Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
COMERCIALE
- SUPORT DE CURS -
CUPRINS:
CAPITOLUL 1
CONŢINUTUL ŞI COMPONENTELE LOGISTICII
1.1. Definirea conceptelor de distribuţie fizică şi logistică
1.2. Logistica integrată şi lanţul de aprovizionare-livrare
1.3. Mixul activităţilor logistice
1.3.1. Activităţi de bază şi activităţi de susţinere
1.3.2. Sistemul logistic integrat
CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE
2.1. Evoluţia structurilor organizatorice
2.1.1. Paradigmele tradiţionale
2.1.2. Paradigme noi
2.2. Mutaţii în organizarea logistică
2.2.1. Principalele stadii ale evoluţiei organizării logistice
CAPITOLUL 3
SERVIREA CLIENŢILOR
3.1. Coordonatele conceptuale ale servirii clienţilor
3.1.1. Conceptul de servire a clienţilor
3.1.2. Elementele servirii clienţilor
3.2. Componentele majore ale servirii clienţilor
3.2.1. Disponibilitatea produselor în stoc
3.2.2. Durata ciclului unei comenzi
3.2.3. Retragerea produselor de pe piaţă
3.3. Rolul şi importanţa servirii în activitatea firmei
3.3.1. Influenţa servirii clienţilor asupra cifrei de afaceri a firmei
3.3.2. Influenţa servirii clienţilor asupra rentabilităţii firmei
3.4. Alegerea strategiei de servire logistică a clienţilor
CAPITOLUL 4
LOCUL TRANSPORTULUI MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
4.1. Importanţa şi rolul transportului de mărfuri
4.2. Tipologia transporturilor
4.2.1. Principalele modalităţi de transport
4.2.2. Transportul intermodal
4.2.3. Analiza comparativă a modurilor de transport
4.3. Procesul decizional în transporturi
4.3.1. Principalele decizii strategice şi operaţionale privind transporturile
4.3.2. Strategiile de preţ privind transportul mărfurilor
4.3.3. Evaluarea şi selecţia transportatorilor
4.3.4. Evaluarea transporturilor şi stabilirea rutelor
CAPITOLUL 5
2
LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
5.1. Rolul şi funcţiile depozitelor
5.2. Tipologia depozitelor
5.3. Variante de amplasare a depozitelor
5.4. Organizarea interioară şi aranjarea mărfurilor în depozit
CAPITOLUL 6
TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A LANŢULUI
DE APROVIZIONARE-LIVRARE
6.1. Realităţi şi evoluţii în logistică
6.1.1. Logistica şi dezvoltarea durabilă
6.1.2. Tendinţe şi strategii logistice în Europa
6.2. Factorii de care depinde funcţionarea lanţului de aprovizionare-livrare
6.3. Impactul soluţiilor electronice în logistică şi în lanţul de aprovizionare – livrare
6.4. Mutaţii în evoluţia distribuţiei
3
CAPITOLUL 1
CONŢINUTUL ŞI COMPONENTELE LOGISTICII
Există numeroase definiţii ale distribuţiei fizice. Majoritatea lor au multe puncte
comune cu definiţia formulată de Philip Kotle, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în
domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat că distribuţia fizică implică
planificarea, realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi produselor finite, de la
punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităţilor
consumatorilor în condiţiile obţinerii de profit. Această definiţie pune accentul pe
următoarele aspecte:
caracterul de proces al distribuţiei fizice, determinat de
activităţile intercorelate de planificare, desfăşurare şi control al fluxului fizic al
mărfurilor;
obiectul distribuţiei fizice, care este reprezentat nu numai de
produsele
finite, ci şi de materiale;
amploarea spaţială a distribuţiei fizice, care cuprinde întregul
traseu de
la punctele de origine la cele de utilizare;
scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu
scopul dual al oricărei activităţi de marketing - satisfacerea necesităţilor
clienţilor şi îndeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
În anul 1991, prestigioasa organizaţie profesională americană Council of Logistics
Management recunoştea importanţa unui nou concept, cel de logistică. În conformitate cu
definiţia formulată de această organizaţie, logistica este un proces care constă în
planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a materiilor prime,
produselor în curs de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de
origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerinţele clientului.
Printre atuurile definiţiei date de Council of Logistics Management se înscriu
următoarele:
trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică, pentru
a
descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
reflectarea necesităţii de a considera fluxul total de la punctul de
procurare a materialelor la punctul final de distribuţie a produselor finite;
considerarea informaţiilor ca o componentă a fluxurilor logistice;
perspectiva managerială, care se referă la întregul proces decizional,
de
la etapa de planificare, până la cea de control, în condiţii de eficienţă şi eficacitate;
importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor.
Totodată, o serie de specialişti consideră că definiţia analizată are o serie de
limite.
Principalele argumente sunt următoarele:
excluderea aparentă a serviciilor. Definiţia lasă impresia că se referă doar la
fluxul bunurilor, deşi serviciile pot beneficia, la rândul lor, de avantajele unui bun
management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice substanţiale.
4
responsabilitatea logisticianului în domeniul producţiei. Conform definiţiei,
responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul proceselor de producţie.
În realitate, specialistul în activităţi logistice nu este implicat în procese de producţie
detaliate, controlul produselor în curs de fabricaţie, programarea utilajelor sau controlul
calităţii operaţiunilor de producţie.
responsabilitatea privind activităţile de "întreţinere". Dintre activităţile unui
logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreţinere inclusă în conceptul militar de
logistică. El se va ocupa de fluxurile de mărfuri dinspre furnizori spre firma sa şi de la
organizaţia sa la clienţi.
Pe baza definiţiilor referitoare la domeniul logisticii mărfurilor, putem conchide că
misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor şi serviciilor la locul potrivit, la timpul
potrivit, în condiţiile cerute, precum şi în asigurarea celei mai mari contribuţii la profitul
firmei.
Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuţie i-au determinat pe unii
specialişti să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consideră că scopul
principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor şi administrarea
corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Sunt puse astfel în evidenţă deosebirile dintre cele
două tipuri de canale. În timp ce un canal de marketing facilitează tranzacţiile prin
coordonarea produsului, preţului şi iniţiativei promoţionale, un canal logistic asigură
disponibilitatea spaţială şi temporală a produselor şi serviciilor. În consecinţă, canalul
logistic constituie sistemul major de asigurare a serviciului pentru clienţi.
Se consideră că un canal logistic este un lanţ de evenimente care adaugă valoare.
Totodată, valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse nu este
poziţionat fizic şi temporal şi nu are configuraţia corespunzătoare transferului de
proprietate. Numai în cazul în care tranzacţiile desfăşurate în cadrul canalului întrunesc
aprecierea, acceptarea şi satisfacţia cumpărătorilor, este adăugată o valoare substanţială
prin procesul logistic.
5
marketing ale angrosiştilor şi detailiştilor sau aşteptările consumatorului/utilizatorului
final sunt îndeplinite prin oferirea de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc.
Distribuţia fizică include activităţi de transport, depozitare, gestiune a stocurilor,
prelucrare a comenzilor
clienţilor, ambalare, management al informaţiei etc.
activităţile de susţinere a producţiei. Responsabilitatea
logisticianului
nu include desfăşurarea efectivă a întregului proces de producţie. Activităţile de
susţinere a producţiei se referă numai la fluxurile materiale din interiorul
întreprinderii, între diferitele stadii ale procesului de producţie. Contribuţia logisticii
în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor, componentelor,
produselor în curs de prelucrare, în cantităţile necesare desfăşurării activităţilor
de fabricaţie, în concordanţă cu programul de producţie stabilit.
aprovizionarea. Activităţile de cumpărare (achiziţionare, procurare) a
materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare
îndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaţiuni de natură logistică. Componentă a
sistemului logistic, aprovizionarea se referă la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi
furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în lanţul de aprovizionare-livrare.
Aprovizionarea presupune, în afară de activitatea de cumpărare, activităţi de
transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informaţiei etc.
Această perspectivă "tridimensională" a structurii sistemului logistic generează
ideea conform căreia totalitatea celor trei componente logistice nu se regăseşte la nivelul
altor organizaţii, în afară de întreprinderile producătoare. Motivul principal este legat de
cea de-a doua componentă - cunoscută sub diverse denumiri, printre care "activităţi de
susţinere a producţiei" şi "management al materialelor" -care include ansamblul activităţilor
logistice desfăşurate în interiorul organizaţiei, pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Aparent, în organizaţiile prestatoare de servicii, inclusiv în cadrul firmelor care au ca
principal domeniu de activitate comerţul cu ridicata sau/şi cu amănuntul, sistemul logistic
are doar două componente, respectiv cumpărarea şi distribuţia fizică, întrucât nu
desfăşoară un "proces de producţie propriu-zis". Abordările conceptuale actuale, din
domeniul managementului, nu susţin o astfel de interpretare "bidimensională" a logisticii.
Eficienţa logisticii presupune corelarea aprovizionării, activităţilor de susţinere a
operaţiunilor şi distribuţiei fizice, activităţi desfăşurate în interiorul întreprinderii şi la
interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, în cadrul canalelor de marketing. Integrarea
celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informaţional. Schimbul de informaţii în
interiorul organizaţiei şi între firme facilitează planificarea şi controlul operaţiunilor zilnice.
Cele trei arii logistice sunt părţi integrante ale procesului de creare a valorii. In
esenţă, valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le aşteaptă
de la un produs sau serviciu. Valoarea oferită clientului este diferenţa dintre valoarea
totală pentru client şi costurile generate de evaluarea, obţinerea şi utilizarea produsului.
Întreprinderea
Fluxul mărfurilor
Clienţii
Furnizorii Aprovi- Susţinerea Distribuţia
zionarea operaţiunilor fizică
6
Fluxul informaţiilor
Fig. 1.1. Sistemul logistic
7
CURSUL NR. 2
8
electronic nu înseamnă apusul logisticii mărfurilor. În timp ce mediul online
generează o modificare a importanţei şi modalităţilor de realizare a diferitelor
activităţi logistice, el nu exclude operaţiunile fizice, în cazul bunurilor de consum
sau industriale, care presupun activităţi logistice offline, după primirea comenzilor
de la clienţi, pe site-ul propriu al firmei vânzătoare.
9
evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport la care
apelează firma;
consolidarea transporturilor;
stabilirea rutelor de transport;
programarea transporturilor.
Gestiunea stocurilor este o componentă esenţială a sistemului logistic, ce oferă
utilitatea de timp aşteptată de clienţi. În privinţa gestiunii stocurilor, printre activităţile
principale realizate de logisticieni, se înscriu:
elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale şi produse
finite;
stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în
numărul/cantitatea totală de produse menţinute în stoc), în funcţie de contribuţia diverselor
articole la vânzările/profitul firmei;
determinarea stocului de siguranţă şi a nivelului de reaprovizionare (mărimea
stocului la care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);
aplicarea strategiei "just-in-time".
Prelucrarea comenzilor aparţine, la rândul ei, categoriei componentelor de bază
ale sistemului logistic. Impactul său asupra performanţei logistice se materializează în
mărimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client până la primirea mărfii,
precum şi în declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi oferire a serviciilor. Ca
activităţi cheie în acest domeniu pot fi enumerate:
determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere,
restricţiile de timp şi cerinţele privind mărimea comenzii);
stabilirea metodelor de transmitere a informaţiilor referitoare la comenzi, în
cadrul firmei;
definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;
alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil şi/sau din
producţie (în cazul unei rupturi de stoc).
Depozitarea mărfurilor este considerată o componentă de susţinere, întrucât nu
este prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum sunt automobilele,
de exemplu, nu necesită existenţa unor depozite pentru păstrarea pe o perioadă mai
îndelungată. Principalele activităţi legate de depozitarea mărfurilor sunt:
stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;
alegerea amplasamentului depozitelor;
determinarea numărului de depozite necesare;
stabilirea configuraţiei depozitului;
amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.
Influenţată în mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea
produselor are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată, ea are impact
asupra duratei ciclului comenzii şi implicit asupra nivelului serviciului pentru client.
Eficacitatea manipulării materialelor este condiţionată de următoarele activităţi:
alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
unitizarea încărcăturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni
mici, într-o încărcătură de mărime mai mare) prin paletizate şi containerizare;
introducerea/preluarea materialelor în/din spaţiul de depozitare.
Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi, în condiţiile dorite.
Ea nu se referă la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au şi rolul de
promovare a produsului. Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin
logistica mărfurilor, pot fi enumerate:
10
proiectarea de ambalaje care să răspundă cerinţelor proceselor de
manipulare;
realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe
durata transportului şi păstrării;
asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor
şi deteriorărilor.
Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic, care
facilitează derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. Disponibilitatea datelor
actuale, suficiente şi relevante contribuie la creşterea eficienţei deciziilor strategice şi
operaţionale. Informaţia logistică face posibilă desfăşurarea operaţiunilor de planificare şi
control. în rândul principalelor activităţi pe care le presupune funcţionarea sistemului
informaţional logistic se includ:
culegerea şi prelucrarea datelor;
analiza informaţiilor;
elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaţia onorării comenzilor,
situaţia stocurilor etc);
stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
controlul fluxului de informaţii.
Apartenenţa unei anumite activităţi la categoria activităţilor de bază, respectiv de
susţinere nu este strictă. O activitate de susţinere poate deveni activitate de bază, în
funcţie de modificările care au loc la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri. Totodată,
încadrarea unei operaţiuni într-o categorie poate să difere de la o întreprindere la alta, în
funcţie de obiectul de activitate.
11
de fabricaţie revenea compartimentului de producţie. Prelucrarea comenzilor primite de la
clienţi se realizează în compartimentul de contabilitate, iar transportul mărfurilor de
compartimentul comercial. Fluxurile informaţionale erau marcate de un grad înalt de
dispersare a responsabilităţilor şi de lipsa unei coordonări unitare, ceea ce afecta
profitabilitatea logistică. Abordarea fragmentară a influenţat negativ îndeplinirea misiunii
logistice. Efectele s-au concretizat în conflicte între compartimentele firmei care
desfăşurau diferitele activităţi logistice sau alte activităţi, la costuri tot mai mari şi decalaje
între serviciul logistic oferit de furnizor şi cel aşteptat de clienţi. Practicienii au constatat
apariţia unor conflicte interorganizaţionale, printre care se includ cele dintre:
gestiunea stocurilor şi transport. Accelerarea circulaţiei mărfurilor,
unul dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea stocului
mediu din spaţiile de depozitare. Impactul direct asupra activităţii de transport
constă în creşterea numărului şi frecvenţei deplasărilor la furnizori, respectiv în
sporirea costurilor de transport.
depozitare şi transport. Diminuarea costurilor generate de spaţiile
de depozitare proprii sau închiriate, prin renunţarea la unul sau mai multe depozite
şi menţinerea unui centru de distribuţie, poate conduce, în condiţiile aceluiaşi volum
de activitate şi aceleiaşi pieţe ţintă, la creşterea cheltuielilor de transport. Implicit,
reducerea cheltuielilor de transport, prin apropierea de piaţa ţintă şi mărirea
numărului punctelor de depozitare, poate avea efecte adverse.
ambalarea de protecţie, transport şi depozitare. Decizia de
scădere a cheltuielilor cu ambalarea de protecţie a mărfurilor poate afecta calitatea
produselor în cursul operaţiunilor de transport şi depozitare. în plus, folosirea unor
materiale de ambalare mai ieftine şi mai puţin rezistente sau renunţarea la ambalaje
pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decât economiile obţinute. Motivele pot
fi, de exemplu, imposibilitatea utilizării paletelor care facilitează stocarea sau
dificultăţile de depozitare pe verticală a produselor.
transport şi marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin
expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai bună a capacităţii
mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar creşterea intervalului de timp
necesar pentru onorarea comenzilor fiecărui client. Această stare de fapt se află în
contradicţie cu obiectivele urmărite de specialiştii de marketing, de a oferi un
serviciu rapid şi sigur fiecărui client, conform particularităţilor cererii sale.
gestiunea stocurilor şi marketing. Creşterea nivelului de servire, ca
rezultat al preocupării specialiştilor de marketing ai firmei de a spori gradul de
satisfacere a cerinţelor clienţilor, se repercutează asupra costurilor de menţinere a
produselor în stoc. Efectul deciziilor de marketing se concretizează într-un volum al
stocurilor care permite onorarea oricărei comenzi a clienţilor.
gestiunea stocurilor şi producţie. Avantajele economiilor de scară îi
determină pe specialiştii în domeniul producţiei să prefere loturile de fabricaţie de
mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor. În domeniul logistic,
această opţiune poate determina o creştere inacceptabilă a costurilor legate de
menţinerea produselor în stoc, în cazul în care vânzarea produselor este lentă sau
în situaţia în care volumul producţiei nu a fost fundamentat pe baza unei estimări
adecvate a cererii pieţei. Totodată, obiectivul de scădere a costurilor datorate
stocurilor de siguranţă, în cazul materiilor prime şi materialelor, poate influenţa
negativ producţia, prin generarea unor discontinuităţi în fluxul inputurilor necesare
procesului de fabricaţie, atunci când furnizorii nu respectă programul livrărilor.
12
Minimizarea cheltuielilor implicate de desfăşurarea unei anumite activităţi logistice
poate avea consecinţe nedorite în privinţa eficienţei altor operaţiuni logistice sau activităţi
ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesară considerarea interrelaţiilor dintre
activităţile respective. În consecinţă, cele mai eficiente decizii sunt cele care urmăresc
rezultatul total, pe ansamblul organizaţiei, nu rezultatul individual, pe fiecare activitate
logistică.
Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este cel de cost total. În vederea
obţinerii echilibrului dorit, în ecuaţia costului total, sunt considerate de specialişti, costurile
tuturor activităţilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabilă. Este
necesară corelarea costului activităţilor logistice cu cel al altor activităţi desfăşurate în
firmă (de exemplu marketing şi producţie).
În măsura în care politica organizaţiei se bazează pe managementul lanţului de
aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va căpăta noi dimensiuni. Costurile oricărei
organizaţii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente şi de politica de
livrări a furnizorilor. În aceste condiţii, limitele sistemului se extind pentru a include mai
mult decât propria organizaţie.
Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul
sistemului tuturor activităţilor firmei sau la nivelul relaţiilor cu firmele din amonte şi din aval,
în cadrul canalului de marketing. Rămâne la latitudinea fiecărei firme să decidă care este
cea mai convenabilă şi relevantă abordare. Factorii care influenţează alegerea sunt
numeroşi. Printre ei se înscriu: particularităţile cererii de pe piaţa ţintă, obiectivele
companiei, priorităţile firmei în domeniul logistic, tipul relaţiilor cu furnizorii şi clienţii
(tranzacţionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere în comparaţie cu cea a
altor operatori ai lanţului de aprovizionare-livrare, intensitatea concurenţei din partea altor
reţele de firme (create în baza unor relaţii de parteneriat) care acţionează pe aceeaşi
piaţă, gradul de integrare verticală a activităţilor firmei proprii.
13
CURSUL NR. 3
Departamentul Departamentul
financiar- sisteme
contabil informaţionale
15
diviziile pe produse/servicii. Constituirea lor este necesară atunci când: (i)
organizaţia doreşte să acorde o atenţie specială anumitor produse şi/sau servicii; (ii)
produsele sau serviciile organizaţiei diferă considerabil; (iii) numărul produselor şi
serviciilor oferite de organizaţie este relativ mic.
diviziile pe clienţi. În cazul în care, pe baza strategiei de segmentare,
ţintire şi poziţionare, organizaţia şi-a propus să abordeze mai multe segmente de piaţă cu
nevoi şi caracteristici ce diferă în mod semnificativ, diviziile pe clienţi pot fi cea mai bună
configuraţie. Organizaţia are astfel capacitatea de a răspunde în mod eficace, aşteptărilor
specifice fiecărui grup de clienţi vizat.
Diviziile pe procese/tehnologii. Operaţiunile corelate cu un anumit proces sunt
grupate într-o divizie separată. Activităţile sunt organizate în funcţie de modul în care sunt
desfăşurate. Structura pe divizii create pe baza proceselor pare similară cu structura
funcţională. Totuşi, există o deosebire majoră, faptul că diviziile pe procese au
responsabilitatea veniturilor şi profiturilor, în timp ce departamentele funcţionale nu au o
astfel de responsabilitate. Configuraţia focalizată pe procese este eficace în special atunci
când anumite procese de producţie distincte constituie cheia competitivităţii într-o anumită
ramură.
Structurile pe divizii pot să difere în funcţie de gradul lor de complexitate.
Organizaţia poate decide să recurgă la mai multe niveluri de divizare. De exemplu, la
primul nivel, organizaţia poate fi divizată pe baza grupelor majore de produse/pieţe, la cel
de-al doilea nivel, o divizie poate avea, la rândul ei, o structură împărţită pe
produsele/pieţele principale care constituie grupa aflată în responsabilitatea sa. În
continuare, la cel de-al treilea nivel,
fiecare divizie va include departamente funcţionale.
În cadrul unei configuraţii pe divizii, activităţile funcţionale se desfăşoară separat, în
cadrul fiecărei divizii, fiind totodată posibilă existenţa unor servicii funcţionale la nivelul
central al organizaţiei. În consecinţă, această structură ridică semne de întrebare în
privinţa nivelului la care se vor desfăşura activităţile funcţionale, precum şi în privinţa
funcţiilor ce pot fi îndeplinite mai eficient la nivelul central al organizaţiei sau la nivelul
diviziilor.
Preşedinte/
Director general
Servicii funcţionale
centrale
16
Avantajele structurii pe divizii sunt:
flexibilitatea şi reacţia rapidă într-un mediu dinamic, instabil
preocuparea pentru nevoile şi cerinţele clienţilor
facilitarea evaluării performanţelor
localizarea responsabilităţilor referitoare la problemele de performanţă
uşurinţa adăugării de noi unităţi strategice de afaceri sau renunţării la
cele neperformante
concentrarea managementului de la nivelul superior asupra strategiei
descentralizarea
buna coordonare în interiorul diviziei
accentul pe obiectivele diviziei în ansamblu
şansele de promovare pe poziţii de management general
17
Preşedinte/director general
Divizia 1
Divizia 2
Divizia 3
Fig. 2.3. - Structura matriceală
Structura matriceală poate rezulta, de asemenea, din combinaţia unor divizii create
pe baza mai multor factori, de pildă, divizii pe produse şi divizii geografice. Este cazul
firmelor care acţionează la nivel global. De exemplu, în cazul în care organizaţia îşi
extinde aria de activitate în alte zone geografice, pe plan mondial şi îşi dezvoltă portofoliul
de produse, va considera diviziile geografice ca fiind responsabile de marketingul
produselor la nivel local al fiecărei pieţe unde organizaţia este prezentă, iar diviziile pe
produse ca fiind responsabile de coordonarea la nivel global a dezvoltării
produselor/serviciilor, producţiei şi distribuţiei spre diviziile geografice.
Avantajele structurii matriciale sunt:
calitatea mai înaltă a procesului decizional
flexibilitatea, capacitatea de adaptare la mediu
motivaţia managementului de implicare strategică
utilizarea eficientă a resurselor umane
dezvoltarea simultană a competenţei specializate şi a celei manageriale
colaborarea între divizii, perspectiva managerială generală
claritatea obiectivelor fiecărui proiect
existenţa unor canale de comunicare numeroase
Dezavantajele structurii matriciale sunt:
costurile indirecte mari, numărul mare de poziţii manageriale
definirea neclară a responsabilităţilor posturilor
responsabilităţile neclare în privinţa costurilor şi profiturilor
diluarea priorităţilor
potenţialul conflictual mare
risipa de timp pentru soluţionarea conflictelor
intervalul de timp mai mare necesar pentru adoptarea deciziilor
riscul dominanţei unei dimensiuni matriceale
necesitatea unor programe de pregătire în domeniul comunicării şi al
relaţiilor interumane
Eficienţa unei structuri matriceale depinde de modul în care funcţionează, în
practică. O condiţie majoră este capacitatea de colaborare a managerilor. Matricea nu
generează rezultatele aşteptate, în cazul în care există o concurenţă deosebit de intensă
18
între manageri, în interiorul organizaţiei şi în situaţiile în care lipsesc abilităţile de
comunicare.
2.1.2. Paradigme noi
19
Alături de paradigma echipelor, s-a dezvoltat şi noua paradigmă numiţi structura
de tip reţea. Numeroşi specialişti susţin extinderea coordonării şi colaborării dincolo de
graniţele organizaţiei. Structura de tip reţea este o structură organizatorică ce dezagregă
funcţiile majore în companii separate, între car se stabilesc legături prin intermediul unei
mici organizaţii cu rol de sediu central. În esenţă, organizaţia subcontractează multe din
funcţiile sale majore (proiectare, producţie, distribuţie, contabilitate, pregătirea resurselor
umane etc.) unor distincte şi coordonează apoi activitatea acestora. Relaţiile contractuale
şi conexiunile electronice fac posibilă existenţa reţelei.
Firma
proiectant
ă
Firma
producătoar
e
21
realizează în jurul distribuţiei fizice şi managementului materialelor, integrarea efectivă
realizându-se în cadrul departamentelor de producţie şi marketing.
Astfel, în departamentul producţie o serie de activităţi, precum cele de planificare a
necesarului de materiale, cumpărarea şi depozitarea materiilor prime au fost reunite într-
un grup distinct de activităţi, sub denumirea de managementul materialelor. În cadrul
activităţilor de distribuţie fizică au fost integrate şi cele de transport, controlul stocurilor de
produse finite, prelucrarea şi onorarea comenzilor şi depozitarea în teritoriu a produselor
finite.
b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională începe în anii ’70, când s-a
considerat că sporirea performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă, mai ales
în condiţiile în care logistica nu era considerată şi recunoscută ca funcţie a organizaţiei. De
data aceasta (în cel de-al doilea stadiu) logistica deţine o poziţie mai înaltă şi capătă
responsabilităţi sporite în cadrul organizaţiei. Se creează astfel condiţiile pentru creşterea
impactului strategic al logisticii, aceasta căpătând statutul de activitate de maximă
importanţă în cadrul organizaţiei. De data aceasta, funcţia logistică se situează pe aceleaşi
plan cu funcţiile tradiţionale ale organizaţiei, respectiv cu funcţiile financiară, de producţie
sau comercială. Cu toate acestea, în acest al doilea stadiu de agregare funcţională,
activităţile logistice rămân incomplet integrate. Datorită accentului pus pe satisfacerea
cerinţelor clienţilor, o serie de organizaţii au acordat distribuţiei fizice o poziţie superioară,
integrând într-un departament separat activităţile corelate, precum transportul, prelucrarea
şi onorarea
comenzilor, controlul stocurilor, depozitarea produselor finite şi planificarea sistemului de
distribuţie. Dimpotrivă, alte organizaţii au considerat că managementul materialelor este
prioritar, organizând un departament distinct de management al materialelor, care a grupat
o serie de activităţi, precum planificarea resurselor materiale, cumpărarea, depozitarea
materiilor prime, controlul stocurilor de materii prime.
c) Al treilea stadiu de agregare funcţională începe să se contureze în anii ’80 ai
secolului trecut, când logistica capătă o importanţă mare în activitatea organizaţiei. Acest
al treilea stadiu constă în reunirea tuturor funcţiilor şi activităţilor logistice sub autoritatea
unui singur manager, aflat la nivelul superior al organizaţiei. Sunt integrate în sistemul
logistic următoarele cinci subsisteme logistice:
• operaţiunile logistice, respectiv cumpărarea, activităţile de susţinere a producţiei şi
distribuţia fizică;
• susţinerea logistică, aceasta grupând activităţile curente legate de toate serviciile
operaţionale logistice: ambalarea, manipularea materialelor, depozitarea, controlul
stocurilor şi transportul;
• planificarea resurselor logistice, chemată să faciliteze integrarea logistică şi având
rolul de a face posibilă desfăşurarea producţiei, prin corelarea programării producţiei,
planificării capacităţilor de producţie şi planificării necesarului de materiale;
• planificarea logistică de ansamblu, ce vizează strategia pe termen lung, fiind
responsabilă de creşterea calităţii sistemului logistic şi de procesul de reengineering;
• controlul logistic, chemat să măsoare costurile şi performanţele privind servirea
clienţilor şi să furnizeze informaţii necesare procesului de adoptare a deciziilor.
Cu toate că în prezent cele mai multe organizaţii se află în primul şi în cel de-al
doilea stadiu de agregare funcţională, există şi firme care au ajuns deja în cel de-al treilea
stadiu, un aspect pozitiv care dă speranţe de evoluţie a organizării logistice.
stadiile de integrare a proceselor. Începând de la mijlocul anilor '80, este
analizată contribuţia logisticii la procesul de creare a valorii pentru client. Organizaţia nu
mai pune accentul asupra funcţiilor, ca în stadiile anterioare. Se focalizează de acum,
22
asupra proceselor. În consecinţă, se reorientează de la managementul funcţiilor logistice,
la managementul procesului logistic. Specialiştii estimează înlocuirea treptată a integrării
funcţionale cu integrarea informaţională.
Desigur, avem în vedere viitorul, dar nu un viitor foarte îndepărtat, în condiţiile în
care noile caracteristici ale organizaţiei au început deja să se manifeste. Ne referim la
caracteristici ale organizaţiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii,
creşterea productivităţii şi eficienţei, ca urmare a orientării organizării spre proces,
împuternicirea salariaţilor, crearea echipelor de lucru autoconduse şi accesul liber la
informaţie. Integrarea proceselor va cunoaşte, în opinia specialiştilor în domeniu, două
stadii:
a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul că în activitatea organizaţiei se va
pune accentul pe valoarea adăugată pentru client. Deci o schimbare de profunzime,
urmând ca activitatea logistică să se desfăşoare numai în condiţiile în care va avea un
aport la crearea unei valori care să fie percepută de clienţi ca fiind una semnificativă. În
acest prim stadiu, organizaţia va avea o structură flexibilă, orizontală, iar principiul de bază
va fi angajamentul pentru obţinerea excelenţei funcţionale. În ceea ce priveşte activitatea
logistică, aceasta se va desfăşura sub forma echipelor, astfel încât, indiferent de
departamentul funcţional din care membrii echipei fac parte, competenţele logistice vor
colabora pentru realizarea unui anumit proiect în condiţii de satisfacere a cerinţelor
clienţilor şi de obţinere a unei anumite eficienţe.
b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este şi cel mai avansat, se va baza pe
echipe de lucru intercorelate electronic pentru îndeplinirea unor proiecte de mare
importanţă, într-un mod integrat. În acest al doilea stadiu, conceptul de organizaţie virtuală
va căpăta o deosebită importanţă. Tehnologia informaţiei va face posibilă dezagregarea
funcţională şi integrarea proceselor. La rândul ei, dezagregarea funcţională va permite
adaptarea la cerinţele dinamice ale clienţilor. Pentru aceasta, sunt necesare următoarele
două transformări de esenţă:
• translatarea autorităţii în sens descendent, în cadrul organizaţiei;
• la sediul central al organizaţiei se va hotărî doar direcţia strategică, managerii din
prima linie fiind implicaţi în elaborarea şi aplicarea strategiei în cadrul operaţiunilor
desfăşurate.
Mutaţiile care urmează a se produce în organizarea logistică vor fi puternic
influenţate de schimbările în structura de ansamblu a organizaţiei, care vor conduce la noi
provocări în domeniul logistic. Recunoaşterea importanţei şi rolului pe care le are logistica
în direcţia satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a îndeplinirii obiectivelor firmei în condiţii de
eficienţă, precum şi recunoaşterea statutului acesteia de importantă cheie a organizaţiei,
va facilita concretizarea noilor paradigme de organizare în privinţa operaţiunilor logistice.
CAPITOLUL 3
SERVIREA CLIENŢILOR
23
În încercarea sa de definire a conceptului de servire a clienţilor, literatura de
specialitate are în vedere mai multe perspective.
O primă asemenea perspectivă se referă la servirea clienţilor ca un instrument
concurenţial redutabil. Scopul oricărui sistem logistic integrat este acela de a servi clienţii
în cele mai bune condiţii şi, mai ales, la fel de bine sau mai bine decât concurenţa. De
altfel, avantajul competitiv oferit de îmbunătăţirea nivelului serviciului este mai puternic şi
mai durabil decât cel generat de o reducere de preţ. Aceasta, în condiţiile în care, de
exemplu, oricare concurent poate imita orice politică de preţuri, fără însă a avea
posibilitatea de a face acelaşi lucru în cazul unei politici de servire a clienţilor.
]]Pe de altă parte, în a doua perspectivă, servirea clienţilor se referă la asigurarea
disponibilităţii produselor pentru clienţi. Aceasta deoarece, în ultimă instanţă, valoarea
potenţială a oricărui produs devine reală numai atunci când produsul intră efectiv în
posesia clientului.
Dintr-o a treia perspectivă, servirea clienţilor poate fi definită ca un ansamblu de
activităţi intercorelate, acesta reprezentând lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a
cerinţelor clienţilor. Un asemenea lanţ începe cu primirea comenzilor şi se încheie cu
livrarea produselor către clienţi, continuând, în unele cazuri, cu acordarea unor servicii
postlivrare, precum servicii de garanţie, de întreţinere a echipamentelor sau alte modalităţi
de sprijin, în principal de natură tehnică.
Din alte perspective, sintagma de servire a clienţilor pune accentul pe conceptele
de proces şi de management al lanţului de aprovizionare-livrare. În acest context, servirea
clienţilor reprezintă procesul de oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii
adăugate lanţului de aprovizionare-livrare, într-un mod eficient, sub aspectul costurilor.
Nu în ultimul rând, servirea înseamnă, în concepţia unor practicieni, să induci în
mintea clienţilor percepţia că firma pe care o reprezinţi prezintă avantajul focalizării asupra
laturilor calitative ale activităţii desfăşurate. Desigur, aplicabilitatea unei asemenea
abordări este mult diminuată de varietatea de interpretări ce pot fi date unei astfel de
perspective.
Pornind de la cele menţionate mai sus, se poate spune că termenul de servire a
clienţilor poate fi analizat din cel puţin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv:
a) abordarea bazată pe conceptul de activitate - este o abordare care pune
accentul pe managementul servirii clientului;
b) abordarea bazată pe nivelul de performanţă – pune accentul pe posibilităţile de
măsurare;
c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflectă
importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor.
Practic, definirea corespunzătoare a servirii clienţilor presupune considerarea
simultană a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai înainte.
24
de politicile şi programele firmei şi facilitează dezvoltarea unor relaţii bune între furnizor şi
client.
În principiu ele se referă la:
declaraţia scrisă legată de politica de servire a clienţilor;
planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră, care ar putea
afecta servirea clienţilor;
structura organizatorică necesară aplicării politicii de servire a
clienţilor;
flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea acestuia de a răspunde
unor nevoi speciale sau neaşteptate ale clienţilor;
programele de pregătire a personalului firmelor cliente, în vederea
utilizării eficiente şi eficace a produselor vânzătorului.
b) În cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacţionale intră acele
componente ale servirii clienţilor care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei
logistice. Cele mai importante asemenea elemente sunt:
disponibilitatea produselor solicitate (respectiv nivelul rupturilor de
stoc);
durata ciclului comenzii;
furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorării comenzilor;
precizia executării comenzii;
starea mărfurilor la recepţie.
c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacţionale, se referă, în
principal, la serviciile care asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate.
Asemenea servicii prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul
a intrat în posesia produsului. Ele se referă, mai ales, la:
oferirea unor garanţii pentru produs;
punerea în funcţiune (instalarea) produsului;
efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb;
înlocuirea temporară a produsului în perioada reparaţiilor;
soluţionarea reclamaţiilor clienţilor;
crearea de posibilităţi de returnare a ambalajelor de către clienţi;
retragerea produselor defecte de pe piaţă.
Atunci când se fundamentează politica de servire a clienţilor se au în vedere mai
mulţi parametri. Practica a demonstrat însă că stabilirea ca obiectiv a oferirii unui număr
cât mai mare de servicii nu este întotdeauna eficientă şi nici adecvată. De fapt, atât
numărul, cât şi tipul elementelor componente ale servirii clienţilor vor fi stabilite numai în
raport cu cerinţele reale ale acestora. De altfel, experienţa unor firme a arătat că oferirea
unor servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative şi, mai ales, utile pentru clienţi
conduce la creşterea costurilor şi implicit la diminuarea competitivităţii firmei pe piaţa ţintă.
Literatura de specialitate menţionează destul de multe servicii, identificându-se
circa 25 de elemente de distribuţie fizică, respectiv: timpul de preluare a comenzii, timpul
de asamblare a comenzii, timpul de livrare, disponibilitatea produsului în stoc, restricţiile
referitoare la mărimea comenzii, posibilitatea consolidării stocului, consecvenţa, frecvenţa
vizitelor agentului de vânzări, uşurinţa efectuării comenzii, informaţiile privind stadiul
onorării comenzii, stocul de rezervă în perioada promovărilor, formatul facturilor, starea
fizică a produselor, răspunsul la reclamaţii, procedurile de facturare, durata medie a
ciclului comenzii, variabilitatea duratei ciclului comenzii, servirea în situaţii urgente,
disponibilitatea, personal tehnic calificat,
25
efectuarea de demonstraţii în cazul echipamentelor, disponibilitatea materialelor publicate,
precizia executării comenzilor, condiţiile de vânzare, ambalarea de protecţie şi
cooperarea.
Practica a demonstrat că agenţii de cumpărare ai firmelor acordă importanţă diferită
elementelor menţionate mai înainte, desigur de la produs la produs. În cazul activelor de
valoare relativ redusă, pentru a prezenta doar un exemplu, cea mai mare importanţă o
prezintă elementul disponibilitatea în stoc, în timp ce pentru materiale şi componente, pe
primul loc se situează caracterul constant al timpului de livrare. În acelaşi timp, trebuie
menţionat şi faptul că la stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesar ca
elementele componente să fie luate în considerare în mod diferenţiat, în funcţie de rolul pe
care acestea le îndeplinesc. În acest sens, elementele în cauză sunt clasificate în două
categorii distincte, respectiv:
• elemente care asigură un avantaj competitiv, elemente care au capacitatea să
atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi;
• elemente de „igienă”, fiind incluse aici acele componente pe care clienţii să le
regăsească în oferta oricărei firme. În cazul când se oferă elemente din această categorie
la un nivel inferior celui aşteptat vor apărea o serie de consecinţe defavorabile, deoarece
clienţii se reorientează spre concurenţi.
Având în vedere cele menţionate, sistemul logistic al firmei trebuie să funcţioneze în
astfel de condiţii, încât să se poată satisface cerinţele referitoare la elementele
generatoare de avantaj competitiv şi să se evite diminuarea componentelor de “igienă” sub
nivelul aşteptat de către client.
Analizând servirea clienţilor din perspectiva performanţei furnizorului, clienţii pun,
de regulă, accentul pe următoarele elemente de natură calitativă:
a) viteza, un element de primă însemnătate ce caracterizează nivelul de servire.
Acest element are în vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a
comenzii, timpul de asamblare a comenzii şi timpul de livrare;
b) consecvenţa, se referă la capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a
timpului de livrare, de-a lungul unui număr mai mare de cicluri de performanţă. Mărimea
timpului de livrare, variaţia acestuia determină creşterea costurilor suportate de clienţi, în
condiţiile constituirii unor stocuri de siguranţă, suplimentare pentru a evita întârzierea
livrărilor;
c) flexibilitatea, se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau
aşteptate ale clienţilor. În practică sunt anumite situaţii care fac necesară existenţa unui
sistem logistic flexibil, precum:
• modificarea pentru un anumit timp a destinaţiei de livrare a produsului;
• susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing;
• introducerea unor produse noi;
• excluderea unor produse;
• discontinuitatea livrărilor;
• retragerea unor produse;
• asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru o anumită piaţă sau pentru
un anumit client;
• modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în
ceea ce priveşte mixarea cu alte produse, a ambalării, a etichetării etc.
d) capacitatea de redresare reflectă posibilitatea firmei de a găsi soluţii adecvate
în situaţiile în care sistemul logistic nu funcţionează în mod corespunzător. În
asemenea situaţii, este necesară elaborarea şi existenţa unor planuri de rezervă, mai ales
atunci când: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât
26
pentru evenimentele incluse în procesul de planificare obişnuit; producerea evenimentului
ar genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de
producerea sa;
e) seriozitatea, are în vedere capacitatea firmei de a îndeplini nivelurile planificate
de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. Seriozitatea
furnizorului este reflectată, de asemenea, şi de capacitatea ei de a furniza clientului
informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.
27
către clienţi. Deci indicele măsoară altceva decât frecvenţa rupturilor de stoc. El se
calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul solicitat de către un anumit client
şi cantitatea comandată de către acesta. Desigur, datele pot fi agregate la nivelul unui
singur client sau al tuturor clienţilor. Şi în cazul indicelui de execuţie, obiectivele pot fi
diferenţiate, în funcţie de caracteristicile cererii. Astfel, pentru produsele critice, se poate
stabili un nivel înalt al indicelui de execuţie, în timp ce acest indice este mai mic în cazul
comenzilor frecvente şi în cantităţi mai mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai
mică şi de cantitate mai mare.
c) Numărul livrărilor de comenzi complete reprezintă numărul situaţiilor în care
furnizorul este capabil să onoreze integral comanda clienţilor. Aceasta presupune că firma
dispune de toate produsele solicitate de client, în cantităţile şi la nivelul de calitate cerute
de acesta.
Desigur, firma furnizoare are posibilitatea de a opta pentru o disponibilitate
diferenţiată, în funcţie de mai mulţi factori, dar, mai ales, în funcţie de importanţa
produselor şi clienţilor.
28
clientului nu poate fi executată în totalitate, sau chiar când aceasta nu poate fi onorată
integral, din diferite motive, precum o ruptură de stoc. În asemenea situaţii, furnizorul
trebuie să notifice clientul în cel mai scurt timp posibil, existând posibilitatea ca cele două
părţi să hotărască măsurile ce se impun.
c) Preluarea şi asamblarea comenzii presupune realizarea unor măsuri de mare
importanţă, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de
depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii,
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaţiuni de
prelucrare sumară, ambalarea produselor (dacă este cazul), consolidarea livrărilor
direcţionate spre aceeaşi zonă. În vederea reducerii duratei ciclului comenzii, activităţile
specifice etapei de preluare şi asamblare a comenzii se pot derula concomitent cu altele,
desfăşurate în etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregătirea documentelor de
livrare şi actualizarea stocului.
d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizează în cazurile în care
produsele comandate nu se află în depozit, recurgându-se la una sau mai multe variante
din următoarele:
• executarea parţială sau integrală a comenzii de la un depozit secundar al
furnizorului;
• transmiterea comenzilor la fabrică, în vederea onorării comenzii din stoc;
• lansarea unei comenzi speciale de producţie şi livrarea directă a produsului de la
fabrică la client;
• amânarea executării comenzii până la completarea stocului;
• înlocuirea produselor solicitate prin altele substituibile.
e) Livrarea comenzii este ultima etapă a ciclului comenzii şi constă în intervalul de
timp de la preluarea mărfii de către transportator şi până la ajungerea acesteia la client. În
această etapă se pot include şi activităţile de încărcare a mărfurilor de către furnizor, ca şi
cele de descărcare de către client. În vederea respectării unei anumite durate a ciclului
comenzii, furnizorul apelează la o serie de politici de ajustare, precum ordinea de
prioritate, controlul executării comenzilor de către clienţi, standardele privind starea
comenzii, restricţiile privind mărimea comenzii.
Ordinea de prioritate are în vedere situaţiile în care se primesc simultan mai
multe comenzi şi durata de executare a acestora depăşeşte durata normală, durata
standard. În aceste condiţii, furnizorul poate să-şi stabilească reguli de prioritate a
executării comenzilor, urmărindu-se, în primul rând, servirea clienţilor majori, care au o
contribuţie importantă în vânzările firmei sau în profitabilitatea acesteia.
Controlul executării comenzilor de către clienţi, apelându-se la o serie de tehnici
specifice, precum: utilizarea forţei de vânzare în teren, preluarea telefonică a comenzilor,
oferirea de discounturi în cazurile când clienţii fac comenzi la o anumită dată stabilită în
prealabil de către furnizor.
Standardele privind starea comenzii stabilite de către furnizor cu scopul de a
evita prelungirea nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii. Avem în vedere standarde
privind ambalarea produselor, returnarea şi înlocuirea produselor nesolicitate sau
deteriorate etc.
Restricţiile privind mărimea comenzii permit realizarea unor livrări mai rapide, cu
costuri de transport relativ mai mici. Printr-o asemenea modalitate, va fi satisfăcută
cererea de volum mic a unor clienţi, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de
încredere.
29
3.2.3. Retragerea produselor de pe piaţă
Există în practica logistică situaţii în care este absolut necesară retragerea unor
produse de pe piaţă. Avem în vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de
calitate a produselor, ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare, o distribuţie
neadecvată, contaminarea produselor etc. În asemenea situaţii, apare un flux al
produselor dinspre aval spre amonte, precum şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri.
Retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuţia inversă, parte
componentă a sistemului logistic, în general şi a servirii clienţilor, în particular. Importanţa
capacităţii firmei furnizoare de a retrage de pe piaţă unele produse a cunoscut o tendinţă
ascendentă, datorată unor factori obiectivi sau subiectivi, precum: o legislaţie mult mai
strictă privind protecţia consumatorilor, legislaţie ce prevede standarde clare şi exigente
privind produsele oferite pe piaţă; dezvoltarea mişcării consumeriste, care a condus la
creşterea gradului de conştientizare şi de exigenţă a consumatorilor în privinţa drepturilor
lor; creşterea complexităţii produselor, cu efecte în ceea ce priveşte creşterea probabilităţii
de eşec a acestora etc.
În practică, existenţa şi reclamarea unor produse cu defecte de calitate impun
adoptarea unor măsuri adecvate, cele mai uzitate fiind rambursarea contravalorii
produsului constatat defect şi plătit de client, înlocuirea produsului în cauză cu un altul
corespunzător calitativ, repararea, rectificarea defectului produsului, retragerea totală a
produsului din lanţul de distribuţie.
Desigur, retragerea produselor de pe piaţă nu contribuie, în calitatea sa de
componentă a servirii, la creşterea avantajului competitiv al firmei. Dimpotrivă! O
asemenea activitate are însă un important rol de „igienă” în ceea ce priveşte servirea, iar
atunci când în circuitul distribuţiei există mărfuri care prezintă riscuri iminente sau
potenţiale, „contribuie” la pierderea loialităţii clienţilor în produs şi în firma furnizoare şi
face o „promovare negativă”. În aceste condiţii, retragerea produselor poate fi considerată
într-adevăr o componentă majoră a servirii clienţilor.
Atunci când se recurge la retragere este necesară, mai întâi, localizarea produsului
în sistemul de distribuţie. Producătorul va identifica locul produsului ce urmează să fie
retras în cadrul canalului de distribuţie, putând considera următoarele niveluri de retragere:
depozitul propriu, angrosiştii, detailiştii şi consumatorii finali (utilizatorii industriali). La
fiecare nivel problemele de rezolvat sunt specifice. Recuperarea şi retragerea produselor
din depozitele proprii se realizează sub controlul direct al producătorului, gradul de control
asupra retragerii scăzând în mod progresiv, pe măsura apropierii de nivelul final, respectiv
consumatorul sau utilizatorul. Produsele care au ajuns deja la acest ultim nivel sunt foarte
greu de localizat şi de retras, iar costurile aferente operaţiunii sunt mari. Asemenea situaţii
se întâlnesc în cazul produselor care se distribuie prin canale lungi, cu mulţi intermediari.
În cazul bunurilor industriale, a căror distribuţie se face fie direct, fie prin canale scurte sau
foarte scurte, operaţiunea de identificare şi de retragere a produselor este mult mai uşoară
şi implicit cu costuri mai reduse.
Posibilitatea de identificare şi de localizare, numită în literatura de specialitate şi
trasabilitatea produsului, trebuie să fie asigurată atât în amonte (la furnizor) cât şi în aval
(la consumatorul sau utilizatorul final). În practică, există o serie de mijloace care uşurează
localizarea produselor ce urmează să fie retrase, ca de exemplu codurile de bare aplicate
pe produs şi ambalaj, etichetele detaşabile, care indică fiecare mişcare a produsului în
cadrul canalului de distribuţie, codurile de garanţie etc.
Procesul de retragere a produselor de pe piaţă presupune operaţiunea de notificare
a nivelurilor din avalul canalului de distribuţie unde se află produsul. Există mai multe
30
posibilităţi de notificare, în funcţie de nivelul de retragere, în practică recurgându-se la
scrisori, publicitate, anunţuri la punctele de vânzare, fax, telefon, vizite ale agenţilor
comerciali, comunicate în presă etc. Desigur, în cazul clienţilor majori, este bine să se
recurgă la contactarea directă a acestora de către un conducător al firmei furnizoare,
acesta având autoritatea să mai aplaneze o parte din nemulţumirile clientului.
De regulă, notificările, indiferent de modul în care acestea se fac, cuprind: un
element care să atragă atenţia, elemente de identificare a furnizorului, descrierea clară a
produsului, eventual existenţa şi a unor fotografii, un cod sau o serie de identificare a
lotului care prezintă defecte şi riscuri, prezentarea defectului şi a riscului (cât mai simplu
posibil), enumerarea restricţiilor privind consumul, utilizarea şi păstrarea, instrucţiuni
specifice privind acţiunile necesare ce trebuie întreprinse, numărul de telefon / fax pentru
obţinerea de informaţii, un mijloc pentru deţinător de a raporta despre cantitatea de
produse de care dispune etc.
Furnizorii serioşi verifică eficacitatea notificărilor transmise, această operaţiune
reprezentând evaluarea măsurii în care toţi deţinătorii cunoscuţi ai produsului au primit
notificarea şi au întreprins măsurile necesare.
Retragerea efectivă a produselor de pe piaţă presupune desfăşurarea unor activităţi
logistice de transport, depozitare, manipulare şi gestiune a stocurilor. În acest caz,
activităţile logistice de retragere trebuie să răspundă unor cerinţe specifice.
a) Depozitarea. Mărfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitându-se
astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor către client. În cazul în care
produsele se vor aduce într-un depozit propriu al furnizorului (este bine însă ca produsele
retrase să fie depozitate în depozite separate), spaţiul produselor retrase va fi redus la
minim, pentru a nu afecta fluxul produselor ce nu fac obiectul operaţiunii de retragere.
Produsele retrase vor primi coduri şi etichete speciale, pentru a nu fi confundate cu
restul produselor din depozit.
b) Transportul se constituie într-un obiectiv prioritar şi în cazul produselor retrase
şi, din această perspectivă, este necesară alegerea celei mai potrivite modalităţi. Şi în
acest caz, se poate apela la serviciile unor agenţi economici specializaţi, cărora trebuie să
li se dea instrucţiuni precise privind modalităţile de preluare şi returnare a produselor.
c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai importantă în acest caz este aceea a
determinării cantităţilor de produse ce trebuie retrase, aflate în diferite puncte ale canalului
de distribuţie. De asemenea, logisticienii trebuie să cunoască în permanenţă cantităţile de
produse retrase şi existente în stoc şi locul unde acestea sunt depozitate (depozit propriu,
depozit închiriat etc).
d) Manipularea. În cazul produselor retrase se recomandă un număr cât mai redus
de manipulări şi utilizarea unor mijloace adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.
Desigur, retragerea de pe piaţă a unor produse presupune costuri, de cele mai
multe ori destul de ridicate. În practică, în cazul retragerii şi distribuţiei inverse, costurile
sunt de 2-3 ori mai mari decât cele presupuse de distribuţia normală. Principalele
categorii şi elemente de costuri directe aferente distribuţiei inverse se referă la:
• costuri legate de comunicare, cu tot ceea ce presupune notificarea nivelurilor din
avalul canalului de distribuţie, deplasările angajaţilor, serviciile de mesagerie etc;
• costuri legate de documentaţie (devize, instrucţiuni, planuri, autorizaţii etc);
• costuri legate de înlocuirea produsului, atunci când este cazul;
• costuri legate de preluarea produselor din reţeaua de distribuţie, respectiv costuri
aferente localizării produsului, determinării stocului de produse ce urmează a fi retrase,
ambalării şi dezambalării, etichetării, transportului, reparaţiilor etc.
31
În afara costurilor directe, distribuţia fizică presupune şi suportarea unor costuri
indirecte, datorate, în principal, scăderii vânzărilor, deteriorării imaginii firmei şi imaginii de
marcă etc. Literatura de specialitate face referire şi la conceptul de cost real al unei
retrageri, cost ce poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate
pentru a obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor aferente retragerii. În ultimă
instanţă, retragerea produselor de pe piaţă (distribuţia inversă) presupune atât eforturi de
marketing, cât şi eforturi de natură logistică, fiind absolut necesar a se urmări o colaborare
eficientă între diferitele niveluri ale canalului de marketing.
32
logistice ale furnizorului atrage penalizări din partea clienţilor. Practica a demonstrat că
variaţia nivelului de servire determină variaţii cu 5-6% ale vânzărilor furnizorului. De
asemenea, este de menţionat că ponderea nivelului servirii conduce, alături de diminuarea
vânzărilor, la deteriorarea imaginii firmei. Experimentele realizate au demonstrat efectele
cu adevărat dezastroase ale scăderii nivelului de servire. Astfel, în timp ce un consumator
mulţumit de nivelul servirii comunică acest lucru altor trei persoane, potenţiali clienţi,
clientul nemulţumit de nivelul servirii va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11
persoane. În aceste condiţii, este evident faptul că un nivel adecvat de servire logistică
reprezintă o modalitate eficientă de promovare a imaginii pozitive a firmei şi a produsului
său.
33
În cadrul strategiei logistice a firmei se include şi strategia de servire logistică a
clienţilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmăreşte satisfacerea
cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la obţinerea profitului propriu.
Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistică sunt:
stabilirea nevoilor de servire logistică a clienţilor, evaluarea propriei performanţe în
domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi şi proiectarea strategiei
proprii de servire logistică. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra
caracteristicilor fiecărei etape în parte.
a) Stabilirea nevoilor de servire a clienţilor nu trebuie să reflecte ceea ce crede
furnizorul că este nivelul dorit de clienţi, ci ceea ce doresc în mod real aceşti clienţi. Pentru
aceasta, sunt necesare informaţii pertinente şi continue referitoare la nevoile şi aşteptările
clienţilor, atât cei efectivi, cât şi cei potenţiali. De cele mai multe ori, obţinerea informaţiilor
necesare furnizorului pentru fundamentarea strategiei de servire se realizează prin
intermediul unor studii ale pieţei, de tipul sondajului. Cu ocazia realizării unor astfel de
cercetări se urmăreşte obţinerea de informaţii referitoare, în principal, la:
• importanţa pe care o atribuie clienţii servirii logistice, în raport cu celelalte
elemente ale mixului (produs, preţ, promovare). De cele mai multe ori, există diferenţe
relativ mari între clienţi în privinţa răspunsurilor date dar, ca regulă, aceştia pun un accent
serios pe nivelul de servire logistică oferit de furnizor;
• ce servicii logistice doresc efectiv clienţii, respectiv cunoaşterea cerinţelor
referitoare la componentele servirii solicitate de către aceştia;
• importanţa relativă a componentelor servirii logistice, ierarhizarea acestor
componente. Indicatorul în cauză (importanţa relativă) se determină, de regulă, cu ajutorul
scalelor interval sau pe baza metodei compromisului, aceasta din urmă permiţând
cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de servire logistică;
• nivelul de servire necesar, efectiv solicitat de către clienţi. Existenţa unor diferenţe
semnificative între clienţi în ceea ce priveşte nivelul necesar al fiecărei componente a
servirii logistice justifică, în mare parte, divizarea pieţii potenţiale în segmente, care
urmează să fie abordate prin strategii distincte.
b) Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii logistice se realizează
prin două modalităţi distincte. Prima modalitate are în vedere determinarea relaţiei dintre
costuri şi rezultatele obţinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor
cercetări selective, cu ajutorul cărora să se identifice atitudinea clienţilor faţă de nivelul de
servire practicat. În acest mod, vor fi depistate atât punctele albe, forte, cât şi cele slabe,
respectiv limitele actuale ale servirii logistice a clienţilor.
c) Cea de-a treia etapă a procesului de elaborare a strategiei de servire logistică
are în vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi. Şi în acest caz se
apelează la tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii de servire logistică, astfel
încât să se poată face o serie de comparaţii obiective. Vor fi culese şi de data aceasta
informaţii referitoare la percepţiile respondenţilor privind nivelul de servire logistică
practicat de concurenţi, prin prisma componentelor relevante ale servirii. În afara
informaţiilor directe primite cu ocazia realizării sondajului, se poate apela şi la o serie de
informaţii existente deja în cadrul propriei firme, informaţii deţinute de personalul propriu
ce desfăşoară activităţi pe teren. Având la dispoziţie aceste două categorii de informaţii
(primare şi secundare), se poate aplica metoda „benchmarking”, care constă în
compararea bazată pe exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale
concurenţilor mai performanţi, urmărindu-se astfel identificarea oportunităţilor de
perfecţionare a propriilor rezultate.
34
d) În sfârşit, ultima etapă are în vedere proiectarea strategiei de servire logistică,
în baza unor elemente stabilite deja în cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale
ale clienţilor, măsura în care aceştia acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu
superior, componentele cheie ale servirii clienţilor (care permit obţinerea statutului de
furnizor preferat), politica de servire logistică a concurenţilor, capacitatea proprie de a oferi
nivelul de servire aşteptat de către clienţi.
35
CAPITOLUL 4
LOCUL TRANSPORTULUI MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
36
asemenea context, în vederea reducerii costurilor de transport, este necesar să se aibă în
permanenţă în vedere principiile economiei de scară şi a economiei de distanţă în
activităţile de transporturi.
Principalul obiectiv al activităţii de transporturi este deplasarea produsului de la
producător la destinatar în condiţii de minimizare a costurilor. În acelaşi timp, un
asemenea obiectiv trebuie să urmărească deplasarea produsului într-un mod care să
satisfacă cerinţele clienţilor în ceea ce priveşte calitatea acestui produs, performanţele de
livrare şi disponibilitatea informaţiilor privind livrarea.
g) Un factor important al rolului transporturilor în activitatea firmei îl reprezintă
impactul acestora asupra celorlalte componente ale activităţii logistice şi avem aici
în vedere achiziţionarea de mărfuri, stocajul, depozitarea, sortarea şi ambalarea, toate
acestea privite ca subsisteme ale sistemului logistic, în centrul căruia se poate situa
subsistemul transporturi. Un sistem eficient de transport poate conduce la diminuarea atât
a stocurilor de bază, cât şi a celor de siguranţă, dar şi la reducerea numărului de depozite,
care însă trebuie să fie amplasate cât mai aproape de pieţele ţintă.
h) Ultimul element ce trebuie analizat în ceea ce priveşte interferenţa subsistemului
logistic în transporturi în activitatea generală a sistemului întreprindere furnizoare are în
vedere influenţa transporturilor asupra altor laturi ale activităţii întreprinderii în cauză.
Desigur, avem în vedere în principal impactul asupra succesului pe piaţă şi de aici asupra
eficienţei întregii activităţi desfăşurată de firmă, aceasta neînsemnând că un asemenea
important sector, cel al transporturilor, nu influenţează şi alte aspecte din activitatea firmei
(alegerea furnizorilor, amplasarea punctelor de producţie, selectarea canalelor de
distribuţie etc.).
La nivel macroeconomic, importanţa transportului de mărfuri este determinată de
alţi factori, cei mai însemnaţi rămânând posibilitatea specializării geografice, producţia pe
scară mare, intensitatea concurenţei şi dezvoltarea economică.
a) Fiecare regiune a ţării, indiferent de criteriul avut în vedere la zonare
(administrativ, geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabilă să producă, în
condiţii eficiente, anumite bunuri, în funcţie de factori precum resursele materiale, umane
şi financiare de care dispune. Altfel spus, fiecare arie geografică prezintă o anumită
specializare în producţie. În aceste condiţii, transportul este chemat să asigure mărfurile
cerute în orice zonă, indiferent dacă se produc sau nu aici. O asemenea situaţie este de
fapt o reflectare a principiului avantajului comparativ, potrivit căruia, fiecare arie teritorială
se va specializa în producerea mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai
mic dezavantaj competitiv.
b) Avantajele oferite de principiul economiei de scară sunt valorificate şi cu ajutorul
serviciilor de transport. În cazul producţiei pe scară mare economiile de costuri se pot
obţine atât în ceea ce priveşte costurile de producţie, care scad pe unitatea de produs
(urmare a repartizării costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse), cât şi în
ceea ce priveşte cumpărarea propriu-zisă. Desigur, în condiţiile unui transport eficient,
competitiv, produsele pot ajunge inclusiv la distanţe mari, acolo unde ele sunt cerute, la un
preţ convenabil pentru clienţi.
c) Serviciile de transport au o importanţă cu totul deosebită în intensificarea
concurenţei pe piaţă. Aceasta datorită unor aspecte precum rolul transportului în
facilitarea accesului unor produse pe anumite pieţe, unele aflate fizic la distanţe relativ
mari faţă de furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate,
transportate de la locul de origine şi până la client etc. În practică există chiar situaţii când,
în pofida costurilor de transport relativ ridicate, datorate distanţelor mari de parcurs, în
37
condiţiile în care serviciile de transport se îmbunătăţesc, costul plasării mărfurilor aduse de
la distanţe mari este competitiv în raport cu cel al altor produse oferite pe piaţa în cauză.
d) Nu în ultimul rând, transportul prezintă o importanţă deosebită în dezvoltarea
economică, având un aport semnificativ în produsul naţional brut. În acelaşi timp, în
analiza rolului şi importanţei transporturilor nu trebuie omis nici faptul că acestea asigură
conexiunile necesare între sectoarele economice, prin fluxurile de materii prime, materiale,
semifabricate, produse finite etc.
În afara importanţei economice a transporturilor, pe care am căutat să o scoatem în
evidenţă atât din perspectiva agentului economic (nivel micro), cât şi din cea
macroeconomică, acestea au şi alte semnificaţii de natură socială, ecologică sau chiar
politică. Avem în vedere faptul că în activitatea de transporturi munceşte un număr
semnificativ de oameni, de diferite profesii, că transportul de mărfuri are implicaţii
deosebite – din păcate în cele mai multe cazuri negative – asupra mediului, producând
efecte nedorite asupra aerului, apei, solului, subsolului etc. Desigur, poluarea cea mai
puternică este cea fonică. Nu în ultimul rând, transportul mărfurilor prezintă importanţă şi
pentru mediul politic, în sensul că pentru susţinerea dezvoltării social-economice, puterea
politică se implică în
reglementarea acestui domeniu, mai ales în crearea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere,
feroviare şi fluviale.
Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci când este cazul, a
combinaţiilor de moduri de transport, presupune cunoaşterea particularităţilor, a
caracteristicilor fiecăruia în parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante
următoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte.
1. Transportul feroviar se caracterizează în principal prin faptul că are capacitatea
de a asigura deplasarea unor cantităţi mari de mărfuri, pe distanţe mari şi de a oferi un
serviciu frecvent. Ca dezavantaje, menţionăm un timp de tranzit relativ mare, acesta
incluzând pe lângă timpul de deplasare propriu-zisă, un alt interval de timp necesar pentru
realizarea unor operaţiuni logistice necesare, precum încărcarea şi descărcarea mărfurilor,
deplasarea lor dintr-un loc în altul, în cadrul terminalelor de cale ferată, asamblarea
vagoanelor etc. De asemenea, un alt neajuns are în vedere viteza relativ mică de
transport.
De regulă, prin acest tip de transport se deplasează mărfuri cu greutate mare,
materii prime, dar şi produse prelucrate, cu valoare mai mică, precum produsele
alimentare, hârtie etc. Pentru a fi transportate cu trenul, mărfurile trebuie să fie în cantităţi
suficiente pentru a se utiliza vagonul la întreaga sa capacitate. Pe fondul scăderii generale
a activităţii de transport, în general, şi cel feroviar a cunoscut aceiaşi tendinţă, scăderea
38
datorându-se în principal diminuării drastice a activităţii economice în România
postsocialistă, dar şi concurenţei făcute de transportul rutier.
În cele mai multe cazuri, transportatorii feroviari înregistrează costuri fixe mari,
urmare unor factori precum: echipament costisitor, întreţinerea reţelei feroviare, a staţiilor
de triaj şi a terminalelor. În schimb, costurile operaţionale variabile sunt relativ mici.
Caracteristicile transportului feroviar s-au modificat în timp, încercându-se astfel să se
răspundă cerinţelor tot mai pretenţioase ale clienţilor, în prezent transportul pe calea ferată
realizându-se prin două principale modalităţi: transportul containerizat în trafic feroviar şi
transportul containerizat în vagoane speciale.
Transportul mărfurilor containerizate se efectuează fie în containere aparţinând
căilor ferate, fie în containere aparţinând clienţilor (de regulă agenţi economici privaţi).
Există însă şi cazuri când containerele aparţin chiar furnizorului (producătorului). Alături de
schimbările, de îmbunătăţirile aduse în general transportului feroviar şi caracteristicile
vagoanelor de cale ferată s-au modificat considerabil. Importanţa vagoanelor tradiţionale
acoperite a scăzut în favoarea altor tipuri de vagoane, astfel încât în prezent principalele
tipuri de vagoane de marfă aflate în circulaţie sunt: vagonul acoperit (utilizat mai ales
pentru mărfuri specializate), vagonul acoperit echipat (utilizat, la fel, pentru mărfuri
specializate), vagonul cu descărcare automată (pentru transportul mărfurilor în vrac),
vagonul cu descărcare automată acoperit (pentru mărfurile în vrac, care trebuie să fie
protejate de influenţele mediului înconjurător), vagonul platformă (folosit mai ales pentru
transportul internaţional), vagonul frigorific (dotat cu instalaţii speciale pentru controlul
temperaturii), vagonul gondolă (utilizat pentru produsele vrac de greutate mare), vagonul
cisternă (pentru transportul mărfurilor în stare lichidă sau gazoasă).
Desigur, în lume au apărut, mai ales în ultima perioadă, echipamente moderne,
adânc specializate, care să răspundă tot felului de cerinţe ale clienţilor. Avem în vedere,
de exemplu, vagoanele cu două sau trei niveluri, utilizate mai ales pentru transportul
automobilelor, vagoanele articulate, vagoanele cu două niveluri de containere, trenurile
unitare (formate din foarte multe vagoane, de ordinul zecilor), care transportă aceiaşi
marfă. Pentru a face faţă concurenţei tot mai acerbe – avem în vedere atât concurenţa
directă a altor transportatori feroviari, cât şi cea indirectă, cea făcută de alte tipuri de
transport – agenţii economici transportatori oferă clienţilor diverse servicii. Ei pot deplasa o
gamă largă de produse, începând cu mărfurile vrac şi continuând cu produsele care
necesită condiţii speciale de transport. Principalele servicii speciale oferite de
transportatorii feroviari se referă la: urgentarea transportului, posibilităţi de oprire a
trenului, permiţându-se astfel încărcări şi descărcări parţiale pe parcurs, prelucrarea şi
livrarea mărfurilor, servicii de redirecţionare etc.
2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite şi celor finite.
Preferabil pentru deplasarea pe distanţe relativ mai mici, transportul rutier este specific
mărfurilor de valoare mai mare. Având asemenea caracteristici (dar şi altele, precum
disponibilitatea şi accesibilitatea), transportul rutier a cunoscut, mai ales în ultima jumătate
de secol, o dezvoltare puternică, creând o concurenţă puternică pentru celelalte tipuri de
transport şi preluând chiar de la unele dintre acestea o parte dintre beneficiari. Este tipul
de transport care asigură conexiunile dintre punctele de prelucrare /livrare a mărfurilor şi
posibilităţile specifice celorlalte modalităţi de transport, fiind preferat de utilizatori pentru că
permite deplasarea mărfurilor „de la uşa furnizorului la uşa clientului”. Desigur, timpul de
tranzit reprezintă un avantaj de seamă al transportului rutier, practic acest tip de transport
fiind chiar mai rapid decât cel aerian. În acest sens, trebuie avută în vedere nu numai
viteza de deplasare propriu-zisă, ci şi faptul că transportul aerian presupune şi
transferarea mărfurilor din camioane în avioane şi apoi iar în camioane, pentru a realiza
39
legătura dintre punctele de origine şi cele de destinaţie. De asemenea, programarea fixă a
transportului aerian face ca cel rutier să rămână cel mai rapid mod de transport. Alături de
aspectele prezentate mai înainte, care se transformă în atuuri serioase în competiţia cu
alte tipuri de transport, cel rutier oferă clienţilor şi alte facilităţi sau avantaje, precum:
• cantităţile mici de mărfuri care pot fi transportate, fiind necesară încărcarea unui
singur mijloc de transport auto înainte de efectuarea livrării, faţă de situaţia constituirii, de
exemplu, a unui tren cu mai multe vagoane;
• siguranţa produselor deplasate, în cazul acestui tip de transport rata deteriorării
mărfurilor fiind mai mică faţă de alte tipuri de transport. În această situaţie, costurile
beneficiarilor aferente ambalajelor de protecţie a mărfurilor scad în mod vizibil.
Structura costurilor transportului rutier se caracterizează prin costuri fixe mici şi
costuri variabile medii. O asemenea situaţie este datorată, mai ales, investiţiilor publice în
sistemul de drumuri, drumuri care aparţin administraţiei publice, centrale sau locale. Există
şi alte aspecte care conduc la costuri fixe relativ mici în raport cu celelalte tipuri de
transport. Desigur, şi în transportul rutier există categorii de costuri ridicate, acestea fiind
cele aferente combustibilului, forţei de muncă, întreţinerii mijloacelor de transport etc.
Pentru reducerea costurilor în transportul rutier şi pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor,
cerinţe tot mai exigente, şi în acest domeniu s-au produs o serie de îmbunătăţiri, precum
facturarea computerizată, mecanizarea terminalelor, efectuarea de operaţiuni în tandem,
care servesc mai multe remorci, coordonarea intermodală etc.
Avantajele transportului rutier în raport cu celelalte categorii de transport,
preocupările transportatorilor pentru înnoire şi modernizare şi în acest domeniu fac ca
acest tip de transport să deţină ponderea în totalul transporturilor logistice, acesta
ajungând în prezent la circa 70% (faţă de 19 % cât reprezintă transportul feroviar sau faţă
de 9% cât reprezintă cel naval).
3. Transportul naval (pe apă) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mărfuri în
cantităţi foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport. De cele mai multe ori prin
acest tip de transport sunt deplasate produse vrac: cărbune, cereale, minereuri, produse
metalurgice, cherestea, oţel etc. În acelaşi timp însă, o pondere însemnată în mărfurile
transportate o au materiile prime, dar frecvent se transportă prin acest tip de transport şi
echipamente electrice, automobile, tractoare etc. Un alt important avantaj al transportului
naval rămâne costul scăzut. Structura costurilor aferente transportului naval se
caracterizează prin ponderea mică a costurilor fixe şi printr-o pondere mai mare a celor
variabile. Ca şi în cazul transportului rutier, responsabilitatea creării, întreţinerii,
îmbunătăţirii şi controlului infrastructurii revine autorităţilor publice, transportatorii plătind în
schimb o serie de taxe, taxe a căror valoare este direct dependentă de volumul de
activitate desfăşurat.
Există însă şi o serie de dezavantaje ale transportului naval, dezavantaje legate în
principal de:
• timpul de tranzit relativ mare, transportul pe apă fiind, de regulă, unul lent. Acest
lucru influenţează în mod direct nivelul stocurilor de mărfuri şi al costurilor aferente. Avem
în vedere stocurile de siguranţă suplimetare necesare în perioadele de indisponibilizare a
serviciilor de transport, dar şi cele de tranzit;
• disponibilitatea limitată, putându-se utiliza un asemenea tip de transport numai în
situaţiile în care expeditorul şi destinatarul mărfurilor au acces direct la căile de transport.
În acelaşi timp, disponibilitatea transportului pe apă este influenţată de condiţiile de climă;
• ambalarea de protecţie trebuie să fie una adecvată, aceasta însemnând costuri
suplimentare.
40
În ultima vreme, urmare a preocupărilor pentru înnoire şi modernizare, şi în acest
tip de transport au apărut lucruri noi, un exemplu concludent fiind aici dezvoltarea
sistemului containerizat, dar şi navigaţia bazată pe satelit, pilotarea automată etc.
4. Transportul aerian se caracterizează prin viteza mare a deplasării, mai ales în
cazul distanţelor mari între expeditorul şi destinatarul mărfurilor deplasate. Este un avantaj
relativ, urmare a unor aspecte precum timpul necesar pentru rularea şi livrarea mărfurilor
la suprafaţa solului, timpul necesar unor alte moduri de transport necesar asigurării
legăturii dintre punctul de origine şi terminalul aerian de încărcare, ca şi între terminalul de
descărcare şi punctul de destinaţie, frecvenţa totuşi redusă a transportului aerian,
congestionarea aeroporturilor etc. Dacă facem excepţie de situaţiile meteorologice
nefavorabile, transportul aerian este unul de încredere, un serios avantaj al transportului
aerian rămânând nivelul scăzut al pierderilor şi al deteriorărilor. În aceste condiţii, costul
ambalajelor de protecţie este mai mic decât în cazul altor tipuri de transport.
Dezavantajele transportului aerian de mărfuri se referă în principal, la:
• accesibilitatea limitată, aceasta însemnând că mărfurile trebuie să fie transportate
în alte moduri, atât de la locul de expediţie până la aeroport, cât şi de la aeroport la
beneficiar.
În condiţiile gradului scăzut de accesibilitate creşte timpul efectiv de transport şi de
aici costul de transport;
• capacitatea limitată de transport, în condiţiile în care mijloacele de transport aerian
sunt totuşi limitate în privinţa capacităţii fizice de transport;
• costurile de transport relativ mari în comparaţie cu celelalte moduri de transport.
De data aceasta, structura costurilor este dominată de cele variabile. În schimb, costurile
fixe sunt mai mici în raport de transporturile pe calea ferată, pe apă sau de cele terestre.
În contextul celor prezentate, se poate spune că transportul aerian este un mod de
transport operativ, deci cu viteză mare, dar şi cu costuri la fel de mari. El este destinat
mărfurilor de valoare mare sau unor produse perisabile şi care trebuie să ajungă urgent la
destinaţie, datorită unor situaţii speciale, critice. Aceasta deoarece este de preferat un
transport aerian, chiar foarte scump, în condiţiile în care costurile datorate întârzierii sau
unor consecinţe nedorite depăşesc pe cele de transport. În aceste cazuri, alegerea
transportului aerian pentru deplasarea produselor este recomandată atunci când costul de
transport reprezintă o pondere mică în valoarea produsului.
5. Transportul prin conducte are o pondere mică în totalul transporturilor logistice.
El prezintă avantajul unor tarife scăzute, devenind deosebit de eficient în cazul
conductelor de mare diametru, care funcţionează aproape de capacitatea lor integrală,
valorificându-se astfel economiile de scară. De regulă, prin conducte se transportă petrolul
şi produsele petroliere, gazele naturale, produsele chimice lichide, apele menajere, apa
potabilă etc. Un avantaj important al transportului prin conducte îl reprezintă nivelul scăzut
al pierderilor, datorat caracteristicilor specifice de construcţie a conductelor şi de operare.
Pe de altă parte însă, transportul prin conducte are şi o serie de dezavantaje, legate în
principal de:
• disponibilitatea redusă, în condiţiile în care existenţa conductelor se limitează
totuşi la o arie geografică restrânsă. Mai mult, transportul de la un punct de origine sau la
un punct de destinaţie care nu are acces nemijlocit la o conductă presupune apelarea la
alte modalităţi de transport, cu implicaţii asupra costurilor totale.
• gama restrânsă de produse ce pot fi totuşi deplasate printr-un astfel de mod de
transport;
41
• timpul de tranzit este destul de mare, viteza de transport prin conducte fiind relativ
mică. Un asemenea dezavantaj este diminuat de faptul că acest tip de transport se
desfăşoară fără întrerupere;
• un singur sens de transport.
Se observă din cele prezentate faptul că fiecare mod de transport prezintă avantaje
şi dezavantaje specifice. În aceste condiţii, atunci când utilizatorul îşi alege modalitatea de
transport trebuie să facă o analiză serioasă, apelând la metode moderne de analiză,
urmărind să ierarhizeze diferitele modalităţi în funcţie de cost şi performanţă. Dar asupra
acestui aspect ne vom opri mai târziu, tot în acest curs.
42
comoditatea transportului pe distanţe lungi şi foarte lungi. În acest caz, utilizatorul
serviciilor de transport beneficiază de un serviciu tip, „de la uşă la uşă”, cu un cost bun,
convenabil, pe distanţe mari. Sistemul analizat are însă o serie de limite, date de faptul că
plasarea unei remorci echipate cu roţi pentru circulaţia rutieră pe un vagon platformă va
produce efecte precum rezistenţe la vânt, deteriorări şi probleme legate de greutatea
totală.
• Containerul plasat pe vagonul platformă este o variantă generată, mai ales, de
combinaţia transport oceanic-transport feroviar. Au fost astfel create trenuri cu două
niveluri, constituite din vagoane articulate permanent, apte să transporte fiecare câte două
containere. Utilizarea unui asemenea tren este totuşi limitată, urmare a înălţimii sale, fiind
practic imposibil accesul prin anumite tuneluri de pe traseul căii ferate.
• Tehnologia tip „roadrailer” înseamnă o combinaţie de transport rutier cu cel
feroviar. De data aceasta, saşiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care
dispune de roţi speciale din oţel pentru a se putea deplasa pe calea ferată. Prin utilizarea
unui boghiu, remorca are posibilitatea de a circula pe calea ferată. Avantajele oferite de o
asemenea combinaţie se referă, în principal, la:
• existenţa unui transport pe calea ferată, cu avantajele amintite, fără a utiliza
efectiv vagoanele clasice, acest lucru diminuând semnificativ costurile;
• greutatea mai mică a echipamentului de transport;
• nu sunt necesare macarale pentru descărcarea mărfurilor.
Cu toate asemenea avantaje, sistemul „roadrailer” presupune formarea unui tren
doar din remorci, în condiţiile în care greutatea mai mică a acestora nu va permite
combinarea cu vagoanele convenţionale.
În comerţul internaţional s-au dezvoltat şi alte forme de transport intermodal, fiind
folosite mai ales două: transport pe apă-transport rutier şi transport aerian-transport rutier.
Oprindu-ne la cea de-a doua combinaţie trebuie menţionat că ea este frecvent utilizată de
operatorii care oferă servicii de curierat rapid, de tipul U.P.S., DHL sau Federal Express.
Sistemul în cauză presupune o aeronavă, un camion, containere şi /sau palete speciale.
Urmare a transportului intermodal, relaţiile dintre modurile clasice de transport devin relaţii
de cooperare şi de parteneriat, în condiţiile în care serviciile oferite de un anumit mod de
transport se constituie într-un subsistem al sistemului general, respectiv pachetul de
servicii de transport oferite utilizatorului de transport intermodal.
43
a) În ceea ce priveşte costurile, există deosebiri importante între modurile de
transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de
tariful perceput de transportator, la care se adaugă o serie de costuri suplimentare, legate
de preluarea mărfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaţie, asigurare,
pregătirea mărfurilor pentru livrare etc. Atunci însă când transportul este realizat cu forţe
proprii (în regie proprie), costul serviciului de transport este dat de componentele costului
pentru fiecare partidă de mărfuri expediată, respectiv costul combustibilului, costul forţei
de muncă, costurile administrative, amortizarea echipamentelor de transport etc. Potrivit
unor studii şi analize, transportul aerian este cel mai scump, în timp ce transportul pe apă
şi cel prin conducte, cele mai ieftine. Pe de altă parte, transportul rutier este de circa şapte
ori mai scump decât cel feroviar, care, la rândul său, este în medie de patru ori mai scump
decât cel pe apă sau prin conducte.
b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport
este timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa să ajungă
de la origine la destinaţie. Pentru a face efectiv comparaţia diferitelor moduri de transport
în funcţie de o asemenea caracteristică este necesar a se considera livrarea mărfii „de la
uşa furnizorului la uşa clientului”. Desigur, un timp de transport mare va avea ca efect
direct creşterea nivelului costurilor cu stocurile de bază şi cu cele de siguranţă, în vederea
asigurării continuităţii activităţii.
c) Consecvenţa are în vedere capacitatea unui mod de transport de a menţine
durata de tranzit pe parcursul timpului, în condiţiile în care nu toate livrările de mărfuri care
au aceiaşi origine şi destinaţie şi care se realizează în acelaşi mod de transport se află în
tranzit pentru aceiaşi durată de timp. Desigur, variaţia timpului de tranzit are cauze diferite,
obiective dar şi subiective, precum caracteristicile vremii, congestia traficului, numărul de
staţionări etc. În aceste condiţii, variaţia reprezintă o măsură a incertitudinii în ceea ce
priveşte performanţele diferitelor moduri de transport. Cea mai mare variaţie a timpului de
transport se înregistrează, de regulă, în transportul feroviar, iar cea mai scăzută, în cel
aerian, transportul rutier situându-se între aceste două extreme.
d) Disponibilitatea reprezintă capacitatea unui mod de transport de a deplasa
mărfuri de unde şi unde i se cere de către utilizator, altfel spus, de a deplasa mărfurile de
la orice punct de expediţie la altul de destinaţie. Disponibilitatea cea mai mare o oferă
transportul rutier, deoarece mijloacele de transport auto pot să deplaseze mărfurile direct
de la sursă la destinaţie.
e) Flexibilitatea reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini cerinţele
specifice ale utilizatorilor, cerinţe referitoare la diferite aspecte ale produselor transportate:
temperatură constantă, de ambalare, de timp de tranzit etc.
f) Frecvenţa este caracteristica modului de transport care indică numărul de livrări
programate într-un anumit interval de timp. O frecvenţă mai mare conduce la creşterea
posibilităţii utilizatorilor de a livra partide mai mici de mărfuri şi la diminuarea mărimii
stocurilor de mărfuri necesare. Dintr-o asemenea perspectivă, cel mai bine cotat mijloc de
transport este cel prin conducte, acestea oferind posibilitatea de a asigura un serviciu
continuu, respectiv 24 de ore zilnic.
g) Siguranţa se referă la capacitatea modului de transport de a menţine calitatea
mărfurilor în perioada tranzitului şi de a evita pierderea ori deteriorarea produsului
transportat. Un grad scăzut de siguranţă va conduce la creşterea costurilor, generând
următoarele categorii de costuri suplimentare: costul mărfurilor pierdute, costul înlocuirii
sau reparării produselor deteriorate, costul opririi procesului de producţie ca urmare a
lipsei unor materii prime şi materiale, costul vânzărilor pierdute datorită indisponibilităţii
produselor, costurile administrative de reglementare a situaţiei între utilizator şi
44
transportator, costul stocurilor de siguranţă necesare etc. Beneficiarul de servicii de
transport vor trebui să aibă în vedere ierarhizarea diferitelor moduri de transport, în funcţie
de caracteristicile lor de cost şi de performanţă.
Principalul obiectiv al activităţilor de transport este acela de a oferi clienţilor cele trei
utilităţi solicitate: de timp, de loc şi de formă, în condiţiile unui cost convenabil pentru cei
interesaţi. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv, în cadrul
procesului managerial se adoptă atât decizii strategice, ce au în vedere direcţionarea
activităţii de transport pe o perioadă de timp mai mare, cât şi decizii tactice, operaţionale,
care urmăresc transpunerea în practică a strategiilor stabilite şi soluţionarea operativă,
promtă a problemelor curente aferente activităţilor desfăşurate.
A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil,
complex, care este influenţat de mai mulţi factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau
exogeni firmei.
Principalii asemenea factori se referă la:
• tipul de produs ce urmează să fie transportat, în discuţie luându-se valoarea,
caracteristicile merceologice, cerinţele de păstrare, dimensiunile etc.;
• componenta logistică vizată are în vedere aprovizionarea cu materii prime,
materiale, semifabricate, activităţile de susţinere a operaţiunilor de transport, distribuţia
fizică a mărfurilor etc.;
• nivelul de servire solicitat de clienţi, cu toate componentele cunoscute ale servirii,
respectiv durata ciclului comenzii, menţinerea calităţii şi integrităţii produselor transportate
până la punctul de destinaţie etc;
• aria teritorială, respectiv gradul de dispersie teritorială a activităţii utilizatorului, a
surselor de aprovizionare şi a clienţilor săi, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea globală;
• resursele organizaţiei transportatoare şi avem în vedere toate categoriile de
resurse – financiare, materiale şi umane – necesare pentru a-şi respecta contractul de
transport, fie cu mijloace proprii, fie cu cele ale terţilor.
În vederea definirii strategiei privind transporturile de mărfuri se apelează la o serie
de criterii, referitoare, în special la modurile de transport, coordonarea modurilor de
transport, gradul de implicare directă în activităţi de transport, numărul transportatorilor,
gradul şi modalitatea de consolidare, dar şi preţurile practicate. În continuare, ne vom opri
în mod concret asupra fiecărui criteriu în parte, cu excepţia ultimului, care urmează să fie
analizat separat, tot în cadrul temei (capitolului) de faţă.
a) Una dintre cele mai de seamă decizii strategice în ceea ce priveşte transportul
de mărfuri are în vedere alegerea modului sau modurilor de transport. Reamintim că
există posibilitatea alegerii unei variante din mai multe moduri de transport, precum cel
rutier, feroviar, naval, aerian sau prin conducte. Organizaţia are astfel posibilitatea să
45
recurgă la unul sau la mai multe moduri, selecţia acestora bazându-se pe criterii precum
costul, timpul de tranzit, consecvenţa (variabilitatea), disponibilitatea, flexibilitatea,
frecvenţa şi siguranţa.
b) În activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod de
transport, fie cea a transportului intermodal. De asemenea, în practică se agreează şi
ideea apelării separate la mai multe moduri de transport care însă urmează să fie corelate,
coordonate. Aceasta deoarece este necesară oferirea de servicii, „din uşă în uşă”,
apelându-se la echipamente speciale standardizate (de exemplu, containere), care pot fi
relativ uşor transferate de la un mod de transport la altul.
c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale
proprii în activităţile de transport. În acest context, beneficiarul trebuie să aleagă una dintre
următoarele variante strategice: nu se implică deloc, apelând numai la agenţi economici
specializaţi, se implică parţial, în sensul că participă alături de transportatori specializaţi la
activităţile în cauză, în combinaţii diferite sau cea de-a treia variantă, desfăşoară
transportul numai cu mijloace proprii. Desigur, ultima variată, cea a transportului în regie
proprie prezintă o serie de avantaje legate în principal de: creşterea gradului de control
asupra transportului, economiile realizate prin nefacturarea unor categorii întregi de
cheltuieli (costuri de facturare, de terminal etc.), reducerea pierderilor şi distrugerilor de
mărfuri, realizarea unei publicităţi mobile, prin intermediul mijloacelor auto proprii etc.
Dezavantajul principal al variantei analizate îl reprezintă costurile mari determinate de
posesia, îngrijirea parcului propriu.
d) Un important criteriu avut în vedere la definirea strategiei privind transporturile de
mărfuri este numărul transportatorilor, decidentul având posibilitatea de a apela la unul
sau la mai mulţi transportatori. În cazul în care se alege varianta unui număr cât mai mic
de transportatori, se vor obţine o serie de avantaje, de efecte pozitive, fără ca acest lucru
să însemne că nu apar şi dezavantaje, legate de riscul de creştere a dependenţei faţă de
un număr mic de transportatori, cu implicaţiile ce pot decurge de aici (un eventual faliment,
o stare economică dificilă). Desigur, acest lucru înseamnă o scădere a nivelului de servire
a utilizatorului şi creşterea potenţială a costurilor de transport, pe termen scurt.
e) Gradul şi modalitatea de consolidare, consolidarea fiind acţiunea de colectare
a unor încărcături mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel încât să se obţină
tarife de transport mai mici. În practica transporturilor există mai multe modalităţi de
consolidare a încărcăturii:
• consolidarea stocului, respectiv aprovizionarea cu mărfuri în cantităţi mari, la
capacitatea mijloacelor de transport, în vederea creării unui stoc din care urmează să fie
satisfăcută cererea;
• consolidarea mijlocului de transport constă în reunirea mai multor preluări sau
livrări în acelaşi vehicul, în cazurile în care fiecare cantitate ce urmează să fie preluată sau
livrată este mai mică decât capacitatea mijlocului de transport;
• consolidarea depozitului permite transportul eficient pe distanţe mari în cazul
aprovizionării cu cantităţi mari, corespunzătoare cererii mai multor clienţi, dar şi pe distanţe
mici, în cazul livrării unor cantităţi mici, în cazul operaţiunilor de divizare a lotului, potrivit
necesităţilor fiecărui client;
• consolidarea temporală are în vedere amânarea onorării comenzilor unor anumiţi
clienţi (de exemplu dintr-o anumită zonă) până atunci când se poate constitui o încărcătură
normală, în vederea utilizării corespunzătoare a capacităţii mijlocului de transport,
urmărindu-se astfel diminuarea costurilor.
B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili în
activităţile de transport se referă la deciziile operaţionale tactice, acestea urmărind, aşa
46
cum menţionam, soluţionarea aspectelor curente ale activităţii desfăşurate. Este vorba de
decizii referitoare, în principal, la selecţia transportatorilor, programarea transporturilor şi
stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci când este cazul, a
transportului, redirecţionarea transportului şi urmărirea acestuia.
Desigur, în afara responsabilităţilor pe care le are de realizat urmare a deciziilor
strategice şi a celor operaţionale, curente, de genul celor prezentate mai înainte, cei care
au puterea de decizie în sectorul transporturi au obligaţia de a desfăşura o serie de
activităţi adiacente, conexe, implicate în îndeplinirea obiectivelor stabilite. Acestea se
referă, de exemplu, la stabilirea bugetului de transport, negocierea tarifelor, crearea unui
sistem informaţional adecvat etc.
47
4.3.3. Evaluarea şi selecţia transportatorilor
48
de regulă cu trei niveluri. Se poate astfel opta, de exemplu, pentru o scală de forma: 1.
performanţă bună, 2. performanţă satisfăcătoare, 3. performanţă nesatisfăcătoare.
Desigur, există şi alte modalităţi de folosire a scalelor, ca de exemplu cea a notării
de la 0 la 10. În urma evaluării transportatorilor, se trece la calcularea scorurilor
individuale, notele acordate reflectând costurile şi performanţele acestora. Desigur,
interpretarea rezultatelor finale ale evaluării va depinde de modul în care au fost atribuiţi
coeficienţii de importanţă şi de modul în care treptele scalei alese au fost asociate
nivelurilor de cost şi performanţă ale transportatorilor analizaţi.
49
de configuraţia mijlocului de transport şi de măsura în care accesul la mărfurile aflate deja
în vehicul nu este blocat.
g) O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care constituie
ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ. Atunci când o asemenea
oprire este inclusă în rută, distanţa parcursă va creşte, la fel ca şi timpul total de transport
şi corolar al acestora, vor creşte şi costurile de transport. În aceste condiţii, un punct de
oprire izolat, îndepărtat poate fi servit de un alt mijloc de transport propriu sau se va apela
la un mijloc de transport al altei firme.
h) În mod obligatoriu trebuie să fie evitate restricţiile de timp care diminuează foarte
mult durata opririi, în caz contrar vor apare neconcordanţe în raport cu programarea
iniţială.
Din prezentarea principiilor programării şi stabilirii rutelor rezultă că acestea au în
vedere exclusiv transportul rutier, celelalte moduri ieşind din calcul. Aplicarea acestor
principii în mod corect permite să se obţină soluţii eficiente de stabilire a rutelor de
transport. Desigur, respectarea lor nu conduce în mod obligatoriu şi automat la rute
optime, dar este sigur că soluţiile obţinute sunt realiste. În acelaşi timp, trebuie clar
menţionat că în programarea transporturilor trebuie avute în vedere şi alte soluţii şi
metode, iar în acest sens rolul calculatorului este de netăgăduit.
50
CAPITOLUL 5
LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
51
• reducerea timpului de livrare, urmare a amplasării depozitelor cât mai aproape de
clienţi. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu are în vedere neapărat aspectul spaţial, ci
mai degrabă pe cel temporal, fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace rapide de
transport;
• adăugarea de valoare, prin oferirea unor servicii speciale, potrivit cerinţelor
clienţilor. Avem în vedere servicii precum facturarea, ambalarea, crearea de pachete
promoţionale etc.
Desigur, în activitatea furnizorilor există şi alte situaţii de care este legat rolul
depozitelor. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, în cazul produselor menţinute în
antrepozitele vamale, rolul acestora se manifestă prin amânarea plăţii anumitor taxe până
la vânzarea mărfurilor în cauză.
Pornind de la rolul specific al depozitelor, rol ce se manifestă din punct de vedere al
aspectelor prezentate mai înainte, depozitele îndeplinesc o serie de funcţii, a căror
importanţă depinde de o serie de factori, endogeni sau exogeni firmei furnizoare, obiectivi
sau chiar subiectivi. Asemenea factori se referă, mai ales, la cine este proprietarul sau
utilizatorul depozitului, care este politica acestuia în domeniu, particularităţile furnizorilor şi
clienţilor, amploarea activităţii de depozitare şi, mai ales, natura şi particularităţile
produselor ce urmează a se depozita.
Practic, funcţiile unui depozit se pot structura în două mari categorii: de mişcare şi
de alimentare, la care trebuie însă adăugate şi altele suplimentare, precum marcare,
etichetare, controlul produselor care intră sau ies din depozit, derularea comenzilor,
ambalare.
În principal, în cadrul activităţilor logistice ale firmei, depozitele îndeplinesc funcţii
legate de păstrarea mărfurilor, consolidarea livrărilor, divizarea lotului, crearea unei
structuri sortimentale şi oferirea de servicii de valoare adăugată.
a) Păstrarea mărfurilor se constituie în funcţia de bază, tradiţională a depozitului de
mărfuri. O asemenea funcţie presupune o serie de activităţi legate de menţinerea
stocurilor de mărfuri şi de protejare a acestora. Există mai multe criterii de clasificare a
depozitelor, cele mai importante fiind legate de condiţiile de păstrare oferite (depozite
destinate mărfurilor generale şi depozite specializate pe grupe de produse) sau de durata
de păstrare. În funcţie de acest din urmă criteriu, depozitarea se face pe termen lung (în
cazul unei producţii sau a unui consum sezonier, dar şi pentru acele mărfuri alimentare
care pentru a fi livrate trebuie supuse unui proces de învechire, de maturizare, de
coacere), depozitare sezonieră (în cazul unei cereri sezoniere, când se apelează la
depozite cât mai apropiate de marile pieţe de desfacere), sau depozitare temporară.
b) Consolidarea livrărilor, atunci când cantităţile de produse solicitate de către client
sunt mai mari şi este necesară formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se
apela la mai multe surse, aparţinând fie aceluiaşi producător, fie se apelează la mai multe
firme.
c) Divizarea lotului, indiferent în ce mod primeşte depozitul furnizorului marfa,
respectiv de la unul sau mai mulţi producători. Mărfurile sunt primite de către depozit în
cantităţi mari, în timp ce livrările către clienţi trebuie făcute în cantităţi mici, în funcţie de
solicitarea acestora.
d) Crearea unei structuri sortimentale, funcţie ce se întâlneşte practic în două
variante, în funcţie de sursa de provenienţă a mărfurilor:
• de la unităţile de producţie ale aceleiaşi firme, în acest caz mărfurile trebuind să
fie sortate, pentru a răspunde solicitărilor fiecărui client sau pieţe ţintă în ceea ce priveşte
structura sortimentală;
52
• de la firme diferite, de data aceasta depozitul trebuind să creeze combinaţii de
produse în mod anticipat faţă de comenzile clienţilor. În acest scop sortimentul va include
mai multe linii de produse de la furnizorii firmei. O asemenea variantă oferă clienţilor
avantaje precum reducerea numărului furnizorilor în care fiecare client trebuie să
stabilească relaţii, reducerea costurilor de transport faţă de cazul în care fiecare client îşi
va face aprovizionarea în mod individual de la furnizor, asigurarea unei structuri
sortimentale diversificate, adaptate cerinţelor clienţilor.
e) Oferirea de servicii de valoare adăugată, exemplul cel mai concludent fiind
serviciile legate de ambalarea mărfurilor. Astfel, în cazul mărfurilor care urmează să poarte
marca privată (de distribuitor) a clientului, şi nu marca fabricantului (producătorului),
depozitele pentru produsele nediferenţiate vor realiza operaţiuni de ambalare specială şi
etichetare, în funcţie de comenzile specifice ale clienţilor. Există şi alte servicii legate de
ambalare oferite de depozit, precum cele referitoare la ambalarea promoţională,
repartizarea mărfurilor, ambalarea unor produse livrate de către furnizori în vrac etc. De
asemenea, trebuie adăugat că serviciile de valoare adăugată au în vedere şi operaţiunile
de asamblare a unor componente de produs sau de cercetare a unor probleme specifice
producţiei.
Pentru a fi îndeplinite funcţiile prezentate mai sus, este necesară desfăşurarea unor
operaţiuni de manipulare a produselor, operaţiuni referitoare mai ales la încărcarea şi
descărcarea mărfurilor, mişcări spre şi dinspre aria de depozitare (de la locul de
descărcare între zona de păstrare, apoi spre platforma de executare a comenzilor) şi, nu
în ultimul rând, executarea comenzilor.
53
• consolidarea livrărilor de la diferite puncte de producţie;
• utilizarea mijloacelor electronice de calcul şi a echipamentelor moderne de
manipulare;
• apelarea la sisteme automatizate, în mai mare măsură decât la munca manuală;
• construcţia, în majoritatea cazurilor, cu un singur nivel.
În esenţă, centrul de distribuţie este un tip de depozit ce pune accentul pe circulaţia
rapidă a bunurilor, rolul său de bază fiind accelerarea mişcării mărfurilor şi reducerea la
minim a duratei de depozitare.
Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de
proprietate, din această perspectivă diferenţiindu-se depozitele private (aflate în
proprietatea şi managementul aceleiaşi firme care deţine şi proprietatea bunurilor ce fac
obiectul depozitării), depozitele publice (aparţin unei firme specializate în operaţiuni de
depozitare sau logistice, firmă ce prestează servicii de acest fel celor interesaţi) şi
depozitele contractuale (bazate pe un aranjament pe termen lung şi destinat în
exclusivitate unui anumit client).
Există desigur şi alte criterii de clasificare a depozitelor. Avem în vedere, de
exemplu, gradul de automatizare utilizat, amenajarea interioară etc. În sfârşit, trebuie să
mai precizăm şi faptul că în practică se utilizează şi aşa-zisele „depozite mobile”, folosite
pentru stocarea în tranzit. În acest caz, mijloacele de transport devin spaţii de depozitare
pentru produsele livrate clienţilor, pe durata deplasării.
Ne vom opri în cele ce urmează asupra unor considerente privind trei categorii de
depozite din cele prezentate mai înainte, respectiv depozitul privat, depozitul public şi
depozitul contractual.
Cele mai multe firme furnizoare de mărfuri dispun de depozite private. A avea în
proprietate un depozit presupune investiţii considerabile, investiţii care privesc atât spaţiul
de depozitare ca atare, cât şi echipamentele de manipulare utilizate. Desigur, decizia de a
construi un depozit privat se justifică numai în condiţiile în care firma este puternică şi
satisface o cerere substanţială şi constantă. Intră în această categorie şi depozitele
obţinute printr-un contract de leasing, soluţie la care se apelează în vederea disponibilizării
unor fonduri imobilizate în mijloace fixe. Desigur, varianta depozitului propriu presupune o
implicare financiară considerabilă, mult mai mare decât în cazul unui depozit în leasing.
Tot atât de multe firme apelează la depozitele publice, care aparţin, aşa cum
menţionam mai înainte, unor firme specializate în servicii de depozitare sau logistice. Un
asemenea depozit are ca scop satisfacerea unor necesităţi de depozitare temporare, în
anumite perioade de vârf, când pe piaţă există o creştere sezonieră sau neaşteptată a
cererii. Desigur, un depozit public poate să servească simultan mai multor clienţi care au
nevoie de serviciile sale. Depozitele publice pot fi clasificate, în funcţie de tipul mărfurilor şi
de condiţiile de depozitare oferite în: depozite de produse primare (tutun, cereale, lemn
etc.)
depozite pentru păstrarea produselor vrac (sare, var etc.), depozite de păstrare la rece,
cele mai multe de forma depozitelor frigorifice, în care se păstrează produsele alimentare,
dar şi o serie de produse chimice sau medicamente, depozite pentru produse de uz casnic
şi depozite pentru mărfuri generale, folosite pentru o gamă variată de produse care nu
necesită condiţii speciale de păstrare şi manipulare a mărfurilor.
Depozitele publice oferă, de regulă, un anumit avantaj competitiv, urmare a:
reducerii cheltuielilor indirecte, posibilităţii firmei de a se concentra asupra punctelor forte
specifice, facilitării pătrunderii pe o anumită piaţă a firmelor nou create, ca şi a
producătorilor străini, creşterii profiturilor şi a eficienţei logistice. Desigur, depozitele
publice oferă în primul rând serviciile de bază cunoscute, respectiv recepţia, păstrarea,
54
livrarea, consolidarea, divizarea lotului şi formarea structurii sortimentale. Majoritatea
acestora oferă însă şi alte servicii adiacente sau suplimentare, precum servicii de tranzit,
închirierea de spaţii, inclusiv pentru birouri, servicii de ambalare şi asamblare, reparaţii,
cântăriri şi colectarea numerarului la livrare, livrarea şi instalarea de produse, transport
local (uneori însă şi la distanţe mari) etc.
Cea de-a treia categorie de depozite, vis-a-vis de forma de proprietate a acestora, o
constituie depozitele contractuale, bazate, aşa cum precizam mai înainte, pe faptul că o
terţă persoană operează şi controlează spaţiile de depozitare pe termen lung. În practică
există două variante de distribuţie contractuală, respectiv cea denumită distribuţie
dedicată, ce presupune servirea unei singure firme şi distribuţia partajată, ce constă în
utilizarea în comun a depozitului de mai mulţi clienţi. În ultimul timp, depozitele
contractuale şi-au diversificat serviciile oferite, incluzând o serie de servicii logistice de
transport, de control al stocurilor, de prelucrare a comenzilor, servicii pentru clienţi etc.
Aşa cum menţionam, în activitatea practică se apelează la toate cele trei categorii
de depozite: depozit privat, depozit public sau depozit contractual, dar şi la combinaţii ale
acestora. Alegerea tipului (tipurilor) de depozit (depozite) se va face în funcţie de o serie
de criterii, cele mai importante rămânând particularităţile cererii pieţei şi activităţii firmei, ca
şi avantajele oferite de fiecare variantă în parte. În stabilirea strategiei referitoare la tipurile
de depozite ce urmează a fi utilizate de firmă se vor avea în vedere o serie de criterii,
unele de natură cantitativă, altele calitative.
Criteriile de natură cantitativă au în vedere durata depozitării, investiţia fixă,
costurile unitare (în acest context trebuie precizat că depozitele proprii sunt mai puţin
costisitoare faţă de cele publice, în cazul unui grad înalt de utilizare a capacităţii în cea mai
mare parte a anului). Cealaltă categorie de criterii, cele de natură calitativă, se referă în
principal la aspecte precum gradul de conformitate cu specificul gamei de produse,
flexibilitatea operaţională, flexibilitatea amplasării, efectele sinergetice potenţiale,
economiile de scară potenţiale etc.
Îndeplinirea obiectivelor logistice depinde în mod hotărâtor de eficacitatea activităţii
de depozitare. În acest context, strategia referitoare la tipurile de depozite trebuie să fie
cea mai adecvată combinaţie de tipuri de depozite (private, publice şi contractuale),
capabilă să susţină sistemul logistic al furnizorului.
55
amplasare se utilizează mai întâi în cazul produselor alimentare şi a bunurilor de larg
consum, dar se aplică şi în activităţile de sprijin logistic a producţiei, în vederea asigurării
componentelor ce fac obiectul unor strategii de tip „just-in-time”. Principalele avantaje
oferite de amplasarea în funcţie de piaţă are în vedere:
• costurile de transport relativ mici, urmare a unei aprovizionări de la furnizori în
cantităţi mari;
• un sortiment variat de produse;
• posibilitatea aprovizionării fiecărui client, potrivit cerinţelor specifice, în cantităţi de
produse mai mici decât în cazul aprovizionării directe de la furnizori;
• reducerea timpului necesar pentru completarea stocului pentru fiecare client de
bază în parte.
b) Amplasarea în funcţie de producţie are în vedere, aşa cum rezultă şi din
denumire, criterii de proximitate faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului. De data
aceasta, se urmăreşte combinarea produselor şi consolidarea livrărilor. Se recurge al un
asemenea tip de amplasare mai ales atunci când fiecare unitate de fabricaţie este
specializată în realizarea unui anumit produs, iar clienţii solicită un sortiment complet de
produse. Această variantă de amplasare prezintă o serie de avantaje, legate, în principal,
de:
• facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment constituit din produse fabricate
în mai multe locuri;
• reducerea costurilor aferente transportului, urmare a consolidării livrărilor către
clienţi;
• posibilitatea clienţilor de a comanda o cantitate mai mică din fiecare produs;
• simplificarea, din punctul de vedere al clientului, a operaţiunilor de urmărire a
livrărilor efectuate de furnizor, urmare a primirii pe o singură factură a mai multor produse.
c) Amplasarea intermediară nu mai pune accentul pe criteriul proximităţii. De data
aceasta, depozitele sunt amplasate între unităţile de producţie şi clienţii cheie, urmărindu-
se, în principal, crearea şi consolidarea sortimentului de produse.
În activitatea practică se porneşte de la ideea că depozitele trebuie amplasate în
apropierea clienţilor, considerându-se că un asemenea tip de amplasare creează un
avantaj competitiv, asigurând un anumit succes logistic. În ultima perioadă de timp, o
asemenea concepţie a mai pierdut din importanţă, în condiţiile în care dezvoltarea
serviciilor de transport, coroborată cu evoluţiile rapide din domeniul tehnologiei informaţiei,
reduc mult timpul necesar identificării şi satisfacerii cerinţelor clienţilor.
57
• compatibilitatea, are în vedere acele produse care pot fi amplasate în apropiere,
fără nici un fel de risc. Aranjarea unor astfel de produse în depozit trebuie să ia în
considerare caracteristicile lor merceologice;
• popularitatea este un criteriu potrivit căruia în situaţiile în care un anumit produs cu
circulaţie rapidă este preluat din stoc în cantităţi mai mici decât cele în care este furnizat,
se recomandă amplasarea lui în apropierea punctelor de expediere către clienţi. În aceste
condiţii, distanţa pe care o vor parcurge astfel de mărfuri cu ocazia fiecărei operaţiuni de
preluare va fi mai scurtă;
• mărimea, un criteriu potrivit căruia mărfurile de dimensiuni reduse se vor amplasa
în apropierea zonelor de expediere, asigurându-se astfel o densitate mare de produse în
proximitatea punctelor de livrare. Criteriul mărimii garantează cel mai mic cost de
manipulare doar în situaţiile în care produsele de dimensiuni mai mici sunt cele care au o
circulaţie rapidă.
În aplicarea celor patru criterii este necesar a se avea în vedere o serie de reguli în
sensul că mai întâi se aplică criteriile de complementaritate şi de compatibilitate, iar abia
după aceea, cele de popularitate şi de mărime. În practică, considerarea unilaterală a
criteriilor referitoare la popularitate şi mărime nu generează rezultate satisfăcătoare, fiind
necesară considerarea lor simultană.
Prin combinarea criteriilor referitoare la popularitate şi la mărime se poate calcula
un indice al volumului comenzii, ca raport între volumul mediu necesar pentru stocarea
produsului (măsurat în metri cubi) şi numărul mediu de comenzi zilnice care solicită
produsul în cauză. Prin utilizarea unui asemenea indice se urmăreşte ca aranjarea
produselor în depozit să se facă astfel încât cel mai mare volum posibil de mărfuri să se
deplaseze pe cea mai scurtă distanţă posibilă, recomandându-se plasarea produselor
caracterizate de o valoare scăzută a indicelui în apropierea punctelor de expediere.
Alături de metodele intuitive folosite în aranjarea mărfurilor în depozit (care nu’
garantează identificarea modalităţilor de aranjare a mărfurilor ce au cel mai mic cost total
de manipulare), există posibilitatea apelării la o serie de modele de programare liniară
care, deşi rezolvă relativ greu situaţiile care implică un număr mare de produse, conduc
totuşi la obţinerea unei amplasări optime a mărfurilor în spaţiul de depozitare.
O etapă logistică importantă în mişcarea mărfurilor este preluarea acestora din
spaţiile de depozitare pentru asamblarea comenzilor. În activitatea practică, există trei
modalităţi concrete de preluare: selecţia individuală (produsele sunt preluate pe rând, unul
câte unul şi aduse pe platforma de expediere spre clienţi), ruta de preluare (se parcurge o
anumită rută, care permite preluarea mai multor produse înainte de îndreptarea acestora
spre platforma de expediţie) şi aria repartizată pe lucrător (fiecare lucrător este responsabil
de o anumită zonă, iar pentru asamblarea comenzilor, acesta va aplica în aria ce-i este
atribuită, fie selecţia individuală, fie ruta de preluare).
Alături de aranjarea mărfurilor, un aspect important ce condiţionează eficienţa
operaţiunilor de manipulare este poziţionarea stocurilor de produse în zonele care le sunt
atribuite, respectiv modul în care sunt amplasate paletele ce vor plasa perpendicular pe
culoarul de acces sau într-un unghi de până la 60º, cea mai frecvent utilizată fiind
poziţionarea perpendiculară.
58
CAPITOLUL 6
TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A LANŢULUI
DE APROVIZIONARE-LIVRARE
59
flori, containere pentru fructe şi legume etc. De asemenea, sunt tot mai mult utilizate cutii
pliabile din plastic, standardizate la nivel internaţional.
În ceea ce priveşte relaţiile sale cu furnizorii, grupul METRO aplică o serie de reguli
de conduită referitoare la cumpărarea de mărfuri, urmărind, de exemplu, respectarea unor
standarde sociale generale, care să aibă în vedere respectarea demnităţii umane,
îmbunătăţirea condiţiilor sociale, acordarea unor salarii motivante şi corecte şi exemplele
ar putea continua.
Dezvoltarea durabilă este o preocupare curentă şi a firmei KESKO, liderul
comerţului din Finlanda. Astfel, în domeniul logistic s-a elaborat un program informatic,
care asigură calcularea impactului activităţii desfăşurate asupra mediului. Modelul în
cauză, denumit KELO (cu semnificaţia de logistică durabilă), integrează în cadrul
procesului decizional strategic operaţiunile companiei, impactul asupra mediului şi
costurile legate de mediu. Modelul KELO, ce include funcţiile cheie din lanţul de livrare
(cumpărarea, ambalarea, depozitarea, distribuţia, logistica inversă şi operaţiunile
magazinelor) permite monitorizarea consumului de energie al sistemelor logistice ale
grupului, a emisiilor generate, a costurilor aferente, a deşeurilor şi a materialelor
reciclabile. De asemenea, există şi alte modele utilizate de KESKO referitoare la
dezvoltarea durabilă. Ele se referă la transport, la logistica inversă şi la ambalaje.
Rezultatele nu s-au lăsat aşteptate, grupul KESKO fiind un lider incontestabil al
preocupărilor referitoare la monitorizarea impactului asupra mediului, mai ales la
diminuarea consecinţelor negative ale activităţii desfăşurate asupra mediului înconjurător.
Cel de-al treilea exemplu are în vedere firma COOP, firmă ce ocupă locul al
zecelea în Elveţia în domeniul comerţului cu amănuntul. Firma COOP deţine un set de
cerinţe specifice faţă de furnizorii de produse de larg consum, alimentare şi nealimentare,
asigurându-se astfel că sunt responsabile, atît sub aspect social şi etic, cât şi ecologic. În
cadrul setului de cerinţe menţionat se găsesc o serie de garanţii, cele mai importante fiind:
• contractele cu furnizorii sunt încheiate pe o perioadă de cel puţin un an;
• mărfurile achiziţionate sunt garantate, de cele mai multe ori fiind plătite în avans;
• materiile prime provin, în principal, de la grupuri de producători anterior selectaţi;
60
ştiinţifice, precum sondajul statistic în rândul clienţilor şi listele de verificare referitoare la
livrare;
c) realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi a unui ritm
rapid de inovare. Potrivit literaturii de specialitate, în perioada imediat următoare,
întreprinderile producătoare din Europa vor cumpăra circa 45% din volumul total de
mărfuri necesare din ţările de origine, 35% din Europa şi câte 5% din America de Nord şi
Europa de Est, iar restul din alte zone. În acelaşi timp, se constată o anumită tendinţă de
reducere a numărului de furnizori ai unei organizaţii, de la circa 1000 la 200, evident cu
variaţii de la o industrie la alta, de la o organizaţie la alta;
d) stabilirea de parteneriate de valoare adăugată, atât cu furnizorii, cât şi cu
prestatorii de servicii. De fapt, cooperarea strânsă dintre furnizori, producători şi prestatorii
de servicii logistice rămâne condiţia vitală a reuşitei strategiilor logistice din Europa. La
rândul lor, serviciile logistice depind, în mare măsură, de sistemele informatice, de
eficienţa comunicării şi de precizia previziunii;
e) realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor informatice şi
de comunicaţie;
f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziţiei de lider. În prezent,
principalul factor de succes în domeniul logisticii este excelenţa în domeniul servirii
clienţilor, pe baza unor sisteme logistice eficiente, sub aspectul costurilor. În acest context,
procesele continue de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor performanţe
ridicate ale sistemelor logistice.
Mulţi specialişti, practicieni sau doctrinari, în domeniul logisticii consideră că
începutul actualului mileniu se constituie într-un adevărat punct de cotitură în ceea ce
priveşte perspectiva asupra lanţului de aprovizionare-livrare. În acest context, creşterea
importanţei acestui lanţ este un argument serios, conceptul în cauză dobândind un loc
central în preocupările logisticienilor, faţă de poziţia periferică deţinută până în anii ‘85 ai
secolului trecut. Creşterea importanţei lanţului aprovizionare-livrare a fost şi este
determinată, în principal, de acţiunea a trei factori:
liberalizarea, dezvoltarea Pieţei Interne Unice din Uniunea Europeană, ca şi
preocuparea organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe baze pan-europene;
creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi globalizarea
activitităţilor;
noile evoluţii din domeniul tehnologiei informatice, cu o notă în plus pentru
Internet.
Într-un asemenea context, perspectiva logisticii se confruntă cu o mare provocare,
determinată de schimbările care au loc atât la nivelul furnizorilor, cât şi al clienţilor. În
acelaşi timp, clienţii sunt tot mai pretenţioşi, ei nu se mai mulţumesc cu un nivel standard
al serviciului, ci aşteaptă furnizori care pot să le depăşească cerinţele. La rândul lor, şi
furnizorii doresc să se diferenţieze între ei, prin oferirea de soluţii adaptate la cerinţele
pieţei şi prin oferirea de servicii de valoare adăugată.
Pe de altă parte, tradiţionalele limite dintre organizaţii au început să dispară, concomitent
cu manifestarea unor tendinţe de integrare, prin implicarea mai accentuată a furnizorilor în
operaţiunile clienţilor. O asemenea situaţie este facilitată de creşterea fenomenului de
migrare către alte organizaţii a activităţilor de furnizare a unor servicii realizate anterior de
organizaţia care acum apelează la alţii.
În condiţiile prezentate, ţinând seama şi de alte aspecte manifestate în cadrul
sistemului logistic, specialiştii în domeniu susţin necesitatea unei schimbări paradigmatice
profunde, considerându-se, de exemplu, că logistica nu mai poate fi separată de
ansamblul lanţului de aprovizionare-livrare. Deşi este absolut necesară, simpla
61
îmbunătăţire a costurilor şi a gradului de siguranţă în ceea ce priveşte calitatea serviciilor
nu mai este suficientă. În aceste condiţii, marile organizaţii, organizaţiile lider în domeniu,
încearcă să proiecteze şi să gestioneze un portofoliu de lanţuri de aprovizionare-livrare de
mare performanţă, care să se poată adapta uşor la cerinţele unor pieţe mai mici, chiar ale
unor „pieţe ce constau într-un singur client”, atunci când este cazul.
Pentru multe organizaţii, lanţul de aprovizionare-livrare nu mai este perceput doar
ca o sursă de costuri, încetând să mai fie văzut ca o funcţie auxiliară, ci dimpotrivă, a
devenit o competenţă cheie, iar logistica este considerată ca o oportunitate de afaceri. O
asemenea viziune porneşte de la argumentul că buna funcţionare a lanului de
aprovizionare-livrare are ca efect principal creşterea veniturilor şi a valorii pentru acţionari.
Iată de ce, lanţul de aprovizionare-livrare devine coloana vertebrală a întregii afaceri, el
afectând toate componentele acesteia şi fiind un factor important, care generează
performanţă la nivelul întregii organizaţii. Iată de ce, tot mai multe organizaţii îşi redefinesc
oferta şi organizarea internă, având ca punct de plecare lanţul de aprovizionare-livrare.
62
a) Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, altfel spus,
asigurarea echilibrului între sistemele de conducere a lanţului de aprovizionare livrare, pe
de o parte şi, măsurile cu caracter strategic al fiecărei organizaţii, pe de altă parte. De fapt,
procesul de integrare externă în cadrul lanţului de aprovizionare livrare presupune, mai
întâi, cunoaşterea iniţiativelor strategice ale fiecărei organizaţii, iar apoi, realizarea unui
anumit echilibru între aceste iniţiative, urmărindu-se astfel realizarea de obiective comune
şi implementarea de strategii de interes reciproc.
b) Realizarea integrării cu furnizorii şi dezvoltarea cu aceştia a unor relaţii de
parteneriat în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Se urmăreşte ca prin cultivarea unor
asemenea relaţii să se obţină avantaje notabile, atât din punct de vedere al costurilor, cât
şi sub aspectul calităţii, flexibilităţii, vitezei de răspuns la cerinţele pieţei şi competitivităţii
globale.
c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentând o modalitate de asigurare a
condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice. Prin certificare, se permite
stabilirea unui limbaj comun între partenerii din cadrul lanţului de aprovizionare-livrare şi
se facilitează creşterea încrederii între organizaţiile care cooperează în acest lanţ. În
activitatea practică, există trei niveluri de certificare a furnizorilor:
• auditurile detaliate – prin care se evaluează capacitatea furnizorilor şi se identifică
sinergiile posibile, înainte de a se face selecţia şi certificarea acestora;
• reviziile operaţionale, ce se realizează pe parcursul desfăşurării operaţiunilor, deci
în cadrul colaborării, pentru recertificarea furnizorului în vederea asigurării continuităţii
dintre părţi;
• eventuala renunţare la auditori, atunci când organizaţiile partenere îşi cunosc
reciproc procesele într-un grad precis şi în detaliu;
d) Apelarea la tehnologia informaţiilor, acest lucru permiţând îmbunătăţirea
integrării cu furnizorii, existând astfel posibilitatea obţinerii şi furnizării de informaţii în timp
real, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Avem în vedere tehnologii moderne,
precum Internetul, EDI (schimbul de date în format electronic), platformele comune de tip
CAD/CAM (proiectare cu ajutorul calculatorului/producţie cu ajutorul calculatorului),
programele informatice de gestiune etc.
e) Perfecţionarea proceselor de fabricaţie, toţi partenerii din cadrul lanţului de
aprovizionare-livrare fiind interesaţi să colaboreze pentru producerea şi furnizarea unor
produse de calitate, în cantităţile solicitate de clienţi şi la momentul necesar.
f) Asigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile partenere ale lanţului
de aprovizionare-livrare. În practica internaţională s-au consacrat mai multe forme de
comunicare, la diferite niveluri organizaţionale, cele mai cunoscute fiind:
• crearea de echipe multifuncţionale şi multiorganizaţionale,care facilitează
schimbul de idei şi informaţii în vederea realizării de obiective comune;
• interacţiunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile oraganizaţionale, dar mai
ales la nivelul managementului superior - acest lucru concretizându-se în crearea de
comitete consultative de soluţionare a problemelor;
• detaşarea la nivelul unităţilor producătoare ale furnizorilor de personal propriu,
care are rolul de a stimula lucrul în echipă între toţi membrii organizaţiilor care alcătuiesc
lanţul de aprovizionare-livrare ;
g) Urmărirea obţinerii de beneficii reciproce de către toţi membrii alianţei, acest
lucru oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creşterea încrederii între
părti, reducerea numărului de furnizori potenţiali, dezvoltarea unor relaţii puternice între
părţi, diminuarea costului total, scăderea stocurilor, creşterea randamentului capitalului,
creşterea calităţii produselor şi serviciilor, creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor, etc.
63
6.3. Impactul soluţiilor electronice în logistică şi în lanţul de aprovizionare –
livrare
64
6.4. Mutaţii în evoluţia distribuţiei
65
condus la un nou conţinut al procesului de distribuţie, acesta devenind independent, mai
penetrant, putându-se astfel apropia tot mai mult de consumatori;
• pe plan comercial, s-au impus noi viziuni precum: aplicarea metodelor şi a
tehnicilor de marketing, perfecţionarea metodelor de ambalare şi de prezentare a
mărfurilor, utilizarea unui desing şi a unui marchandising atrăgător, toate acestea
favorizând extinderea circuitelor scurte şi chiar a celor directe în ansamblul procesului de
distribuţie, precum şi modernizarea unor forme de materializare a acestor circuite. Pornind
de la fenomenele prezentate, în evoluţia viitoare a distribuţiei se conturează o serie de
tendinţe, cele mai importante referindu-se la:
a) Concentrarea distribuţiei, de fapt un caz particular al concentrării activităţii
economice, se va manifesta în condiţii specifice, particulare. Trebuie pornit de la ideea că
gradul de concentrare în sectorul distribuţiei este mult mai redus decât în sfera producţiei.
Acest decalaj exprimă de fapt poziţia de intermediar a distribuţiei, rolul acesteia de
instrument de legătură dintre producţie, cu un grad de concentrare tot mai ridicat, şi un
consum de regulă fărâmiţat şi cu o mare împrăştiere în spaţiu. Concentrarea distribuţiei se
va realiza diferit la nivelul structurilor organizatorice şi al activităţilor practice propriu-zise.
Astfel, dacă la nivelul întreprinderii se pot atinge cote de concentrare foarte ridicate, la
nivelul unităţilor sale operative fenomenulconcentrării este mult mai scăzut, numărul
unităţilor foarte mari fiind încă relativ redus şi cu posibilităţi de creştere limitate.
b) Integrarea se manifestă tot pe fondul general al concentrării distribuţiei. Una din
formele particulare a acestui fenomen o reprezintă integrarea verticală, ce constă în
asocierea unor participanţi de-a lungul canalului de distribuţie, având ca scop fluidizarea
mişcării produsului spre cumpărător, reducerea costurilor distribuţiei fizice şi, nu în ultimul
rând, corelarea acţiunilor întreprinderilor asociate. Integrarea verticală cunoaşte forme
particulare de realizare concretă, putându-se astfel vorbi despre integrarea totală sau
despre cea parţială, criteriul de diferenţiere fiind în acest caz profunzimea până la care se
operează (întregul canal de distribuţie sau numai o parte din acesta). Integrarea poate
avea ca organizator orice participant care formează canalul de distribuţie (producător,
angrosist sau detailist), presupunând grade diferite de coeziune şi autonomie a
componentelor structurilor „integrate". În această privinţă, ies în evidenţă trei tendinţe de
bază, respectiv:
• participare tot mai crescândă a producătorilor la procesul de distribuţie a
mărfurilor, fie prin unităţi proprii, fie în „colaborare" cu întreprinderi comerciale, în forme
diverse;
• restrângerea rolului agenţilor intermediari, prin preluarea funcţiilor acestora de
către ceilalţi membri ai canalelor de distribuţie;
• contopirea funcţiilor de gros cu cele cu amănuntul în activitatea unei firme unice.
Cea de-a doua formă a integrării, cea orizontală, constă în asocierea unor
intermediari din cadrul aceleiaşi verigi a canalului de distribuţie, în diferite forme, precum
grupurile de aprovizionare ale detailiştilor sau angrosiştilor, lanţurile voluntare, magazinele
colective independente. Acest tip de integrare nu produce mutaţii mari, semnificative în
modul de reprezentare şi exercitare a funcţiilor distribuţiei, ci doar lărgeşte scara şi deci
eficienţa exercitării lor.
c) Specializarea în procesul distribuţiei cunoaşte o evoluţie cu totul contradictorie.
Astfel, concentrarea şi integrarea, prezentate mai înainte, ar putea acţiona în sensul
restrângerii specializării. Pe de altă parte însă, lărgirea gamei sortimentale, precum şi
adâncirea diviziunii muncii în producţie favorizează specializarea în domeniul distribuţiei.
De asemenea, consumatorii, cu exigenţele lor tot mai mari, pretind tot mai multe posibilităţi
de alegere şi acest lucru presupunând un înalt grad de specializare. Pe de altă parte,
66
aceiaşi consumatori urmăresc ca timpul cheltuit pentru procurarea mărfurilor să fie cât mai
scurt, preferând în acest scop marile suprafeţe comerciale, cu un profil larg, care să le
asigure „totul sub acelaşi acoperiş".
Cu toate aceste elemente contradictorii, specializarea în domeniul distribuţiei
cunoaşte o anumită dezvoltare, caracterizată însă de o serie de elemente definitorii. În
primul rând, este vorba de criteriile specializării. Astfel, criteriile tradiţionale - funcţiile
distribuţiei, natura mărfurilor - cedează locul altora. În esenţă, funcţiile de gros sunt clar
delimitate de cele cu amănuntul - adâncind astfel specializarea - ele putând însă să fie
realizate în interiorul aceleaşi structuri, dacă o asemenea formulă organizatorică răspunde
mai bine criteriilor eficienţei. În ceea ce priveşte gruparea mărfurilor în cadrul unităţilor de
desfacere, aceasta are drept criteriu, în cele mai multe cazuri, destinaţia lor comună,
înrudirea în consum, frecvenţa cererii. Alteori însă, profilul de bază al unităţilor va fi
completat în vederea atenuării variaţiilor sezoniere sau doar pentru atragerea unei cereri
întâmplătoare şi, implicit, creşterii desfacerilor. În aceste condiţii, mărfurile complementare,
adăugate celor ce dau profilul de bază al unităţilor, pot proveni nu numai din sectoare
vecine, dar pot fi chiar cu totul străine, atât ca destinaţie, cât şi din punct de vedere
merceologic. Un asemenea fenomen, ce poate fi privit drept o „deviere” de la profilul
normal al unităţii de desfacere, reprezintă o pronunţată tendinţă în comerţul american,
fenomen cunoscut sub denumirea de „scrambled merchandising".
În acelaşi timp, au loc schimbări în chiar modul de realizare practică a specializării,
în condiţiile extinderii reţelei de mari unităţi. Astfel, literatura de specialitate avansează
cifra de 200 - 300 mii de poziţii sortimentale ce compun nomenclatorul produselor vândute
prin unităţile comerciale de suprafeţe mari, acest număr acoperind cvasitotalitatea grupelor
de mărfuri. Chiar şi în asemenea situaţii, specializarea este prezentă, numai că aceasta
trebuie căutată în interiorul unităţilor, la nivelul gestiunilor de mărfuri. La un asemenea
nivel, specializarea nu numai că ajunge, dar uneori chiar poate depăşi în profunzime pe
cea specifică micilor unităţi specializate. În asemenea condiţii, se poate chiar spune că
orientarea distribuţiei spre unităţi din ce în ce mai mari ar alimenta tendinţa de
specializare. De fapt, ne aflăm în faţa unei adânciri a specializării, într-o formulă nouă,
căreia i-ar corespunde, mai degrabă, termenul de multispecializare.
d) Scumpirea distribuţiei reprezintă o tendinţă evidentă în perioadele viitoare. De
fapt, se poate aprecia că distribuţia poate fi făcută răspunzătoare pentru o mare parte din
preţul final al produsului plătit de către consumator, acesta reprezentând în economiile
dezvoltate circa jumătate din preţul mărfurilor. Cauza principală a scumpirii distribuţiei, dar
nu singura, este de fapt evoluţia „serviciilor" pe care intermediarii le aduc societăţii, în
general şi consumatorilor, în particular. Privind lucrurile din acest unghi de vedere, se
poate spune că distribuţia este o sferă producătoare de servicii de un anumit gen,
activitatea desfăşurată în acest domeniu având, de altfel, caracter productiv. În aceste
condiţii, creşterea costurilor distribuţiei poate fi pusă pe seama creşterii „producţiei"
distribuţiei. Astfel, beneficiind de condiţii de proximitate şi promptitudine în aprovizionare,
de o largă varietate sortimentală, de servicii post-vânzare etc, cumpărătorul va realiza
economii de timp substanţiale, satisfăcându-şi, în acelaşi timp, cerinţele.
Costul unor asemenea „avantaje" trebuie să se regăsească însă în marja de profil a
distribuitorului. Iar în condiţiile în care creşterea nivelului deservirii a devenit o condiţie
obligatorie pentru consumatorul începutului de mileniu, „producţia" distribuţiei va avea, la
rândul ei, tendinţa de a devansa creşterea masei fizice a mărfurilor în circulaţie.
Alături de cele patru tendinţe prezentate mai înainte, care au încercat să scoată în
evidenţă tendinţele distribuţiei în general, trebuie să amintim, fie şi în mod succint, şi o
67
serie de alte tendinţe, de data aceasta referitoare la canalele de distribuţie. În acest
domeniu, literatura de specialitate aminteşte cinci asemenea tendinţe, respectiv:
Diminuarea circuitelor scurte, fie în favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor
lungi. Avem în vedere, pe de o parte, tendinţa de apropiere a producătorilor de
consumatori, practicând în acest scop forme de desfacere directă a propriilor produse,
acest lucru conducând la eliminarea intermediarilor iar, pe de altă parte, realizarea unor
tranzacţii comerciale de mare anvergură, atât în ceea ce priveşte volumul acestora, cât şi
aria lor geografică, fenomen ce conduce la prezenţa diferiţilor tipuri de intermediari.
b) Modificarea amplorii şi a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de
punctele în care au loc procesele de consum. Acelaşi fenomen care acţionează asupra
lungimii canalelor de distribuţie îşi pune amprenta şi pe celelalte două dimensiuni - lăţimea
şi adâncimea acestora. Avem în vedere, în principal, numărul de unităţi prin care se
realizează circuitele respective şi mărimea acestor unităţi.
Dezvoltarea puternică a comerţului prin franciză, aşa-zisul fenomen de
„franchising". Este vorba de un circuit comercial realizat pe baza unei licenţe de ordin
comercial acordat de către o întreprindere alteia, pentru a exploata o marcă originală,
metode sau tehnici comerciale deosebite, oferind concomitent asistenţă tehnică şi de
gestiune necesară.
Extinderea puternică a sistemelor de distribuţie integrate. Un asemenea gen de
comerţ acoperă toate domeniile sau ramurile comerciale, tinzând să cuprindă majoritatea
întreprinderilor comerciale. În acest domeniu, progresul cel mai spectaculos l-au înregistrat
întreprinderile nou create, care şi-au stabilit încă de la început un asemenea obiectiv,
axându-se pe crearea unor magazine moderne, cu mari suprafeţe şi bine utilate din punct
de vedere tehnologic, capabile să desfăşoare activităţi specifice tuturor stadiilor de
circulaţie a mărfurilor, iar în cadrul comerţului cu amănuntul putându-şi asuma
responsabilitatea transmiterii mărfurilor către punctele de consum.
Creşterea amplorii distribuţiei verticale, orizontale şi cu mai multe canale.
O preocupare de primă importanţă în acest sens rămâne asigurarea unei concurenţe
corespunzătoare, care să contribuie la dezvoltarea globală a comerţului în cadrul Pieţei
Unice Europene.
Bibliografie:
68