrunderea în
cadrul pieţei respective şi o ofertă diferenţiată cu multe posibilităţi de substituire (de ex. o întreprindere
producătoare de confecţii).
În schimb, o piaţă de tipul concurenţei perfecte se caracterizează printr-un număr foarte mare
(nelimitat) de concurenţi, nu prepune nici un obstacol de intrare, iar produsele oferite sunt omogene (de
ex. micii fermieri producători de porumb sau grâu etc.).
 În ţările dezvoltate sau cu nivel mediu de dezvoltare, cea mai mare parte a agenţilor economici
acţionează în cadrul pieţelor de tip oligopol şi în cadrul pieţelor bazate pe concurenţa monopolistică.
Avînd în vedere gradul de substituire a produsului, Philip Kotler analizează următoarele forme de
concurenţă: [Kotler, Ph., 1997, (b), p. 299]:
■ concurenţa între mărci, care se manifestă între întreprinderi ce pferă produse sau servicii
similare la preţuri de aceeaşi mărime;
■ concurenţa la nivelul domeniului de activitate (de ex. industrie) care are loc între întreprinderi
ce oferă acelaşi produs sau clasă de produse;
■ concurenţa formală, care se manifestă între întreprinderile ce oferă produse destinate să
satisfacă aceleaşi nevoi;
■ concurenţa generică, atunci când se are în vedere toate întreprinderile care luptă pentru aceleaşi
venituri ale consumatorilor.
Cele mai numeroase şi complexe probleme rezultă din concurenţa dintre produse şi mai ales
dintre mărcile de produs.
O altă modalitate de a aborda concurenţa are în vedere nu numai întreprinderea ca atare, ci şi
reţeaua pe care ea şi-a creat-o şi din care face parte. Este vorba, deci, de competiţia dintre reţelele
întreprinderilor din care fac parte diferiţi furnizori, organizaţii de prestări de servicii de marketing,
distribuitori, instituţii financiare şi chiar concurenţi.
Deciziile de ordin strategic privind mediul concurenţial au la bază o analiză a aceastui mediu
[Guiltinan, J., Gordon, P., 1994, p. 86] care, după definirea pieţei ţintă, impune:
■ identificarea (din punctul de vedere al consumatorului) a concurenţilor direcţi, adică a acelor
întreprinderi care prin oferta lor asemănătoare pot atrage propriii clienţi;
■ examinarea forţelor care guvernează competiţia în cadrul domeniului respectiv [Porter, M.E.,
1980, p. 4]: ameninţările din partea noilor intraţi în competiţie, identificarea ameninţărilor
generate de noile produse de substituţie, cunoaşterea puterii întreprinderilor care cumpără şi a
celor care oferă, evaluarea intensităţii concurenţei între competitorii curenţi;
■ stabilirea , avantajului competitiv, nu atât prin "demolarea" concurenţilor, cât prin
poziţionarea aspectelor de superioritate, aşa cum sunt ele percepute de către consumatori, şi
prin valorificarea surselor generatoare de superioritate din interiorul întreprinderii.

e. Publicul. Relaţiile publice

Din punctul de vedere al marketingului, noţiunea de public desemnează ansamblul instituţiilor,

guvernamentale şi neguvernamentale, asociaţiile şi organizaţiile care exprimă diferite interese de grup
(politice, civice), mass-media, opinia publică etc. care, prin atitudinile, opiniile şi acţiunile lor pot avea
un impact favorabil sau nefavorabil asupra întreprinderii. Sunt numeroase situaţiile care arată ce impact
puternic destabilizator pot avea acţiunile organizaţiilor ecologiste sau de protejare a intereselor
consumatorilor, atunci cînd unele întreprinderi dau dovadă de comportamente care, prin efectele lor,
lezează interesele purtătorilor de cerere, ale unor grupuri sociale, sau ale societăţii în ansamblul ei.
O consecinţă firească a nevoii întreprinderii de a comunica cu factorii de mediu exterior, dar şi cu
cei din interior (propriii salariaţi) o reprezintă apariţia departamentului sau serviciului denumit relaţii
publice (Public Relation). Ca formă distinctă a comunicării, serviciul de relaţii publice are menirea de a
întreţine şi promova relaţii bune, favorabile întreprinderii, cu toate categoriile de public. Pentru aceasta
se impune o investigare şi o analiză a atitudinilor, opiniilor, imaginii şi comportamentului diferitelor
categorii de public, cu scopul de a le oferi informaţii menite să conducă la susţinerea şi promovarea
intereselor întreprinderii, în special prin intermediul creării unei imagini publice cît mai favorabile.
În România, serviciile de relaţii publice au apărut şi activează în prezent într-un număr foarte mic
de întreprinderi şi instituţii. Ele funcţionează cu bune rezultate în special în agenţiile de publicitate.
Dezvoltarea modalităţii de comunicare prin intermediul relaţiilor publice reprezintă un obiectiv major al
Asociaţiei Române de Relaţii Publice şi al revistei de succes CONCEPTE, care, după cum se prezintă,
este primul jurnal al profesioniştilor din comunicare din România. [Concepte, voi. 1,1998].
Principalele componente care împreună formează publicul întreprinderii şi care solicită, din
partea acesteia, acţiuni şi comportamente specifice în raporturile cu ele, sunt:
■ Acţionarii şi grupurile bancare, financiare şi de asigurări
Această componentă se referă la toate persoanele şi instituţiile care influenţează procesul de
dobîndire, dezvoltare şi protejare a capitalului întreprinderii. Ea cuprinde deţinătorii de acţiuni
(acţionarii), precum şi organizaţiile care asigură creditarea, finanţarea sau preluarea unor riscuri: bănci,
fonduri de investiţii, societăţi de investiţii, societăţi de asigurări.
Relaţiile întreprinderii cu furnizorii săi de capital necesită un permanent schimb de informaţii şi
documentaţii, care conduc; la asumarea unor responsabilităţi precise şi stricte. Desfăşurarea normală a
acestor raporturi are o mare importanţă, atît pentru imaginea întreprinderii, cît şi prin evoluţia de
ansamblu, pe termen lung, a acesteia. Parametrii de bonitate - ca expresie a calităţii raporturilor
întreprinderii cu instituţiile financiar bancare - pot juca un rol decisiv în materializarea obiectivelor
acesteia de dezvoltare pe termen lung.
În categoria de public mai pot fi incluse şi instituţiile statului care veghează la îndeplinirea
obligaţiilor fiscale ale întreprinderii şi urmăresc legalitatea activităţilor desfăşurate de aceasta. În
România, Ministerul de Finanţe reglementează raporturile întreprinderii cu bugetul de stat şi cu bugetul
local, iar Garda Financiară şi Curtea de Conturi asigură controlul legalităţii desfăşurării activităţii
financiare.
 ■ Mass-media
Aceasta cuprinde, în principal, presa (ziare, reviste), posturile de radio şi televiziune. Legăturile
întreprinderii cu mass-media au în vedere obiective legate de promovarea produselor, mărcilor şi
serviciilor sale, precum şi crearea unor imagini favorabile atît pentru acestea cît şi pentru întreprindere.
O legătură strînsă cu mass-media şi o prezenţă cît mai activă în cadrul acesteia sunt de natură să susţină
şi să promoveze interesele întreprinderii, atît pe plan naţional, cît şi internaţional.
■ Administraţia publică şi puterea
Ca o altă componentă a publicului, aceasta cuprinde toate instituţiile şi structurile de putere prin
care statul impune tuturor organizaţiilor un comportament menit să asigure respectarea legislaţiei,
privind cadrul desfăşurării activităţii economice şi sociale, protejarea mediului înconjurător, protecţia
consumatorilor etc.
În raporturile sale cu organele puterii de stat, întreprinderea trebuie să se asigure, în primul rînd,
de legalitatea obiectivelor sale de marketing. Ea poate să-şi promoveze interesele prin afiliere la
organisme sau organizaţii, care, în raport cu, organele puterii (guvern, parlament, administraţie publică),
pot influenţa adoptarea de reglementări juridice favorabile intereselor întreprinderii.
■ Grupurile de interese politice şi civice
Această componentă, la rândul ei, are în vedere o multitudine de organizaţii şi structuri politice,
precum alianţele şi partidele politice, fundaţiile, asociaţiile profesionale, societăţile de protejare a
mediului, a intereselor consumatorilor, a diferitelor grupuri sau segmente ale populaţiei, instituţii de
învăţământ, cercetare, cultură etc. Interesele întreprinderii pot fi susţinute, apărate şi promovate de către
asemenea componente ale publicului, în măsura în care organizaţia respectivă, sub diferite forme,
realizează legături cu acestea.
■ Opinia publică
Este o expresie a manifestării publicului din exteriorul întreprinderii care conduce la formarea
imaginii publice a unei organizaţii. Prin modul ei de comportare, prin prezenţa ei sub multiple forme în
viaţa economică, socială, culturală şi ştiinţifică, prin actele de sponsorizare şi mecenat, prin implicarea ei
în rezolvarea unor probleme ale comunităţii, o întreprindere îşi poate atrage simpatia populaţiei şi îşi
poate crea o imagine publică pozitivă.
Multiplele raporturi şi interdependenţe care se manifestă în cadrul micromediului, macromediului
şi supramediului internaţional de marketing pot fi analizate, din perspectiva marketingului, într-o viziune
sistemică. O asemenea analiză a condus la un concept care a fost numit "sistemul de marketing", care în
esenţă este de fapt un marketing generalizat.
Sistemul de marketing trebuie considerat ca un ansamblu vast de comunicaţii care funcţionează
ca un sistem cibernetic, precizează Claude Matricon. [Matricon, C., 1993, p. 14]. Guvernul,
întreprinderea, cetăţeanul, cumpărătorul şi consumatorul sunt actorii acestui sistem de marketing.
 Sub aspectul acţiunii de marketing, sistemul de marketing presupune:
■ analiza structurilor şi mecanismelor pieţelor, a politicilor întreprin¬derilor şi a
comportamentelor consumatorilor;
■ elaborarea de către fiecare întreprindere a unor strategii şi politici care să armonizeze
aşteptările consumatorilor cu cele ale organizaţiilor, în cadrul a ceea ce se numeşte
marketing strategic, care evident are o puternică orientare spre viitor;
■ luarea în considerare a mediului economic şi social a cărui orientare se realizează de către
un marketing al civilizaţiei, definit de către guvern, având în vedere aşteptările
cetăţenilor, bunăstarea lor, un nivel superior de civilizaţie. De aici vor rezulta direcţiile
care vor structura elaborarea strategiilor întreprinderii, ce vor exprima dorinţa sa de
succes, ţinând seama de mijloacele avute la dispoziţie şi de condiţiile de mediu.
Întregul efort de analiză în cadrul sistemului de marketing se cere orientat pe trei direcţii distince:
analiza clienţilor, analiza concurenţilor şi analiza potenţialului uman, material şi financiar al
întreprinderii înseşi. Corelarea rezultatelor celor trei direcţii de investigare într-un tot unitar asigură cea
mai solidă fundamentare a deciziilor majore aparţinând marketingului strategic.
 CAPITOLUL IV. ANALIZA CLIENŢILOR, CONCURENŢILOR Şl ÎNTREPRINDERII

Analiza de marketing stă la baza adoptării tuturor deciziilor strategice şi operative de marketing.
Scopul său este de a îmbina punctele forte ale întreprinderii cu şansele oferite de mediul înconjurător şi
de a reduce riscurile generate de acesta prin ameliorarea punctelor slabe ale organizaţiei sau prin crearea
de noi puncte forte. Acestea sunt principalele funcţii ale analizei mediului întreprinderii deoarece
formează punctul central de plecare al fiecărei activităţi strategice. Stabilirea corectă a şanselor oferite de
piaţă şi a riscurilor pieţei uşurează procesul de desemnare a obiectivelor marketingului şi de realizare a
măsurilor necesare.
Concurenţii, întreprinderea proprie şi clienţii, incluzînd aici şi comerţul, alcătuiesc acei factori ce
influenţează în manieră covîrşitoare, determinantă strategia întreprinderii.

4.1. Analiza clienţilor

Analiza clienţilor are un rol multiplu în ceea ce priveşte: segmentarea pieţei, dezvoltarea unor noi
nevoi, comportamentul de cumpărare etc. În cadrul analizei strategice clienţii-achizitori reprezintă o
importantă forţă concurenţială, deoarece puterea de cumpărare şi de negociere a acestora se poate
măsura multidimensional prin: gradul de concentrare al grupelor de achizitori, cota-parte din costurile
totale preluate de către aceştia, rolul jucat de achizitori în desăvîrşirea calităţii produsului, nivelul de
informare al acestora, gradul de standardizare al procesului de preluare a mărfii. Achizitorii simt
purtători direcţi de cerere pe piaţa de desfacere a întreprinderii, dar aceasta nu înseamnă neapărat că ei
sunt şi consumatori finali.
Pentru o bună parte din produsele pe care o întreprindere vrea să le achiziţioneze intensitatea
reacţiilor, ce caracterizează negocierile de preţ şi deciziile în această privinţă, este ridicată, implicînd
semnificativ bugetul de achiziţii al clientului. O standardizare scăzută a produselor sale îmbunătăţeşte
puterea concurenţială a organizaţiei, deoarece clientul reuşeşte cu greu să găsească un furnizor alternativ;
adică în acest caz există o foarte mică probabilitate ca produsele să fie schimbate între ele generînd
costuri mari de reconversie pentru clienţi. Forţa poziţiei ofertantului depinde şi de legătura dintre
calitatea produsului ales de client şi calitatea produsului anterior. Intensitatea negocierilor purtate de
clienţii-achizitori este diferită, ceea ce înseamnă că este logic să fie clasificaţi după acest criteriu.
Orientărife de bază ale analizei clienţilor sunt:
• numărul utilizatorilor potenţiali;
• structura sociodemografică şi psihologică (profilul vânzătorului / utilizatorului);
 • structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine, ce; cînd, unde, cît de des
foloseşte ceva?);
• necesităţile, reprezentările, motivaţia, satisfacţia acestora
Concluzia unei astfel de orientări cere efectuarea segmentării pieţei' şi a produselor orientate
pentru satisfacerea necesităţilor în funcţie de performanţă.
Analiza structurii clienţilor este foarte importantă, deoarece deseori cîţiva clienţi realizează
partea principală a cifrei de afaceri. Foarte cunoscută este analiza ABC, în legătură cu regula "20:80".
Din această regulă rezultă că în multe cazuri 20% din clienţii-achizitori realizează 80% din cifra de
afaceri.
Cîteva exemple ilustrează această legătură:
• cele mai importante produse (20%) asigură 80% din produsul net;
• cei mai importanţi furnizori (20%),furnizează 80% din totalul volumului livrărilor;
• comenzile cele mai cuprinzătoare (20%) reprezintă 80% din totalul comenzilor.
În acest context, conform regulii prezentate mai sus, înseamnă că 20% pn cei mai importanţi
clienţi obţin 80% din cifra de afaceri. Restul de 50% obţin în jur de 15%, iar ultimii numai 5% din cifra
de afaceri. Bineînţeles că aceşti indicatori prezintă numai valori aproximative. De obicei, în practică
valorile deviază considerabil de la această regulă.
Cu ajutorul analizei clientelei se poate răspunde la următoarele întrebări:
• Cu care grupă de clienţi obţine întreprinderea cea mai mare cifră de afaceri, profit,
contribuţie la acoperire?
• Este întreprinderea dependentă de puţinii clienţi importanţi sau vînzările sale se adresează
clienţilor mijlocii şi mici?
• Care grupă de clienţi cauzează în medie cea mai mare cheltuială?
• Sunt puţinii clienţi importanţi rentabili, din cauza cheltuielilor de producţie / exploatare
relativ mari, sau îşi folosesc puterea de negociere pentru a impune maije mai scăzute?
• Care trebuie să fie punctele cheie ale întreprinderii în materie de marketing?
• Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clienţilor din grupa C?
Pentru analiza structurii clienţilor se recomandă următoarea schemă (vezi figura 31.)
 Fig. 31. Analiza structurii clienţilor

Într-o astfel de analiză a structurii clienţilor se vor lua în considerare următorii indicatori: (vezi
figura 32)

Fig. 32. Indicatori folosiţi în analiza structurii clientelei Sursa: Pipp, G., 1990, p. 24
 Pe baza analizei ABC se vor putea concentra resursele (de timp, financiare etc.) asupra acelui
client-achizitor care are cel mai important rol în atingerea scopului urmărit de întreprindere. Fireşte că
aceasta nu trebuie să neglijeze complet clienţii din grupele B şi C, care par mai puţin importanţi,
deoarece şi aceştia au semnificaţia lor (de ex. în cazul unor variaţii ale cererii ş.a.)
În cadrul analizei clienţilor se pot studia şi alţi indicatori, fiind posibilă o evaluare a unor
eventuale potenţiale de viitor ale clienţilor:
■ gradul de atractivitate al clienţilor;
■ poziţia proprie a întreprinderii la client.
Atractivitatea clienţilor depinde de următorii factori: actualitatea nevoii, evoluţia necesităţilor
(creştera prognozată a clientului), beneficiul aşteptat de la client (preţurile viitoare de achiziţionare),
orientare spre calitate. Poziţia proprie a întreprinderii la client este influenţată de următorii factori :
volumul cifrei de afaceri cu diferiţi clienţi şi dinamica sa viitoare, procentul din livrări al întreprinderii
raportat la necesităţile globale ale respectivului client, acceptanţa la client, adică preferinţa clientului
pentru întreprinderea analizată etc.
Criteriile "atractivitatea clienţilor" şi "poziţia proprie a întreprinderii la client" sunt folosite la realizarea
unui portofoliu al clienţilor, (vezi figura 33). În acest mod evaluarea combinată a clienţilor întreprinderii
reprezintă o metodă strategică ajutătoare în marketing, (referitoare la îmbunătăţirea ofertei de service,
creşterea satisfacţiei clienţilor, identificarea dorinţelor clienţilor, evitarea pierderilor de clienţi, accesul
sistematic la potenţiale încă neepuizate ale clienţilor etc.)

Fig. 33. Portofoliul clienţilor Sursa : Karst, K., 1098, p. 55

 4.2. Analiza concurenţilor
În cadrul analizei concurenţilor sunt cercetate: poziţia de piaţă, dezvoltarea produselor
concurenţei, întreaga activitate de marketing-mix a acestora. Prin aceasta se răspunde la mai multe
întrebări: Care sunt obiectivele şi strategiile de marketing, punctele forte şi punctele slabe ale celor
mai importanţi concurenţi, ce acţiuni ale acestora trebuie luate în considerare?
O strategie eficientă de marketing are acele calităţi care scot în evidenţă întreprinderea faţă de
ceilalţi concurenţi. De aceea conducerea trebuie să-şi cunoască concurenţii principali, ca şi obiectivele,
strategiile şi capacităţile acestora. Numai prin acest mod întreprinderea ar putea să-şi evalueze corect
punctele forte şi punctele slabe şi să aleagă strategii eficiente.
Dinamica actuală a concurenţei se află în strînsă legătură cu multiplele provocări ale pieţei. Pe de
o parte, produsele se caracterizează printr-un nivel al calităţii comparabil şi printr-o relativ ridicată
interşanjabilitate. Pe de altă parte, motivaţia şi comportamentul consumatorului faţă de cumpărare se
caracterizează printr-o complexitate şi printr-o polarizare în creştere. În al treilea rînd, se accentuează
procesul de penetrare pe piaţă a diferitelor mărci şi se amplifică lupta acestora pentru a cîştiga un loc
stabil în conştiinţa consumatorilor.
Analiza concurenţei include următoarele etape: [LUttgens, M.R., 1997, p. 129 şi urm.]:
• definirea celor mai importanţi concurenţi şi a importanţei lor relative pe piaţă;
• portofoliul de produse (analiza produselor concurente, avînd în vedere atractivitatea lor;
• dezvoltarea desfacerii cantitative/ vînzării valorice şi a cotelor de piaţă corespunzătoare;
• descrierea structurilor de desfacere şi de distribuţie;
• determinarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale forţelor de vînzare (sales-forces);
• analiza măsurilor de prelucrare a pieţei (strategii de comunicare);
• share of voice (participare la întregul volum de publicitate);
• sinteză şi concluzii: ameninţări şi şanse pentru organizaţie;
Pentru o analiză a concurenţilor poate fi folosit următorul model (vezi figura 34).

Fig. 34. Denumirea celor mai importanţi concurenţi /produse şi mărimea pieţei acestora
(cantitate / valoare)
 Pentru a analiza punctele forte/slabe ale unui ofertant ar putea fi folosit următorul tabel (vezi
tabelul 3.):
Numele ofertantului analizat (Evaluarea slujeşte realizării strategiei de marketing)
Tabelul 3

După M. Porter, analiza concurenţilor ar solicita parcurgerea următoarelor etape [Porter, M. E.,
1992, p. 67 şi urm.]:
- etapa I: stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali, urmată de obţinerea informaţiilor
privitoare la obiectivele de piaţă rale acestora, reprezentările lor despre ei înşişi şi despre ramura în care
activează, identificarea strategiilor actuale ale concurenţilor şi determinarea principalelor abilităţi ale
acestora;
- etapa a Il-a: sinteza judecăţilor de valoare asupra concurenţilor
 4.2.1. Stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali

Această activitate trebuie să ducă la desemnarea tuturor concurenţilor importanţi actuali.

Caracteristicile acestora sunt:
• cota de piaţă ridicată
• creştere rapidă a vînzărilor
• cîştig peste nivelul mediu
• concurenţă agresivă
După ce această operaţiune a fost finalizată se trece la identificarea, de noi concurenţi potenţiali,
majoritatea aparţinînd următoarelor grupe:
• persoane neintegrate în ramură, care depăşesc uşor barierele de integrare;,
• întreprinderi care îşi extind activitatea, prin intrarea într-o noUă'ramură;
• furnizori şi clienţi, care au în vedere o nouă integrare sau retragere;
• întreprinderi, care prin participare sau fuziune se transformă în concurenţi
puternici.
Cercetarea urmăreşte clasificarea următoarelor aspecte privitor la aceşti concurenţi: obiective de
piaţă urmărite, autoreprezentări despre ei înşişi şi despre ramură-în care au pătruns, strategia actuali
practicată, abilităţi de care dai dovadă în lupta concurenţială
a. Obiectivele concurenţilor
Obiectivele unui concurent oferă indicii dacă acesta este mulţumit de situaţia lui strategică şi
financiară. Vor fî luate în~ considerare atât obiectivele cantitative, cât şi cele calitative în planul
întreprinderii şi al unităţii strategice de afacerii.
Obiectivele concurenţilor vor fi cercetate în următoarele direcţii: 
• obiective financiare;
• asumarea riscului, valori şi convingeri (ca de ex. aspiraţia de a deveni lider de piaţă şi
tehnologie);
• structura organizatorică (care sunt principalele domenii de activitate ale concurenţilor?);
• împuterniciri (cine ia hotărârile cheie?);
•sisteme de control şi de stimulare;
• sisteme de calcul (cum sunt măsurate costurile sau stabilite preţurile?);
• cadrele de conducere (apartenenţă, pregătire profesională, experienţă);
• consiliul de supraveghere şi de administraţie (compunere); *
• obligaţii contractuale (licenţe, societăţi mixte).
Cu ajutorul evaluării obiectivelor ar putea fi estimată probabilitatea schimbării strategiei. De
exemplu, o întreprindere în creştere ar reacţiona mai puternic la o expansiune conjuncturală, decît un
concurent vizibil concentrat asupra profitului. Reacţia unui concurent este cu atît mai lentă, cu cît
evenimentele înconjurătoare sau măsurile luate de concurenţi prejudiciază realizarea obiectivelor sale.
Dacă unitatea strategică de afaceri este parte a unui concern, atunci hotărârile la nivelul
întreprinderii pot influenţa în mod hotărîtor comportamentul în interiorul unităţii strategice. De aceea se
cer cunoscute următoarele informaţii despre întreaga întreprindere:
• obiectivele generale ale întreprinderii;
• rezultatele actuale (o unitate strategică cu rezultat sub mediu este , stimulată de conducere
pentru a acţiona pentru ridicarea nivelului său de performanţă);
• importanţa strategică a unităţii strategice pentru concern;
• sinergii cu alte unităţi strategice;
• existenţa unuijtip de strategie dominant (cu ajutorul căror strategii a avut întreprinderea succes
până acum?).

b. Reprezentări ale concurenţilor despre ei înşişi şi despre ramură

Aceste reprezentări, influenţează, comportamentul şi reacţiile concurentului. O întreprindere,

care se consideră ca fiind un producător ieftin, ar reacţiona mai curînd faţă de un "spărgător" al preţului
cu o scădere proprie a acestuia, decît un ofertant care se consideră ca fiind un lider al pieţei şi care se
bazează pe loialitatea clienţilor săi. Interesante sunt de analizat în primul rînd "petele oarbe", adică acele
domenii pe care concurenţii nu le percep deloc sau le percep greşit. Dacă întreprinderea îşi concentrează
strategia asupra acestor domenii, atunci se micşorează pericolul unor măsuri imediate de reacţie.
Analiza reprezentărilor concurenţilor poate fi efectuată în următoarele direcţii:
• estimarea propriilor poziţii pe baza comunicărilor şi a afirmaţiilor oficiale ale cadrelor de
conducere;
• legătura istorică sau emoţională cu anumite produse şi instrumente;
• atitudini condiţionate cultural, regional sau naţional;
• valori şi reguli organizatorice;
• credinţa în valorile convenţionale ale ramurei.
Istoria întreprinderilor concurente oferă deseori indicii valoroase asupra obiectivelor şi
reprezentărilor acestora. Comportamentul actual şi viitor este influenţat în mod esenţial de întâmplări din
trecutul , apropiat cadrele de conducere încearcă să repete strategii eficiente şi să le transfere asupra altor
domenii de activitate. Eşecurile ar putea împiedica întreprinderea de a efectua noi paşi (chiar dacă
aceştia par a fi eficienţi). Funcţiile cadrelor de conducere, experienţele acestora privitoare la anumite
strategii şi legăturile acestora cu întreprinderi de consultanţă din domeniul de referinţă oferă alte
informaţii preţioase pentru fundamentarea deciziilor.
 c. Strategii actuale ale concurenţilor
În legătură cu stabilirea strategiei concurenţilor este importantă explicarea următoarelor puncte
de acţiune:
Ce instrument principal foloseşte concurentul în fiecare domeniu de activitate?
Cum sunt corelate domeniile sale de activitate între ele?

d. Abilităţile concurenţilor

Obiectivele, reprezentările şi strategia actuală a concurenţilor oferă informaţii despre

probabilitatea, momentul, felul şi intensitatea reacţiilor .strategice ale unui concurent. Pentru a analiza
capacitatea concurenţială a întreprinderii, trebuie observate punctele forte şi punctele slabe în fiecare
domeniu principal de activitate:

• Produsele: renumele, intensitatea programului produsului pe fiecare segment de piaţă în parte

etc.;
• Distribuitori şi comercianţi: gradul lor de acoperire şi calitatea canalelor de distribuţie,
relaţiile între participanţii la procesul de schimb etc.;
• Marketing şi vînzări: abilităţi de marketing în fiecare mix de marketing folosit;
• Procedee utilizate în procesele de fabricaţie şi distribuţie: tehnologii, grad de flexibilitate,
know-how, amplasamentul lor în canalul de distribuţie etc.;
• Cercetare şi tehnică existente: brevete, capacităţi de cercetare şi dezvoltare etc.;
• Costuri totale: structură, avantaje determinate de mărimea întreprinderii şi sinergii ce pot să
se producă;
• Putere financiară: cash-flow, limită de creditare, capacitate financiară etc.;
• Organizare: compartimente ale întreprinderii, structura strategiei etc.;
• Management: conducere, flexibilitate decizională etc.;
• Portofoliul concernului: resurse, capacităţi de susţinere a unităţilor strategice de afaceri etc.;
• Abilităţi principale: unde este concurentul foarte bun şi unde este foarte slab?
• Capacităţi de creştere: privind personalul, produsele finite, capacităţile de producţie,
capacităţile financiare;
• Abilitatea de a avea o reacţie rapidă la schimbările mediului de afaceri: rezerve de
lichiditate, capacităţi libere etc;
• Capacitatea de rezistenţă la schimbări conjuncturale: concordanţa în domeniul
managementului, rezervele financiare ce pot fi disponibilizate în caz de nevoie.
 Al doilea pas al analizei concurenţilor este, după Porter [Porter, M. E., 1992, p. 77 şi urm.],
sinteza judecăţilor de valoare prezentate anterior:

4.2.2. Sinteza: paşii ofensivi şi capacitate de apărare

Pe baza analizei obiectivelor, reprezentărilor şi capacităţilor, ca şi a strategiilor actuale, am putea
estima profilul reacţiei (capacitatea de apărare) a fiecărui concurent faţă de posibilii paşi strategici ai
întreprinderii sau faţă de modificările mediului. Această analiză oferă indicii valoroase, şi anume cai
strategii par a fi de succes pentru întreprindere (vezi figura 35).

Fig. 35 - Elemente ale analizei concurenţilor

Sursa: Porter, M.E., 1995, p. 80
Analiza concurenţilor realizată de Porter este o metodă cuprinzătoare cu privire la viitor, care are
în vedere şi factori motivaţionali. Ea este o operaţiune complexă şi presupune o colectare sistematică şi
continuă de informaţii. Din păcate, ea nu se poate realiza decît cu o mare risipă de energie. Din acest
considerent este practicată îndeosebi de întreprinderi mari şi active pe plan internaţional. Este motivul
pentru care, în practică, analiza concurenţilor se rezumă deseori la puţinele întreprinderi mari şi sunt
excluşi concurenţii mici sau cei ce prezintă perspectivă doar în viitor. Din păcate, acest lucru poate să
ducă, deseori, la estimări incorecte ale potenţialului concurenţial al pieţei.
Deoarece analiza concurenţilor este atît de complexă, întreprinderile îşi formulează strategiile pur
intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaţia concurenţei. Un astfel de procedeu ar putea
provoca acţiuni rapide. În primul rînd, în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii lipsa analizei
concurenţiale este una dintre slăbiciunile principale ce poate constitui şi motivul unor insuccese.
 Dacă întreprinderea dispune de resurse restrînse pentru o analiză sistematică a concurenţilor este
indicată cel puţin o cercetare pe baza următoarei liste de control (vezi figura 36). 

Fig. 36. Listă de control pentru analiza concurenţilor

Sursa : Kreikebaum, H., 1989, p. 214; Michel, R., 1986, p. 52; Thompson, A., jr., Strickland,
A.J., 1995, p.99.
4.2.3. Obţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor
Obţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor este o operaţiune deosebit de dificilă.
Dobîndirea datelor poate să împovăreze sau chiar să suprasolicite din punct de vedere financiar
întreprinderile mici. Cu toate acestea, conceptul prezentat anterior poate folosi întreprinderilor mici şi
mijlocii drept cadru de referinţă pentru analiza informaţiilor, dacă se limitează la punctele cele mai
importante.
Nevoia şi disponibilitatea în continuă creştere a întreprinderilor de a face publicitate, ca şi
accesul la băncile de date electronice au uşurat procesul de obţinere a informaţiilor necesare analizei
concurenţilor. Multe informaţii se pot obţine pe căi legale fără probleme. Un contract direct cu
concurenţa este deseori mai uşor de realizat decît se presupune. Mulţi concurenţi sunt interesaţi să
cunoască forţele principalilor competitori. Deseori se pot trage concluzii valoroase despre concurenţi pe
baza unor observaţii şi reflecţii. Astfel, pe baza estimării numărului maşinilor, a mărimii halelor de
fabricaţie, ca şi a cantităţilor achiziţionate din anumite piese sau ambalaje, se poate estima cota de piaţa a
unui important concurent. [Pipp, G., 1990, p. 59].
În procesul de analiză a concurenţilor pot fi folosite următoarele surse de informaţii (vezi figura
37):
■ chestionarea colaboratorilor în procesul de cumpărare;
■ chestionarea reprezentanţilor comerciali sau a personalului de service;
■ cercetarea produselor concurenţilor;
■ informaţii de la expoziţii şi tîrguri de specialitate;
■ publicaţii economice şi rapoarte ale analiştilor în domeniu;,
■ discursuri şi prezentări ale cadrelor de conducere;
■ informaţii de la instituţii de cercetare a pieţei, consultanţi de întreprindere,
ziare şi reviste de specialitate (studii de ramură, reviste departamentale);
■ documente publice ale întreprinderii (prospecte);
■ chestionarea colaboratorilor care au lucrat înainte pentru concurenţă;
■ informaţii din contacte personale;
■ petiţii la autorităţile administrative şi de supraveghere;
■ bănci de date electronice (internet);
■ anunţuri pentru locuri de muncă;
■ valorificarea brevetelor.

Fig. 37. Surse de date în analiza concurenţilor

 În analiza concurenţilor sunt deseori întrebuinţate valori estimative. Acest lucru solicită
informaţii mai cuprinzătoare despre probabilitatea garantării datelor disponibile.
La crearea unui sistem informaţional cuprinzător privitor la concurenţi ar putea fi folosite diferite
forme organizatorice:
■ analiza concurenţilor cu ajutorul unei grupe de specialişti;
■ coordonarea strîngerii, ordonării şi înaintării informaţiilor despre concurenţă printr-un
membru ai conducerii organizaţiei;
■ strîngerea de date informale cu ajutorul unui delegat (în special la întreprinderile mici şi
mijlocii);

4.2.4. Determinarea factorilor critici de succes

Prin determinarea factorilor critici de succes se răspunde la următoarea întrebare: Care factori
sunt indispensabili pentru succesul întreprinderii?
După analiza concurenţilor într-o ultimă fază a analizei mediului trebuie determinaţi factorii
critici de succes ai fiecărui cîmp strategic de afaceri. Aceasta este sarcina pricipală a conducerii
întreprinderii, deoarece o astfel de determinare influenţează nemijlocit alegerea strategiei. O estimare
incorectă conduce la strategii suboptimale sau chiar contraproductive.
Factorii de succes pot varia puternic în funcţie de ramură şi de timp. În mod normal nu sunt mai
mult de trei pînă la cinci factori importanţi, care influenţează succesul întreprinderii şi alcătuiesc
potenţialele pentru reuşită. Aceşti factori creează premisele pentru o luptă concurenţială de succes. Ei
sunt puşi faţă în faţă cu punctele forte şi slabe ale întreprinderii, în cadrul analizei strategice. De cele mai
multe ori factorii de succes trebuie determinaţi în următoarele domenii:

■ Producţie: eficienţă, amplasament, costuri, flexibilitate;

■ Inovaţia produsului;
■ Cercetare şi dezvoltare;
■ Marketing: personal, ambalare,service etc.;
■ Distribuţie: unităţi de vînzare proprii, reţea comercială etc.;
■ Calitate: produse, consultanţă etc.;
■ Abilităţi organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivarea personalului, sistem
informaţional etc.;
■ Personal: şcolarizare, calificare etc.
 4.3. Analiza întreprinderii

Analiza întreprinderii se referă la următoarele puncte principale:

■ determinarea obiectivelor generale ale întreprinderii şi a obiectivelor de marketing, a resurselor

şi a infrastructurii;
■ evaluarea conceptului de produs existent (prestaţia oferită pieţei).
■ sarcinile principale în legătură cu prestaţia oferită pieţei şi cu prelucrarea pieţei.

Cu ajutorul analizei întreprinderii se răspunde la următoarele întrebări:

■ Care sunt capacităţile concurenţiale relevante ale întreprinderii ce alcătuiesc baza pentru
formularea unei strategii eficiente?
■ Care sunt factorii de succes ai întreprinderii pe care trebuie construită poziţionarea acesteia?
■ Cum se poate realiza fidelizarea pe termen lung a cumpărătorilor faţă de produsele
întreprinderii?
■ Unde se situează posibilităţile viitoare pentru întreprindere şi pentru produsele sale ?
■ Cum trebuie să arate comunicarea corectă şi creativă din punct de vedere strategic, menită să
îmbunătăţească poziţia concurenţială a întreprinderii şi cota sa de piaţă?

După analiza mediului, inclusiv analiza concurenţilor, după determinarea şanselor şi

ameninţărilor se impune a fi cercetat potenţialul întreprinderii. Pentru aceasta pot fi folosite diferite
metode, ce vor fi prezentate în continuare.

4.3.1. Analiza potenţialului întreprinderii

Prelucrarea şi implementarea eficientă a concepţiei de marketing solicită o cercetare a

potenţialului întreprinderii, adică o cercetare a potenţialului; fiecărui domeniu şi a tipului de potenţial
(vezi figura 38).
Determinarea şi utilizarea potenţialului întreprinderii depind de capacitatea şi modelele de
conducere ale organizaţiei, de cultura întreprinderii şi de sistemul de comunicaţii existent.
 Fig. 38. Analiza potenţialului întreprinderii
Sursa: Rupp, M., 1983, p. 19

În cadrul procesului de cercetare a potenţialului întreprinderii este deosebit de important să fie

relevate conflictele dintre domeniile de marketing şi alte domenii [Becker, JM 1998, p. 19].

4.3.2. Analiza capacităţilor

Cu ajutorul analizei capacităţilor este relevată poziţia întreprinderii, determinîndu-se unde
prezintă ea sau unităţile sale strategice de afaceri puncte forte sau slabe faţă de concurenţă. În procesul
definirii strategiei cu ajutorul acestei metode este posibilă exploatarea punctelor forte şi evitarea celor
slabe. 
 În literatura de specialitate sunt propuse numeroase liste de control pentru analiza întreprinderii şi
a capacităţii sale de performanţă. Majoritatea au la bază o structurare după domenii funcţionale (vezi un
astfel de exemplu în tabelul 4).

Listă de verificare folosită la analiza capacităţii întreprinderii

Tabelul 4

 
 continuare tabelul 4

Sursa: PUmpin, C.,Geilinger, U:, 1988, p. 58 şi urm.

Tema principală a acestei analize a capacităţii întreprinderii constă în evaluarea acelor factori
care au o importanţă hotărîtoare în procesul de concurenţă. Se recomandă o reprezentare a rezultatelor cu
ajutorul unei matrice ca aceea din figura 39. 
Fig. 39. Formular de lucru pentru analiza capacităţii competitive a întreprinderii
 Listele de control funcţionale se caracterizează printr-un dezavantaj, şi anume, acela că privesc
domeniile izolat. Activităţile şi procesele care depăşesc limitele funcţionale ale domeniilor deseori nu
sunt luate în considerare. De aceea dezvoltările mai noi cuprind şi o perspectivă orientată spre activităţi
sau spre procese.

4.3.3. Analiza lanţului valoric

Conceptul lanţului valoric, introdus în literatura de specialitate de Porter, are ca obiectiv

cuprinderea avantajelor concurenţiale, adică descrie poziţia relativă a întreprinderii faţă de concurenţii
săi şi arată avantajele şi dezavantajele concurenţiale cât se poate de obiectiv. Acest lucru este deosebit de
important, deoarece avantajele concurenţiale obţinute din punctul de vedere al clientului determină
perspectiva eficienţei întreprinderii. Pentru aceasta ea trebuie să se deosebească clar de concurenţii săi în
realizarea producţiei (de exemplu, printr-o mai bună dezvoltare a produselor, service impecabil,
utilizarea materialelor de înaltă calitate etc.).
Lanţul valoric al lui Porter depăşeşte analiza întreprinderii şi serveşte şi ca instrument de
dezvoltare al strategiei. Lanţul valoric structurează întreprinderea în activităţi strategice relevante. Dacă
o întreprindere realizează aceste activităţi strategice importante, mai ieftin sau mai bine decît concurenţii
săi, atunci obţine un avantaj concurenţial. Cu ajutorul lanţului valoric activităţile întreprinderii pot fi
analizate în adîncime şi sistematic. In acest fel punctele forte şi slabe relative devin, în cadrul lanţului
valoric, bază pentru elaborarea strategiei concurenţiale. Eficienţa acestui instrument de analiză a
elementelor şi îmbinărilor concurenţiale relevante ale întreprinderii depinde de utilizarea sa flexibilă şi
orientarea spre situaţii concrete.
În cadrul analizei lanţului valoric trebuie determinate, în primul rînd, activităţile ce alcătuiesc
acest instrument în interiorul respectivului lanţ. Lanţul valoric se compune din activităţi valorice şi din
marjă de profit. Activităţile valorice sunt acele procese care creează utilităţi pentru clienţi. Marja de
profit este diferenţa între valoarea totală (venit) şi costuri (resurse umane, tehnologie şi informaţii).
Principalii factori de influenţă ai acesteia sunt prezentaţi în modelul lanţului valoric conceput de M. E.
Porter, (vezi figura 40).
Lanţul valoric include două tipuri de activităţi:
■ Activităţile primare, ce vizează fabricarea, vînzarea şi serviciul pentru clienţi;
■ Activităţile de susţinere reprezentînd resursele necesare pentru exercitarea activităţilor
primare (bunuri, tehnologii, colaboratori, sisteme informaţionale şi de conducere). Fiecare din tipurile de
activităţi este o sursă pentru avantajele cocurenţiale.
 Activităţi primare

Marja de profit

■ Infrastructura întreprinderii: conducerea afacerii, planificarea,activitatea

financiară, probleme juridice, contacte cu autorităţile, control de calitate, etc.
■ Managementul resurselor umane: recrutarea personalului, evaluarea
personalului, retribuirea personalului, dezvoltarea personalului etc.
■ Dezvoltarea tehnologiilor: tehnologia produselor şi a procedeelor, know- how,
derularea lucrărilor, automatizarea activităţii de birou, telecomunicaţii etc.
■ Aprovizionare: cumpărarea materiilor prime, a materialelor industriale, instalaţii,
întreţinere, consultanţă etc.

Activităţi de susţinere

Marja de profit

■ Logistică a intrărilor, recepţie, depozitare, distribuţie a mijloacelor întreprinderii

pentru fabricarea produsului.
■ Operaţii: prelucrare mecanizată, montaj, ambalare, întreţinerea utilajelor, utilizarea
echipamentelor de producţie.;
■ Marketing şi comercializare: publicitate, promovarea vînzărilor serviciul clienţi,
ofertare, selecţia şi întreţinerea canalelor de distribuţie, determinarea preţului.
■ Logistica ieşirilor: alcătuirea sortimentului; depozitarea şi distribuţia fizică a
produselor.

Fig. 40. Modelul lanţului valoric după Porter

Sursă: Porter, M.E., 1992, p. 66 şi urm.

Lanţul valoric al fiecărei întreprinderi este corelat cu lanţurile valorice ale furnizorilor şi cu cele
ale clienţilor. Toate împreună alcătuiesc sistemul creator de valoare al unei ramuri. Deosebit de
importantă este cunoaşterea exactă a lanţului valoric al clientului, deoarece avantajele concurenţiale nu
se formează decât atunci când producţia reprezintă o valoare în lanţul valoric al clientului.
În interiorul tipurilor de activităţi, acestea trebuie împărţite după următoarele criterii:
■ activităţi din diferite domenii economice;
■ activităţi cu un potenţial de diferenţiere ridicat;
■ activităţi cu o cotă a costurilor ridicată sau crescătoare.
Cu ajutorul analizei lanţului valoric pot fi identificaţi factorii concurenţiali relevanţi. Ordonarea
activităţilor necesită creativitate şi capacitate de judecată. Această operaţiune trebuie să ia în considerare
situaţia specifică a întreprinderii (de ex.: dacă o întreprindere producătoare dă importanţă dezvoltării
tehnologiei şi operaţiilor de transpunere a acesteia în practică forţa sa competitivă sporeşte).
Pentru a îmbunătăţi analiza, în majoritatea întreprinderilor, sunt definite mai multe lanţuri
valorice (de ex. pentru fiecare grupă de produse sau unitate strategică de afaceri). Trebuie luate în
considerare diferenţele dintre domeniile geografice, dintre grupele de produse, ca şi întrepătrunderile
dintre unităţile de afaceri.
Fiecare categorie a activităţilor primare şi de susţinere se împarte după următoarele criterii:

■ Activităţi directe: participă nemijlocit la formarea valorilor pentru client (de ex.
modelarea produsului, montajul, serviciul extern, publicitatea, cercetarea etc.)
■ Activităţi indirecte: asigură desfăşurarea continuă a activităţilor directe (de ex. stabilirea
termenului limită, punerea în funcţiune a instalaţiilor, administrarea vînzării şi a serviciului
corespunzător);
■ Asigurarea calităţii: asigură calitatea activităţilor directe şi indirecte (de ex.
supravegherea, examinarea bunurilor, testarea tehnică şi de acceptabilitate etc.).
Această structurare permite dobîndirea de informaţii valoroase pentru diagnoza avantajelor
concurenţiale, spre deosebire de tradiţionala calculaţie a costurilor. Activităţile indirecte şi cele care
asigură calitatea conduc, în multe ramuri, la o creştere rapidă a ponderii costurilor în total. Datorită
legăturilor lor cu activităţile directe, acestea joacă un rol hotărîtor pentru diferenţierea şi conducerea
costurilor.
Determinarea lanţului valoric poate fi foarte costisitoare. De aceea unii autori propun un
procedeu mai simplu, care, în funcţie de necesitate, poate fi îmbunătăţit pentru fiecare lanţ valoric
[Esser, W.M., 1994, p. 134-135]. Formarea şi desfăşurarea activităţii de organizare a întreprinderii
serveşte, în primul rînd, ca mijloc de orientare pentru ordonarea activităţilor în lanţul valoric. Lanţul
valoric, care are o mare utilitate pentru elaborarea strategiei, trebuie definit în totalitate. Acest lucru este
valabil şi pentru lanţul valoric al concurenţilor importanţi.
Cu ajutorul lanţului valoric se poate răspunde la următoarele întrebări:
■ Cum pot fi evaluate costurile şi structura costurilor fiecărei activităţi în parte?
■ Care activităţi creează un avantaj concurenţial şi care se caracterizează printr-un
dezavantaj al costurilor (deoarece clienţii nu iau în considerare aceste activităţi)?
■ Cum sunt legate activităţile lanţului valoric între ele?
■ Cum sunt legate activităţile întreprinderii cu activităţile furnizorilor şi cu cele ale
clienţilor?
Cu ajutorul definiţiei lanţului valoric poate fi rezolvată analiza strategică a costurilor.
 4.3.4. Analiza strategică a costurilor

Structura costurilor şi diferenţierea activităţilor valorice fac posibilă determinarea avantajelor

concurenţiale existente şi potenţiale. Alegerea avantajului concurenţial îndreptat spre un scop precis
constituie punctul principal al analizei lanţului valoric. Costurile şi structura acestora au o însemnătate
deosebită pentru elaborarea majorităţii strategiilor. De aceea se începe cu analiza costurilor în interiorul
lanţului valoric. O analiză strategică a costurilor este necesară în primul rînd pentru întreprinderile care
au în ramurile din care fac parte posibilităţi mici sau chiar inexistente de diferenţiere şi astfel pot să
obţină avantaje concurenţiale numai pe baza costurilor şi a preţurilor practicate.
Analiza strategică a costurilor se desfăşoară în următoarele etape:

a) Ordonarea tuturor costurilor ale jiecărei activităţi valorice.

La o astfel de analiză a costurilor nu este necesară precizia aritmetică din partea departamentelor
financiar şi de contabilitate ale întreprinderii. Deseori sunt suficiente estimări pentru reprezentarea stării
concrete. Costurile fiecărei activităţi sunt împărţite în achiziţionări de materii prime, materiale etc.,
costuri cu personalul şi costuri cu echipamentul. Însăşi o astfel de structurare poate să confere indicii
valoroase pentru posibilităţile calculării costurilor.

b) Analiza costurilor activităţilor valorice ale celor mai importanţi concurenţi ai

întreprinderii.
Această problemă grea nu se poate rezolva de obicei decît prin estimări.
Este folositoare chiar şi informaţia dacă un concurent îşi desfăşoară activitatea favorabil sau
defavorabil din punctul de vedere al costurilor.

c) Diagnoza şi analiza diferenţelor.

În acest cadru sunt examinate cauzele pentru diferenţele de structuri ale costurilor propriei
întreprinderi faţă de cele ale concurenţilor. Este vorba de forţele structurale şi procesuale de acţionare a
costurilor, care conferă posibilităţi de îmbunătăţire a poziţiei relative a costurilor. O întreprindere poate
să-şi îmbunătăţească poziţia relativă a costurilor, dacă îşi modifică poziţia faţă de forţele ce acţionează
asupra costurilor şi contribuie la alcătuirea lanţului valoric în favoarea sa.
Următoarele forţe de acţiune asupra costurilor determină diferitele costuri ale fiecărui concurent
[Porter, M.E., 1992, p. 97]:
 ■ degresia costurilor condiţionată de mărime (de ex. prin creşterea subproporţională a
costurilor comune, sau prin raţionalizarea unora dintre ele);
■ progresia costurilor condiţionată de mărime (de ex. pe baza unei complexităţi mai mari,
sau unor cheltuieli mărite cu coordonarea activităţilor);
■ structura capacităţii exploatate (ponderea costurilor fixe în costurile totale);
■ procedee de învăţare (productivitate a muncii mărită şi finalizarea modelării produsului
etc.);
■ complementarităţi (sinergii cu alte unităţi strategice de afaceri, de ex. transportul comun
de piese);
■ îmbinări (în interiorul lanţului valoric, cu furnizorii şi cu clienţii);
■ alegerea timpului (avantajele şi dezavantajele iniţiatorului, costuri cu dobînzile
condiţionate de conjunctură);
■ integrare verticală (decizii "Make or Buy" - produ sau cumpără - la activităţi ce se cer
desfăşurate înainte şi după activitatea analizată);
■ locul de desfăşurare al activităţii (influenţează costurile pentru materii prime, energie,
forţă de muncă, impozite);
■ decizii strategice (de ex. dezvoltarea produsului şi a ofertei, cheltuieli cu distribuţia şi
dezvoltarea tehnologiei, alegerea canalelor de distribuţie);
■ factori externi (de ex. dispoziţii legale);
■ pregătirea, modalităţile de specializare şi abilitatea colaboratorilor;
■ moralitatea muncii şi motivarea colaboratorilor;
■ capacităţi organizatorice (de ex. managementul de risc, creşterea efectivităţii etc.).
Forţele ce acţionează asupra costurilor se pot potenţa reciproc (de ex. buna motivare a
colaboratorilor depinde de îndemînarea acestora), sau se pot neutraliza reciproc (de ex. avantajele
mărimii lotului de fabricaţie sunt neutralizate printr-o integrare verticală proastă). Cuantificarea
eficienţei costurilor cu forţa de muncă este de cele mai multe ori o misiune grea. Cel mai important este
înţelegerea intuitivă a corelaţiilor existente.
d) Compararea calitativă cu lanţul valoric al concurenţilor

Compararea cu lanţul valoric al concurenţilor stabileşte avantajele şi dezavantajele actuale şi

potenţiale ale concurenţei. Dacă nu se dispune de informaţii cantitative, atunci o comparaţie calitativă
poate să arate elemente ce lipsesc din propriul lanţ valoric sau să pună în lumină activităţi specifice
ramurii respective de activitate. De multe ori acest lucru poate să îmbunătăţească propria poziţie
concurenţială.
 Comparaţiile calitative realizate faţă de concurenţă ar putea fi extinse cu ajutorul reprezentărilor
grafice (vezi figura 41). De exemplu, poate fi folosită o estimare sumară pe o scală, a fiecărei activităţi
valorice evaluîndu-se performanţele într-o manieră pragmatică. Această modalitate se cere luată în
considerare cu oarecare rezervă (dacă într-un domeniu sunt folosite multe resurse, acest lucru nu este
neapărat echivalent cu un avantaj al respectivului domeniu). Pornind de la respectiva estimare sumară a
activităţilor valorice, analiza poate fi aprofundată în cadrul unor echipe mai restrînse de experţi.

Fig. 41. Valoarea proprie (lanţul valoric al unui concurent)

e) Punerea de comun acord a lanţului valoric cu cerinţele consumatorului.

Avantajele concurenţiale presupun o concordanţă a lanţului valoric cu cerinţele consumatorului.

Aceasta solicită o bună cunoaştere a criteriilor după care clienţii decid să cumpere sau să nu cumpere. De
regulă, mai multe activităţi contribuie la luarea deciziei de cumpărare. Cu ajutorul unei matrice pentru
fiecare unitate strategică de afaceri se confruntă propriul lanţ valoric cu criteriile de cumpărare. Se iau în
considerare următoarele criterii, în funcţie de priorităţi (vezi figura 42):

■ criterii de utilizare: acestea influenţează, prin scăderea costurilor sau prin creşterea
eficienţei (producţiei), posibilitatea de cumpărare reală în lanţul valoric.
 ■ criterii de atenţionare: acestea dau cumpărătorului o informaţie despre valoarea
serviciilor oferite (de ex. publicitate, amenajarea interioară a magazinului, consultanţă în
momentul vînzării, ambalaj etc.);

Fig. 42. Realizarea concordanţei între lanţul valoric şi criteriile de cumpărare

Sursa: Porter, M. E„, 1992: Esser, WMt 1994
Activităţile creatoare de valoare trebuie să se refere la ambele criterii. Nu numai producţia este
decisivă, ci şi faptul cum o vede sau o percepe clientul. Foarte importantă este orientarea activităţii
întreprinderii asupra criteriilor de cumpărare a clienţilor reali.
f) Analiza legăturilor în cadrul lanţului valoric
Activităţile creatoare de valoare, care formează lanţul valoric sunt legate între ele. De exemplu,
creşterea efectivităţii stimulează optimizarea logisticii de intrare, a producţiei şi a logisticii de ieşire.
Astfel, aceste legături în cadrul lanţului valoric pot fi privite ca surse ale avantajelor concurenţiale.
g) Analiza legăturilor verticale
Legăturile verticale sunt relaţiile între întreprindere, atît cu furnizorii săi, cît şi cu cumpărătorii. O
analiză detaliată ar putea arăta existenţa şi avantajele potenţiale concurenţiale la acest nivel. Legăturile
verticale generează avantaje pentru ambele părţi. De exemplu, forma potrivită din punct de vedere ai
cantităţii unitare, a gabaritului etc., a produselor livrate economiseşte costuri, atît pentru consumator, cît
şi pentru furnizor.
 Aplicarea lanţului valoric în practică este legată de următoarele probleme:

■ în funcţie de mijloacele financiare şi de timpul avut la dispoziţie este necesară o pregătire

profesională minuţioasă a colaboratorilor întreprinderii, pentru a face o analiză a lanţului
valoric;
■ coordonarea costurilor diferitelor elemente ale acestui lanţ este şi ea o problemă greu de
depăşit Cauza acestei situaţii este determinată de posibilităţile limitate de orientare a
respectivelor costuri (costuri fixe, costuri colective etc.) aparţinînd diferitelor activităţi
din respectivul lanţ;
■ cerinţele analizei lanţului valoric descrise mai sus contrazic activităţile practice ale
dezvoltării strategiei întreprinderii care diferă de situaţia optimală. Acest lucru are drept
cauză o experienţă limitată şi o motivaţie scăzută a cadrelor de conducere orientată spre
performanţă. Din această cauză deseori se înlocuieşte analiza lanţului valoric cu o analiză
obişnuită a costurilor şi a structurii acestora.

4.3.5. Analiza culturii organizaţiei

Cultura întreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. Ea influenţează dezvoltarea
şi punerea în aplicare a strategiei. Aceasta este exprimată prin valori, norme, cunoştinţe şi păreri ale
colaborarorilor, toate privitoare la organizaţia în discuţie. Ea se pune în evidenţă prin comportamentul
resurselor umane (limbă, îmbrăcăminte, ritualuri, posibilităţi de a rezolva o problemă şi posibilitatea
inovaţiilor etc.), prin structura organizatorică, istoria şi dezvoltarea întreprinderii.
Pe baza analizei culturii întreprinderii se poate răspunde la următoarele întrebări:
 Care elemente ale culturii,au determinat succesul sau insuccesul întreprinderii?
 Care strategie este cel mai bine sprijinită prin cultura întreprinderii?
 Care strategie necesită o schimbare a culturii sau o "schimbare a managementului"?
 Care dintre elementele culturii întreprinderii trebuie schimbate sau susţinute în viitor?
 Să fie adaptată cultura întreprinderii la strategie sau mai bine să se aleagă o altă strategie
conform culturii?

Lista ce urmează, referitoare la analiza culturii întreprinderii, explică în etapa dezvoltării

strategiei în ce măsură cultura întreprinderii corespunde strategiei planificate: (vezi tabelul 5).
Cultura întreprinderii este cercetată prin diferite metode, cum ar fi anchete pe bază de sondaj
folosind chestionarul, discuţii individuale cu colaboratorii, ce deţin diferite funcţii în organizaţie, analize
ale documentelor, cercetări la faţa locului şi observaţii în timpul şedinţelor. Cu ajutorul acestor metode şi
tehnici pot fi descoperite evaluări greşite ale corpului de conducere, rezerve motivaţionale nefolosite,
probleme de comunicare în cadrul personalului, ce determină disfuncţionalităţi în mecanismul de
ansamblu al organizaţiei.

4.3.6. Conceptul competenţelor esenţiale

Listă pentru analiza culturii întreprinderii
Tabelul 5

Sursa: Ptlmpin, C., 1988, p. 99 fi urm.

 Conceptul competenţelor esenţiale a fost dezvoltat de Prahaland şi Hamei [vezi Prahaland, C.K.,
Hamei, G., 1991 şi Hamei, G., Prahaland, C.K., 1994]. Ei pun în centrul conceptului strategic importanţa
competenţelor esenţiale. După părerea acestor autori, produsul şi serviciile nu reprezintă baza pentru
avantajele concurenţiale, deoarece în această lume unui concurent nu îi este greu să imite o ofertă sau
chiar să o îmbunătăţească. Astfel, capacităţile esenţiale reprezintă o bază mult mai puternică pentru
adevăratele avantaje şi pentru o strategie competitivă. Aceste competenţe esenţiale sunt valabile pentru
toate unităţile strategice de afaceri şi reprezintă cea mai importantă premisă pentru găsirea de noi pieţe
de desfacere şi dezvoltarea produselor inovative.

In tabelul 6 sunt date câteva exemple [vezi Prahaland, C.K., Hamei, G., 1991]. De exemplu,
concernul Honda a devenit unul dintre concurenţii de bază în cadrul pieţii automobilelor, la maşini de
tăiat iarba, motociclete, generatoare electrice şi altele datorită competenţelor sale esenţiale.
Exemple de competenţe esenţiale
Tabelul 6

Sursa: Prahaland, C.K., Hamei, G., 1991. p. 72

Competenţele esenţiale nu pot fi confundate cu produsele generice sau cu produsele finite.

Produsele generice sunt un rezultat al competenţei esenţiale. Ca şi componente ale produsului finit ele
contribuie în mod esenţial la crearea valorii. La Canon sunt considerate, de exemplu, produse generice
camerele video şi copiatoarele. Ele se bazează pe competenţele esenţiale, cum ar fi: "mecanica fină",
"optica fină" şi "microelectronica" şi au o importanţă deosebită pentru celelalte produse (aparate video,
copiatoare, imprimante etc.)
Competenţele esenţiale trebuie să corespundă următoarelor criterii [Wolfsteiner, W., 1995, p.
121]:
 ■ simplifică accesul la un spectru larg de viitoare afaceri prin efectul de multiplicare,
aceasta înseamnă că deseori o grupă de produse este rezultatul a cel puţin unei
competenţe esenţiale;
■ sunt greu de analizat şi imitat, deoarece sunt o combinaţie de diferite tehnologii, tehnici
organizatorice şi de producţie, aceasta înseamnă combinaţia dintre "aptitudini - cunoştinţe
- valori - modele de gândire"; în acest fel întreprinderea are posibilitatea de a se detaşa de
concurenţă;
■ sprijină semnificativ utilitatea percepută de consumator a produsului finit şi constituie
factorul hotărîtor în decizia de cumpărare;
■ se formează prin procese colective de învăţare şi îşi au rădăcinile în cultura întreprinderii;
nu sunt dependente de indivizi şi se bazează pe cunoştinţele fundamentale ale întregii
organizaţii;
■ ele nu pot fi cumpărate, ci doar dezvoltate de către organizaţie prin angajare, convingere
şi perseverenţă; deoarece este necesară o muncă asiduă pentru dobîndirea acestora, o
întreprindere nu are posibilitatea de a avea mai mult de trei pînă la cinci componente
esenţiale.

Avantajele concurenţiale de durată pot fi realizate şi menţinute numai atunci cînd

întreprinderea îşi maximizează partea deţinută de produsele generice în producţia finită. Fără producţia
acestor produse generice, competenţele esenţiale ar rămîne neutilizate; astfel know-howul ar putea să se
piardă, iar poziţia pe piaţă să se înrăutăţească.
Competenţele esenţiale asigură întreprinderii avantaje de durată. Din această cauză
managementul lor trebuie să fie conştient şi consecvent. Din acest punct de vedere se recomandă
rezumarea competenţelor esenţiale la următoarele elemente [Boos, F., Jarmai, H., 1994, p. 25]:

■ identificarea persoanelor cheie şi a calităţilor acestora;

■ analiza diferitelor produse şi proiecte eficiente;
■ interogarea furnizorilor şi a clienţilor (Ce apreciază cel mai, mult la prestaţiile
întreprinderii?);
■ comparaţia propriilor prestaţii şi capacităţi cu cele ale întreprinderilor de vîrf
(Benchmarking).
Competenţele esenţiale pot fi folosite numai atunci cînd sunt asigurate în întreprindere
coordonarea şi cooperarea între unităţile strategice de afaceri. Numai astfel este garantată diseminarea
acelor capacităţi, ce formează competenţele esenţiale ale organizaţiei.
 4.4. Legătura între factorii interni şi externi ai pieţei întreprinderii

În cadrul analizei strategice trebuie asigurată o legătură logică între analiza factorilor interni şi
externi ai pieţei întreprinderii. În legătură cu acest fapt apar următoarele întrebări:

■ are întreprinderea puncte forte care să reprezinte pentru concurenţi bariere de intrare sau,
dimpotrivă, puncte slabe care să uşureze trecerea acestor bariere?
■ care aptitudini protejează întreprinderea de ceilalţi concurenţi şi care deficienţe uşurează
această rivalitate?
■ care aptitudini măresc sau scad capacitatea de negociere a întreprinderii faţă de clienţi şi
furnizori?
■ mărimea întreprinderii, comparativ cu cea a concurenţilor, reprezintă un avantaj sau un
dezavantaj?
■ care sunt calităţile care protejează întreprinderea de o ameninţare prin produse
substituibile?
■ care dintre abilităţi ajută sau împiedică întreprinderea să treacă peste barierele de
mobilitate?
■ care dintre aptitudini protejează întreprinderea de a-şi schimba structura din cauza
proceselor evoluţioniste? Care dintre ele ajută întreprinderea să folosească în favoarea ei
aceste procese?

4.4.1. Benchmarkingul

Prin benchmarking se înţelege comparaţia sistematică şi continuă a capacităţii propriei

întreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramură sau "best in class" (întreprindere
care se află pe primul loc într-un anumit domeniu). Cea mai bună formă de execuţie pe care
întreprinderea o găseşte în interiorul sau în exteriorul ramurii ("best practice") este definită ca
benchmark (planificarea performanţei). Aceste performanţe trebuie atinse sau chiar depăşite prin măsuri
prestabilite. Astfel, există posibilitatea de a îmbunătăţi mersul întreprinderii pentru că domeniile de
raţionalizare în propria întreprindere au fost identificate. Cauza acestui lucru este posibilă deoarece
benchmarking-ul sprijină inovaţiile în raport cu metodele tradiţionale, în special în formularea ideilor şi
a iniţiativei punerii lor în practică.
Benchmarking-ul poate fi apreciat drept o metodă de supraveghere a concurenţei pe baza
indicatorilor de performanţă. Cel mai important rol al benchmarking-ului este să cerceteze procesele,
conceptele, metodele, strategiile şi ideile întreprinderilor de succes şi să transpună cele mai favorabile
caracteristici rezultate din această analiză în propria întreprindere. El este un concept care arată deci
abaterile pozitive şi negative ale întreprinderii proprii faţă de concurenţă cu scopul de a îmbunătăţi
permanent munca. Această metodă evaluativă este foarte importantă pentru analiza strategică, deoarece
compararea sistematică a proceselor esenţiale, ce au loc în întreprindere, cu cele ale concurenţei şi cu
cele aparţinînd întreprinderilor din afara ramurii pune bazele unei estimări obiective a performanţelor şi
costurilor în cadrul activităţii întreprinderii. Benchmarking-ul este, de asemenea, un mijloc pentru
atenţionarea timpurie a erodării poziţiilor concurenţiale. În acest sens este o metodă de stimulare a
schimbărilor organizatorice.
Benchmarking-ul a devenit cunoscut prin folosirea lui de către compania "Xerox”. Datorită
acestui lucru, la sfârşitul anilor '70 şi începutul anilor '80 respectivul producător de fotocopiatoare a
reuşit în scurt timp să-şi micşoreze la jumătate costurile de producţie şi să reducă cu 90% defectele
maşinilor, să crească productivitatea întreprinderii cu o treime şi să reducă costurile de service cu 30%.
Există multe exemple din care reiese comparaţia pe care o fac diferite întreprinderi cu concurenţii
lor principali. Noi sunt în cazul benchmarking-ului sistematica şi logica în căutarea celor mai buni
competitori din lume în domeniul producţiei, al funcţionării şi al proceselor. Benchmarking-ul merită
aplicat doar atunci când practicile identificate, ce se dovedesc performante, pot fi transpuse şi
implementate în propria organizaţie. Acceptarea ideilor pozitive şi a propunerilor de perfecţionare în
întreprindere este uşurată de faptul că majoritatea cunoştinţelor de benchmarking sunt experienţe
practice. Transpunerea constructivă a rezultatelor benchmarking-ului presupune dezvoltarea proiectelor
pilot. Cu ajutorul benchmarking-ului se găsesc răspunsuri la următoarele întrebări [Burckhardt, W.,1995,
p.15]:

■ cine contribuie la obţinerea celui mai mare avantaj pentru consumator?

■ cine stăpîneşte cel mai bine cele mai importante procese de afaceri?
■ de ce, cînd şi cum realizează cel mai bun dintre competitori acest nivel?; care sunt
procesele lui de afaceri?;
■ unde se situează organizaţia analizată în comparaţie cu cea mai bună întreprindere?; ce
pot învăţa colaboratorii întreprinderii pentru propria lor organizaţie?;
■ care sunt noile obiective ale întreprinderii şi cum aplică colaboratorii ceea ce au învăţat,
pentru o permanentă îmbunătăţire a activităţii în propria organizaţie?
Întreprinderile de succes orientează activitatea lor spre un număr limitat de procese esenţiale, pe
care ei le desfăşoară cu convingere. Benchmarking-ul se concentrează astfel pe elementele cele mai
importante ale concurenţei. Acestea sunt acele procese esenţiale care influenţează decisiv succesul
întreprinderii pe piaţă. În acest mod ar putea fi stabilite elemente cheie pentru îmbunătăţirea sau succesul
întreprinderii.
 Benchmarking-ul strategic se concretizează în activitatea practică prin şapte paşi, dintre care unii
se pot desfăşura în paralel. [Burckhardt, W., 1995, p. Iii Pieske, R., 1995, p. 24-28; Rau, H., 1995, p. 19-
23; Watson, G., 1993]:

a) Identificarea benchmarking-ului – obiective

In principiu benchmarking-ul vizează următoarele domenii:

■ întreprinderea, structura acesteia, locurile de muncă;

■ produse, componente, subansamble;
■ procese esenţiale, procese ajutătoare.

b) Formarea echipei de benchmarking

Întotdeauna trebuie desemnat un conducător de proiect care formează o echipă de benchmarking

din cinci pînă la şase persoane, dintre colaboratorii cei mai responsabili ai departamentului. Membrii
echipei au nevoie de o pregătire precisă şi de o calificare adecvată, care poate fi asigurată de către
experţi.

Analiza internă a obiectivelor de benchmarking

Indicatorii de performanţă trebuie definiţi de către echipa de benchmarking (parametrii de

costuri, de timp, de input, de output şi altele). Uneori cifrele nu pot fi comparate, deoarece lipsesc
etaloanele. La fiecare analiză a indicatorilor se foloseşte următoarea regulă:" transmiterea indicatorilor
între întreprinderi nu are sens, importantă este experienţa practică care stă în spatele lor."
Stabilirea întreprinderilor cu care se face comparaţia.

Întreprinderile concurente pot aparţine atît aceluiaşi concern, cît şi altor concerne. Este greu de
identificat pe cei mai buni din lume, de aceea este de ajuns să fie găsiţi cei mai buni faţă de propria
organizaţie. Figura 43 arată avantajele şi dezavantajele diferitelor variante de benchmarking. 
 Fig. 43. Tipuri de benchmarking
Sursa; Pieske, R., 1994 (a), p. 20

În mod normal concurenţii nu vor face publice avantajele lor concurenţiale. Dar activităţile lor
sunt adesea asemănătoare cu cele din propria întreprindere. Din acest motiv comparaţiile cu
întreprinderile din ramuri diferite sunt deseori folositoare. Acestea arată procese arhitecturale diferite şi
permit astfel îmbunătăţiri mari. Rank Xerox a luat drept exemplu pentru dezvoltarea producţiei şi a
celorlalte funcţii ale întreprinderii de la "premianţii clasei" în domeniu: Canon (copiatoare), DEC
(puncte de lucru automatizate), General Electric (sistem informaţional), John Deere (aprovizionare cu
piese de schimb), Ford (automatizare), Procter&Gamble (marketing), American Express (facturi pentru
clienţi) şi Citicoip (prelucrarea documentelor). [Camp, R.C., 1989].

c) Analiza întreprinderilor concurente

Analiza întreprinderilor cu care se face comparaţia este o preocupare în cadrul benchmarking-
ului, care necesită mult timp. Cu ajutorul diferitelor surse de date (informaţii de la clienţi, de la foştii
colaboratori ai întreprinderii, de la asociaţi, de la parteneri în societăţi mixte, din periodice, din analize
de piaţă, din bănci de date, din interviuri etc.) sunt analizate produsele, funcţiile şi diferitele procese din
cadrul organizaţiilor.
 De multe ori cercetările selective sub formă de sondaje efectuate în rîndul clienţilor deschid calea
spre aplicarea benchmarlcing-ului, deoarece acestea reuşesc să descrie foarte clar avantajele şi
dezavantajele organizaţiei analizate faţă de concurenţă. Dacă este posibilă o convorbire directă cu
partenerii aceasta reprezintă cea mai bună alternativă pentru obţinerea de informaţii. Este un lucru
favorabil dacă acestei(or) persoane i s-ar putea trimite mai întîi un scurt chestionar, cîştigîndu-i-se
acceptul de a răspunde la el.
Chestionarul ar urma să cuprindă două grupe de întrebări: întrebări de tip "ce" (ce obictive
urmăreşte organizaţia, ce niveluri de performanţă îşi propune să atingă pentru principalii săi indicatori) şi
întrebări de tip "cum " (în ce mod, prin intermediul căror procese funcţionale urmăreşte să-şi atingă
obictivele).

d) Analiza rezultatelor şi deducerea consecinţelor

Cu acest prilej trebuie analizate foarte atent diferenţele structurale între întreprinderile concurente
şi propria întreprindere. Importante sunt şi condiţiile secundare interne şi externe pentru obţinerea
rezultatelor. Cu cît diferenţele sunt mai mici în ceea ce priveşte mărimea, complexitatea, structura,
relaţiile de proprietate, ciclul de viaţă al produselor, cu atît mai uşor pot fi preluate drept model procesele
care duc la succes. Din păcate, apar de obicei dificultăţi suplimentare în astfel de situaţii, deoarece, de
regulă, procesele şi structurile actuale ale organizaţiei trebuie modificate pentru a deveni mai
performante.

e) Stabilirea şi punerea în practică a noi obiective şi procese

Rezultatele analizei benchmarking sunt folosite de echipa implicată în această operaţiune

împreună cu conducerea întreprinderii pentru atingerea unor noi obiective de performanţă. Ele solicită
luarea de măsuri corespunzătoare privind comunicarea, controlul şi planul de acţiune. După realizarea cu
succes a acestor măsuri poate să aibă loc o nouă procedură de analiză tip - benchmarking, iar noile
obiective şi măsuri de acţiune trebuie stabilite din nou, de această dată pe un palier superior de
performanţă. În acest mod benchmarking-ul devine un proces continuu în creşterea performanţei
întreprinderii, permiţîndu-i să înveţe permanent din experienţa celorlalţi competitori.
Aplicarea benchmarking-ului drept metodă de analiză a factorilor de succes, în marketingul unei
organizaţii, nu este lipsită de riscuri. Pentru evitarea insuccesului unui program de benchmarking pot fi
luate în considerare următoarele elemente [Burckhardt, W., 1995, p. 17-18]:
 • conducerea întreprinderii trebuie să sprijine în mod activ benchmarking-ul şi să-i asigure
resursele de care are nevoie. La "Xerox" în fiecare unitate mai mare există şi în prezent o
persoană care este răspunzătoare pentru benchmarking;
• întreprinderile cu care se doreşte un schimb de informaţii trebuie privite ca parteneri;
acest schimb de informaţii trebuie să fie avantajos ambelor părţi, acest lucru fiind posibil
numai dacă partenerul ales nu este un concurent direct şi dacă obictivul benchmarking-
ului nu tratează domenii sensibile (cercetare şi dezvoltare, formare de preţ, costuri etc.);
• cei mai buni parteneri de benchmarking sunt aceia care au procese de afaceri identice sau
asemănătoare cu propria întreprindere, dar nu sunt concurenţii ei; de exemplu, compania
americană "Remington Arms", care produce pistoale şi muniţie, a preluat un proces de
fabricaţie de la compania "Maybelline", producătoare de rujuri de buze, pentru a face
cartuşele sale mai netede şi mai strălucitoare;
• întreprinderilor ce nu au experienţă în domeniul benchmarking-ului li se recomandă să nu
încerce de la început să folosească prea multe programe, ci să debuteze în aplicarea
acestei metode de analiză şi acţiune cu cercetarea acelui proces care are cel mai mare
impact asupra satisfacerii necesităţilor clientului.

Din păcate, valoarea benchmarking-ului este cunoscută şi realizată de prea puţine întreprinderi.
În Statele Unite şi în Japonia sunt deja multe companii care folosesc şi fac schimb de informaţii de
benchmarking. American Productivity Quality Center din Houston/Texas dispune, de exemplu, de un
"Benchmarking- Clearinghouse", care oferă aceste informaţii întreprinderilor aparţinînd respectivului
sistem.
Benchmarking-ul eficient arată abaterile pozitive şi negative faţă de concurenţă, cu rolul de a
îmbunătăţi permanent activitatea în propria întreprindere. Deşi programele de benchmarking se
concentrează mai mult asupra activităţilor operative, un benchmarking sistematic poate să sporească
succesul planificării strategice, prin evaluarea obiectivă a realităţilor pe care o înfăptuieşte şi sprijinul
acordat principalelor activităţi ale organizaţiei.
O variantă de punere în aplicare a acestei metode, dincolo de hotarele propriei ramuri din care
face parte organizaţia, este conceptul de benchmarking - cerc de lucru [Absatzwirtschaft, Germania, Nr.
6/1997, p. 48-53]. Această metodă a fost dezvoltată de Institutul de Management Tehnologic al
Universităţii din St Gallen. În mod normal, în cadrul acestui cerc de lucru sunt cuprinse cinci până la opt
întreprinderi din ramuri diferite, care nu concurează una cu alta. Un număr mai mare ar avea o influenţă
negativă asupra coordonării şi rezultatelor pozitive. Acest cerc de lucru este condus de o a treia parte
externă, moderatorii de benchmarking. Aceste persoane trebuie să aibă o competenţă profesională foarte
ridicată. Fiecare organizaţie este o dată gazdă a unei reuniuni de lucru de benchmarking, pentru a avea
posibilitatea de a-şi arăta, la faţa locului, cele mai reuşite experienţe. Organizaţiile care iau parte trebuie
să se completeze reciproc, în cadrul unui anumit interval de timp se organizează astfel de Benchmarking-
Workshops, fiecare organizaţie participantă fiind reprezentată de un membru al acestui cerc de lucru,
care este însoţit de doi până la trei reprezentanţi ai întreprinderii, în funcţie de problematica dinainte
stabiltă. După terminarea respectivului cerc de lucru întreprinderile pot să hotărască cum îşi vor continua
activităţile de benchmarking în viitor. Atmosfera deschisă în cadrul cercului de lucru este o premisă
favorabilă ca în timpul reuniunii de lucru să se discute în afară de succese şi rezultate bune şi probleme,
greutăţi şi puncte slabe în activitatea organizaţiilor participante.

4.4.2. Analiza consecinţelor ecologice

Consecinţele ecologice pot fi atât un pericol, cât şi o şansă pentru întreprindere. Pe baza analizei
acestora se prezintă pericolele ecologice actuale şi potenţiale şi posibilităţi de reorientare ecologică a
activităţii organizaţiei (vezi figura 44).
În figura prezentată se folosesc diferite simboluri prin care se urmăreşte a se marca consecinţele
negative actuale din punctul de vedere al problemei analizate, consecinţele negative potenţiale, ce pot fi
prevăzute pentru viitor şi posibilităţile de profilare ecologică a activităţilor pe care le desfăşoară
organizaţia:
■ consecinţe actuale negative;
■ consecinţe potenţiale negative;
■ posibilităţi ecologice de profilare.
 Fig. 44. Analiza consecinţelor ecologice
Sursa: Dyllick, Th., 1990; Pipp, G., 1990

4.4.3. Analiza sinergiei

In cazul în care două sau mai multe unităţi strategice de afaceri se caracterizează prin activităţi
complementare se pot obţine anumite sinergii (costuri mai mici pentru cercetare-dezvoltare, investiţii pe
unitatea de produs etc.). în procesul de dezvoltare al strategiei organizaţiei se cer utilizate toate aceste
efecte sinergetice. Din păcate, ele sunt deseori neglijate. Câteodată apar efecte negative în loc de sinergii
(de ex. multiplicarea nedorită a costurilor pentru publicitate). Din această cauză analiza sinergetică şi
cercetarea legăturii factorilor interni şi externi ai întreprinderii este deosebit de actuală.

Aceasta trebuie să clarifice următoarele întrebări:

 ■ unde se utilizează într-adevăr sinergiile?
■ unde mai există sinergii neutilizate?
■ unde apar costuri suplimentare?

Evaluarea sinergiei este legată de probleme dificile de calculaţie. Ea se limitează la corelaţiile

esenţiale (vezi tabelul 7). Lanţul valoric al diferitelor unităţi strategice de afaceri constituie o bună bază
pentru analiza sinergiilor.

Analiza sinergiei: diferite forme de intercorelare

între unităţile strategice de afaceri
Tabelul 7

 
 continuare tabelul 7

Sursa: Porter, M. E., 1995, p. 434 şi urm.

4.4.4. Analiza şanselor (oportunităţilor) şi riscurilor

(ameninţărilor)

Dacă o anumită tendinţă din mediu reprezintă o şansă (oportunitate) sau un pericol pentru
întreprindere, atunci ea poate fi constatată doar cînd este pusă faţă în faţă cu posibilităţile proprii ale
organizaţiei. De exemplu, modificări ale nevoilor clientelei pot deveni un pericol pentru întreprindere,
dacă aceasta nu este în stare să se concentreze asupra noilor condiţii. Dacă întreprinderea are deja
experienţa necesară în flexibilizarea producţiei, aceste modificări pot deveni o şansă. Pentru a aprecia
rezultatele analizei mediului, întreprinderea trebuie să stabilească care dintre posibilităţile ei sunt
vizate în mod tangenţial de dezvoltarea respectivă a mediului. În acest sens trebuie recurs la rezultatele
analizei întreprinderii (analiza posibilităţilor şi a lanţului valoric, profilul cultuni organizaţiei etc.). Dacă
dezvoltarea mediului are loc în sensul atingerii unui punct forte al întreprinderii, atunci ea reprezintă o
şansă, dacă însă întâlneşte un punct slab, poate deveni un pericol.
 Pentru ca specialiştii întreprinderii să se poată concentra asupra esenţialului analizei strategice se
recomandă o succintă punere în evidenţă a principalelor şanse şi riscuri (vezi figura 45).

Fig. 45. Analiza şanselor şi riscurilor

Sursa: Pumpin, C. 1988. p. 105

Foarte importantă este rezumarea analizei informaţiilor la nivelul unităţilor strategice de afaceri.
Acest lucru se poate realiza folosind un tabel de felul celui prezentat în figura 46. Aceasta se
caracterizează prin următorul conţinut logic:
Indicatorii performanţei explică succesul de pînă acum al întreprinderii în legătură cu strategia sa
de piaţă şi caracteristicile tendinţelor sale principale. După ce au fost analizate tendinţele mediului în
cadrul posibilităţilor întreprinderii se poate trece la enumerarea şanselor şi riscurilor cu care se
confruntă. Rezultatul analizei întreprinderii va duce la formularea părţilor tari, relevante şi strategice, cît
şi a slăbiciunilor organizaţiei. În funcţie de aceste elemente se conturează profilul întreprinderii, se
stabileşte poziţia ei faţă de cei mai puternici concurenţi, faţă de procesele evolutive cele mai importante,
care influenţează dezvoltarea ramurilor respective. 
 
 continuare figura 46

Fig. 46. Rezumarea nivelului de informaţii in cadrul unei unităţi strategice de afaceri

Pe baza analizei factorilor de succes, a analizei concurenţei şi a analizei întreprinderii poate fi

determinată poziţia concurenţială a întreprinderii, comparînd propria organizaţie cu principalii
concurenţi din punct de vedere al factorilor de succes sau al proceselor esenţiale.
Drept concluzie, elementele cheie, cu relevanţă strategică, vor fi reunite la un loc. Fără a neglija
slăbiciunile şi riscurile identificate la organizaţia analizată, acestea se vor concentra asupra punctelor
forte şi a şanselor sale, în loc să lase întreprinderea să acţioneze într-o manieră conjuncturală.

Studiu de caz: dezvoltarea societăţii comerciale "Karis"

Utilitatea punctelor forte ale organizaţiei şi a rezultatelor analizei concurenţilor este evidentă.
Strategia de diferenţiere şi optimizarea costurilor pot ajuta micile întreprinderi să supravieţuiască în
codiţiile grele ale unei intense lupte concurenţiale.
"Karis" este o întreprindere mică, care se ocupă cu distribuţia de articole ieftine de uz comun
pentru spitale şi policlinici. Prin comportamentul său raţional, ea a arătat cum pot fi obţinute poziţii
avantajoase pe piaţa bulgărească în prezenţa unor concurenţi puternici cum ar fi "3M",
"Johnson&Johnson" ş.a.
În 1990, "Karis" şi-a definit segmentul de piaţă: peste tot domina frica contaminării cu virusul
HIV. De aceea, conducerea întreprinderii a aşezat în centrul activităţilor sale strategice distribuţia de
măşti de faţă şi mănuşi medicale speciale. În legătură cu această primă temă a fost dezvoltată
convingerea medicilor asupra avantajelor acestor articole. "Karis" şi-a folosit bine şansele deoarece a
prognosticat corect modificările pe piaţă. Astăzi, 95% din profiturile ei provin din segmentul măştilor de
faţă şi mănuşilor medicale speciale. Din 1996 vînzările au crescut cu 71% şi profiturile la 75% faţă de
anul 1992. în afară de aceasta "Karis" deţine şi cea mai mare cotă de piaţă la produsele în discuţie. Ea
oferă un bogat sortiment de măşti de faţă: de mărimi diferite, măşti cu o greutate redusă, măşti cu un
filtru deosebit de sensibil pentru chirurgia laser etc. În acest fel a reuşit "Karis" să-şi crească cîştigurile
dintr-un segment foarte sensibil de piaţă, pe baza continuei adaptări la noile condiţii ale mediului de
afaceri.
Baza cîştigurilor pe termen lung ale întreprinderii sunt diferitele măsuri şi activităţi întreprinse:
cheltuieli foarte mari cu cercetarea şi dezvoltarea, îmbunătăţirea procesului de producţie (creşterea
gradului de automatizare, reducerea costurilor), inovarea continuă a produselor etc. "Karis" şi-a extins
participarea la tîrgurile medicale în Sofia şi în întreaga Bulgarie. În afară de aceasta a început să
organizeze periodic seminarii, în cadrul cărora să prezinte şi să ofere spre testare articole noi urmînd a
instrui şi personalul medical asupra utilizării acestora. Această politică a întreprinderii a avut succes: ea
s-a materializat în creşterea continuă a cifrei de afaceri şi îmbunătăţirea imaginii întreprinderii.
Rezultatele pozitive ale dezvoltării au dus la diversificarea activităţii: societatea "Karis" şi-a deschis o
policlinică privată.
 CAPITALUL V. POZIŢIONAREA STRATEGICĂ

Fundamentarea marketingului strategic în cadrul întreprinderii constituie elementul cheie al succesului pe

termen lung al întreprinzătorului pe piaţă. Acest demers se sprijină pe următoarele premise:

a) analiza mediului ambiant al întreprinderii, ce are drept rezultat cunoaşterea temeinică a mondo-
macro şi micromediului de piaţă, în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea (vezi capitolul 3)

b) analiza concurenţilor şi clienţilor săi reprezentând actorii ce acţionează pe piaţa (pieţele) pe care
este prezentă sau pe care doreşte să pătrundă întreprinderea (vezi capitolul 4);

c) poziţionarea întreprinderii în spaţiul de activitate economică, ce constituie terenul de aplicaţii al

viitoarelor strategii de marketing.

Poziţionarea strategică nu constituie un scop în sine pentru specialistul de marketing, ci este principala
modalitate de marcare a locului pe care îl ocupă sau pe care doreşte să se plaseze în viitor întreprinderea. Procesul
de poziţionare strategică se sprijină, deopotrivă, pe o riguroasă analiză a întreprinderii înseşi, ce are ca pbiect
evaluarea potenţialului săli uman, material şi financiar prezent şi viitor. Un loc distinct în acest proces îl ocupă
determinarea factorilor de succes în marketing [Bruhn, M., Homburg Ch., (Hrsg.) 1999, p. 321] pentru
întreprindere, iar în cadrul acestora se realizează o tot mai clară separare a factorilor <(tari" (cum sUnt: cifra de
afaceri, cota de piaţă, rata profitului, structura costurilor etc.) de factorii "moi" (cum sunt: stilul de conducere,
cultura şi filosofia întreprinderii,etc.).

5.1. Poziţionarea strategică - concept, obiective, modalităţi

Concept apărut în literatura de specialitate în anii '70 [Urban, G., 1977; Dubois, L.P., 1977] poziţionarea a
avut drept obiect produsul şi apoi marca fabricantului. Treptat sfera sa de cuprindere s-a extins asupra
întreprinderii în ansamblul ei, dobândind în acelaşi timp şi atributul de "strategică" şi devenind în ultimul deceniu
a secolului XX o componentă a arsenalului marketingului strategici în această din urmă accepţiune, conceptul de
poziţionare a fost dezvoltat de Al Ries şi Jack Tront [1981; 1986], care au analizat în aceeaşi manieră precum Ph.
Kotler, Ravi Singh şi Lian Fahcy [1981] analogia dintre marketingul strategic şi arta militară.
In esenţă, poziţionarea este definită drept plasare a obiectelor comercializabile (produse, servicii,
organizaţii, personalităţi etc.) într-un model de piaţă multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine
determinat în psihicul consumatorul uijfDichtl, E., Iassing, O., 1994, p. 1668]. în înţeles strict formal poziţionarea
reprezintă o ordonare de obiecte într-un spaţiu multidimensional, vectorii luaţi în considerare permiţând evaluarea
sau, după caz, măsurarea, cu ajutorul unor scale nemetrice sau metrice a caracteristicilor obiectelor aflate în
discuţie şi reprezentarea lor figurativă, unele faţă de altele.
Un model prin care specialistul în marketing urmăreşte să asigure conducerea pieţei orientate spre client
se sprijină pe trei grupe de componente:

• elementele de atractivitate ale pieţei;

• poziţionarea întreprinderii în cadrul pieţei;
 • rezultatul analizei concurenţilor ce acţionează pe respectiva piaţă
Cele trei grupe de componente sunt reunite în figura 47.
Caracteristicile ce definesc obiectul de poziţionat pot fi de natură obiectivă (mărime, putere, greutate, preţ
etc.) ele fiind măsurabile sau pot fi .de ordin subiectiv (percepţii, preferinţe, opinii etc.)) In prima situaţie se
constituie spaţii obiective de reprezentare ale însuşirilor unui produs, organizaţie, piaţă etc. în al doilea caz ne
aflăm în situaţia unui spaţiu perceptual. Experienţa cercetărilor de marketing [Kinnear, T.C., Taylor, J.R., 1991, p.
701; Pope, J.L., 1993, p. 241 - 243; Spircu, L., Calciu, M., Spircu, T., 1994, p. 95-98] arată că o caracteristică
evaluată subiectiv (de exemplu, imaginea unei întreprinderi) poate fi determinată cu ajutorul mai multor
caracteristici obiective (volumul vânzărilor, nivelul calitativ al produselor, mărimea sortimentului, numărul
personalului, cheltuielile pentru publicitate etc.) De asemenea, în spaţiul de poziţionare se pot reprezenta şi
modalităţi de percepere a unor elemente de natură pur subiectivă cum ar fi, de exemplu, imaginile publicitare.

Fig. 47. Conducerea pieţei orientată spre client

Tot cu ajutorul informaţiilor de piaţă se pot construi imagini ideale pe care purtătorii cererii şi le formează
despre o marcă, produs, serviciu, organizaţie, piaţă, persoană etc.). Dacă într-un spaţiu de poziţionare vor fi
reprezentate împreună puncte corespunzătoare unor caracteristicii obiective concomitent cu puncte imaginare
(aferente reprezentărilor subiective ale oamenilor) atunci acest spaţiu poartă numele de "joint space" [Brockhoff,
K., 1992, p. 879]. Dacă vor fi reprezentate toate punctele ideale ce definesc obiectul în discuţie atunci ne găsim f
în situaţia unui spaţiu al preferinţelor.
Procesul de poziţionare se află într-o legătură strânsă cu problematica comportamentului utilizatorului
(consumatorului). Modelele descriptive folosite în modelarea comportamentului clarifică mecanismul poziţionării
şi ajută la înţelegerea rezultatelor acestui demers [Cătoiu, I., Teodorescu, N., 1997, p.131 şi unn]
Obiectivele procesului de poziţionare sunt multiple. Din rândul lor se consideră a fi cele mai importante:
 determinarea plasamentului Unui produs sau a. unei mărci în raport cu produsele (mărcile) concurente;
 marcarea poziţiei întreprinderii/organizaţiei faţă de concurenţii săi;
 poziţionarea unei pieţe selecţionate, spre a fi penetrată, înţr-o matrice de portofoliu pentru obţinerea celui
mai bun plasament;
 marcarea poziţiei ideale într-un spaţiu perceptual pentru un produs, marcă, organizaţie, piaţă, persoană etc.
Realizarea acestor obiective este destinată fundamentării deciziilor strategice pe care întreprinderea
urmează să le adopte.
Pentru realizarea obiectivelor de poziţionare cercetătorul are la dispoziţie o serie de modele. Majoritatea
acestora sunt statice, adică operează cu variabilele ce se referă la aceeaşi perioadă (moment) al cercetării.
Reflectând situaţia pieţei la un moment dat aceste modele au semnificaţie operaţională limitată într-un mediu
puternic concurenţial şi dinamic. Modele dinamice de poziţionare [Brockhoff, K., 1978] încearcă să surprindă
mutaţiile generate pe piaţă de schimbările în atitudinea concurenţilor (de exemplu, la lansarea unui produs nou) şi
urmăresc să marcheze eventualele repoziţionări generate de această situaţie.
Obiectivul preponderent urmărit de modelele de poziţionare' priveşte maximizarea vânzărilor. Alături de
aceasta, practica cere luarea în considerare, în tot mai mare măsură, a maximizării profituluUExista încercări de a
lua drept element de optimizare şi costurile, dar informaţiile privitoare la acestea suntTnai greu de subordonat
exigenţelor poziţionării.
5.2. Poziţionarea produsului (mărcii)
Originile conceptului de poziţionare trebuie căutate în cercetările economice referitoare la structura pieţelor, la
poziţia întreprinderii în raport cu concurenţa şi în relaţiile de substituţie dintre mărfurile destinate aceleiaşi
trebuinţe [Florescu, C., (coordonator) 1992, p. 305]. Definirea poziţiei propriilor produse în raport cu cele ale
concurenţei devine o cerinţă strategică pentru întreprinderea ce se adresează unei pieţe diferenţiate. Departajarea
de mărfurile similare se realizează din ce în ce mai greu în condiţiile existenţei pe piaţă a unei oferte puternic
diversificate şi când elementele de diferenţiere sunt tot mai dificil de sesizat de consumator. Acesta efectuează
pentru fiecare produs următoarele tipuri de judecăţi de valoare [Dubois, L.P., 1977, p. 43]:
• o evaluare a principalelor caracteristici obiective şi simbolice ale produsului;
• evaluare globală a bunului sau serviciului respectiv privit ca un întreg destinat satisfacerii unei anumite
nevoi.
Pe baza acestor evaluări se înfăptuieşte "localizarea" produsului analizat într-un spaţiu bi- sau
multidimensional, realizându-se astfel încadrarea sa relativă în perimetrul pieţei.
Poziţionarea fiecărui produs în cadrul gamei de fabricaţie reprezintă pentru întreprindere o operaţiune
pregătitoare elaborării întregii sale politici de produs [Pop, N.A1., 1987 (b)]; O poziţionare corectă cere luarea în
considerare nu numai a contribuţiei fiecărui produs în volumul total al beneficiilor, ci şi măsurarea dinamicii
vânzărilor sale şi a cotei de piaţă pe care o deţine în momente temporale diferite. In raport cu aceşti trei parametri
se disting, de regulă, patru grupe de produse [Markin, R., 1982, p. 259]. în prima grupă sunt produsele cu un nivel
ridicat de rentabilitate, o cotă de piaţă şi un volum al vânzărilor în creştere; ele sunt "favoritele" gamei şi trebuie
să se bucure de cea mai mare atenţie în cadrul programelor de producţie şi/sau de comercializare. în grupa a doua
se includ produsele ce îşi menţin încă un nivel ridicat al cotei de piaţă şi al rentabilităţii, dar care prezintă o
încetinire a ritmului de creştere al vânzărilor - simpton al intrării în faza de maturitate a ciclului lor de viaţă -
"revitalizarea" şi creşterea competivităţii lor cerând modificări importante în componentele lor corporale şi
acorporale. Produsele cu rentabilitate ridicată, o creştere rapidă a vânzărilor dar cu o cotă încă redusă de piaţă se
constituie în cea de a treia grupă; ele pot avea perspective dacă procesul de fabricaţie şi de comercializare se
corelează cu cerinţele principalelor segmente ale pieţei. în sfârşit, în cea de a patra grupă se cuprind acele produse
ce înregistrează la toţi cei trei parametrii (rentabilitate, cotă de piaţă, vânzări) valori în declin, ceea ce atrage după
sine decizia scoaterii lor din gama de fabricaţie.
Privită din unghiul de vedere al marketingului strategic poziţionarea produsului a dobândit şi sensul de
strategie [Pop, N.A1., 1996, p. 77]. Reprezentând o sinteză a strategiilor de segmentare a pieţei şi de diferenţiere a
produselor, strategia poziţionării permite o dezvoltare continuă a gamei de fabricaţie, cât mai apropiat de
exigenţele cererii. O astfel de strategie are ca obiectiv dezvoltarea unui nou produs în raport cu cerinţele distincte
ale unui anumit segment al pieţei - fapt ce se realizează printr-o diferenţiere a unor caracteristici calitative ale sale
de cele ale produselor de acelaşi fel fabricate de ceilalţi producători. Elementele de diferenţiere rezultă tocmai din
cercetarea de piaţă, care a avut ca obiect poziţionarea produsului. Aceste studii pot să descopere elemente de
diferenţiere la care producătorul nici nu s-a gândit, dar cărora cumpărătorii le dau o mare atenţie în luarea deciziei
de cumpărare. Spre exemplu, cercetările de piaţă au relevat că factori cum sunt prestigiul, sentimentul de
nonconformism etc. pe care îl conferă un produs vestimentar persoanei care îl poartă s-au dovedit a fi esenţiali în
alegerea sa, cu toate că producătorul nu le-a acordat atenţia cuvenită în activitatea de creaţie.
Cercetările privind poziţionarea produsului au evoluat paralel cu dezvoltarea tehnicilor de investigare a
comportamentului de cumpărare. Domeniu distinct al cercetărilor de produs, poziţionarea se întrepătrunde cu
investigaţiile comportamentale, folosind în bună măsură tehnici de preluare a informaţiilor specifice acestora.
Măsurarea datelor obţinute, din astfel de studii, foloseşte scale metrice (în principal de tip interval, cum sunt:
diferenţiala semantică, scala cu sumă constantă, scala Fishbein-Rosenberg etc.), iar analiza informaţiilor apelează
la scalarea multidimensională sau la analiza factorială. Scalarea multidimensională permite legarea atributelor
fizice şi psihologice ale unui nou produs de probabilitatea cumpărării sale de probă şi de cea a recumpărării de
către acelaşi consumator [Urban, G., 1977]. Localizarea unui produs nou, prin poziţionare se realizează atât faţă
de mărimile concurente, cât şi faţă de produsul "ideal". Distanţa dintre noul produs şi cel ideal se află în relaţie
inversă cu mărimea probabilităţii sale de cumpărare.
Studiile privitoare la componentele unei grupe de mărfuri existente la un moment dat pe piaţă evidenţiază
similitudinile şi preferinţele exprimate de cumpărătorii potenţiali faţă de caracteristicile calitative ale tuturor
produselor din respectiva categorie. Cercetarea se face în două etape [Proch, O., 1974]: în prima, se identifică şi
ierarhizează caracteristicile de poziţionare după importanţa atribuită de subiecţii cercetaţi; în a doua se cere
acestor subiecţi să evalueze, pe o scară de tip interval, fiecare din caracteristicile produselor în discuţie. Se ajunge
la un tablou de felul celui alăturat (vezi figura 48).

Fig. 48. Matrice pentru poziţionarea unui produs

Transpunerea grafică a rezultatelor se face pe două sau mai multe axe de coordonate, fiecare dintre
acestea măsurând o anumită caracteristică, obţinându-se în final o aşa-numită hartă de poziţionare a produselor
sau mărcilor luate în studiu.
5.3. Rezultatele unor cercetări de piaţă
Pentru a concretiza ideile semnalate mai înainte se apelează la rezultatele unei cercetări directe, selective
efectuate pe piaţa Bucureştiului privitor la pastele de dinţi [Pop, N.A1., 1987 (a)]. Studiul şi-a propus următoarele
obiective:
• determinarea principalelor caracteristici ce motivează alegerea unei anumite paste de dinţi şi a locului
ocupat de fiecare dintre acestea în parte în formularea cererii;
• stabilirea modului de distribuţie a preferinţelor pentru diferite mărci de paste de dinţi;
• poziţionarea relativă a celor mai solicitate mărci de paste de dinţi;
• localizarea" noii mărci de paste de dinţi "ELMEX" pe piaţa acestor produse.
Cercetarea s-a efectuat pe un eşantion de 2330 de persoane, asigurându-se reprezentativitatea informaţiilor din
punct de vedere al categoriilor socio- profesionale şi demografice de cumpărători. Pasta de dinţi fiind un produs
de cerere curentă nu ridică probleme de sezonalitate a cererii, iar pentru asigurarea 
Reprezentaţivităţii teritoriale investigaţiile s-au desfăşurat în reţeaua comercială cu pmănuntul (în
magazine specializate de produse cosmetice, în magazine combinate şi în magazine universale). Recoltarea
informaţiilor s-a făcut cu ajutorul unui chestionar scris, structurat completat de operatorul ,de interviu. Cercetarea
s-a desfăşurat pe parcursul întregii durate de funcţionare a unităţilor comerciale, pentru extragerea persoanelor
intervievate folosindu-se un pas mecanic de timp. Unitatea de observare a coincis cu unitatea de sondaj, ambele
fiind reprezentate de persoana ce vizitează raioanele de produse cosmetice din magazinele în care s-a desfăşurat
ancheta. în centrul atenţiei s-a aflat marca "ELMEX" - produs nou la momentul efectuării cercetării, de calitate
superioară, realizată în cooperare de o întreprindere românească şi o companie elveţiană.
Persoanele participante la anchetă au fost solicitate să enumere caracteristicile de care ţin seama în
alegerea unei paste de dinţi. Au fost astfel identificate şapte elemente (efectul anticarie, gustul plăcut, acţiunea
deodorizantă, capacitatea de albire, efectul profilactic, recomandarea medicului, preţul scăzut) a căror frecvenţă de
apariţie este prezentată în coloana a doua a figurii 49. Aceste caracteristici au fost reprezentate grafic prin şapte
axe ce pornesc radial din acelaşi punct, suma unghiurilor astfel formate fiind de 360 de grade. Mărimea fiecărui
unghi este proporţională cu frecvenţa caracteristicii pe care d reprezintă, aşa cum se poate constata din coloana a
treia a figurii 49.

Fig. 49. Distribuţia caracteristicilor ce motivează alegerea unei paste de dinţi

Cercetarea a relevat că marea majoritate a cumpărătorilor (89,3 %) şi-au format o preferinţă pentru o
anumită pastă de dinţi. Şase din totalul mărcilor acestor produse, existente pe piaţă în momentul cercetării, au
întrunit împreună 95,7% din preferinţele exprimate de participanţii la cercetare. Restul de 4,3% din opţiuni s-au
distribuit în proporţii foarte mici pentru alte 14 mărci de paste de dinţi indigene şr din import. Persoanele ce
preferă primele şase paste de dinţi au fost solicitate să acorde note de la 1 la 10 pentru fiecare din cele şapte
caracteristici ale mărcii preferate. Mediile acestor note pentru fiecare marcă şi caracteristică în parte sunt
prezentate în figura 50 şi au fost trecute pe axele graficului din figura 51. Unind punctele de pe fiecare axă
corespunzătoare caracteristicilor fiecărei mărci, s-au obţinut şapte poligoane cu suprafeţe diferite. Modalitatea
folosită pentru reprezentarea grafică a poziţionării mărcilor de paste de dinţi, luate în cercetare, permite sesizarea
vizuală de către cercetător atât a caracteristicilor "forte", cât şi a celor "slabe" ale fiecărei mărci. Ea asigură
totodată posibilitatea unei evaluări globale, comparative a produselor între ele. Acest lucru se poate realiza prin
compararea suprafeţelor interioare ale fiecărui poligon cu celelalte cinci.

Fig. 50. Media notelor obţinute de fiecare marcă pentru caracteristicile ce determină alegerea unei paste de
dinţi
Reprezentarea grafică arată că noua marcă "Elmex", deşi este cea mai nouă pe piaţă la momentul
efectuării cercetării, şi-a creat deja o bună poziţie în cadrul acesteia. Faptul se datorează, în primul rând, gustului
ei plăcut, acţiunii sale deodorizante şi capacităţii sale de albire. Acestea sunt trei dintre cele mai importante
caracteristici pe baza cărora se face alegerea unei paste de dinţi pe piaţa cercetată. Principala caracteristică de
noutate a produsului însă - puternic efect anticarie - nu a fost pus încă pe deplin în valoare, ea obţinând un
calificativ destul de modest (5,26). Desigur, această caracteristică, pentru a fi apreciată corespunzător de
consumatori, cere o folosinţă de durată a produsului. în acelaşi timp, producătorul şi comerţul trebuie să insiste
mult mai mult, în programul de promovare pe care îl desfăşoară, în favoarea mărcii "ELMEX" pe'sublinierea
efectului anticarie (testat, de altfel, în clinicile de stomatologie din România).
 Fig. 51, Poziţionarea grafică a pastelor de dinţi concurente 

5.4. Poziţionarea întreprinderii

Poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă, în raport cu principalii săi concurenţi, reprezintă
procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă, în raport cu cei similari ai
competitorilor luaţi în analiză şi transpunerea grafică a rezultatelor într-un spaţiu bi- sau multivectorial. In ultimă
instanţă, poziţionarea defineşte amplasamentul dorit de întreprindere pe piaţă în cadrul căreia prestaţia proprie, în
relaţia produs-piaţă, se diferenţiază de cea a concurenţilor motivând adeziunea clienţilor (utilizatori - consumatori)
faţă de întreprinderea în cauzai Elementele poziţionării strategice se întind de la determinarea poziţiei produsului
(de exemplu: calitatea tehnică şi a service-ului, componente ecologice), la poziţia preţului (de exemplu: gradul de
acoperire a claselor de preţ), la poziţia distribuţiei (de exemplu: calitatea livrării şi condiţiile de plată) până la
poziţia comunicaţiei (de exemplu: volumul şi conţinutul publicităţii).
Sub raport metodologic se folosesc o serie de grile de evaluare, iar etapele transpunerii grafice a poziţiei
întreprinderii [Niculescu, M., 1997, p. 70] pe o anumită piaţă dată pot fi rezumate la:
• identificarea factorilor de marketing ce asigură succesul întreprinderii pe piaţa dată;
• ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţie;
• notarea acestor factori (criterii) aferenţi fiecărei întreprinderi competitoare luate în analiză;
• |evaluarea poziţiei concurenţiale (poziţionarea întreprinderii) pe baza unei note medii ponderate.
Varianta optimă de poziţionare a unei întreprinderi pe o piaţă determinată trebuie să întrunească o serie de condiţii
şi anume [Boier, R., 1997, p. 132]:
• să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl oferă purtătorilor cererii;
• să fie compatibilă cu strategiile pentru care poate opta întreprinderea în raport cu restricţiile pieţei;
• să fie comunicabilă către clienţii - ţintă;
• să fie perceptibilă de către segmentul de piaţă vizat;
• să fie credibilă de către clienţii întreprinderii;
• să fie fezabilă, adică operaţională în raport cu resursele avute la dispoziţie;
• să fie profitabilă pe termen lung pentru organizaţie. 
Pentru poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă, m raport cu m principalii săi competitori, se poate
apela la un anumit număr de indicatori de performanţă evaluaţi pe axele unui spaţiu n-vectori al, ce pornesc radiar
din f aceeaşi origine. Mărimea fiecărui unghi este proporţională cu importanţa relativă a respectivului indicator, în
evaluarea globală a performanţelor întreprinderii (importanţă ce are aceeaşi semnificaţie la momentul cercetării
pentru toţi competitorii şi a fost stabilită pe .baza unor studii de piaţă anterioare, realizate de organisme
specializate). Cei şasqfindicatori pe care îi propunem pentru o astfel de poziţionare sunt: cifra de afaceri, cota de
piaţă, rata rentabilităţii, capacitatea de autofinanţare (cash fiow), capacitatea de producţie şi programul de
investiţii} Aceştia caracterizează cuprinzător atât resursele economico-financiare ale unui agent economic, cât şi
modul lor de valorificare în câmpul competiţional. Notând performanţele înregistrate de întreprinderea luată în
studiu, precum şi pe cele ale principalilor săi concurenţi pe cele şase axe vectoriale se obţin mai multe figuri
geometrice, care se suprapun parţial, formând aşa-numitele poligoane ale competitivităţii [Pop, N.A1., 1994].
In figura 52 sunt prezentate performanţele obţinute de întreprinderile A, B, C, din punct de vedere al indicatorilor
enumeraţi mai sus.
Întreprinderea A, spre exemplu, deţine poziţia de lider în privinţa cifrei de afaceri, a cotei de piaţă şi
lucrează cu eficienţă ridicată, ceea ce-i permite să dispună de lichidităţi semnificative. Nu intenţionează însă să se
extindă, considerându-se lider absolut pe piaţă, motiv pentru care dă atenţie, scăzută politicii sale de investiţii.
întreprinderea B deţine poziţia a doua la pricipalii indicatori, ce marchează poziţia sa pe piaţă, şi, deşi
înregistrează performanţe mult mai modeste pe planul rentabilităţii şi autofinanţării, s-a lansat într-o acţiune de
amploare pe plan investiţionai, de natură să conducă (potrivit strategiei de piaţă pentru care va opta) la
schimbarea, în favoarea sa, a ierarhiei concurenţiale. în sfârşit, întreprinderea C, deşi beneficiază de o bună
poziţionare pe piaţă, înregistrează performanţele cele mai modeste pe planul eficienţei economice, realizează un
slab program investiţionai şi, drept urmare, sunt create premisele pentru o semnificativă "pierdere de viteză" din
partea acesteia în câmpul concurenţial.
Analiza concurenţei folosind poziţionarea întreprinderilor, prin trasarea poligoanelor competitivităţii, se
constituie într-o modalitate de investigaţie criticabilă din anumite puncte de vedere. Se poate reproşa acestui
procedeu că accesul la informaţiile privind unele performanţe, cu ajutorul cărora se poziţionează întreprinderile
concurente (capacitatea de autofinanţare, programul de investiţii) este limitat. Cu toate acestea, prin caracterul
sugestiv al reprezentării grafice, metoda poziţionării rămâne o alternativă importantă în studiile asupra
^concurenţei pe piaţa domestică şi internaţională. 

Fig. 52. Poligoanele competitivităţii întreprinderilor A, B, C

Pentru1 îmbunătăţirea cercetării concurenţilor, ce se adresează aceluiaşi segment de clientelă, se poate

apela, în completare, la evaluarea performanţelor calitative ale acestora cu ajutorul unor investigaţii directe,
selective de piaţă, realizate în rândul respectivilor purtători ai cererii. în acest caz, clientela potenţială a unor
întreprinderi concurente este solicitată să evalueze comparativ elemente de ordin calitativ, ce definesc
performanţele concurenţiale, cum ar fi: notorietatea, calitatea produselor, disponibilitatea la vânzarea pe piaţă,
competenţa profesională a personalului de distribuţie, nivelul service-ului acordat etc. Operând în cadrul unei
anchete pe bază de interviu şi având drept instrument chestionarul scris, structurat, completat de operator,
notorietatea unei întreprinderi, spre exemplu, poate fi evaluată prin frecvenţa cu care aceasta este nominalizată ca
răspuns la o întrebare de genul: "Puteţi să ne spuneţi numele întreprinderii producătoare a mărfii "Q"?'\ Calitatea
mărfurilor concurente poate fi evaluată comparativ, rugând, spre exemplu, participanţii la anchetă să ordoneze
întreprinderile ce fabrică produse adresate aceleiaşi trebuinţe (de la cele mai bunela cele mai slabe). În figura 53
sunt prezentate rezultatele unei astfel de Investigaţii privind patru producători români de automobile, ce se
concurează prin oferta pe care o pun la dispoziţie pe piaţa naţională.

Fig 53. Evaluarea comparativă a unor indicatori calitativi, de performanţă pentru patru producători de
automobile
Evaluările consemnate în tabel indică punctele forte şi cele slabe în cazul fiecăreia dintre cele patru
întreprinderi. Dacă, spre exemplu, întreprinderea W se bucură de o bună evaluare datorită, în principal,
notorietăţii, calităţii automobilelor sale, nivelului performant al service-ului asigurat şi a competenţei
personalului de distribuţie, disponibilitatea produselor sale de vânzare este foarte limitată, ceea ce o
prezintă, în rândul clientelei potenţiale, ca pe un producător de mărfuri foarte greu accesibil.
întreprinderea Z, dimpotrivă, are o ofertă foarte accesibilă pieţei, este susţinută de un personal de vânzări
competent, dar calitatea intrinsecă a automobilelor sale lasă de dorit, iar notorietatea sa este puternic
"umbrită" de acest lucru.
Cunoaşterea factorilor cheie ai succesului unei întreprinderi pe o anumită piaţă, paralel cu determinarea
cât mai exactă a propriilor slăbiciuni şi a celor aparţinând celorlalţi competitori, permite întreprinderii să-şi
elaboreze clar cea mai adecvată strategie de piaţă şi, corespunzător exigenţelor acesteia, să-şi mobilizeze
potenţialul uman, financiar şi material în direcţia maximizării gradului propriu de competitivitate.

 
 5.5. Poziţionarea unei pieţe în mediul concurenţial
Obiect al poziţionării îl poate reprezenta chiar şi o anumită piaţă, în ansamblul ei, atunci când agentul
economic, dornic să se internaţionalizeze, se implică într-un proces de selecţie a pieţelor externe. în astfel de
situaţii el foloseşte procedee bazate pe trasarea profilului de piaţă. în fapt, aceste procedee realizează o vizualizare
grafică comparativă a caracteristicilor pieţelor externe ce sunt supuse selecţiei. Pentru aceasta se apelează la o
scală de tip interval cu cinci sau şapte trepte egale, pe care se trec în ordine caracteristicile de evaluare destinate
preselecţiei pieţelor externe. Aceste caracteristici se prezintă, fiecare în parte, în manieră bipolară, iar rezultatele
evaluării pieţelor analizate sunt marcate pe scală. Prin unirea punctelor corespunzătoare evaluărilor aferente
fiecărei pieţe externe în parte se obţine reprezentarea grafică comparativă a forţei de atracţie a acestora. Cele mai
bine plasate pieţe fac apoi obiectul preselecţieu)
Dezavantajul acestui procedeu priveşte dificultatea reprezentării grafice a tuturor pieţelor externe în cadrul
unei singure figuri (cu excepţia situaţiei în care s-ar putea folosi o reprezentare grafică de mari dimensiuni). El se
pretează a fi utilizat atunci când de la început selecţia are în vedere un număr limitat de pieţe externe (spre
exemplu, pieţele componente ale unei anumite zone geografice). Pentru exemplificare, în figura 54 se prezintă o
aplicaţie a procedeului trasării profilului de piaţă în cazul selecţiei unei pieţe din zona sud-est europeană în
vederea penetrării pe aceasta a unei întreprinderi italiene de instalaţii de încălzire centrală de uz casnic, pe bază de
gaze naturale.
Cu ajutorul procedeului prezentat în figura 54 se poate realiza operaţiunea de preselecţie a unor pieţe
externe din zona geografică analizată sau prima etapă a procesului de selecţie a pieţei externe - ţintă, pentru a fi
penetrată de întreprinderea ce şi-a propus să se internaţionalizeze.
Alegerea pieţei ţintă continuă cu etapa selecţiei propriu-zise în care, dintr-un număr de pieţe ţintă
preselecţionate, se cere a se decide — pe bază de analiză mai aprofundată - asupra celei ce va reprezenta ţinta
demersului de internaţionalizare.
Analiza la care sunt supuse pieţele selecţionate trebuie să răspundă la următoarele probleme:
• determinarea gradului de atractivitate al fiecărei pieţe selecţionate;
• stabilirea poziţiei concurenţiale a întreprinderii, ce vrea să se internaţionalizeze pe fiecare piaţă
selecţionată;
• estimarea vânzărilor viitoare, a nivelului costurilor totale şi al profitului, ce se doreşte a se realiza pentru
fundamentarea celei mai bune opţiuni de selecţie.
Dacă la prima întrebare se poate răspunde după încheierea selecţiei pieţelor externe, la următoarele două soluţia
este rezultatul unei decizii obţinute din combinarea celei mai atractive pieţe cu alternativa (strategia) cea mai
adecvată de penetrare a pieţei.
 Fig. 54. Aplicaţie a procedeului trasării profilului de piaţă tn selecţia pieţelor externe 
Răspunsul în privinţa atractivităţii pieţei se obţine în cazul determinării cât mai exacte a indicatorilor săi
de potenţialitate (volumul pieţei, dinamica acesteia, structura şi gradul de solvabilitate a clientelei, nivelul
riscurilor, intensitatea concurenţei etc.).
Rezultatul folosirii matricei de portofoliu este poziţionarea pieţelor externe preselecţionate într-un spaţiu bi-
sau tridimensional, permiţându-se vizualizarea celei mai bune alternative.
în cazul unei poziţionări bidimensionale sunt propuse [Springer, R., 1993, p. 43] drept criterii următoarele (vezi
figura 55)
 Fig. 55. Criterii de poziţionare în cazul unui spaţiu bidimensional de poziţionare
Grafic, poziţionarea într-o matrice de portofoliu a pieţelor externe din sud- estul Europei, în cazul
cercetării pieţei instalaţiilor de încălzire centrală de uz casnic este prezentată în figura 56. S-au folosit drept criterii
de poziţionare gradul de atractivitate a pieţei şi propria poziţie concurenţială, estimată a fi realizată. 
Vânzările estimate sunt reprezentate prin cercuri cu raza proporţională cu mărimea respectivului indicator. Profitul
estimat este marcat prin sectoare de cerc păstrându-se acelaşi principiu de reprezentare grafică.

Fie. 56. Poziţionarea pieţelor externe cu ajutorul matricei de portofoliu

 Demersul de poziţionare se poate realiza şi într-un spaţiu tridimensional, în vederea unei cât mai riguroase
selecţii a pieţei ţintă. într-o astfel de situaţie matricea de portofoliu poate folosi drept parametri: atractivitatea
pieţei naţionale ţintă, avantajele concurenţiale relative ale întreprinderii, pe fiecare piaţă şiriscul de piaţă. Grafic,
figura 57 prezintă o astfel de matrice de portofoliu tridimensională.

Fig. 57. Matricea tridimensională de portofoliu pentru poziţionarea pieţelor externe

În urma încheierii procesului de selecţie şi determinarea pieţei externe pe care întreprinderea intenţionează
să pătrundă, se poate trece la segmentarea acesteia.
Plecând de la premisa că natura perceperii unui obiect sau persoane de către consumator este
multidimensională, poziţionarea nu se reduce la o metodă de vizualizare a relaţiilor dintre acestea, ci constituie
punct de plecare în elaborarea unor strategii eficiente ale politicii de piaţă a întreprinderii.
Dincolo de aceste valenţe, poziţionarea, atunci când plasează obiectul cercetat pe o poziţie mai favorabilă
faţă de concurenţii săi, are şi importante efecte promoţionale. Tot mai frecvent rezultatele cercetărilor de
poziţionare simt "argumente" de susţinere pe piaţă a unui produs sau serviciu nou, a unei noi idei etc. fiind folosite
ca suport motivaţional pentru o gamă largă de mijloace şi tehnici de comunicaţie.
 CAPITOLUL VI. PLANIFICAREA, ORGANIZAREA ŞI CONTROLUL DE
MARKETING STRATEGIC
6.1. Planificarea strategică de marketing
Planificarea strategică dobândeşte astăzi o importanţă crescândă, având în vedere noile evoluţii intervenite
după anii 1990 în toate componentele mediului înconjurător al unei organizaţii.
Importanţa planificării strategice se accentuează în măsura în care noile megatendinţe1, care se manifestă
în zonele dezvoltate ale lumii, cât şi pe plan mondial, sunt de natură să genereze multiple şi profunde schimbări în
viaţa societăţii. în acest context, conducerea superioară a organizaţiei trebuie să facă faţă incertitudinilor viitorului
şi să găsească modalităţile cele mai adecvate de racordare la noile evoluţii. Aceasta necesită decizii strategice.
6.1.1. Bazele teoretice ale planificării strategice
La nivelul unei organizaţii deciziile strategice care se impun a fi luate au în vedere patru direcţii:
• Orientarea pe termen lung a evoluţiei organizaţiei;
• Definirea, în dinamică, a structurii organizaţiei;
• Corelarea activităţilor organizaţiei cu evoluţiile din mediul ambiant în vederea optimizării
oportunităţilor şi minimizării ameninţărilor;
• Corelarea activităţilor organizaţiei cu resursele şi posibilităţile existente în cadrul micromediului
exterior;
Modelul strategic de luare a deciziilor este, în realitate, o combinaţie a mai nultor modele posibile în
cadrul căreia poate să predomine unul sau două din acestea. Astfel, McDonald, [Mc Donald, M.,1998, p. 40-41]
consideră că sunt şase modele strategice de luare a deciziilor, şi anume:
• modelul de planificare, care, în esenţă, reprezintă un proces etapizat de căutare a soluţiilor optime pentru
atingerea unor obiective précis definite;
• modelul interpretativ, unde strategia rezultă din cultura organi- zaţională a organizaţiei;
• modelul politic, unde strategia este rezultatul confruntării negocierii şi compromisului dintre factorii de
decizie implicaţi;
• modelul logic incremental, care are la bază conştientizarea treptată a necesităţilor;
• modelul ecologic, bazat pe adaptarea organizaţiei la evoluţia mediului;
• modelul de conducere vizionară, unde strategia apare ca rezultat al viziunii conducătorului organizaţiei.
În practică, modelul planificării, privit cu precădere ca model al planificării strategice, a început să fie
asimilat de către marile companii, îndeosebi după anii 1970, când criza petrolului a bulversat puternic majoritatea
ţărilor lumii, inclusiv economiile cele mai dezvoltate.
Extinderea sistemului planificării strategice de marketing a cunoscut însă o evoluţie inegală şi de multe ori
ineficientă, datorită persistenţei unor factori nefavorabili precum: bariera cognitivă, bariera informaţională, bariera
legată de resurse, bariera comportamentală şi bariera culturală. Cu toate criticile aduse de unii autori modelului
planificării strategice, în condiţiile în care unele bariere în planificarea eficientă de marketing se menţin încă, se
consideră că acele companii care aplică sisteme complete de planificare vor avea mai mult suces decât celelalte, în
condiţii strict comparabile. [McDonald’s 1998, p47]
 La nivelul oricărei organizaţii se poate vorbi despre strategia organizaţiei. Ea are în vedere mijloacele de
folosire a resurselor în domeniile aprovizionării, cercetării-dezvoltării, desfacerii, producţiei, financiar, personal şi
marketing, cu scopul de a atinge obiectivele organizaţiei.
Strategia de ansamblu a organizaţiei asigură orientarea activităţii de afaceri, dezvoltarea propriilor
resurse, obţinerea avantajelor competitive, precum şi alegerea sistemelor de organizare şi conducere a producţiei,
finanţelor, marketingului şi celorlalte funcţii asimilate de organizaţie.
Corespunzător strategiei organizaţiei poate exista o planificare strategică a activităţii de afaceri, care are în
vedere atingerea, într-o viziune unitară, a obiectivelor şi strategiilor corespunzătoare afirmării fiecărei funcţii în
parte, prin prisma raporturilor dintre organizaţie şi mediul ei înconjurător.
În această ipostază, afirmarea funcţiei de marketing se va realiza pe seama stabilirii unor obiective şi
strategii de marketing, pornind de la rolul care se acordă acestei funcţii de către conducerea superioară a
organizaţiei şi ţinând seama de interdependenţa dintre funcţia de marketing şi celelalte funcţii. Obiectivele şi
strategiile de marketing vor reflecta aşadar importanţa mai mare sau mai redusă pe care conducerea superioară o
acordă marketingului.
Sunt organizaţii care, acţionând din perspectiva marketingului, au o puternică orientare către piaţă. în
asemenea situaţii se constată dispariţia distincţiei dintre planificarea strategică a activităţii de afaceri şi
planificarea strategică de marketing. în cadrul respectivelor organizaţii planificarea strategică a afacerilor este
expresia planificării strategice de marketing, având în vedere orientarea netă a tuturor funcţiilor şi a tuturor
activităţilor din cadrul organizaţiei către satisfacerea cerinţelor consumatorilor. în realitate deci, unele
întreprinderi definesc planificarea strategică drept planificare strategică de marketing. [Kotler, Ph., Armstrong, G.,
1990, p. 35]
Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi strategii pe termen lung, la
nivelul organizaţiei, menite să asigure o relaţie viabilă între resursele proprii şi mediul ambiant, favorabilă
dezvoltării şi atingerii scopului său fundamental.
Planificarea strategică are rolul de a reduce riscul de apariţie a erorilor şi de a plasa organizaţia într-o poziţie din
care să poată anticipa schimbarea, să poată reacţiona la aceasta şi să poată genera mutaţii reciproc avantajoase.
Planificarea strategică asigură pe termen lung o evoluţie, de la actuala poziţie a organizaţiei în cadrul mediului ei
ambiant, îndeosebi în cadrul pieţei, la o nouă poziţie, mai avantajoasă, prin intermediul unor strategii de marketing
concepute pe baza resurselor proprii şi pe baza tendinţelor care se manifestă în mediul ei ambiant.
Aşa cum menţionează Philip Kotler [Kotler, Ph.,1997, (b) p.103], planifica-rea strategică poate fi definită prin trei
orientări esenţiale:
a. activităţile de afaceri ale organizaţiei sunt considerate ca alcătuind portofoliul investiţionai al
acesteia; deciziile strategice vor avea în vedere care tipuri de activităţi vor fi extinse, menţinute,
fructificate sau eliminate;
b. aprecierea corectă a potenţialului de profit viitor al fiecărei activităţi, prin luarea în calcul a
ritmului de extindere a pieţei şi a poziţiei organizaţiei pe piaţă;
c. conceperea strategiei pentru fiecare activitate, în vederea atingerii obiectivelor pe termen lung.
Într-o organizaţie pot exista mai multe niveluri strategice de adoptare a deciziilor. De obicei, cu cât
dimensiunile unei organizaţii sunt mai mari, cu atât mai multe sunt nivelurile ei strategice. întreprinderile de
dimensiuni foarte mari pot avea trei sau patru niveluri, acestea referindu-se, în funcţie de structura de organizare:
la nivelul organizaţiei, la nivelul unităţilor strategice de afaceri, la nivel funcţional şi chiar la nivel operaţional
[Băcanu, B.,1997, p. 23-25]. La toate aceste niveluri se poate vorbi de strategii şi, respectiv, de planificare
strategică. în cazul întreprinderilor mici sau mijlocii, există, desigur, un singur nivel de organizare.
In funcţie de tipul deciziilor de marketing ce pot fi luate, de persoanele cărora li se încredinţează
responsabilităţi decizionale, se disting două niveluri: un nivel superior şi un nivel mediu. [Guiltinan, J., Gordon,
P.,1994, p. 10-11]
La nivelul superior, respectiv la nivelul organizaţiei, deciziile adoptate au în vedere pieţele care urmează a
fi deservite, produsele care pot fi oferite, modul de alocare a resurselor.
La nivelul de mijloc, deciziile care se adoptă au în vedere conceperea produsului, preţurile, publicitatea,
promovarea vânzărilor, distribuţia, serviciile postvânzare etc. Evident, în cazul întreprinderilor mici sau mijlocii,
aceleaşi persoane pot avea ambele tipuri de responsabilităţi. In cazul întreprinderilor foarte mari, al corporaţiilor,
spre exemplu, planificarea strategică se realizează atât la nivelul corporaţiei, cât şi la nivelul fiecărei unităţi
strategice de afaceri în parte.
6.1.2. Planificarea strategică la nivelul marilor întreprinderi
La nivelul întreprinderilor de foarte mari dimensiuni, planificarea strategică presupune:
a. definirea misiunii organizaţiei;
b. definirea unităţilor strategice de afaceri (USA);
c. alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de afaceri;
d. planificarea noilor activităţi.
a. Definirea misiunii organizaţiei reprezintă o activitate complexă şi de mare răspundere pentru
conducerea superioară a organizaţiei. în esenţă, misiunea trebuie să exprime scopul organizaţiei, plecând de la
contextul mediului în care acţionează.
Definirea misiunii trebuie făcută din perspectiva activităţii de afaceri şi | orientării ei către consumator,
avându-se în vedere domeniul de activitate, produsele şi destinaţia lor, segmentul (segmentele) de piaţă servit(e),
capacitatea tehnologică şi de inovare. Ea mai poate lua în considerare preocupările legate decreştere şi
profitabilitate, preocuparea pentru imaginea publică, preocuparea pentru personalul propriu.
b.Definirea unităţilor strategice de activitate. Conducerea superioară a unei mari companii trebuie să
identifice tipurile distincte de activităţi pe care le desfăşoară organizaţia, din perspectiva pieţei, privite deci ca
modalităţi concrete de satisfacere a consumatorilor .Drept urmare, definirea activităţilor trebuie făcută din
perspectiva utilizatorului / consumatorului final şi nu din punctul de vedere al procesului de producţie a bunurilor
sau serviciilor respective.
Companiile foarte mari, care sunt mari societăţi mulţi- şi transnaţionale, dispun de un mare număr de
unităţi strategice de afaceri) Spre exemplu, compania General Electric operează cu 49 de asemenea unităţi
strategice de afaceri, iar compania Philips şi-a grupat activităţile pe 6 mari blocuri sau divizii care sunt
responsabile pentru politica de afaceri în întreaga lume: divizia de semiconductori şi componente, divizia de
corpuri de iluminat, divizia de aparatură medicală, divizia de aparatură casnică şi de întreţinerea sănătăţii, divizia
de software şi divizia de servicii. în cadrul acestora funcţionează cca 100 de linii cu activităţi de afaceri distincte.
 O unitate strategică de afaceri este o activitate distinctivă, ce are o misiune, obiective şi strategii
specifice, care îşi concepe planuri proprii, iar în cadrul pieţei îşi are propriii săi concurenţi. Ea are, de asemenea, o
piaţă-ţintă proprie, manager executiv, ce răspunde pentru planificarea strategică şi obţinerea profiturilor/controlul
propriilor resurse, avantaj diferenţial distinct [Berman, B., Evans, J., 1982, p. 65]. O unitate strategică de afaceri
poate fi o divizie a unei întreprinderi, un centru de profit, o linie de produse în cadrul unei divizii, iar, uneori, un
singur produs sau o marcă anume.
c. Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de afaceri impune stabilirea performanţelor
fiecărei USA având în vedere, pe de o parte, veniturile pe care le generează şi, pe de altă parte, cheltuielile pe care
le necesită. Criteriul de evaluare cel mai important îl reprezintă potenţialul de profit al fiecărei unităţi strategice de
afacerii.
Evaluarea portofoliului de afaceri se poate realiza pe baza modelelor propuse de Boston Consulting Group
(B.C.G.) şi de General Electric (G.E.). Din analizele respective, pe baza modelului BCG, având în vedere rata de
creştere a pieţei pe care se acţionează şi cota relativă de piaţă, rezultă care din USA vor fi extinse, menţinute la
nivelul actual, fructificate pe baza sporirii aportului lor financiar, sau eliminate prin vindere sau lichidare. în cazul
modelului GE analiza va evidenţia o evaluare în raport cu alte două criterii majore: atractivitatea pieţei şi
potenţialul unităţii.
d.Planificarea noilor activităţi este legată nemijlocit de procesul dezvoltării organizaţiei, pe termen lung,
pe un orizont de timp care poate atinge chiar 10 ani.) Ea conţine inevitabil un decalaj de planificare strategică,
care rezultă din nivelul prognozat al unui indicator de bază, de exemplu, vânzările şi nivelul estimat pe baza
evoluţiilor USA. Aşa cum recomandă Philip Kotler, [1997 (b), p.l 19-120 ] există trei modalităţi de eliminare a
acestui decalaj, şi anume:
■ identificarea de noi posibilităţi de dezvoltare a activităţilor curente ale organizaţiei, care reflectă
deci posibilităţi de dezvoltare intensivă;
■ crearea sau achiziţionarea unor noi unităţi, ca activităţi conexe celor existente, adică dezvoltarea
prin integrare.
■ achiziţionarea de noi unităţi atractive care nu au legătură cu activităţile cureâte ale organizaţiei,
ceea ce semnifică o dezvoltare prin diversificare.
Pentru fiecare din aceste posibilităţi de dezvoltare pot fi concepute modele distincte. Fiecărui model, în
funcţie de variabilele avute în vedere, îi corespund anumite strategii. Spre exemplu, în cazul dezvoltării intensive,
modelul propus de Igor Ansoff [1990, p. 123 şi urm.] are în vedere două variabile principale: piaţa, pe de o parte,
(pieţe curente, pieţe noi) şi produsul (produse curente, produse noi ), pe de altă parte. Rezultă patru strategii
posibile denumite: strategia de penetrare a pieţei, strategia de extindere a pieţei, strategia de înnoire a produsului,
strategia de diversificare.
In cazul dezvoltării prin integrare pot fi concepute: strategia integrării în amonte, strategia integrării în
aval şi strategia integrării orizontale.
Dezvoltarea prin diversificare, la rândul ei, se poate realiza pe baza strategiei de diversificare concentrică
(produse noi care pot fi legate de tehnologiile existente, dar care se adresează altor categorii de consumatori),
diversificarea orizontală (noi produse care nu au legătură cu tehnologia existentă, dar care se adresează clienţilor
existenţi) şi diversificarea de tip conglomerat în situaţia în care organizaţia abordează domenii noi de activitate
fară nici o legătură cu tehnologia pe care o are sau cu clienţii existenţi.
În statele dezvoltate, marile companii, din dorinţa de a realiza, la un nivel superior de eficienţă, strategiile
dezvoltării, în condiţiile accentuării tendinţelor de globalizare, se orientează în direcţia găsirii unor parteneri
strategici, autohtoni sau străini, cu care constituie alianţe strategice, care, în final, conduc la constituirea reţelelor
strategice. în cazul unei alianţe strategice, două întreprinderi colaborează pe multiple planuri, prin intermediul
schimbului reciproc de resurse de bază, cu scopul de a îmbunătăţi performanţele ambelor părţi [Guiltinan, J.,
Gordon, P-, 1994, p. 33].
Crearea alianţelor strategice oferă posibilităţi superioare de a dezvolta noi tehnologii, de a asimila produse
noi, de a pătrunde pe pieţe noi, de a ţine pasul cu schimbările din cadrul pieţelor existente, de a amplifica atuurile,
a împărţi riscurile şi a elimina paralelismul în producţie. Ca urmare, rezultă produse mai bune şi mai ieftine pentru
consumatori.
Spre exemplu, grupul Philips a realizat o alianţă strategică cu companiile Sharp şi Sony pentru a
perfecţiona monitoarele cu cristale lichide. A realizat, de asemenea, o societate mixtă cu compania Lucent
Technologies cu denumirea de Philips Consumer Communications [PHILIPS, 1997, p. 13 ]. Compania Thyssen
Sthal, de asemenea, a realizat o alianţă strategică cu partenerul polonez Huţa Sendzimira în domeniul producţiei
de tablă din oţel. [THYSSEN, 1997, p. 19]
Alianţele strategice oferă posibilitatea colaborării cu parteneri, care, în realitate, sunt concurenţi redutabili
în cadrul pieţei respective. Astfel, compania Ford a colaborat cu compania japoneză Mazda în vederea creării
mărcii Escort, iar General Motors a colaborat cu Toyota cu scopul realizării societăţii mixte NUMMI [Webster,
E.Fr.jr., 1992, p. 8].
6.1.3. Planificarea strategică la nivelul unităţilor strategice de afaceri
Planificarea strategică în cadrul unităţilor strategice de afaceri comportă aspecte distinctive, având în
vedere, în primul rând, faptul că la nivelul acestor unităţi se manifestă acel mix de activităţi diverse şi complexe
care, în final, conduc la obţinerea efectivă a bunurilor şi serviciilor destinate pieţelor ţintăj Evident, bunuri şi
servicii se produc nu numai de către unităţile strategice aparţinând marilor întreprinderi, ci şi de către multe alte
organizaţii, de sine stătătoare, de dimensiuni foarte diferite: de la cele mai mici până la cele mai mari.
întreprinderile mici şi mijlocii, precum şi întreprinderile mari, ce nu aparţin corporaţiilor, pot fi asimilate cu
unităţile strategice de afaceri. Din acest motiv, modelul planificării strategice a unităţilor aparţinând marilor
corporaţii se poate aplica, cu adaptările de rigoare, de către orice întreprindere producătoare de bunuri şi servicii,
care se orientează către planificare.
Se consideră [Zeyl A. ş.a.,1991, p.38] că la nivelul întreprinderilor planificarea are două niveluri:
a. nivelul strategic, care indică "ce face" întreprinderea. Marketingul verifică dacă opţiunile alese
sunt realiste dând răspuns Ia întrebarea „este posibil de făcut”
b. nivelul operaţional, care are în vedere "cum trebuie făcut" vizavi de o piaţă, el necesitând:
• definirea strategiilor de marketing;
• transpunerea strategiilor în operaţiuni precise la nivelul unui an;
• detalierea pe termen foarte scurt a fiecărei operaţiuni şi transpunerea ei în practică.
 Planificarea strategică, la nivelul unităţilor, respectiv, al unei organizaţii de sine stătătoare, implică
parcurgerea următoarelor etape:
• definirea misiunii specifice a unităţii sau organizaţiei;
• analiza mediului extern;
• analiza mediului intern;
• formularea obiectivelor,
• formularea strategiilor,
• elaborarea programelor,
• implementare;
• revizie şi control.
Definirea misiunii organizaţiei
În cazul unei unităţi strategice de afaceri, misiunea ei va rezulta din misiunea de ansamblu a corporaţiei şi
va reprezenta o concretizare a acesteia în raport cu specificul activităţii respective^ în situaţia în care organizaţia
este o entitate de sine stătătoare, aceasta îşi va defini misiunea pe baza aceloraşi repere, care sunt avute în vedere
la definirea misiunii de către o mare corporaţie.
Analiza mediului extern
Această fază a planificării strategice are în vedere trecerea în revistă şi evaluarea raporturilor organizaţiei
cu factorii de mediu exterior, cu scopul cunoaşterii oportunităţilor şi ameninţărilor existente. Se impune a acorda o
atenţie maximă identificării şi evaluării corecte a oportunităţilor şi ameninţărilor, existente şi previzibile, în primul
rând, în cadrul pieţelor pe care se acţionează. 3 Pentru aceasta pot fi folosite instrumente specifice, precum
matricea oportunităţilor şi matricea ameninţărilor (vezi cap. 4). De obicei ser urmăreşte maximizarea punctelor
forte prin combinarea potenţialului existent cu un nou potenţial rezultat dintr-o anumită modalitate sau modalităţi
de dezvoltare.

Analiza mediului intern

O asemenea analiză are ca obiectiv trecerea în revistă şi evaluarea propriilor resurse, a propriului potenţial
şi apoi raportarea la situaţia existentă în mediul exterior, în vederea descoperirii şi aprecierii punctelor forte şi
punctelor slabe ale unităţii sau organizaţiei respective.
Formularea obiectivelor organizaţiei
Se urmăreşte stabilirea setului de obiective care se referă la aspectele de bază ale activităţii de afaceri, atât
din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ, precum: creşterea vânzărilor, creşterea cotei de piaţă, creşterea
profiturilor, inovare, reputaţie, imagine etc. Inovarea, reputaţia, imaginea, rolul de lider, spre exemplu, sunt
obiective de factură calitativă.
Obiectivele trebuie formulate astfel încât să dobândească şi o măsură, adică să se regăsească în mărimi
cantitative rezultate din determinări cât mai precise şi nu din estimări subiectivele. De asemenea, ele trebuie să fie
realiste, adică să ţină seama de posibilităţile şi de potenţialul organizaţiei. In acelaşi timp trebuie să se asigure o
compatibilitate între diferitele obiective preconizate.
 Un exemplu, cu privire la câteva obiective strategice, definite prin prisma corelării lor, în cazul companiei
Thyssen din Germania, este următorul: concentrarea pe producţia de tablă de oţel, pentru a spori profiturile, accent
pe tendinţele de globalizare, perfecţionarea managementului calităţii orientat către client, dezvoltarea de produse
inovative şi de procese de producţie eficiente, toate acestea ca repere majore ale drumului care conduce la
atingerea obiectivului strategic de realizare a unei rate de recuperare a investiţiilor de 15% [THYSSEN, 1997, p.
62].
Formularea strategiei
Înfăptuirea misiunii organizaţiei se realizează prin intermediul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
îndeplinirea obiectivelor necesită conceperea şi alegerea unor strategii adecvate/O strategie indică direcţia de
acţiune, calea de urmat în vederea atingerii unuia sau mai multor obiectivejStrategia de marketing a unei
organizaţii rezultă din mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi sunt următorii:
• factori care reflectă situaţia de ansamblu a organizaţiei, având în vedere misiunea, obiectivele şi
capabilitatea strategică a organizaţiei;
• situaţia fiecărui produs în cadrul pieţei;
• situaţia concurenţei;
• oportunităţile şi ameninţările existente în mediul înconjurător.
Dacă vom avea în vedere, spre exemplu, strategiile legate de atingerea I obiectivelor de piaţă, după
Michael Porter [1980, vezi cap.2], putem distinge trei ' tipuri generice de asemenea strategii, şi anume:
• strategia celor mai mici costuri totale ( de producţie, de distribuţie, de promovare), care asigură poziţia de
lider prin costuri la nivel de ramură;
• strategia de diferenţiere, care impune realizarea unor capacităţi distincte, percepute ca unice la nivel de
ramură (expresie a marketingului diferenţiat);
• strategia de concentrare: are în vedere un efort concentrat pentru a obţine avantaje competitive pe anumite
segmente sau sectoare (expresie a marketingului concentrat).
.Elaborarea programelor
Pentru a permite materializarea strategiilor, organizaţia trebuie să elaboreze programe de acţiune. Acestea
au în vedere un mod concret de acţiune, prin prisma mixului de marketing, astfel încât obiectivele stabilite să
poată fi realizat. Un program de acţiune indică ce anume trebuie făcut, cine urmează să facă ceea ce s-a stabilit şi
cum vor fi coordonate deciziile şi acţiunile, care conduc la atingerea obiectivelor strategice de marketing ale
organizaţiei. Programele de marketing se derulează pe baza bugetelor care le asigură resursele necesare, iar
orizontul lor de timp are în vedere perioada anului următor.
Conţinutul programelor de marketing se corelează cu obiectivele stabilite de organizaţie, cu specificitatea
mediului de marketing în care se acţionează, cu resursele şi nivelul lor de valorificare, cu orizontul de predicţie
luat în considerare la stabilirea strategiilor [Patriche, D., 1994, p. 28].
Implementarea
În cadrul acestei etape se realizează punerea efectivă în practică a programelor de marketing. Factorii de
micromediu interior au un rol determinant în transpunerea în viaţă a programelor
.Revizie şi control
 În procesul realizării strategiilor, pe baza programelor de marketing, în mednfl de marketing se manifestă
evoluţii care se pot suprapune cu estimările făcute, se pot abate de la acestea în grade diferite, sau pot interveni
evoluţii noi care nu au putut fi prevăzute. Toate aceste modificări care intervin în mediu şi care trebuie să facă
obiectul monitorizării trebuie evaluate pentru a putea cunoaşte impactul pe care îl au asupra atingerii obiectivelor
stabilite. Pe această bază se introduc corecţiile necesare în cadrul obiectivelor, strategiilor, programelor şi modului
lor de implementare. Pe cât posibil aceste modificări trebuie făcute înainte de a se ajunge într-o situaţie de criză.

6.1.4. Aspecte specifice ale planificării strategice în întreprinderile mici şi mijlocii

Întreprinderea mică sau mijlocie se defineşte, conceptual, în acelaşi mod ca oricare altă întreprindere, ca o
imitate care combină într-un anumit mod factorii de producţie, în vederea obţinerii, distribuţiei sau vânzării de
bunuri şi servicii. Deosebirea rezidă în dimensiunea lor specifică, adică mică sau mijlocieT
Sunt mai multe criterii de definire, de delimitare a celor două mărimi: numărul de angajaţi, valoarea
capitalului, cifra de afaceri etc. Aceste criterii pot fi luate în considerare individual sau combinate. Dacă avem în
vedere criteriul numărului de angajaţi, care este cel mai des folosit, spre exemplu, la nivelul Uniunii Europene se
disting următoarele categorii:
• microîntrepriderea, cu 1-9 angajaţi
• întreprinderea mică, cu 10-99 angajaţi
• întreprinderea mijlocie cu 100-499 angajaţi.
La nivelul diferitelor ţări aceste limite au o serie de variaţii. Spre exemplu, în Franţa, microîntrepriderile
cuprind 1-9 angajaţi, întreprinderea mică 10-49 angajaţi şi întreprinderea mijlocie 50-499 angajaţi. în Germania,
întreprinderea mică are 1-49 angajaţi şi întreprinderea mijlocie 50-499 angajaţi.
Diferenţieri importante se manifestă şi în cazul statelor central şi est europene, cea mai importantă
constând în nivelul mult mai redus al limitelor superioare, care definesc categoriile respective de întreprinderi,
situaţie datorată, în principal, nivelului mai redus de dezvoltare economică. Astfel, în cazul României, conform
unei ordonanţe guvernamentale din 1993, întreprinderile mici sunt cele care au 1-25 angajaţi, iar întreprinderile
mijlocii 26-200 angajaţi. Unii autori [Petru Sandu, 1997, p.27-28] consideră că cea mai potrivită clasificare, având
în vedere nivelul de dezvoltare economică a României, ar fi următoarea: microîntreprinderi: 1-5 angajaţi;
întreprinderea mică: 6-20 angajaţi; întreprinderea mijlocie: 21-150 angajaţi.
Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă o serie de particularităţi şi prin prisma raporturilor
existente între proprietate, conducere şi răspundere. în general, proprietarii asigură conducerea efectivă,
îndeplinind şi funcţia de administratori, sau exercitând un control puternic asupra managementului. Este o realitate
evidentă şi faptul că nu toţi indivizii au aceeaşi disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de succes. De
asemenea, proprietarul, în calitatea lui de întreprinzător, în funcţie de reacţia lui la mediuL înconjurător poate avea
un comportament specific: de la un rol pasiv, de simplă adaptare, la un rol activ sau Ia un rol inovator. Nu în
ultimul rând resursele limitate reprezintă o altă caracteristică de bază. Toate aceste particularităţi mai importante
se vor regăsi şi în modul de conducere, de planificare şi organizare, de control, în general în tot ceeace întreprinde
unitatea respectivă.
 Sub aspectul managementului, numeroasele eşecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi
mijlocii' sunt, cu precădere, un rezultat al practicilor manageriale necorespunzătoare. Abilităţile manageriale
reprezintă cele mai importante bariere de intrare pe piaţă, de supravieţuire şi de creştere pentru întreprinderile mici
şi mijlocii.
Dacă procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mijlocii sunt similare sub aspectul
funcţiilor manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare, decizie, control), particularităţile acestui tip
de unităţi se răsfrâng puternic asupra modalităţilor concrete de conducere, planificare, organizare şi control. La
acestea se adaugă şi influenţele puternice ale unor evoluţii cu totul deosebite, cum sunt, spre exemplu, cele ale
perioadei de tranziţie, pe care o parcurg în prezent.
În general, pentru întreprinderile mici şi mijlocii previziunea şi planificarea reprezintă o funcţie esenţială,
având în vedere riscurile mai mari cu care se confruntă aceste unităţi comparativ cu întreprinderile marw Cu toate
acestea, în perioade de tranziţie, datorită evoluţiilor complexe, contradictorii şi destabilizatoare din cadrul
mediului lor exterior, activitatea de previzionare şi planificare este extrem de îngreunată. în aceste condiţii
întreprinderea mică sau mijlocie realizează o planificare preponderent empirică, axată pe acţiuni imediate,
urgente. în acest context, nici planificarea strategică nu se poate manifesta atâta timp cât problemele de
perspectivă nu devin preponderente comparativ cu cele curente.
Sub aspectul structurilor de organizare diferenţele faţă de întreprinderile mari sunt foarte însemnate. De
asemenea, se manifestă mari diferenţe , sub aspectul organizării şi între întreprinderile mici şi cele mijlocii. în
general, pentru întreprinderile mici existenţa unei structuri formale nu este necesară, dar aceasta nu exclude
delimitarea clară a sarcinilor fiecărui salariaţ/în schimb, creşterea dimensiunilor întreprinderilor mijlocii către
limita lor superioară poate conduce la apariţia unui nivel ierarhic intermediar şi la o organizare formală. O dată cu
evoluţia dimensiunii ei, de întreprindere mijlocie, ea poate parcurge mai multe etape organizatorice, şi anume: 
• întreprindere ce cuprinde o singură persoană, ce nu implică evident o structură de organizare;
• întreprinzătorul coordonează direct activitatea angajaţilor săi fără a dispune de o structură de organizare;
• apariţia unui nivel ierarhic intermediar datorită creşterii complexităţii activităţii, fapt ce implică un
transfer de autoritate;
• |etapa organizării formale ce necesită realizarea unei structuri de organizare, care în cazul întreprinderilor
mijlocii se caracterizată prin flexibilitate.
Controlul exercitat de întreprinzător are în vedere măsurarea performanţelor întreprinderii, compararea
rezultatelor cu standardele stabilite şi introducerea corecţiilor care se impun.
În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, când managerul întreprinzător are rolul determinant în luarea
deciziilor, aspectele de bază legate de planificare, organizare şi control sunt puternic influenţate de una sau alta
din metodele de conducere adoptate sau de combinaţia acestoraJ Pot exista situaţii de genul următor:
• implicarea întregului personal în definirea obiectivelor şi apoi stabilirea responsabilităţilor şi standardelor
de performanţă. în procesul realizării obiectivelor poate să apară cerinţa revizuirii unora, în funcţie de
schimbările mediului intern şi exterior. Se face o evaluare a rezultatelor în funcţie de standarde şi, pe
această bază, se aplică un sistem de recompense şi sancţiuni.
 • implicarea personalului în definirea unui set de rezultate economico- financiare dorite, în funcţie de care
se stabilesc responsâbilităţile şi, în final, recompensele şi sancţiunile.
Din perspectivă strategică, având în vedere raporturile întreprindere - meaîul ei exterior, există, de asemenea,
o serie de particularităţi. în general, se constată absenţa unei orientări strategice în cadrul sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii. Cu toate acestea, acolo unde se manifestă o orientare către strategii, aceasta
prezintă următoarele particularităţi mai importante [Petru Sandu, 1997, p. 162-163]:
• existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii mtuitive sau empirice, care îmbracă cel mai
adesea forma unei anumite concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii;
• strategia elaborată stă sub semnul personalităţii întreprinzătorului, existând de cele mai multe ori o
similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei;
• strategia nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare;
• orizontul strategic este limitat datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă întreprinderile
mici şi mijlocii.
În general, tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate şi de întreprinderile mici şi
mijlocul. Spre exemplu, în funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite, se poate opta pentru strategia
costurilor joase, strategia de concentrare şi strategia de diferenţiere. în funcţie de criteriile produs- piaţă se poate
opta pentru strategia de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieţei, sau pentru
strategiile de diversificare, care au în vedere strategia integrării verticale, a diversificării lorizontale, a
diversificării concentrice şi a diversificării eterogene de tip conglomerat.
Întreprinderile mici şi mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianţă şi parteneriat sau pentru strategia de
retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.
O strategie tipică pentru întreprinderea mică sau mijlocie este strategia de inovare, reflectată în
promovarea rapidă a unor noi produse şi servicii, a unor tehnologii perfecţionate, a inovaţiilor tehnologice,
comerciale, financiare, organizaţionale.J>
Având în vedere dimensiunea redusă, precum şi celelalte particularităţi menţionate anterior, planificarea este
abordată în termeni pragmatici, în raport cu modul concret de concepere a afacerii. în cadrul sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii planul întreprinderii este de fapt planul de afaceri. El este instrumentul esenţial
pentiu crearea, existenţa şi devoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Principalele componente ale unui plan de afaceri [Bangs, H.D.jr. 1992, p.73 şi urm.] sunt:
a) Partea introductivă, ce cuprinde date generale despre întreprindere şi date de identificare;
b) Analiza ramurii sau a domeniului, ce reprezintă o caracterizare a acestuia, inclusiv evoluţii
realizate şi tendinţe de viitor;
c) Descriere detaliată a activităţii de afaceri a întreprinderii, care indică ce bunuri şi servicii va
produce, prin ce diferă produsele sau serviciile oferite de cele ale concurenţilor, obiective,
strategii avute în vedere, aspecte privind managementul, experienţă, îndatoriri şi responsabilităţi,
necesarul de forţă de muncă, salarizare;
d) Planul de producţie în cadrul căruia sunt detaliate aspecte legate de procesul de producţie, spaţii,
echipamente, resursele de materii prime etc.
 e) Planul de marketing ce-şi propune să fundamenteze aspecte de bază precum:
• piaţa avută în vedere, segmentul de piaţă, piaţa - ţintă;
• mărimea pieţei, clienţii, dimensiunile comportamentului de cumpărare al acestora;
• analiza concurenţei;
• beneficiile oferite de produs consumatorilor şi serviciile oferite de întreprindere;
• preţurile şi strategiile de preţuri;
• modalităţi de vânzare şi distribuţie;
• poziţionare, publicitate şi promovare;
• mijloace de atragere a unor noi clienţi.
f) Planul financiar cuprinde determinări privind necesarul de capital, previzionarea vânzărilor,
fluxul de numerar, surse de finanţare,rentabilitate, bilanţul contabil probabil;
g) Anexe, ce cuprind rezultate ale unor studii de piaţă, scrisori de recomandare, date statistice,
reglementări juridice, contracte de parteneriat etc.
6.1.5. Transpunerea operaţională a planificării strategice de marketing
Adoptarea de către o organizaţie a procesului planificării de marketing este condiţionată de factori
multipli, printre care cei mai importanţi sunt:
• existenţa unei compatibilităţi între valorile intrinseci ale procesului de planificare în marketing şi valorile
fundamentale ale organizaţiei;
• climatul şi cultura organizaţională;
• nivelul de maturitate atins în evoluţia organizaţiei;
Planificarea de marketing are cele mai favorabile condiţii în cadrul acelor întreprinderi, care dispun de o
flexibilitate mai ridicată, comparativ cu cele cunoaşterea, înţelegerea şi folosirea corectă a conceptelor şi
instrumentelor de marketing care promovează un climat de colaborare şi care sunt puternic orientate către
satisfacerea nevoilor clienţilor,
Orice organizaţie dispune de un personal, care are o anumită experienţă, un sistem propriu de convingeri
şi valori, o anumită mentalitate şi, ca atare, un comportament manifest specific. Aceste aspecte ce ţin de climatul
şi cultura organizaţiei, care, la rândul lor, se corelează cu nivelul de dezvoltare sau de maturitate atins de
organizaţie, pot stimula sau împiedica asimilarea planificării de marketing.
Pornind de la factorii şi de la aspectele menţionate mai sus, se pot identifica patru nivele de acceptare a
planificării de marketing [McDonald, M., 1995, p. 379-380]:
• nivelul 1: planificarea de marketing este ignorată în mod deliberat;
• nivelul 2: planificarea de marketing este tratată ca o formulă greu de înţeles, şi organizaţia, pur şi simplu,
o recunoaşte de formă în cele din urmă;
• nivelul 3: planificarea de marketing este luată în considerare în bună măsură şi se recunoaşte că resursele
trebuie alocate pe baza acestui proces pentru a obţine rezultatele dorite;
 • nivelul 4: planificarea de marketing este luată în considerare foarte serios şi se recunoaşte că nu numai
resursele trebuie alocate planificat, ci şi faptul că planul poate schimba fundamental direcţia şi natura
activităţii de afaceri, inclusiv structura de putere în cadrul organizaţiei^
La nivelul 4 de abordare al planificării, planificarea de marketing este percepută deci, nu numai ca un
proces economic destinat să asigure o utilizare mai bună a resurselor, dar şi ca un mecanism de schimbare, cu
nuanţă "politică". Acest aspect poate fi reprezentat grafic astfel (vezi figura 58):

Fig. 58. Nivelurile de acceptare ale planificării de marketing în întreprindere

Sursa: McDonald, M„ 1995, p. 380
Realitatea din mediul economic arată că o serie de activităţi de planificare se pot realiza şi în absenţa unui
plan de marketing, fară a exista deci o planificare formalizată. Pe de altă parte, nivelul de formalizare al
planificării de marketing depinde de situaţia concretă în care se află fiecare întreprindere. în acest sens, nivelul de
formalizare este mai puternic în cazul marilor companii, comparativ cu întreprinderile mici, în situaţia în care
organizaţiile deservesc mai multe pieţe comparativ cu o singură piaţă, şi atunci când dispun de o gamă complexă
de produse comparativ cu un singur produs. [Matricon, C., Michel, D., 1990, p. 356]
Orientarea multor întreprinderi către planificarea de marketing se justifică, fară îndoială, de avantajele pe
care le oferă aceasta. în acest sens, cele mai importante avantaje sunt:
• planificarea duce la creşterea nivelului de motivaţie managerială şi la o mai bună cooperare
interdepartamentală;
• conduce la stabilirea unor obiective realiste;
• oferă o probabilitate mai mare de a identifica evoluţiile ulterioare probabile;
• asigură o mai mare capacitate de a face faţă schimbării;
• reduce la minium reacţiile iraţionale în faţa neprevăzutului;
• permite o comunicare mai eficientă între membrii conducerii organizaţiei;
• generează o gândire sistemică de perspectivă;
• asigură alocarea mai eficientă a resurselor organizaţiei în funcţie de oportunităţile pieţei;
 • oferă cadrul optim de control şi revizuire, pe o bază continuă, a activităţilor desfăşurate.
Experienţa planificării strategice de marketing a conturat etapele de bază, relevante, general valabile
pentru toate întreprinderile, care trebuie parcurse în cadrul procesului planificării strategice. Acestea sunt:
• analiza tendinţelor interne şi externe; analiza strategică;
• analiza SWOT şi analiza problemelor;
• definirea obiectivelor;
• alegerea strategiei;
• planuri de acţiune;
• implementare;
• control şi evaluarea performanţelor.
O reprezentare completă a unui proces de planificare strategică este cea concepută de Malcolm McDonald
[McDonald, M., 1995, p. 28]. Renumitul specialist în domeniul planificării de marketing consideră că procesul
planificării strategice de marketing impune parcurgerea a patru mari faze, care, la rândul lor, cuprind activităţi
distincte, legate între ele şi plasate într-o, succesiune logică. Schema de ansamblu a acestui proces de planificare
strategică se prezintă astfel în figura 59.
Fig. 59. Procesul planificării strategice de marketing Sursa: McDonald, M„ 1995, p. 26

Plecând de la componentele planificării strategice de marketing menţionate în diagrama anterioară, se

impun următoarele precizări:
• misiunea organizaţiei şi principalele obiective care decurg din aceasta rămân valabile, de obicei, pe o
perioadă îndelungată de timp; numai atunci când în mediul înconjurător intervin schimbări dramatice, care
nu au putut fi anticipate, sau atunci când resursele organizaţiei suferă profunde modificări, se va pune
problema reformulării misiunii acesteia;
• obiectul analizei strategice este acela de a obţine şi genera informaţii relevante şi suficiente despre mediul
înconjurător, îndeosebi despre piaţă, cu scopul de a identifica şi formula opţiunile strategice ale
organizaţiei; din aceste opţiuni vor rezulta cele mai viabile strategii, care, apoi, vor fi definite şi evaluate.
Procesul planificării strategice, care pleacă de la misiunea organizaţiei, necesită desfăşurarea unei ample şi
profunde analize pe baza căreia vor fi fundamentate atât obiectivele, cât şi strategiile de marketing. Un rol
important în cadrul acestei analize revine auditului de marketing.
În esenţă, auditul de marketing se referă la mijloacele prin care o întreprindere poate înţelege legăturile
sale cu mediul în care operează şi poate identifica propriile ei atuuri şi slăbiciuni, prin raportare la oportunităţile şi
ameninţările din mediul exterior.
Auditul permite conducerii să cunoască poziţia pe care o are organizaţia, în momentul prezent, în cadrul
mediului în care acţionează. El reprezintă o abordare structurată de colectare şi analiză a datelor şi informaţiilor
din mediul complex al afacerilor, constituind astfel o condiţie de rezolvare a problemelor.
În raport cu componentele mediului, auditul îmbracă două forme de manifestare: audit extern şi audit
intern.
Auditul extern se raportează la variabilele din. mediul exterior pe care organizaţia nu le poate controla şi
are în vedere, cu precădere, mediul de afaceri şi mediul economic, piaţa şi concurenţa. În schimb, auditul intern
are în vedere variabile pe care organizaţia le poate controla, respectiv, variabilele operaţionale ale marketingului.
În raport cu funcţiile organizaţiei putem distinge forme ale auditului precum: auditul producţiei, auditul
financiar, auditul de personal, auditul de marketing. Toate aceste forme sunt expresii ale auditului de ansamblu al
organizaţiei care reprezintă auditul de management. 

Aspectele care fac obiectul investigaţiei şi evaluării, prin prisma modului în care aceasta înflunţează
activitatea de afaceri a organizaţiei sunt:
AUDITUL EXTERN
■ Mediul economic:
■ Mediul politic/
fiscal/legal:
■ Mediul social/cultural:
■ Mediul tehnologic:
■ Piaţa:
■ Concurenţa:
AUDITUL DE MARKITING
(OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI)
- inflaţie, şomaj, energie, preţuri, resurse disponibile etc.
- naţionalizare, privatizare, taxe legislaţie sindica, legislaţie economică,
protecţia consumatorului etc.
- educaţie, imigrare, emigrare, evoluţie şi structură a populaţiei, schimbări
în comportamente, în"' stilul de viaţă etc.
- tehnologii de producţie care afectează profund economia.
- piaţa totală (mărime, creştere, tendinţe);
- caracteristici de piaţă: dezvoltări şi tendinţe privind:
• produsele: tipuri, caracteristici, ambalare, accesorii;
• preţurile: nivele, condiţii de vânzare, practici comerciale,
reglementări
• oficiale;
• distribuţia fizică: metode principale;
• canale de distribuţie: tipuri, caracteristici, eficienţă;
• comunicarea: forţă de vânzare, publi-citate, expoziţii,
relaţii publice,
• forme de promovare.
- structura domeniului de activitate pe întreprinderi, existenţa excedentului
de capacitate, aranjamente competitive, intrări şi ieşiri din domeniu,
achiziţii, falimente, legături internaţionale, puncte forte şi slabe;
- profitabilitatea domeniului: bariere de intrare financiare şi nefinanciare,
performanţele întreprinderilor, structura costurilor, investiţiile, sursele
profitului etc.
AUDIT INTERN
■ Organizaţia proprie:
■ Activităţi şi resurse :
( ATUURI ŞI SLĂBICIUNI)
- vânzări totale din diferite puncte de vedere precum: geografic, domenii
de activitate, tipuri de consumatori, tipuri de produse;
- cote de piaţă, niveluri de profit, organizare de marketing etc.;
- variabile de marketing-mix precum: dezvoltarea de produs, lungimea
liniilor de produse, calitatea produsului, ambalaj, mostre, nivelurile
stocurilor, distribuţie, preţuri, rabaturi, credite, expoziţii, vânzări, puncte
de vânzare, publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii publice, servicii
post - vânzare, pregătirea personalului.
- obiective de marketing: obiectivele de marketing sunt resurse:
formulate clar şi consistent în raport cu misiunea organizaţiei şi cu
evoluţiile mediului de marketing?
- resursele disponibile sunt suficiente pentru a atinge aceste
obiective?
- resursele disponibile sunt alocate suficient şi optim în raport cu mixul
de marketing?
- structura: responsabilităţile şi autoritatea de marketing sunt structurate
corespunzător în raport cu funcţiile organizaţiei, cu produsele, cu
utilizatorii finali şi cu zonele geografice?
- sistemul informaţional: sistemul informaţional de marketing generează
informaţii corecte, suficiente şi la timp despre evoluţiile din cadrul
pieţelor? sistemul de planificare: cât de bine şi eficient este conceput
sistemul de planificare?
- sistemul de control: în ce măsură mecanismul de control şi procedurile
existente asigură atingerea obiectivelor planificate?
- eficienţa comunicării funcţionale', cât de eficientă este comunicarea
din cadrul grupului?
- eficienţa comunicării interfuncţionale: ce probleme sunt sub aspectul
comunicării între funcţia de marketing şi celelalte funcţii ale
organizaţiei?
- problema centralizării : descentralizării face obiectul discuţiilor în
cadrul organizaţiei?
- analiza de profitabilitate: se realizează monitorizarea profitabilităţii la
nivel de produs şi de pieţe deservite?
- analiza cost-eficienţă: sunt activităţi de marketing care au costuri
ridicate? costurile ridicate sunt reale sau trebuie reduse?
 Procesul de audit trebuie să se desfăşoare în două etape:
a. identificarea, măsurarea, colectarea şi analiza tuturor faptelor şi opiniilor relevante, care pot
determina probleme pentru companie;
b. analiza logică a aspectelor de incertitudine ce se pot manifesta şi după finalizarea analizei.
Deoarece marketingul este o funcţie complexă, activitatea de audit trebuie să fie. sistematică şi să se
deruleze la începutul fiecărei perioade de elaborare a planului anual. De obicei, această activitate trebuie relizată
de către manageri din cadrul organizaţiei luând în considerare aria lor de responsabilitate. în anumite situaţii,
auditul se poate realiza şi de către persoane competente din afara organizaţiei
În procesul auditării se impune a se acorda o atenţie deosebită departajării clare a influenţelor induse
asupra performanţelor organizaţiei, de către factorii externi şi de către cei interni. Pot exista situaţii când o serie de
rezultate pozitive provin din cauze externe de moment, cum ar fi, spre exemplu, slăbirea forţei competitive a unor
concurenţi importanţi. A atribui aceste rezultate factorilor interni, spre exemplu, capacităţii manageriale, înseamnă
a comite o serioasă eroare de evaluare [Cravens, W.D., 1986, p. 29].
Analiza SWOT
Rezultatele auditului trebuie să se concretizeze într-o analiză care să indice tendinţele şi evoluţiile care vor
afecta în realitate compania. Această analiză se numeşte analiza SWOT deoarece ea are menirea de a evidenţia
părţile slabe şi părţile forte ale organizaţiei pornind de la oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior.
Analiza SWOT urmează să se axeze pe evidenţierea părţilor slabe şi părţilor forte ale organizaţiei, prin prisma
raporturilor de concurenţă şi, în acelaşi timp, să identifice ameninţările şi oportunităţile mai importante. Se
impune o concentrare a atenţiei asupra celor mai probabile şi importante ameninţări şi, apoi, concepute planuri
pentru a le elimina. De asemenea, fiecare oportunitate trebuie analizată în raport cu potenţialul ei şi cu
probabilitatea ei de succes. Organizaţia va trebui să evalueze oportunităţile în termenii obiectivelor şi resurselor,
luând în considerare realitatea că înfăptuirea oportunităţii implică şi o serie de riscuri. Urmează să se decidă dacă
veniturile aşteptate justifică aceste riscuri.
Analiza planificării strategice, pe care am avut-o în vedere până în acest punct, este evident deosebit de
complexă şi de dificilă. Ea necesită apelarea la multiple concepte şi modele de analiză strategică, precum: ciclul
de viaţă al produselor, curba experienţei sau curba învăţării, modelul de portofoliu creştere- cotă de piaţă (modelul
BCG), modelul de poziţionare având în vedere atractivitatea pieţei şi potenţialul competitiv al organizaţiei,
(modelul GE), matricea de politică direcţională, modelul de expansiune produs -piaţă (modelul Ansoff), modele
bazate pe experienţa strategică, (modelul Profit Impact on Strategic Planning, PIMS ), modele ale structurii de
ramură şi strategia concurenţială (modelul Porter) şi altele. O bună parte a acestor modele a fost prezentată în cap.
2. Cunoaşterea şi utilizarea lor prezintă însă o importanţă determinantă pentru procesul planificării strategice şi
pentru procesul elaborării efective a planului strategic.
Ipotezele planificării
Ipotezele rezultă din audit şi analiza SWOT; ele reprezintă afirmaţii menite să orienteze activitatea de stabilire a
obiectivelor şi strategiilor de marketing. Stabilirea lor se face pe baza unei analize logice a unor informaţii
multiple, interdependente, rezultate din cercetările de marketing şi din auditare.
• Obiectivele strategice de marketing
 Obiectivele strategice de marketing sunt aprecieri realiste a ceea ce doreşte să realizeze organizaţia,
pornind de la rezultatele analizei de mediu şi, îndeosebi, a analizei privind piaţa.
Stabilirea obiectivelor trebuie să parcurgă filiera de la general la specific. în acest sens, se impune a avea
în vedere trei faze succesive:
• plecând de la misiunea organizaţiei, să se formuleze obiectivele de ordin general, în sens larg, ca ţeluri de
bază ale existenţei întreprinderii;
• obiectivele generale trebuie transpuse în alte obiective, legate direct de comportamentul organizaţiei şi al
unităţilor sale, luând în considerare aspectele care au un rol esenţial în dezvoltarea organizaţiei, cum ar fi,
spre exemplu, expansiunea în cadrul pieţei, ratele de creştere ale vânzărilor, crearea unei noi imagini, care
simt, de fapt, mijloace de atingere a obiectivelor legate de profit;
• crearea unor obiective derivate, necesare atingerii obiectivelor generale, precum: nivelul preconizat al
volumului vânzărilor principalelor produse, expansiunea în cadrul diferitelor zone geografice, extinderea
liniei de produse, stabilirea diferenţiată a nivelurilor de preţuri etc.
Se impune a se reţine că fiecare dintre obiectivele strategice ale organizaţiei necesită, pentru a fi atins, una sau
mai multe strategii. Pornind de la cele trei tipuri de obiective menţionate mai sus, care se manifestă în cazul
marilor corporaţii, putem distinge, pentru acestea, trei categorii de strategii, şi anume: obiectivelor de ansamblu
ale organizaţiei îi corespunde o strategie generală, (corporativă), obiectivelor legate de activităţile de afaceri le
corespund strategii ale activităţilor de afaceri, iar obiectivelor care au în vedere funcţia de marketing le corespund
strategii funcţionale, prin prisma mixului de marketing. Evident, în cazul unor întreprinderi independente, mai
mici sau mai mari, obiectivele şi strategiile lor vor reprezenta uri set anume, ce va reflecta amploarea şi
complexitatea activităţilor lor de afaceri şi posibilităţile lor de a acţiona prin prisma mixului de marketing.
Trebuie, de asemenea, făcută precizarea că obiectivele şi strategiile de marketing, în procesul planificării
strategice, se referă numai la produse şi la pieţe. În acest sens, obiectivele de marketing au în vedere patru
posibile direcţii de acţiune, plecând de la matricea Ansoff:
a. vânzarea produselor existente pe pieţele curente;
b. dezvoltarea de produse noi pentru pieţele existente;
c. extinderea produselor existente pe noi pieţe;
d. dezvoltarea produselor noi pentru pieţe noi.
Având în vedere precizările de mai sus, rezultă că putem distinge patru categorii principale de obiective:
• obiective privind penetrarea pieţei;
• obiective privind dezvoltarea produsului;
• obiective privind extinderea pieţelor;
• obiective privind diversificarea.
Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaţii. Ele trebuie măsurate şi exprimate
cantitativ, cum ar fi, spre exemplu, cantităţile vândute în expresie fizică, valoarea vânzărilor prin intermediul
preţurilor, cota procentuală de piaţă etc.
Un obiectiv conţine trei elemente:
• atributul ales pentru a fi măsurat (de exemplu, vânzări, cota de piaţă);
 • |valoarea particulară care i se atribuie (de exemplu, 25% cotă de piaţă);
• perioada de timp avută în vedere (de exemplu, finele anului al treilea).
• Strategiile de marketing
Ceea ce intenţionează să întreprindă organizaţia pentru atingerea obiectivelor reprezintă strategia sa. Ea
reflectă direcţia generală de acţiune pentru atingerea obiectivelor sale specifice, inclusiv mijloacele prin care vor fi
realizate obiectivele respective.
Formularea strategiilor reprezintă un proces complex, care, la rândul lui, presupune parcurgerea mai
multor etape. Ele sunt menite să realizeze legătura dintre misiunea organizaţiei şi direcţiile specifice de acţiune
care trebuie realizate în vederea îndeplinirii misiunii. Principalele etape care trebuie parcurse în vederea formulării
strategiilor, aşa cum sunt ele concepute de Day, S.G., [1984, p. 49] simt prezentate în figura 60.
Sintetizând, un proces de elaborare a strategiei de marketing impune parcurgerea următoarelor etape:
• luarea în considerare a misiunii organizaţiei aşa cum este ea definită;
• evaluarea situaţiei organizaţiei pe baza auditului de marketing şi a analizei SWOT; 
• luarea în considerare a obiectivelor generale de performanţă, având în vedere previziunile iniţiale,
performanţele anterioare şi realizările efective;
• stabilirea obiectivelor, identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice, în vederea formulării strategiilor;
• transpunerea în viaţă a strategiilor prin intermediul programelor de marketing;
• controlul realizării strategiilor.

Fig. 60. Procesul de concepere a strategiei de marketing

 Aşa după cum rezultă din practică, strategia de marketing se concentrează pe definirea pieţelor
ţintă şi pe conceperea mixului de marketing, cu scopul de a obţine, pe termen lung, avantaje competitive
şi satisfacerea aşteptărilor consumatorilor. In mod concret strategiile de marketing trebuie să răspundă la
întrebări de genul următor [ Zeyl A. ş.a., 1991, p. 174]:
■ care sunt segmentele de piaţă ce trebuie atacate cu prioritate?
■ care sunt produsele destinate acestor segmente?
■ cum trebuie realizată poziţionarea gamei de produse?
Fără a le analiza pe larg în cadrul acestui capitol, deoarece ele au fost deja analizate anterior, vom
trece succint în revistă cele mai importante strategii a căror importanţă este unanim recunoscută. în acest
sens, prin prisma raportului dintre atractivitatea pieţelor şi potenţialul unităţii, conform modelului
General Electric, pot fi concepute nouă tipuri de strategii, dintre care patru categorii sunt considerate ca
având o importanţă deosebită. Acestea simt:
■ strategia de investiţii de dezvoltare sau de creştere;
■ strategia de menţinere sau de protejare a poziţiei de piaţă;
■ strategia de fructificare;
■ strategia selectivă.
Strategia de investiţii de dezvoltare are în vedere susţinerea financiară a produselor care dispun
de o cotă înaltă de piaţă, în segmente de piaţă cu o creştere ridicată, cu scopul de a mări atractivitatea lor.
Aceasta poate implica o posibilă expansiune geografică, o extindere a liniei de produs sau o diferenţiere
a liniei de produs. Aceste strategii pot fi realizate prin efort propriu, prin achiziţii, sau prin crearea de
societăţi mixte.
Strategia de menţinere sau de protejare a poziţiei de piaţă presupune menţinerea poziţiei
competitive, profitabile a unor produse, pe pieţe care sunt considerate ca fiind de atractivitate ridicată, pe
seama menţinerii potenţialului ridicat al organizaţiei. Eforturile de marketing se concentrează în direcţia
diferenţierii produselor pentru a menţine cota de piaţă şi potenţialul existent
Strategia de fructificare are în vedere produse care au o poziţie slabă pe pieţe neatractive.
Asemenea produse impun acţiuni menite să conducă la generarea de lichidităţi, cum ar fi, spre exemplu,
restrângerea liniei de produse şi minimizarea cheltuielilor de marketing, în condiţiile menţinerii
preţurilor.
Strategia selectivă are în vedere de a decide dacă să se investească în cadrul pieţelor atractive,
pentru a obţine priorităţi viitoare de piaţă, sau să se acţioneze pentru mai buna valorificare a
posibilităţilor actuale de câştig.
Dacă vom lua în considerare strategiile de creştere având în vedere pieţele şi produsele, conform
matricei lui Ansoff [Ansoff, H.I., 1968, p. 109], putem distinge:
 ■ strategiile de creştere având în vedere pieţele curente:
• strategia de penetrare a pieţei;
• trategia de dezvoltare a produselor,
• strategia de integrare verticală;
■ strategiile de creştere având în vedere pieţele noi:
• strategia de dezvoltare a pieţei;
• strategia de diversificare;
• strategia expansiunii de piaţă prin pătrunderea pe noi arii geografice;
• strategia alianţelor strategice.
Dacă vom avea în vedere strategii antreprenoriale, specifice şi distincte [Davies, A., 1995, p. 19]
acestea sunt:
■ lider pe baza unui nou produs;
■ îmbunătăţirea unui produs de pionerat introdus în cadrul pieţei de o altă întreprindere;
■ găsirea şi ocuparea unei nişe specializate;
■ schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pieţe sau industrii
(crearea unei noi cereri prin crearea unui nou aspect de utilitate sau furnizarea unei valori
reale către consumator).
Pe lângă strategiile care au în vedere procesul dezvoltării sub diferite modalităţi, începând cu anii
1980, o serie de întreprinderi au conceput şi pus .în aplicare şi ceea ce se numeşte, generic, strategie de
consolidare. Sunt cunoscute trei asemenea tipuri de strategii:
■ strategia de restrângere a participării pe piaţă, care presupune ieşirea din cadrul pieţelqr
cu rate reduse de creştere sau aflate în declin, fiind deci opusul strategiei de dezvoltare a
pieţei;
■ strategia restrângerii tipurilor de produse oferite pieţei; în cadrul acesteia organizaţia
reduce numărul de produse oferite pe piaţă, când unele segmente sunt prea mici sau devin
prea costisitoare pentru a mai putea fi deservite; este opusul strategiei dezvoltării de
produs;
■ strategia de restrângere a activităţilor depuse, ce se manifestă când o întreprindere vinde
alteia o parte din activităţile sale concretizate în una sau mai multe linii de produs, se
renunţă astfel la anumite pieţe sau segmente de piaţă, această strategie fiind, în esenţă,
opusul strategiei de diversificare.

Faptul că unele întreprinderi concep asemenea strategii de consolidare, nu înseamnă că, în acelaşi
timp, ele nu-şi concep strategii de creştere şi de dezvoltare. Experienţa arată că marile companii
realizează un mix al strategiilor, menit să asigure, pe termen lung, un nivel superior de eficienţă şi
profitabilitate. Spre exemplu, grupul olandez Philips se află în prezent în situaţia schimbării orientării
sale strategice: de la orientarea către tehnologie, care impunea ca cerinţă strategică cum putem aplica
tehnologiile noastre, la o orientare de piaţă, care ridică cerinţa strategică unde şi cum vorfi folosite
produsele noastre. O asemenea schimbare de anvergură pune problema conceperii unor noi strategii care
atrag modificări şi în organizarea activităţii de afaceri. în acest sens, noua strategie de dezvoltare a
organizaţiei Philips constă în amplificarea activităţii de afaceri privind electronica de volum ridicat :
televizoare, sisteme audio, telefoane celulare şi calculatoare personale. Toate acestea au fost reunite în
anul 1998 în noua divizie "Electronică de consum", care are două subdiviziuni: produse pentru acasă
(Home), precum televizoare şi sisteme audio şi video cu noi funcţii atrăgătoare, şi produse pentru
telecomunicaţii (Away), precum aparate mobile de comunicaţie, calculatoare şi produse diverse pentru
amuzament. Pentru toate aceste produse sunt concepute şi strategii de dezvoltare a imaginii de marcă. în
acelaşi timp, grupul Philips va adopta şi stategii de consolidare, care au în vedere vânzarea sau
închiderea acelor capacităţi, care nu mai ating performanţele stabilite. [ PHILIPS, 1997, p.5-6 ]
O combinaţie de strategii de dezvoltare şi de consolidare a adoptat cu cîţiva ani în urmă şi Grupul
BOBST din Elveţia, care este liderul mondial al producţiei de utilaje pentru industria de ambalaje şi
pentru industria de imprimare (arte grafice). Astfel, în 1993 BOBST a cumpărat două societăţi, a
construit o nouă societate şi a vândut o societate [BOBST, 1993, p. 5].
In raport cu mixul de marketing, pe baza orientărilor strategice de piaţă şi de produs, pot fi
concepute, de asemenea, o multitudine de strategii, precum:

■ dacă avem în vedere produsul:

- extinderea liniei de produs;
- îmbunătăţirea calităţii şi adăugarea unor noi trăsături;
- repoziţionarea produsului;
- susţinerea numelui şi al mărcii;

■ dacă avem în vedere preţul:

- schimbarea preţului;
- schimbarea condiţiilor de plată; folosirea unui preţ de penetrare;
- culegerea avantajului de piaţă;

■ dacă ne referim la promovare:

- schimbarea mesajului publicitar;
- schimbarea conţinutului promovării vânzărilor,
- schimbarea mixului promoţional;
 ■ dacă luăm în considerare distribuţia:
- schimbarea canalelor de distribuţie;
- schimbarea distribuţiei fizice;
- integrare în aval sau amonte.

Trebuie menţionat că strategiile legate de mixul de marketing nu pot fi privite ca strategii de sine
stătătoare, deoarece ele nu reprezintă altceva decât modalităţile specifice prin care se realizează
obiectivele strategice ale organizaţiei şi deci strategia de ansamblu a acesteia.

Estimarea rezultatelor previzionate; identificarea planurilor

şi a mixurilor alternative

Sunt situaţii când în mediul de marketing pot interveni rapid schimbări, care totuşi nu au putut fi
pţevăzute, ce pot modifica radical parametrii iniţiali ai planificării. Pentru a face faţă acestor cazuri
neprevăzute, factorii de decizie trebuie să adopte şi măsura strategică de a alcătui o serie de scenarii care
să ia în considerare şi probabilitatea apariţiei unor asemenea situaţii. Pornind de la aceste scenarii, se
impune ca pe întreaga filieră a planificării strategice să se adopte măsurile ce se impun în asemenea
situaţii limită. Având astfel o atitudine pro-activă organizaţia poate reduce la minim efectele acestor
schimbări [Hart, N., 1998, p. 99].

Implementare
Implementarea de marketing este procesul care asigură conversia strategiilor, planurilor şi
programelor de marketing, în acţiuni de marketing, cu scopul de a transpune în realitate obiectivele
strategice de marketing. Ea implică activităţi efective, zi de zi şi lună de lună, pentru materializarea
planurilor de marketing. Implementarea presupune răspunsuri la întrebări de genul: cine, unde, când şi
cum.

Revizie şi control
Infăptuirea programelor, deci şi a strategiilor, trebuie însoţite de o activitate de evaluare
permanentă a rezultatelor şi de o activitate de control a modului de îndeplinire a obiectivelor stabilite.
Rezultatele monitorizării îndeplinirii obiectivelor sunt de natură să introducă corecţiile necesare
în obiective, strategii şi programe. în acest mod se poate asigura o corespondenţă strategică între evoluţia
organizaţiei şi schimbările mediului în care aceasta operează.
 Planul de marketing se prezintă sub forma unui document scris, care indică direcţia de evoluţie a
organizaţiei, activităţile concrete ce se impun pentru realizarea evoluţiei stabilite, analizele şi
argumentele ce fundamentează direcţia pentru care s-a optat. Un plan este în esenţă o relatare despre ce
anume speră să obţină organizaţia, despre cum se poate obţine şi când se va obţine [Guiltinan, J.,
Gordon, P., 1994, p. 12].
Corespunzător celor două niveluri de planificare, planificarea strategică şi planificarea tactică,
vor exista planuri strategice şi planuri tactice.
Planul strategic sintetizează direcţia de ansamblu cu privire la evoluţia organi¬zaţiei pe un
interval de 3 sau 5 ani. Din el se desprind apoi obiectivele corespun¬zătoare fiecărei perioade succesive
de un an, constituindu-se astfel planul anual.
Planul tactic are în vedere performanţele unor produse sau pieţe pentru o perioadă scurtă de timp,
de 3-6 luni, de obicei.

Planurile tactice au trei componente mai importante:

■ sarcini specifice, adică ce trebuie făcut având în vedere componentele mixului de

marketing;
■ orizont de timp, respectiv, când trebuie începută şi când trebuie finalizată fiecare acţiune;
■ resurse şi buget alocat.

La nivelul compartimentelor sau echipelor există programele operaţionale, care au în vedere

rezolvarea unor probleme specifice într-un interval scurt de timp.
Rezultatul procesului de planificare strategică îl reprezintă planul strategic. El implică
parcurgerea mai multor faze, pentru a căror fundamentare se utilizează anumite tehnici, modele şi
metode, care, la rândul lor, se află în raporturi de intercondiţionare.
Elaborarea planului strategic de marketing ridică problema cunoaşterii conexiunilor dintre
numeroasele instrumente de marketing, astfel încât variabilele de ieşire în cazul unui model să poată fi
folosite ca date de intrare pentru un alt model sau alte modele. Este evident că datorită acestei cerinţe
esenţiale, procesul de marketing trebuie să fie neapărat un proces iterativ.
In cazul unei întreprinderi care şi-a stabilit o misiune şi care acţionează pe anumite pieţe şi
furnizează anumite produse şi servicii, elaborarea planului ei strategic de marketing presupune
parcurgerea mai multor faze, aşa după cum se poate observa din figura 61. Etapele prezentate sunt
universal aplicabile, dar nivelul lor de formalizare şi deci a planului, în ansamblul său, depind puternic
de mărimea şi natura organizaţiei. Astfel, o întreprindere de mărime redusă, sau cu o structură simplă de
activitate, nediversificată, recurge la proceduri mai puţin formalizate şi invers.
 Se consideră [Bennet, D.P., 1988, p. 195] că un plan strategic poate să răspundă cerinţelor în
măsura în care posedă patru trăsături principale:

■ are deschidere către mediul exterior;

■ dispune de un proces de formulare a strategiilor;
■ are la bază metode de analiză a situaţiilor strategice şi a alternativelor;
■ face posibilă acţiunea transpunerii sale în viaţă.

Cadrul general de concepere a unui plan strategic de marketing presupune utilizarea următoarelor
instrumente şi tehnici de fundamentare:
• identificarea şi segmentarea produselor şi pieţelor, adică identificarea produselor şi
pieţelor şi desemnarea produselor pentru pieţe;
I prognozarea evoluţiei pieţelor pe perioada planificată;
• stabilirea portofoliului pe perioada planificată;
• realizarea auditului;
• analiza SWOT:
- evaluarea atuurilor şi deficienţelor pornind de la definirea şi evaluarea factorilor
critici de succes;
- evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor;
- evaluarea atractivităţii pieţei: definirea atractivităţii pieţei şi a factorilor ce
determină acest lucru;
• realizarea prognozelor privind evoluţia pieţelor, previzionarea vânzărilor;
• stabilirea şi evaluarea obiectivelor;
• stabilirea strategiilor.

In cadrul planului strategic de marketing se poate concepe şi un plan strategic de piaţă care are
în vedere numai ansamblul strategiilor de piaţă ale organizaţiei. Spre deosebire de acesta, planul strategic
de marketing presupune şi implementarea strategiilor de piaţă, luând în considerare legăturile dintre
pieţele ţintă şi mixul de marketing [Derek, F.A., Hammond, S.J., 1979, p. 10].
în cadrul figurii 61 - la care s-a mai făcut referire anterior - se prezintă simultan fazele pe care le
implică elaborarea planului strategic de marketing, precum şi principalele instrumente şi modele, care
trebuie utilizate pentru a realiza fiecare etapă în parte.
Fig. 61. Etapele de bază ale pregătirii unui plan strategic de marketing Sursa: McDonald, M„ 1998,
p. 131
 Procesul planificării de marketing trebuie să se realizeze pornind de la următoarele principii de
bază:
■ planificarea, respectiv activitatea de concepere a planurilor, are ca punct de plecare
planificarea strategică, respectiv planul strategic, care acoperă o perioadă de 3-5 ani; din planul strategic
se desprinde planul anual; nu se poate concepe elaborarea unui plan anual şi apoi extrapolarea lui;
■ auditul de marketing trebuie să opereze cu termeni clari, precişi, utilizând instrumentele
cercetării de marketing; fără informaţii adecvate de marketing nu pot fi concepute planurile de
marketing, iar elaborarea acestora are la bază un flux permanent de informaţii în ambele sensuri: de sus
în jos şi de jos în sus;
■ analiza SWOT trebuie să se concentreze pe segmentele de importanţă crucială pentru
viitorul organizaţiei; ca o emanaţie a auditului, analiza SWOT trebuie să aibă în vedere factorii esenţiali,
să prezinte clar şi concis diferenţele existente în raport cu competitorii, atât sub aspectul atuurilor, cât şi
al deficienţelor, să indice precis care sunt oportunităţile şi ameninţările;
■ estimarea rezultatelor strategiilor necesită o abordare riguroasă a ipotezelor şi estimărilor;
acestea din urmă au în vedere factori, ce pot avea un puternic impact asupra activităţii de afaceri a
organizaţiei; estimările tipice pentru ţelurile planificării se referă la: rata inflaţiei, rata dobânzii, creşterea
PIB, ratele de schimb monetar, preţurile resurselor de bază, costurile salariale, nivelul taxelor, volumul
produselor, gama de produse etc.;
■ necesitatea utilizării tuturor tehnicilor şi metodelor de investigare, de fundamentare şi de
analiză deja menţionate.

Trebuie menţionat că instrumentele analitice de marketing sunt suplimente şi nu substitute pentru

gândirea proprie a managerilor de marketing. Ele servesc la fundamentarea deciziilor deoarece permit
diagnosticarea atuurilor şi slăbiciunilor organizaţiei, a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul
înconjurător. Pe baza lor se identifică strategiile organizaţiei şi se concep acţiunile strategice care pot să
menţină sau să îmbunătăţească performanţele acesteia [Cravens, W.D., 1986, p. 19].
Majoritatea instrumentelor şi tehnicilor de analiză simt complexe, dar nici un instrument nu poate
face faţă cerinţelor complexe ale marketingului, dacă este folosit de sine stătător, izolat de celelalte
modele şi tehnici.
Apare, deci, necesitatea de a se utiliza mai multe metode şi tehnici pentru fundamentarea fiecărei
probleme în parte. Mai mult, se impune ca metodele şi tehnicile să fie bine cunoscute, bine înţelese şi,
mai ales, să fie cunoscută natura relaţiilor dintre ele, modul în care datele rezultate dintr-un model devin
date de intrare într-un alt model. Sub acest ultim aspect, figura 62 de mai jos este edificatoare:
Fig. 62. Diversele conexiuni între tehnicile planului de marketing Sursa: McDonald, M., 1998, p. 137
 In prezent, în diferite ţări se fac eforturi pentru a concepe sisteme expert în domeniul
marketingului. Ele urmăresc să ofere asistenţă în procesul de realizare a planurilor, să asigure baze solide
de cunoştinţe, să valorifice mai bine experienţa de specialitate, să permită creşterea calităţii analizelor
efectuate şi să sprijine procesul decizional. De asemenea, sunt concepute şi sisteme-suport de decizie în
planificarea de marketing, inclusiv în domeniul planificării strategice de marketing, astfel încât se poate
vorbi de iniţierea procesului de planificare de marketing asistată de calculator.

6.2. Organizarea de marketing strategic

6.2.1. Consideraţii generale

Performanţele unei organizaţii depind atât de setul de strategii pentru care s- a optat, cât şi de
modul de înfăptuire a strategiilor respective. Managementul efectiv al strategiilor este însă puternic
influenţat şi condiţionat de structura de organizare a activităţilor pe care le desfăşoară organizaţia. In
general, o structură de organizare se referă la două aspecte:
■ la definirea alocării formale a rolurilor în muncă, pentru a identifica membrii organizaţiei
care urmează să realizeze fiecare activitate;
■ la stabilirea nivelurilor şi liniilor de autoritate, necesare integrării şi coordonării
activităţilor.
Având în vedere enorma varietate de condiţii în care acţionează întreprinderile, cum ar fi cele
legate de resursele proprii disponibile, de tipurile şi natura activităţilor de afaceri pe care le desfăşoară,
de pieţele deservite şi contextul mediului concurenţial, este evident că nu poate exista o singură structură
de organizare cu aplicabilitate universală.
Cu toată această mare varietate de condiţii, structura de organizare se poate concepe prin
gruparea activităţilor, fie în raport cu produsul, fie în raport cu funcţia îndeplinită.
Cele mai importante criterii [Baker, J., M., 1996, p. 454] care trebuie luate în considerare pentru
realizarea Unei structuri corespunzătoare sunt:

■ criteriul diferenţierii, care reflectă necesitatea existenţei unor activităţi şi funcţii

specializate;
■ criteriul integrării, care impune colaborarea dintre activităţi, respectiv, între persoanele
care au diferite specializări;
■ criteriul asigurării unui sistem adecvat de comunicare între specialişti şi o modalitate
eficientă de rezolvare a inevitabilelor conflicte care apar între aceştia.
 Opţiunea pentru o anumită structură de organizare va depinde de răspunsurile care pot fi date la
trei întrebări strâns legate de criteriile menţionate mai sus:
■ structura preconizată permite o. diferenţiere semnificativă a performanţelor efective ale
persoanelor ce desfăşoară activităţi specializate?
■ nivelul de diferenţiere este corect în raport cu nivelul de integrare dorit?
■ cum va afecta structura preconizată canalele de comunicare din interiorul organizaţiei?

Conceperea structurii de organizare a activităţii desfăşurate se poate realiza în următoarele

modalităţi:

■ în raport cu funcţiile îndeplinite; 11 în raport cu produsul sau liniile de produse;

■ în raport cu pieţele ce pot fi servite;
■ în raport cu zonele geografice în care activează organizaţia.

Datorită condiţiilor specifice în care acţionează fiecare întreprindere, în realitate, structura de

organizare poate reflecta o anumită combinaţie a celor patru modalităţi de organizare, aşa după cum se
va constata când va fi abordată, cu precădere, problematica organizării activităţilor de marketing.

6.2.2. Influenţa marketingului asupra structurii organizării de marketing

Procesul asimilării filozofiei de marketing, ca o alternativă mai eficientă de orientare a activităţii

de afaceri, a avut şi are o puternică influenţă asupra structurilor de organizare ale întreprinderilor.
Această influenţă este evidenţiată, în primul rând, de locul ocupat de activităţile de marketing în
structura de organizare a companiei respective. în acest sens, pot fi remarcate următoarele modalităţi de
organizare, care pot fi considerate atât ca etape de evoluţie, dar şi ca posibilităţi care se manifestă la un
moment dat, simultan, în funcţie de situaţia fiecărei întreprinderi:
a. Desfăşurarea unor activităţi de marketing în cadrul compartimentelor tradiţionale:
cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabil, personal şi desfacere (vânzări). într-o asemenea
viziune activităţile de marketing sunt foarte restrânse şi ele au un caracter mai mult ocazional. în
compartimentul de vânzări, îndeosebi, sunt realizate unele activităţi impuse de necesităţi de moment,
precum publicitatea sau anumite acţiuni de stimulare a vânzărilor (vezi figura 63 a.).
b. Compartiment de desfacere cu asimilarea unor funcţii de marketing, caz în care se
realizează o grupare a activităţilor de marketing preconizate în cadrul compartimentului de vânzări.
Există posibilitatea ca aceste activităţi de marketing să fie coordonate de către o persoană, anume
desemnată, subordonată managerului care conduce compartimentul de vânzări (vezi figura 63 b.). Se
poate hienţiona că în cadrul multor întreprinderi din România, inclusiv în cazul unor mari întreprinderi,
precum S.C. Tractorul S.A. şi S.C. Roman SA. din Braşov compartimentul de marketing este integrat
Direcţiei de vânzări.
c. Compartiment specializat de marketing. Această modalitate de organizare presupune gruparea
tuturor activităţilor de marketing într-un compartiment distinct, al cărui director se subordonează direct
directorului general. O asemenea structură atestă că marketingul reprezintă o funcţie distinctă a
organizaţiei, situată la acelaşi nivel ierarhic ca celelalte funcţii. Acest compartiment specializat de
marketing poate avea subdivizuni care să coordoneze activităţi diverse de marketing. El urmează să
coopereze atât cu compartimentul de vânzări, cât şi cu celelalte compartimente funcţionale ale
organizaţiei (vezi figura 63 c.).
d. Compartiment de marketing modern; această structură de organizare consacră rolul
determinant al funcţiei de marketing în cadrul organizaţiei respective, în măsura în care activităţile de
marketing şi cele de vânzare sunt reunite în cadrul aceluiaşi compartiment condus de un director
executiv subordonat directorului general. Activităţile de marketing şi cele privind vânzările sunt grupate
în subcompartimente distincte, precum forţa de vânzare, administrarea vânzărilor, cercetări de
marketing, comunicare şi promovare etc. .(vezi figura 63 d.). O asemenea situaţie începe să se manifeste
şi în cadrul unor întreprinderi din România. Astfel, S.C. Rulmentul S.A. din Braşov dispune de o
Direcţie de marketing-vânzări care coordonează activităţile compartimentului de marketing şi
compartimentului de vânzări, direcţie subordonată direct directorului general.
e. Companie organizată după principiile marketingului modern, o asemenea structură de
organizare pleacă de la orientarea strategică potrivit căreia, toate compartimentele funcţionale trebuie să
lucreze pentru client. Problemele de marketing nu mai sunt percepute, cu precădere, numai ca probleme
ale compartimentului de marketing. Ele sunt considerate ca probleme ale tuturor, satisfacerea
consumatorilor devenind efectiv un scop comun, fapt ce implică coordonarea şi concentrarea eforturilor
tuturor membrilor organizaţiei. Prin realizarea unei structuri de organizare care să transpună în viaţă
dezideratul de mai sus, organizaţia va deveni cu adevărat o întreprindere care şi-a integrat filozofia
marketingului.
Situaţiile care reflectă locul activităţilor de marketing în structura de organizare a companiei, în
ordinea în care au fost analizate mai înainte, strâns legate de evoluţia generală a marketingului, sunt
prezentate sintetic în figura 63:
 Fig. 63, Evoluţia compartimentului de marketing
Sursa: Kotler, Ph., Dubois, B., 1992, p. 677

Din perspectiva maketingului strategic pot fi luate în considerare [Davies, A., 1995, p. 71]
următoarele principii de organizare:
■ organizarea de marketing trebuie să reflecte structura pieţei în prezent foarte multe
întreprinderi, mai mari sau mai mici, mai puternice sau mai puţin puternice, dispun de structuri de
organizare tradiţionale, cu orientare funcţională şi niveluri relativ ridicate de centralizare a procesului de
luare a deciziilor. Orientarea lor este cu precădere către vânzări, către produs sau către tehnologie. Mai
devreme sau mai târziu, acestea vor trăi experienţa unui şoc de piaţă, apreciază Philip Kotler [1997, (b)
p.938]. Ele pot pierde o piaţă importantă, se pot confrunta cu o dezvoltare lentă sau cu o profitabilitate
redusă, pot avea serioase probleme pe plan concurenţial.
Numărul întreprinderilor care au cu adevărat o orientare către piaţă sau către client este încă
redus. Structura de organizare a acestor întreprinderi reflectă această orientare strategică. Esenţial este
punctul de vedere potrivit căruia orientarea către client nu este numai o problemă a marketingului şi a
compartimentului de marketing, ci o problemă a întregii întreprinderi, a fiecărui nivel şi a fiecărei verigi
de organizare, a fiecărei persoane, începând cu preşedintele companiei sau directorul general şi
terminând cu ultimul salariat. Evident, o asemenea gândire nu are valoare dacă este numai declarativă.
Ea trebuie să reprezinte o realitate permanent promovată de către un management modern, bazat pe o
structură de organizare axată pe piaţă, flexibilă şi eficientă, (un sistem modern de planificare de
marketing şi o reală cultură de marketing.
■ marketingul şi departamentele de vânzări trebuie integrate. Funcţia de marketing, prin
natura ei, creează cele mai bune condiţii de realizare a obiectivelor legate de vânzări. Marketingul şi
vânzările sunt factori esnţiali ai procesului de câştigare a clienţilor. Este logic şi firesc ca între acţiunile
de marketing şi vânzări să existe o legătură strânsă, care nu poate fi decât de parteneriat. Rivalitatea şi
suspiciunea reciprocă dintre marketing şi vânzări, ce se manifestă în special atunci când aceste funcţii se
transpun în fapte distincte, în cadrul unor structuri de organizare, este total contraproductivă. Unica
soluţie o reprezintă deci integrarea funcţiei de marketing cu funcţia de vânzări în cadrul aceluiaşi
compartiment.
■ produsele noi şi noile activităţi de afaceri trebuie administrate de grupuri sau echipe
distincte. întotdeauna produsele noi şi activităţile de afaceri noi necesită o atenţie maximă din partea
organizaţiei. Se impune o modalitate de concentrare a eforturilor pentru ca acestea să poată fi dezvoltate
şi introduse pe piaţă, distinctă de eforturile care se depun pentru activitatea curentă. Ca urmare, trebuie
adoptate sisteme flexibile de organizare care să asigure condiţiile cele mai favorabile de realizare a unor
asemenea obiective strategice. 
■ conducerea de marketing trebuie să acţioneze, în primul rînd, ca o forţă integratoare.
Mai devreme sau mai târziu piaţa va impune întreprinderilor să opteze pentru o structură de organizare
menită să faciliteze dezvoltarea performanţelor de marketing. Acest deziderat se poate realiza fie printr-
un puternic departament de marketing, fie prin crearea unei culturi de marketing care va alinia toate
funcţiile organizaţiei în direcţia strategică a satisfacerii nevoilor şi cerinţelor consumatorilor.
Marketingul are un rol esenţial în orientarea activităţii de afaceri către consumatori, deoarece el
realizează interfaţa dintre consumatori şi specialiştii din sfera conducerii. Succesul strategic se asigură
însă nu numai de către departamentul sau compartimentul de marketing. Este imperios necesară
implicarea conducerii superioare, şi a organizaţiei în ansamblul sau, în imprimarea aceleiaşi unice
direcţii: satisfacerea aşteptărilor consumatorilor.
 6.2.3. Organizarea compartimentului de marketing

Compartimentele de marketing ale întreprinderilor sunt organizate în modalităţi diferite, care,

fiecare în parte, încearcă să răspundă cerinţelor mediului înconjurător şi propriilor posibilităţi şi
particularităţi. în acest sens, deciziile strategice privind organizarea activităţilor de marketing sunt
puternic influenţate de [Thomas, M., 1998, p. 150-152]:
• numărul şi caracteristicile pieţelor pe care acţionează întreprinderea;
• categoriile de produse şi servicii aflate în fabricaţie şi politicile de produs promovate;
• cerinţele şi comportamentele de cumpărare ale clienţilor,
• stilul managerial al echipei de conducere;
• caracteristicile şi comportamentul personalului întreprinderii.

În alegerea formei de organizare argumentul tradiţional este acela că natura organizării unei
întreprinderi trebuie să fie determinată de strategia formulată. Totuşi, nu este posibil ca desele schimbări
de strategii, datorate condiţiilor dinamice ale pieţei, să schimbe şi structurile de organizare. Soluţia
raţională este aceea de a concepe o structură de organizare, care să facă faţă mai multor strategii, ce să
răspundă schimbărilor de orientare impuse de mediul de marketing înconjurător.

Din activitatea practică se cunosc şapte modalităţi de organizare a compartimentelor de

marketing şi anume:
a. organizare având la bază criteriul funcţiilor;
b. organizare în raport cu produsul sau grupa de produse;
c. organizare funcţională/organizare de produs;
d. organizare după criteriul pieţelor sau grupelor de consumatori;
e. sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs şi de piaţă;
f. structură de organizare în funcţie de criteriul zonelor geografice;
g. organizare pe divizii specializate.
a) Organizarea având Ia bază criteriul funcţiilor, respectiv, a activităţilor de marketing
specializate, presupune constituirea în cadrul compartimentului a unor subdiviziuni ce grupează activităţi
specifice de marketing. In cazul marilor întreprinderi aceste subcompartimente pot fi: cercetări de
marketing, planificare şi dezvoltare de produs, vânzări, publicitate şi promovarea vânzărilor, distribuţie
fizică, servicii de marketing. Această structură de organizare funcţională în linie se prezintă astfel (vezi
figura 64):
 Fig. 64. Organizarea funcţională a compartimentului de marketing

Acest mod de organizare este caracteristic întreprinderilor care dispun de un număr redus de
produse, de zone geografice şi clienţi. Principalul avantaj al acestui mod de organizare constă în
definirea clară a ariei de responsabilitate; de asemenea, ea se caracterizează prin simplitatea sa
administrativă. O asemenea structură este tipică pentru întreprinderile care adoptă o strategie de
creştere, 
concretizată tn strategiile de penetrare a pieţelor existente. în condiţiile în care are loc o diversificare a
producţiei şi a pieţelor de desfacere, structura respectivă devine necorespunzătoare. Un dezavantaj
important al structurii prezentate mai înainte este acela al dificultăţilor de coordonare a
subcompartimentelor respective, deoarece fiecare caută să-şi promoveze propriile viziuni şi interese şi,
ca atare, pfetind o atenţie mai mare şi alocarea unor resurse mai mari. în România majoritatea
întreprinderilor de dimensiuni mai mari dispun de o asemenea structură de organizare.

b. întreprinderile care au un număr mare de linii de produs îşi concep structura de organizare a
funcţiilor de marketing în raport cu produsul sau grupa de produse. în acest caz pentru fiecare linie
de produs sau grup de produse se constituie sucompartimente specializate pe funcţiile de marketing. O
asemenea structură se aplică de către companiile care şi-au descentralizat activităţile la nivelul diviziilor
specializate pe produse sau la nivelul unităţilor strategice de afaceri. Schema de ansamblu a acestei
structuri de organizare se prezintă astfel (vezi figura 65):
 Fig. 65. Organizarea pe produs sau grupe de produse
 
Organizarea pe produs sau grupe de produse asigură o flexibilitate a organizaţiei în ceea ce
priveşte conceperea de raixuri distincte pentru diferite produse. Acest sistem se practică, în special, de
către întreprinderi producătoare de bunuri individuale de consum curent. Deoarece se realizează o
specializare a funcţiilor de marketing pentru fiecare produs, marcă de produs sau grupă de produse în
parte, se ajunge la angajarea unui personal mai numeros, la costuri de marketing ridicate şi la dificultăţi
de coordonare.
 c. Pentru a diminua aspectele negative menţionate mai sus unele, companii au conceput o formă
mixtă de structură organizatorică: o combinare a organizării funcţionale şi a organizării pe produs.
O asemenea structură se prezintă astfel (vezi figura 66):

Fig. 66. Organizarea pe funcţii şi pe produse

Includerea managerilor de produse în cadrul structurii compartimentului de marketing s-a realizat

din raţiuni care ţin de o mai bună coordonare a activităţilor de natură funcţională cu activităţile de
management şi de marketing specifice produsului respectiv. Rolul managerului de produs este acela de a
asigura coordonarea tuturor activităţilor legate de planificarea de produs şi marketingul produsului
respectiv. Această structură se manifestă în cadrul companiilor care dispun de un puternic potenţial de
cercetare - dezvoltare şi care au optat pentru o strategie de dezvoltare a produselor noi, ca direcţie
strategică de afirmare a dezvoltării.
în cadrul structurilor în care există o organizare de produs şi de marcă, managerii respectivi sunt
investiţi cu o serie de responsabilităţi dinstincte, printre care cele mai importante fiind următoarele:
 • la nivel strategic: anticiparea schimbărilor şi elaborarea strategiilor pe termen lung,
competitive pentru produsul respectiv;
• la nivel tactic: realizarea planurilor tactice pentru produsul respectiv prin prisma mixului
de marketing şi a bugetului;
• obţinerea de informaţii şi evaluarea lor cu scopul de a cunoaşte caracteristicile şi
evoluţiile pieţei produsului respectiv, de a identifica oportunităţile şi ameninţările, de a
pune în valoare atuurile proprii;
• coordonarea activităţilor legate de îmbunătăţirea produsului şi de asimilarea unor noi
produse;
• coordonarea tuturor funcţiilor organizaţiei care asigură succesul de marketing al
produsului;
• realizarea controlului activităţilor depuse şi a performanţelor obţinute.

Organizarea pe produse prezintă mai multe avantaje printre care şi faptul că managerul de produs
se poate concentra asupra elaborării unui mix de marketing bine adaptat cerinţelor mediului de piaţă. El
poate acţiona mai prompt la schimbările intervenite în cadrul pieţei, acordând o atenţie corespunzătoare
tuturor mărcilor produsului respectiv.
Din practică rezultă însă şi o serie de dezavantaje pentru asemenea structuri. Astfel,' managerul
de produs nu dispune de întreaga autoritate pe care o reclamă realizarea multiplelor sale activităţi de
conducere şi coordonare. Ca urmare, el trebuie să facă mari eforturi pentru a obţine cooperarea altor
funcţii în vederea realizării obiectivelor sale. De asemenea, acesta devine expert în problemele legate de
produsul respectiv, dar rareori se manifestă drept expert în vreuna din funcţiile organizaţiei. Nu în
ultimul rând o asemenea structură amplifică costurile, deoarece are loc o creştere a numărului
managerilor care răspund de diferite variante şi mărci de produs, concomitent cu sporirea numărului de
personal şi în sucompartimentele funcţionale.

Pentru diminuarea acestor neajunsuri se impune ca la nivelul conducerii strategice să se adopte

următoarele măsuri:
• delimitarea clară a rolului şi obligaţiilor managerului de produs faţă de produsul său;
• elaborarea unui proces de concepere şi analiză a strategiei pentru a oferi o structură cadru
de desfăşurare a activităţilor managerului de produs, având în vedere atât aspectele tactice
cât şi strategice;
• prin prisma raporturilor dintre managerul de produs şi specialiştii funcţionali, să se
precizeze clar care decizii vor fi luate de manager, care de specialiştii funcţionali şi care
prin colaborarea lor;
 • instituirea unui procedeu formal care să permită conducerii de la vârf să rezolve operativ
conflictele de interese dintre managerul de produs şi managementul funcţional;
• crearea unui sistem de măsurare a rezultatelor care să fie în concordanţă cu
responsabilităţile managerului de produs.

Preocupările de a face structurile de organizare mai flexibile şi deci mai eficiente se regăsesc în
cazul structurii cu orientare către produs, în înlocuirea managerului de produs cu echipa de produs. Se
pot distinge trei modalităţi [Kotler, Ph., 1997, (b), p. 926] de abordare:

• echipa de produs verticală, în acest caz, echipa va cuprinde un manager de produs, un

manager de produs asociat şi un asistent de produs. Managerul de produs, în calitatea lui
de conducător intră în raporturi de cooperare cu alţi manageri din cadrul diferitelor
compartimente funcţionale. Managerul de produs asociat facilitează îndeplinirea
sarcinilor, iar asistentul de produs prestează cea mai mare parte a activităţilor curente de
birou şi face analize de rutină.
• echipa de produs triunghiulară, aceasta este compusă dintr-un manager de produs şi doi
asistenţi de produs specializaţi. Asistenţii de produs vor îndeplini activităţi specializate de
marketing, precum cercetarea de . marketing şi comunicaţiile de marketing.
• echipa de produs orizontală, acest mod de conducere de produs are în vedere un manager
de produs şi un anumit număr de specialişti din diferite domenii precum: cercetări de
marketing, comunicaţii, vânzări, finanţe, distribuţie fizică, inginer-cercetător, inginer de
producţie etc. în acest mod se realizează o împărţire a responsabilităţilor privind
planificarea de produs cu reprezentanţii domeniilor cheie ale întreprinderii şi se asigură
condiţiile favorabile ale realizării obiectivelor propuse.
In cadrul multor companii, în special al celor din domeniile producătoare de bunuri curente de
consum individual, o atenţie deosebită se acordă managementului mărcii de produs. Şi în acest caz,
având în vedere evoluţiile care se manifestă în cadrul pieţelor, legate îndeosebi de creşterea puterii de
negociere a canalelor de distribuţie, de scăderea eficienţei publicităţii privind marca şi de diminuarea
fidelităţii clienţilor faţă de marcă, se propun schimbări de organizare precum:
• modificarea atribuţiilor managerului de marcă în sensul implicării sale mai puternice în
activitatea de producţie propriu-zisă a produselor respective, inclusiv în sensul sporirii
eficienţei producţiei şi distribuţiei.
• introducerea managementului de categorie de produs. Aceasta înseamnă că în procesul de
management al mărcilor sale, organizaţia trebuie să se concentreze mai mult pe
categoriile de produse. în acest fel vor fi diminuate efectele negative ale concurenţei
 dintre propriile mărci din cadrul aceleeaşi categorii de produse. Ca urmare, a apărut
managerul de categorie de produs. El rezolvă conflictele, protejează poziţionările, alocă
bugetele şi dezvoltă noi mărci în cadrai categoriei de produs de care răspunde.
Nu se poate afirma că sistemele de organizare menţionate mai sus nu au minusurile lor.
Principalul neajuns constă în faptul că managementul de marcă este un sistem orientat spre desfacere, nu
spre client, iar managementul de categorie, are, evident, o orientare către produs. Noul stadiu către care
se orientează în prezent o serie de întreprinderi este cel al managementului nevoilor clientului. Acest
stadiu impune o structură de organizare care să ofere posibilitatea concentrării organizaţiei către
satisfacerea unei nevoi a clientului. Spre exemplu, compania Colgate a trecut de la managementul de
marcă (pasta de dinţi "(Şolgate"!) la managementul de categorie de produs (pastă de dinţi) şi apoi la noul
stadiu al managementului nevoilor clientului (igiena bucală).

d. Organizarea după criteriul pieţelor sau a grupelor de consumatori. In condiţiile în care o

întreprindere îşi vinde produsele pe diferite pieţe, pentru care trebuie să conceapă strategii diferite şi
mixuri distincte de marketing, apare necesitatea realizării unei structuri care să reflecte această orientare
către fiecare piaţă ţintă în parte. Acest mod de organizare se utilizează de către acele întreprinderi care,
sub aspectul strategiilor de piaţă, optează pentru strategia dezvoltării pieţelor, pentru strategia penetrării
pieţelor existente sau pentru ambele strategii. în esenţă, o asemenea structură de organizare se prezintă
astfel (vezi figura 67):

Fig. 67. Organizare după criteriul pieţelor

Managerul de pieţe coordonează activitatea mai multor manageri de piaţă. Managerul de piaţă
reprezintă personal de conducere, nu de specialitate, şi are responsabilităţi similare cu cele ale
managerului de produs. Managerul de piaţă apelează la serviciile funcţionale sau, în cazul unor pieţe
importante, are în subordine specialişti din cadrul sectoarelor funcţionale. Principalele responsabilităţi
ale unui manager de piaţă sunt:
 • elaborarea de planuri pe termen lung şi a planurilor anuale pentru piăţa pe care o
gestionează;
• analiza evoluţiilor din cadrul pieţei respective;
• adaptarea ofertei la cerinţele prezente şi viitoare ale pieţei.

Marele avantaj al acestui sistem de organizare constă în orientarea eforturilor de marketing ale
organizaţiei către satisfacerea cerinţelor consumatorilor care formează piaţa respectivă. în prezent,
marile companii de renume mondial îşi stabilesc structurile de organizare cu precădere în raport cu
grupurile distincte de consumatori, decât în funcţie de produse. Spre exemplu, compania AT&T dispune
de o structură de organizare în funcţie de utilizatorii finali, concepând echipe multidiscipiinare, care au
în vedere concentrarea atenţiei către satisfacerea nevoilor lor specifice. Ca urmare, politicile de personal,
financiar-contabile, de producţie, de distribuţie şi de vânzări sunt adaptate unui unic set de nevoi de
piaţă.
Desigur, nu pot fi ignorate dezavantajele pe care le antrenează un asemenea sistem de organizare.
Ele constau, în primul rând, în multiplicarea activităţilor specifice unor funcţii şi în anumite greutăţi de
coordonare.
e. Sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs şi de piaţă. Acest sistem este aplicat de
întreprinderile care produc mai multe produse pe care Ie comercializează pe mai multe pieţe. în acest caz
se realizează o structură de organizare matriceală care are în vedere simultan şi managerii de produse şi
managerii de pieţe. Este o structură utilizată de acele mari corporaţii care dispun de o gamă de produse
diversificată, orientată către deservirea simultană a unui mare număr de pieţe. Ea răspunde strategiilor de
dezvoltare a produselor noi şi de dezvoltare a pieţelor.

Managerii de produs elaborează planuri având în vedere volumul vânzărilor şi volumul

profiturilor pentru fiecare produs pe care îl gestionează. Ei solicită managerilor de piaţă să indice ce
cantitate din tipul respectiv de produs se poate vinde pe fiecare piaţă în parte. Pe de altă parte, managerii
de piaţă sunt interesaţi să satisfacă cerinţele pieţei respective având în vedere produsele cerute şi nu
numai un singur produs. Pentru a-şi elabora propriile lor planuri de piaţă- au nevoie de la managerii de
produse de date care să indice preţurile planificate pentru fiecare tip de produs şi disponibilităţile din
produsul respectiv. Prognozele finale ale managerilor de produs şi ale managerilor de piaţă trebuie să fie
aceleaşi.

Cu toate că acest sistem are părţile sale bune, totuşi el nu este lipsit de neajunsuri legate în
special de costurile sale ridicate şi de dificultăţile care apar în repartizarea autorităţii şi responsabilităţii.
 Structura de organizare în funcţie de criteriul zonelor geografice. O asemenea structură se
utilizează de către întreprinderile foarte mari, care dispun de o ofertă relativ omogenă destinată unor
pieţe eterogene, organizaţii care acţionează atât pe plan naţional, cât şi global, aşa cum sunt companiile
multinaţionale. în acest caz, pieţele sunt divizate în zone geografice distincte.
In situaţia în care se optează pentru o strategie a pieţei globale, zonele geografice pot fi
continentele, diferite zone ale globului, grupe de state, ţări şi chiar zone din cadrul ţării respective.
Printre criteriile de structurare a pieţelor externe pot fi luate în considerare limba vorbită, legislaţia,
criteriul politic etc.
In situaţia în care o întreprindere acţionează pe plan naţional, ea îşi poate organiza
compartimentul de vânzări, dar şi alte compartimente funcţionale, pe diferite zone geografice.
In figura 69 se prezintă o modalitate tipică de organizare pe criteriul geografic:
 Fig. 69. Organizarea pe criteriul geografic
In acest sens, aşa cum rezultă din figura 69, directorul comercial de la nivel naţional va coordona
activitatea unui număr de directori comerciali regionali care, la rândul lor, vor coordona activitatea unor
directori de zonă, iar aceştia din urmă vor putea îndruma activitatea altor subdiviziuni teritoriale. Pot
exista şi situaţii când la nivelul unei subdiviziuni geografice, direct subordonaţi directorului comercial
respectiv, să îşi desfăşoare activitatea şi o serie de specialişti de marketing. Aceştia sunt de fapt manageri
de marketing regionali sau locali, care au misiunea de a susţine eforturile de vânzare pe pieţele
respective. Specialistul în problemele pieţei locale, care elaborează planuri de perspectivă şi planuri
anuale, în funcţie de condiţiile specifice ale pieţei respective, îi va ajuta astfel pe managerii de marketing
care lucrează la sediul central al companiei să adapteze mixul de marketing la condiţiile pieţei locale. în
acest fel se trece de la practica unei politici de comercializare unice pentru ansamblul teritoriului
naţional la o politică de regionalizare. Aceasta înseamnă o adaptare a produselor, a publicităţii, a
promovării vânzărilor şi a altor acţiuni de marketing la nevoile şi gusturile care se manifestă în cadrul
unor anumite regiuni, oraşe sau chiar cartiere ale unor mari oraşe. Toate elementele mixului de
marketing simt folosite şi adaptate de către întreprinderile respective la carcteristicile pieţelor locale. Se
realizează astfel o tot mai strânsă colaborare, reciproc avantajoasă, cu detailiştii locali, pe aspecte legate
de promovarea vânzărilor şi alte acţiuni de marketing.
Sunt situaţii când regionalizarea conduce la o mai mare libertate de acţiune a filialelor locale, la
emanciparea acestora, în sensul desfăşurării unei activităţi apropiate de cea a unei franşize. într-o
asemenea ipostază, o filială locala seamănă tot mai mult cu un centru de profit, unitate strategică de
afaceri, iar strategia ei este într-o mare măsură rezultatul gândirii managerilor respectivi.
g. Organizarea pe divizii specializate. în funcţie de situaţia specifică a fiecărei întreprinderi şi
de stadiul ei de evoluţie, în cadrul companiilor foarte mari, la nivel corporativ deci, pot funcţiona
structuri de marketing de amploare diferită, mergând de la inexistenţa acestora, până la diviziile
specializate de marketing. Un marketing corporativ puternic se regăseşte într-o astfel de divizie care, pe
lângă desfăşurarea activităţilor de marketing corespunzătoare acestui nivel ierarhic, poate oferi
compartimentelor de marketing de la eşaloanele inferioare diferite servicii specializate de marketing.
Asemenea servicii pot fi: servicii specializate de publicitate, precum coordonarea acţiunilor de
publicitate de produs, marcă, publicitate instituţională, analiza eficienţei acţiunilor promoţionale proprii,
analiza cheltuielilor de publicitate etc.; servicii de promovare a vânzărilor cum ar fi cele organizate la
nivelul companiei sau cumpărarea centralizată de materiale promoţionale; servicii centralizate de
cercetări de marketing, servicii de administrare a vânzărilor, consultanţă referitoare la planificarea de
marketing etc.
După opinia lui Philip Kotler [1997, (b) p. 933], existenţa personalului de marketing la nivel
corporativ are trei justificări:
- permite concentrarea resurselor corporaţiei către analiza' şi conducerea activităţilor şi
oportunităţilor globale de marketing ale companiei;
- oferă anumite servicii specializate de marketing, comparti¬mentelor de la nivelurile
inferioare, în condiţii superioare de eficienţă faţă de situaţia în care acestea s-ar realiza
separat de către fiecare compartiment în parte;
- se realizează posibilitatea educării şi perfecţionării pregătirii personalului de marketing de
la nivelul diviziilor, filialelor etc.
 Structuri flexibile de organizare pe o bază temporară sau permanentă. Pe lângă activităţile
permanente de marketing, realizate în cadrul unor structuri de organizare permanente, ca cele menţionate
mai sus, pot exista activităţi de marketing complexe, care ridică problema realizării lor într-un interval
cât mai scurt sau într-o perioadă dată de timp, pentru a putea face faţă unor schimbări neprevăzute sau
unor cerinţe deosebite. în asemenea situaţii se constituie structuri ad-hoc, care de fapt sunt echipe, ce
includ personal calificat cu specializări diferite, complementare, cu scopul de a rezolva rapid şi la un
înalt nivel calitativ proiectele propuse. Asemenea echipe care se autoconduc sunt flexibile,
multifuncţionale şi de performanţă înaltă şi ele pot rezolva, spre exemplu, programe legate de
conceperea şi asimilarea rapidă a unui nou produs, realizarea unei noi dezvoltări tehnologice, pregătirea
participării la o manifestare expoziţională deosebită, elaborarea unor strategii performante etc.

6.2.4. Dezvoltări şi tendinţe de viitor în organizarea strategică de marketing a

întreprinderilor

O analiză a modului concret în care se manifestă şi funcţionează diferitele structuri de organizare

evidenţiază existenţa a două modalităţi de abordare a acestora: centralizată şi descentralizată.
O structură de organizare centralizată se manifestă atunci când managerii de la cel mai înalt
nivel de conducere al organizaţiei, din vârful piramidei deci, deleagă foarte puţină autoritate către
nivelurile inferioare de la baza piramidei. Deciziile majore sunt adoptate la vârf şi apoi transmise la
nivelurile inferioare ale conducerii. O asemenea modalitate de organizare, inclusiv a funcţiei de
marketing, prezintă unele avantaje, printre care: evitarea confuziilor în cadrul conducerii de marketing,
eliminarea neclarităţilor legate de strategiile de marketing, evitarea situaţiilor care pot genera decizii
scăpate de sub control. Dezavantajele majore constau în marea inerţie pe care o au aceste structuri, în
marea birocraţie pe care o generează la un moment dat, fapt care face ca răspunsul la schimbări să fie
deosebit de greoi, iar noile oportunităţi să fie sesizate cu întârziere.
In cazul unei structuri descentralizate, autoritatea de luare a deciziilor este delegată cât mai jos
posibil, pe filiera de luare a deciziilor. în aceste condiţii, factorii de decizie de la nivelurile inferioare au
şi ei posibilitatea de a adopta decizii strategice importante. Avantajele cele mai importante ale acestui
mod de organizare sunt: oferă posibilitatea adecvării strategiilor la nevoile şi cerinţele consumatorilor,
reacţie rapidă de răspuns la schimbările intervenite în cadrul pieţelor pe care se acţionează, posibilitatea
conceperii unor acţiuni inovatoare de marketing, rezultate din apropierea factorilor de decizie de
procesele reale ale mediului înconjurător. Printre dezavantajele acestui mod de organizare putem
evidenţia eficienţa redusă şi existenţa unor strategii de marketing neclare, sau necorelate cu aportul
necesar al altor funcţii, mai ales în situaţia în care organizaţia trebuie să satisfacă cerinţele unui număr
mare de consumatori.
Având în vedere cele două posibilităţi, cu avantajele şi dezavantajele lor, apare necesitatea ca
fiecare întreprindere să realizeze un nivel de centrali zar e- descentralizare cât mai adecvat condiţiilor în
care acţionează şi obiectivelor sale strategice.

Evoluţiile spectaculoase care s-au manifestat în societatea contemporană în a doua jumătate a

acestui secol, îndeosebi după 1960, au determinat o serie de mutaţii majore în structurile de organizare
ale întreprinderilor şi ale altor organizaţii, şi anume:

■ axarea întreprinderilor pe dezvoltarea activităţilor şi capacităţilor lor de bază, ca reacţie la

puternica diversificare a activităţilor lor din deceniile şase şi şapte, care au creat probleme
de organizare şi management;
■ tendinţa de reducere a dimensiunilor întreprinderilor însoţită de destratificarea
organizaţională. A avut loc o reducere a numărului de niveluri de organizare, adică o
aplatizare a stucturii de organizare, cu scopul apropierii conducerii de client;
■ apariţia reţelelor de comunicare, datorită dezvoltării tehnologiei informaţionale, care
oferă posibilitatea adoptării unor noi modalităţi de organizare în vederea rezolvării mai
eficiente a unor nevoi de importanţă strategică pentru companie. în acest sens au apărut
echipele de specialişti din domenii conexe, astfel încât graniţele dintre compartimentele
funcţionale încep să dispară.
In ultimul deceniu al acestui secol se remarcă o tendinţă puternică de reducere a numărului de
niveluri ierarhice, de aplatizare a structurii de organizare, cu un scop dublu, şi anume: acela de a reduce
distanţa psihologică dintre manageri şi angajaţi şi acela de a apropia managerii de clienţii lor. în noua
viziune de orgânizare, mai ales în cazul marilor întreprinderi, se realizează un transfer de la organizarea
bazată pe ierarhii, la o organizare bazată pe reţele. Schimbările care apar modifică rolul şi dimensiunile
compartimentelor funcţionale, inclusiv în ceea ce priveşte marketingul. Crescând responsabilităţile la
nivelurile de la baza structurii, se reduc în mod corespunzător responsabilităţile la nivelurile superioare.
Stabilirea şi menţinerea unor raporturi de schimb generatoare de satisfacţii mutuale, ca o expresie
a viziunii de marketing a unei întreprinderi, impun noi abordări ale structurii organizaţionaie. Ea trebuie
să acorde o importanţă mult mai mare raporturilor dintre întreprindere şi clienţii săi, precum şi calităţii
acestor raporturi.
Realitatea demonstrează că succesul în activitatea de afaceri se obţine de către acele întreprinderi
care fac eforturi de a descoperi natura dorinţelor umane şi care dezvoltă produse şi servicii menite să
satisfacă asemenea dorinţe în modalitatea specifică cea mai bună. Satisfacerea consumatorilor poate fi
realizată numai prin concentrarea eforturilor întregului personal al organizaţiei, care înţelege că acest
deziderat reprezintă un scop comun şi acţionează în sensul înfăptuirii sale. Structura de organizare va
avea rolul de a transpune această gândire de marketing în acţiuni concrete de marketing. Este tot mai
evident faptul că performanţele individuale ale membrilor organizaţiei şi cultura organizaţională de
marketing determină calitatea performanţelor companiei şi realizarea conver¬genţei dintre interesele
organizaţiei şi cele ale consumatorilor şi ale societăţii. .
Se consideră că schimbările strategice din marketing şi din mediu [Berman, B., Evens, J., 1982,
p. 263] au următoarele implicaţii organizaţionaie:

■ spargerea ierarhiilor, care amplifică rapiditatea şi flexibilitatea procesului de luare a

deciziilor,
■ noi structuri de organizare sub forma echipelor care se autoconduc, implicate, îndeosebi,
în rezolvarea schimbărilor critice. Aceste structuri impun constituirea unor echipe de
lucru pentru realizarea eficientă şi promptă a unor obiective clar definite, ce necesită din
partea factorilor de decizie afirmarea unor competenţe precum:
• bună înţelegere a dinamicilor de echipă, pornind de la identificarea şi cunoaşterea
tipurilor de personalitate ale participanţilor,
• abilitatea de a selecta persoane cu o combinaţie adecvată a caracteristicilor lor,
pornind de la realitatea că echipele de succes au fost acelea care au înglobat toate
tipurile de personalitate;
• asigurarea că problema care urmează a fi rezolvată este corect definită;
• a controla şi supraveghea activitatea echipei şi a o ajuta să-şi resolve problemele;
■ restructurarea radicală a proceselor critice de fabricaţie pentru a reduce costurile, a
creşte viteza şi flexibilitatea în vederea îmbunătăţirii capacităţii de răspuns faţă de
consumatori;
■ adaptarea structurii la cerinţele globalizării, ale competiţiei globale. Pentru
întreprinderile care operează pe pieţele externe, indiferent dacă sunt mai mari sau mai
mici, pentru a putea face faţă unor obstacole sau a dobîndi avantaje competitive mai mari,
apare nevoia constituirii unor alianţe cu unul sau mai mulţi parteneri, printre aceştia
numărându-se, de cele mai multe ori, propriii lor concurenţi, i afirmarea statutului de
organizaţie care învaţă, adică continua ridicare a pregătirii şi a bazei de cunoştinţe a
membrilor organizaţiei, cu scopul de a . amplifica procesul de adăugare de valoare pentru
consumator şi a mări avantajul competitiv. Procesul învăţării generează experienţă, care
astfel dezvoltă competenţele şi creează condiţii mai bune de adaptare a organizaţiei la
schimbările din mediu. întreprinderile trebuie să creeze o cultură, care să încurajeze
 învăţarea, având în vedere că adaptarea cât mai rapidă la schimbările din mediul
înconjurător este cheia avantajului competitiv.
■ conceperea unor mecanisme structurale care să asigure concentrarea eforturilor
organizaţiei în direcţia unei cât mai bune satisfaceri a dorinţelor şi preferinţelor
consumatorilor.
■ competenţe adecvate în conducerea produselor şi a mărcilor. Crearea unui produs este
modalitatea firească de a răspunde unei nevoi de consum. Consumatorii caută soluţii la
problemele lor şi răspunsuri adecvate Ia dorinţele lor, care rareori pot fi satisfăcute de
produsul respectiv. Gândirea axată pe produs poate face ca acesta, la un moment dat, să
nu mai prezinte interes pentru consumatori. Ca urmare, produsul trebuie să satisfacă şi
exigenţele de marketing. în aceste condiţii, în multe întreprinderi, managerii de produs
sunt cuprinşi în departamentele de marketing, fapt care face ca cerinţele pieţei să nu mai
fie neglijate. Multe întreprinderi adoptă, din aceleaşi considerente, o sructură mixtă sub
forma unei matrice ce reflectă interacţiunea dintre funcţii şi produse. în alte situaţii,
grupele de produse sunt suficient de mari pentru a constitui o unitate de sine stătătoare,
care, de obicei, are în vedere realităţile pieţei. Managementul mărcii reprezintă un proces
esenţial din perspectiva marketingului, o strategie de bază pentru multe activităţi de
afaceri. De cele mai multe ori investiţia în marcă este substanţială şi ea se justifică prin
forţa competitivă deosebită pe care o poate genera.

6.3. Controlul strategic de marketing

6.3.1. Semnificaţii ale controlului de marketing

Compartimentul de marketing are de îndeplinit, pe lângă activităţile de planificare, de conducere

şi organizare, ce au fost analizate anterior, şi activităţi de control, la care ne vom referi în continuare.
Controlul activităţilor de marketing reprezintă veriga care introduce în model reacţia de feed-
back, fară de care sistemele nu se pot adapta la schimbările intervenite în mediul lor înconjurător. Pentru
o întreprindere este imperios necesar să dispună de un sistem de control care să-i ofere informaţii reale
despre nivelul de realizare a obiectivelor sale pe termen scurt, mediu sau lung. Pornind de la aceste
informaţii, pe baza unei activităţi de diagnosticare se stabilesc măsurile corective care vor introduce
modificările ce se impun în obiectivele organizaţiei, şi, apoi, în strategiile sale.
în esenţă, procesul controlului de marketing constă în stabilirea standardelor de performanţă
pornind de la obiectivele de îndeplinit, în evaluarea perfor¬manţelor atinse şi compararea lor cu
performanţele stabilite şi în reducerea diferenţei dintre performanţele dorite şi cele efectiv atinse [Piercy,
N.F., Cravens, D.W., 1995, p. 690].
 Elementele de bază ale unui sistem de control se prezintă, potrivit celor semnalate în figura 70.

Fig. 70. Elementele componenente ale unui sistem de control

In procesul planificării, obiectivele stabilite se regăsesc sub forma unor sarcini cantitative şi
calitative, ce urmează a fi atinse. Din perspectiva controlului acestea reprezintă standarde de performanţă
şi deci baza de comparare a performanţelor efectiv realizate. Pe baza informaţiilor de marketing se
cunosc realizările efective, care se vor compara cu standardele de performanţă planificate. Va rezulta un
decalaj mai mare sau mai mic, care, pe baza unei analize specifice, va conduce la conceperea măsurilor
de corecţie. Acestea pot avea în vedere îmbunătăţirea performanţelor, modificarea standardelor de
performanţă, sau ambele variante.
In funcţie de importanţa aspectelor măsurabilei care fac obiectul activităţilor de control, putem
distinge: controlul strategic, controlul tactic şi controlul operaţional.
Controlul strategic are ca obiect orientările de bază ale organizaţiei şi relaţiile sale cu mediul
înconjurător. El are în vedere modul de înfăptuire a strategiilor de ansamblu şi a echilibrului, la nivelul
organizaţiei, între diferitele activităţi, afaceri, funcţii sau tendinţe contrare.

Controlul tactic are în vedere modul de implementare a strategiilor, el fiind focalizat asupra
mediului competiţional, cu precădere asupra menţinerii poziţiei de piaţă şi a poziţionării în cadrul pieţei.
Acest tip de control este predominant în cazul unităţilor strategice de afaceri, şi, în general, în situaţia
întreprinderilor mijlocii şi mari care sunt unităţi de sine stătătoare.

Controlul operaţional are ca obiect activităţile curente ale organizaţiei desfăşurate la nivel
funcţional.
Având în vedere realizarea în timp a activităţii de control, pot fi distinse două forme: controlul
permanent şi controlul periodic [Camus, B., 1988, p. 135]:
 Controlul permanent se poate realiza prin intermediul tabloului de bord al marketingului.

Controlul periodic are ca scop obţinerea de informaţii privind realizarea planului, rentabilitatea
acţiunilor, coerenţa politicilor şi strategiilor de marketing.

Crearea şi afirmarea unui proces riguros de control ridică următoarele cerinţe [Haimann, T.,
Scott, G.W., Connor, E.P., 1985, p. 478-492], care trebuie luate în considerare de către conducerea
organizaţiei, atunci când se concepe sistemul propriu de control:

■ un control eficace depinde de cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile şi de

operativitatea cu care sunt obţinute;
■ fluxul de informaţii trebuie să fie suficient de rapid pentru a permite managerilor de
marketing să depisteze în timp util diferenţele dintre nivelurile realizate şi cele
planificate;
■ procedurile de control trebuie să fie flexibile, adaptabile la diferitele tipuri de activităţi de
marketing din mediul exterior şi din cel interior al organizaţiei; 
■ costul activităţilor de control trebuie să fie mai mic decât costurile care ar rezulta atunci
când ar lipsi controlul;
■ procesul de control trebuie conceput în aşa fel încât el să poată fi cunoscut şi înţeles, atât
de către manageri, cât şi de către subordonaţi.

6.3.2. Procedee ale controlului de marketing strategic

Controlul de marketing strategic are un caracter complex. Obiectivele sale majore şi modalităţile
de înfăptuire, la nivelul unei întreprinderi, sunt următoarele:

■ controlul modului de realizare a obiectivelor planului anual. Această activitate

necesită cunoaşterea felului în care au fost realizate obiectivele de piaţă la nivelul fiecărei
luni, trimestru, semestru şi pe ansamblul anului respectiv. Se analizează de fiecare dată.
cauzele care au condus la apariţia abaterilor respective şi, pornind de la această analiză, se
introduc corecţiile care se impun, fie sub forma modificării programelor de acţiune, fie
chiar a modificării obiectivelor stabilite iniţial. De precizat Că acest model de control se
aplică la fiecare nivel al structurii de organizare, deoarece fiecărui nivel îi revin obiective
şi sarcini precise, astfel încât controlul dobândeşte un caracter general, atotcuprinzător.
 Controlul realizării performanţelor planificate se realizează de către conducerea
superioară şi de către conducerea de la nivelul mediu şi are în vedere: analiza vânzărilor,
analiza poziţiei din cadrul pieţei (cota de piaţă), raportul dintre vânzări şi cheltuieli,
analiza financiară, nivelul de satisfacere a clienţilor.
■ controlul profitabilităţii. Se realizează de către persoane calificate şi are in vedere
identificarea nivelurilor de profit şi de pierderi: pe produs, pe client, pe zonă geografică,
pe segment de piaţă, pe canal de distribuţie etc.
■ controlul eficienţei. Se urmăreşte cunoaşterea eficienţei utilizării fondurilor destinate
activităţilor de marketing. în acest sens se face o analiză a eficienţei fondurilor folosite
pentru forţa de vânzare, pentru publicitate, pentru promovarea vânzărilor, pentru
activităţile de distribuţie etc.
■ controlul strategic. Această modalitate de control, realizată de către managerii de la
nivelul conducerii superioare a organizaţiei, are drept scop principal cunoaşterea modului
în care întreprinderea a valorificat oportunităţile sale legate de pieţe, produse, canale de
distribuţie etc. Controlul strategic are în vedere obiective de natură strategică precum:
controlul strategiilor de marketing, evaluarea eficienţei activităţii de marketing, analiza de
marketing, analiza performanţelor de marketing, analiza responsabilităţilor etice şi sociale
ale organizaţiei. Ne vom opri, în continuare, asupra acestor aspecte.
Controlul strategiilor de marketing. Necesitatea acestui control decurge din dinamismul mediului
de marketing, în special din schimbările care Survin în cadrul pieţelor. Adaptarea la noile condiţii de
mediu nu va fi posibilă dacă organizaţia nu va realiza o reevaluare a obiectivelor, politicilor, strategiilor
şi programelor sale de marketing. Evident, aceasta nu înseamnă că tot timpul organizaţia trebuie să-şi
modifice obiectivele sale strategice şi, respectiv, strategiile sale. Modificările care se impun vor rezulta
dintr-o analiză profimdă a naturii şi importanţei schimbărilor intervenite şi a implicaţiilor pe care le au
aceste schimbări asupra utilizării resurselor organizaţiei şi asupra poziţiilor sale în cadrul pieţei.
Cele mai frecvente schimbări apar în cadrul pieţei. La anumite intervale de timp, sau atunci când
semnalele primite indică schimbări majore sau iminenţa unor asemenea schimbări în piaţa pe care se
acţionează, se va pune problema reconsiderării strategiei de piaţă. Aceasta impune o evaluare
retrospectivă a eficienţei activităţii de marketing şi o analiză de marketing.
Eficienţa activităţii de marketing este o rezultantă a unor procese complexe care pot fi descrise
pe baza caracteristicilor majore ale orientării de marketing şi anume: filozofia orientării către client,
organizarea bazată pe marketingul integrat, informarea adecvată în domeniul marketingului, orientarea
strategică şi eficienţa operaţională.
 Analiza eficienţei activităţii de marketing se poate realiza prin inermediul unui instrument de
evaluare conceput sub forma unui chestionar [ Kotler, Ph., Bliemel, F., 1999, p. 1201-1204], care
cuprinde ca aspecte şi ca întrebări, cu variantele corespunzătoare de răspunsuri, următoarele:

A. Filozofia orientării către client trebuie analizată ţinând seama de următoarele aspecte:
a) în ce măsură conducerea organizaţiei a conceput o structură de organizare care să
răspundă nevoilor şi dorinţelor clienţilor. în acest sens, se poate analiza dacă structura de
organizare: 
• este concepută astfel încât să asigure vânzarea produselor curente
şi a celor noi oricui este dispus să le cumpere;
• este menită să permită servirea unui important număr de pieţe cu aceeaşi eficienţă;
• asigură satisfacerea nevoilor şi dorinţelor existente în cadrul unor pieţe şi
segmente de piaţă bine definite, selectate astfel încât să asigure o dezvoltare
profitabilă pe termen lung;
b) în ce măsură sunt elaborate planuri de marketing în raport cu segmentele de piaţă servite;
c) gradul în care conducerea organizaţiei are o viziune de ansamblu asupra factorilor care îi
influenţează activitatea, atunci când elaborează planurile pentru centrele sale de afaceri;
în ce măsură ţine seama de furnizori, de canalele de distribuţie, de clienţi, de mediul
economic, sau se concentrează asupra vânzărilor către clienţii cei mai cunoscuţi.
B. Analiza măsurii în care organizarea este bazată pe marketingul integrat va trebui să ţină
seama de următoarele aspecte:
d) dacă la nivelul organizaţiei s-a realizat integrarea şi controlul principalelor funcţii de
marketing; aceasta impune cunoaşterea modului în care vânzările şi celelalte funcţii de
marketing sunt integrate, la cel mai înalt nivel, şi, în acelaşi timp, sunt coordonate, iar
cooperarea dintre ele se desfăşoară normal;
e) cum colaborează conducerea de marketing cu conducerile celorlalte compartimente
funcţionale, respectiv, cu cercetarea, producţia, aprovizionarea, cu compartimentul
financiar şi cu cel de personal; în ce măsură colaborarea respectivă este
necorespunzătoare, ca urmare a conflictelor de interese, sau se realizează o colaborare
efectivă având în vedere o orientare comună către realizarea intereselor de ansamblu ale
organizaţiei;

f) cum este organizat sistemul de asimilare a noilor produse; dacă acest sistem funcţionează
pe baza unei noi structuri, cum ar fi activitatea în echipă.
 C. Situaţia sistemului informaţional de marketing. Cele mai importante aspecte care trebuie
să facă obiectul analizei sunt următoarele: 
g) când au fost realizate cele mai recente cercetări privind clienţii, comportamentul de
cumpărare şi consum, canalele de distribuţie, concurenţii;
h) măsura în care conducerea organizaţiei cunoaşte corect potenţialul de piaţă al diferitelor
segmente pe care se acţionează, nivelul de rentabilitate al acestor segmente, clienţii,
zonele geografice deservite, canalele de distribuţie existente şi posibile;
î) cum pot fi considerate eforturile care se fac pentru a ridica eficienţa economică a
diferitelor activităţi de marketing;
D. Orientarea strategică a organizaţiei reprezintă, de asemenea, un alt obiectiv major al
controlului strategic de marketing. Evaluarea orientării strategice impune analiza următoarelor aspecte:
j) stabilirea importanţei care se acordă planificării strategice de marketing; aceasta
presupune cunoaşterea măsurii în care organizaţia îşi planifică activităţile mergînd de la
situaţia în care nu acordă nici o atenţie planificării, până la situaţia în care ea pune un
accent deosebit pe elaborarea unui plan strategic, din care rezultă planurile anuale ce
cunosc corecţii în raport cu noile schimbări intervenite;
k) cum este apreciată strategia curentă de marketing; cunoaşterea măsurii în care aceasta este
clară şi solid fundamentată pe baza informaţiilor de marketing;
I) cum se poate aprecia importanţa pe care conducerea organizaţiei o acordă preocupării de
a lua în considerare posibile evenimente neprevăzute care se pot manifesta în mediul
înconjurător; în ce măsură se depun eforturi pentru estimarea unor împrejurări mai
deosebite şi se concep planuri adecvate pentru a le putea face faţă.
E. Analiza eficienţei activităţilor operaţionale face, de asemenea, obiectul controlului
strategic. Principalele direcţii de evaluare sunt:
m) măsura în care este comunicată şi implementată strategia de marketing; evaluarea se poate
face pe baza unor aprecieri calitative de la foarte rău Ia foarte bine;
n) cunoaşterea măsurii în care resursele de marketing sunt sau nu adecvate atingerii
obiectivelor şi cât de eficient sunt utilizate;
o) cunoaşterea capacităţii organizaţiei de a acţiona adecvat la schimbările rapide, care pot
interveni în cadrul mediului de marketing; în ce măsură organizaţia dispune de un sistem
informaţional de marketing, care să furnizeze continuu şi precis informaţiile necesare
adoptării unei reacţii rapide la schimbări.

Chestionarul este completat de cadrele de decizie în marketing şi de către alţi decidenţi din cadrul
unui compartiment în cazul fiecărei întrebări (evaluată cu zero, cu unu sau cu două puncte) se bifează
răspunsul considerat potrivit Punctele obţinute sunt adunate şi se ajunge astfel la un scor total. Pentru
aprecierea nivelului de eficienţă al activităţii de marketing se utilizează următoarea scală:

0-5 puncte: ineficientă

6 -10 puncte: slabă
11-15 puncte: mulţumitoare
16-20 puncte: bună
21 - 25 puncte: foarte bună
26 - 30 puncte: excelentă

Punctele reduse înregistrate la unele din caracteristici indică necesitatea acordării unei atenţii
speciale acestora. Pe baza rezultatelor obţinute se poate elabora un plan menit să corecteze slăbiciunile
constatate în activitatea de marketing.

Analiza sau auditul de marketing. Această activitate minează analizei eficienţei de marketing.
Analiza de marketing este o examinare cuprinzătoare, sistematică, independentă şi periodică a
mediului de marketing, a obiectivelor, strategiilor şi activităţilor unei întreprinderi - sau a unei
subdiviziuni a acesteia - examinare făcută cu scopul de a determina problemele şi ocaziile favorabile şi
de a recomanda un plan de acţiune menit să îmbunătăţească performanţele organizaţiei în materie de
marketing [Kotler, Ph., 1997, (b), p. 967-968].
Analiza de marketing, ca expresie a unui audit de marketing, pe care l-am analizat anterior, are în
vedere totalitatea activităţilor de marketing esenţiale ale organizaţiei. Ea acoperă aspectele care ţin de
micromediul şi macromediul de marketing, are în vedere obiectivele şi strategiile de marketing,
sistemele de marketing şi activităţile legate de acestea etc. Diagnosticarea care se realizează având în
vedere aspectele menţionate indică măsurile care se impun încorporate într-un plan de acţiuni corective,
cu etape pe termen scurt şi lung. în funcţie de situaţia fiecărei întreprinderi şi de orientarea conducerii,
auditul respectiv se poate realiza de către specialişti din interiorul acesteia sau de către specialişti din
afara ei. El trebuie să aibă un caracter periodic deoarece tot timpul se pot aduce perfecţionări activităţii
de marketing şi activităţii de afaceri.
Un alt instrument de evaluare a activităţii de marketing îl reprezintă analiza măiestriei de
marketing. Ea presupune o autoevaluare a activităţii depuse, luând în considerare cele mai bune practici
folosite de către companiile de înaltă performanţă. Pe baza acestei analize se apreciază dacă măiestria de
marketing poate fi considerată slabă, bună sau excelentă.
 Orientarea de marketing a unei întreprinderi are în vedere nu numai cerinţele consumatorilor
individuali, ci şi cerinţele de ansamblu ale .societăţii. Apare necesitatea afirmării responsabilităţii etice
şi sociale a organizaţiei şi a promovării unui comportament care trebuie să reflecte o îmbinare corectă a
propriilor interese cu interesele consumatorilor şi cu cele ale societăţii.
Deciziile de marketing, care ridică cele mai numeroase probleme de ordin legal sau etic, sunt cele
care au în vedere raporturile organizaţiei cu membrii canalelor de distribuţie, publicitatea, modalităţile
de distribuţie, relaţiile cu concurenţii, produsele, ambalarea şi preţurile.
Ridicarea nivelului de responsabilitate socială a activităţii de marketing va deveni o cerinţă tot
mai presantă, pe măsură ce societatea îşi va amplifica preocupările de extindere şi perfecţionare a
legislaţiei care interzice orice practici ilegale, antisociale sau anticoncurenţiale şi pe măsură ce
consumatorii vor denunţa mai viguros asemenea practici, inclusiv pe cei care le promovează. Ca urmare,
organizaţia trebuie să se angajeze mai puternic în direcţia conceperii unui cod de norme etice, dar şi în
promovarea efectivă a principiilor sale de către întregul personal.