Universitatea din Pitesti

Facultatea de Stiinte Economice

Specializarea MDACG

ABORDARI MODERNE SI SCOLI IN

EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

BIVOL ALINA
CIMPOACA FLORINA
 REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

1.1. Evoluţia managementului pe plan mondial

Deşi este o ştiinţă relativ tânără, însumând aproximativ un secol „vechime”, ştiinţa
managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane, contribuind
direct/indirect la creşterea productivităţii în diverse sectoare, acest lucru reflectându-se mai
întâi în sectorul producţiei, iar ulterior în cel al serviciilor.1 Începând cu 1776 şi Adam Smith,
putem discuta de preocupări permanente pentru îmbunătăţirea metodelor/proceselor de
producţie în cadrul firmei industriale, preocupări ce ulterior se vor regăsi în domeniul a ceea
ce numim astăzi management. Trebuie să recunoaştem însă că impactul managementului a
fost mai evident în ţările Occidentale şi relativ mai modest − îndeosebi în perioada 1950 -
1989 − în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum peste 50 de
ani, Peter Drucker spunea că managementul s-a impus rapid ca o nouă instituţie esenţială şi
ca un eveniment central în istoria modernă; „doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie
s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu
atât de neînsemnată opoziţie, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul
managementului.”2 Indiscutabil, credem noi, aprecierea formulată de Drucker s-a confirmat
pe deplin, din anii '50 şi până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea socială se va
accentua şi mai mult în deceniile ce vor urma; teoria actuală în management oferă sute de
concepte/modele cu privire la creşterea eficienţei în economia reală, urmând ca practica şi
timpul să „filtreze” aceste dezvoltări teoretice, unele dintre ele impunându-se ca principii,
reguli şi proceduri de organizare modernă a afacerilor. În sinteza grafică ce urmează
sugerăm o primă „imagine” a evoluţiei managementului pe plan mondial începând cu 1900 şi
până în prezent.

Figura nr. 1.1. Evoluţia teoriilor în managementul mondial

1900 1950 2007

Şcoala
Şcoala clasică
clasică şi
şi Managementul
Managementul
A. Smith, managementul
managementul Şcoala
Şcoala relaţiilor
relaţiilor modern:
modern:
revoluţia ştiinţific,
ştiinţific, umane:
umane: -H.
-H. Simon
Simon
industrială şi administrativ
administrativ etc.:
etc.: E.
E. Mayo
Mayo -- P.Drucker
P.Drucker
primele aplicaţii F.W.
F.W. Taylor
Taylor A.
A. Maslow
Maslow -T.
-T. Peters
Peters
în H.
H. Fayol
Fayol F.
F. Herzberg
Herzberg -- R.
R. Watermann
Watermann
managementul H.
H. Gantt
Gantt D.
D. McGregor
McGregor -- K.
K. Ohmae
Ohmae
industrial F.Gilbreth
F.Gilbreth C.
C. Argyris
Argyris
M.
M. Weber
Weber

Devansând problematica managementului românesc, faţă de care suntem direct

interesaţi, remarcăm că instituţia managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată
decât oricând − ca factor de sprijin – în cadrul “civilizaţiei de Est”; între diverse ţări europene
ce au reconsiderat rolul managementului, atât în plan teoretic cât şi practic, sperându-se într-o
contribuţie majoră a acestui factor la construirea unei noi societăţi se află şi România,
îndeosebi după aderarea la UE şi pe fondul accentuării competiţiei intra-comunitare între toţi
1
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship,
edited by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
2
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, pag. 1
2
„actorii” economici. În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa managementului s-au
manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui F.W. Taylor şi H. Fayol (1900),
perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării
managementului.3
În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura de
specialitate oferă mai multe clasificări (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P. Nica, Haimann ş.a.,
Stoner şi Freeman, S. Robbins şi M. Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E. Burduş, I. Ursachi
etc.), deosebirile între autori fiind însă notabile. Totuşi, anumite lucrări de management şi
anumiţi gânditori în acest domeniu s-au impus oarecum irevocabil pe parcursul consolidării
instituţiei managementului ca domeniu distinct de preocupare. În mod îndreptăţit, credem noi,
profesori reputaţi în managementul românesc discută de veritabili „guru” în managementul
mondial atunci când trec în revistă principalele contribuţii ale unor gânditori în acest
domeniu.
Într-o lucrare remarcabilă, lucrare ce redirecţionează structurarea/consolidarea şcolii
româneşti de management, profesorul Panaite Nica discută de evoluţia gândirii şi practicilor
manageriale pe trei şcoli şi curente asociate acestora, astfel:4
- şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ şi
birocratic); reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L.
Urwick etc.;
- şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.);
- managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R.
Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.).
În alte lucrări româneşti de management vom regăsi evoluţia managementului mondial
partajată pe patru/cinci şcoli, discutându-se însă în bună măsură despre aceeaşi autori şi
lucrări consacrate; exemplificativ, alături de optica lui P. Nica, amintim optica de tratare a lui
I. Petrescu şi I. Ursachi.
Profesorii americani Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de
management în şapte şcoli/abordări distincte; un punct de vedere relativ apropiat vom întâlni
la J. Stoner şi R. Freeman, cât şi la alţi autori din managementul nord-american:
- managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.);
- şcoala birocratică (Weber);
- abordarea procesului de management (Fayol);
- şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);
- teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);
- teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham, Follett
etc);
- abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters,
Mintzberg, Ohmae etc).
În cadrul fiecărei şcoli/etape din evoluţia managementului pe plan mondial există o
serie de curente specifice, fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate în
management; este de remarcat faptul că delimitarea între şcoli/etape din evoluţia pe parcursul
secolului trecut rămâne destul de relativă, întrucât diverse curente de gândire pe un subiect
sau altul s-au structurat treptat, prin acumulări de „nuanţă”. Din punctul de vedere al prezentei
lucrări, plecând de la clasificarea propusă de Panaite Nica, sugerăm următoarea sinteză
Managementul ştiinţific
grafică a principalelor şcoli de management:
Managementul administrativ
Şcoala
Şcoala clasică
clasică
Managementul birocratic
Figura nr. 1.2. Şcoli/curente în managementul mondial
Evoluţia
Şcoala
Şcoala relaţiilor
relaţiilor Diverse
Diverse curente/teorii
curente/teorii
managementului
3
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, umane
umane
Editura Economică, Bucureşti, 1999 precum
precum MBO
MBO ş.a.
ş.a.
mondial
4
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pag. 29– 42; apreciem că această clasificare este
pertinentă şi sintetică, motiv pentru care vom dezvolta acest punct de vedere în structura lucrării noastre.
Diverse
Diverse curente/teorii
curente/teorii
Managementul
Managementul 3
precum
precum excelenţa
excelenţa înîn
modern
modern afaceri,
afaceri, reengineering-ul
reengineering-ul
etc.
etc.
 În paginile ce urmează vom insista asupra fiecărei şcoli în managementul mondial cât
şi asupra unora dintre autorii impuşi pe un subiect sau altul.

1.1.1. Şcoala clasică

Începând cu finele secolului XIX şi primele două decenii ale secolului XX, simultan în
SUA şi Europa, atât prin dezvoltări teoretice cât şi prin aplicaţii în întreprinderi industriale,
s-au pus treptat bazele a ceea ce astăzi numim management (iniţial sub sintagme precum
„organizarea producţiei”, „organizarea ştiinţifică a muncii”, „administrarea industrială” etc.).
Este de remarcat faptul că în jurul anului 1900, Frederick W. Taylor, un inginer american,
patron al unei mici întreprinderi industriale, cât şi Henri Fayol, un inginer francez, au criticat
simultan metodele tradiţionale de organizare a producţiei industriale şi au propus noi
metode/principii de organizare şi administrare a unei afaceri. Ideile celor doi gânditori au
fost benefic completate de către Max Weber, un sociolog german, care a construit o
perspectivă sociologică nouă cu privire la organizarea societăţii, inclusiv cu privire la relaţiile
de muncă din întreprinderi şi regulile normative ce trebuie să le guverneze.5
În cadrul şcolii clasice din managementul mondial identificăm trei curente de bază ale
concepţiei de început asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi şi
lucrări consacrate:
- managementul ştiinţific, reprezentat de Frederick W. Taylor, şi lucrarea The
Principles of Scientific Management, 1911;6
- managementul administrativ, reprezentat de Henri Fayol, şi lucrarea
Administration Industrielle et Generale, 1915;7
- managementul birocratic, reprezentat de Max Weber şi lucrarea Theory of Social
and Economic Organization, 1915.

• Managementul ştiinţific

5
http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor; http://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol;
http://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
6
F. W. Taylor – The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911; citat după ediţia W. W.
Norton, London, 1967
7
H. Fayol – Administration Industrielle et Generale, Editura Dundot, 1925; C. Storrs – General and Industrial
Management, London, Pitman, 1949
4
 F. W. TAYLOR(1856-1915)
F. W. Taylor a fost printre primii ce au analizat conducerea atelierelor din cadrul
firmei industriale, cât şi condiţiile de lucru ale salariaţilor la sfârşit de secol XIX; nemulţumit
de realităţile constate la acel moment, el propune o serie de principii ştiinţifice de organizare a
producţiei. Alţi mari gânditori, inclusiv Drucker, îl consideră pe Taylor ca fiind „părintele”
managementului ştiinţific şi un veritabil „guru” al tuturor analiştilor în acest domeniu.8
Cariera lui Taylor a început ca ucenic la Midvale Steel Company, continuând până la cea de
manager şi consultant în management industrial.9
În lucrarea sa fundamentală, The Principles of Scientific Management, Taylor expune,
în esenţă, 11 principii de management şi o formulare cu caracter de lege:
 Cele 11 principii:
1. este necesară înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă,
cu metode fundamentate ştiinţific;
2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi training-ul lor, îndeosebi
când este vorba de un post/job nou creat în întreprindere;
3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare a
întregii activităţi;
4. diviziunea clară între munca intelectuală şi munca fizică, ţinând seama de faptul că
rezultatul muncii intelectuale este mai greu de partajat şi cuantificat;
5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de către tehnicienii şi inginerii
din întreprindere;
6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente
(sistemul MTM); el a descompus munca depusă de fiecare executant pe un post
pentru a identifica the one best way of working;
7. evidenţa asupra timpului lucrat de fiecare salariat şi normarea muncii (sistemul
MTM); el a măsurat cantitatea maximă de muncă/timp pentru the first class′
worker can do in a day;
8. standardizarea SDV (scule, dispozitive şi verificatoare) şi a proceselor tehnologice
din întreprindere, inclusiv standarde de calitate;
9. controlul tehnic asupra tuturor operaţiunilor tehnologice, ceea ce necesită un
departament de control al calităţii; Taylor a propus şi departamente pentru
planificare, personal, financiar etc.
10. plata în acord, pentru fiecare salariat, pe bază de indicatori specifici, inclusiv
scheme separate pentru rewards (recompense financiare), sugestion schemes
(sugestii din partea salariatului pentru îmbunătăţirea muncii) şi financial incentives
(stimulente financiare);
11. delimitarea strictă, după sarcini şi răspunderi alocate, între funcţiile de conducere
şi funcţiile de execuţie, respectiv între ceea ce am numit salariaţii executivi şi
salariaţii executanţi.
 Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei este
direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform
aportului adus la realizarea obiectivelor.
Alături de F. W. Taylor, în contextul aceluiaşi curent de gândire, şi-au adus contribuţii
semnificative la impunerea managementului ştiinţific soţii Frank şi Lillian Gilbreth, cât şi
Henry Gantt.

FRANK şi LILLIAN GILBRETH (1868-1924; 1878-1972)

Soţii Gilbreth au detaliat unele dintre regulile sugerate de Taylor pentru organizarea
producţiei, ei analizând îndeosebi mişcarea corpului în procesul muncii şi a timpului necesar

8
P. Drucker – Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper-Collins, 1993
9
S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002
5
pentru diverse activităţi; în esenţă, ei au fost preocupaţi să identifice, pe diverse profesii, the
best way of doing any job. De exemplu, ei au studiat îndeaproape cum poate fi eficientizată
munca depusă de un zidar, identificând o succesiune optimă de operaţii de aşezare a unei
cărămizi; pe baza acestui studiu s-au redus mişcările inutile cu 70% şi a crescut
productivitatea de 3 ori (clasificarea propusă au denumit-o therbligs).

HENRY GANTT (1861-1919)

Henry Gantt a fost preocupat de creşterea eficienţei în întreprinderea industrială,
aplicarea plăţii în acord (banii încasaţi de salariat pentru fiecare piesă produsă), alături de un
sistem de premiere; acest autor a rămas în literatura de management pentru graficul Gantt, ca
instrument de planificare a unor sarcini/activităţi pentru un anumit interval de timp (pentru n
săptămâni, n luni etc.).

• Managementul administrativ
HENRI FAYOL (1841-1925)
Henri Fayol s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea industrială, el fiind
aproape unanim recunoscut drept unul dintre „părinţii” managementului; el este unul dintre
primii gânditori care a partajat procesul de management pe cinci funcţii şi care a înţeles că
orice firmă industrială este implicată în anumite activităţi/domenii (tehnic, comercial,
financiar, contabil etc., acestea devenind ulterior ceea ce numim funcţiunile firmei). Lucrarea
Administration industrielle et générale, publicată de Fayol în 1915, a rămas până în prezent
un punct de referinţă în toată teoria managementului mondial. Între diverse idei valoroase
avansate de Fayol, amintim de enunţarea funcţiilor procesului de management şi de
descrierea funcţiunilor firmei; sintetic, cele două idei invocate de acest gânditor pot fi
structurate grafic ca în figura următoare.

Figura nr. 1.3. Funcţiile/funcţiunile în optica lui Fayol Funcţiile managementului

la Fayol

Planificare
Organizare
Comandă
Coordonare
M
S Control
C A
FI E C
O N
T N C O
M A
E A U N
E G
H N RI T
R E
Henri NIFayol şi-a început
CI activitatea
T caA inginer în domeniul minelor şi metalurgiei,
CI M
ulterior fiind Cnumit director; Alucrarea Asa iniţială,
BI publicată în limba franceză (1915) nu a
generat nici un interesAnotabil în Europa, la acel moment; E abia în 1950, prin publicarea lucrării
R T L
General and Industrial L Management, autorul şi-a câştigat N un renume mondial. Un alt merit
Funcţiunile firmei laEFayol
notabil al acestui gânditor este dat de faptul că Fayol T
a fost primul care a considerat că

6
managementul poate fi predat şi învăţat de către studenţi şi manageri, ca oricare altă
disciplină.
În lucrarea invocată, Fayol enunţă 14 principii de management:
1. diviziunea muncii, conform principiului enunţat de A. Smith şi care duce la
creşterea productivităţii;
2. autoritatea, constând în atributul şefilor de a emite ordine pentru care îşi asumă
răspunderea;
3. disciplina, constând în subordonarea salariaţilor faţă de managerii ce aplică un
good leadership;
4. principiul unităţii de comandă, respectiv one man, one boss (fiecare salariat
primeşte ordine doar de la o singură persoană);
5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi gestionat de un singur manager
şi după un singur plan);
6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei/organizaţiei, mai
general însemnând că individul este subordonat grupului;
7. remunerarea şi plata corectă, pentru a încuraja productivitatea şi efortul
suplimentar depus de un salariat;
8. centralizarea managementului înspre vârful piramidei, în paralel cu o anumită
libertate acordată subordonaţilor;
9. ierarhia (scalar chain), în sensul că organizaţiile se structurează piramidal însă
trebuie încurajată şi comunicarea laterală;
10. ordinea (order), în sensul că materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul
potrivit, pentru a evita risipa de resurse/timp;
11. echitatea, în sensul că şefii trebuie să fie corecţi şi echitabili cu subordonaţii;
12. stabilitatea personalului/angajării pentru a asigura succesul organizaţiei pe termen
lung;
13. iniţiativa liberă a salariaţilor, chiar dacă survin unele erori, acceptându-se unele
sugestii/propuneri dinspre baza piramidei;
14. spiritul de echipă, respectiv organizarea întreprinderii ca o „sumă” de echipe de
management.

• Managementul birocratic
MAX WEBER (1864-1920)
Max Weber a fost profesor de Economie politică la diverse universităţi din Germania,
fiind interesat de relaţiile de putere/autoritate în societate, inclusiv la nivelul organizaţiilor; el
a reuşit să se impună ca un gânditor original prin lucrarea The Protestant Ethic and the Spirit
of Capitalism.10 În mod tradiţional, spune Weber, leader-ii sociali au obţinut autoritatea în
virtutea unei poziţii sociale deţinute; acest mod de a conduce organizaţiile apare ca fiind
depăşit, motiv pentru care Weber propune un model de autoritate legală bazat pe un sistem de
reguli precise de organizare; acest model de organizare birocratică a fost preluat la începutul
secolului XX de către marile concerne din SUA şi Europa, cum ar fi Alfred Sloan de la
General Motors.11 Conceptul de organizare birocratică formulat de Max Weber prin lucrarea
The Theory of Social and Economic Organizations, poate fi caracterizat prin următoarele
aspecte:12
– departamentele/serviciile în firmă sunt organizate în ordine ierarhică;
10
M. Weber – The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Allen and Unwin, London, 1930
11
S. Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 1060 şi
următoarele
12
M. Weber – Economy and Society.An outline of Interpretive Sociology, Vol. I,; după lucrarea Theory of Social
and Economic Organization, reprint New York Free Press, 1947
7
 – activităţile/operaţiunile sunt conduse pe baza unor reguli impersonale;
– regulile, deciziile şi acţiunile administrative se emit numai pe bază de documente
scrise;
– fiecare departament/birou va fi însărcinat cu o sferă precisă de responsabilităţi;
– numirea unui „şef”/manager pentru orice echipă de management, se va face pe
bază de calificare/abilităţi dovedite;
– managementul operativ al firmei este separat de proprietarii companiei.
Conceptul de organizare birocratică propus de Weber rămâne o încercare interesantă
de a sugera un prototip sau un model ideal de structurare a unei companii, pentru a obţine o
eficienţă maximă. Parte din regulile sugerate de Weber sunt valabile şi în organizarea
contemporană din lumea afacerilor; sintetizat grafic birocraţia ideală preconizată de Weber se
prezintă ca în figura ce urmează.

Figura nr. 1.4. Organizarea birocratică la Weber

Diviziunea muncii

Orientarea în Autoritate/ierarhie
carieră

ORGANIZAREA

BIROCRATICĂ

Selecţie formală
Impersonalitate

Reguli formale
Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson, Prentice Hall, 2005,
pag. 31. Copyright All rights reserved.

1.1.2.Şcoala relaţiilor umane

În cadrul acestei şcoli şi-au adus contribuţia un număr însemnat de cercetători,
profesori şi manageri, atât din Europa cât şi din SUA; anumiţi reprezentanţi principali, cât şi
unele lucrări devenite clasice în management, rămân puncte majore de reper şi în contextul
managementului contemporan. În sinteza noastră am reţinut un număr de trei analişti în
managementul mondial, anume:
• Elton Mayo (1880-1949), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a studiat în
mod direct comportamentul uman în organizaţiile de afaceri; împreună cu alţi profesori de la
Harvard, el a făcut experimente originale la Western Electric Company (SUA) între 1927-
1932, experimente cunoscute astăzi sub sintagma Studiile Hawthorne. Astfel, Mayo a încercat
să identifice factorii ce influenţează performanţele muncitorilor, sens în care a supravegheat în
timp rezultatele şi comportamentul a două grupuri de muncitori. În mod vizibil, au fost
stabilite diferenţiat condiţiile fizice în care urmau să lucreze cele două grupuri:
- un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de lucru,
pauze de masă etc.);
- un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (s-au asigurat permanent condiţii mai
bune de iluminat, s-au acordat pauze mai lungi etc.).
Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia
paradoxală că performanţele salariaţilor cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict
supravegheaţi; ei ştiu că se consemnează strict rezultatele lor; ei simt că aparţin unei echipe
8
relativ omogene; fiecare muncitor participă la gândirea/proiectarea acţiunilor ce se vor
desfăşura. Între alte contribuţii ale lui Mayo amintim conceptul de TWI (Training Within
Industry), conceput ca o schemă de training pentru managerii din industrie cu scopul de a-şi
îmbunătăţi stilul de management şi de a înţelege mecanismul de motivare morală a
salariaţilor.
• Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la diverse universităţi americane, a
studiat îndeosebi comportamentul organizaţional al salariaţilor; el a inventat noţiunea de
ierarhie a nevoilor şi a fundamentat o teorie a motivaţiei, cu intenţia de a explica motivarea
individului şi comportamentul acestuia într-o organizaţie. Teoria motivaţiei elaborată de
Maslow a devenit ulterior un reper esenţial în toate lucrările de management privind
comportamentul organizaţional. Totodată, Maslow a încercat să demonstreze valabilitatea în
practică a teoriilor X şi Y ale lui Douglas McGregor, demers ce nu a fost însă finalizat;
Maslow a fost contemporan cu Herzberg şi McGregor, el admirând în mod deosebit teoriile
elaborate de McGregor, deşi a manifestat rezerve notabile faţă de Teoria Y.
Lucrarea fundamentală a lui Maslow rămâne Motivation and Personality, publicată în
1954, lucrare în care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului în
muncă. În esenţă, Maslow spune că orice individ este condiţionat de anumite nevoi
fiziologice, considerate nevoi primare (alimente, apă, căldură, odihnă etc.); altfel spus, această
grupă de nevoi constituie primul motivator al individului în munca depusă. Alte grupe de
nevoi identificate de Maslow, între care unele pot fi satisfăcute pe deplin numai în plan social
şi nu la nivel de companie, urmează o structură ierarhică, pe cinci nivele, la bază rămânând
localizate nevoile primare.
• Frederick Herzberg (1923–2000), psiholog, cercetător şi consultant în management, a
dezvoltat o altă teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează individul în muncă
în două grupe:
– factorii igienici (plata, securitatea, condiţii de lucru etc.), cu influenţă indirectă
asupra motivării salariatului în muncă, în sensul că lipsa lor generează o non-satisfacţie;
– factorii motivatori (responsabilitatea, promovarea, recunoaşterea etc.), cu influenţă
directă asupra motivării salariatului în munca depusă.
Lucrarea fundamentală a lui Herzberg, The Motivation to Work, 1959, în care îşi
expune rezultatul cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context
organizaţional, a rămas un reper esenţial în comportamentul organizaţional până în prezent;
între diverse concluzii la care a ajuns autorul amintim aceea că motivarea provine
predominant din surse interne individului, fiind relativ dificil de indus din afara sa, prin
anumite instrumente organizaţionale.

1.1.3. Managementul modern

Şcoala de management structurată începând cu 1950 la nivel mondial, având în centrul
ei gânditori precum Peter Drucker şi Alvin Toffler, a fost în bună măsură impusă de realităţile
tehnice şi economice de după cel de-al doilea Război Mondial; computerul, telecomunicaţiile,
Internetul şi Inteligenţa Artificială sunt câteva din instrumentele ce au revoluţionat munca
managerilor şi orientarea în afaceri a companiilor. În continuare ne rezumăm la a prezenta
opiniile/ideile a şase personalităţi din managementul mondial de după 1950, respectiv:
• Herbert Simon (1916-2001), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant,
laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), a publicat numeroase lucrări în computere
şi teoria deciziilor, conectând puternic teoria economică de matematică şi statistică; în
lucrarea Administrative Behaviour, 1947, H. Simon analizează procesul conştient de
fundamentare a unei decizii, ca alegere raţională între două sau mai multe variante, el
concluzionând că o astfel de alegere rămâne dependentă de intuiţia/experienţa managerului.
În teoria sa privind deciziile, H. Simon arată că raţionalitatea acţiunii umane în
organizaţii, cât şi în societate în general, are unele limite determinate de: zestrea genetică a

9
individului, de gradul său de motivare şi de nivelul său de informare asupra situaţiei în care
urmează să decidă; altfel spus, deciziile eficiente din lumea afacerilor vor include întotdeauna
şi o mică „parte” non-raţională, respectiv o „parte” ce derivă din intuiţia, imaginaţia şi
experienţa managerului. H. Simon va rămâne cunoscut în management şi microeconomie
pentru conceptul de bounded rationality, cât şi pentru contribuţia sa în domeniul Inteligenţei
Artificiale (programele GPS – General Problem Solver şi Logic Theory Machine).
• Alvin Toffler, cunoscut ca futurologist şi scriitor, fost editor la Fortune, a fost preocupat
îndeosebi de impactul tehnologiei, schimbarea socială şi rolul puterii în societate; alături de
Bill Gates şi Peter Drucker, el este considerat una din cele mai influente voci pentru leaderii
de opinie şi leaderii politici de astăzi. Alvin Toffler este cunoscut îndeosebi pentru trilogia sa
excepţională, compusă din lucrările :
- Future Shock, în care atenţionează asupra schimbărilor sociale dramatice ce vor fi
generate de revoluţia cunoaşterii în societate;
- The Third Wave, în care prezintă evoluţia umanităţii ca o succesiune de trei valuri
istorice (revoluţia agrară, revoluţia industrială şi revoluţia computerului);
- Powershift, în care accentuează importanţa cunoaşterii ca resursă generatoare de
avuţie şi rolul puterii în societatea de azi.
• Peter F. Drucker (1909-2005), economist, profesor (management, filozofie, economie
etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of Management, 1954, în
care dezvoltă sistemul MBO şi alte concepţii originale; prin Management by Objectives
Drucker propune o nouă filozofie în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi, care, în timp, ar trebui
să conducă spre o cultură organizaţională orientată spre performanţă. Pentru a-şi susţine şi
argumenta ideile despre instituţia managementului şi schimbările din societatea
contemporană, P. Drucker a scris alte peste 20 de lucrări în management şi economie
(Concept of the Corporation; The Effective Executive; Management:Tasks, Responsabilities,
Practices; Managing in Turbulent Times ş.a.). După opinia lui Drucker, managementul este
„funcţia esenţială a timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica
şi mai mult în viitor; această opinie s-a confirmat pe deplin întrucât astăzi managementul face
diferenţa între succes şi insucces în afaceri, dar şi între „câştigători” şi „perdanţi” din orice tip
de organizaţie (ONG-uri, administraţia publică, instituţii non-profit etc.). Între diverse sarcini
ce revin managementului, conform cu Drucker, unele fac diferenţa în mare măsură între
succes/insucces în afaceri:
- stabilirea obiectivelor firmei;
- organizarea producţiei şi a muncii;
- motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;
- stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;
- dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
Conform cu Harvard Business Review, Peter Drucker a fost considerat şi rămâne
numărul 1 în management pe plan mondial, influenţa sa fiind enormă în managementul
japonez şi în succesul acestor companii în competiţia cu SUA şi Europa; treptat, gândirea lui
Drucker a fost acceptată şi în managementul american şi cel european, el fiind solicitat de
mari corporaţii pentru a oferi consultanţă şi soluţii în diverse situaţii.
• Thomas Peters şi Robert Waterman sunt şi rămân celebri în literatura de management prin
lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în domeniul
afacerilor publicată până în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion de
firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi se scot 12
firme din Europa ca nefiind introduse corect în eşantion, rămânând 63; pe parcurs o parte nu
vor îndeplini criteriile şi vor rămâne 43). Autorii încearcă să identifice ce elemente sunt
comune în managementul celor 43 firme, respectiv care sunt regulile/principiile ce conduc la
succes în afaceri. Drept concluzii la studiul realizat de Peters şi Waterman, putem spune că ei

10
au enunţat 8 reguli, care, dacă sunt aplicate cu pricepere şi imaginaţie, vor conduce la succes
în afacerile oricărei firme:13
- orientarea spre acţiune, în sensul de a experimenta şi comunica rapid, adaptând
permanent strategia;
- apropierea de consumator/client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de trata
calitatea ca o „obsesie” şi a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei;
- o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia, inclusiv tolerarea unor erori
şi „celebrarea” câştigătorilor;
- creşterea productivităţii prin motivarea complexă a fiecărui salariat al firmei;
- credinţa comună în câteva valori cheie, precum „a fi cel mai bun”, „importanţa
salariaţilor ca indivizi” etc.;
- orientarea către afaceri “cunoscute”, respectiv extinderea în afaceri/domenii ce
sunt bine stăpânite;
- forme simple de organizare, flexibile şi dinamice, mai ales la vârful piramidei;
- promovarea principiului „centralizare simultan cu descentralizare” în
managementul zilnic.
• Kenichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management, el
impunându-se prin conceptul de strategie globală, concept dezvoltat în urma unei analize
minuţioase asupra gândirii strategice aplicate de corporaţiile japoneze. Între diverse lucrări ale
lui Ohmae amintim: The Mind of Strategist, 1982, şi Triad Power, 1985; între ideile de bază
ale lui Ohmae reţinem faptul că în planificarea strategică corporatistă se poate utiliza atât
analiza cât şi intuiţia/imaginaţia. Altfel spus, o strategie de succes a companiei va fi un mixaj
de analiză raţională şi intuiţie; el recomandă patru tipuri de strategii pentru a obţine un avantaj
competitiv:
- strategia bazată pe creşterea cotei de piaţă;
- strategia bazată pe un avantaj relativ deţinut;
- strategia bazată pe iniţiative agresive;
- strategia bazată pe strategic degrees of freedom.

1.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial

Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit

diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă
îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:
- perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile
apărute în domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi
de formare a unei şcoli proprii de management;
- perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care, pe ansamblu,
se constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în management
la nivel mondial;
- perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea şcolii
româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în
managementul mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile României.
O sinteză grafică privind raportarea evoluţiei managementului românesc la evoluţia
acestei ştiinţe pe plan mondial se prezintă în figura nr. 2.5.

13
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
11
 Figura nr. 1.5. Managementul românesc raportat la evoluţia ştiinţei managementului
pe plan mondial

1900
V. Madgearu
V. Slăvescu
P.P. Dulfu
C. Bungeţeanu
M. Manoilescu
D. Gusti
Gh. Zane etc.
1945
A. Kaufmann
H.N. Teodorescu

EVOLUŢIA MANAGEMENTUL
2000
MANAGEMENTULUI ROMÂNESC

PERIOADA 2008 2008

PREINDUSTRIALĂ

REVOLUŢIA INDUSTRIALĂ 1776

MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC 1900

Sursa: Adaptat
(Taylor, după
Fayol, Gantt A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
etc.)
Copyright All rights reserved.
ŞCOALA BIROCRATICĂ 1920
(Weber)
1.3. Abordări în managementul contemporan
ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE 1927
Lumea
(Mayo, afacerilor este într-o
McGregor, Lickert) continuă schimbare, reflectând însăşi schimbarea socială
permanentă, pe măsură ce distanţele în spaţiu şi timp se reduc, pe măsură ce Internetul şi
revoluţia cunoaşterii tind a impune o societate globală. În contextul societăţii de mâine, spune
Toffler, frontierele s-au dizolvat, iar timpul presează permanent pentru a reduce ciclul de
producţie şi fiecare operaţiune în parte; în acest context, spune el, „ne îndreptăm spre un viitor
MANAGEMENTUL MODERN
în care ...mulţi oameni muncesc 1980 dar mai puţini au locuri de muncă”; altfel spus, organizaţiile
de afaceri din Drucker,
(Simon, viitor, pentru
Peters, aOhmae
supravieţui şi a avea succes, vor trebui să îşi restructureze
etc.)

2000

12
 complet managementul aplicat.14 În societatea şi organizaţiile de mâine succesul şi avuţia vor
fi determinate de active intangibile şi mai puţin de activele tangibile clasice, precum capitalul,
pământul sau alte resurse materiale; în această zonă de exploatare a cunoştinţelor ca noi
resurse se poate predicţiona că va fi organizat managementul şi firma de afaceri din viitor;
este de prezumat că societatea din viitor va rămâne capitalistă în esenţa ei, că statul-naţiune va
supravieţui însă managementul diverselor organizaţii/instituţii va fi de un alt tip.
Managementul influenţează întreaga viaţă a organizaţiei moderne, atât în afaceri cât şi
în zona ONG-urilor sau non-profit; societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem
astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără manageri care să administreze organizaţiile;
Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci când a susţinut că managementul
eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care au cea mai
mare nevoie ţările în curs de dezvoltare. În mod esenţial, rolul managerilor a fost şi este acela
de a conduce organizaţiile înspre atingerea obiectivelor, pe fondul respectării unor restricţii
etice şi/sau de mediu; toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sociale,
iar managerii sunt responsabili pentru combinarea şi folosirea resurselor astfel încât
organizaţiile lor să-şi atingă scopurile.
În ultima perioadă, teoria în domeniul economics şi management, practica economică şi
realităţile din lumea afacerilor, la care se adaugă competiţia globală şi constituirea a trei poli
de putere economică la nivel mondial (UE, SUA şi Japonia), au determinat/impus conturarea
unor noi teorii în management, a unor noi abordări/concepte. Unele dintre conceptele de acest
tip par a fi relativ abstracte, aparent fără o conexiune cu realităţile din managementul practic,
însă implicaţiile aplicării lor sunt adesea surprinzătoare. În continuare invocăm câteva dintre
noile concepte/abordări din managementul contemporan:

o Teoria sistemelor şi afacerile de succes

Un sistem reprezintă, aşa cum am arătat anterior, o serie de părţi interdependente
care sunt conexate pentru a funcţiona ca un întreg. De exemplu, pentru a înţelege modul în
care funcţionează organizaţia, va trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale
interdependente. Sintetic, firma/compania se prezintă grafic ca un sistem compus din anumite
intrări, un proces de transformare şi anumite ieşiri, după cum sugerăm în figura următoare
(este vorba de aceeaşi idee prezentată în figura nr. 1.9., însă în cazul de faţă se prezintă o
variantă mai „finisată” a acesteia).

Figura nr. 1.6. Organizaţia ca sistem

INTRĂRI MEDIU IEŞIRI

Sursa: Adaptat după Daft Richard L. – Management, Thompson Education,

Materii Satisfacţia 2003.
prime . angajatulu
i
Informaţ
PROCES DE
ii Profit/
Explicit sau nu, organizaţiile deTRANSFORMARE
afaceri de succes, precum ar pierder
fi eşantionul
Resurse Management
supravegheat de Peters şi Waterman, topul anual Fortune 500, Business Week 100,
umane
e aplică
Resurse Produs
îndeosebi la vârful piramidei organizaţionale
financiar o abordare sistemică asupra competiţiei
e/ în care
sunt implicate; această viziunee sistemică permite concentrarea eforturilor pe aspecte cheie şi
servicii
tratarea organizaţiei ca un întreg, ceea ce explică succesul pe termen lung în competiţia cu alţi
„actori” economici.

o Concepţia contingency (situaţională) FEED-BACK

14
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, Reed Business Information , 2006; după traducerea în limba
română, Editura Antet XX Press, 2006,
13
 Aproximativ prin anii ′ 60, în paralel cu extinderea concepţiei sistemice în
management, o nouă abordare a generat un anumit interes în teorie şi practică. Astfel, diverse
studii efectuate în companii din SUA şi Europa au arătat că managerii ţin seama de mediul
extern firmei şi de ceea ce impune piaţa la un moment dat, de contextul situaţional în care se
află organizaţia şi mai puţin de principiile teoretice. 15 Această situaţie de facto constantă în
practica afacerilor s-a reflectat în teorie sub sintagma abordarea contingency. Concepţia
contingency, respectiv raportarea managerului la situaţia concretă în care se află, chiar prin
ignorarea principiilor teoretice, constituie abordarea prin care decidenţii îşi fundamentează
strategiile generale şi/sau de resurse umane potrivit principiului the best fit.16Studii efectuate
mai recent, precum Buckingham şi Coffman, inclusiv Mintzberg sau Toffler, confirmă
indirect importanţa viziunii pragmatice în managementul de succes.

Organizaţia care învaţă

O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea,
dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului pentru a
reflecta noile cunoştinţe. Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea sistemică a
problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe învăţarea din experienţa altora, precum şi pe
transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul organizaţiei; cei ce îşi propun să construiască o
organizaţie care învaţă, trebuie să creeze un mediu înclinat spre învăţare şi să încurajeze
schimbul de informaţii între toţi membrii organizaţiei.
Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau un
mod de a percepe şi a privi managementul contemporan. Peter Senge a început o analiză
profundă privind organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth Discipline: The Art
&Practice of the Learning Organization, în această lucrare autorul sugerând „direcţii” pentru
a construi organizaţii capabile să înveţe permanent. Nu există un model anume după care să
fie „construită” o organizaţie care învaţă întrucât nu mai există „modele” de imitat/copiat în
management, arată Toffler. Între diverse „legităţi” ale celei de-a cincea discipline, conform cu
Senge, amintim următoarele:
1. Problemele de astăzi decurg din „soluţiile” aplicate ieri.
2. Cu cât mai mult forţezi un sistem, cu atât mai „dur” va fi feedback-ul.
3. Comportamentul uman se schimbă mai întâi în rău şi apoi în bine.
4. Vindecarea poate fi mai rea decât boala.
5. Micile schimbări pot produce mari rezultate.
6. A „împărţi” un elefant în două nu înseamnă a avea doi elefanţi mai mici.
Figura următoare identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care învaţă:
echipa ca structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi
responsabilităţi, libera circulaţie a informaţiei.

Figura nr. 1.7. Caracteristici ale organizaţiei care învaţă

Structură bazată pe echipă

Organizaţia care
15
învaţă
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education, 2004, pag. 14
16
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. V, 2nd edition, edited by Susan
Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 70 şi următoarele

14
Circulaţia liberă a
Investirea cu autoritate a
informaţiei
angajaţilor
 Sursa: Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003. Copyright All rights reserved.

Pe baza unei anchete efectuate în 2006 incluzând 100 de executivi şi 125 seniori
executivi, autorii sugerează 4 direcţii de orientare a organizaţiilor care învaţă (pentru a
menţine un anume climat specific), anume:
- implicarea numai a leadership-ului este insuficientă;
- organizaţiile nu sunt construcţii monolitice;
- comparative performance constituie un indicator critic;
- learning este o caracteristică multidimensională, inclusiv pentru fiecare blocks
din organigramă.

o Abordarea etică a afacerilor

Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, într-o societate în care corporaţiile se
află într-un „război pe viaţă şi pe moarte”, într-o competiţie extrem de dură în care aproape
orice procedură este utilizată, totuşi este nevoie de o anumită atitudine faţă de
complexitatea/incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme etice. În esenţă, se apreciază
că decidenţii în afaceri ar trebui să ţină seama de un minim de reguli aplicabile:
- ei vor trebui să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă, într-un
context sau altul;
- ei trebuie să identifice grupurile de indivizi care vor fi afectaţi de o decizie sau
alta şi să minimizeze efectele potenţiale negative.
În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică în afaceri,
totuşi sunt situaţii în care companiile afectează deliberat mediul natural, afectează sănătatea
şi/sau protecţia consumatorului, folosesc ilegal munca tinerilor ca salariaţi etc. Acest subiect a
devenit „la modă” cu circa două decenii în urmă, chiar dacă teoreticienii au fost preocupaţi de
spiritul şi etica întreprinzătorului capitalist încă în urmă cu peste un secol. Totuşi, mai recent,
teoreticienii au accentuat necesitatea comportamentului etic în succesul unei afaceri pe termen
lung. Lipsa de etică în afaceri, apreciază Dan Crăciun, poate să coste mult, inclusiv falimentul
şi ieşirea din afaceri; bad ethics înseamnă bad business, spune acelaşi autor, iar câştigurile pe
termen scurt sunt rareori avantajoase în succesul pe termen lung.17

o Antreprenoriatul
Antreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numiţi
întreprinzători sau antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunităţile
existente pe piaţă, apelând explicit la inovare şi adaptare la schimbare. Conform lui Drucker,
managementul a fost noua tehnologie ce a transformat economia americană în una de tip
antreprenorial; este vorba de inovaţii succesive în educaţie, îngrijirea sănătăţii, administraţie
publică, afaceri, economie şi societate. Antreprenoriatul înseamnă urmărirea tendinţelor
mediului şi a schimbărilor de pe piaţă sau din societate pe care nimeni nu le-a văzut sau nu
le-a acordat atenţie până atunci. În mod tradiţional, antreprenorul era considerat o persoană ce
îşi începe propria sa afacere de mici proporţii; astăzi se consideră aproape unanim că şi
întreprinderile existente, mici sau mari corporaţii, pot să dezvolte o concepţie antreprenorială.
Aspectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare şi adaptare la
17
D. Crăciun ş.a.a– Etica afacerilor, Editura Paidea, Bucureşti, 2005, pag. 248; autorul îl citează pe E. Sternberg
15
schimbarea impusă de piaţă şi/sau societate; el implică schimbare, introducerea unor
produse/servicii noi sau a unor modalităţi noi de a face afaceri.

Intraprenoriatul
Apropiat de conceptul anterior, în literatura de management s-a impus şi sintagma de
intraprenoriat, de dată relativ mai recentă, urmare a puterii şi flexibilităţii companiilor mari şi
medii. În măsura în care un comportament orientat spre inovare şi schimbare este posibil
într-o mică firmă, teoretic se poate „construi” aceeaşi atitudine într-o mare corporaţie. Mai
concret, intraprenoriatul constă în înfiinţarea unor nuclee/echipe intraprenoriale în cadrul
unor companii medii/mari existente; o astfel de echipă îşi va asuma riscuri şi va recurge la
inovare în operaţiunile/activităţile firmei. Aşadar, cel puţin teoretic, şi marile corporaţii pot
prelua anumite „practici pozitive” aplicate în firmele mici.
Un intraprenor se deosebeşte de întreprinzătorul clasic prin aspecte precum:
- asumarea de riscuri mai modeste, deoarece în „spatele” său se află o
companie puternică ce oferă resurse, prestigiu şi protecţie;
- intraprenorul este relativ mai „disciplinat”, are o experienţă anterioară în
domeniu şi va respecta cutume specifice companiei respective;
- pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse
decât în cazul întreprinzătorului clasic.

Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)

E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în care
o organizaţie utilizează link-uri electronice, mai precis reţele de computere precum Internetul
sau alt tip, prin intermediul cărora sunt conectaţi permanent angajaţii, managerii,
consumatorii, clienţii, furnizorii şi partenerii. Recursul la e-business a fost indus de către
computer şi revoluţia cunoaşterii, datorită avantajelor formidabile pe care le oferă acest
instrument în managementul zilnic, în comunicarea şi conectarea indivizilor, în scurtarea
distanţelor în timp şi spaţiu.
Una dintre variantele afacerilor e-business este cea tip e-commerce, aceasta luând deja
mai multe forme concrete de aplicare:
- business to consumer (B2C), precum tranzacţiile de pe www.amazon.com;
- business to business (B2B), prin care se fac tranzacţii între firme prin EDI
(Electronic Data Interchange);
- consumer to consumer (C2C), cum ar fi tranzacţiile pe www.ebay.com.

Conceptul de calitate totală

Abordările referitoare la calitate, la ceea ce doreşte clientul, rămân o direcţie
importantă în managementul contemporan; managerii şi angajaţii din organizaţiile de succes
au devenit conştienţi de importanţa calităţii, de avantajul competitiv generat de ea şi abilitatea
de a furniza tot timpul bunuri/servicii de calitate clienţilor lor. Conceptul de TQM (Total
Quality Management) a fost impus în literatura de management de profesorii americani
Joseph Juran şi Eduard Deming, prin mai multe lucrări ce au devenit puncte de referinţă
pentru toate organizaţiile performante din lume. În mod deosebit amintim că firmele japoneze
au importat conceptul de TQM, l-au aplicat cu foarte multă rigoare şi au reuşit în anii ′ 80 să
îşi impună supremaţia pe chestiuni de calitate în competiţia cu firmele occidentale. 18 Este în
bună măsură cunoscut faptul că, asociat conceptului de TQM, s-au dezvoltat în teorie şi alte
concepte precum JIT (Just in Time), cercurile de calitate, sistemul Kanban în managementul
japonez, conceptul de LM (Lean Management) etc.

18
A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004; asupra conceptului TQM revenim la finele
Capitolului 18, „Controlul managerial”; în paragraful de faţă amintim doar câteva aspecte introductive la acest
concept.
16