Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și

japonez [STUDIU DE CAZ]

Această lucrare încearcă să măsoare impactul managementului calității dintre principalul

producător de automobile al americii: General Motors (GM) și principalul producător de automobile
al japoniei: Toyota. De asemenea lucrarea va analiza aspecte din istoria acestor două mari companii și
în principal tacticile aplicate de fiecare companie în parte în ceea ce privește implementarea
managementului calității. Tendințele de consum si gusturile clienților s-au schimbat de-a lungul
anilor, dacă mai la inceput americanii preferau mașini masive în prezent aceștia vor mașini luxoase,
calitative, fiabile, cu consum redus de combustibil și în același timp ieftine. În plus, este imperativ, ca
cei de la GM sa-și îmbunătățească controlul calității, ținând cont, totuși de ceea ce stă la bază, și
anume: „build the American Car”. În timp ce ei au de învățat multe de la Toyota pentru divizia de
calitate, totuși trebuie să se diferențieze de aceștia. Americanii au încercat prea din răsputeri să
construiască o mai bună Toyota sau Honda, dar de fapt ei au nevoie să construiască o mai bună
Chevrolet, GMC, Cadillac sau Saturn.

Calitatea este ceva care toată lumea se străduiește să o obțină de la bunurile de consum, iar
aceasta este foarte impoortanta cand vine vorba de achizitii mari, cum ar fi un automobil. Industria
americană de automobile a suferit o scadere a cotei de piață din pricina producatorilor străini de
automobile, unul din motivele care au contribuit la această scădere fiind managementul calității.

În 1950 America deținea 79,44% din producția mondială de automobile, prin 1981 aceasta
ajungand la o cotă de mai puțin de 30%1. În 2007 producătorii americani de automobile 52,6% din
piața SUA. De atunci cotele de piață au inceput sa fluctueze pentru cei de la GM în prezent având în
SUA o cotă de 23,6% iar Toyota 16,2%2.

Partea I: Istoria GM
Compania General Motors s-a constituit în anul 1908 fiind formată din: Buick, Pontiac,
Cadillac, Hummer, Oldsmobile Saab și Saturn între timp mai adăugândui-se și divizia Chevrolet. Prin
anii 1920 cererea de automobile a crescut la înălțimi neașteptate iar cei de la GM au crescut ritmul de
producție și au implementat sisteme de marketing și inovație ca mai apoi și alții să le urmeze. Prin
1929 GM a înființat filiale în India, Brazilia, China, Canada şi Europa, devenind rapid unul din liderii
mondiali în automobile în perioada respectivă3.

În 1924 SUA aflăndu-se în cel de-al 2-lea război mondial cei de la GM dedică intreaga activitate
de producție războiului Sprijinind armata SUA cu mai mult de 12 mld. $ materiale, tancuri, camioane
inclusiv avioane. În anii `60 și `70 prețurile la combustibili au început să crească iar competitorii straini
cu automobile cu consum redus de combustibil aveau să reducă vanzările și în același timp să scadă
producția de mașini robuste a celor de la GM. Oamenii încep atunci să vrea mașini mai ușoare, mai
aerodinamice și cu consum redus de combustibil. Până în 1982 GM a adăugat în producție Saab și
Hummer pentru a consolida și îmbogății varietatea de automobile vândute la nivel international. Anul
1995 a fost cel mai bun an pentru GM când vânzările în afara Americii de Nord au depășit 3 mil. de
unități, în timp ce în America depășeau 5 mil. de unități.  „Până la sfârşitul anilor 90, fundamentul
pentru creşterea globală în noul mileniu a fost stabilit” (GM.com).

1
Yates 1983
2
Autodata corp.
3
GM.com

6
 Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și
japonez [STUDIU DE CAZ]

La un moment dat în jurul anilor `60 America a început să exploateze cererea accelerată
pentru bunuri de consum înlăturând mândria de fabricație pentru profitul rapid. Acest lucru având un
efect de bulgăre de zăpadă și duce compania la nivelul slab al calității la care este acum. În graba
pentru a satisface cererile care asaltau piața, calitatea și controlul calității au fpst lăsate mult în urmă.
A fost ca și cum fiecare automobil fabrica în Detroit a avut unele boli degenerative, la fel ca în cazul în
care moleculele de metal ar începe să se dezintegreze în momentul în care clientul neajutorat ar
pune în circulație noua sa mașină. Situația a atins apogeul în 1978, ultimul an al boom-ului pentru
Detroit. Constructorii americani de automobile „pompau” autompbile în piață într-un ritm furios, cu
prea puțină considerație pentru calitate. În timp ce presiunile guvernării pentru a respecta
standardele de emisie, inginerii erau concentrați spre viitor și nu pe oprirea liniilor de producție.
Acest lucru a dus la obținerea unora din cele mai proaste automobile din istoria industriei.

GM a avut o linie de producție numită X-cars, creată pentru a concura cu automobilele

strainilor, cu tracțiune față. Aceste mașini au fost rechemate în service nu mai puțun de patru ori
doar în anul 1980. În timp ce GM era considerat cel mai bun de pe piața internă, nu era la fel de bun
precum concurenții sai străini.

Un alt aspect important atunci când cumpărăm o mașină este că vrei ca aceasta să arate bine
pentru o perioadă lungă de timp. Frumoasa vopsea este foarte importantă și ar trebui să dureze mulți
ani de acum în colo. Vopseaua americanilor arăta mult inferioară față de cea a japonezilor și a
europenilor. Americanii se luptau cu potrivirea culorilor între suprafețe de metal și suprafețe de
plastic la care se adaugă potrivirea proastă a panourilor caroseriei, finisajele cromate ondulate și
interioarele prost cusute. Toate acestea au condus la o barieră masivă pe piață. Datorită Agenției de
Protecție a Mediului și a Securității și Sănătății Muncii s-au format reguli stricte cu privire la vopsirea
automobilelor. Americanii numai aveau voie să folosească anumite chimicale și metode precum
japonezii. În Japonia ei nu au avut asemenea reguli stricte pentru protejarea mediului şi siguranţa la
locul de muncă a angajaţilor lor. Nimeni nu iși dă seama cât de dificil este să vopsești o mașină sau căt
de scump este să proiectezi și să construiești o vopsitorie modernă care va produce rezultate de
primă clasă și nu va afecta mediul. Datorită acestor probleme a rezultat o percepție publică de slabă
calitate a automobilelor autohtone ca fiind inferioară celor străine.

Partea a II-a: Istoria Toyota Motor Co.4

Toyota Motor Company a fost înființată în anul 1937 având ca prim model autoturismul
denumit A1. Sub conducerea lui Sakichi Toyoda prindea contur ceea ce in curând avea să fie cel mai
mare producător de automobile. În 1953 Toyota adopta sloganul „Gândire bună, produse bune”
(Good thinking, good products), slogan care avea să joace un rol important în anii ce urmau să vină. În
anul 1957 s-a deschis reprezentanța Toyota Motor Sales SUA, lucru care a dat drumul primului export
de automobile japoneze în America. În iunie 1960, Eiji Toyoda, pe atunci președinte executiv la
Toyota Motor Co. Ltd. (TMC), pune bazele principalului ghid pentru control a calității preintr-un
document numit „Exigențe privind inspecția” (Requests regarding inspection), în care a introdus
noțiunea de a construi calitatea in procese arătând că ideea din spatele inspecțiilor este să elimine
nevoia inspecțiilor. Atât timp cât standardele în prcese puteau fi menținute la cel mai înalt nivel
posibil Toyota s-a gandit ca inspecțiile sunt inutile intr-o lume perfectă.

4
toyta.co.jp

6
 Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și
japonez [STUDIU DE CAZ]

În anul 1962 a fost întrodus modelul Corolla, care este produs și astăzi, de asemenea în același
an Toyota a ajuns la 1 mil. De unități produse în Japonia. Până în 1969 Toyota a avut deja exportate
peste 1 milion de unitati. În 1970 Toyota este prima firma care primeste medalia „Japan Quality
Control” iar până la sfarșitul anului 1972 numărul de unități produse a depășit 10 mil. de unități. În
anul 1975 exporturile cumulate au ajuns la 5 mil. de unități, apoi în 1977 construiește primul centru
tehnic Toyota. În scurt timp după atingerea pragului de 5 mil. de unități, în 1979 Toyota ajunsese deja
10mil. de unități exportate. În 1986 Toyota ajunge la performanța de 50 mil. unități produse și 20 mil.
unități exportate. Datorită crelterii rapide avute pe piața Japoneză cât și pe cea Americană Toyota se
decide în 1988 să deschida o fabrică în Kentucky. Puțin după 1989 au apărut și reprezentanțe Lexus în
America, marca high-end de lux a celor de la Toyota competitorul direct al Cadillac-ului de la GM.

La mijlocul anilor `90 producția din America depășind 1 mil. de unități pe an Toyota decide să
deschidă uzine în India, Virginia de Vest și Marea Britanie. Până la sfârșitul sec. 20 Toyota fusese
cotată la bursele de valori din New York și Londra atingând vânzari de 3 mil. de unități.

Prin 2000 producția din SUA a ajuns la 10 mil. unități din producția cumulată. După 2005
Toyota începe să producă automobile în Rusia, China, Brazilia și Mexic. De asemenea în 2005 Toyota a
lansat brand-ul Lexus în Japonia. Precum GM Toyota produce și automoblie hibride așteptandu-se
cresterea vanzarilor direct proporțională cu creșterea prețului combustiblilului.

Partea a III-a: Managementul calității la GM

În primii ani ai GM, industria automobilelor a stagnat iar William Durant, fondatorul GM forțat
de împrejurări și-a dat demisia din funcția sa de președinte firma aflându-se în plină criză financiară și
de management. Alfred P. Sloan Jr. Îi va lua locul la conducerea companiei la scurt timp dupa ce GM
devine cel mai mare producător de automobile și camioane din lume. Conceptul de produs nou care
s-a dezvoltat sub conducerea lui Sloan a fost de a produce „o mașină pentru fiecare punga și scop”
și de a îmbunătății continuu toate autovehiculule GM. Stilul de management al lui Sloan a fost acela
de a menține echilibrul între managementul individual și cel de grup și conservarea avantajelor
fiecaruia. Sloan a numit aceasta strategie „descentralizarea operațiilor și responsabilităților printr-un
control coordonat”. Practic îi dă angajatului o sarcină clară și il lasă, să o ducă la bun sfârșit.

În timp ce GM îmbunătățea produsele sale cu multe premiere în industria auto, războiul a

adus un nou inceput pentru companie. Când a început cel de-al 2-lea război mondial compania a oprit
producția de automobile și a transformat toate uzinele sale pentru a sprijinii războiul. Din 1940 până
în 1945 contribuția lor la război a constat în furnizarea de la cea mai mică bilă de rulment până la
tancuri masive, nave amritime, avioane de vânătoare, bombardiere, arme, tunuri și proiectile.

Construcția de automobile s-a reluat după război, In anii `50 vânzările la GM au crescut, apoi
în anii `60 statul a început să reglementeze industria auto americană. În anii `70 au început să crească
prețurile la combustibili din cauza evenimentelor din Orientul Mijlociu și producătorii stăini de
automobile care aveau gata pregătite pentru livrare automobile mai mici cu un consum redus de
energie au acaparat repede piața auto din America.

6
 Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și
japonez [STUDIU DE CAZ]

Partea a IV-a: Managementul calității totale la Toyota

În luna iunie a anului 1960 vicepreședintele de atunci al Toyota Motor Company Eiji Toyoda a
stabilit principiile în ceea ce privește controlul calității. El a lansat un document numit „Exigențe
privind inspecția” (Requests regarding inspection) în care a introdus noțiunea de a construi calitatea
in procese arătând că ideea din spatele inspecțiilor este să elimine nevoia inspecțiilor. Eiji a creat
acest lucru pentru a putea face față creșterii cererii de automobile și totodata din pricina faptului că
la acea vreme erau foarte multi muncitori insuficient pregatiți poentru a face față acestor mari cereri
de pe piața auto, acest lucru avand repercursiuni grave asupra calității.

Până în iunie 1961 TMC a adopta sistemul de control al calității totale pentru a moderniza
sistemul de management al companiei. Toți angajații TMC trebuiau să știe care este următorul proces
(pe linia de producție) preum clienții lor, pentru a le putea livra o cantitate de bunuri și servicii la
calitatea maximă în timp util. Toyota a creat de asemenea și ciclurile individuale de control a calității
pentru a putea determina cauza apariției defectelor și pentru a preveni reapariția lor. În plus, s-au
format și echipe de control a calității la toate nivelurile pentru a promova participarea la nivel de
companie.

Un alt domeniu ce ține de aspectul calității care este ușor de trecut cu vederea sunt furnizorii
cu materii prime și componente pentru domeniul auto cei de la TMC asigurându-se că nu cumpără
nici un fel me material de la aceștia până nu sunt verificați foarte riguros, astfel încat orice este
cumparat de la furnizori cand ajunge în fabrică se știe că este un produs de calitate. De asemenea ei
susțin acești furnizori pentru a contiunua să primească materiale de cea mai bună calitate și pe viitor.
De cealaltă patre GM are un departament de reducere a retururilor în garanție pentru a putea
identifica piese sdau materiale care se defectează în timpul utilizării, și care duc după sine costuri mai
de garanție, ajutând astfel furnizorii să reducă aceste defecte. Totuși, acest lucru nu dă rezultate de
fiecare data, este foarte costisitor, și defectele sunt depistate mult prea târziu, ținând cont ca trebuie
să faci testele pe mașina cuiva care a trebuit să o aducă în service. Toyota se asigură în primul rând ca
aceste probleme să apară înainte de ieșirea din fabrică pentru a putea fi înlăturate, astfel încât clienții
lor sunt siguri că vor cumpăra un produs de calitate.

Jeffery L. Liker, autor al „Toyota Way„ a lucrat pentru GM si alte companii de automobile din
SUA înainte de a se angaja la Toyota, a spus ca imediat după ce s-a angajat a observat o diferență
notabilă între TMC și angajatorii lui anteriori. A apus că a asistat la transformarea forței de muncă din
cea mai proastă a celor de la GM într-unul din cele mai bune dintre toate fabricile de automobile din
America. Diferența a fost „Toyota Way”. „Toyota Way” este un model care companiile americane l-au
adoptat ca fiind propriul lor sistem și constă în 14 principii de management care funcționează
reciproc pentru a crea una din cele mai de succes companii de automobile din lume. Succesul Toyota
derivă din rolul de echilibrare a oamenilor într-o cultură organizațională care așteaptă și evaluează
continuu îmbunătățirecu nu sistem tehnic axat pe p mare valoare adăugată (flux).

Toyota utilizează un sistem de producție numit: Toyota Production System (TPS). TPS este o
abordare unică a celor de la Toyota în sistemul de fabricație. El constă într-o producție slabă
împreună cu abordarea Six Sigma. Cele 14 principii care alcătuiesc The Toyota Way urmează
îndeaproape abordarea TPS.

6
 Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și
japonez [STUDIU DE CAZ]

Principiul 5 este unul dintre cele mai importante principii din punct de vedere a calității.
Principiul 5 state: construirea unei culturi de oprire a reparării problemelor, pentru a obține calitate
din prima. Russ Scaffede era vicepresedintele liniei de propulsoare la Toyota, atunci cand a deschis
prima fabrică de propulsoare în Georgetown, Kenticky. El a lucrat zeci de ani pentru GM și a avut o
reputație excelenta ca angajat în producție. La GM Scaffede a învățat o regulă de aur a producției de
motoare, și anume: Nu închide uzina de asamblare. La GM, managerii sunt evaluați după producția
care o realizează. Cu cat au produs mai mult cu atât sunt considerați mai buni. Dacă nuau produs
suficienți ei pot sa își piardă locul de muncă. Aici se separă Toyota de GM. În cazul lui Scaffade în
prima sa lună de lucru la Toyota, nu a oprit fabrica de motoare nici macar o data pe tot parcursul
lunmii și a produs o mulțime de motoare crezând ca face bine după spusele președintelui TMC din
Kentucky care zicea: „Dacă nu opriți fabrica de asamblare, înseamnă că nu aveți probleme. Toate
uzinele de asamblare au probleme. Te rog mai elimină din stoc pentru a scoate la suprafață
problemele. Vei închide fabrica de asamblare dar vei continua să rezolvi toate problemele și vei face
motoare mult mai eficiente si mai calitative”. Cu acerstea spuse a arătat cum TMC trăiesc dupa a lor
„Toyota Way”. Ei trebuie să se asigure mai întâi că au făcut lucrurile cum trebuie pentru a fi puține
greșeli și imperfecțiuni în calitate, neutilizând producția la capacitate maximă, ci negrăbindu-se
pentru a face lucrurile cum trebuie și abia atunci vor avea un stoc mai mare, pe terman mai lung.

Toyota a descoperit cu mult timp în urmă că dacă rezolvă problemele de calitate direct la
sursă economisesc timp și bani în avans. Prin evidențierea continuă a problemelor și remedierea lor
chiar în momentul apariției, elimini deșeurile, crește producția iar competitorii care au linii de
asamblare de viteză mare și lasă problemele să se acumuleze, sunt mult lăsați în urmă. Toyota se
mândrește cu calitatea, și de aceea este una dintre cele mai de succes companii producătoare de
automobile din lume.

Toyota păstrează lucrurile simple și folosește patru instrumente cheie foarte simple:

 „Go And See” (Du-te și vezi) – cu alte cuvinte, este atunci când conducerea merge și localizează
problema la sursă pentru a vedea ei înșiși ce se petrece.
 „Analyze the Situation” (Analizează situația) – ceea ce înseamnă a înțelege pe deplin problema
și complexitatea acesteia și de ase asigura că au soluția optimă înainte de a merge mai departe.

 „Use one-piece flow” (Folosește fluxul pe componente) – care constă în tipul de fabricație.
Folosind un ciclu continuu de fabricație unde toată lumea se oprește în secșiunea în care a
apărut problema. Instrumentul cheie este: Întreabă de ce? De cinci ori. Utilizând acest
instrument, daca îți pui această întrebare de cel puțin cinci ori și vei ajunge direct la radacina
problemei. Un exemplu ar putea fi: De ce este ulei pe podea? (unu) Mașina are scurgeri. De ce
are mașina scurgeri? (doi). Probabil are vreun simering defect pe undeva. De ce este simeringul
defect? (trei). Poate că a fost defect încă de la furnizor. După cum puteți vedea o putem ține tot
așa cu întrebările până ajungem la radacina problemei.

În timp ce Toyota continuă să își îmbunătățească calitatea se re-inovează constant și vin cu noi
tipuri de vehicule pentru a se menține în competiția automobilelor eficiente din punct de vedere a
consumului de combustibil precum automobilele hibride. Este evident faptul că încă din anii `60
calitatea a jucat un rol esențial în dezvoltarea companiai Toyota acest lucru evidențiindu-se prin

6
 Studiul comparat al modelelor de management al calității nord-american și
japonez [STUDIU DE CAZ]

faptul că ei cpntinuă să domine piața. Doar timpul putând arăta cat de mari vor deveni și cat vor
prospera ajutați de succesele lor.

Partea a V-a: Concluzii

În 1979 GM controla 48% din piața internă de automobile, iar în 2007 se luptă să se mențină
în pragul de 25%. Ei au ignorant gravitatea cu care iî amenința concurența japoneză atât de mult
timp, încat atunci când s-au trezit la realitate a fost prea târziu. Mașinile celor de la Toyota erau mai
bune, mai fiabile și de multe ori mai ieftine decât a producătorilor din Detroit. Deși diferența de
calitate dintre cele doua companii a mai scăzut, ceea ce contează este faptul că Toyota poate
prodeuce automobile la costuri reduse față de cei de la GM și vor fi mereu încursa pentru primul loc
în piața auto.

GM trbuie să învețe și să implementeze câteva modele de management de la Toyota pentru a

dezvolta calitatea mașinilor sale. A fost o perioadă în anii `70 și `80 când anumite agenții
guvernamentale le-au interzis celor de la GM să foosească anumite produse chimice și procese de
fabricație a automobilelor. Ei au depășit această situație, reinventând diferite moduri de a vopsi și a
construi automobilele fără a încălca aceste reglementări. Pe măsură ce ei si-au dezvoltat calitatea, și-
au recâștigat reputația. Deși GM și alți producători amenricani de automobile au reputație de
produse de proastă calitate, este evident că ea se îmbunătățește.

Decalajul dintre Toyota și Gm este din ce în ce mai mic de la an la an, GM îmbunătățindu-și

continuu clitatea poate într-o zi vor putea concura la același nivel al calității.