Cultura Organizatiei

Cultura organizatiei reprezinta un model complex de credinte si sperante care include:

filosofiile, valorile, postulatele si normele comune organizatiei. In realitate, 2 organizatii
pot apartine aceleasi ramuri sau subramuri, pot avea acelasi profil de activitate, pot fi
situate in aceeasi regiune, pot avea aceeasi structura organizatorica si totusi ele pot fi
foarte diferite pentru componentii lor. Diferenta o face cultura fiecarei organizatii. Orice
grup de personae care au lucrat impreuna o anumita perioada de timp, mai devreme sau
mai tarziu produce o anumita filosofie, o serie de traditii si obiceiuri comune. Asadar,
cultura organizatioanala este un mod de gandire, un mod specific de a vedea problemele
si de a le rezolva, un setiment de apartenenta la o anumita echipa. Cultura organizationala
da nastere la un jargon specific fiecarei organizatii, jargon care este inteles numai de
membrii organizatiei. Cultura organizationala are urmatoarele componente: filosofia,
valorile, normele, comportamentul si regulile.
FILOSOFIA are menirea de a orienta politica si strategia organizatiei si in general
atitudinea fata de angajati si fata de clienti.
VALORILE dominante pe care membrii unei organizatii le impartasesc exprima
idealurile spre care tind respectivii membri prin munca depusa in cadrul organizatiei.
NORMELE COMUNE a unui grup de personae sau a unei organizatii reprezinta
restrictiile in cadrul carora actioneaza membrii grupului respectiv
COMPORTAMENTUL care se inregistreaza cu regularitate la personalul unei organizatii
in raporturile dintre oameni se poate concretiza in ritualuri si ceremonii proprii
respectivei organizatii, precum si un limbaj comun folosit.
REGULILE Includ regulile pe care trebuie sa le urmeze salariatii unei organizatii pentru
a avea o anumita ascensiune in cadrul acesteia sau ce trebuie sa faca (sforile pe care
trebuie sa le faca un anume angajat) pentru a fi acceptat in cadrul organizatiei.
Nici una din aceste componente nu reprezinta singura cultura organizatiei, ci
numai considerate toate la un loc ele pot da a anumita semnificatie acesteia.
 TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE
Din punct de vedere structural pentru determinarea culturii organizationale sunt
importante in general 3 elemente:
1. Relatiile dintre angajati si organizatie
2. Ierarhizarea autoritatii in organizatie
3. Conceptia generala a angajatilor privind destinul organizatiei, obiectivele si locul
lor in cadrul organizatiei
Aceste 3 elemente fac posibila analiza organizatiei prin prisma a 2 dimensiuni
culturale generale, fiecare cuprinzand 2 laturi complementare si contrare si anume:
- egalitarismul vs ierarhizare
- orientarea catre persoana vs orientarea spre sarcina
In functie de aceste dimensiuni culturale, distingem 4 tipuri de culturi organizationale:
- FAMILIE
- TURNUL EIFFEL
- RACHETA
- INCUBATOR

TIPUL FAMILIE SAU TIPUL FAMILIAL se distinge prin caracterul in acelasi timp
personal (care presupune relatii directe intre componentuii organizatiei) si ierarhic
(justificat de experienta si autoritatea liderului care este considerat ca un tata de
familie si tratat ca si cap de familie. Rezultatul unei astfel de perceptii este o cultura
organizationala orientata spre putere, in care liderul este privit ca un tata grijuliu care
cunoaste mai bine decat subordonatii sai ceea ce trebuie facut si ceea ce este bine
pentru ei. Intr-o astfel de cultura organizationala, munca se desfasoara de obicei dupa
aceleasi reguli ca si in familie. Conducatorul este cel care stabileste modelul de
comportament da exemplu de urmat si asteapta ca subordonatii sa-l urmeze. Cele mai
frecvente sanctiuni sunt lipsa de afectiune si pierderea locului in familie. Presiunile ce
se fac asupra subordonatilor sunt cu precadere de natura morala si nu financiare sau
formale. Accentul se pune pe traditii, pe obiceiuri, pe care cei din afara organizatiei
nu le inteleg. Relatiile dintre componentii organizatiei sunt difuze, ceea ce inseamna
ca nu sunt suficient de bine definite. Autoritatea nu este vazuta ca depinzand de
performante in indeplinirea sarcinilor, ci de statutul atribuit persoanei, astfel
persoanele mai in varsta au mai multa autoritate, si fata de ele se manifesta loialitatea.
Cultura de tip familie se manifesta printr-o mare ierarhizare, ceea ce face ca intre varf
si baza sa existe un numar mare de niveluri ierarhice. Subordonatii isi manifesta
loialitatea fata de lider uneori mergand pana la adoratie. Tipul Familie respinge
managementul prin obiective ca si sistem de management pentru ca aici se opteaza
pentru latura subiectiva a managementului avand tendinta de a promova persoane
care au legatura cu grupul de putere, managerii dintr-o astfel de cultura favorizeaza
nepotismul si coruptia. Avem de a face cu solutionari intuitive mai degraba decat
gandire rationala si se urmareste mai mult dezvoltarea personalitatii decat de
utilizarea acesteia in realizarea sarcinilor.

TIPUL TURN EIFFEL Asemanarea unui tip de cultura a organizatiei cu TURNUL

EIFFEL din Paris se justifica prin faptul ca, cultura este simetrica in aplicare, este
stabila, rigida si robusta. Structura ei este mai importanta decat functiile. Desi inalt
ierahizata, are o ierarhizare diferita fata de cea de tip familie, prin aceea ca fiecare
nivel superior are definit clar functiile. Subordonatii asculta de superiori, care dispun
de o autoritate formala in virtutea careia decid ce sa faca acestia. Managerul este doar
intamplator o persoana, el este de fapt un rol, pe care maine sau oricand poate sa-l
indeplineasca. Asta neschimband sarcinile sau scopurile organizatiei. Relatiile dintre
sef-subordonat sunt foarte bine precizate iar evaluarea se face pe baza analizarilor
individuale. Totul este depersonalizat, adica fiecare este subordonat unor reguli care
descriu si consolideaza ierarhiile. Cariera depinde mai mult de calificarile personale,
de titlurile obtinute afisate pe usile birourilor sau cartile publicate de angajati.
Aproape tot ceea ce este acceptat in cultura de tip familie este respins in cea de Turn
Eiffel. Astfel, interesele organizatiei sunt total separate de cele ale angajatilor. Fiecare
rol de la fiecare nivel ierarhic este descris in detaliu prin dificultatea lui,
responsabilitatea celui care o indeplineste calitatile si cunostintele necesare. Pune
accent pe obiective, rolurile sunt mai importante decat persoanele. Pentru
componentii ei, cultura de tip familie este arbitrara, irationala si corupta, pentru ei
invatarea reprezinta acumularea de cunostinte necesare pentru a ocupa o functie mai
inalta. Astfel personalaul este considerat ca o resursa umana la fel ca cea materiala si
financiara. Schimbarea este foarte greu de facut deoarece se adapteaza greu la
schimbarile ce au loc. Conflictele sunt considerate ca o frana de asemenea criticile si
plangerile nu sunt acceptate.
TIPUL RACHETA difera de cele 2 tipuri, prin faptul ca se caracterizeaza mai mult
prin egalitarism, in acelasi timp difera de cultura de tip familie si se aseamana cu cea
de tip Turn Eiffel prin faptul ca este mai impersonala si orientata spre sarcini. Aceasta
cultura orientata spre sarcini este in special orientata spre sarcinile de grup dar nu
neaparat sarcini prestabilite, ci sarcini care rezulta din desfasurarea proceselor
necesare atingerii scopurilor finale. Un exemplu de aplicare este cel al unui grup de
ingineri de la Nassa care trebuie sa construiasca un model pentru care contributia
fiecaruia sunt cruciale, sarcinile nu sunt prestabilite ele sunt descoperite pe masura
inaintarii proiectului. In toata perioada derularii proiectului nu se poate si nu este
considerate munca unuia mai importanta ca a celuilalt asadar sunt egali privind
contributia la proiect, pana cand contributia lor nu este cunoscuta. Liderii sunt
responsabili de subobiective sau de obiective finale, dar acestia cunosc mult mai
putin decat specialistii din alte discipline, insa trebuie tratati cu mare respect. Tinta
finala este cunoscuta, dar traiectoria este incerta, de accea acest tip de cultura se
intilneste mai mult in cadrul colectivelor de specialisti, de profesionalisti care au o
pregatire interdisciplinara. Grupurile de lucru constituite au un caracter temporar
legat de perioada in care trebuie realizat proiectul. Relatiile afective nu sunt specifice,
ele sunt mai degraba neutre. Modul de gandire int-o cultura de tip racheta este
cibernetic, in sens ca se bazeaza mai mult pe relatiile de feedback deoarece sarcinile
viitoare pentru componentii culturii se stabilesc in funtie de rezultatele obtinute. Asa
cum unei rachete i se poate schimba traseul, si sarcinile se pot schimba pe parcursul
realizarii obiectivului. Asa se explica de ce loialitatea pesoanelor este mai mult pentru
grupuri si proiecte, decat pentru organizatie. Motivatia personala este intrinseca,
satisfactia gasindu-se in reusita proiectului, mai degraba decat in satisfactiile
materiale, dezvolta individualismul.
TIPUL INCUBATOR Acest tip de cultura se bazeaza pe ideea ca organizatia este pe
planul secund, fata de sentimental, de implinire a indivizilor. Astfel organizatia
reprezinta doar incubator pentru afaceri pentru autoexprimare si autorealizare. Aceste
caracteristici nu trebuie sa se confunde cu ceea ce sunt denumite incubatoare de
afaceri (organizatiile care ofera asistenta de specialitate, spatii pentru birouri pentru
incepere afacerilor, care pot deveni de anvergura) desi exista anumite asemanari.
Scopul fiind ca indivizii sa treaca de la o stare de rutina, la una creativa; este in
acelasi timp spre persoane si spre egalitarism, rolul personalului este foarte important
in gasirea si dezvoltarea resurselor in inovarea produselor si serviciilor. Un exemplu
tipic este cultura din SILICONValley, unde companiile se caracterizeaza prin spirit,
fiind create de indivizi creativi. Nu se gaseste numai in cadrul micilor interprinderi
creative, ci si la grupuri de consultanti, grupuri de medici sau grupuri de specialisti in
diverse domenii. Unii specialisti considera acest tip de cultura ca organizatie a
viitorului, altii prevad un declin. Dispunand de un minim de structura, companiile
caracterizate printr-o astfel de cultura dispun de un minim de ierarhizare. Competenta
anumitor indivizi de a decide deriva din trasaturile personale, din inspiratia si
viziunea pe care o au. Predomina procesele creative si inovative. Dotorita reunirii
indivizilor mai mult pe baza de voluntariat si nu pe baza supunerii unei reguli ale
organizatiei, acestea sunt de multe ori pline de satisfactie. Schimbarile se produc
rapid si spontan, unii asemanand aceste schimbari cu improvizatiile ce apar in cadrul
genului de muzica Jazz.