PROCESUL SI

FUNCTIILE
MANAGEMENTULUI
Bucur ( Minascurta )
Bratianu Claudia Nicoleta

Studenti:

Moga (Rusu ) Ramona Tudose Silvia

Prof. coord. Raluca Matei

Procesul si functiile managementului

I.Definirea procesului de management

II.Functiile procesului de management

 I.Definirea procesului de invatamant

 ,,Procesul de management reprezinta un ansamblu de interventii prin
care managerul prevede, organizeaza, ia decizii si controleaza activitatea
salariatiilor sai in scopul realizari obiectivelor (organizatiei), unitatii
economice, in conditii de profitabilitate ridicata si de utilitate sociala ( I.
Petrescu).
 P.M. se desfasoara continuu si neintrerupt, debuteaza cu stablirea
obiectivelor de realizat si se incheie cu realizarea sarcinilor, atingerea
obiectivelor. Totodata este un proces cu caracter ciclic, W. Thimm
considera ca este alcatuit din:
 Diagnoza – analiza informatiei ;
 Prognoza – stabilirea perspectivelor ;
 Planificarea – stabilirea mijloacelor , metodelor indeplinirii ;
 Decizia – calea optima pentru atingerea telurilor propuse ;
 Organizarea – stabileste concret realizarea etapelor fixate in plan ;
 Controlul – corectarea deciziei sau a organizarii.
II.Functiile procesului de management

 Henry Fayol in 1966 – primul specialist care divizeaza procesul de

management in functii , identificand : organizare, comanda, coordonare,
control.
 In Romania specialistii disting intre 4 si 6 functii. O. Niculescu:
previziune, organizare, coordonare, antrenare , evaluare – control. I.
Mihut : prevedere, organizare, antrenare , reglare si control – evaluare.
 Elementele care ii determina procesului de management forma de
manifestare sunt :
 - grupul de activitati integrate ce se pot separa ;
 - natura asemanatoare si interdependenta dintre acestea;
 - importanta activitatilor;
 - repetitivitatea actiuni.
 In functie de aceste elemente si continutul P.M. cea mai uzuala
clasificare a functiilor este: previziunea , organizare, coordonare,
antrenare, control.
 Procesul de management se realizeaza prin rezolvarea de catre
managerii organizatiilor a sarcinilor specifice fiecarei functii in
succesiunea acestora folosindu-se metode si tehnici specifice.
1.Functia de previziune – se refera la stabilirea obiectivelor
organizatiei si a resurselor si mijloacelor necesare atingerii
obiectivelor

 Previziunea consta intr-o analiza aprofundata asupra urmatoarelor

elemente: resursele disponibile din organizatie; rezultatele activitatilor
anterioare; situatia actuala; scopurile activitatii.
 Activitatea de previziune cuprinde urmatoarele aspecte esentiale:
obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor,
programarea muncii, dezvoltarea si control.
 Functia de previune se realizeaza prin intermediul urmatoarelor
activitati fundamentale:
a) Diagnoza – ansamblul operatiilor de diagnosticare ;
b) Prognoza – instrument de cunoastere , de investigare;
c) Planificarea – incadrarea activitatii curente a organizatiilor in tendintele
de perspectiva ale dezvoltarii acestora;
d) Programarea – elaborarea de programe in care se descriu succesiunea si
interconditionarea actiunilor ce trebuie desfasurate in vederea realizari
planurilor.
2. Functia de organizare – cuprinde ansamblul de activati
prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza
procesele de munca , gruparea lor pe compartimente si
posturi.

 Realizarea acestei functii implica aplicarea urmatoarelor etape:

 A) Autoritatea – instrument al managerului ce se refera la capacitatea de

a influenta oameni din subordine. Conceptul de autoritate este strans
legat cu notiunea de putere. Sursele puterii sunt : capacitatea de a
recompensa, de a sanctiona legitimitatea generata de pozitie,
atractivitatea pusa in evidenta de calitatile persoanei , credibilitatea
cunostiintelor profesionale (prestigiul).

 In functie de modul cum se manifesta autoritatea in organizatie si surse

exista : autoritatea traditionala (pozitie sociala inalta) ; autoritatea
carismatica (calitati placute ale persoanei); autoritatea rational – legala
(pozitia sau rangul ocupat).

 In functie de modul in care este receptata autoritatea in organizatie:

autoritate personala / profesionala ; autoritatea ierarhica ; autoritatea
functionala.

 B) Responsabilitatea - obligatia mutuala a individului , implinirea

constiincioasa , riguroasa a indatoririlor fata de organizatie .
 D) Deleglarea - atribuirea temporara de catre manageri a unora din
sarcinile sale unui sau mai multor subordonatii. Presupune desfasurarea
urmatoarelor actiuni : identificarea sarcinilor; repartizarea sarcinilor;
incredintarea si acceptarea responsabilitati; declansarea raspunderii.

 E) a) Centralizarea
b) descentralizarea :a) se realizeaza intr-un singur compartiment ;
b) in compartimente diferite.

 In sinteza , functia de conducere a organizarii se realizeaza prin

urmatoarele actiuni: stabilirea , imbunatatirea permanenta a structurii
organizatorice a unitatii ; asigurarea unui sistem informational
corespunzator ; stabilirea atributiilor si responsabilitatilor ce revin
fiecarui manager; coordonarea intre organizarea conducerii si celelalte
activitati de munca din organizatie.
3. Functia de coordonare- are drept scop adoptarea organizatiei
la conditiile existente in fiecare moment al evolutei sale. Prin
coordonare se asigura sincronizarea actiunii managerilor, a
deciziilor emise de catre acestia la diferitele esaloane ale
managementului, a actiunilor intregului personal al organizatiei,
in vederea desfasurarii unor activitati eficiente.

 Actiunile de coordonare sunt de 2 tipuri:

 -actiuni bilaterale , cand actiunile se deruleaza intre manager si

subordonat , reusindu-se realizarea echilibrului necesar .
 -actiuni multilaterale , cand actiunile se realizaeaza intre manager si mai
multi subordonati sau chiar toti subordonatii din organizatie .

 Actiunea de coordonare se realizeaza continuu fara intreruperi , este

necesar sa se realizeze o esalonare judicioasa a deciziilor la toate
nivelurile organizatorice si presupune folosirea corecta a motivatiei ,
realizarea unei selectii si pregatiri corespunzatoare a salariatilor ,
definirea clara a opiniilor, atitudinilor si programelor in scopul realizarii
eficiente a acestei functii
4. Functia de antrenare – incorporeaza actiuni legate de rolul
factorului uman, cu scopul de a-l determina sa participe activi
la realizarea integrala a sarcinilor si obiectivelor stabilite.

 Prin intermediul functiei de antrenare , manageri si personalul de

executie sunt implicati direct pe doua directii: stabilirea obiectivelor
organizatie; realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii.

 Functia de antrenare se compune din :

 1. Comanda – manageri exercita influenta directa asupra

subordonatiilor in virtutea autoritatii cu care au fost investiti. In
procesul de comanda intervin urmatorii factori: managerul cu
autoritatea si personalitatea sa ; cadrele de executie (subordonatii) cu
caracteristicile lor ; sarcinile ce trebuiesc rezolvate.

 Un rol deosebit il are promovarea unui stil democratic de conducere al

managerilor.
 2. Motivarea - motivarea salariatilor in directia realizarii obiectivelor
prestabilite. Prelungind teoria lui Maslow , M. Mayers imparte nevoile
lucratorilor : nevoi de intretinere de ordin (fiziologic, economic , social,
securitate, statut social) ; nevoi motivationale (responsabilitate,
recunoastere, realizare, crestere profesionala). Functia de antrenare
trebuie sa tina cont de motivele care ii fac pe oameni sa munceasca :

 a) Motive extrinseci - trebuinte care sunt in relatie cu sfera muncii , pot

fi pozitive : salariul, beneficii economice, prestigiu profesional , statut
social , respectul celorlalti; sau negative : penalizari economice,
sanctiuni administrative , retrogradarii , concedieri, critica superiorilor.

 b) Motive intrinseci – stimulente care provin din insasi activitatea de

munca , tip de motivatie cel face pe om sa munceasca din proprie
constiinta (din placere) , fara o presiune exterioara.
5.Functia de control – ansamblul de activitati prin care se
verifica performantele realizate de organizatie sau de diferite
compartimente ale acestora la un moment dat. Prin
intermediul controlului se realizeaza evaluarea rezultatelor
prin masurarea realizarilor, compararea si surprinderea
elementelor pozitive si negative

 Organizarea contolului vizeaza toate compartimentele organizatiei de

la cele mai simple structuri pana la nivelul sitemului global .

 Rolul controlului consta in dirijarea activitatilor organizatiilor in

ansamblul lor , cat si al fiecarui angajat in parte , spre realizarea
obiectivelor stabilite .

 Actiunea de control nu trebuie sa se limiteze la evaluarea rezultatelor in

raport cu obiectivele si regulamentele stabilite.

 Controlul nu actioneaza numai prin sesizarea abaterilor si corectarea lor

, ci in primul rand pentru prevenirea acestora .

 Controlul la nivelul organizatiei dupa criteriile sferei de cuprindere si

modalitatii de realizare se impart in 2 tipuri:
 1.Controlul participativ deriva din caracterul participativ al conducerii
moderne , practicate in organizatii .

 Este realizat de catre organele participative de conducere , vizand

modul de rezolvarea al problemelor mari ale organizatiei.

 Obiectivul controlului participativ este contributia la functionarea

perfecta a organizatiei.Atunci cand sunt semnalate abateri sau dereglari
de la desfasurarea corespunzatoare a activitatilor se realizeaza actiuni de
corectie.

 2. Controlul ierarhic specializat : controlul ierarhic ( se exercita de

sus in jos din treapta in treapta); controlul financiar ( latura valorica a
activitatii din organizatie); controlul bugetar (verifica bugetele, ex:
bugetul de venituri si cheltuieli) ; controlul de specialitate (latura
tehnica ,specializata a organizatiei ).
 CONCLUZII

 Toate tipurile si formele de control din organizatii se impletesc organic

realizand impreuna sistemul unitar de control al organizatiei.

 Functiile managementului nu trebuie privite ca entitati dinstince intre

ele existand o interconditionare reciproca.

 Aceasta interconditionare pune in valoare toate valentele procesului de

management si faptul ca acest proces trebuie privit si abordat in
ansamblul sau , ca nici una din functiile sale nu trebuie subevaluate sau
omisa.