TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL DE SECURITATE

NAŢIONALĂ

Stanciu Sebastian

Masterand MECS Modelarea comunităţilor de intelligence într-o lume în continuă

schimbare-Academia Naţională De Informaţii „Mihai Vteazul”

Abstract:
This paper presents the connections and similarities between corporate
management and national security management.Current security environment
requires flexible development techniques and practices that can be adapted to
the culture of organizations have become more flexible to market changes,
their activity is much more specific and more varied tools are used.
Interdisciplinary study is the only way to analyze the inter-relationships
between various institutions of the national security sector and civil society.
This work may wish to conclude that providing a framework for
development through formal and non-formal education of young people in
Romania is a strategic objective.

I) Legături şi similitudini între managementul de corporaţie şi

managementul de securitate

Pornind de la mesajul pentru anul 2004 al companiei de consultanţă,

tehnologie şi outsourcing: Accenture, nu putem ignora faptul că au venit
timpuri când: cea mai bună lovitură de succes nu este şi cea mai evidentă.
Pentru a vedea cum ne putem proteja puterea de inovaţie în obţinerea de
performanţă maximă, este de cele mai multe ori nevoie de o abordare
interdisciplinară. Un accent important îl are atenţia concentrată cu precădere
pe domeniile şi mediile care dezvoltă cele mai eficiente practici la nivelul de
concepere şi elaborare a strategiilor competiţionale şi tactice, a planificării,
alocării resurselor, implementării, monitorizării, evaluării proceselor
organizaţionale si de proiect.
Nu ar fi pentru prima dată în istorie când metodologia de abordare, tratare
şi rezolvare aproblemelor din domeniul securităţii naţionale este extrasă din,
şi corelată la practicile şi tendinţele din mediul economic competiţional, în
special din cel al business-ului de corporaţie.
Acestea permit dezvoltarea şi aplicarea unor sisteme de analiză specifice
şi procedee de lucru personale, cum ar fi: benchmarking-ul, intelligence-ul
competitiv, managementul strategic şi al riscului, reengineering-ul, etc-
termeni ai căror aplicabilitate nu mai este inexplicabilă azi.
Project Management-ul este cel mai elocvent exemplu de abordare
ştiinţifică în domeniul securităţii naţionale şi desfăşurarea de acţiuni
strategice prin preluarea metodologiei şi practicilor de lucru din mediul
economic, mai specific vorbind, din zona managementului industrial. După
prima jumătate a secolului XX, au fost elaborate noi practici de eficientizare
a lucrului în echipă spre obţinerea de performanţă maximizată într-un proiect.
Meritul acestor noi abordări îl constituie elaborarea de noi instrumente, mai
logice, mai rafinate şi suple din punct de vedere al gestionării procesului de
creştere eficientă al unei organizaţii. Aşadar, cum aminteam mai sus, strategia
de securitate a României seamănă în mare parte cu o grilă de project
management.
Ca parte introductivă, în strategia noastră de securitate regăsim: interese
naţionale, care coincid cu scopul unui proiect (proiectul fiind însăşi strategia
de securitate), regăsim obiectivele naţionale, direcţiile de acţiune şi
principalele mijloace pentru asigurarea securităţii naţionale a României.
Dincolo de această dimensiune, un instrument de autoevaluare este analiza
SWOT – specifică project managementului, unde evaluarea mediului de
securitate, identificarea factorilor de risc din mediul intern şi internaţional,
trebuie să ţină cont de: Punctele Tari (Atuuri, realizări naţionale şi regionale)
şi Punctele Slabe (Vulnerabilităţi în plan intern ale unei naţiuni), de
Ameninţări (Factorii de Risc Externi la adresa Securităţii Naţionale) şi
Oportunităţi (Obiectivele corelate la tendinţele României în mediul extern:
internaţional şi regional)
Acestea sunt doar premisele trasării strategiei naţionale de securitate –
sunt primele semne care reflectă starea de sănătate şi potenţială direcţie a
unei naţiuni. În altă ordine de idei, avem nevoie de un proiect mai amplu ce
presupune o strategie de implementare mai specifică, direcţionată spre
niveluri de responsabilitate şi competenţă bine delimitate. Lipsa elementului
de feedback creează probleme de repoziţionare şi flexibilizare permanentă în
problematica securităţii naţionale. Aceasta se realizează prin instrumente şi
centre de analiză bine specializate.
Project Managementul este însă, încă uzitat şi eficient, dar nu suficient
pentru nevoile actuale ale mediului de securitate. El, este un instrument
elaborat în perioada de industrializare majoră a acelor vremuri şi deosebit de
util pentru acest sector şi tendinţe caracteristice deceniilor trecute. Extinderea
economicului spre sfera serviciilor a descoperit noi practici şi proceduri de
maximizare a eficienţei proiectului în cadrul unei organizaţii.
Companiile au devenit mult mai flexibile la schimbările de pe piaţă,
activitatea acestora este mult mai specifică, iar instrumentele folosite sunt tot
mai variate. Competiţia strânsă forţează organizaţiile de toate tipurile să
devină adaptabile la provocări într-un timp cât mai scurt. Această abordare nu
presupune elaborarea de sisteme de lucru mai complicate, care ar îngreuna
poziţionarea pe scena concurenţială, ci dimpotrivă, conceperea unor
instrumente suple care pot fi adaptate la cultura organizaţiei respective.
Mediul de securitate impune ca elaborarea unor tehnici şi practici de acest
gen să conducă la rezultate concrete într-un timp record şi cu resurse bine
gestionate. Desigur, o modelare a sistemului intern în această direcţie
presupune o strategie dezvoltată, cel puţin, pe termen mediu.

II) Neajunsuri contemporane în domeniul Intelligence-ului

Criza serviciilor de informaţii a fost în permanenţă rezultată din

incapacitatea de a previziona şi preîntâmpina incidente nedorite, sau mai bine
spus, de ieşirea din starea de confort şi normalitate a unei
naţiuni.
Un studiu elaborat în 1998 de către Consiliul pentru Relaţi Externe a SUA
asupra îmbunătăţirii Intelligence-ului naţional american, arată că: „Nevoia
pentru intelligence şi pentru o capabilitate la nivelul conducerii SUA de a
colecta, produce şi disemina rămâne critică. (…)În cele din urmă, este
important de reţinut că nici o reproiectare sau reglementare nu poate
compensa absenţa leadership-ului. Aceasta se va prăbuşi pe actualii şi viitorii
intelligence seniors ai comunităţii informative, pe nevoia dezvoltării
abilităţilor de management drept o prioritate, de a promova o cultură in care
excelenţa este recompensată, talentul este dezvoltat, calitatea este
valorificată, asumarea riscului legitimată să fie încurajată şi respectul pentru
lege de necontestat. Acestea, încredinţate cu atenţie sunt responsabile pentru
cultivarea unui astfel de mediu. “
Acelaşi studiu arată că prioritizarea este o necesitate extremă. Nevoia de a
izola intelligence-ul de presiunea politică este un real argument pentru a
menţine o puternică capabilitate centralizată şi totodată de a nu lăsa
intelligence-ul să dea naştere unor preocupări mai presus decât factorii
politici decizionali şi departamentali. Analizele competitive ale
problematicilor controversate pot fi protejate de a fi politizate.
Cea mai bună cale de a asigura analize de înaltă calitate este de a-i atrage
pe cei mai buni analişti în proces. Aceasta ajută la dezvoltarea unei gândiri în
termeni de competiţie, drept una de îmbunătăţire a personalului de carieră
(reţinerea personalului), dar şi a fluxului de personal. Nu oricine trebuie să
obţină o carieră cu o componentă de management. Aceasta nu înseamnă că
sunt de neglijat pregătirile şi abilităţile de management. Din contră, ultimele
tendinţe arată că serviciile de informaţii pun un accent particular pe formarea
şi dezvoltarea competenţelor în management.

III) Intelligence-ul Competitiv ca metodologie de securitate

„… În fiecare dimineaţă în Africa, o gazelă se trezeşte. Ea ştie că trebuie să

fugă mai tare decât cel mai rapid leu sau va fi ucisă…
…În fiecare dimineaţă un leu se trezeşte. El ştie că trebuie să
depăşească în viteză cea mai înceată dintre gazele, altfel va muri de foame,Nu
contează ce eşti, un leu sau o gazelă… când soarele răsare pe cer, ar fi mai
bine să alergi”.
Pornind de la aserţiunea că mediul de securitate a devenit o scenă de
competiţie complexă şi interdependentă, unul din conceptele cheie folosite şi
aplicate în managementul strategic este cel de Intelligence Competitiv, de
altfel o tehnică si terminologie preluată din zona business-ului concurenţial
 Transpus la nevoile strategice şi tactice ale securităţii naţionale,
Intelligence-ul Competitiv este gândit şi coordonat pe monitorizarea
competitorilor, oriunde şi oricare ar fi aceştia, într-un cadru specific de
acţiune.Competitorii sunt acele persoane, organizaţii sau state pe care le
considerăm rivale intereselor şi obiectivelor noastre, şi cu care ne aflăm în
competeţie. Intelligence-ul Competitiv presupune dealtfel stabilirea a ceea ce
competitorii noştri vor face înainte de a acţiona.
Aşa cum ne putem aştepta, aceasta va implica mai multe metode tactice la
nivelul de colectare a informaţiei, dar de asemenea impune integrarea într-o
infrastructură informaţională, analiza şi distribuirea informaţiei, şi în final,
calcularea deciziilor pe baza informaţiilor şi a analizelor
obţinute.Intelligence-ul Competitiv este ingredientul indispensabil al
Strategiei Competitive.
Intelligence-ul Competitiv este în general compus din cinci mari zone de
încercare şi trei abordări principale care se referă la cadrul de acţiune:
Determinarea strategiilor
Percepţiile competitorului
Eficienţa operaţiunilor curente
Capabilităţile competitorului
Prospectarea pe termen lung a mediului de acţiune

Intelligence-ul Strategic se preocupă de analiza competitorului sau

dobândirea unei întelegeri despre obiectivele viitoare ale competitorului,
strategia actuală, presupuneri despre acesta şi capabilităţile sale –
componente diagnostic; informaţie despre mediul său de acţiune (parteneri,
dezvoltare, etc.)
Intelligence-ul Tactic este în general operaţional şi la o scară mult mai
mică, nu atât de centrat pe a fi predictiv. Problematicile tactice presupun
informaţii despre politicile şi planurile de zi cu zi ale competitorului
Contra Intelligence-ul presupune protejarea secretelor organizaţiei. De
obicei presupune securizarea informaţiei şi a tehnologiei utilizate, a
strategiilor şi planurilor de acţiune.

IV) Un alt tip de intelligence organizaţional

Astăzi,operaţiunile de intelligence trebuie să acopere o gamă foarte largă

de ameninţări şi nevoi politice,mai multe decât oricând şi să lucreze foarte
strâns alături de factorii decidenţi.„Trebuie acordată o înaltă prioritate asupra
conservarii şi sporirii acestor colectări de intelligence şi capabilităţilor
analitice care pot furniza informaţie despre ameninţări reale la adresa
securităţii naţionale”.
Sprijinul Intelligence-ului este necesar în dezvoltarea şi implementarea
politicilor naţionale de toate tipurile.Fuziunea dintre toate ramurile
Intelligence-ului poate furniza cea mai eficientă colectare şi analiză de date
pe aceste subiecte.
Trecerea de la complicat la complex impune o dezvoltare accentuată a
colaborarilor,astfel,posibilitatea de acţiune cât şi cea de interacţiune a celor
implicaţi în process au cunoscut şi ele mutaţii semnificative spre
autonomizarea deciziei.
Tocmai de aceea actorii strategici devin tot mai numeroşi,nu mai există un
singur personaj principal şi devine necesară negocierea;ceea ce necesită şi
multiplică procesele de implicare şi cooptare,de motivare a întregului
personal,care astfel este pus extrem de frecvent în situaţii comunicaţionale,
pentru a putea lucra împreună în echipe, pentru a face schimb de experienţă,
pentru a învăţa.
Unii cercetători consideră necesară utilizarea întregii "inteligenţe
organizaţionale"necesitând punerea efectivă în valoare a potenţialului intern.
Prin aceasta întelegem valorificarea (cu ajutorul tehnologiilor informatice
şi comunicaţionale) cunoştinţelor angajaţilor – este vorba de cunoştinţe puse
în comun.Scopul este de a construi cele mai bune variante de utilizare a
resurselor de care organizaţia dispune,conform obiectivelor care de
asemenea, dată fiind fluiditatea evoluţiilor interne şi externe organizaţiei,vor
trebui şi ele ajustate în mod dinamic.
Este vorba, în acest sens tocmai de adaptare şi asimilare,care sunt cele
două caracteristici esenţiale ale comportamentului inteligent.Dacă mediul
extern este cel care impune necesitatea unui comportament inteligent,
valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile
între uman şi artificial.Iată considerentele în baza cărora putem pleda pentru
modelul organizaţiei inteligente.
Caracteristicile în definirea acestui model, adaptabil la mediul de
securitate, le putem identifica după cum urmează:
Orientarea către factorul decident;
Preocuparea pentru veghea de securitate şi benchmarking (sau
etalonajul competitiv);
Proactivitatea (capacitatea de a-şi provoca viitorul, "devenirea")şi
totodată agilitatea(capacitatea de a reacţiona mai rapid decât
concurenţii);
Initierea de proiecte de organizaţie (capabile să reunească iniţiativele
ansamblului de personal);
Utilizarea reţelelor inteligente cooperative(care să mobilizeze
inteligenţele atât umane cât şi artificiale);
Virtualizarea organizaţiei(care astfel ia contururi tot mai vagi,care
devine omniprezentă în spaţiu şi timp - cu ajutorul tehnologiilor de
comunicaţii, ai cărei angajaţi formează şi deformează echipe de
proiect cu o mobilitate foarte mare,prin punerea în comun a
cunoştinţelor şi valorizarea competenţelor lor).

V) Alternative şi instrumente de intelligence

Dificultatea de a răspunde la întrebarea:„Unde mă (re)găsesc după 5-10

ani?” provine din incapacitatea de leadership.Leadership-ul eficient ar trebui
întreţinut,cultivat şi alimentat prin informaţie,analiză şi inovaţie(analişti şi
implementatori strategici), prin dezvoltarea unei clase politice şi civice
educate în spiritul eticii naţionale şi a competiţiei coerente.
 Un instrument deja cunoscut şi implementat la nivelul factorilor
decizionali occidentali este WarRoom-ul Strategic.Un WarRoom Strategic
analizează în timp real starea de sanătate a unei naţiuni pe mai multe
dimensiuni (arii de analiză)cum ar fi: economic, militar, social, imagine,
politică externă,intangibil,etc.Aş dori să mă refer la zona valorilor intangibile
care este cea mai sensibilă, dar care,capacitată strategic, poate deveni cea mai
eficientă componentă de dezvoltare a unei naţiuni. Indicatorii folosiţi sunt
mai speciali, ei se referă la cetăţenii naţiunii şi la tipul lor de reacţie în
anumite situaţii. Aceşti indicatori se masoară cu instrumente specifice şi
includ: credinţele naţionale, capacitatea motivaţională a cetăţenilor la un
moment dat, grade şi nise de acceptabilitate, poziţia faţă de un anumit
incident naţional, internaţional sau local – fie acesta o politică sau strategie
adoptată de către stat.
Pentru a realiza un astfel proiect avem nevoie de un Radar de Securitate
împanzit pe teritoriul geografic şi administrativ al ţării, compus din centre de
analiză proprii, centre (laboratoare) de analiză şi sondare universitare,
institute de cercetare şi ONG-uri (think-tank-uri de profil specializate).
Dintr-un alt unghi de vedere, consider că starea de securitate a unei naţiuni
este dată atât de analiza mediului intern,a celui extern, cât şi a
interdependenţelor dintre cele două. Aşadar, analiza mediului intern conferă
acea bază de cunoaştere şi instrumentare care ne poate reda orizontul
strategic naţional pentru cca. 5-10 ani,definind capacităţile naţionale. Un
WarRoom Strategic susţinut de un Radar de Securitate poate deveni
procesorul principal pentru elaborarea căilor de implementare a politicilor
publice şi strategiilor în dezvoltarea, asigurarea şi controlul nevoii de
securitate.
Pentru a susţine împlinirea calitativă a acestui proiect trebuie găsita soluţia
pentru asigurarea eficientei decizionale. Combinaţia unui sistem de
coordonare mixt de tip centralizat-descentralizat pare,din punctul meu de
vedere, cea mai justă. Această schemă propune existenăa unui Consiliu
Naţional de Securitate sub comandă unică ce are atribuţii în desemnarea
liniilor generale strategice, preluarea gestionării naţionale în situaţii de criză
majoră şi aprobarea misiunilor (de anvergură) cu caracter special.
La nivel acţional zilnic (analiză si operativ), pe această schemă, se
interpune, formând o structură matriceală, aportul fiecărui serviciu de
informaţii în parte, pe problemele sale specifice – astfel se va evita atribuirea
unicei soluţii acceptate de către un Consiliu Naţional de Securitate pentru
rezolvarea problemelor apărute. Mai multe căi de abordare şi acţiune
reprezintă mai multe şanse de reuşită, mai multă valoare adaugată şi câstig de
know-how. Desigur, aceasta este o abordare reducţionistă, o soluţie imaginară
care necesită viziune, spirit novator şi atitudine. Ideea de la care am pornit se
referea la faptul că un centru unic de coordonare sau comandă poate să nu
adopte cea mai bună cale de rezolvare a unei probleme – fiind doar una
general agreată.
Totodată, suprapunerea mai multor centrii decizionali şi actionali la
nivelul serviciilor de informaţii pot complica activitatea acestora şi diminua
eficacitatea. În concluzie, trebuie găsită o soluţie mixtă care să excludă două
potenţiale riscuri.
 Strategia de Securitate Naţională a României este din punctul meu de
vedere incompletă în acest moment; acestui proiect îi lipseşte explicit
programul şi strategia concretă de implementare, căile şi instrumentele
folosite pentru atingerea obiectivelor într-o formulă mult mai amplă.

VI) Abordări conceptuale ale noului mediu de securitate

Într-unul din discursurile sale, Chris Donnelly – consilier pentru Europa

Centrală şi de Est al fostului secretar general al NATO, mesaj intitulat
sugestiv: „Security in the 21st century: new challenges and new responses”,
acesta identifica trei factori principali care au cel mai mare impact asupra
actualei scene de securitate:

Proliferarea de tehnologie necontrolabilă;

Creşterea diferenţelor dintre statele bogate si sărace;
Revoluţia informatică.

Din acest punct de vedere, trebuie să reconsiderăm ce constituie starea de

securitate astăzi, care sunt ameninţările la securitate şi care ar trebui să fie
răspunsurile noastre la aceste ameninţări.
Cu un deceniu în urmă, termenul de „securitate naţională” era sinonim cu
termenul de „apărare”.Astăzi, pentru majoritatea statelor Euro-Atlantice,
securitatea este masurată mai întâi în termeni nonmilitari,iar ameninţările care
primează sunt de natură non-militară. Aceste ameninţări includ: guvernarea
incompetentă, corupţia, crima organizată, insecuritatea graniţelor, traficul şi
comerţul ilegal (arme, droguri,contrabandă, persoane), migraţia ilegală,
conflictul etnic şi religios, proliferarea armelor de distrugere în masă,
diminuarea resurselor naturale (ex. apa), şi desigur terorismul.
Studiul interdisciplinar este singura cale de a analiza inter-relaţiile dintre
variatele instituţii ale sectorului de securitate naţională, dintre acestea şi
societatea civilă. Democratizarea acestor instituţii necesită măsuri specifice
legale, organizaţionale, educaţionale şi politice. Contextul geopolitic,
economic,cultural şi istoric al reformei sistemului de securitate este decisiv
pentru modul în care este programată si aplicată.
Dacă agreăm ideea că starea de securitate se realizează pe mai multe
dimensiuni şi indicatorii folosiţi nu sunt doar de factură militară,atunci voi
sugera ca strategia de colaborare dintre instituţiile de securitate ale statului şi
reprezentanţi ai societăţii civile să cuprindă un cadru mult mai larg de
acţiune.Dacă vom ajunge la concluzia că asigurarea unui cadru pentru
dezvoltarea prin educaţie formală şi non-formală a tinerilor din România este
un obiectiv strategic,atunci este imperios necesar ca puntea de legătura să fie
constituită şi cu acele entităţi ale societăţii civile care au un puternic potenţial
implementator.
Desigur, este nevoie de identificarea unor lideri ai societăţii civile care pot
implementa eficient anumite proiecte, pot transmite valori şi idei la nivelul
cetăţeanului,pot face lobby pozitiv României, pot reda credibilitatea
partenerilor (instituţiile de securitate) în societate, şi de ce nu,în cele din urmă
se pot constitui în sursa de stabilitate şi securitate naţională.
 Mai sunt şi vor fi multe probleme de rezolvat;lipsa de viziune,de
pragmatism şi de implementatori ne vor reduce semnificativ orizontul politic
şi economic.
Nu trebuie să asteptăm ani pentru a prelua modele şi practici testate de alţi
parteneri,trebuie să ne dovedim leadership-ul şi să acţionăm energic pentru a
satisface nevoile acestei naţiuni,adaptate la specificul şi credinţele noastre.

Bibliografie:
1) Maurice R. Greenberg, Richard N. Haass, -„Making Intelligence Smarter”,
Council on Foreign Relations,April 1998.
2) The Economist – Accenture, Martie, 2004.
3) Sarah Cook – “Practical Benchmarking”, London, 1997.
4) Benchmarking Study Report, June 1997, „Serving The American Public:Best
Practices in Performance Measurement”.
5) ECSP REPORT · ISSUE 7, „The U.S. National Intelligence Council’s Global
Trends 2015: Excerpts,Commentaries, and Response”, January 200