Sunteți pe pagina 1din 33

1

UNIVERSITATEA “TRANSILVANIA” BRASOV

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE AL CONFLICTULUI SI NEGOCIERII

TEHNICI DE NEGOCIERE

BRAŞOV 2007
2

CONTEXTUL ORGANIZATIONAL. NEGOCIERI INTERNE

Identificarea cu un anume grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul
organizational: intr-o astfel de cercetare, oamenii au fost grupati la intamplare, pe baza unor caracteristici
fara substanta, de exemplu culoarea ochilor. Chiar fara interactiune sau coeziune, ei au prezentat tendinta
de a dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului “lor” (fie grup de prieteni, de lucru sau din
departament) si pareri mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau. Este tulburatoare usurinta cu
care a aparut aceasta partialitate intergrupuri, de nimic justificata.
De ce apare partialitatea? Buna parere despre sine este probabil un factor esential. Identificarea cu
succesele grupului propriu si disocierea cu esecurile celor din afara incurajeaza stima fata de sine si ofera
sentimente placute de solidaritate sociala. Oamenilor li se pare ca rezultatele grupului lor sunt superioare
mediei pe profesie in general – si in consecinta rezultatelor altora. Atribuirea comportamentului pozitiv
propriului tau grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere despre sine.
In organizatii exista mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate
pe caracteristici personale (ex. rasa sau sex) , tipul de functie (ex. productie sau vanzari) sau nivelul
functiei (ex.manager sau non-manager). In plus, departe de a fi intamplatoare sau nesemnificative,
diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reala diferente de putere, sanse, clienti serviti etc. Cea mai
buna prognoza este ca oamenii care se considera ca apartinand unui grup tind sa fie suspiciosi cu cei din
afara lui. Probabilitatea conflictului creste pe masura ce factorii care vor fi evidentiati mai jos patrund in
relatiile dintre grupuri.
Accentul pe care il pun organizatiile pe munca in echipa considera un mare succes aducerea
angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui. Prevalenta partialitatii intergrupuri
sugereaza ca organizatiile vor trebui sa acorde o atentie speciala modului in care trateaza relatiile intre
aceste echipe.

STILURI DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR


Cum tindeti sa reactionati in situatii conflictuale? Sunteti agresiv? Sunteti pasiv? Dupa cum
observa expertul in conflicte Kenneth Thomas, exista cateva reactii fundamentale care pot fi considerate
ca stiluri, strategii sau intentii de a trata un conflict. Trebuie subliniat ca nici unul din cele cinci stiluri de a
trata conflictele nu este superior in sine: fiecare are locul sau, in conformitate cu situatia in care se
desfasoara episodul conflictual.
Stilul ocolitor
Stilul bazat pe ocolirea conflictului este caracterizat prin capacitate redusa de a-si impune
interesele si prin cooperare redusa cu oponentul. Acesta este raspunsul prin “ascunderea capului in nisip”.
Desi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in realitate nu
schimba situatia, asa ca eficienta sa este limitata. In cateva relatari de presa despre conflictele de la IBM,
s-a sugerat ca, prin cultura sa, compania a evitat acel tip de conflict de obiective care este necesar pentru a
zgudui increderea, de acum nejustificata, in computerele clasice.
Ocolirea conflictului – este un stil de management caracterizat de capacitate redusa de afirmare a
intereselor proprii si cooperare slaba cu cealalta parte.
Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Daca este ceva neinsemnat – sau lipseste informatia –
oamenii trebuie calmati, iar daca oponentul este foarte puternic si foarte ostil, ocolirea conflictului poate fi
un raspuns intelept
Stilul indatoritor
3

Cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si nesustinerea interesului


propriu este semnul distinctiv al stilului indatoritor, curtenitor. Administratia Clinton a fost acuzata de
curtenie fata de guvernul militar din Haiti cand a permis unui mic grup de protestatari sa intoarca din drum
o nava a Statelor Unite care actiona ca avangarda la reintoarcerea in Haiti a presedintelui rasturnat de la
putere.
Stilul indatoritor este un stil de management al conflictelor in care cineva coopereaza cu
oponentul, fara sa-si sustina interesul.
Daca oamenii vad in stilul indatoritor un semn de slabiciune, nu se prevesteste nimic bun pentru
urmatoarele interactiuni. Totusi, poate fi o reactie eficace cand gresesti, cand chestiunea este mai
importanta pentru cealalta parte sau cand se urmareste construierea unei relatii de bunavointa.
Stilul competitiv
Stilul competitiv tinde sa maximizeze impunerea interesului propriu si sa minimizeze raspunsul
cooperant. Procedand astfel, exista tendinta de a incadra conflictul in termeni stricti de castig / pierdere.
Prioritate absoluta este acordata obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Bill Gates, miliardarul,
presedinte al companiei Microsoft este cunoscut pentru stilul sau deschis spre confruntare. (daca nu este
de loc de acord cu ce spui, are obiceiul sa zbiere :este cea mai mare idiotenie pe care am auzit-o
vreodata”… ceea ce trebuie sa faci intr-o asemenea situatie, ca si atunci cand te intalnesti cu un urs, este
sa ramai pe loc)
Stilul competitiv este un stil de management al conflictelor care maximizeaza impunerea
interesului propriu si minimizeaza cooperarea.
Stilul competitiv este promitator in cazurile in care dispuneti de multa putere, cand sunteti sigur de
realitatea faptelor, situatia este realmente de tipul castig / pierdere sau nu o sa mai aveti de a face cu
oponentul in viitor
Stilul concesiv
Stilul concesiv combina doze intermediare de impunere a interesului propriu si de cooperare.
Astfel, el insusi este un compromis intre competitia pura si curtenia pura. Se incearca satisfacerea – decat
maximizarea castigurilor . In dreptul civil, caderea la intelegere intre parti este un exemplu de compromis.
Stilul concesiv este un stil de management al conflictelor care combina in doze medii impunerea
interesului propriu si cooperarea.
Compromisul pune pret pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere
el contine samanta conflictului procedural, in plus fata de obiectul negocierii, oricare ar fi el.
Compromisul nu da intotdeauna conflictului raspunsul cel mai creativ. Compromisul nu este prea
folositor in rezolvarea conflictelor care izvorasc din asimetria puterii, partea mai slaba avand putine de
oferit partii mai tari. Dar el este o reactie inteleapta la conflictele rezultate din insuficienta resurselor si o
buna pozitie de retragere cand alte strategii esueaza.
Stilul colaborativ
In stilul colaborativ, atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea sunt maximizate in
speranta obtinerii unui acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti.Accentul se pune pe o
solutie de tip castig / castig, in care nu se pleaca de la prezumtia ca cineva trebuie sa piarda ceva.
Dimpotriva, se presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna. In
mod ideal, colaborarea decurge ca un fel de practica in rezolvarea problemelor. Acest stil probabil ca
functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detine informatii utile
celeilalte.
Stilul colaborativ este un stil de management al conflictelor care maximizeaza atat impunerea
interesului propriu cat si cooperarea.
Desi stilul colaborativ poate lua timp si exercitiu pentru a fi eficace, el reuseste adesea sa
sporeasca realizarile si productivitatea.

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PRIN NEGOCIERE


4

Negociere: un proces decizional intre parti interdependente care nu impartasesc preferinte identice
Negociere distributiva: negociere de tip castig / pierdere in care o cantitate fixa de valori este
divizata intre parti
Negociere integrativa: negociere de tip castig / castig care pleaca de la prezumtia ca solutionarea
problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecarei parti
Negocierea este incercarea de a ajunge la un schimb satisfacator intre parti. Uneori, ea este foarte
explicita, dar se poate desfasura si intr-un mod profund implicit sau tacit. De exemplu, in incercarea de a
capata un post mai interesant sau de a pleca de la serviciu mai devreme, termenii schimbului propus nu
sunt enuntati clar. Si totusi este o negociere…
Negocierea distributiva presupune un joc de suma zero, o situatie de tip castig / pierdere; se poate
imagina ca negocierea distributiva se afla pe axa dintre stilul competitional si cel indatoritor. In teorie,
partile vor inclina mai mult sau mai putin catre compromis
Tactici de negociere distributiva:
- amenintari si promisiuni
- fermitate fata de concesie – tehnici de menajare a propriului orgoliu
- persuasiunea (verbala sau dezbaterea)
ex. problema: de ce castiga femeile mei putin? Diferenta de sex in negocierile salariale
Negocierea integrativa pleaca de la prezumtia ca rezolvarea problemei comune poate genera o
situatie de tip castig / castig, aflandu-se pe axa dintre stilul ocolitor si cel colaborativ, in mod ideal tinzand
catre cel din urma.
Tactici de negociere integrativa:
- extinderea schimbului de informatii (atacarea pozitiei celeilalte parti si incercarea de a o
convinge de corectitudinea propriei pozitii)
- incadrarea diferentelor drept oportunitati
- reducerea costurilor (pe care cealalta parte le asociaza acordului)
- sporirea resurselor (ocolirea sindromului “tortul este cat este”)
- introducerea obiectivelor superioare (rezultate atractive care nu pot fi obtinute decat prin
colaboare)
Implicarea celei de a treia parti
Cea de-a treia parte intra in joc mai ales in cazuri de impas (ex. agenti imobiliari)
Medierea: procesul medierii are loc cand o a treia parte, neutra, faciliteaza ajungerea la un acord
negociat. Mediatorul intervine in:
- procesul sau atmosfera negocierii
- continutul negocierii
Arbitrajul: are loc cand celei de a treia parti I se da autoritatea sa impuna termenii stingerii unui conflict.
Chiar partenerii in disputa pot uneori sa cada de acord asupra necesitatii arbitrajului, dar in general acesta
este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea sefilor sau a rudelor. Ideea principala este ca
negocierea a esuat si negociatorul trebuie sa faca alocarea distributiva finala, neexistand loc pentru solutii
integrative
Concluzii. Elemente de retinut despre procesul de negociere.
- Interese fata de pozitii: concentrarea pe interesele de baza, nu doar pe pozitiile declarate
- Credibilitatea (in occident, un manager de nivel ierarhic mediu, expert in domeniul sau, este
considerat credibi – in orient expertiza profesionala poate fi mai putin relevanta decat varsta si
pozitia ierarhica)
- Menajarea orgoliului (evitarea personalizarii problemelor)
- Efectul de reprezentare
5

CONFLICT – SCHIMBARE – ADAPTARE – SUPRAVIETUIRE


Argumentul pentru functionalitatea unor conflicte se bazeaza in special pe ideea ca ele
promoveaza schimbari necesare (in organizatii). Stimularea conflictelor dvine astfel o strategie de marire a
conflictului pentru a motiva schimbarea.
Probleme: cum aflam daca un conflict este util ?
Logica arata ca managerii pot manipula cauzele conflictelor pentru a obtine schimbari – posibile
motivatii:
- insuficienta resurselor (schimbari in schema de finantare)
- ambiguitate

PREGĂTIREA ŞI DESFĂŞURAREA NEGOCIERILOR

În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitatea de a


gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii. În acest sens, vom ajunge la necesitatea de a
cunoaşte strategia partenerului şi ceea ce şi-a propus el. Toate acestea nu pot fi realizate decât printr-o
pregătire temeinică a negocierilor.
După precizarea obiectului şi a scopului negocierii, urmează pregătirea continuă cu o amplă
evaluare a poziţiei proprii. Aceasta constă într-o analiză intimă a propriei filozofii a vieţii, o inventariere a
încărcăturii noastre intelectuale şi emoţionale; este de fapt un proces de autoanaliză, deseori greu de
realizat. Înaintea unor negocieri vitale este bine să ne întrebăm: în general, ce dorim de la viaţă? ce
implicaţii au succesul sau insuccesul negocierii pentru noi şi pentru familia noastră? dar pentru societate?
Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a propriei poziţii faţă de parteneri, prin
prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În acest sens, considerăm că într-o negociere cel mai important
este să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasă să se înţeleagă). Tot
în faza de pregătire, în care discutăm cu noi înşine, este important să analizăm mai multe variante posibile
şi să avem în vedere că în negociere nu suntem niciodată învingători până când partenerul nu se declară
învins.
După această analiză şi pregătire de sine urmează pregătirea negocierilor prin cercetare şi studiu.
Această cercetare – care trebuie făcută cu maximă obiectivitate, fără implicarea de reacţii afective sau
prejudecăţi – se referă în primul rând la obţinerea a orice fel de informaţii despre partenerii cu care vom
negocia. Sunt esenţiale informaţiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului şi la succesele sau
insuccesele acestuia în negocieri anterioare. De multe ori putem învăţa mai mult despre o persoană
analizând eşecurile acesteia. În altă ordine de idei, cercetarea are în vedere consultarea mai multor surse
de informare, care să asigure veridicitatea informaţiilor pe care ne bazăm. O anumită informaţie va
conduce la un anumit comportament în procesul de negociere, iar dacă informaţia este greşită şi poziţia în
negociere va fi greşită.
Informaţiile despre partener mai pot fi obţinute şi prin observaţii directe asupra comportamentului,
ţinutei vestimentare, limbajului etc. ale acestuia. În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, pe lângă
analiza individuală şi obţinerea de informaţii referitoare la partener şi la intenţiile sale, o secţiune aparte se
referă la studierea condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor respective. Cunoaşterea perfectă a
acestor reguli ne va permite să acţionăm pe parcursul negocierilor în sensul dorit, fără riscul de a anula
rezultatul negocierilor datorită nerespectării lor.
În ultimii ani, pregătirea negocierilor a cunoscut unele tehnici moderne, dintre care s-au impus
,,mesele rotunde” şi ,,conferinţele”. La o primă vedere, s-ar părea că acestea nu au nimic comun cu
negocierea; singurul element comun pare a fi faptul că prin tehnicile menţionate se caută soluţii ale unor
probleme, iar negocierile au de asemenea ca obiect găsirea unor soluţii. Aceste manifestări organizate pe
teme specializate au rolul de a permite acumularea de informaţii brute, informaţii ce ulterior vor fi
6

selectate şi prelucrate de specialişti în scopul folosirii lor în negocierile bilaterale. În fapt avem de-a face
cu o bursă a ideilor în care se ţine cont de emitenţii acestora, în scopul obţinerii de informaţii asupra
participanţilor, cât şi în scopul reţinerii ideilor valoroase, ambele în vederea folosirii lor ulterioare. Din
punct de vedere tehnic, acestea sunt scenarii de analiză profesională, psihologică şi sociologică.
Tehnica numită ,,masă rotundă” constă în organizarea, pe o anumită temă, a unei discuţii-releu
între specialişti de frunte ai domeniului abordat. Discuţiile sunt libere, iar părerile sunt exprimate brut,
fiind acceptate orice opinii. Un secretariat notează toate ideile indiferent de consistenţa lor. Practic se
lansează tema-subiect a discuţiei şi apoi se realizează un fel de furtună a creierelor, fiecare participant
exprimându-şi punctul de vedere, indiferent cât de straniu sau ciudat ar părea celorlalţi. Ulterior, un aşa-
zis ,,cap limpede”- respectiv o persoană cu o mare capacitate analitică-prelucrează opiniile exprimate. Din
punct de vedere ştiinţific, la baza acestei tehnici stă teoria conform căreia activitatea cerebrală devine mai
profilică (convergent-divergentă) atunci când este desfăşurată în grup. Se pare că numărul ideilor creşte în
cadrul unor discuţii în contradictoriu. Motivul pare a fi legat de cadrul propice realizat prin lupta de idei,
cadru care permite anularea oricăror inhibiţii cerebrale. Cercetările au relevat că această ,,furtună a
creierelor” este din ce în ce mai uzitată în faza de pregătire a negocierilor de anvergură. Tehnica mai
prezintă avantajul realizării unor repetiţii generale, prin care sunt sedimentate sau clarificate toate
aspectele legate de negocierea ce urmează şi aceasta fără a fi sub presiunea riscului.
În cazul conferinţei ca tehnică de pregătire a negocierilor, participanţii nu sunt experţi în anumite
domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de teoria comunicării. În principiu conferinţele
sunt organizate pentru soluţionarea unor probleme, pentru informarea oamenilor sau pentru realizarea
unor acţiuni de cooperare şi coordonare.
Ca principiu, negocierile dau câştig de cauză celui care gândeşte mai bine şi mai ales celui care
gândeşte vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reacţiona prompt şi abilitatea de a improviza
sunt calităţi importante în procesul de negociere. Toate acestea însă nu pot asigura succesul fără o
pregătire atentă a negocierilor pe scenarii diferite. În cadrul procesului de pregătire a negocierilor este
necesar să abordăm distinct situaţiile posibile de conflict şi cele de cooperare. Mulţi negociatori trec peste
faza de pregătire a discuţiilor, bazându-se exclusiv pe instinctul şi calităţile lor naturale.
Există un raport direct proporţional între experienţa negociatorului şi timpul afectat de acesta
procesului de pregătire pentru negocieri. Un astfel de proces va cuprinde în mod obligatoriu o schemă
simplă dar concisă, incluzând scopul propus şi modul de acţiune, dar şi supoziţiile noastre asupra celor ce
şi-a propus partenerul şi a căilor sale posibile de acţiune; cu alte cuvinte, asupra scopurilor şi, respectiv,
mijloacelor, instrumentelor de realizare a acestora. Dacă, în ceea ce ne priveşte, există motive să credem
că ne vom putea elabora schema, dificultăţile apar atunci când va trebui să stabilim ce are în minte
partenerul nostru şi să ne imaginăm posibilele sale scheme, în aşa fel încât să nu fie luaţi prin surprindere.
În ciuda fapului că, după părerea noastră, nu există posibilitatea de a împinge pregătirea unor
negocieri până acolo încât să putem anticipa în detaliu intenţiile partenerului, considerăm utile unele
măsuri practice de pregătire a negocierilor prin elaborarea unor planuri în scris cât mai detaliate. Aceste
planuri conduc la creşterea şanselor de succes şi prezintă în general trei mari avantaje. În primul rând,
planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor să urmărim devierile de la gândirea originală şi să
ne reorientăm în structurarea acesteia pentru rundele următoare de tratative. Al doilea avantaj ar fi legat de
faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze planul unic elaborat. Este deci
necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în faţa sa un plan, după care să se ghideze în intenţiile sale.
În al treilea rând, scrierea gândurilor pe hârtie ne permite să sintetizăm problematica şi să evităm unele
contradicţii în exprimare.
Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente: lista
problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere; comparaţia agendei noastre de
probleme cu agenda partenerului(această comparaţie va trebui să distingă enunţurile diferite, priorităţile
diferite, problemele care de la început nu pot face obiectul negocierilor);clasificarea problemelor în
subiecte de interes comun şi subiecte de conflict.
7

Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu:


posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor părţi; stabilirea unor limite
minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manevra; analiza relaţiilor anterioare cu
partenerul şi tragerea unor concluzii generale de comportament; posibilitatea şi gradul de influenţă ale
unor terţe forţe; anticiparea modului şi atmosferei de negociere; obţinerea tuturor informaţiilor posibile,
atât înainte cât şi în timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea
metodelor şi tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate. Pe întregul parcurs al fazei de pregătire
este necesar să ne întrebăm cât de realiste sunt prezumţiile noastre.
În sfârşit, o ultimă idee legată de pregătirea negocierilor viitoare se referă la valorificarea din plin a
experienţei câştigate în negocierile trecute. Analiza ulterioară a negocierilor, delimitarea rolului fazei de
pregătire în înregistrarea succesului sau insuccesului în negociere ne vor permite tragerea unor
învăţăminte pentru activităţile viitoare. Este bine ca la încheierea procesului de negociere să ne punem
câteva întrebări: care dintre prezumţiile făcute în faza de pregătire s-au adeverit în timpul negocierilor şi
care nu? ce a fost bine gândit în elaborarea strategiei şi ce a fost greşit? tactica aleasă a funcţionat sau,
dacă nu, care ar fi fost mai adecvată? care sunt învăţămintele practice obţinute ca urmare a acestei
negocieri şi cum propunem să le evităm sau să le folosim în negocierile viitoare?
Există trei elemente de bază în orice pregătire:
1. Stabilirea obiectivelor negocierii;
2. Evaluarea cazului celeilalte părţi;
3. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe;
1.Stabilirea obiectivelor negocierii.
Stabilirea obiectivelor se referă la precizarea propriilor obiective în negocieri , cât şi raportarea lor
la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie să treacă nivelul
generalităţilor, pentru a se referi concret şi precis la aspecte precum – volumul vânzărilor, nivelul de
calitate, nivelul minim şi maxim de preţ, condiţiile de livrare, condiţiile de finanţare şi de plată, riscurile
acceptabile.În raport cu obiectivele propuse şi cu anticipările făcute se stabileşte echipa de negociatori.
Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al interdisciplinarităţii.Cantitatea / volumul se determină în
unităţi fizice folosind unităţile de măsură uzuale pe piaţa clientului. Se prevede locul şi cadrul în care va fi
determinată cantitatea şi documentul care atestă cantitatea expediată de vânzător. Dacă are loc o dublă
determinare a cantităţii, acestea se vor face la locul destinaţiei şi la locul expediţiei, atunci când nu există
certitudinea conservării cantitative pe durata transportului şi depozitării.Negocierea preţului pentru
mărfuri nefungibile, care nu se cotează la bursă preţurile se înscriu ferm. În cazul mărfurilor cotate la
bursă, se pot înscrie atât preţuri fixe, cât şi preţuri determinabile, cu precizarea elementelor de referinţă
care să permită determinarea viitoare fără dubii. Se vor mai preciza cantitatea pentru care se determină
preţul, valuta în care se face plata şi reducerile de preţ.Ca regulă generală, o minimă documentaţie de preţ
– breviare de calcul, cotaţii la bursă, preţuri din oferte concurente – va fi avută întotdeauna la dispoziţie.
8

În vânzările de mărfuri la export prin comisionar uneori, poate fi necesară o clauză de preţ specială
convenţia ,,star del creder’’ care garantează solvabilitatea.
Obiectivul negocierilor trebuie transpus pe cât posibil în cifre precise, fără marje şi abateri relative.
A obţine o reducere maximă de preţ, sau a obţine o reducere între 5 şi 10% înseamnă un obiectiv prost
formulat. În schimb, a obţine o reducere a preţului de 9%, înseamnă un reper precis şi un obiectiv clar,
bine formulat.
Obiectivele nu sunt concepute şi formulate înainte de a li se afecta un buget. Deci, de pildă,
depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectul privind livrările nu va depăşi limita
capacităţii depozitelor. Un obiectiv nu poate fi complet definit fără a clarifica termenii calendaristici ai
concretizării sale. Termenele calendaristice pot fi precizate atât ca durate limită, cât ca şi scadente la date
fixe.
Definirea obiectului nu este completă şi pertinentă dacă nu sunt precizate şi instrumentele sau
modelele de control şi evaluare ale gradului de realizare. Este necesară o evaluare semestrială a stadiului
fabricaţiei şi a şanselor de finalizare la termen. Elementele definitorii ale obiectivului deja menţionate –
buget, calendar, control – nu sunt suficiente fără nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea
lor. Stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi concesiilor ce vor fi formulate faţă
de parte. În formularea acestora se va repeta principiul conform căruia, în negocieri nu se cedează nimic,
ci se schimbă doar concesii contra concesii. Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde
succesive, este absolut necesară spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parţiale şi etapizarea
acestora pe fiecare rundă în parte. Astfel fiecare rundă va fi subordonată unei secvenţe de obiective
parţiale, dar definite.
Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părţi să existe deja încă înainte
de a se aşeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele şi a evita suspiciunea, animozităţile şi
răceala din start.
2. Evaluarea cazului celeilalte părţi
Pentru a planifica negocierea, trebuie să se emită ipoteze referitoare la reacţiile probabile ale
celeilalte părţi la solicitările dumneavoastră. Dacă se acţionează fără a testa ipotezele s-ar putea ca,
inevitabil, şi cheltuiţi multă energie pentru a opune rezistenţă la anumite lucruri ce nu vor fi solicitate de
cealaltă parte, sau pentru a solicita ceva pentru care cealaltă parte nu opune rezistenţă.
3. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Punctele tari se traduc prin punerea sau influenţa pe care o puteţi exercita asupra celeilalte părţi pe
parcursul discuţiilor.
Moralul bun, optimismul, încrederea în forţele proprii, rezistenţa psihică, răbdare, premeditarea şi
planificarea acţiunilor întreprinse pot fi întotdeauna forme de putere de constrângere latentă. Timpul
disponibil poate fi o formă de constrângere.
În afaceri puterea de negociere poate să vină din multe surse:
1. coerciţia, care priveşte impunerea prin constrângere, contramăsuri şi represalii, sistarea unor
lucrări, închiderea unor linii de fabricaţie.
2. autoritatea bazată pe dominare psihologică, fizică, socială, culturală, militară, economică etc.nu-
i totuna să negociezi cu generalul sau cu soldatul, cu Helmut Kohl 2m, 140kg sau cu un partener cu fizic
mediu.
3. legitimitatea, adică legalitatea, moralitatea şi tradiţia sunt dominate în mediul în care se poartă
negocieri.
4.alianţele care schimbă raportul de mărime şi putere dintre părţile negociatore fie acestea ţării,
companii sau oameni de afaceri.
5. concurenţa şi raportul cerere / ofertă de produse cu cele care fac obiectul negocierii.
6. competenţa şi expertiza pot deveni surse de putere atunci când se face apel la un specialist care
să dea greutate anumitor aspecte negociabile.
9

7. ascendentul interpersonal al negociatorului şi relaţiile care iau naştere între negociatori, atracţia
sau respingerea spontană, unilaterală sau reciprocă, dominanta psihologică şi ascendentul moral,
asemănările şi deosebirile simpatiile şi antipatiile.

MOMENTE CHEIE ŞI IMPASURI ÎN NEGOCIERI. FACTORUL TIMP.


ÎNCHEIEREA NEGOCIERILOR. POST – NEGOCIEREA

STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE


1. TACTICI VERBALE ŞI NONVERBALE
Negocierea include atât tactici verbale cât şi nonverbale. Conform unui studiu,cuvintele comunică
numai 7%din înţeles, tonul vocii comunică 38%,iar expresia feţei 55%. Comportamentul verbal şi cel
nonverbal generează de multe ori probleme. Experţii în negocieri internaţionale David Berlew şi Ellen
Raider spuneau că :”Este greu să citeşti scrisul de pe zid dacă nu cunoşti limba, mai ales dacă nu ştii unde
să găseşti zidul’’.
Tactici verbale
Negociatorii folosesc multe tactici verbale. Cercetări făcute în acest sens au arătat că negociatorii
câştigă mai mult dacă:
- numărul întrebărilor puse creşte
- numărul angajamentelor luate înainte de acordul final scade
- mărimea cererii / ofertei iniţiale creşte
10

Prin urmare cei mai buni negociatori din cele mai multe culturi încep prin a avea aşteptări mari, pun
multe întrebări şi nu acceptă prea multe angajamente înainte de stadiul final al negocierii.
Oferta iniţială
De ce ar ajuta o poziţie iniţială extremă ? Deşi nu a fost studiat mai
amănunţit, unii observatori cred că o poziţie extremă:
-demonstrează oponentului că negociatorul nu va fi exploatat
-permite negociatorului să câştige mai mult decât a aşteptat
-prelungeşte procesul de negociere şi astfel permite aflarea mai multor informaţii despre oponenţi
-modifică părerea oponentu1ui despre preferinţele negociatorului
Scara de tactici
Cele mai des fo1osite tactici 1a negocieri sunt: promisiunea, ameninţarea, avertis- mentul,
recompensa, pedeapsa, apelul normativ, obligarea, auto-dezvăluirea, ordinul.
Înţelesul şi folosirea acestor tactici este diferită la fiecare cultură. De exemplu Brazilienii spun
“nu” de nonă ori mai mult decât Americanii şi de aproape cincisprezece ori mai mult decât Japonezii. De
asemenea Brazilienii fac mai multe concesii iniţiale decât Americanii, care la rândul lor fac mai multe
decât Japonezii.
Tactici nonverbale
Comportamentul nonverbal se referă la ceea ce fac negociatorii şi nu la ceea c.
spun. Comportamentul nonverbal include: tonul vocii, expresii faciale, distanţa corporală, îmbrăcămintea,
gesturi, sincronizarea, perioadele de linişte şi simbolurile. Negociatorii de multe ori răspund mai puternic
la mesajele nonverbale decât la cele verbale.
Perioadele de linişte
Japonezii folosesc cel mai mult această tactică. Americanii o folosesc moderat
iar Brazi1ienii aproape că nu o folosesc deloc. Americanii de multe ori, când
oponentul lor foloseşte această tactică, cred că e1 nu este de acord sau nu acceptă oferta lor, şi chiar mai
mult ei încep să facă concesii ca urmare al acestei perioade de linişte. Acest comportament nu are
consecinţe atunci când oponentul este Brazilian dar duce la multe dezavantaje atunci când un American
negociază cu Japonezi.
Suprapuneri conversaţionale
Suprapunerile conversaţionale sunt opusul perioadelor de linişte adică acele perioade în care
vorbesc mai multe persoane în acelaşi timp.
Privirile în faţă
Lungimea şi frecvenţa acestora variază în funcţie de nivelul de intimitate între cele două părţi.
Confuzia apare atunci când o anumită perioadă de privire în faţă este normală pentru o cultură dar este
prea mult-puţin pentru o altă cultură.
Contactele fizice
Numărul acestora variază la culturile diferite. Aceste contacte fizice sunt mult
mai frecvente la Brazilieni decât la Americani sau Japonezi.

2. TACTICI DE NEGOCIERE DIN PERSPECTIVA LEGILOR NEGOCIERII


Procesul de negociere se desfăşoară cu ajutorul mai multor tactici, tehnici şi scheme. Principalele
legi care sunt utilizate în procesul de negociere sunt:
• legea contrastului, conform căreia „două lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par şi mai
diferite”.
• legea reciprocităţii, conform căreia „dacă cineva ne dă sau ne ia ceva, simţim dorinţa să-i dăm
sau respectiv, să-i luăm altceva în schimb”.
Tactica „Da..., Dar..”
În cadrul unui proces de negociere, pentru a fi puţin mai siguri de reuşita acestuia, este nevoie şi de
ceva diplomaţie, iar una dintre tacticile care ne facilitează acest lucru este tactica „Da. .‚ Dar..”.Este genul
11

de tactică verbală care ne face mai ageabili pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic.
Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din toată lumea, ei au învăţat
acest lucru de la asiatici.
Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria ca a întâlnit adevărate şcoli în care erau
formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştia primeau, seara, atâtea vergi
la tălpi câţi de “nu” le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi,
constrânşi. “NU” este o negaţie directă şi categorică care taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscu1 de a ofensa
partenerul şi a bloca discuţia, “NU” irită şi inverşunează. Este lipsit de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită
cu multă grijă.
Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia “NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară.
Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb, o formulare de genul: “da... dar“ poate fi folosită cu
sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă
“da”, una care înseamnă “poate” şi încă una care înseamnă chiar “nu”. Oricând se poate continua pe
varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da”…
Atunci când clientul se plânge de preţul prea ridicat la care i se oferă produsul, vânzătorul nu-i
poate spune: “Nu-i adevărat”.Mai bine încearcă ceva de genul: “Da, aveţi dreptate, este mare, dar
diferenţa vine din calitate, desigur, etc”. Asta vrea să spună :“Da sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai
luat în considerare faptul că...”
Secretul lui “da...‚dar...”este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea
ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.
Tactica „Piciorul-în-prag”
Este o tehnică de manipulare psihologică minoră. Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti
să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie, un acord.
Pentru asta, influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. De l-ai putea
manipula, măcar puţin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulţi o fac. DA... nu este etic, DAR...
oamenii se manipulează unii pe alţii în modul cel mai firesc şi natural. Copilaşul care scânceşte sau îşi
alintă mama pentru a primi o jucărie, manipulează din cel mai nevinovat instinct. Într-o mică măsură, un
cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, în sensul pozitiv al cuvântului. Pentru a determina pe
cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână întredeschisă, ceri ceva
nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de refuzat. Abia după asta, formulezi cererea reală avută de la
început în vedere.
Există tehnici de manipulare majoră (hipnoza sau programarea neurolingvistică)
care anulează aproape total voinţa manipulatului şi o înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la
îndemâna oricui. Marii negociatori şi agenţi de vânzări le folosesc.
Tactica de bazar
Numită şi tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colţul străzii unde
negustorul lansează cereri exagerate chiar de la începutul negocierilor. De exemplu, dacă marfa oferită
poate fi evaluată decent, la 20 mii lei, se cere brutal şi nejustificat preţul de 50 mii lei. Pretenţiile sunt
artificiale şi premeditate în ideea că, ulterior, în trepte succesive, să se renunţe cu “bunăvoinţă” la ele.
Renunţările vor lua aparenţa unor concesii. Ale sale vor fi însă reale. Avantajul şi şmecheria la concesii
false: se răspunde cu concesii reale.
De regulă, în acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiţii de licitare
corectă a poziţiei de negociere. Dacă adversarul intră în joc va fi nevoit să joace. Antidotul cel mai eficace
în faţa unui adversar care supralicitează oferta
(sublicitează cererea), este exagerarea poziţiei de negociere în sensul opus celui care îl face el. Dacă cere
50 mii lei în loc de 20 mii, în replică, vom oferi 5 mii lei pe acelaşi produs. Dacă jocul negocieirii se
declanşează, rămâne o arie de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă se intră
în joc fără această marjă, anunţând de la început preţul corect, afacerea va fi ratată.
12

Vânzarea în trei paşi


Pasul 1.: Se propune mai întâi un produs de calitate cotat la un preţ ridicat. Reacţia cea mai
probabilă a clientului va fi aceea că este prea scump.
Pasul 2: Se revine cu oferta unui produs foarte ieftin, dar şi de calitate slabă Reacţia cea mai
probabilă a clientului va fi aceea că îl preferă pe cel dinainte.
Pasul 3: Se propune un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preţ
intermediar. Cumpărătorul va fi foarte mulţumit, crezând că a primit exact ce-i trebuia. Această tactică
foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi calităţii.
Tactica reprezentantu1ui
Această tactică se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis, competent
şi fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt înscrise
limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii.
Scopul este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află
un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenţia căruia nu se pot face concesii mai mari decât
limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a negocierilor, acordul nu poate fi obţinut
în limitele de competenţă acordate reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o
fază ulterioară. Sub acest aspect, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bună
acoperire pentru acţiunile de spionaj industrial.
În principiu, tactica reprezentantului urmăreşte fragmentarea procesului de negociere în două faze
distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi negociatori diferiţi sau chiar două echipe distincte
de negociatori.
Reuşita în negocieri depinde în mare măsură de negociator, de calităţile şi de trăsăturile acestuia.
Un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu unele trăsături native cum sunt: inteligenţă, imaginaţie, o
memorie foarte bună, curaj, prezenţă de spirit,
capacitate de adaptare la situaţii diferite sau neprevăzute, modestie, tact. De fapt, negocierea nu este
altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului şi calităţilor celor care negociază. Oricât de fructuos ar fi
pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat în mare parte de personalitatea
negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calităţi ale acestuia. În procesele de negociere este
nevoie de o cultură vastă, uşurinţă de exprimare, minte clară şi mari rezerve de energie, dar şi de
cunoaşterea perfectă şi în detaliu a tematicii şi problematicii puse în discuţie.
Aşadar, nu oricine poate fi un bun negociator.
Tactica trântirii uşii în nas
A negocia, indiferent ce şi cu cine, înseamnă măcar un pic si a manipula. În fond, ceea ce se
urmăreşte este să influenţezi în favoarea ta, gândirea, sentimentele şi comportamentul adversarului.
Deşi studiată de psihologi, această tehnică de manipulare, numită şi tehnica “retragerii după
refuz” este una dintre cele mai banale şi larg folosite de oamenii obişnuiţi, în situaţii obişnuite. Conform
acestei tehnici, pentru a creşte sursele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o
favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după
refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Şansele
de a obţine ce vrem cresc considerabil.

3. TACTICI CĂTRE O ÎNŢELEGERE COMUNĂ


Întreruperile
În multe situaţii este necesar a se lua o pauză de 5-10 minute în care fiecare din
părţi să iasă din sala de negocieri pentru a revedea modul în care au evoluat negocierile sau pentru a
reconsidera poziţia în care se află. În aceste situaţii este de preferat chiar amânarea negocierilor pentru o
întâlnire ulterioară.
În mod normal, răspunsul celorlalţi va fi unul pozitiv, negociatorii cu experienţă
ştiind să recunoască beneficiile rezultate dintr-o bună colaborare a părţilor.
13

Implicaţiile întreruperilor asupra negocierilor sunt pozitive – părţile


vor avea ocazia să-şi consolideze poziţiile, să facă o trecere în revistă a ceea ce s-a realizat până în acel
moment, să-şi recalculeze şansele de a obţine o afacere bună ori pentru a lua în consideraţie noi iniţiative.
În plus, în momentul revenirii la masa tratativelor, există şansa creării unei noi atmosfere.
Există totuşi şi o parte negativă, dezavantajul principal fiind acela că se poate rata ocazia
materializării unor avantaje deja câştigate.
Întreruperile se vor utiliza:
- la sfârşitul unei faze a negocierilor
- înainte de identificarea soluţiilor posibile
- atunci când s-a ajuns într-un impas
- atunci când energia şi concentrarea scade
Procedura recomandată pentru a face o întrerupere:
l. Se va stabili necesitatea unei întreruperi “cred că ar fi în avantajul ambelor părţi dacă am face
acum o pauză.”
2. Se vor rezuma cele discutate până atunci şi se va anticipa derularea tratativelor - “Până acum am
stabilit preţul şi termenii de plată, iar în continuare cred că am putea găsi împreună soluţii pentru...”
3. Se va stabili durata pauzei - “Vă convine să ne reîntâlnim peste 15 minute.”
4. Se vor refuza soluţiile noi.
După întrerupere este necesară o redechidere a tratativelor, cu o versiune în miniatură a paşilor
făcuţi în deschiderea iniţială a negocierilor.
l. Câteva momente de topire a gheţii, pentru ca părţile să ajungă pe aceeaşi lungime de undă.
2. Reamintirea punctului la care s-a ajuns în planul stabilit.
3. Obţinerea confirmării pentru continuarea planului sau sugerarea unor modificări ale acestuia.
Stabilirea termenelor finale
Aceasta presupune stabilirea momentului în care negocierile vor lua sfârşit (noi
vom negocia până la ...) sau termenul limită al unei secvenţe de şedinţe de negocieri (instrucţiunile mele
sunt să ofer contractul etiopienilor dacă nu vom ajunge la un acord până la ...) În cazul în care termenul
final e agreat de ambele părţi (şi nu impus de una dintre ele) atunci atmosfera se încălzeşte, devenind mai
colaborativă. În contrast cu abordarea anterioară avem situaţia alternativă: “Mi-ar fi de mare ajutor dacă
am încheia negocierile până la .... Sunteţi de acord cu acest termen?”
Faptul că negocierile au stabilit un termen limită de desfăşurare este un lucru pozitiv. Stabilirea
termenului final poate conduce la o concentrare accentuată pentru atingerea unei soluţii creative sau a unui
compromis constructiv. De asemenea stabilirea termenelor finale ajută la o mai bună concentrare şi o mai
bună utilizare a energiei şi efortului. Totuşi stabilirea unor termene finale reduse poate avea un efect
negativ. În cazul în care se propun asemenea termene, soluţia este simplă: se spune pur şi simplu: Nu sunt
de acord.
Dar dacă?
Aceasta este o tactică de a ţine negocierile fluide, prin întrebări de genul:
Dar dacă dublăm cantitatea cerută, reduceţi preţul?
Tactica utilizării unor astfel de întrebări este utilă în timpul fazelor exploratorii şi creative în cazul
negocierii, ajutând părţile să identifice cea mai bună formă a înţelegerii, în avantajul ambelor părţi.
Aceeaşi tactică poate deveni însă dăunătoare dacă este utilizată într-un moment avansat al
negocierilor, însă dacă această tactică este utilizată în faza explorării generale, atunci ea poate fi
constructivă.
Clubul de golf
Aceasta este o tactică utilizată în special de liderii echipelor cât timp nu sunt satisfăcuţi de
rezultatele negocierilor sau în cazul în care negocierile au ajuns într-un impas.
Tactica este de a stabili o întâlnire între liderii celor două echipe într-un mediu informal, care va
încuraja deschiderea şi găsirea de noi soluţii. Pentru mulţi negociatori occidentali această atmosferă poate
14

fi găsită într-un club de golf. În alte ţări există locuri asemănătoare, cum ar fi la englezi cluburile private,
la finlandezi saună ori la noi o masă la restaurant.
Această tactică aduce avantajul refacerii spiritului cooperativ între părţi, se pot găsi apoi noi soluţii
pentru depăşirea situaţiilor dificile şi dă ocazia unor noi iniţiative. Valoarea deosebită a acestei tactici
constă în deplasarea discuţiilor din mediul formal al sălii de negocieri la un alt nivel. Unul din
dezavantajele metodei este că liderii par a opera independent de echipele lor. În cazul în care nu există un
bun spirit de echipă, atunci negocierile pot avea de suferit.
Studiul pe subgrupuri
Atunci când negocierile între cele două echipe ajung într-un impas, poate fi util lucrul pe
subgrupuri.
Constituirea acestor grupuri de lucru poate fi de real folos. În cadrul acestora se vor analiza
diversele aspecte ale negocierii, separat la nivel orizontal. Subgrupurile vor fi formate din acei membrii ai
echipelor de negociatori care răspund de problemele respective în cadrul propriilor organizaţii, iar soluţiile
oferite, utilizate în mod eficient de liderii echipelor pot da o orientare comună înţelegerii.

4.TEHNICI DE NEGOCIERE FOLOSITE ÎNTR-O SITUAŢIE CONFLICTUALĂ


Un mijloc bun de a evita o obiecţie este neprovocarea ei.
Destul de des suntem primii răspunzători de o obiecţie sau de un conflict. Să evităm deci să
folosim cuvinte sau expresii care-i pot evoca clientului amintiri neplăcute sau pot să-l neliniştească în ceea
ce priveşte încrederea şi credibilitatea pe care ar putea să ni le acorde. De aceea, expresii ca:
- în cazul unei defecţiuni sau când apar probleme...
- trebuie să funcţioneze...
- suntem mai ieftini decât concurenţii noştri...
trebuie evitate pentru a nu provoca obiecţii de genul:
- se defectează des?
- de ce nu funcţionează tot timpul?
- concurenţii dumneavoastră au servicii mai bune.
Obiecţiile clientului trebuiesc acceptate
Aceasta va permite să continuaţi dialogul, care vă va duce la crearea unei ambianţe cooperante de
negociere. Faptul că produsul sau preţul dvs. este criticat dovedeşte că cel puţin produsul îl interesează pe
client. Este o situtaţie mai uşoară decât dacă clientul ar fi indiferent. Chiar dacă nu sunteţi de acord cu
interlocutorul, acceptându-i pe moment obiecţia, îi respectaţi identitatea şi libertatea de gândire. Şi va face
şi el la fel. În schimb, dacă reacţionaţi impulsiv vă asumaţi un risc.Trebuiesc căutate aspectele care
apropie clientul de negociator.
Această cheie vă va permite să înţelegeţi mai bine motivele şi natura obiecţiilor clientului. Într-
adevăr, punându-i întrebări judicioase, veţi câştiga timp de gândire pentru a-i răspunde şi veţi alege,
analizându-i răspunsul, tipul exact de obiecţie: este de ordin afectiv sau intelectual, se referă la miză sau la
detalii, e vorba de o divergenţă serioasă sau de o simplă remarcă? Cel mai important este să se răspundă la
o obiecţie deghizată în întrebare negativă printr-o formă pozitivă.
Se răspunde “tactic” obiecţiei [
După primirea răspunsului clientului, va fi suficient să clasaţi obiecţiile clientului într-una din
aceste 4 categorii:
- obiecţii legate de ofertă,
- obiecţii care privesc încrederea,
- obiecţii în legătură cu banii,
- obiecţii legate de timp.
Tacticile eficiente pentru a răspunde obiecţiilor
a)Tacticile reformulării
Ele constau în folosirea cuvintelor clientului pentru a le exploata în avantajul dvs. Ele se subîmpart
15

în patru categorii:
- Reformularea selectiv pozitivă
- Reformularea se1ectiv negativă
- Reformularea selectiv interogativă
- Reformularea evazivă
b) Tacticile redefinirii
Permit modificarea ponderii unei critici sau reproş în ceea ce vă priveşte.
- Tactica minimalizării
- Tactica maximizării
- Tactica revizuirii (reenunţării)
c) Tactica angajamentului
În materie de negociere, este de dorit să nu se cedeze asupra unei chestiuni înainte de a avea
garanţia unei compensaţii cel puţin echivalente. Dacă, de exemplu, clientul vă cere să-i acordaţi o reducere
financiară, întrebaţi-l dacă este pregătit să vă aleagă ca furnizor înainte de a ceda.
d) Tactica izolării
lzolarea unei probleme importante pentru a continua o negociere vă va da timp să vă gândiţi la
soluţionarea ei, separând-o de cele asupra cărora aţi căzut deja de acord. Să presupunem că v-aţi blocat în
chestiunea cheltuielilor de transport. Puneţi-i clientului următoarea întrebare: “În afara cheltuielilor de
transport, suntem de acord asupra celorlalte condiţii de vânzare?”
Dacă răspunsul lui este afirmativ, folosiţi o altă tactică de negociere. Dacă este negativ, aceasta vă
va permite să schimbaţi subiectul, deci să câştigaţi timp de gândire privind costurile transportului
schimbând obiecţia.
e)Tactica colaborării
A colabora înseamnă a negocia în perfect acord. În situaţii dificile, invitaţi-l pe client să vă ajute să
rezolvaţi problema asupra căreia nu puteţi cădea de acord.
f)Tactica solicitării soluţiei
“Ce aţi face în locul meu?” este una din întrebările care pot fi puse clientului pentru a se ieşi dintr-
un impas. Această tactică este redutabilă în faţa unui negociator afectiv sau cooperant, dar, în cazul unor
negociatori demagogi sau conflictuali, nu este prea eficientă. Clientul ar putea în fond să răspundă: “Dar
nu sunt în locul dvs.” sau “Mă simt bine la locul meu”.
g)Tactica triunghiului
Această tactică permite să vă înarmaţi mai bine pentru a aborda o obiecţie. Este vorba de a crea un
spaţiu virtual sub forma unui triunghi, în care unul din unghiuri este format de obiecţia în cauză şi
celelalte două prin două argumente acceptate de client. Jocul constă în a trece de la un argument la altul
punând în prim plan beneficiile şi interesele clientului.
h) Tactica “Delta plus”
Este diferenţa între ceea ce oferă clientului produsul sau serviciul în speţă şi costul său. Această
diferenţă se poate măsura în trei moduri: ofertă, “plusuri”, oferă “îmbunătăţiri” sau amândouă în acelaşi
timp.
i)Tacticile metamorfice
Foarte eficiente când sunt folosite la momentul oportun, aceste tactici constau în a susţine un
argument cu ajutorul unui proverb, citat, al unei întâmplări trăite sau al
unui dicton.
j)Tactica retroversiunii
Adesea folosită în mediile politice, retroversiunea constă în utilizarea armelor adversarului pentru
a-l combate. Când în cursul unei negocieri, clientul anunţă că termenele de plată pe care le acordă
propriilor clienţi sunt de 45 de zile, nu ezitaţi să-i propuneţi acelaşi termen când se va pune problema
negocierii termenelor de livrare.
k) Tactica termenului meu
16

Este o tactică veche care rezidă în schimbarea subiectului conversaţiei pentru a-l aduce pe client pe
terenul dumneavoastră favorabil. Vă va fi atunci mult mai uşor şi veţi avea mai multe argumente pentru a
continua negocierea.

5.TACTICI ŞI TEHNICI IMORALE DE NEGOCIERE


Odată cu apariţia economiei de piaţă şi a reformei economice, a apărut o nouă realitate economică
în care gândirea economică primitivă „ce dacă furăm că oricum este al nostru, al tuturor”, s-a schimbat în
„cum să-i trag eu ăstuia o ţeapă sau să dau un tun, astfel încât să-mi asigur traiul pentru o lungă perioadă
de timp?”. Pentru a te putea apăra în faţa unor astfel de negociatori care nu urmăresc un câştig reciproc,
trebuie cunoscute principalele tactici şi tehnici de negociere neloiale.
1.Mituirea
Corupţia este un fenomen care există, se manifestă, pentru unii fiind chiar o activitate cotidiană,
mai ales în condiţiile economiei noastre de tranziţie. De altfel, de multe ori ai impresia că nimic nu se face
fără un bacşiş care să ungă puţin roţile
sistemului.
Mituirea este deseori folosită în cadrul negocierilor. Sunt de notorietate publică cazurile de
contractare a serviciilor publice de către primarii prin intermediul unor aşa
zise “licitaţii” în urma cărora vilele primarilor se mai înalţă cu un etaj. A nu accepta mituirea drept tactică
a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaşte că ea se foloseşte este o utopie. Iată câteva măsuri
care să aibă în vedere diminuarea efectelor unei eventuale mituiri în procesul negocierilor:
- o politică activă de rotaţie a negociatorilor;
- o politică care să expună pe oricine încalcă legea, la oprobiul opiniei publice şi la tragerea la
răspundere;
- o promovare activă a unei înalte ţinute morale, printr-o conducere executivă activă şi exemplară;
- gratuităţile vor fi precis definite;
- investigaţii oficiale interne continue.
2.Erori deliberate
Pentru a dezorienta, şi în ultimă instanţă pentru a înşela, deseori negociatorii “greşesc” în mod
deliberat: adună sau înmulţesc greşit, schimbă înţelesul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte.
Drept urmare a unor asemenea erori pot apărea cel puţin două situaţii. Eroarea strecurată în mod deliberat
de partenerul de negociere este depistată în cursul negocierii sau cel târziu odată cu încheierea
contractului, astfel încât tentativa partenerului să fie înăbuşită, sau eroarea nu este observată decât prea
târziu, după semnarea contractului când nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind să
fie respectate ca atare. Mai mult, erori deliberate pot apare şi după încheierea contractului.
Există cei puţin patru tipologii de erori deliberate pe care negociatorii trebuie să le aibă în vedere:
l. Eroare de calcul: se încheie afacerea la un anumit preţ, dar confirmarea şi plata se fac pentru un
alt preţ.
2. Momeala ofertei-ficţiune; se oferă o marfă la un preţ foarte avantajos. Când clientul îşi arată
interesul, el descoperă însă că cifrele sunt eronate, vânzătorul explicând simplu că oferta a fost făcută din
greşeală.
3. Erori care duc la distragerea atenţiei cumpărătorului.
4. Greşeli de specificaţie: se scrie o specificaţie care este mai uşor sau mai greu de îndeplinit decât
aceea asupra căreia s-a convenit.

3.Tactica falsei oferte


Negocierea preţului este Mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără ca
celălalt să piardă. Această tactică implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru. Primul act
este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa
şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. După ce a obţinut acest lucru, găseşte un motiv pentru a modifica
17

oferta iniţială, apoi începe târguiala prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult
mai modestă. Această tactică este una care implică multă putere de convingere din partea cumpărătorului,
şi totodată economisirea unor sume importante de bani.
De regulă oferta falsă este făcută pentru a înlătura concurenţa, astfel încât cumpărătorului să-i
rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade deoarece vânzătorul nu se
aşteaptă la aşa ceva. După discuţiile purtate el se simte uşurat, fericit chiar pentru preţul negociat. Desigur
prima modalitate de argumentare şi de apărare a vânzătorului este aceea de a-şi insufla ideea că astfel de
oferte sunt făcute de persoane care acţionează în mod deliberat.
Metodele folosite pentru a dejuca o asemenea tactică neloială sunt:
- cereţi şi obţineţi drept avans o sumă mai mare care să nu fie returnabilă;
- interesaţi-vă discret de comportamentul şi activitatea cumpărătorului;
- nu eliminaţi oferta celor interesaţi, reţineţi o asemenea ofertă până v-aţi atins scopul propus:
- oferta primită să fie semnată de cât mai multe persoane.
4. Tactica faptului împlinit
Deşi specifică prin excelenţă diplomaţiei, tactica faptului împlinit sau „fait accompli” este deseori
folosită şi în afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu. Se iniţiază o acţiune
surpriză, menită să-l plaseze pe cel ce a iniţiat-o într-o poziţie favorabilă în cadrul negocierii ce urmează a
se desfăşura. Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei tactici constă în faptul că ceea
ce s-a făcut o data rămâne bun făcut, bineînţeles asumându-se riscurile de rigoare.
În cazul tacticii faptului împlinit acţionează foarte bine regula „posesiunea reprezintă 90% din
lege”. Dacă soţia a achiziţionat un bun comun, o măsură în legătură cu care dacă soţul ar fi fost întrebat nu
ar fi fost de acord, acesta este pus în faţa faptului împlinit. Este greu de crezut că soţul va revoca ceea ce s-
a hotărât fără a fi consultat, atât datorită pierderilor ce ar rezulta în urma returnării bunului, cât şi afectării
sentimentelor soţiei.
În esenţa sa faptul împlinit nu este o tactică tocmai etică. Nu este de loc uşor să negociezi cu cineva
care execută un fait accompli. Măsura cea mai eficientă în asemenea situaţii este aceea de a introduce
penalizări atât de mari, încât agresorul să se teamă să încerce această tactică sau să fie forţat să se retragă
dacă totuşi o face.
5. Neglijenţa
În practică nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulţumesc să lase
o serie de probleme procedurale şi operaţionale în seama celor care urmează să deruleze contractul.
Datorită neglijenţei, de multe ori contractele semnate prezintă ambiguităţi, neclarităţi sau omisiuni.
Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care vrea să profite de ele. Prin
tactica lipsurilor, a neglijenţei, o tactică ce trebuie inclusă în categoria celor imorale, se profită de
omisiunile şi de ambiguităţile apărute prin interpretarea lor în sens propriu. În cazul unei asemenea tactici,
contramăsurile sunt evidente şi relativ simple. Este bine să se prevină lipsurile prin includerea în contract
a înţelegerilor şi procedurilor. De asemenea atunci când se primeşte un memorandum, o notă prin care
partenerul aduce la cunoştinţă eventuatele omisiuni, neclarităţi sau ambiguităţi, este bine să se răspundă
prompt, iar dacă este posibil să se dea un răspuns personal. În cazul în care nu se răspunde, trebuie să se
sublinieze foarte hotărât că acţiunea luată în discuţie în mod unilateral este în discordanţă cu interpretarea
proprie a contractului iniţial.
6.Tactica „omul care lipseşte”
În procesul complex al negocierilor există posibilitatea ca principalul pion, omul cheie, să nu mai
fie de găsit în momentul în care ambele părţi ajung la înţelegere, astfel încât nimic să nu se mai poată
întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situaţii şi mai grave, când nimeni nu ştie când acesta va veni.
De exemplu, pentru încheierea unui contract se încep discuţiile cu partenerul de negociere, discuţii care se
derulează pe o perioadă de o lună. În sfârşit se ajunge la o înţelegere, dar apare o mică problemă. Există o
hotărâre în tema care stipulează că în cazul unor astfel de contracte să fie obligatoriu avizul
reprezentantului ministerului. Este o formalitate de rutină, dar omul în cauză întâmplător este în concediu,
18

şi mai mult, este chiar plecat din ţară. În cele din urmă contractul nu se poate încheia. Se află însă că de
fapt s-a încheiat un contract asemănător cu altcineva, în timp ce primul partener aşteptă încrezător
întoarcerea omului cheie.
Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactică de amânare pot fi:
- diminuarea nivelului de aspiraţii al adversarului;
- întreruperea definitivă a tratativelor şi pentru a scăpa de insistenţele partenerului;
- pentru a face un târg mai bun în altă parte, folosind oferta prezentată ca punct de pornire;
- pentru a afla mai multe despre problema ce face obiectul negocierii, păstrându-se opţiunea de a
se renunţa atunci când se doreşte acest lucru.
Efectul asupra victimei este dur. Dacă omul cheie eventual apare şi cere alte concesii, negociatorul
este de obicei gata să le accepte, de cele mai multe ori în condiţii defavorabile celor negociate. În
asemenea cazuri se recomandă să se întreprindă următoarele măsuri preventive:
- să se verifice unde se află omul cheie, sau dacă se poate ajunge la o înţelegere fără el;
- să se aibă în vedere renunţarea;
- să se impună o limită de timp la oferta ce se face;
- să se apeleze la şefii omului cheie.
Pentru manevrarea omului cheie cea mai bună apărare rămâne aceea de a te pune în gardă încă de
la începutul negocierilor.
7. Tactica ostatecului
În tranzacţiile comerciale “ostatecul” nu este o persoană, ci un altceva care prezintă o mare
însemnătate. Ostatecii tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personală, dar mai ales reputaţia unui
om. Ostatecul este capturat şi ţinut până se plăteşte o recompensă. De cele mai multe ori preţul este
exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea.
Deşi nu este în joc viaţa unui om, este foarte greu de negociat cu un partener care ia ostateci. Există
însă şi în aceste cazuri câteva contramăsuri. În primul rând este bine să îţi faci rost de propriul ostatec,
începând astfel negocierea pe poziţii de egalitate. Apoi este bine să se prevadă sancţiuni aspre în contract,
putându-se apela în acest caz şi la un arbitru. Din nefericire însă plata despăgubirilor încurajează luarea de
ostateci. Cei ieşiţi victorioşi în urma unei asemenea tactici cu totul imorale, vor încerca şi poate vor reuşi
şi a doua oara, căutând o nouă victimă. De asemenea trebuie luate măsuri asiguratorii care să descurajeze
astfel de acţiuni.
Ostaticul nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi document, o informaţie, o situaţie, un bun,
o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forţa mâna adversarului.

6. MANIPULAREA ÎN NEGOCIERI
Unele din cele mai cunoscute metode de manipulare în negocieri, sunt cele numite “piciorul în
uşă” şi “uşa în nas”.
Piciorul în uşă
1.1.Piciorul în uşă clasic
Presupune obţinerea de la subiect un comportament preparatoriu nonproblematic şi puţin costisitor
într-un cadru de liberă alegere şi împrejurări care facilitează angajamentul.
Piciorul în uşă presupune o cerere iniţială mică pentru a se ajunge în final la o doua cerere mare,
cea aşteptată.
1.2 Piciorul în uşă cu cerere implicita
Este varianta piciorului în uşă în care nu-i este cerut explicit unui individ să realizeze
comportamentul scontat, fiindu-i oferită doar oportunitatea de a-l realiza.
Este nevoie de “condiţia control”, în absenţa unui comportament preparatoriu fiind foarte puţin
probabilă obţinerea aceloraşi efecte.

Uşa în nas
19

Presupune iniţial o cerere mare, după care se ajunge la o cerere mică (comparativ cu prima
cerere), dar această cerere fiind cea aşteptată.
Cu ajutorul tehnicilor de manipulare se pot obţine rezultatele scontate, care poate în altă situaţie nu ar
fi putut să fie obţinute.

7. TACTICI FOLOSITE ÎN PRACTICĂ ÎN ETAPA DE FINALIZARE A NEGOCIERII


Tactici folosite pentru stimularea deciziei şi grăbirea finalizării negocierilor
•concentrarea argumentelor - este utilizată când se constată un interes real al partenerului pentru
încheierea contractului;
•presiunea timpului - tactica este folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de mult; se
invocă necesitatea luării unei decizii urgente;
•metoda surprizei - schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei de negociere, în scopul declarat de a se
ajunge la o înţelegere; se oferă concesii neaşteptate sau se evocă argumente noi, care modifică radical
raportul stabilit între părţi;
•finalizarea normală - în urma unei treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acest moment, a
concesiilor reciproce convenite, a importanţei pentru ambele părţi ale contractului, se conchide că este
firesc să se treacă la finalizarea tratativelor;
•stratagema paşilor mărunţi - des întâlnită în negocieri; se încearcă obţinerea de rezultate parţiale
repetate, astfel încât avantajele succesive să conducă în final la
victorie;
•stratagema resemnării - necesită o experienţă deosebită şi autocontrol; presupune convingerea
partenerului că ai cedat, în timp ce, de fapt, păstrezi controlul situaţiei;
•stratagema renunţării - este o altă formă a celei precedente; resemnarea este asociată cu o renunţare la
negociere, ca fiind fără obiect, pentru a accepta o negociere în termeni noi. Renunţarea trebuie anunţată
atunci când partenerul este, teoretic, în posesia succesului.
Tactici de purtare a tratativelor
•controlul programului de negociere - prin coordonarea subiectelor ce vor fi negociate, sau prin
preluarea organizării discuţiilor;
•stratagema folosirii unui reprezentant - soluţionarea până la un anumit nivel a problemelor de
interes reciproc şi pregătirea în acest mod a terenului pentru negocierile finale; invocarea competenţelor
limitate pentru a păstra controlul negocieri1or.
•pârghia invocării unor precedente - invocarea precedentelor înregistrate în negocieri ce au avut loc
între parteneri ”da, dar am mai convenit acest lucru în negocierile anterioare” sau invocarea precedentelor
înregistrate în negocierile pe care partenerul le-a purtat cu terţi “am obţinut deja acest preţ de la alţii şi nu
pot plăti mai mult”.
•pârghia timpului alocat pentru negocieri - sunt două cazuri: atunci când partenerul, cunoscând
programul, lasă subiectele majore pentru a fi discutate sub presiunea timpului sau, atunci când partenerul
şi-a atins obiectivele propuse şi amână la nesfârşit luarea unor decizii;
•stratagema faptului împlinit - se acţionează conform propriilor motivaţii şi se aşteaptă reacţia
partenerului. Stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu stratagema surprizei. Se schimbă
brusc metoda, argumentaţia sau modul de abordare a negocierilor.
Curse folosite în negocieri
-tactica exploatării primului impuls - aceasta se bazează pe faptul că, în derularea negocierilor,
există uneori tentaţia de a acţiona pe baza primului impuls. De exemplu, de multe ori se acceptă
propunerea partenerului de a împărţi în mod egal diferenţele de preţuri, fără a calcula ce sume totale sunt
implicate.
-tactica folosirii extremelor - lansarea unor propuneri extreme, urmată de o serie de concesii şi de
fixare a unor limite departe de realitate. În lipsa unei documentări adecvate, diferenţa dintre limita
partenerului şi nivelul avut în vedere poate determina, în final, acceptarea unui preţ superior celui normal
20

-tactica dezinformării - furnizarea de date eronate pentru acceptarea unui anume punct de vedere,
-tactica sensurilor ascunse - interpretarea unor detalii în manieră personală.
-tactica destinderii - este tactica adoptată de parteneri în cadrul negocierilor neoficiale, realizate de
obicei, în acţiuni de protocol. Obţinerea unor informaţii sau confimarea unor înţelegeri în acest context pot
fi folosite ulterior cu ocazia tratativelor oficiale.
-tactica dus-intors - în timp ce un partener joacă rolul dur al inflexibilului şi dezvoltă starea de
conflict, un alt partener joacă un rol conciliant şi dezvoltă starea de cooperare. Între cei doi, negociatorul
se poate dezechilibra.
-tactica categorică - se manifestă, de obicei, acolo unde partenerul are o conjunctură favorabilă, şi
anume prin fixarea unor termene şi condiţii declarate irevocabile. Este greu de depistat dacă ultimatumul
este real sau este o cursă.
-tactica pasageră – în ultimul moment a unei cereri ce pare minoră, dar care implică aspecte
majore. În faţa acestei tactici a partenerului, se recomandă o poziţie indiferentă.

STRATAGEME APLICABILE ÎN NEGOCIERI

Orice dorinţă care se vrea satisfăcută, ca şi orice necesitate care trebuie satisfăcută
constituie obiectul unui proces (explicit sau implicit) de negociere, care de multe ori se declanşează fără
ca partenerii să fie conştienţi de aceasta. Conceptul de negociere capătă, în acest sens, o extindere
considerabilă, acoperind un spectru foarte larg de situaţii. Toc-mai pentru a demonstra caracterul universal
al negocierii, vom ilustra acest capitol în principal cu exemple preluate din domenii diverse ale vieţii altele
decât cel al relaţiilor comerciale.
Vom porni de la un aspect particular, pentru ca prin extrapolare să evidenţiem aspecte
generale referitoare la conţinutul strategiilor şi tacticilor folosite în negocieri. Când ne aşezăm la volanul
autoturismului, presupunem că toţi participanţii la traficul rutier sunt conştienţi de obligaţiile lor şi că nu
vor intra în coliziune cu noi. Aceasta rezultă din grija faţă de semeni, dar în primul rând din grija de sine,
ceea ce evident nu va elimina rolul factorilor coercitivi, al regulamentelor de circulaţie, al poliţiei rutiere şi
al semnelor de circulaţie. Suntem în faţa unui caz de negociere specific, bazat pe intercondiţionarea
conştiinţelor, care ar putea reprezenta o formulă ideală de realizare a unei noi societăţi umane.
Pentru o mai bună înţelegere a punctului nostru de vedere, precizăm că stabilirea conţinutului şi
chiar a formei motivaţiilor este de domeniul forului interior al individului care judecă, simte şi apreciază
motivaţiile sale. O dată acestea stabilite, se trece la acţiune pentru satisfacerea lor, prin utilizarea unei serii
de strategii şi tactici.
Vom încerca în continuare să prezentăm o serie de stratageme cu un grad ridicat de aplicabilitate.
După cum se va observa, majoritatea acestora au aplicabilitate cu predilecţie în procesele de negociere din
domeniul relaţiilor economice internaţionale.
1. Stratagema folosirii unui reprezentant - se aplică principiul fundamental care asigură succesul
negocierilor, şi anume acela al pregătirii lor temeinice prin cunoaşterea intenţiilor partenerului şi
întocmirea băncii de date minime necesare. Nu este un principiu fără încărcătură morală, deoarece această
tactică nu vizează înfrângerea partenerului, ci asigurarea condiţiilor realizării procesului cooperant în baza
căruia participanţii Ia negocie-re să-şi satisfacă propriile motivaţii. Această stratagemă se aseamănă cu
folosirea pionului în şah, tehnicile aplicate urmărind în fond două aspecte:
- soluţionarea până la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc şi, în acest fel,
pregătirea terenului pentru negocierile finale;
- formarea unei opinii asupra motivaţiilor prezumtive ale partenerului. Un „reprezentant” care
adoptă poziţia „asta nu pot hotărî eu” soluţionează, de fapt, o serie întreagă de aspecte supuse negocierii şi
care, în fond, aparţin fazei pregătitoare a negocierilor propriu-zise.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja
21

negociate. în unele ţări şi în multe organizaţii, de regulă acolo unde răspunderea este colectivă şi difu-ză,
această stratagemă este folosită exagerat şi într-o notă de neseriozitate. Nu o dată un director al unei astfel
de organizaţii, care îşi trimite „reprezentanţii” la negocieri, aşteaptă epuizarea partenerilor în discuţii şi
ulterior intervine analizând rezultatul negocierilor purtate, deci încercând în mod neloial obţinerea unor
rezultate mai bune.
Printre tehnicile folosite în cadrul acestei stratageme enumerăm: „tehnica acomodării”, prin care se
urmăreşte realizarea, in afara cadrului oficial, a unui climat de încredere reciprocă, a unei mai bune
cunoaşteri la nivel interpersonal; „tehnica merceologică”, ce se referă la elucidarea prealabilă a tuturor
aspectelor legate de ingineria produsului, de problemele de calitate, standarde, asistenţă tehnică şi altele,
care ţin de clarificarea tehnico-merceologică a obiectului negocierilor; „tehnica eludării”, care
se aplică atunci când - din motive obiective sau subiective - se urmăreşte a se evita purtarea unor negocieri
propriu-zise, dar, în acelaşi timp, realizarea şi indexarea contactului cu partenerul respectiv; „tehnica
implicării”, prin care se foloseşte un „reprezentant” pentru a negocia în numele unuia dintre parteneri, dar
care este implicat în rezultatul negocierii; aceleiaşi tehnici îi aparţine şi „cedarea autorităţii”, caz în care
un reprezentant desfăşoară întregul proces al negocierii, fiind cointeresat prin acordarea unor stimulente,
funcţie de rezultatele obţinute.
Toate vizează trei aspecte principale:
- pregătirea negocierilor propriu - zise;
- realizarea procesului de negociere de o manieră care permite o eventuală revenire asupra deciziilor
luate;
- detaşarea negocierilor specifice de procesul în ansamblu
2. Stratagema “comuniunii de interese” este în esenţă un cumul de stratageme diferite, dar cu scop
comun. Ca exemplu putem nominaliza recenta Bancă pentru Reconstrucţie, care are drept scop finanţarea
unor proiecte în ţările aflate în faza de tranziţie de la economia planificată la economia de piaţă. Originea
modernă a acestei stratageme poate fi considerată celebra „clauză a naţiunii celei mai favorizate” utilizată
de S.U.A.
3. Stratagema ,,conceptului de asociere”, are cea mai largă utilizare în domeniul publicităţii. În
această activitate vom putea găsi numeroase exemple în care unor personalităţi celebre ale planetei le sunt
asociate denumiri de parfumuri, ţigări, săpunuri şi alte produse, în goană spre consumatori. Tactica acestei
stratageme se bazează pe slăbiciunea oamenilor de a se dori altfel decât sunt (mai buni, mai frumoşi, mai
deştepţi), ceea ce îi face să se identifice cu personalitatea cu care este asociat produsul respectiv,
terminând prin a-l folosi cu precădere.
4. Stratagema ,,disocierii”. Se pleacă de la zicalele: „spune-mi cine îţi sunt prietenii ca să-ţi spun
cine eşti” sau „cine se aseamănă se adună” şi se ajunge la enunţarea unor calificative, de altfel juste în
mare măsură, pe baza fenomenului de disociere. Un exemplu ar fi cel întâlnit în politică şi, mai ales, în
campaniile electorale. În astfel de campanii, opinia publică este canalizată spre analiza unor cazuri
particulare, pentru a i se stimula un sentiment de „disociere” de o anumită mişcare politică.
5. Stratagema „compensatorie”. Fără a fi imorală, aceasta prezintă o notă de necinste prin faptul că
induce în eroare partenerul; în cazul în care aplicarea ei vizează realizarea consensului final, ea poate fi
absolvită de această acuzaţie. Stratagema constă în lansarea unor pretenţii artificiale, pentru ca ulterior- pe
parcursul negocierilor- să se poată renunţa la ele, dându-se impresia de bunăvoinţă în favoarea
partenerului (de la care, bineînţeles, se aşteaptă acelaşi lucru). De fapt, se fac concesii asupra unor
probleme inexistente şi se aşteaptă drept răspuns alte concesii ale partenerului la probleme divergente
reale.
6. Stratagema ,,jocului statistic” este frecvent folosită în procesele de negociere realizate în
premieră sau la intervale mari de timp. Ea constă în intoxicarea partenerului cu serii de date statistice care
să contureze propriul punct de vedere. În această stratagemă este important ca datele statistice să fie reale,
dar să fie alese în aşa fel - ca perioadă de referinţă şi conţinut - încât să satisfacă scopul propus. Tactic,
stratagema se bazează pe intimidarea partenerului, care, de multe ori, se lasă impresio-nat de importanţa şi
22

complexitatea celuilalt.
7. Stratagema „paşilor mărunţi”. În ciuda faptului că cere timp şi, de regulă, crează aversiune,
această stratagemă este des întâlnită în negocieri. Conţinutul ei are în vedere obţinerea de rezultate parţiale
repetate, astfel încât avantajele succesive să conducă în final la o victorie totală. Unii autori numesc
această stratagemă „salami” şi o explică prin imaginea obţinerii unui salam nu prin încercarea de transfer
al proprietăţii asupra salamului (lucru ce ar declanşa lupta cu proprietarul său), ci prin obţinerea în mod
repetat a câte unei felii, până la epuizarea acestuia.
8. Stratagema „toleranţei” este des folosită. Ea se aplică, pe parcursul negocierilor, când prin
comportamentul unui partener celălalt este enervat şi provocat la acţiuni impulsive şi impetuoase. În
procesele de negociere cu conţinut teologic, de pildă, atunci când apar poziţii diferite, divergente, prin
tradiţie se declanşează automat o perioadă de linişte totală. Dacă nimeni nu intervine pentru elucidarea şi
realizarea consensului, se trece peste subiectul divergent, urmând să fie reluat la o întâlnire ulterioară.
Aceste amânări pot fi repetate până când problema în dispută este soluţionată prin însăşi dispariţia ei.
O formă de manifestare a acestei stratageme este aceea a alegerii momentului când toleranţa nu
mai este justificată; de fapt, aici se aplică tehnica de a nu „forţa nota” sau ‚a nu întinde coarda”. Este
foarte important ca un negociator să simtă, să înţeleagă - documentat sau instinctiv - când să înceapă, dar
şi când să se oprească dintr-o acţiune bazată pe această stratagemă. Considerăm că în negocieri este
importantă obţii un avantaj, dar suntem adepţii teoriei conform căreia cel mai important lucru este să ştii
când şi cum să te mulţumeşti cu avantajul obţinut.
9. Stratagema ,,surprizei”, relativ lipsită de conţinut, este folosită în special de negociatorii mai
puţin responsabili. În fond, aceasta constă într-o schimbare bruscă de metodă, argumentaţie sau mod de
abordare a negocierilor. Stratagema dă rezultate, în general, în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau
insuficient pregătiţi. De regulă - cu excepţia aşa-ziselor „lovituri de teatru” - când schimbările sunt
drastice şi uneori dramatice, surprizele rămân fără efectul scontat.
10. Stratagema ,, faptului împlinit” face parte din categoria stratagemelor practicate, de regulă, de cei
puternici. Deşi conţine o doză mare de risc, este tentantă şi, din această cauză, folosită frecvent pentru
testarea poziţiei partenerului. În realitate, se acţionează conform propriilor motivaţii şi se aşteaptă reacţia
partenerului. De asemenea, stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surprizei”. Prin
asociere, putem acredita ideea folosirii acestei stratageme în declanşarea crizei din Golful Persic în august
1990. Din acest exemplu rezultă încă un aspect, şi anume acela al consecinţelor de multe ori imprevizibile.
11. Stratagema “resemnării” este uneori aplicată de negociatorii experimentaţi şi dotaţi nativ.
Aceasta este o combinaţie de răbdare, autocontrol şi puţină artă teatrală. Ea constă în a-ţi convinge
partenerul că ai cedat şi, respectiv, ai renunţat la luptă, în timp ce, de fapt, păstrezi controlul situaţiei.
12. Stratagema “renunţării”- o altă formă a celei precedente. Este o variaţiune pe aceeaşi temă,
numai că de data aceasta resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect.
Renunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia succesului. Spectrul pierderii
acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.
13. Stratagema “presiunii timpu1ui”, deşi banală, are mult succes. În acest caz se procedează la în-
tocmirea unei agende de lucru şi a unui program, astfel încât problema principală să fie sub presiunea
expirării timpului alocat procesului de negociere. Stratagema este recomandabilă, în special, cu parteneri
din ţările cu climă caldă, care am arătat că nu au noţiunea timpului afectat unor negocieri. Ca aspect
negativ s-a observat că, în multe cazuri, negocierile în care a fost folosită această stratagemă, deşi s-au
încheiat, rezultatele lor nu au fost respectate şi aceasta datorită deciziilor pripite luate de una dintre părţi.
1. TACTICA DOMINĂRII (CONTROLULUI) DISCUŢIILOR
În general, în orice negociere trebuie să fim atenţi la stratagema pe care o foloseşte partenerul nostru.
Sunt des întâlnite situaţiile când acesta preia iniţiativa în procesul de negociere şi lansează cereri mult mai
mari decât cele care îi sunt efectiv necesare. Astfel el va continua să menţină iniţiativa discuţiilor ţinându-
ne sub presiunea cererilor sale, căutând să ne dezechilibreze poziţia. în acelaşi timp, va încerca să ne
limiteze la maximum libertatea de acţiune prin menţinerea exclusivă în discuţie a subiectului lansat de el.
23

In acest fel ne va determina să facem concesii; una după alta, până la epuizarea acestora.
Tactica deţinerii controlului discuţiilor poate fi realizată în activitatea curentă prin patru tehnici
(pârghii) pe care le vom prezenta în continuare.
a. Controlul programului de negociere. Acest control se poate realiza fie prin coordonarea
subiectelor ce vor fi negociate, fie prin preluarea organizării discuţiilor.
Pentru a elimina riscul de a fi victima acestei tehnici trebuie să analizăm atent câteva aspecte:
dacă agenda de lucru propusă de partener include subiecte care, din punctul nostru de vedere, nu sunt
negociabile; dacă din programul discuţiilor sunt excluse subiecte pe care dorim să le negociem; dacă
procedurile propuse sunt corecte şi nu dau partenerului posibilitatea de a orienta discuţiile conform intere-
selor sale etc. De asemenea, trebuie să analizăm foarte atent cine va participa la negocieri, atât din punctul
de vedere al nivelului decizional, cât şi din cel al structurii grupului de negociatori. În acelaşi timp se
recomandă să acordăm atenţie sporită problemei introducerii în negocieri a unui terţ. Intervenţia acestuia
poate fi cinstită, dar greoaie, sau poate fi coalizată cu a partenerului nostru. În sfârşit, un ultim aspect legat
de program se referă la analiza profundă a propunerilor referitoare la locul şi timpul când vor avea loc
negocierile; ambele pot influenţa considerabil rezultatele tratativelor. Nu o dată am fost în situaţii în care
ni s-a propus sau — de ce să nu recunoaştem — am propus purtarea negocierilor într-o zonă montană
pitorească, unde legăturile telefonice şi accesul direct erau dificile.
O primă recomandare pe care o facem este aceea ca negocierea să înceapă cu stabilirea programului
de discuţii şi a procedurilor, ambele având influenţă directă asupra rezultatelor obtenabile.
b. Pârghia competenţelor limitate. Partenerul nostru va încerca, evident când va fi în avantajul său,
să invoce problema competenţelor pentru a păstra controlul negocierilor. Astfel, atunci când există riscul
ca el să piardă controlul, nu este exclus să adopte o poziţie de genul „regret, dar personal nu pot accepta
propunerea; ea poate fi acceptată numai de preşedintele nostru, care, din păcate, este plecat pentru două
luni la o vânătoare în Africa”.
O altă situaţie poate fi aceea în care este invocată politica comercială exprimată, spre exemplu, prin
formula: „dorim să realizăm tranzacţia, dar, ca principiu, noi nu folosim intermediari”. De asemenea, sunt
invocate adesea limitele financiare care, de obicei, sunt corelate cu costurile de exemplu printr-o afirmaţie
de genul „dacă reducem preţul cu un cent nu vom putea acoperi cheltuielile de producţie”. Pot fi invocate
si limite tehnologice, prin formulări de genul „capacitatea de producţie nu ne permite să acceptăm această
comandă”. Desigur că seria acestora poate continua cu limite legale, administrative.
A doua recomandare porneşte de la constatarea că ne limităm foarte mult opţiunile dacă acceptăm
drept reale limitele declarate de partenerul nostru.
c. Pârghia invocării unor precedente. De obicei, precedentele invocate sunt de două categorii. O
primă categorie este aceea a precedentelor înregistrate în negocieri ce au avut loc chiar cu noi, formulate
prin expresii de genul „dar am mai convenit acest lucru la negocierile anterioare”. O a doua categorie este
cea a precedentelor înregistrate în negocierile pe care partenerul le-a purtat cu alţii, caz în care invocarea
lor va îmbrăca forma „am obţinut deja acest preţ de la alţii şi nu pot plăti mai mult”. Contracara-rea
acestor încercări de a ne limita nu este posibilă decât prin demonstraţii subtile. Pot fi invocate schimbările
intervenite din momentul consumării precedentului propriu sau argumente legate de faptul că preţul nu
este singurul element comparativ în tranzacţii.
O a treia recomandare este aceea de a nu accepta precedentele ca argumente, chiar dacă situaţia ne
este favorabilă. Simplul fapt că partenerul le invocă înseamnă că îl avantajează, deci există încă loc pentru
negocieri.
d. Pârghia timpului alocat pentru negocieri. Sub acest aspect apar două situaţii diametral opuse:
atunci când partenerul, cunoscându-ţi programul, lasă subiectele majore pentru a fi discutate sub presiunea
timpului; atunci când partenerul şi-a atins obiectivele propuse şi amână la nesfârşit luarea unor decizii.
2.TACTICA LANSĂRII UNOR CERERI EXAGERATE
Prin aceasta partenerul îşi asigură posibilitatea de face ulterior o serie de concesii care să nu afecteze
fondul pozitiei sale. În cazul folosirii acestei tactici
24

se recomandă negociatorului fie adoptarea unei poziţii asemănătoare — care să asigure un echilibru
artificial al poziţiei sale faţă de cea a partenerului —fie întreruperea negocierilor şi lansarea către partener
a invitaţiei de a-si revizui poziţia ca punct de plecare. Oricum, de reţinut este faptul că dacă acceptăm să
începem tratativele subînţelegem că poziţia partenerului este negociabilă, ceea ce va înţelege şi el. De
aceea, se recomandă ca toate cererile pe care le considerăm exagerate din punctul nostru de vedere şi în
funcţie de informaţiile de care dispunem să fie respinse, iar negocierile amânate prin una dintre metodele
care lasă posibilitatea reluării acestora după o severă documentare.
3.TACTICI CARE SE REFERĂ LA COMPORTAMENT
Există situaţii în care partenerul caută să obţină concesii importante prin folosirea unui comportament
în forţă, de genul „dacă nu te conformezi opresc livrările”. În astfel de situaţii este recomandată păstrarea
calmului şi respectarea clauzelor contractuale, deoarece nu de puţine ori această tactică s-a dovedit a fi o
farsă. Tot din această tactică comportamentală face parte şi încercarea de jignire personală, atingerea unor
corzi sensibile care să ne determine a face concesii din motive afective.
4.TACTICA SURPRIZEI
Folosită cu abilitate de partener, această tactică ne poate dezechilibra sau dezorganiza. Este bine ca în
astfel de situaţii să căutăm a câştiga timp, să nu reacţionăm prompt. Obţinerea unor informaţii supli-
mentare şi judecarea profundă vor determina atât conţinutul cât şi efectul surprizei.
5.TACTICA ELUDĂRII
Aceasta este întâlnită frecvent în cazul organi-zaţiilor internaţionale superdimensionate. Partenerul,
în dorinţa de a exercita o presiune asupra noastră, caută să discute cu superiorii sau chiar cu colegii noştri;
în acest fel el urmăreşte să ne submineze poziţia, să ne izoleze. Măsura de apărare pe care o considerăm
cea mai adecvată este aceea de a pune în gardă persoanele vizate de partenerul nostru asupra posibilităţii
de a fi contactate, precum şi asupra intenţiilor fundamentale ale acestuia.
6. TACTICA DIVIZĂRII ECHIPEI
Negocierile, îndeosebi cele majore, sunt purtate între echipe de negociatori. În cadrul acestora,
gradele de percepere ale membrilor echipei sunt diferite. Sunt probabil diferite şi opiniile referitoare la
modul de a negocia, precum şi experienţa negociatori-lor. Pornind de la această realitate, un partener atent
va încerca să folosească principiul „divide et impers”, prin exploatarea acestor diferenţieri. De aici rezultă
necesitatea pregătirii programului echipei de negociatori şi organizarea unor discuţii pro şi contra în cadrul
echipei, înaintea începerii negocierilor.
7.TACTICA COALIŢIEI
Legată de precedenta, aceasta este o tactică bazată pe lipsa de unitate a echipei de negociatori şi poate
chiar pe necinstea unora; prin folosirea ei, partenerul poate realiza o coaliţie împotriva noastră. Metoda de
apărare este vigilenţa şi organizarea echipei de aşa manieră încât partenerul să nu poată pătrunde.

CURSE FOLOSITE DE PARTENERI ÎN PROCESELE DE NEGOCIERE


Caracteristica acestor tactici este aceea că, în fond, realizăm singuri presiunea asupra noastră, spre
deosebire de cazurile anterioare, când această presiune era exercitată de partener; din cauza lipsei de
răbdare sau a naivităţii putem să ne autopropulsăm în diverse ‚curse” întinse d e partenerii noştri. Vom
enumera câteva astfel de „curse” pe care este bine să le cunoaştem şi să le evităm.
a. Tactica exploatării primului impuls. Acea sta se bazează pe faptul că, în derularea negocierilor,
suntem tentaţi uneori să acţionăm pe baza primului im-puls. De exemplu, de multe ori acceptăm
propuneri-le partenerului de a împărţi în mod egal diferenţele de preţuri, fără a calcula ce sume totale sunt
implicate. La fel în cazul aproximărilor dacă, de exemplu, în locul preţului de 9,99 pentru uşurarea
calculului ni se propune 10; pierderea de 0,01 multiplicată cu cantitatea poate conduce uneori la sume
importante. Atenţie deci la astfel de „curse”, simple dar eficiente.
b. Tactica folosirii extremelor. Aceasta constă în lansarea unor propuneri extreme, urmată de o serie
de concesii şi de fixarea unor limite departe de realitate. În lipsa unei documentări adecvate, diferenţa
dintre limita partenerului şi nivelul gândit de noi ne poate inhiba, determinându-ne în final să acceptăm de
25

exemplu un preţ mult superior celui normal. Prin urmare, nu trebuie să ne intimidăm de cererile pe care le
considerăm aberante.
c. Tactica dezinformării. Este cazul partenerilor care ne furnizează date eronate pentru a ne determina
să acceptăm punctul lor de vedere. Această tactică poate fi evitată fie printr-o documentare perfectă (care
nu întotdeauna este posibilă), fie prin lansarea unor întrebări ajutătoare, care să contribuie la evaluarea
corectă a informaţiilor care ne sunt furnizate.
d. Tactica sensurilor ascunse. Aceasta se referă la stabilirea temelor majore ale negocierii, după
care partenerul interpretează unele detalii de o manieră personală. Este bine să nu ne declarăm poziţia
până la clarificarea celor mai mici detalii.
e. Tactica paşilor mărunţi. După cum am mai arătat, aceasta consta în obţinerea unor concesii
minore dar repetate, astfel încât în timp, prin succese consecutive, se obţine victoria finală. Atenţie deci la
viclenia succeselor aparent lipsite de importanţă.
f. Tactica destinderii. Este tactica aplicată de partener în cazul negocierilor neoficiale realizate, de
regulă, în acţiuni de protocol. Obţinerea unor informaţii sau confirmarea unor înţelegeri în acest context
pot fi folosite ulterior cu ocazia tratativelor oficiale. De aceea este bine ca abordarea oricăror aspecte ale
negocierilor să nu fie acceptată în afara cadrului oficial.
g. Tactica dus-întors. Aceasta poate fi realizată numai prin colaborarea a doi sau mai mulţi
parteneri, care acţionează împotriva negociatorului. Practic, în timp ce un partener joacă rolul dur al
inflexibilului şi dezvoltă starea de conflict, un alt partener din aceeaşi echipă joacă un rol conciliant şi
dezvoltă sta-rea de cooperare. Între cei doi, negociatorul se poate dezechilibra. O dată descoperită, această
tactică poate fi uşor contracarată prin simpla ei ignorare.
h. Tactica categorică. Se manifestă, de obicei, acolo unde partenerul are o conjunctură favorabilă,
şi anume prin fixarea unor termene şi condiţii declarate irevocabile. Este, uneori, greu de precizat dacă
ultimatumul este real sau reprezintă o „cursă”, fapt
pentru care, de obicei, în astfel de situaţii este bine să se ceară timp de gândire.
i. Tactica pasageră. Aceasta constă în lansarea în ultimul moment a unei cereri ce pare minoră, dar
care implică aspecte majore. în faţa acestei tactici a partenerului se recomandă o poziţie indiferentă, care
să-l facă să înţeleagă că nu a fost auzit sau, cel puţin,că mesajul nu a fost clar recepţionat.

PRINCIPII DE CONTRAATAC
In legătură cu tacticile prezentate, am recomandat unele metode simple de autoapărare. în continuare
vom încerca să dezvoltăm unele principii necesare a fi cunoscute pentru realizarea unor contraatacuri.
a. Principiu flexibilităţii. Acest principiu este fundamental deoarece, aşa după cum am arătat, în
negocieri nu există situaţii care să se repete identic. Din această cauză nu există soluţii universal valabile,
singura constantă posibilă fiind capacitatea negociatorului de a fi flexibil.
b. Principiul anticipării. Acesta se referă la modul de anticipare a evoluţiei procesului de negociere.
Capacitatea de anticipare se poate manifesta atât în faza de pregătire cât şi în timpul desfăşurării
negocierilor.
c. Principiul obţinerii informaţiei. Acest principiu implică talentul de a vorbi puţin, a fi răbdător şi a
asculta explicaţiile partenerului. Important este să nu formulăm răspunsuri şi nici întrebări până nu ana-
lizăm profund sensurile directe, dar mai ales indirecte ale spuselor noastre.
d. Principiul alternării acordurilor cu dezacordurile. Este bine să fim de acord cu partenerul nostru
ori de câte ori putem, înscriindu-ne pe spirala cor
ului final al procesului. Mai dificil va fi atunci când nu vom putea fi de acord cu partenerul nostru datorită
unor divergenţe fundamentale. Dacă dorim un dezacord fără drept de apel, ne vom exprima poziţia fără a
o motiva; dacă dezacordul nu blochează negocierile, vom explica motivele şi vom relansa procesul prin
realizarea unui acord asupra unei probleme colaterale.
e. Principiul selectării temelor abordate. Talentul de a ne eschiva de la discutarea unor subiecte
poate fi în foiosul nostru sau al tuturor. Acest principiu se regăseşte în altul, şi anume acela al
26

reciprocităţii. Un subiect evitat de noi dă dreptul partenerului să pro-cedeze la fel cu ocazia unei abordări
proprii.
Acestea sunt unele dintre principiile frecvent întîlnite în negocieri. Numărul lor este mult mai mare,
iar interferenţele acestora în cadrul procesului de negociere sunt practic nelimitate.

MOMENTE CHEIE ŞI IMPASURI ÎN NEGOCIERI


Există soluţii pentru eficientizarea activităţii dar nu sunt uşor de implementat deoarece
depind de capacitatea de disciplinare a subiectului care trebuie să conştientizeze că trebuie să facă un efort
şi să înveţe pur şi simplu. Dar acest lucru nu este uşor deoarece îndeobşte ne este greu să acceptăm ideea
că şi astfel de lucruri pot fi învăţate. Dar nu este suficientă lectura problemelor, care doar ne indică faptul
că avem o problemă ci rezultatele se obţin doar în urma aplicării riguroase a exerciţiilor care ne sunt
propuse.
Primul pas este realizarea unui inventar al modului în care ne petrecem timpul.
Inventarierea timpului. .
Odată stabi1ite obiectivele şi acest lucru este valabil pentru orice negociere trebuie să ne
întrebăm:
- cât timp ne va lua să atingem acel obiectiv
- dacă merită efortul
- dacă făcând acel lucru mă apropriu de atingerea scopurilor, a ţintelor pe termen lung
- cum ne putem aloca timpul
Cel mai important lucru este stabilirea priorităţilor. Foarte important în orice proces de negociere
este fixarea şi abordarea întâlnirilor deoarece de multe ori suntem tentaţi să ne punem întrebarea dacă
merită să mergem la orice oportunitate de afaceri care apare deoarece putem considera apriori fie că
întâlnirea va fi productivă fie că probabil ar fi pierdere de timp.
De aceea pentru a eficientiza activitatea este necesar să respectăm câţiva paşi în funcţie de
situaţie. Atunci când suntem invitaţi undeva:
- nu acceptaţi automat invitaţia înainte de a vedea:
1.care este scopul întâlnirii
2.ce se aşteaptă de la participanţi
3.suntem cea mai calificată persoană pentru a participa
4. verificaţi scopul şi obiectivele
5.verificaţi ora începerii şi a încheierii
- pregătiţi-vă, documentaţi-vă. În această situaţie este necesar să specificăm dinainte:
1. care sunt obiectivele întâlnirii
2. ce aşteptaţi de la participanţi
3. la ce întrebări doriţi să răspundă
- în timpul întâlnirii:
1. să verificaţi modul în care sunt atinse obiectivele
2. să vedem dacă au înţeles toţi participanţii obiectivele şi dacă sunt şi de acord cu ele
3. să păstraţi firul conductor al întâlnirii
4. să evitaţi întreruperile
- să rezumaţi:
1. se împachetează conţinutul întâlnirii în ceea ce s-a discutat
2. se subliniază planul de acţiune
3. se pun în evidenţă elementele asupra cărora s-a convenit
O altă problemă delicată care apare atunci când ne aflăm într-o situaţie de negociere se referă la
lipsa de decizie sau incapacitatea de a decide în timp real. Din păcate într-o negociere putem face doar un
singur lucru şi acesta o singură dată. Tocmai noi suntem cei care trebuie să negocieze aşa că nu mai avem
pe cine să întrebăm ca să ne spună ce trebuie să facem .
27

Atunci când ne aflăm în situaţia de a nu putea alege între două sau mai multe variante este necesar
să examinăm alternativele din următoarele puncte de vedere:
- să ne reamintim ce vrem, subliniind obiectivele pe care ni le-am propus
- să comparăm diversele variante de acţiune pentru a vedea dacă putem identifica care dintre ele
se potriveşte mai bine cu obiectivul nostru.
- să comparăm alternativele între ele pentru a vedea care este mai atractivă.
- dacă este posibil şi necesar să găsim cea de-a treia alternativă.
Gestionarea timpului în afaceri
Un foarte cunoscut proverb afirmă că “timpul înseamnă bani’’‚ iar pentru oamenii de afaceri
acest fapt este şi mai evident. Practic, de câte ori nu simţim (sau nu ne autoobligăm să gândim) că timpul
ne “presează”, astfel încât suntem ,,... pe punctul de a exploda’’. Totul se precipită, nervii ne sunt
“încordaţi/ întinşi” la maximum, interlocutorii ne agasează, tensiunea creşte progresiv şi, împotriva voinţei
noastre, parcă “nu mai suntem buni de nimic” ! ... Toti ne vor, mai mult sau mai puţin disimulat, răul şi,
“Ca un făcut “ parcă nimeni şi nimic nu ne mai convine, mediul ambiental este împotriva noastră ... iar de
aici şi până la eşec nu mai este decât un singur (foarte mic pas).
Imposibilitatea planificării riguroase a timpului generează, aşadar, o gamă diversă de probleme,
mai ales în contextul în care se spune că. „...munca ne ia tot timpul pe care i-l ... alocăm” . Rezultă, deci,
că, în condiţiile în care (aproape) totul, este supus imprevizibilului şi unui flux continuu de informaţii şi
solicitări, reuşitele sau eşecurile fiecăruia dintre noi depind de modul în care ştim să soluţionăm eficient,
problemele cu care ne confruntăm.
28

PERSONALITATEA NEGOCIATORULUI

O negociere se consideră încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau
consideră că au învins.
De multe ori procesul negocierii este asimilat unui joc, asimilare care poate conduce la
deznodăminte tragice. Se ştie că jocurile au reguli care stabilesc clar, la sfârşitul disputei, cine câştigă şi
cine pierde; fiecare jucător este limitat în acţiunile sale conform aceloraşi reguli. Aceste reguli arată
totodată participanţilor riscurile la care se expun procedând de o manieră sau alta. Totodată jocurile se
bazează în multe cazuri pe hazard. Toate acestea sunt străine de procesul negocierii. În cadrul negocierii
riscurile pot fi cunoscute prin studierea cazuistici şi prin experienţă şi nu prin cunoaşterea regulilor
jocului.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu a unei
victorii. În negociere există parteneri şi nu adversari. Ambii parteneri trebuie să încheie procesul de
negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ce şi-au propus. De aceea negocierea trebuie
definită ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar aceştia sunt
purtătorii factorilor emoţionali proprii, vom prezenta în acest subcapitol relaţia dintre cooperare şi
negociere prin prisma personalităţii partenerilor.
Pornim de la ideea că rivalitatea şi invidia aparţin sferei emoţionale, care se manifestă la nivelul
individului, şi numai suma indivizilor ridică rivalitatea şi invidia la scară socială. În acelaşi timp, procesul
de cooperare şi cel de negociere sunt realizate de indivizi care de obicei reprezintă colectivităţi mai mici
sau mai mari. Apare deci o luptă între egoism – ca atitudine a individului care acordă prioritate intereselor
sale personale – şi altruism – ca principiu moral constând în preocuparea şi acţiunea în folosul sau pentru
binele celorlalţi.
Inspirându-ne din Stendhal, vom defini negocierea drept un proces cooperant şi în acelaşi timp
egoist, prin care se încearcă satisfacerea într-un procentaj cât mai mare a tuturor intereselor părţilor. Acest
proces se va baza pe competiţie, care, la rândul ei, va permite înfruntarea competenţelor individuale în
realizarea scopului social.
Principala dificultate în realizarea unui proces cooperant constă în obţinerea consensului. De aceea
considerăm că este deosebit de important ca negociatorii să încerce permanent transformarea intereselor
divergente în scopuri comune. Aceste scopuri o dată stabilite vor face ca negocierea să fie stimulată de
ideea că deznodământul a fost gândit de comun acord, fiecare parte considerându-se autor al acestuia. Cu
29

totul va fi rezultatul când într-o negociere se porneşte de la ceea ce desparte pe parteneri decât de la
scopurile comune. Interesant de menţionat ni se pare, în legătură cu aceste aspecte, faptul că în Franţa una
dintre definiţiile căsătoriei este aceea de ,,cooperare egoistă”.
Procesul cooperant este de esenţă umană şi prin modul său de abordare. În activitatea cotidiană
oamenii sunt tentaţi să aplice principii de tipul ,,tot sau nimic” , care în mod evident duc la concluzii
gen ,,vreau sau nu vreau” ; ,,eu am câştigat, tu ai pierdut” ,,avem – nu avem’’ etc. Aplicarea acestor
principii simple nu este caracteristică însă comportamentului uman, care implică şi o serie de factori
psiho-emoţionali de influenţare a procesului. Această influenţă s-a dovedit pozitivă aproape în toate
cazurile negocierilor pe plan ideologic, atunci când partenerii fac schimb de idei, şi mai rar în cazul
negocierilor în care se face schimb de bunuri materiale.
Dar nu întotdeauna cooperare – cu avantajele menţionate – este realizată în procesul negocierii. Au
existat situaţii când un partenera repurtat o victorie categorică, obţinând aceea ce şi-a propus, în timp ce
învinsul a suferit un eşec umilitor. Astfel de situaţii de regulă nu rezistă în timp, deoarece învinsul va
căuta direct sau indirect şi cu orice mijloace să se echilibreze (situaţii de acest fel apar nu numai şi nu în
special în cazul eşecurilor înregistrate în tranzacţiile comerciale). De multe ori, succesele totale în
negocieri pun bazele propriei distrugeri. Astfel, printr-o asociere de idei, se poate aprecia că un tren care,
pentru a ajunge mai repede la destinaţie, parcurge un traseu mai convenabil, dar care nu este al lui, poate
suferi un accident fatal.
Tot prin prisma factorului uman, considerăm că niciodată nu trebuie forţată nota pentru realizarea
unui succes deosebit beneficiindu-se de o slăbiciune de conjunctură a partenerului. Vom imagina un
exemplu. Să presupunem că un cântăreţ de mare talent are un contract pe cinci ani cu managerul său. De
la an la an valoarea cântăreţului creşte, dar managerul negociază clauzele anuale pornind de la ideea că
timp de cinci ani cântăreţul nu poate negocia cu alte organizaţii datorită unei clauze generale de ,,first
refusal”. În acest context el oferă cântăreţului sume mult sub nivelul celor obtenabile şi în total dezacord
cu propriile câştiguri, care cresc vertiginos. Sentimentul de ură şi dispreţ al cântăreţului este atât de mare,
încât după primii doi ani acesta nici nu mai negociază cu managerul, lăsându-l pe acesta să decidă
condiţiile. La expirarea perioadei de contract cântăreţul se dedică în întregime operei de distrugere a
fostului său manager, de multe ori neglijâdu-şi propriile interese.
În practica negocierilor, foarte puţine sunt acelea care se derulează uşor, fără convulsii şi într-o
unitate de timp relativ scurtă. De asemenea, negocierile pot fi considerate ca procese unice, nici unul
nefiind identic cu altul.
Cele menţionate sunt argumente în plus pentru realizarea unui cadru cooperant în desfăşurarea
procesului de negociere. Cooperarea constă, printre altele, şi în talentul de a accepta compromisurile şi de
a te acomoda cu situaţiile nou apărute. Procesul cooperant defineşte negocierea drept activitatea, respectiv
dreptul, de a da şi de a primi; de aici şi definirea negocierii ca atribut elementar al omului.
O atenţie aparte merită să acordăm în acest capitol momentelor când, pe parcursul negocierilor, pâr-
ghiile de autocontrol nu mai funcţionează. În unele situaţii când partenerul este în dificultate există ten-
dinţa, necenzurată raţional, de a se forţa obţinerea unor rezultate favorabile pe fondul slăbiciunii
partenerului. Problema este ca această forţare a notei să nu meargă prea departe. Un aspect elementar al
ştiinţei negocierilor este acela de a şti când să te opreşti. În toate negocierile există un aşa-numit „punct
critic”, după care relaţiile pot deveni necontrolabile şi distructive. Un bun negociator va sesiza în cadrul
procesului cooperant apropierea punctului critic şi va şti să se oprească înaintea atingerii acestuia.
Aici facem o paranteză pentru a atenţiona asupra existenţei “punctului critic teatral” care constă în
încercarea unui partener de a-l convinge pe celălalt că este aproape de atingerea punctului critic şi aceasta
în scopul de a-l determina pe cel din urmă să-şi schimbe atitudinea
Pericolul de a atinge „punctul critic” este foarte mare şi nu merită riscul. Dacă atingerea „punctului
critic” in negocieri este considerată drept accident, faptul că participanţii la negocieri sfârşesc prin a-şi
satisface total sau parţial dorinţele este o regulă. Această regulă derivă din simplul fapt că negocierea se
poartă între oameni şi nu între computere. În procesul negocierilor omul este totul. Deci trebuie cunoscut
30

omul pentru a se putea negocia cu el. Acest proces al cunoaşterii omului depăşeşte cu mult cunoaşterea sa
fizică sau birocratică. Este vorba de o cunoaştere dinamică a omului în acţiune, în ipostaze diferite; este
necesară cunoaşterea naturii reacţiilor sale, în special a celor instinctive, pentru că cele raţionale sunt în
general previzibile. Este greu de găsit sau de recomandat reţete în acest domeniu. Să ne oprim totuşi la
zona de interferenţă pe care o reprezintă raportul dintre instinctiv şi raţional. În ultimii ani, suntem din ce
în ce mai frecvent martorii unor manifestări care vizează raportul menţionat (crime fără sens, acte de
agresiune fără echilibru, trivialităţi absurde, comportări excentrice etc.).
Există numeroase modele explicative ale comportamentului uman, ca psihologia funcţională,
psihologia structurală, psihanaliza, psihologia hormonală, psihologia behavioristă (comportamentală),
psihologia holistică, psihologia existenţialistă, psihologia biosocială etc. Psihologia comportamentală
porneşte de la ideea că omul trebuie studiat ca orice alt animal; singurele observaţii obiective pot fi
obţinute prin studierea reacţiei la stimuli, susţin reprezentanţii acestei şcoli. Alte curente afirmă că viaţa
spirituală a omului, emoţiile nu pot fi controlate de ştiinţă.
Unii consideră comportamentul ca rezultat a trei componente: obişnuinţa, instinctul şi inteligenţa
(aceasta din urmă putând fi substituită parţial printr-o învăţare susţinută şi permanentă). Dacă acceptăm
această ultimă teorie, putem regăsi în comportamentul uman o serie de manifestări care sunt într-adevăr
expresii ale obişnuinţei. Multe dintre caracteristicile vorbirii, unele gesturi şi încă alte manifestări
comportamentale sunt sau pot fi atribuite obişnuinţei. Există un anumit consens în a se include obişnuinţa
printre elementele comportamentului uman. Atunci când vorbim însă de instinct, lucrurile se complică.
Unii definesc instinctul ca un impuls natural, cum ar fi impulsul de a supravieţui, impulsul de a căuta
plăcere şi fericire etc.; alţii consideră instinctul ca o formă de comportament congenitală. Este însă clar că,
atunci când oamenii sunt puşi în situaţia de a hotărî care parte din comportamentul lor este instinctivă şi
care este dobândită, lucrurile sunt mai complicate. Se crede că iniţial omul s-a adaptat la lumea
înconjurătoare prin funcţionarea instinctelor sale. Ulterior, lent dar sigur, inteligenţa umană a început să
domine instinctele şi în acelaşi timp comportamentul uman. Oricum însă, raportul dintre instinctiv şi
raţional nu poate fi încă precis determinat datorită necunoaşterii unor aspecte fundamentale ale naturii
umane (cum ar fi de exemplu bioenergia, voinţa, spiritul etc.).
În aceste condiţii, este comportamentul uman previzibil? Aceste previziuni pot influenţa procesul
cooperant al negocierii?
Experienţa acumulată ne demonstrează că, cel puţin parţial, comportamentul uman este previzibil şi
explicabil. Bineînţeles că pentru aceasta este necesară o analiză a influenţelor care se exercită asupra
omului şi trebuie cunoscute circumstanţele în care acestea se manifestă. Să luăm un exemplu foarte
simplu. Atunci când conducem o maşină pe şosea pornim de la ipoteza că toţi ceilalţi conducători auto
sunt conştienţi de rolul lor la volan, comportament explicabil prin faptul că în acest fel nu îşi vor pune
propria viaţă în pericol. Învăţarea din propria experienţă reprezintă un proces empiric de lungă durată şi
care, s-a demonstrat, nu permite o cunoaştere amplă a subiectului. Din această cauză oamenii au căzut de
acord, tot prin negociere, să pună la dispoziţia societăţii propriile experienţe pentru ca prin cumulul lor şi
printr-o profundă analiză - comportamentul uman să fie cunoscut şi în acest fel civilizaţia să câştige în
lupta ei surdă cu natura.
În acest context vrem să ridicăm problema unor motivaţii psihologice ale oamenilor şi a relaţiei care
se naşte între acestea şi comportamentul uman. Motivaţiile raţionale, spre exemplu, sunt acelea care asi-
gură omului interpretarea unei situaţii de aşa manieră încât să-i fie confortabilă. Astfel, de multe ori oa-
menii pentru a evita situaţii neplăcute interpretează evenimentele în aşa fel încât să le fie favorabile. Ei
raţionează pentru a găsi o justificare deciziilor lor, pentru a-şi învinge sentimentele care îi condamnă
pentru decizia luată. Din alt unghi, un psiholog consideră raţională explicaţia vulpii, care, atunci când nu
poate ajunge la struguri, spune că aceştia sunt acri.
Când o persoană atribuie o motivaţie proprie unei alte persoane, se cheamă că a făcut o proiecţie. Se
pare că această manifestare este dictată de subconştient şi ea constă în esenţă în credinţa subiectului că
cealaltă persoană este ca şi el. Astfel, un mincinos va crede în multe situaţii că interlocutorul său este tot
31

mincinos; la fel se petrec lucrurile cu hoţii, escrocii etc. S-a observat că fenomenul de proiecţie se aplică
cu predilecţie la trăsăturile negative ale comportamentului uman.
Un alt mecanism motivaţional în raport cu comportamentul uman este acela al dislocării. Este
fenomenul prin care o persoană îşi revarsă furia pe o altă persoană, care însă nu este cauza nemulţumirii
sale.
Reprimarea se referă la procesul psihologic, cu influenţă directă asupra comportamentului uman, prin
care un individ exclude în mod conştient din gândurile sale sentimente sau dorinţe care îi produc dureri
sufleteşti. Acest fenomen este, de asemenea, dictat de subconştient.
Mai sunt cunoscute o serie de alte motivaţii psihologice conectate direct la comportamentul uman:
imaginea de sine (cunoscând cum un individ se priveşte pe sine vom anticipa comportamentul său într-o
anumită situaţie); poziţia şi comportamentul social (din cunoaşterea puterii de execuţie a partenerului
putem deduce metodele de negociere cele mai adecvate) etc.
Pentru a înţelege mai bine relaţia dintre motivaţiile psihologice şi comportamentul uman trebuie să ne
imaginăm că atunci când doi oameni (I şi II) se întâlnesc ca să discute avem de-a face în fapt cu şase
personalităţi diferite, câte trei din partea fiecăruia. În cazul persoanei I vom întâlni personalităţile I-a
(respectiv persoana obiectiv-reală), I-b (respectiv persoana care I se crede a fi sau imaginea acesteia
despre sine) şi I-c (respectiv persoana care apare altora a fi I); în aceleaşi trei ipostaze va apărea şi a doua
persoană (II). Această multiplicitate fiind cunoscuta, ne va da posibilitatea să analizăm mai profund
comportamentul şi rolul factorului uman în procesul negocierii.
Din punctul de vedere al comportamentului social, nu rareori întâlnim expresia de „comportament
iraţional”. În multe cazuri acest calificativ nu-şi găseşte justificarea, fiind în fapt vorba de neînţelegeri. O
mare parte dintre controverse (aproximativ peste 50%) apar şi iau amploare datorită faptului că un
partener nu cunoaşte fapte care pentru celălalt partener sunt considerate foarte importante sau unul dintre
ei nu reuşeşte să aprecieze punctul de vedere al celuilalt. Se uită că oamenii acţionează în strânsă
concordanţă cu raţionamentul lor individual.
Societatea este tentată să considere un individ drept raţional dacă acesta are în vedere consecinţele
faptelor sale sau ale celor la care el participă, respectiv dacă individul selectează acţiunile care, după
părerea sa, vor conduce la consecinţele cele mai favorabile pentru el. Cu alte cuvinte, îl consideră raţional
dacă înţelege motivaţiile actelor sale. În cazul în care societatea nu realizează aceste motivaţii, îl consideră
pe individ drept iraţional. În fapt acest verdict este fals, deoarece societatea este aceea care nu a perceput
raţionamentul individului sau nu a putut înţelege motivaţiile şi preferinţele acestuia. Şi în legătură cu
aceasta am observat un fenomen. Când ne aflăm într-o cameră unde este total întuneric preferăm să stăm
cu ochii închişi; probabil întunericul creat prin închiderea ochilor ne este mai familiar decât întunericul
văzut de ochii deschişi. A fi foarte raţional înseamnă a accepta o serie de bariere între tine şi societate.
Raţiunea poate fi o frână a activităţii creative şi, din această cauză, numai dozată este utilă procesului de
negociere.
În timpurile mai îndepărtate comportamentul uman nu era parcă atât de sofisticat. Pe vremea lui
Aristotel comportamentul uman era considerat ca rezultantă a două componente: motivaţia şi emoţia.
Psihologia contemporană dinamică a eliminat echilibrul celor două componente şi a lansat în schimb
teoria comportamentului uman ca rezultat al simbiozei acestora, la care a adăugat condiţiile mediului
înconjurător şi experienţa acumulată.
Relaţiile care se formează între comportamentul uman şi procesul cooperant, precum şi între acesta şi
actul de negociere au ca rezultat capacitatea de evaluare a acţiunilor oamenilor şi a motivaţiilor lor.

PERSONALIZAREA STILULUI DE NEGOCIERE

Există, şi trebuie să o recunoaştem, o anumită spaimă, o îngrijorare ce ne cuprinde atunci când ne


aşezăm la masa tratativelor şi negociem o problemă majoră pentru noi sau pentru societate. Simţim un
pericol iminent, dar nu ştim de unde vine şi cum să ne apărăm de el; acesta este „spectrul” negocierii. John
32

Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirma referindu-se la spectrul negocierii că „oamenii nu


trebuie niciodată să negocieze sub imperiul fricii şi în acelaşi timp oamenilor nu trebuie să le fie frică să
negocieze’’.
Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea, persuasiunea şi talentul de pertractare ale
acestuia sunt toate elemente în plus care conduc la formarea spectrului negocierii (discutând despre acesta,
ne referim cu precădere la tratativele comerciale). Sunt situaţii în existenţa cotidiană când o negociere
încununată cu succes poate schimba destine, cum foarte bine poate distruge o serie de poziţii sociale. Din
această miză se naşte spectrul, care la rândul său obligă la alegerea şi folosirea unor stiluri de negociere
care să diminueze riscul eşecului, cu toate consecinţele sale. Succesul unui negociator în faţa acestui
spectru depinde de modul în care el reuşeşte evitarea oricăror fenomene de inhibare şi folosirea din prin a
propriilor resurse.
Experienţa a demonstrat că nu există doi negociatori identici în ceea ce priveşte stilul de negociere.
Fiecare negociator este unic în felul său, atât prin stilul de abordare a procesului, cât şi prin dispoziţia fi-
ziologică şi psihologică a momentului. Pentru o expunere cât mai pragmatică, vom imagina doi
negociatori cu două stiluri diferite.
În primul caz avem de-a face cu un negociator rigid, care se caracterizează printr-un număr redus
de propuneri constructive pe parcursul dialogului, este lipsit de iniţiativă, efectuează sporadic teste de
clarificare şi aproape de loc teste recapitulative. Acest stil se caracterizează printr-un amplu proces de
transmitere a informaţiilor, fiind puţin receptiv la fluxul de informaţii obtenabile de la partener. În esenţă
stilul este negativist, cu excese în atac şi apărare. La un astfel de negociator se observă prezentări
exagerate asupra propriei activităţi, lucru care conduce la reducerea sau chiar la anularea impactului
asupra partenerului. De regulă, o astfel de prezentare este şi dogmatică, negociatorul prezentând opiniile
sale ca fapte împlinite. Un astfel de negociator vorbeşte mai mult decât ascultă, răspunde mai mult decât
întreabă, în general manifestă un interes scăzut faţă de opiniile partenerului său; pare convins de la început
de logica şi corectitudinea opiniilor sale. De multe ori el îl grăbeşte pe partener în luarea unei decizii,
subestimând capacitatea acestuia de înţelegere. Acest stil se mai caracterizează printr-un comportament
închis, care evită dezacordurile constructive şi preferă reacţiile negativiste. Problema care jenează - şi în
multe situaţii conduce la blocarea negocierilor - este aceea că poziţia negativistă este exprimată scurt, fără
timpul minim de aprofundare şi analiză. La sfârşitul intervenţiei partenerului, de multe ori chiar pe
parcursul acesteia, negociatorul adept al acestui stil intervine în sensul de a respinge o propunere
formulată sau în curs de formulare.
Acest comportament irită şi nu face altceva decât să imprime negocierilor un climat de neîncredere şi
antipatie. Pe ansamblu, acest stil este calificat drept agresiv şi constă în preocuparea de a obţine maximum
şi a da minimum. Este un stil propriu negocierilor purtate în forţă, atunci când poziţia este dominantă şi
conjunctura favorabilă. Negociatorii care practică acest stil sunt de regulă factori de decizie la cel mai
înalt nivel, care au o părere excelentă despre ei şi care sunt conştienţi de puterea lor de execuţie, dar şi de
valoarea partenerului. De regulă, acest tip de negociatori câştigă în rundele de tratative datorită forţei
organizaţiilor pe care le reprezintă. Preţul victoriei este însă, după părerea noastră, foarte mare şi el constă
în declanşarea unor sentimente de aversiune şi antipatie, acompaniate de o lipsă de respect şi apreciere,
toate ascunse, dar gata să explodeze la primul moment de slăbiciune al „învingătorului”. Credem că este
trist pentru un negociator care câştigă pierzându-şi dragostea şi respectul oamenilor.
În contrast cu acest stil se află profilul unui alt gen de negociator, reprezentant al unui stil pe care
propunem să-l numim „conciliant”. Paternul comportamental care caracterizează acest stil este acela al
fluxului de informaţii reciproce, ca expresie a procesului comunicativ propriu negocierilor. Negociatorul
din această categorie acordă multă atenţie proceselor de clarificare, foloseşte în sens pozitiv testele
recapitulative. Atunci când este liderul discuţiei, el este constructiv şi creativ, evitând blocarea
negocierilor prin găsirea unor soluţii conciliante. În cadrul acestui stil dezacordurile sunt profund
fundamentale, astfel încât un partener înţelege că nu este vorba de rea-credinţă sau de rea-voinţă din
partea celuilalt şi că efectiv respingerea de către acesta a unei propuneri are la bază elemente care practic
33

sunt în afara propriului său control. Negociatorul exponent al stilului conciliant nu va fi nici învingător,
dar nici învins. El va fi un adevărat partener de tratative, cult şi civilizat, plăcut şi sociabil, care va inspira
încredere şi seriozitate. Negocierile desfăşurate în acest stil oferă participanţilor posibilitatea de a se
implica di-rect în găsirea soluţiilor, le dă satisfacţie personală prin aceea că ideile lor sunt acceptate sau, în
caz contrar, se dau explicaţii rezonabile asupra respingerii lor. Aceste negocieri sunt genul de tratative
care conduc la soluţii noi pentru probleme vechi.
Cercetări recente au demonstrat că personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al
procesului de negociere. Această personalizare are două etape, şi anume: stabilirea propriului stil şi
evaluarea avantajelor şi dezavantajelor ce derivă din folosirea stilului respectiv. Având în vedere că
motivaţiile sunt acelea care — pe lângă factorii de personalitate — determină stilul, că motivele în sine
sunt de natură personală, persoana cea mai indicată să determine propriul stil de negociere este
negociatorul însuşi. În sprijinul realizării unei analize obiective, care să aibă drept rezultat o determinare
reală a stilului, este bine ca negociatorul să aibă în vedere trei motivaţii frecvent întâlnite: dorinţa de a
repurta succese; necesitatea de a convieţui; dorinţa de a fi puternic şi de a domina.
Dorinţa ca negocierile să fie încununate de succes şi cu rezultate pozitive imediate este proprie
negociatorilor stilului conciliant. Satisfacţia acestora constă în cadrul profesionalist de desfăşurare a
negocierilor, vizând - evident - şi rezultate concrete în beneficiul propriu. Ei au o dorinţă lăuntrică de a fi
utili şi încearcă o mare bucurie când pot depăşi momentele conflictuale. Un bun negociator urmăreşte în
permanenţă dacă stilul lui cunoaşte sau nu îmbunătăţiri, dacă finalizarea negocierilor are un caracter de
aplicabilitate sau se constituie în etape intermediare, dacă este pregătit a-şi asuma anumite riscuri pentru
obţinerea unor rezultate superioare sau preferă să nu rişte şi să se mulţumească cu un minim care să-l
satisfacă.
Cea de a doua motivaţie, respectiv a perfecţionării condiţiilor de convieţuire, are la bază necesitatea
simţită de oameni de a fi acceptaţi, agreabili şi respectaţi de semenii lor. Acest sentiment s-a dovedit a
avea un impact serios asupra procesului de negociere. Majoritatea încercărilor de a cumpăra parteneri de
afaceri s-au soldat cu pierderea demnităţii, ceea ce a atras lipsă de respect. Este bine ca un negociator să se
întrebe: dacă preferă relaţii interumane profesionale de durată lungă, medie sau scurtă; cât de important
este pentru el dacă ceilalţi oameni din anturajul său îl agreează sau nu; dacă îi plac confruntările sau le
evită; cât de multă încredere are în oameni; o ultimă întrebare, pe care dealtfel o considerăm foarte
importantă, este: „sunt multe situaţii când oamenii pe care îi ajut profită de mine?”
Ultima motivaţie importantă în determinarea stilului se referă la dorinţa unora de putere şi dominare.
Se ştie că, o dată cu creşterea responsabilităţilor, creşte şi autoritatea. Deoarece de multe ori puterea este
relativă sau poate fi exercitată în sectoare limitate, se apelează la influenţa puterii, la sistemul de dominare
şi utilizare a acesteia prin manifestările terţilor.
Negociatorului care se află în faţa acestor motivaţii, în dorinţa de personalizare a stilului, i-am
recomanda de asemenea câteva întrebări: „putem crede cu adevărat în negocieri din care ieşim mereu
câştigători?”; „a câştiga înseamnă totul?”; „concesiile sunt semne de slăbiciune?”; „compromisurile tre-
buie întotdeauna evitate?”. Personalizarea stilului constituie, după cum am văzut, o etapă decisivă în
procesul de negociere, fiind practic etapa care determină toate succesele şi insuccesele negocierilor.