CAPITOLUL AL II-LEA

FUNCŢII ŞI ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎNTR-O ORGANIZAŢIE

2.1.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL NECESARULUI DE RESURSE UMANE

INTR-O ORGANIZAŢIE
• 2.1.1.Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane
într-o organizaţie
Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane într-o
organizaţie
Obiectivul MRU= creşterea performanţei în interiorul organizaţieiè
participarea angajaţilor & eficacitatea muncii
è managerul de resurse umane:
è proiectează un număr corespunzător de posturi
(potrivit strategiei generale a organizaţiei)
è selecţionează candidaţii

è previziunea nevoilor de resurse umane= anticiparea gradului de

ocupare a forţei de muncă & stabilirea necesarului de resurse umane
pentru o perioadă de câţiva ani.
Lipsa previzionarii=
• existenţa unor supraefective de salariaţi;
• lipsa forţei de muncă, pentru anumite calificări;
• dezechilibre în ceea ce priveşte structura salariaţilor în funcţie de vârstă, pregatire
profesională etc.
Consecinţele:
• creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
• imposibilitatea fabricării, din cauza lipsei de personal, a unor produse cerute pe
piaţă;
• lipsa perspectivei profesionale pentru unele categorii de salariaţi.

Particularităţi ale managementului strategic al resurselor umane

• previziunea evoluţiei activităţii ramurilor şi sectoarelor de activitate
• situaţia organizaţiilor concurente (strategii de piaţă, producţie realizată, tehnologii
utilizate, preţuri de vânzare etc);
• strategia organizaţiei şi obiectivele generale ale acesteia;
• politicile comerciale;
• gradul de incertitudine în ceea ce priveşte evoluţia vânzărilor de produse/prestării
de servicii, precum şi a mediului înconjurător;
• politicile de investiţii pentru perioadele viitoare;
Conţinutul managementului strategic al necesarului de resurse umane:

1
 Evolutia mediului inconjurator,
Efectivul de economic, ethnic, sociocultural,
lucrari
juridic, geopolitic etc .

Planuri de Evolutii Planul de dezvoltare

Planuri de
perfectionare promovare demografice al intreprinderii

Disponibilul de resurse umane Necesar de resurse umane

Diferente

Adaptarea necesarului
de resurse umane

2.1.2.Planificarea şi prognoza resurselor umane

Activităţi de gestionare a resurselor umane= realizarea următoarelor tipuri de
obiective:
• Obiective strategice: termen lung în conformitate cu planul general de activitate
al întreprinderii;
• Obiective operaţionale: termen mediu, şi scurt, au natură tactică şi administrativă
• Ex: atragerea celor mai buni angajaţi, menţinerea celor mai valoroşi
angajaţi, stimularea salariaţilor pentru obţinerea unor performanţe ridicate
etc.
• efectul modificării activităţii organizaţiei asupra ocupării resurselor umane nu
este direct proporţional; de exemplu: o previziune a creşterii numărului de bătrâni
bolnavi de reumatism care se vor interna intr-un centru de persoane vârstnice cu
10%;

Gestiunea previzionala a personalului permite:

• identificarea problemelor înainte ca ele să apară sub forma crizelor pe termen
scurt ;
• identificarea incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care se reflectă
asupra resurselor umane;
• menţinerea unei organizări flexibile a personalului, pentru a putea face faţă
"surprizelor” etc.

Procesul de previzionare a forţei de muncă:

Faza I = Planificarea resurselor umane
Faza a II-a= Prognoza cererii de personal.

2
Planificarea resurselor umane = un proces de evaluare a necesităţii de resurse
umane în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi elaborarea de planuri care asigură
angajarea unei forţe de muncă competentă şi stabilă.
= planificarea este activitatea care determină tipul
de calificari necesare organizaţiei.
• analiză a:
• obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung,
• nivelului de calificare a angajaţilor
• ofertei existente pe piaţa forţei de muncă
• diferitelor aspecte: numărul şi structura personalului (pe vârste, vechime,
sex etc), nivelul de competenţă profesională în raport de criteriile stabilite
pentru aprecierea lucrătorilor, gradul de absenteism etc. è planuri care
prevăd creşterea sau reducerea de personal în cadrul unei organizaţii.

Rotaţia personalului:
Rp = Np/Nl x 100
Rp=rotaţia personalului, respectiv procentul salariaţilor plecaţi din organizaţie,
într-o anumită perioadă;
Np = numărul de salariaţi care au plecat din organizaţie, în perioada respectivă;
Nl= numărul mediu al salariaţilor în perioada respectivă;
• reflectă procentul de lucrători ce trebuie recrutaţi în perioada următoare pentru a
menţine efectivul mediu de salariaţi al unităţii.
• se calculeaza la niveluri diferite: organizaţie, categorii de salariaţi (personal
tehnic, administrativ, medical etc), specializări (tehnicieni de întreţinere, asistenţi
sociali, medici, infirmiere etc.), niveluri de calificare

Tabelul nr.l
Fişă privind competenţele salariaţilor pentru diferite activităţi, la un
compartiment de muncă
Activitatea nr. A1 A2 A3 A4
Numele salariaţilor
Marinescu Elena 4 4 2 3
Ionescu Cerasela 0 4 0 2
Oprişan Marin 0 3 2 0
Vasile Ioana 0 0 0 2
0- salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;
1- salariatul nu cunoaşte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregătit în vederea executării lucrării;
2- salariatul cunoaşte bine lucrarea;
3- salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea;
4- salariatul are un nivel profesional superior cerinţelor lucrării.

3
Probleme ce rezulta din analiza:
• dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor salariaţilor din unele
compartimente;
• existenţa unor situaţii de „blocaj" al carierei profesionale pentru tineri;
• înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului şi al rotaţiei personalului
è măsuri privind:
• numărul şi nivelul angajaţilor pentru anumite posturi;
• nevoile viitoare de formare profesională ale unor salariaţi;
• perspectiva efectuării unor schimbări în folosirea forţei de muncă
etc.
Prognozarea cererii de personal
= activitatea ce constă în determinarea numărului de persoane ce trebuie să ocupe
posturile determinate în etapa de planificare sus-menţionată.

Etapizare:
1. Colectare de informaţii atât din surse interne cât şi externe;
2. Stabilirea calificărilor şi competenţelor necesare fiecarui tip de activitate ce se
desfăşoară în organizaţie în parte,
3. Prognozarea cererii de forţă de muncă.

Metodele de prognozare:
• logice
• matematice.
Metode logice
• Analiza tendinţelor: estimează nevoile previzibile de resurse umane, ţinând cont
de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în organizaţie privind efectivele de salariaţi,
structura personalului etc. în raport de datele din perioadele trecute.
• Prognozarea pe unităţi= Suma estimărilor pentru fiecare unitate este tocmai
prognoza cererii de forţă de muncă pentru întreaga organizaţie.
• Estimarea necesarului de salariaţi de către fiecare şef ierarhic.
• Metoda DELPHI.
• Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivităţii muncii.
Metode matematice
• Metodele matematice simple utilizează numai un singur factor pentru a prognoza
cererea de forţă de muncă. De exemplu: se pot examina nivelurile reprezentînd
numărul de angajaţi ai organizaţiei în fiecare an, pentru a observa tendinţa
crescătoare sau descrescătoare şi dacă această tendinţă se va extinde şi pentru anul
următor.
• Metodele matematice complexe: regresia multiplă.
Adaptarea necesarului de resurse umane la efectivele existente
Managementul strategic al necesarului de resurse umane = corelatie între necesarul de
salariaţi dintr-o organizaţie pentru o anumită perioadă şi efectivele existente
de lucrători.

4
èpolitica de ocupare a resurselor umane =supla şi elastica; cresteri si scaderi
Comparând disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ, respectiv din
punct de vedere al efectivelor, dar şi al nivelului de calificare) cu necesarul de lucrători
pentru o anumită perioadă la o organizaţie, pot să apară următoarele situaţii:

1. din punct de vedere al efectivelor, în raport cu necesarul stabilit, pot fi:

• excedente (+),
• situaţii de echilibru (=)
• deficite (-) de lucrători;

1. sub aspectul calificărilor, situaţiile ce se pot întâlni pot fi:

• excedent al calificărilor lucrătorilor (+),
• stare de echilibru (=)
• deficit al calificării (-).

Figura nr. 2. Compararea necesarului de resurse umane cu efectivele disponibile

(după J. M. Perretti)

Măsuri pentru adaptarea necesarului de resurse umane în raport cu efectivele

existente
Situaţia Măsuri ce se pot aplica
Nr. crt.
înregistrată
1. A Formare profesională, încadrări
2. B Formare profesională, încadrări în locul salariaţilor care
pleacă
3. C Formare profesională; stoparea încadrărilor
4. D încadrări; formare profesională doar pentru noi meserii
5. F Reducerea efectivelor
6. G încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte
calificări
7. H Reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile
menţinerii disponibilului numeric (redistribuirea unor
lucrători polivalenţi)
8. I Reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare

5
 CAPITOLUL AL II-LEA
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE

• Organizarea procesuală
• Organizarea structurala

Organizarea procesuala
Previziune è un sistem de obiective
Obiectivele=caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite
de firmă.

Organizarea procesuală=stabilirea principalelor categorii de muncă, respectiv a

proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizatiei

• Rezultatul organizării procesuale= funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi

sarcinile.
• are un caracter general (similară în toate tipurile de org.);
• un caracter dinamic (fiecare schimbare din mediul înconjurător atrage
după sine modificări în conţinutul organizării procesuale= o adaptare la
concurenţă, deci o condiţie a supravieţuirii)
• Obiective fundamentale= exprimă principalele scopuri urmărite de un agent
economic în ansamblul său.
• caracter sintetic şi integrator.
• De exemplu: planificarea cifrei de afaceri a unei firme, câştigarea unei
anumite poziţii pe piaţa unui produs sau unui serviciu, ingrijirea a 20
batrani din comunitate

• Obiective derivate de gradul I= se deduc nemijlocit din obiectivele

fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din procesele de muncă
desfăşurate în unitate.
• De exemplu: operaţionalizarea unei cantine sociale în care să poata lua
masa de 3 ori pe zi cei 20 bătrâni din comunitate

• Obiective derivate de gradul II=caracterizate printr-o definire mai concretă şi

prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu
aceleaşi caracteristici esenţiale.
• Se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I,
• De exemplu: dotarea cantinei cu utilajele şi instrumentarul necesar
funcţionării;

• Obiective specifice= sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acţiuni
care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
• De exemplu: aprovizionarea cu cele necesare preparării hranei pentru cele
20 persoane pe o perioadă de o lună;

6
 • Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul
persoanelor.
• De exemplu:pregătirea şi servirea mesei pentru cele 20 persoane.
Componentele organizării procesuale:
Funcţiunea = asamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare,
care contribuie la realizarea aceluiaşi obiectiv derivat de ordinul I.
• 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-
contabilă, resurse umane
Activitatea= ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la
realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.
• De exemplu: în cadrul funcţiunii comerciale se desfăşoară în principal trei
activităţi: marketing, aprovizionare şi vânzare.
Atribuţia= un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori
continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv
specific.
• De exemplu: în cadrul activităţii de aprovizionare deosebim atribuţia de
elaborare a contractelor de aprovizionare.
Sarcina = o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de
muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, şi care, de regulă, se
atribuie spre realizare unei singure persoane.

Organizarea structurală
Organizarea structurală= gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor,
în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât
mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor org.
• Rezultatul organizării structurale= structura organizatorică.
Componentele structurii organizatorice:
1. Postul;
2. Funcţia;
3. Ponderea ierarhică;
4. Compartimentul;
5. Nivelul ierarhic;
6. Relaţiile organizatorice.
Componentele structurii organizatorice
Postul = ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
care, în mod regulat, revin spre exercitare unui angajat.
• Are asociate obiective individuale (= caracterizări sintetice ale utilităţii postului)
• Sarcina = un proces de muncă simplu , sau o componentă de bază a unui
proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind
efectuată, de regulă, de o singură persoană.
• Competenţa= Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de
posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale,
respectiv mijloacele de realizare a acestora (=autoritatea formală asociată
postului)

7
 • Responsabilitatea= obligaţia ce revine titularului postului pe linia
îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente=
raspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care
se reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru
fiecare post.

“Triunghiul de aur" al organizării

2. Funcţia= totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale

După natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
è funcţii: manageriale şi de execuţie.
3. Ponderea ierarhică = numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.
4. Compartimentul = ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau
complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
5. Nivelul ierarhic = totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
6. Relaţiile organizatorice formale= raporturile dintre subdiviziunile organizatorice ale
unei organizaţii (posturi, compartimente), instituite prin reglementări oficiale.

Relaţiile organizatorice:
A. Relaţiile de autoritate = rezultatul diferitelor acte şi norme elaborate de
managementul organizaţiei care condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a
activităţilor şi a căror exercitare este obligatorie.
Ex: regulamente de organizare şi funcţionare, decizii scrise (privind realizarea de
sarcini în anumite domenii)

B. Relaţiile de cooperare: se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic,

care aparţin însă unor compartimente diferite.
• Constituie punţi directe de legătură între servicii, birouri, secţii, ateliere
etc,
• sunt adesea spontane

8
 • facilitează soluţionarea unor probleme care apar cu o anumită
periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhiceè creşterea
operativităţii.

C. Relaţiile de control: apar între organismele specializate de control şi celelalte

subdiviziuni organizatorice.

ORGANIGRAMA
Organigrama= reprezentarea grafică a structurii organizatorice, cu ajutorul unor
simboluri şi urmând reguli specifice.
• căsuţe dreptunghiulare (=posturi de management sau compartimente) & linii
(raporturile ierarhice, funcţionale) stabilite între toate celelalte componente
• generală (redă structura organizatorică a întregii organizaţii) sau parţială
(studiaza organizarea secţiilor sau serviciilor).

După modul în care sunt reprezentate graficèorganigrame:

- piramidală, ordonată de sus în jos
- ordonate de la stânga la dreapta
- circulare

Reguli pentru elaborarea unor organigrame corecte:

• mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate.
• plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de
subordonare ierarhică existente în unitate.
• pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al
personalului, din care manageri şi cadre de execuţie;
• întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate;

Alte elemente de organizare structurala

Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF):
• date privind baza legală a constituirii şi funcţionării organizaţiei (statutul,
contractul de societate etc.)
• O scurta prezentare a obiectului său de activitate;
• organigrama generală/partiale a unităţii;
• o prezentare detaliata a principalelor caracteristici organizaţionale -
obiective specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale
managementului de nivel superior.
• Prezentărea organismelor de management participativ.
• Prezentarea compartimentelor organizatiei, a funcţiilor şi posturilor
incorporate de fiecare dintre ele.
• se elaborează de către compartimentul de management al resurselor umane cu
participarea managementului superior al firmei.

9
 Alte elemente de organizare structurala:
Fişa postului= descrierea în detaliu a tuturor elementelor necesare unei persoane
pentru a putea exercita în bune condiţii cele prevazute de post;

=Descrierea postului & specificarea postului.

Descrierea postului include informaţii referitoare la post (denumirea acestuia,
obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post);
Specificarea postului: caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul
respectiv reprezintă

Se întocmeşte de către şefii de compartimente;

Descrierea trebuie să fie ţinuta la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse
de dinamismul organizaţiei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile.

Fişa postului
1. informaţii de identificare a postului: titlul postului, compartimentul care include
postul, sursa de informaţii pentru analiza postului, cine a elaborat şi cine a
verificat fişa postului, data analizei şi a verificării fişei postului.
2. sinteza postului: o prezentare condensată a sarcinilor şi responsabilităţilor precum
şi a locului postului respectiv în structura organizatorică (în general, un post
cuprinde cca.3-5 responsabilităţi,
3. relaţiile postului: legăturile postului cu interiorul sau cu exteriorul organizaţiei;
4. performanţe aşteptate
5. Autoritate şi limite de competenţă: limitele de luare a deciziilor, supravegherea
directă a altui personal, limitări referitoare la folosirea bugetului firmei,
permisiunea de a învoi sau de a motiva absenţele, de a aplica măsuri disciplinare,
de a recomanda sau de a pune în practică creşteri de salariu, de a intervieva sau de
a angaja noi salariaţi etc
6. condiţii de muncă; referiri ia potenţiale pericole, nivelul zgomotului, încălzire,
iluminat, etc., prevederi speciale de sănătate şi securitate în muncă
7. specificaţiile şi calificările minime: caracteristicile, din punct de vedere al
trăsăturilor şi al experienţei, pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului
respectiv.
Analiza postului:
• Are ca scop determinarea sarcinilor posturilor de muncă dintr-o organizaţie,
precum şi oamenii necesari în termenii dexterităţilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi
experienţei, pentru a realiza cu succes sarcinile;
• vizează conţinutul şi cerinţele postului existent şi nu urmăreşte analiza
persoanelor care îl ocupă;
• oferă date pentru elaborarea Fişei postului şi serveşte la definirea şi reproiectarea
postului, recrutarea, orientarea, pregătirea personalului, consilierea în carieră,
evaluarea performanţelor şi remunerarea;

10
Analiza postului=culegere informatii despre:
• activităţile pe care le presupune postul - va include lista de activităţi cu indicarea
modului şi a momentului în care lucrătorul efectuează flecare activitate;
• comportamentul uman - abilităţile de comunicare, capacitatea de luare a
deciziilor, consum de energie, etc;
• maşinile, dispozitivele, echipamentele implicate în procesul de muncă - ce
produse se realizează, cunoştinţele implicate (fizice, juridice), şi serviciile
aferente (consultanţă, mentenanţă);
• standardele de performanţă - cantitatea, calitatea şi timpul necesare pentru fiecare
activitate de bază a postului. Standardele de performanţă se constituie în criterii
de evaluare a angajaţilor;
• contextul postului respectiv condiţiile fizice de mediu, programul de lucru,
contextul organizaţional şi social, stimulentele materiale şi nemateriale
• cerinţele legate de persoana care ocupă postul - abilităţile şi cunoştinţele cerute
(studii, instruire, experienţă în muncă) precum şi caracteristicile personale agreate
(aptitudini, trăsături fizice, personalitatea).

Modele de analiză a posturilor (I)

1. Observarea= analizarea activităţilor ce sunt efectuate şi modul în care se execută
acestea.

• trebuie să fie directă şi pe o perioadă de timp care să permită inventarierea

tuturor activităţilor specifice şi a mijloacelor de care dispune executantul
în acest scop.
• Avantaj: criterii omogene de apreciere a postului,
• Dezavantaje: consumul de timp din partea observatorilor, limitarea la
existenţa unor sarcini repetitive, existenţa unor reticenţe din partea
salariaţilor de la posturile de lucru observate etc.

Modele de analiză a posturilor (II)

2. Metoda discuţiilor-interviu = studierea documentaţiilor existente pentru
postul analizat & interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupă postul
respectiv.
Interviul:
• identificarea postului şi a persoanei angajate pe acest post;
• denumirea postului;
• numele şi prenumele persoanei respective, vârsta etc;
• sarcinile specifice postului;
• ce se face în mod organizat şi permanent la acel post de lucru;
• cine decide în legătură cu activităţile respective;
• cine controlează executarea activităţilor;
• relaţiile postului respectiv, pe linie ierarhică şi funcţională;
• cerinţele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-1 ocupe: pregătire
profesională, experienţă, calităţi fizice şi intelectuale etc;
• evoluţia carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime,
promovare etc

11
 Avantaj: asigură un anumit grad de obiectivitate în analiza posturilor de lucru în
condiţiile participării şi persoanei ce ocupă respectivul post.
Modele de analiză a posturilor (III)

3.Metoda chestionarelor presupune ca salariaţii, care ocupă posturile de lucru

analizate, să răspundă în scris la o serie de întrebări legate de activităţile desfăşurate.
• Ieftina
• gradul de subiectivitate mare

4.Metoda „incidentelor critice" analizează un post de lucru prin prisma

aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, anomalii legate de
executarea unor activităţi etc). Fiecare „incident critic" este apoi analizat privind cauzele
sale, consecinţele acestuia pe plan economic, comportamentul salariatului respectiv etc.
In final, „incidentele critice" sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la
caracterizarea postului prin prisma atât a activităţilor eficiente, cât şi a celor ineficiente
ale lucrătorului ce ocupă acel post.

PROCURAREA RESURSELOR UMANE

A. Recrutarea candidaţilor = următoarele etape:
• - stabilirea nevoii de recrutare;
• - analiza cererii de recrutare;
• - definirea continutului postului;
• - publicitatea internă şi externă a nevoii de recrutare
B. Selecţia candidaţilor are următorul conţinut:
• - trierea candidaţilor;
• - întocmirea chestionarelor;
• - examinarea candidaţilor (interviuri şi teste-chestionare);
• - decizia finala pentru ocuparea postului.

Recrutarea
a) Stabilirea nevoii de recrutare este efectuată de către managerul de ordinul 2 sau
3: dezvoltarea locului de muncă/sectorului/secţie, vacantarea unui post deja
existent sau simpla existenţă a unui post vacant în structura organizatorică.
b) Analiza cererii de recrutare se face de compartimentul ierarhic superior, are ca
principal scop analiza nevoii si oportunitatii respectivei solicitari (productivitatea muncii,
strategia de dezvoltare a organizaţiei, actuala structură organizatorică etc.)
c)Definirea conţinutului postului se analizeaza o serie de elemente ce
caracterizeaza postul vacant: nivelul de cunostinte solicitat, experienta, calitatile
psihologice si manageriale de care trebuie sa dispuna viitorul titular al postului etc.
d) Publicitatea internă şi externă a nevoii şi posibilităţilor de angajare. - posturile
vacante sunt propuse în mod prioritar salariatilor interni.
-anunturile publicate în presa centrala sau locala: informatii detaliate si
cerinte nediscriminatorii

12
Selectia:
e) trierea candidaţilor;
• In urma depunerii dosarelor are loc o primă selecţie a celor care, din punct de
vedere al documentelor, îndeplinesc condiţiile de angajare.
f) întocmirea chestionarelor (interviuri şi teste-chestionare);
• Managerii de resurse umane, împreună cu specialişti din sectorul în care se
organizează concursul, vor elabora subiectele/chestionarele pe baza cărora vor fi
examinaţi candidaţii.
g) examinarea candidaţilor
• presupune verificarea cunoştinţelor teoretice şi practice de care dispune fiecare
candidat în parte, de abilităţile şi profilul comportamental ce îl caracterizează.
• Etapa se încheie cu realizarea clasamentului candidaţilor, corespunzător notării şi
notelor obţinute.

h) decizia finala pentru ocuparea postului.

Curriculum Vitae

Organigrama piramidala

Organigrama orizontala

13
Organigrama circulara

2.3 COORDONAREA RESURSELOR UMANE

2.3.1 Manageri şi leaderi

• „A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta permanent
la viaţa, interesele, năzuinţele, doleanţele şi aspiraţiile lor, fie individuale, fie de
grup. Într-un fel, am putea spune că materia primă a conducerii sunt oamenii,
deoarece numai prin intermediul şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele
tehnice.” ; Mielu Zlate
Leadership-ul = capacitatea unei persoane de a crea o viziune, de a stabili orientări ale
acţiunilor, de a uni indivizii pentru realizarea viziunii, de a realiza viziunea împreună cu
membrii echipei, a urmări proiectul în toată procesualitatea lui, a atinge rezutatele prin
organizare, control şi rezolvarea problemelor, şi a lucra în echipă.
Leadership = a face lucrurile şi a rezolva probleme prin oameni-a atinge obiective sau
a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup.
Leadership-ul = un proces de mobilizare, încurajare şi antrenare a indivizilor, astfel
încât aceştia să contribuie cu ce au mai bun la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Leaderii = persoane care fac ceea ce trebuie pentru a-şi pune în practică viziunea,
exercitând influenţă asupra celorlalti, în timp ce managerii sunt persoane fac lucrurile
cum trebuie (gestionează, conduc şi răspund pentru aceasta).

14
2.3.2 Integrarea noilor angajati la locul de munca
Recrutare şi selecţie a candidaţilor è procesul de angajare =
-completarea formularelor,
-încheierea contractului de muncă
-efectuarea examenelor medicale
-„integrarea la locul de muncă”:
-la nivel organizational
-la nivelul locului de munca (compartiment, serviciu, birou, sectie etc).

Integrarea la nivel organizational :

1. înmânarea unui dosar (“cartea albă” a organizaţiei) : regulamentul de
organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară, organigrama
generală a organizaţiei, o fişă cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul/publicaţia organizaţiei-dacă este cazul, etc
2. furnizarea de diferite informatii privind serviciile şi facilităţile
asigurate de organizaţie: servicii sociale, vânzari de produse de catre
personalul unităţii, servicii medicale oferite salariatilor etc.;
3. cunoasterea organizatiei prin efectuarea unor vizite propriu-zise;

Integrarea la nivelul locului de muncii :

• vizitarea unor spaţii ce vor fi folosite de salariat: birourile subdiviziunii
organizatorice din care face parte noul angajat (unde se află majoritatea colegilor
cu care va colabora), sala de mese, vestiarele, grupul social şi alte facilităţi,
precum şi prezentarea colegilor;
• desemnarea mentorului: Rolul mentorului :
- să verifice daca noul angajat dispune de toate informatiile practice care sa-i
permita sa se familiarizeze cât mai rapid cu mediul său de lucru;
- să-l ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le
întâmpina;
- să furnizeze noului angajat documentatiile necesare pentru desfasurarea
activitatii la nivelul locului de munca;
- să-l puna în contact cu diferite persoane sau compartimente din organizaţie,

2.3.3 Relaţiile cu angajaţii

Funcţia de coordonare din cadrul managementului de resurse umane se realizează prin
conjugarea unor activităţi ce vizează relaţiile cu angajaţii.

Relaţiile între angajaţi

Relaţiile între angajat şi angajator
Termenii şi condiţiile contractelor /relatiilor de muncă
a) Factorii specifici postului
b) Clauzele de mobilitate
c) Proceduri privind transferul în munca
d) Procedurile de promovare
e) Prezenţa la serviciu şi evidenţa timpului lucrat. Absenteismul
f) Egalitatea şanselor. Managementul diversităţii

15
 g) Hărţuirea sexuala.
h) Abuzul de substanţe la locul de muncă. Fumatul
i) Reguli privind ţinuta vestimentară
j) Legea privind protectia datelor şi folosirea e-mail-ului organizaţiei
k) Remunerare şi alte stimulente

b) Clauzele de mobilitate:
• potrivit acestora angajatul trebuie sa lucreze în orice locatie indicata de
organizaţie atât timp cât acest drept este exercitat în mod rezonabil, fără ca
angajatul să fie împiedicat să-şi îndeplinească obligaţiile prevăzute în contract.

c) Proceduri privind transferul în munca:

• flexibilitate în organizarea muncii è redistribuirea fortelor în functie de
sezon sau fluctuatia cererii.
• schimbarea - teama de necunoscut şi de răsturnare bruscă a situatiei
personale, marcată pâna atunci de repere clare: munca prestată, salariul,
mediul de lucru, colegii şi deplasările obisnuite.
• proceduri clare la nivelul organizaţiei, ce trebuie aduse la cunoştinţa angajaţilor
încă de la inceput, pentru a se evita situaţiile ambigue şi/sau arbitrare.

d) procedurile de promovare
• proceduri de promovare
• modalităţile de selectie
• criterii de competentă,
• oportunitati pentru cariera

e) Prezenţa la serviciu şi evidenţa timpului lucrat. Absenteismul:

• pontarea obligatorie a prezentei la munca,
• Scaderea din salariu a întârzierilor şi absenţelor nemotivate În acelaşi timp
• controlul exercitat de şeful direct/ evidenţa timpului lucrat,
• 3 categorii de cauze: factori specifici postului, factori de ordin personal şi
factori legati de prezenţă.

Factorii specifici postului

• Specificul muncii (absenteismul)

• Stresul
• Transferurile frecvente
• Stilul managerial
• Condiţiile materiale de muncă.
• Mărimea colectivului de muncă

16
Factorii de ordin personal :
• Valorile personale
• Vârsta
• Sexul
• Caracterul
Factorii legati de prezenta :
• Nivelul de salarizare si stimulentele acordate - o data cu cresterea câstigului,
prezenţa la serviciu se îmbunătăţeşte.
• Sistemul de plata pentru concediile medicale poate sa încurajeze
absenteismul.
• Normele colective de munca pot sa influenteze prezenta la serviciu în ambele
sensuri.

Absenteismul-combatere
• Implicarea directa a conducerii în reducerea costurilor generate de
absenteism;
• acordarea de încredere, de la bun început, angajatilor, cumulată cu
obtinerea de informatii;
• adoptarea unei politici clare privind prezenţa la serviciu, comunicată
tuturor angajaţilor, încă de la momentul angajării.
• interviuri cu ocazia revenirii la lucru şi comunicare adecvata
• masuri disciplinare

f) Egalitatea şanselor
Relatia femei-bărbaţi poate fi ţinută sub control printr-un cod de conduită care să prevadă
măsuri nediscriminatorii referitoare la:
1. Procesul de recrutare: se asigura ca anunturile si pliantele pentru recrutarea de
personal sa nu contina clisee sau conditionari pe criterii de sex/ rasa etc
2. Interviul - trebuie sa contina întrebari cât mai putin tendentioase:
3. Instruirea profesională: se asigura conditii egale pentru femei si barbati privind
participarea la programele de pregatire si perfectionare profesionala;
4. Promovarea: se elimina prezumţia că femeile şi persoanele aparţinând minorităţilor
nu ar dori să promoveze;
5. Monitorizarea etnică: se iau măsuri astfel încât să nu se genereze disparităţi de natura
tipului muncii, sau condiţiilor de muncă asigurate unor minorităţi etnice

Managementul diversităţii:
• este o noţiune conexă celei egalităţii de şanse ce se întemeiaza pe ideea că forţa
de muncă provine dintr-o populaţie cu structură variată.

17
 • Diversitatea = diferente vizibile sau invizibile, determinate de factori care tin
de vârsta, mediul de origine, sex, rasă, stare de sănătate, caracteristici personale şi
stil de lucru.
• luarea în considerare a deosebirilor = un climat de munca productiv
• Managementul diversităţii = asigurarea condiţiilor pentru ca fiecare angajat
să-şi poată valorifica potenţialul şi să aducă o contribuţie maximă la reuşita
organizaţiei.

g) Hărţuirea sexuală:
• o caracteristică a vieţii în colectivitate
• Victimele hărţuirii sexuale au dreptul sa apeleze la justiţie;
• dificultatea instrumentării cazurilor:
• acuzaţia de hărţuire sexuală este greu de dovedit, dat fiind că de obicei
nu există martori.
• victimele hartuirii sexuale nu sunt dispuse sa reactioneze public.
• hartuirea sexuala este o componenta a culturii organizatiei - un
mod de viata, o "normă" practicată la toate nivelurile.
• atitudinea managementului/ declaraţia de principii şi valori a organizatiei

h) Abuzul de substanţe la locul de muncă. Fumatul:

• alcoolul, drogurile şi alte substanţe
• Efecte: absenteismul, scăderea performantelor şi raporturi interpersonale
tensionate (de exemplu: reactii intempestive la critică, paranoia,
irascibilitate,evitarea colegilor, înglodarea în datorii, agresarea fizica sau
verbala a colegilor).
• Tutunul:
• politica privind fumatul la locul de muncă trebuie să aibă în vedere
instaurarea unui climat de munca sănătos şi eficient şi evitarea oricărui
conflict.

i) Reguli privind ţinuta vestimentară:

• Orice angajator are dreptul sa pretinda angajatilor sa respecte anumite
reguli privind tinuta vestimentara la lucru, atât timp cât cerinta respectiva este
"rezonabila si conforma cu prevederile legii".
• daca o companie doreste sa impuna reguli obligatorii privind tinuta la lucru,
este indicat ca acestea sa faca parte din termenii si conditiile de angajare

j) Protectia datelor şi folosirea e-mail-ului organizaţiei:

• masuri împotriva angajatilor care folosesc e-mail-ul de la serviciu În
scop personal (de exemplu, pentru cumparaturi on-line), pentru
navigarea pe internet, pentru vehicularea unor mesaje pornografice prin
intranetul companiei etc. = risipa de timp si bani, precum si difuzarea

18
 • telefonul: unele companii accepta folosirea telefonului în interes personal, daca
acest lucru are loc în limite rezonabile

k) Remunerare şi alte stimulente

2.3.4 Dialogul social

Biroului Internaţional al Muncii: scopul dialogului social = “de a promova o consolidare
a consensului şi a implicării democratice între principalii deţinători de interese în lumea
muncii”

• dialog social bipartit = aplicabilitate restrânsă

• dialog social tripartit = guvern+patronate+ sindicate

2.3.4.1 Drepturile si obligatiile salariatilor

Contractul individual de muncă:
• drepturi :
• salarizarea pentru munca depusa;
• repausul zilnic şi saptamânal;
• concediul de odihna anual;
• securitate si sanatate în munca;
• formarea profesionala;
• protecţia în caz de concediere;
• obligatii :
• îndeplinirea sarcinilor specifice postului;
• disciplina muncii;
• respectarea regulamentului organzare şi funcţionare şi a celui de ordine
interioară;
• fidelitatea fata de angajator privind executarea atributiilor de serviciu;
• respectarea secretului de serviciu etc.

Drepturile si obligatiile angajatorilor

Angajatorul
• drepturi:
• să dispună organizarea şi funcţionarea unităţii;
• să exercite controlul privind îndeplinirea sarcinilor de serviciu de către
angajaţi;
• să aplice sancţiuni disciplinare potrivit legii etc.

19
 obligaţii:
• informarea salariatilor asupra conditiilor de munca;
• asigurarea unor conditii de munca corespunzatoare;
• prezentarea periodica în faţa salariaţilor a situaţiei economico-
financiare a întreprinderii;
• consultarea cu sindicatul si cu reprezentanţii salariaţilor etc.

2.3.4.2 Participarea salariaţilor

• justificare: beneficii prin identificarea de solutii pentru cresterea productiei,
reducerea costurilor + dimensiunea umană
Niveluri de participare a salariaţilor:
I. la locul de muncă:
 determinarea condiţiilor şi a conţinutului locului respectiv ècresterea
productivităţii & creşterea gradului de satisfacţie a salariatului.
 necesar şi în cazuri specifice: noi tehnici şi tehnologii, investiţii
II. relaţiile umane:
• Colective= forma prin care salariaţii participă la dialogul social din unitate
prin intermediul reprezentanţilor lor (reprezentanţii salariaţilor, ai
sindicatului etc);
• Interindivizi : completează dialogul social din întreprindere (între
executanţi şi conducători din cadrul compartimentelor de muncă sau
verigilor de producţie, între salariaţii plasaţi pe niveluri ierarhice diferite
III. cointeresarea lor financiară
 adoptarea unor sisteme de remunerare care să motiveze şi să stimuleze pe
salariaţi; forme de participare financiară colectivă
IV.„asocierii la putere“= participărea salariaţilor la capitalul social al întreprinderii
privatizate (total sau parţial)

Scop: reducerea antagonismelor ce există între lucrători şi patronat, prin faptul că

salariaţii devin, într-o anumită măsură, proprietari ai întreprinderiiè modificarea
atitudinii şi a comportamentului salariaţilor
• criterii de echitate & armonie socială

2.3.4.3 Contracte colective de munca

• Contractele colective de munca reprezinta conventii care se incheie intre
angajatori si angajati in vederea stabilirii de drepturi si obligatii pentru ambele
parti, ca de exemplu: conditiile de munca, salarizarea, timpul de lucru si de odihna
etc.
• Contractul colectiv de munca este un act juridic bilateral, un contract incheiat din
libera vointa a celor doua parti,
• organizarea sindicala (Marea Britanie, sf.sec. XIX)è forme de dialog intre
patroni si salariatiè negocierii colectiveè „conventii” =instrument juridic de
stabilire a raporturilor de munca din unitatea respectiva.

20
 • Romania:
• legile Orleanu (1909)
• Legea conflictelor de munca din 1920
• Legea asupra contractului de munca din 1929
• Codul muncii din 1950 si cel din 1970
• Codul Muncii-Legea 53/2003 (titlul VIII „Contractul colectiv de munca”,
art. 236-247) & Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munca.

In urma negocierii colective, partile POT ajunge la un rezultat care sa se materializeze

prin incheierea unui contract colectiv de munca.
1. Cine incheie un contract colectiv de munca?
angajatorii si salariatii, prin reprezentanti
O organizatie sindicala este reprezentativa daca:
-are statut legal
-numarul membrilor sai sa reprezinte cel putin o treime din numarul salariatilor
unitatii.

CONTRACTUL COLECTIV DE MUNCA

2. Care este durata unui contract colectiv de munca?
Legea fixeaza numai durata minima = 12 luni (sau pe durata unei lucrari determinate) <
perioada de reprezentativitate a sindicatelor.
-sindicate=max.4 ani
-reprezentanti ai salariatilor cu patronatul nu poate fi mai mare de 2 (doi) ani.

• Obligatoriu: la fiecare 12 luni de la data intrarii in vigoare a contractului colectiv

de munca, cele doua parti se vor intalni dinnou, din initiativa patronatului, pentru
demararea procedurilor de negociere colectiva a minimum 4 categorii:
• -salariile
• -durata timpului de lucru
• -programul de lucru
• -conditiile de munca
3. Cand intra in vigoare un contract colectiv de munca?

De la data inregistrarii sale la directiile de munca si protectie sociala judetene, sau:

daca partile convin astfel, la o data ulterioara inregistrarii, in nici un caz anterioara.

• Obligatia directiei de munca si protectie sociala este de a verifica si legalitatea

clauzelor cuprinse in contract si de a le sesiza partilor care au incheiat
contractul. Dar aplicarea lor prin incalcarea legii este in totalitate raspunderea
partilor
4. Cui se aplica contractul colectiv de munca?
are forta unei legiè ambele parti sunt obligate sa il aplice integral, niciuna din clauze
nefiind facultativa.

21
 • TUTUROR angajatilor din acea unitate, indiferent daca acestia sunt sau nu
membri ai sindicatului care a negociat si incheiat contractul.
• contractul la nivel de ramura
• Contractul colectiv unic la nivel national, care se aplica tuturor salariatilor, din
orice domeniu de activitate care nu este reglementat in mod expres altfel
• Pe cale de consecinta, orice contract colectiv de munca trebuie sa contina clauze
cel putin egale cu cele din CCMUNN, sau mai favorabile, ALTFEL,
INCHEIEREA UNUI CONTRACT COLECTIV NU ARE SENS.

5. Cum poate fi modificat un contract colectiv de munca?

Numai prin acordul partilor.

Orice modificare, adusa in orice moment, insa, nu poate fi aplicata decat dupa
inregistrarea ei la directia judeteana de munca si protectie soaiala, sau la o data ulterioara,
stabilita de catre parti.
Revenim la negocierea in sine, pentru a preciza:
1. care sunt partile negocierii colective?
2. care este procedura negocierii colective ?
3. in ce consta obiectul negocierii colective ?
4. care sunt limitele negocierii colective ?

1.Care sunt partile negocierii colective?

Negocierea colectiva se desfasoara intre angajatori si salariati, acestea fiind si
partile intre care se incheie contractul colectiv de mnca, daca este cazul. Desigur, atat
angajatorul, cat si salariatii sunt reprezentati la aceste negocieri, de catre parteneri sociali
reprezentativi, respectiv: angajatorul este reprezentat de organul de conducere al unitatii
stabilit prin lege, statut sau regulament de organizare si functionare. Salariatii sunt
reprezentati la nivel de unitate de catre organizatiile sindicale reprezentative si constituite
conform legii sau, acolo unde nu exista un sindicat reprezentativ, de catre reprezentanti
alesi ai salariatilor. Pentru ca o organizatie sindicala sa fie reprezentativa la nivelul
unitatii, ea trebuie sa indeplineasca simultan urmatoarele conditii: sa aiba statut legal si
numarul membrilor sai sa repreinte cel putin o treime din numarul salariatilor unitatii.
Constatarea conditiilor de reprezentativitate se facede catre judecatoria i a carei raza
teritoriala se afla unitatea. Acolo unde nu exisa sindicat reprezentativ, salariatii isi vor
alege reprezentantii, prin vot secret. Este necesar ca la vot sa participe cel putin jumatate
plus unu din numarul total de salariati.

2.care este procedura negocierii colective ?

• Negocierea colectiva este obligatorie pentru toti angajatorii care au cel putin 21
salariati. Obligatia demararii procedurilor de negociere colectiva ii apartine
angajatorului si acesta trebuie sa respecte urmatoarele termene:
• dupa 12 luni de la negocierea precedenta, daca aceasta nu a fost urmata de
incheierea unui contract colectiv de munca ;

22
 • dupa 12 luni de la data intrarii in vigoare a contractuluicolectiv de munca,
daca negocierea precedenta s-a finalizat cu incheierea unu contract
colectiv c durata mai mare;
• cu 30 zile nainte de expirarea contractului colectiv de munca, in cazul unui
contract colectiv de munca incheiat pe o perioada de un an.
• In cazul in care angajatorul nu demareaza procedura de negociere colectiva intr-
unul din termenele de mai sus, sindicatele/reprezentantii salariatilor vor cere acest
lucru si angajatorul este obligat ca in 15 zile de la formularea cererii sa convoace
partile.
• La prima intalnire a partilor se vor stabili:
• -informatiile pe care angajatorul este obligat sa le puna la dispozitia
sindicatului/reprezentantilor salariatilor si data la care o va face (potrivit legii,
angajatorul trebuie sa furnizeze informatii care sa permita o analiza comparata a:
situatiei locurilor de munca, a clasificarii profesiilor si meseriilor, a nivelului de
salarizare, a duratei timpului de lucru si a organizarii timpului de lucru);
• -locul si calendarul intalnirilor viitoare
• Durata negocierii nu poate depasi 60 zile.
• Negocierea colectiva presupune o serie de propuneri, discutii, opinii, argumente,
precum si existenta unor perioade in care negocierile sunt blocate, iar partile isi
redefinesc pozitiile si isi reformuleaza propunerile si solicitarile.

3.In ce consta obiectul negocierii colective ?

Este obligatoriu ca la negocierile colective sa fie abordate cel putin urmatoarele 4
aspecte:
− salariile;
− durata timpului de lucru;
− programul de lucru;
− conditiile de munca.
In cazul in care negocierea are loc in unitatile bugetare, negocierea colectiva (si, implicit,
contractul/acordul colectiv de munca, daca acestea se incheie) NU poate avea ca obiect
drepturi a caror acordare si cuantum sunt stabilite prin dispozitii legale. De exemplu,
salariile si sporurile functionarilor publici, sau personalului contractual NU se pot
negocia, fiind stabilite prin acte normative.

4.Care sunt limitele negocierii colective?

Din punct de vedere legal nu exista limite de negociere, partile fiind libere sa
abordeze orice aspect al raporturilor de munca in afara celor 4 enumerate mai sus. Este
important sa precizam ca orice negociere trebuie sa porneasca de la prevederile cu
caracter minimal din domeniu, pe care orice unitate trebuie sa le respecte. De exemplu:
-pentru ramurile de activitate la care exista un contract colectiv la nivel de ramura
(energie, industri usoara, constructii, chimie-petrochimie, petrol si gaze etc), contactul
colectiv la nivel de unitate trebuie sa asigure salariatilor din acea unitate conditii cel putin
la nivelul contractului pe ramura si deci, negocierie trebuie sa porneasca de la aceste
conditii si sa incerce sa obtine altele mai favorabile;

23
-pentru sectoarele de activitate unde nu exista contracte colective la nivel de ramura,
contractele colective la nivel de unitate trebuie sa contina clauze cel putin la nivelul
contractului colectiv de munca unic la nivel national (acum in vigoare este CCMUNN
2007-2010), si deci, negocierile colective trebuie sa aiba acest document ca punct de
pornire.

2.3.4.4 Conflictul şi managementul stărilor conflictuale într-o organizaţie

Natura conflictului
• Conflictul
• lucru inevitabil în viaţa fiecăruia dintre noi
• parte importantă a vieţii noastre: toţi intrăm în conflict unii cu alţii,
fiecare cu fiecare în anumite situaţii
• conflictul a existat şi există întotdeauna între oameni
• orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiraţii,
valori, conjuncturi, stiluri şi standarde, aşteptări neconfirmate,
obiceiuri, prejudecăţi, ideologii, competiţia, sensibilitatea şi
jignirea, agresivitatea, etc.
• existenţa şi dinamica oricărei organizaţii presupune atât cooperare cât şi
conflict
− „conflictul este un proces organizaţional inerent”
− nu există relaţii fără dificultăţi
− conflictul este o parte importantă a vieţii organizaţionale
pentru ca funcţionarea organizaţiei are loc prin ajustări şi
compromisuri între elementele concurente de structură şi
competenţă umană
2.3.4.4 Conflictul şi managementul stărilor conflictuale într-o organizaţie
▀ termenul de conflict descrie
• stări conflictuale (criza de resurse)
• stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frământare, nelinişte sau
anxietate)
• stări cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale)
• stări comportamentale: rezistenţa pasivă, agresiunea declarată,
secretomania, meschinăria, etc.

Conflictul şi managementul stărilor conflictuale într-o organizaţie

3 cauze ale perpetuării conflictului:
a) trăim într-o lume din ce în ce mai complexă: persoane diferite doresc lucruri
diferite
b) lucrăm cu oamenii si a lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta inevitabil cu
conflictul
– neînţelegeri, incompatibilităţi
– aspiraţii, ego-uri jignite
c) trăim şi muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor
• -rareori obţinem ceea ce dorim

24
 • -încercăm să obţinem maximum în limitările impuse
• 24% - 50% din timpul managerilor = pentru soluţionarea conflictelor
• Abordare: Managementul conflictelor trebuie înţeles ca un management al
succesului
• să înţelegem de ce controlul asupra conflictului trebuie să fie pozitiv
• să fim conştienţi de necesitatea unor analize speciale în sfera conflictelor
• să fim în stare să punem în practică principiile relaţiilor armonioase cu
angajaţii
• sa promovam o cultura a înţelegerii şi a soluţionării conflictelor
• sa promovam strategii de succes în managementul conflictelor
TIPURI DE CONFLICTE
• din punct de vedere al efectelor pe care le generează
− conflicte funcţionale sau constructive
– sunt favorabile inovaţiei, creativităţii, schimbării
şi adaptării
– pot fi menţinute la un nivel controlabil
– asigură motivaţia personalului
− conflictele disfuncţionale sau distructive
– sunt generate de erori manageriale
– sunt caracterizate de tendinţa de expansiune şi
escaladare
– fişă a postului clară cu obiective şi strategii
explicite
– soluţii mai curând decât un ţap ispăşitor
– capacitatea de a asculta& capacităţea de
exprimare astfel încât neînţelegerile să fie reduse
la minim din punct de vedere al sferei de
cuprindere
- conflicte intrapersonale (interioare)
• se produc când există o incompatibilitate între elemente cognitive:
individul nu ştie cu precizie ce trebuie să facă,
• acceptăm ceea ce nu putem schimba
• acţionăm pentru a schimba ceea ce credem ca putem schimba
- conflicte interpersonale
• apar şi se amplifică între indivizi
• sunt cauzate de reguli, diferenţă de personalitate, interese şi atitudini
• indivizii pot să acţioneze independent şi să-şi rezolve singuri diferendele
-conflicte intergrupuri
• apar între grupuri cu interese şi obiective diferite
• au un caracter complex datorită cauzelor care le generează si
efectelor pe care le poate antrena

Din punct de vedere al nivelului ierarhic

25
 1. - conflicte orizontale (laterale) – de la egal la egal: apar între persoane sau grupuri
aflate pe acelaşi nivel ierarhic
2. - conflicte verticale: apar între persoane sau grupuri situate pe niveluri ierarhice
diferite
3. – conflicte diagonale: apar în legătură cu alocarea resurselor în organizaţie

1. conflicte spontane
• apar brusc şi din cauze aleatoare
• sunt greu de prevăzut ca apariţie şi evoluţie
• sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal
2. conflictele acute
• au cauze evidente sau cunoscute
• au o evoluţie scurtă, dar cu manifestări intense
• posibilităţile de soluţionare sunt mai numeroase comparativ cu celelalte
conflicte
3. conflicte cronice
• au cauze ascunse, greu de identificat
• ţin de latura critică a personalităţii (ambiţie, dorinţă de putere
ranchiună, vechi răfuieli, etc.)
• sunt conflicte mocnite
• au evoluţie lentă şi de lungă durată
• se manifestă frecvent la nivel interpersonal, dar pot să apară şi între
grupuri

Din punct de vedere al altor dimensiuni

• conflict public (deschis, vizibil) sau privat (închis, ascuns)
• conflict formal sau informal
• conflict raţional (premeditat) sau neraţional (spontan, impulsiv şi emoţional)
• pseudoconflictele sau conflictele de manipulare
• apar ca rezultat al nesincerităţii şi dedublării indivizilor
• se manifestă într-o multitudine de forme (de exemplu: pseudoconflictul
pentru salvarea imaginii)
• conflictele de muncă
• privesc interesele cu caracter profesional, social şi economic
• Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă
• principiul esenţial al noii legislaţii: soluţionarea conflictelor de muncă pe
cale amiabilă, prin dialog sau prin proceduri stabilite de lege

Cauzele conflictelor

26
 • puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare & asupra metodelor
folosite (obiective comune, dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul de
realizare)
• diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori (modul diferit în care
oamenii văd realitatea, aspectele etice – etica muncii, modalităţile în care se
exercită puterea)
• lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă determina
• competiţia privind resursele insuficiente si/sau pentru supremaţie
• diferenţă de putere, statut şi cultură
• „invadarea” teritoriului
• schimbarea mediului extern al organizaţiei (creşterea competiţiei, intervenţiile
guvernamentale, noile tehnologii, schimbarea valorilor sociale)
• agresivitatea şi încăpăţânarea (indivizi care trec prin viaţă într-un mod în care
par a fi în căutarea unor adversar)

Strategii ale managementului conflictelor

• strategie orientată spre ocolire (evitare):
• strategie orientată spre acomodare (adaptare):
• strategie orientată spre competiţie
• strategie orientată spre compromis
• strategie orientată spre colaborare

a) Strategie orientată spre ocolire (evitare):

• părţile recunosc existenţa conflictului, nu doresc să se confrunte, privesc
conflictul ca pe o situaţie ce trebuie evitată; conflictul poate fi ţinut sub control
prin ignorare
• capacitatea redusă a părţilor de a-şi impune propriile interese
• este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele însele, care nu riscă să
fie puse în situaţia de a face faţă unui conflict manifest
• Eficienţa strategiei este limitată, deşi poate oferi o reducere a stresului creat de
rigorile conflictului.
• Principalul dezavantaj:
− ignoră condiţiile care generează conflictele
− conflictul poate să izbucnească din nou
− conflictul nu dispare „de la sine” ci rămâne în stare latentă
b) strategie orientată spre acomodare (adaptare):
• părţile nu acţionează în direcţia impunerii punctului de vedere propriu, ci
acţionează mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi

27
 • „acomodarea” ca mod de abordare a conflictului determină managerii să devină
cooperanţi, ei sunt dispuşi să satisfacă interesele celorlalţi în dauna propriilor
interese
• implică menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice scop, pentru ca părţile
supraevaluează valoarea menţinerii relaţiilor interpersonale si subevaluează
importanţa atingerii obiectivelor personale
• eficace pe termen scurt, in timp ce pe termen lung oamenii nu pot fi
întotdeauna dispuşi să-şi sacrifică obiectivele personale, numai din dorinţa de a
menţine relaţiile interpersonale
• dezavantajul este ca poate să limiteze creativitatea şi să stopeze apariţia de noi
soluţii pentru rezolvarea conflictelor

c) strategie orientată spre competiţie

• mod de abordare a conflictului în opoziţie cu cel de acomodare
• tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu si
să minimizeze cooperarea
• părţile sunt necooperante
• tendinţa spre o strategie de tip „câştigător-pierdere”, „câştigător-necâştigător”,
„câştigător-învins”
• mod de abordare a conflictului orientat spre putere: folosirea oricărui tip de
putere ce apare potrivit pentru a apăra o poziţie considerată corectă sau
câştigătoare
• poate avea numeroase consecinţe negative, dacă părţile dovedesc forţe egale se
ajunge la un punct mort şi nu se ia nici o decizie
• strategia este recomandată în situaţiile în care se dispune de multă putere, când
există siguranţa realităţii faptelor

d) strategie orientată spre compromis

• combină impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi cooperarea
sau satisfacerea nevoilor celorlalţi
• conştientizarea faptului că riscul declanşării unui conflict este prea mare, de aceea
se acceptă parţial punctul de vedere al celeilalte părţi
• implică, de obicei, o negociere cu câştig redus sau câştig minim sau pierdere
limitată sau pierdere minimă
• are ca obiectiv găsirea unei soluţii reciproc avantajoase, intrucat ambele părţi au
interese nesatisfăcute în aceeaşi proporţie, tendinţa spre o strategie de tip
câştigător-câştigător
• echilibrul realizat este temporar, iar strategia nu este întotdeauna suficient de
folositoare când partea slabă are mult mai puţin de oferit

e) strategie orientată spre colaborare

• maximizează impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu si
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi

28
 • soluţionarea conflictelor prin menţinerea relaţiilor interpersonale între părţi
• părţile acceptă dialogul si văd conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor de a-l
soluţiona
• adoptarea strategiei de tip câştigător-câştigător impune unele convingeri ca în
orice conflict trebuie să existe o soluţie reciproc acceptabilă, ca este posibila
obţinerea de obiective diferite în maniere acceptabile pentru ambele părţi, dar si
ca diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe (fiind benefice pentru
stimularea creativităţii)

Conflictele de munca
1. Concilierea este efectuată de către o persoană neutră, sau o comisie de
conciliere, şi presupune organizarea de discuţii între părţile aflate în conflict, în
scopul armonizării poziţiilor acestora şi ajungerii la un anumit acord;
2. Medierea solicită intervenţia unei persoane sau comisii neutre, care
anchetează conflictul social, analizează poziţiile, părţile, iar în final propune acestora
o soluţie pentru rezolvarea respectivului conflict;
3. Arbitrajul constă în soluţionarea conflictului social de către unul sau mai
mulţi arbitri, stabiliţi de comun acord de către părţile opozante. Decizia arbitrului este
însă obligatorie pentru părţile aflate în conflict (ţinând cont de faptul că acestea au
acceptat atât procedura arbitrajului, cât şi pe respectivul arbitru).

29