Sunteți pe pagina 1din 25

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3

Managementul resurselor umane

cursuri universitare
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 4
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 5

ªtefan Stanciu
Mihaela Ionescu
Cristina Leovaridis
Dan Stãnescu

Managementul
resurselor umane

comunicare.ro
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 247

7
Motiva]ia [i satisfac]ia în munc`

Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i fi în m`sur` s`:


– defini]i motiva]ia profesional`;
– explica]i [i exemplifica]i diferitele tipuri de motiva]ii;
– descrie]i principalele teorii motiva]ionale;
– defini]i satisfac]ia profesional`.

7.1. Motiva]ia profesional`

Când ne afl`m \n situa]ia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multe


ori nu reu[im s` ne d`m seama de resorturile intime care-l anim`, de acea parte
ascuns` a personalit`]ii sale care-l determin` s` procedeze a[a [i nu altfel. Suntem
prea preocupa]i s`-i m`sur`m I.Q.-ul, s` îl definim caracterologic, neglijând astfel
acea for]` l`untric` care-i orienteaz` [i-i între]ine energetic ac]iunea [i anume moti-
va]ia. Motiva]ia este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentru în]elegerea [i expli-
carea comportamentului.
Problema esen]ial` a motiva]iei se refer` la determinarea mijloacelor prin care
membrii organiza]iei, fiecare cu propriile necesit`]i [i cu propria personalitate, pot
fi stimula]i s` contribuie pozitiv [i eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite
(Vl`sceanu M., 1993, p. 281).
În genere, prin termenul de motiva]ie se desemneaz` starea intern` de necesitate
a organismului care orienteaz` [i dirijeaz` comportamentul în direc]ia satisfacerii [i
dispari]iei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esen]ial pentru motiva]ie este faptul c` ea
impulsioneaz` [i declan[eaz` ac]iunea. Totodat`, ea nu numai c` stimuleaz` [i dina-
mizeaz` organismul, dar îl direc]ioneaz` spre un anumit mod de satisfacere, spre
anumite obiecte capabile s` o \ndeplineasc`.
Definit` ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c` sunt
înn`scute sau dobândite, con[tiente sau incon[tiente, simple trebuin]e fiziologice
sau idealuri abstracte (Ro[ca Al., 1966, p. 336), motiva]ia este în]eleas` ori ca
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 248

248 Managementul resurselor umane

ansamblu de motive, ori ca proces al motiv`rii sau ca împingere spre ac]iune


(Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).
Cu alte cuvinte, factorii care declan[eaz`, energizeaz` [i impulsioneaz` omul în
activitate circumscriu domeniul motiva]iei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motiva]ia
este influen]at` de trei categorii de astfel de factori: trebuin]ele prin latura lor de
energizare, impuls, imbold, tendin]e; rela]iile afective [i atitudinile constituite fa]`
de diverse aspecte ale mediului [i fa]` de propria persoan`; obiecte [i împrejur`ri
imediate sau imaginare care se dobândesc în func]ie de scopuri. Dar, dup` cum
afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465), „niciodat` omul nu ac]ioneaz` sub imperi-
ul unui singur motiv, ci sub influen]a unor constela]ii motiva]ionale, în care de
regul` se produc [i se dep`[esc conflicte“.
Schema modelului motiva]ional (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) con-
duce la în]elegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumând, con-
ceptele care fundamenteaz` motivarea ca proces sunt urm`toarele:
– motivele (dorin]ele [i impulsurile care îi determin` pe oameni s` ac]ioneze, în
vederea realiz`rii unor obiective);
– nevoile primare [i nevoile psiho-sociale;
– a[tept`rile;
– disponibilit`]ile.

Figura 7.1. Schema modelului motiva]ional


managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 249

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 249

Se degaj` astfel complexitatea deosebit` a conceptului, multidimensional,


esen]ial pentru activitatea uman` [i pentru în]elegerea [i explicarea acesteia. Expu-
nerea câtorva aspecte va fi edificatoare.
În primul rând, o asemenea complexitate provine [i din faptul c` fenomenele
motiva]ionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea [i denumirea
lor s` fie dificil`.
Diversitatea, mobilitatea, înl`n]uirea riguroas` sau doar aparent` a motivelor
între ele, trecerea de la unele la altele sau din unele în altele complic` [i mai mult
observarea [i îndeosebi m`surarea lor. Toate aceste caracteristici permit ca la un
moment dat s` se stabileasc` [i s` se manifeste la un individ oarecare o adev`rat`
configura]ie motiva]ional` care este atât de dinamic` [i de mobil`, încât este
aproape imposibil s-o surprinzi în chip autentic.
Neîndoielnic îns` c` diferen]ele enorme care exist` între indivizi, nu numai pe
direc]ia naturii motiva]iei dar [i pe cea a modalit`]ilor de satisfacere a ei, fac ca la
stimuli asem`n`tori sau identici s` se r`spund` diferit. Acest fapt ne atrage din nou
aten]ia asupra complexit`]ii actelor conven]ionale. La unii oameni satisfacerea unor
trebuin]e este înso]it` de stingerea lor, în timp ce la al]ii trebuin]a satisf`cut` duce
la apari]ia altora de acela[i tip sau apar]inând altor categorii.
A[adar, problema motiva]iei este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentru
în]elegerea [i explicarea comportamentului organiza]ional al omului. O bun` cu-
noa[tere a fenomenelor motiva]ionale a membrilor unei organiza]ii se poate dovedi
util` pe urm`toarele direc]ii (Zlate M., 1981, p. 296):
– a explic`rii [i în]elegerii diverselor comportamente organiza]ionale ale oame-
nilor;
– a prevenirii sau a amelior`rii unor comportamente datorate intr`rii în func]iune
a diferitelor tipuri de motiva]ii;
– a stimul`rii cre[terii motiva]iei [i a evit`rii pierderii ei, contribuind astfel la
maximizarea eficien]ei organiza]iilor.

7.2. Tipuri de motiva]ii

Cea mai cunoscut` tipologie a motivelor este cea elaborat` în func]ie de rapor-
turile lor cu activitatea la care se refer`. Astfel, având în vedere sursa tensiunii moti-
vatorii, care poate fi exterioar` sau interioar` activit`]ii propriu-zise de munc`
putem nominaliza dou` tipuri de motiva]ii: extrinsec` [i intrinsec`.
Motiva]ia extrinsec` se manifest` în plan subiectiv prin tr`iri emo]ionale care
sunt fie negative, fie pozitive, distingându-se astfel dou` categorii de motiva]ii: po-
zitiv` [i negativ`.
– motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic`, vizând dobândirea de
beneficii sau utilit`]i rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense
b`ne[ti [i materiale, garan]ii privind locul de munc`, acordarea unor titluri, acor-
darea încrederii, urmat` de delegarea de competen]e, lauda [i mul]umirea manifest`,
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 250

250 Managementul resurselor umane

promovarea sau dobândirea de pozi]ii ierarhice superioare, prestigiu social [i pro-


fesional etc. Motiva]ia pozitiv` se produce atunci când se asociaz` în mod direct
rezultatele muncii cu atitudinea fa]` de munc` a individului.
– motivele extrinseci negative se manifest` prin reac]ii de respingere sau de aver-
siune fa]` de consecin]e nepl`cute: sanc]iuni administrative, penaliz`ri, teama de
e[ec, critic` etc. Motiva]ia negativ` este bazat` pe amenin]are, pedeaps`, blam,
amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s` fie limitat`, pentru c` exist` o serie
de aspecte care fac ca eficien]a lor s` fie redus` (Zorlen]an, T., 1996, p. 260):
– sanc]iunile foarte aspre au efecte motiva]ionale sc`zute fiind considerate de
c`tre salaria]i ca fiind incorecte;
– sanc]iunile nu pot fi aplicate în mod obiectiv [i cu aceea[i intensitate pentru
indivizi diferi]i afla]i în situa]ii diferite, dar care au gre[it în aceea[i m`sur` [i, din
aceast` cauz`, sunt considerate discriminatorii;
– aplicarea frecvent` a sanc]iunilor duce la insensibilizarea celor sanc]iona]i;
– organiza]ia nu se poate dezvolta pe o cultur` cu valen]e negative.
Motiva]ia intrinsec` este solidar` cu procesul muncii, izvorând din con]inutul
s`u specific. Munca ajunge s` fie o trebuin]` care se constituie [i se dezvolt` în
chiar procesul satisfacerii ei. Astfel, cea mai important` surs` a motiva]iei intrinseci
este îns`[i munca, dup` cum afirma [i psihologul francez E. Claparède : „Via]a ar
fi un infern dac` umanitatea ar trebui s` munceasc` într-o manier` pur extrinsec`.
Aceast` pozi]ie fiind de nesuportat, muncitorul î[i creeaz` mobiluri intrinseci, chiar
[i atunci când situa]ia exterioar` nu i le furnizeaz`“ (Mamali C., 1981, p. 147).
Motiva]ia intrinsec` are în principal trei surse:
1. natura muncii – omul se realizeaz` [i se dezvolt` prin activitatea desf`[urat`,
munca îns`[i este scopul angaj`rii sale, ea genereaz` pl`cere sau satisfac]ie;
2. finalitatea social` a muncii – omul nu numai c` munce[te, dar vizeaz` anu-
mite rezultate: superioare calitativ, mereu îmbun`t`]ite, destinate satisfacerii anumi-
tor nevoi sociale;
3. realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem anima]i de dorin]a de a
ac]iona astfel încât s` d`m o anumit` m`sur` propriei identit`]i în raporturile cu
ceilal]i. Munca reprezint` unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune
în valoare propriile posibilit`]i [i capacit`]i. Dorin]a de realizare [i de afirmare per-
sonal` se prezint` astfel ca o surs` important` a motiva]iei intrinseci.
Motiva]ia intrinsec`, indiferent de surs`, este mai rezistent` în timp [i la factori
cu ac]iune contrar` decât cea extrinsec` [i, totodat`, are o puternic` for]` de
declan[are [i men]inere a activit`]ii.
Condi]iile care influen]eaz` motiva]iile pentru munc` se structureaz` pe patru
niveluri diferite (Vl`sceanu M., 1993, p. 291) – Figura 7.2.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 251

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 251

I II III IV
Dezvoltarea Cultura Organizarea [i Situa]ia
personal` muncii infrastructura de munc`
tehnico-economic`
a muncii

Autoevaluare Importan]a Posibilit`]i de


scopurilor [i practicare a
valorilor muncii [i de
Atitudini fa]` asociate muncii manifestare Participare
de munc` [i a[teptarea c` individual`
acestea se activ`
realizeaz` prin
munc`

Generare Contextualizare Cristalizare Realizare

Figura 7.2. Niveluri [i func]ii în procesul motiv`rii pentru munc`


(dup` Vl`sceanu M., 1993, p. 294)

1. Dezvoltarea personal`. Cercet`rile psihosociale au demonstrat c` tr`s`turile


relativ stabile ale personalit`]ii au un rol important în motivarea particip`rii la
munc`. Dintre acestea, autoevaluarea [i atitudinea fa]` de munc` sunt cele mai re-
levante, constatându-se astfel c` persoanele active, care au încredere în propriile
for]e, tind s` se angajeze [i s` participe intens în activit`]ile de munc`, pe când cele
care se subapreciaz` necesit` interven]ia unor stimuli exteriori suplimentari.
Atitudinea fa]` de munc` se manifest` sub form` de aprecieri, orient`ri, proiec]ii
afective care favorizeaz` sau dezaprob` munca în general sau un anume gen de
munc` pe baza cunoa[terii unor experien]e anterioare.
2. Cultura muncii. Este caracterizat` prin sistemul de cunoa[tere, valorizare [i
practicare a muncii, de rela]ii [i comportamente în munc`. Normele, valorile,
credin]ele specifice societ`]ii în care s-a dezvoltat [i a fost educat` o persoan` vor
determina în mare m`sur` comportamentul acesteia.
3. Organizarea [i infrastructura tehnico-economic` a muncii se refer` la con-
di]iile logistice ale munciii într-o organiza]ie, de la disponibilitatea echipamentelor
tehnice la organizarea grupurilor [i a locurilor de munc`.
4. Situa]ia de munc` se refer` la modul de practicare [i finalizare a muncii, la
participarea în cadrul activit`]ii respective.
Problema const` în integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru
munc` este un proces continuu; de[i motiva]ia se constituie individual, ea este con-
textualizat` cultural [i cristalizat` institu]ional (Figura 7.2.).
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 252

252 Managementul resurselor umane

În clasificarea diferitelor tipuri de motiva]ii apare înc` de la început dificultatea


alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de
stimuli implica]i în via]a profesional`, Mielu Zlate consider` c` urm`torii sunt
esen]iali:
a) stimuli b`ne[ti, financiari, economici – motiva]ie economic`;
b) munca, activitatea profesional` – motiva]ie profesional`;
c) interac]iunea dintre membrii grupului de munc` – motiva]ie psihosocial`.

Tipuri de motiva]ii ale comportamentului organiza]ional


(Zlate M.,1981, p. 311)
Tabelul 7.1.
Categorii de stimuli Variet`]i concrete de stimuli Tipuri de motiva]ii

Stimuli materiali – salariul


– participarea la beneficii economice
– premiile

Munca [i condi]iile ei – munca în sine


– condi]iile fizice ale muncii profesionale
– finalitatea muncii

Interac]iunea membrilor – scopul grupului


grupurilor de munc` – structura grupului psihosociale
– m`rimea grupului

Motiva]ia economic` este produs` de stimulii b`ne[ti, financiari. De[i banii nu


au o valoare stimulativ`, ei pot c`p`ta valen]e motiva]ionale prin faptul c` ei
reprezint` principalul mijloc prin care omul î[i satisface cele mai multe dintre tre-
buin]ele sale. Este îns` foarte grea, dac` nu imposibil`, g`sirea unui sistem de re-
tribuire care s` con]in` numai aspecte pozitive, capabile s`-i satisfac` pe to]i anga-
ja]ii în aceea[i m`sur`. Mai util` este folosirea unor forme cât mai variate de re-
tribuire, astfel încât s` se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. În plus, s-a con-
statat c` una [i aceea[i form` de plat` poate avea în anumite condi]ii efecte pozitive
iar în altele negative; de aceea, este necesar` manipularea adecvat` a sistemului de
retribuire.

Comenta]i afirma]ia lui S. Gellerman conform c`reia a conduce bine înseamn` a pl`ti sufi-
cient pentru a a]â]a dorin]a salaria]ilor de a deveni boga]i, dar astfel încât s` se men]in` o incer-
titudine în leg`tur` cu securitatea muncii.

Stimulii economici, ca activatori ai motiva]iei economice ocup` un loc important


printre celelalte categorii de stimuli. Totu[i, s-a constatat c` mul]i oameni continu`
s` munceasc` chiar [i dup` ie[irea la pensie, al]ii continu` s` munceasc` chiar dup`
ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar al]ii prefer` unele locuri de munc`
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 253

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 253

retribuite mai prost în locul altora retribuite mai bine. Cercet`rile efectuate au
demonstrat c` salariul ocup` locurile 3-4 sau chiar 6-7 în listele ce con]in [i al]i
stimulen]i capabili s` motiveze comportamentul oamenilor. În ceea ce prive[te supli-
mentele de remunerare, acestea au mai mult o influen]` preventiv` decât creativ`.
Ele preîntâmpin` apari]ia atitudinilor negative, dar nu creaz` atitudini pozitive
(Zlate M., 1981, p. 318).

Considera]i c` simpla recunoa[tere este suficient` \n motivarea angaja]ilor sau trebuie întot-
deauna s` fie înso]it` [i de bani?

Motiva]ia profesional` are drept surs` stimulatoare situa]ia de munc`. Ea apare


ca urmare a raport`rii omului la munca sa, la particularit`]ile acesteia. Dar munca
ca activitate uman` complex` poate fi interpretat` din mai multe puncte de vedere.
Astfel, o putem interpreta pur [i simplu ca un consum de energie în vederea real-
iz`rii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma condi]iilor în care se desf`[oar`
sau din perspectiva finalit`]ii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s` se constituie
în stimuli motiva]ionali:
– munca ca [i cheltuial` de energie fie ea fizic` sau intelectual` nu duce dup`
cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite, acest con-
sum de energie poate fi pl`cut în sine, devenind o veritabil` surs` motiva]ional`;
– condi]iile muncii reprezint` un alt parametru care poate deveni un stimul moti-
va]ional. Astfel, condi]iile fizice – temperatur`, umiditate, luminozitate, zgomot etc.
– cât [i cele legate de particularit`]ile uneltelor, ma[inilor cu care se lucreaz` con-
tribuie la stimularea motiva]iei fie pe calea incit`rii dorin]ei de a le schimba sau
ameliora, fie pe cea a abandon`rii lor. Problema care apare este aceea c` acelea[i
condi]ii de munc` pot motiva diferit indivizi diferi]i sau chiar pe unul [i acela[i indi-
vid în momente diferite;
– scopul muncii – o munc` al c`rei scop este clar pentru membrii grupului [i
este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al c`rui scop este
imprecis, vag con[tientizat sau considerat greu realizabil.
Motiva]ia psihosocial` deriv` din faptul c`, în cadrul procesului de munc`, omul
se raporteaz` nu numai la munca sa ci [i la semenii s`i, la ceilal]i colegi sau
parteneri de munc`, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate.
Munca favorizeaz` realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acord` statut
social, le prijeluie[te stabilirea unor rela]ii afective sau de comunicare, le satisface,
prin intermediul grupului, anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea [i angajarea în activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realiz`rii, prin unificarea eforturilor, a unor per-
forman]e crescute.
Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate de
surs` pentru declan[area motiva]iei psihosociale a muncii este interac]iunea mem-
brilor, precum [i natura [i intensitatea rela]iilor care se stabilesc între ei. Dar nu
orice tip de interac]iune declan[eaz` motiva]ia. Valoare stimulatorie are doar acea
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 254

254 Managementul resurselor umane

interac]iune care respect` anumite reguli, care dispune de o serie de particularit`]i


discriminate în func]ie de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului [i
de caracteristicile specifice grupului din care ei fac parte. Printre acestea putem
men]iona: natura, calitatea [i intensitatea interac]iunii dintre membrii grupului; va-
loarea pe care o au rela]iile pentru cei ce intr` în interac]iune; sensul de manifestare
a rela]iilor; similaritatea partenerilor care intr` în interac]iune; tipul rela]iilor inter-
personale; m`sura în care permite realizarea scopurilor individuale.

Care sunt pricipalele categorii de nevoi pe care grupul tinde s` le satisfac` membrilor s`i?

M`rimea grupului stimuleaz` motiva]ia participan]ilor dintr-o organiza]ie nu prin


sine îns`[i ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale
pe care le prilejuie[te.
Stimulii psiho-sociali, la fel ca [i stimulii economici sau profesionali, permit nu
numai stimularea [i evocarea unei motiva]ii specifice, dar [i satisfacerea unor nevoi
proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a ac]iunii lor într-o situa]ie de
grup sau a dorin]ei de a ac]iona în grup. Printre aceste nevoi satisf`cute de stimuli
psiho-sociali putem încadra: nevoia de grupare sau de apartenen]` la un grup, nevoia
de securitate, nevoia de statut social, nevoia de stim` [i pre]uire.

7.3. Teorii ale motiva]iei

Exist` mai multe teorii care schematizeaz` determinarea, motivarea, angajarea [i


participarea salaria]ilor. Printre autorii care au elaborat concep]ii proprii sau teorii
asupra motiva]iei putem men]iona: F. W. Taylor – conducerea [tiin]ific`, Elton Mayo
– teoria rela]iilor umane, H. A. Murray – teoriile instrumentaliste, A. H. Maslow –
piramida trebuin]elor, B. F. Skinner – teoria condi]ion`rii operante, Frederick
Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD, V. H. Vroom –
teoria a[tept`rii, J. S. Adams – teoria echit`]ii, bazat` pe teoria disonan]ei cognitive
a lui L. Festinger [i al]ii. În Tabelul 7.2. (Mathis, 1997, p. 40) sunt sintetizate prin-
cipalele teorii motiva]ionale identificate în prezent în literatura de specialitate.

7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje


suprapuse de motive crescânde ca importan]`, „piramida“ fiind structurat` pe opt
niveluri distincte, prezentate în cele ce urmeaz`.
1. Trebuin]e fiziologice: nevoia de hran`, de odihn`, de repaus, de sexualitate,
satisfacerea pulsiunilor [i apetiturilor, nevoia de a-[i p`stra s`n`tatea.
2. Trebuin]e de securitate: c`utarea securit`]ii, nevoia de securitate emo]ional` [i
în munc`, de securitate în fa]a pericolelor, a deposed`rii, nevoia de stabilitate la
locul de munc`, nevoia de protec]ie.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 255

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 255

Tabelul 7.2.
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii vizeaz` factorii care –X–Y motiva]ia prin bani,
de con]inut- incit` sau ini]iaz` – Factori duali statut social [i rea-
Ierarhia nevoilor comportamentul – ERG liz`ri
motivat – Achizi]ia succe-
selor

Teorii vizeaz` factorii care – Performan]e a[tep- motiva]ia prin


de proces direc]ioneaz` com- tate pornirea interioar` a
portamentul – Echitate individului pentru
munc`, performan]`
[i recunoa[tere

Teorii vizeaz` factorii care – Condi]ionare motiva]ia prin recom-


de înt`rire determin` repetarea operant` pensarea comporta-
unui comportament mentului

3. Nevoi sociale: nevoia de apartenen]` [i adeziune, nevoia de a se identifica


afectiv cu un grup sau o categorie social`, de a fi membru al unei familii.
4. Trebuin]e în leg`tur` cu Eul: trebuin]a de conservare, nevoia de a te estima pe
tine însu]i, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe al]ii, dorin]a unei reputa]ii
bune, dorin]a de prestigiu, de considera]ie, de aten]ie, nevoia de a fi important, de
a-[i da propriul consim]`mânt în diferite ocazii.
5. Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-[i valorifica propriul poten]ial creativ,
de a-[i aduce contribu]ia la procesele de munc`, de a realiza ceva conform aptitu-
dinilor [i intereselor.
6. Nevoi cognitive: nevoia de a [ti, de a în]elege, de a înv`]a, de a descoperi, de
a explora.
7. Trebuin]e estetice: nevoi de ordine, simetrie, de finalizare a muncii sale, de
puritate, dragoste de natur` [i frumuse]e.
8. Trebuin]ele stadiului de concordan]`: nevoi de concordan]` între sim]ire,
cunoa[tere [i ac]iune.
În completarea acestui model Maslow face urm`toarele preciz`ri (Zlate M.,
1991, p. 57):
– o trebuin]` este cu atât mai improbabil` cu cât este mai complet [i continuu
satisf`cut`;
– o trebuin]` nu apare ca motiva]ie decât dac` cea inferioar` ei a fost satisf`cut`;
– succesiunea trebuin]elor nu trebuie în]eleas` [i interpretat` rigid în sensul c`
trecerea la o alt` trebuin]` ar necesita satisfacerea în întregime [i pe termen lung a
trebuin]ei anterioare;
– apari]ia unei trebuin]e noi dup` satisfacerea alteia anterioare vechi nu se reali-
zeaz` brusc, ci gradual.
În Figura 7.3. este prezentat` structura piramidal` a modelului propus de
Maslow:
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 256

256 Managementul resurselor umane

8. Trebuin]ele
stadiului de
concordan]`

7. Trebuin]e estetice

6. Nevoi cognitive

5. Nevoi de realizare a sinelui

4. Trebuin]e în leg`tur` cu Eul

3. Nevoi sociale

2. Trebuin]e de securitate

1. Trebuin]e fiziologice

Figura 7.3. Trebuin]ele fundamentale care regleaz` motiva]ia


(dup` Popescu-Neveanu P., 1977, p. 456)

Anumi]i autori (Mamali C., 1981, p. 55) arat` c` modelul ierarhiei nevoilor are
[i o serie de limite:
– ierarhia propus` de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui „aici
[i acum“, o lume în care nevoile pot s` fie real satisf`cute într-o ordine secven]ial`
[i apoi abandonate, excluzându-se astfel o caracteristic` important` a nevoilor –
ciclicitatea lor;
– ierarhia are un caracter cultural limitat, fiind considerat` identic` pentru orice
epoc` [i pentru orice cultur`, în toate societ`]ile umane;
– evolu]ia motiva]ional`, datorit` modului de concepere a sc`rii, devine identic`
pentru personalit`]i foarte diferite.

7.3.2. Teoria X [i Teoria Y

Pornind de la teoria elaborat` de Maslow, McGregor a eviden]iat existen]a a


dou` supozi]ii referitoare la natura uman` [i la comportamentul în munc`. Aceast`
teorie se bazeaz` pe dou` seturi de afirma]ii dispuse la polii opu[i ale continuumului
comportamental. De[i sunt bazate pe comportamente extreme [i foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor fa]` de
angaja]i. În practic`, aceste atitudini sunt influen]ate de particularit`]ile situa]ionale;
ca [i managerii, [i salaria]ii se pot reg`si într-una din cele dou` teorii. Combina]iile
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 257

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 257

posibile (manageri [i subordona]i) pot conduce la situa]ii comportamentale intere-


sante.
O compara]ie a stilurilor de management [i a atitudinii fa]` de angaja]ii din cul-
turi diferite ne este oferit` de Ouchi. El propune un modelul japonez concretizat în
Teoria Z. Sintetic, afirma]iile corespunz`toare celor trei teorii sunt prezentate în
Tabelul 7.3.

Tabelul 7.3.

Teoria X Teoria Y Teoria Z


(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI [i GELENIER)

– oamenilor nu le place – oamenii nu sunt lene[i – performan]a salaria]ilor


munca – oamenilor nu la displace s` este dependent` de
– oamenii evit` s` munceasc` satisfac]ia muncii
munceasc`, dac` este posibil – oamenii au capacitatea de – oamenii prefer` s` lucreze
– oamenii sunt pu]in a se automotiva în grupuri autonome
ambi]io[i – oamenii sunt stimula]i de – oamenii prefer` s` ia
– oamenii prefer` s` fie responsabilit`]i deciziile prin consens
condu[i, dirija]i – oamenii se implic` în – oamenii accept` manage-
– oamenii sunt egoi[ti [i schimbare, având capaci- mentul participativ
indiferen]i la necesit`]ile tatea de a imagina [i de a – oamenii prefer` asocierile
organiza]iei din care fac parte crea informale
– oamenii nu î[i asum` – oamenilor nu le place s` fie
responsabilit`]i supraveghea]i
– oamenii sunt preocupa]i de – oamenii nu le place s` fie
securitatea lor în procesele controla]i
de munc` – pe lâng` nevoile primare [i
– oamenii se opun de securitate, indivizii au [i
schimb`rilor nevoie de autoperfec]ionare
– oamenii trebuie controla]i [i de autodep`[ire
[i, dup` caz, pedepsi]i – efortul fizic [i efortul int-
– oamenii doresc s` maxi- electual în munc` sunt tot
mizeze doar avantajele mate- atât de necesare ca [i odihna
riale, neglijând nevoile psiho- [i distrac]ia
sociale
– pentru atingerea obiec-
tivelor organiza]iei trebuie uti-
lizat` constrângerea
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 258

258 Managementul resurselor umane

7.3.3. Teoria factorilor duali

Teoria bifactorial` elaborat` de Frederick Herzberg porne[te de la ideea central`


conform c`reia exist` o discontinuitate între factorii care produc satisfac]ia [i cei
care produc insatisfac]ia în munc`. Teoria bifacorial` sus]ine c` satisfac]ia în munc`
este determinat` numai de un anumit tip de factori – cei de con]inut sau motivatori,
iar insatisfac]ia este produs` de un alt tip de factori – cei de context sau igienici.
Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motiva]iei se afl` în ierarhizarea
lui Maslow [i include toate avantajele [i dezavantajele care decurg de aici. Cele dou`
grupe de factori motiva]ionali sunt prezentate în Tabelul 7.4. (Zorlen]an, 1996, Vol.
II, p. 268).

Tabelul 7.4.
Natura Rela]ia cu munca Aspecte implicate Efecte
factorilor [i cu mediul

„de igien`“ – extinseci – salarii [i alte câ[tiguri – prezen]a lor nu aduce


(se refer` – stabilesc rela]ia – securitatea muncii satisfac]ie
la mediul de cu mediul organi- – condi]ii de munc` – în absen]a lor apar
munc`) za]ional – statut social insatisfac]iile
– politica de personal
– competen]` manage- – produc satisfac]ii
rial` – absen]a lor nu atrage
– rela]ii cu superiorii, insatisfac]ia
colegii [i subordona]ii

„motivatori“ – intrinseci – munca prestat`


(se refer` la – stabilesc rela]ia – responsabilit`]i
con]inutul muncii) individului cu atribuite sau asumate
ceilal]i – promovarea
– recunoa[terea con-
tribu]iei [i a efortului
– dezvoltarea carierei

Tabelul 7.5.

Nevoi de existen]` (E) Nevoi rela]ionale (R) Nevoi de dezvoltare (D)

– de supravie]uire – bune rela]ii familiale – nevoia de crea]ie


– securitatea muncii [i cu superiorii – nevoia de \mp`rt`[ire a
– condi]iile de munc` – bune rela]ii cu colegii experien]ei
– program normal de lucru [i – nevoia de exprimare a
salarii adecvate pentru men]inerea personalit`]ii
puterii de cump`rare – nevoia de autorealizare
– acordarea beneficiilor suplimenta- – nevoia de
re, în acord cu rezultatele muncii autodep`[ire
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 259

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 259

7.3.4. Teoria ERD

Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor f`cut` de Maslow prin
comprimarea celor opt niveluri într-un model cu trei categorii. Concep]ia lui Clayton
Alderfer eviden]iaz` trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisf`cute gradual
(Tabelul 7.5.): nevoi de existen]` (E) – cele care privesc supravie]uirea, nevoi rela-
]ionale (R) – cele care privesc leg`turile cu mediul social [i nevoile de dezvoltare (D).
Modelul lui Alderfer îmbog`]e[te modelul lui Maslow cu urm`toarele idei:
– un individ poate urm`ri satisfacerea concomitent` a dou` sau mai multor
nevoi;
– un individ poate renun]a la satisfacerea unei trebuin]e de ordin superior, dac`
îi sunt satisf`cute, în compensa]ie, nevoi de ordin secundar.

7.3.5. Teoria achizi]iei succeselor

Teoria achizi]iei succeselor pleac` de la ideea c` toate motivele sunt înv`]ate.


Nici chiar cerin]ele biologice nu pot deveni impulsuri pân` când nu sunt legate de
anumi]i indicatori care pot semnala prezen]a sau absen]a lor.
Denumit` [i teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland [i
Atkinson arat` c` organiza]ia ofer` posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:
– nevoia de putere, exprimând dorin]a de a fi important, de a avea influen]`
asupra oamenilor;
– nevoia de afiliere, exprimând dorin]a de prietenie, colaborare [i rela]ii inter-
personale;
– nevoia de realizare, exprimând dorin]a de a dobândi ceva, de a face ceva
important.
Dorin]a de a dobândi putere este caracteristic` oamenilor autoritari, care tind s`
domine, s` conduc`, care au ini]iativ`, care au capacitatea de a lua decizii în timp
real [i care au dorin]a de autorealizare. Ace[tia caut` medii sociale în care s` poat`
avea influen]` [i sunt puternic preocupa]i de prestigiul personal.
Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezint` o puternic` dorin]` de a stabili [i
men]ine rela]ii personale amicale, doresc s` fie pl`cu]i de ceilal]i, au abilit`]i sociale
[i tendin]a de a comunica frecvent cu ceilal]i. Ace[tia prefer` evitarea conflictelor
[i a competi]iei [i munca în echip`.
Subiec]ii care au nevoie de realizare îi consider` pe colegi drept parteneri [i
eventuali propulsori spre succes, având un comportament complex (Mathis R.,
1997, p. 45):
– caut`, în special, sarcini de dificultate medie;
– au capacitatea de a amâna momentul recompens`rii;
– persist` mai mult timp în fa]a e[ecului;
– disting situa]iile pe care le pot controla [i pe cele pe care nu le pot controla;
– tind spre situa]ii noi, care implic` riscul [i inovarea;
– au nevoie s` cunoasc` rezultatele ac]iunilor lor [i gradul în care acestea au fost
apreciate.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 260

260 Managementul resurselor umane

Plecând de la ipoteza c` for]a motiva]ional` de producere a unui anumit act este


o func]ie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv` c` actul va
avea drept consecin]` ob]inerea stimulentului (expectan]`) precum [i valoarea stim-
ulentului, Atkinson a ajuns la urm`toarea formalizare (Mamali C., 1981, p. 152):

Motiva]ia = f (Motiv x Expectan]` x Stimulent)

7.3.6. Teoria performan]elor a[teptate

Denumit` [i teoria valen]ei [i instrumentalit`]ii, teoria performan]elor a[teptate


dezvoltat` de Victor H. Vroom porne[te de la ideea conform c`reia motiva]ia este
determinat` de rezultatele pe care oamenii le a[teapt` ca efect al ac]iunilor lor la
locul de munc`. Modelul propus de Vroom consider` for]a motiva]ional` ca fiind o
rezultant` complex` care apare din combinarea a trei factori dup` cum sugereaz`
Figura 7.4. (Chi[u V. A., 2002, p. 167):

Valen]`
A[teptare Instrumentalitate
Satisfac]ia fa]`
Credin]a c` efortul va duce Credin]a c` randamentul
de consecin]ele asociate
la randament va conduce la performan]`
performan]ei

Efort Randament Consecin]e

Figura 7.4. Modelul lui Vroom

Structura tridimensional` a motiva]iei este format` din:


a) valen]a (V) – definit` prin orient`rile afective spre un anumit rezultat care se
exprim` prin preferin]e;
b) expectan]a (A) (sau a[teptarea de gradul I) este definit` prin perceperea
[anselor de a ob]ine rezultatele dorite în urma unor ac]iuni;
c) instrumentalitatea (I) (sau expectan]a de gradul II) este definit` ca o asociere
de tipul rezultat-rezultat, adic` performan]a înalt` duce la recompensele dorite.
Conform acestei teorii, puterea motiva]iei poate fi definit` ca o func]ie de cele
trei m`rimi implicate (Mathis R., 1997, p. 46):

F=∑(AxI)xV
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 261

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 261

Schematic, modelarea teoriei a[tept`rilor este prezentat` în Figura 7.5.

Credin]a c`
Credin]a c` efortul Valoarea
performan]a
MOTIVA}IA = va duce x x asociat`
va duce
la performan]` recompensei
la recompens`

Figura 7.5. O formul` a motiva]iei

7.3.7. Teoria echit`]ii

Elaborat` de J. Stacey Adams, teoria echit`]ii decurge dintr-o teorie cu larg`


r`spândire în psihologia social` [i anume din teoria disonan]ei cognitive a lui Leon
Festinger. Ea afirm` c` motiva]ia î[i are sursa în compararea rezultatului muncii cu
efortul propriu depus în vederea realiz`rii lui, într-un context social determinat, cu
rezultatele [i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în
cauz`. În urma acestor compar`ri apare în plan subiectiv sentimentul de
echitate/inechitate care se asociaz` cu o stare de satisfac]ie sau insatisfac]ie în
munc` (Figura 7.7.).
O formul` preluat` din marketing permite evaluarea gradului de motiva]ie, ast-
fel (Figura 7.6.):

Intensitatea perceput` – Intensitatea perceput`


privind recompensa privind pedeapsa

MOTIVA}IA =

Percep]ia referitoare la
efortul depus

Figura 7.6. Motiva]ia în viziunea comercian]ilor

Oamenii î[i doresc s` fie trata]i în mod egal [i corect, sunt motiva]i s` men]in`
o rela]ie de schimb echitabil` între intr`ri (calific`ri, competen]e, abilit`]i, expe-
rien]`, talent, spirit de ini]iativ`, productivitate etc.) [i ie[iri (recompense,
recunoa[tere, presitigiu, stim` etc). Aceasta presupune recompense egale, la munc`
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 262

262 Managementul resurselor umane

egal`, tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru [i facilit`]i echivalente în tim-


pul liber.
Politica echit`]ii este perceput` de individ numai prin compararea (subiectiv`)
m`rimilor de intrare [i a celor de ie[ire proprii membrilor colectivului de munc`.
Astfel, dac` m`rimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ie[ire pot
ap`rea efecte ca: diminuarea efortului depus [i a rezultatelor, alterarea percep]iei
privind rezultatele muncii, frustr`ri, apari]ia sentimentului de insatisfac]ie, tendin]a
de abandon, demotivarea sau p`r`sirea organiza]iei. Dac` balan]a este înclinat` în
cel`lalt sens, individul poate percepe c` supraevaluarea activit`]ii sale este un mod
de a fi îndemnat s` produc` mai mult [i mai bine; în acela[i caz, percep]ia poate fi
aceea c` organiza]ia nu poate cuantifica corect m`rimile de intrare [i, ca urmare,
poate s` apar` sentimetul de incertitudine [i, treptat, comportamentul de suficien]`.

Perceperea
echit`]ii
recompenselor
Recompense
intrinseci

Performan]a Satisfac]ie

Recompense
extrinseci

Figura 7.7. Echitatea ca factor motivator (dup` Mathis R., 1997, p. 47)

7.3.8. Teoria condi]ion`rii operante

Se porne[te de la procesele de înv`]are [i de condi]ionare descrise de B. F.


Skinner. Acesta a stabilit existen]a unor rela]ii între modalit`]ile de adoptare a unui
anumit comportament în func]ie de consecin]ele care pot ap`rea (Chi[u, 2002, p.
169). Ideea de baz` a acestei teorii este aceea c`, dac` un comportament este
recunoscut [i recompensat atunci el se va repeta (Figura 7.8.).

comportament
stimuli comportament consecin]e
viitor

Figura 7.8. Procesul de operare condi]ionat` (dup` Mathis R., 1997, p. 49)
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 263

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 263

Teoria opereaz` cu urm`toarele structuri:


– stimulii trebuie s` fie clar [i u[or identificabili;
– consecin]ele comportamentului trebuie s` fie asociate acestuia;
– recompensa trebuie acordat` cât mai repede posibil dup` adoptarea compor-
tamentului dorit;
– performan]a trebuie reflectat` în recompense pozitive;
– rezultatele slabe trebuie s` determine consecin]e negative.

7.3.9. Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham, teoria caracteristicilor postu-


lui propune existen]a unor caracteristici esen]iale ale posturilor care au un anumit
impact asupra angaja]ilor. Cu alte cuvinte, angaja]ii vor fi mai motiva]i [i mai sa-
tisf`cu]i de munca lor dac` aceasta con]ine anumite caracteristici esen]iale. Aceste
caracteristici favorizeaz` condi]iile ce permit angaja]ilor s` experimenteze tr`irea
unor st`ri psihologice critice, care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv moti-
va]ie înalt` pentru munc`.
Modelul propus de cei doi autori con]ine cinci caracteristici esen]iale ale postu-
lui care activeaz` trei st`ri psihologice critice.
1. diversitatea aptitudinilor – gradul în care cerin]ele postului implic` activit`]i
diverse [i utilizarea unei mari variet`]i de abilit`]i, deprinderi [i talente;
2. identitatea sarcinii – gradul în care un angajat poate realiza o munc` de la
început pân` la sfâr[it, cu rezultate vizibile;
3. importan]a sarcinii – gradul în care postul are un impact semnificativ asupra
celorlal]i – atât în interiorul cât [i în afara organiza]iei;
4. autonomia – gradul de libertate [i independen]` pe care angajatul îl are în sta-
bilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor [i a modului în care î[i
îndepline[te sarcinile;
5. feedback-ul – gradul în care postul îi ofer` angajatului informa]ii clare [i
directe despre rezultatele muncii [i performan]ele ob]inute.
Cele trei st`ri psihologice critice influen]ate de caracteristicile esen]iale ale pos-
turilor sunt:
a) însemn`tatea muncii prestate – m`sura în care angajatul percepe munca ca
fiind important` [i valoroas`;
b) responsabilitatea resim]it` pentru rezultatele muncii – gradul în care angaja-
tul se simte personal r`spunz`tor de rezultatele muncii;
c) cunoa[terea rezultatelor reale ale activit`]ii profesionale – gradul în care anga-
jatul în]elege în mod constant cât de eficient este în îndeplinirea sarcinilor.
Teoria caracteristicilor postului sus]ine ideea c` posturile pot fi proiectate astfel
încât s` con]in` acele caracteristici pe care angaja]ii le consider` ca fiind motiva-
toare [i care le ofer` satisfac]ii.
În Figura 7.9. este prezentat` schematic teoria caracteristicilor postului.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 264

264 Managementul resurselor umane

7.4. Satisfac]ia profesional`

În contextul cercet`rilor asupra motiva]iei s-a eviden]iat unitatea dintre compo-


nentele motivatorii – satisfac]ia [i eficien]a în cadrul concret al vie]ii sociale.
Motiva]ia [i satisfac]ia sunt intim corelate. Astfel Martin G. Wolf (dup` Zlate M.,
1981) sus]inea c` prin diverse categorii de motive individul caut` s`-[i maxima-
lizeze satisfac]iile, atr`gându-[i stimuli capabili s`-i produc` pl`cere, în timp ce,
printr-o alt` categorie de motive, el caut` s` minimalizeze, s` evite durerea,
nepl`cerea (motiva]ia aversiv`), satisfac]ia ap`rând ca un efect al motiva]iei

Figura 7.9. Teoria caracteristicilor muncii


(dup` Gómez-Mejía R. Luis, 1998, p. 59)

Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) încearc` s` releve un alt aspect al
rela]iei, pentru el satisfac]ia fiind un indicator al motiva]iei.
În rela]iile dintre motiva]ie [i satisfac]ie ni se par esen]iale urm`toarele enun]uri:
– Starea de satisfac]ie/insatisfac]ie este un indicator al motiva]iei, al modului
eficient sau ineficient de realizare;
– Motiva]ia [i satisfac]ia apar într-o dubl` calitate, atât de cauz` cât [i de efect.
Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfac]ia se poate transforma
într-o surs` motiva]ional`. Satisfac]ia ob]inut` de un individ într-o activitate l-ar
putea motiva s` o continue, pentru a ob]ine alte noi satisfac]ii;
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 265

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 265

Atât motiva]ia cât [i satisfac]ia se raporteaz` împreun` la performan]a activit`]ii


pe care o pot influen]a fie pozitiv, fie negativ.
În ceea ce prive[te satisfac]ia, aceasta se refer` la evenimentele care dau na[tere
la un sentiment subiectiv de u[urare, de pl`cere, ce poate fi exprimat sau descris de
individul care îl tr`ie[te, dar care nu poate fi observat din exterior de c`tre o alt`
persoan`. În sens strict ea este o emo]ie pl`cut`, pozitiv`, rezultat` din evaluarea
muncii depuse (Mathis R., 1997, p. 52).
Satisfac]ia profesional` reprezint` configura]ia psihic` complex` nu întotdeauna
integral con[tient`, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa]` de
munca efectuat` (Popescu-Neveanu, 1978, p. 633).
Ea este unul din factorii eficien]ei generale a muncii. Din perspectiv` psihosoci-
ologic`, satisfac]ia muncii apare ca un rezultat al diferen]ei dintre ceea ce indivizii
ob]in ca recompens` a muncii [i ceea ce ei estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`.
Exprimat` sintetic, satisfac]ia muncii este dat` de:
O-E
SM =
O
unde:

O = ceea ce indivizii ob]in real în munc`: retribu]ie, status etc.


E = ceea ce indivizii estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`.
Când O=E, rezult` o stare de deplin` satisfac]ie; când O<E, se instaleaz` o stare
de insatisfac]ie, care este cu atât mai puternic` cu cât diferen]a este mai mare. De
asemenea, când O>E, indivizii tr`iesc un sentiment de disconfort, pentru c`
oamenii, contrar sim]ului comun, nu caut` o recompens` cât mai mare pentru
munca lor, ci o recompens` echitabil`: cu cât contribu]ia lor în munc` este mai mare
(cantitate, calitate, importan]` social`, nivel de calificare, efort de perfec]ionare
etc.) cu atât compensa]ia a[teptat` va fi mai ridicat`. Desigur acest lucru este vala-
bil, îndeosebi pentru o pia]` a muncii stabil`, a[ezat`, cu principii [i reguli bine
înr`d`cinate [i unanim acceptate.

Comenta]i afirma]ia lui Roustang conform c`reia satisfac]ia nu este un scop în sine: trebuie
s` [tim cu ce pre] este ob]inut`.

Satisfac]ia în munc` reprezint` un mod complex de raportare a fiec`rui individ


la totalitatea situa]iei sale de munc`. Ea poate depinde de factori individuali –
vârst`, nivel de instruc]ie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea
în ramur`, de factori organiza]ionali, de climat – practicile democratice de decizie,
condi]iile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru
îmbun`t`]irea condi]iilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate
(cum este ea tr`it` subiectiv). Ea se refer` la o colec]ie de atitudini pe care le au
lucr`torii fa]` de munca lor.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 266

266 Managementul resurselor umane

Credeti ca exist` o leg`tur` între satisfac]ie [i performan]`? Dac` da, în ce mod se manifest`
aceasta?

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfac]iei profesionale


este Job Description Inventory (JDI – Tabelul 7.6.). Instrumentul este structurat pe
cinci dimensiuni principale ale satisfac]iei: munca actual`, salariul actual, posi-
bilit`]ile de promovare, [eful, oamenii cu care lucreaz`. O serie întreag` de cercet`ri
au eviden]iat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai adecvat` modalitate de
m`surare a satisfac]iei profesionale.
Putem deosebi cel pu]in dou` aspecte ale satisfac]iei. Primul dintre acestea poate
fi numit satisfac]ia par]ial` care reprezint` tendin]a unui angajat de a fi mai mult
sau mai pu]in satisf`cut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus fa]` de satisfac]ia
par]ial` putem concepe o satisfac]ie general`, un indicator însumat al satisfac]iei
unei persoane fa]` de toate aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfac]ia gene-
ral` este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa]` de diferitele
fa]ete ale muncii lor.
Satisfac]ia în munc` este structurat` pe mai multe dimensiuni. Unele includ sa-
tisfac]ia muncii prin ea îns`[i, altele includ salariile, locul de munc` asigurat, per-
spectiva de promovare, recunoa[terea, raportul cu managerii [i colegii, accesul la
luarea deciziilor, sentimentul efectu`rii unei munci utile sau cel al muncii bine
f`cute, participarea la o activitate interesant`, atr`g`toare, cultura organiza]ional` [i
filosofia organiza]iei. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai pu]in la con-
turarea sentimentului de satisfac]ie a muncii.

Scala indexului descriptiv al muncii (JDI- William K. Balder, 1990)


Tabelul 7.6.
Presupunând c` sunte]i salaria]i, gândi]i-v` la Presupunând c` sunte]i salaria]i, gândi]i-v` la
salariul pe care-l primi]i în prezent. Cât de posibilit`]ile de promovare pe care le ave]i în
bine caracterizeaz` fiecare dintre cuvintele prezent. Cât de bine caracterizeaz` fiecare
sau propozi]iile de mai jos salariul dvs. actu- dintre cuvintele sau propozi]iile de mai jos
al? În spa]iul gol din fa]a fiec`rei afirma]ii aceste posibilit`]i ? În spa]iul gol din fa]a
scrie]i: fiec`rei afirma]ii scrie]i:
D de la „DA“, dac` ea caracterizeaz` salariul D de la „DA“, dac` ea caracterizeaz` posi-
dvs. bilit`]ile dvs. de promovare.
N de la „NU“, dac` nu-l caracterizeaz`; N de la „NU“, dac` nu le caracterizeaz`;
? dac` nu v` pute]i decide ? dac` nu v` pute]i decide

SALARIUL ACTUAL POSIBILIT~}I DE PROMOVARE


1. Salariu potrivit pentru cheltuieli normale 1.Bune posibilit`]i de promovare
2. Echitabil 2. Posibilit`]i de promovare oarecum limitate
3. Abia po]i tr`i din salariu 3. Promovare conform priceperii profesionale
4. Prost 4. Nici o [ans` de promovare
5. Salariul îmi permite s` fac lux 5. {anse bune de promovare
6. Nesigur 6. Politic` de promovare neechitabil`
7. Mai mic decât a[ merita 7. Promovare extrem de rar`
8. Sunt bine pl`tit 8. Promovare regulat`
9. Sunt insuficient pl`tit 9. {anse de promovare destul de bune
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 267

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 267

7.5 Aplica]ii [i studii de caz

1. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 86)


Dana, Maria, Mihaela [i Ioana sunt bune prietene, înc` din copil`rie. Ele dispun
fiecare de capital, pe care vor s`-l pun` în comun [i s` deschid` împreun` o afacere
cât mai profitabil`. Dana a absolvit Facultatea de Finan]e-B`nci în cadrul A.S.E.,
Maria – Design vestimentar, Mihaela – Facultatea de Inginerie Mecanic`, iar Ioana
– Sociologia.
De[i foarte bune prietene, cele trei viitoare asociate au aspira]ii foarte diferite în
ceea ce prive[te cariera lor: Dana viseaz` la o slujb` în care s` fie foarte bine pl`tit`,
pentru a-[i asigura un nivel de trai foarte ridicat; Maria dore[te s`-i fie recunoscut
talentul [i capacitatea artistic` de c`tre speciali[tii din domeniul ei; Ioana are o mare
dorin]` de a-[i cunoa[te cât mai bine semenii, pentru ea cel mai important aspect în
carier` constituindu-l apartenen]a la un colectiv unit, bazat de rela]ii de încredere [i
simpatie, ca o mare familie, în care to]i colegii s` fie foarte buni prieteni [i s` se
cunoasc` reciproc cât mai bine; Mihaela consider` ca fiind foarte important` sta-
bilitatea locului de munc`.
Întreb`ri:
a) În ce domeniu ar trebui s`-[i deschid` afacerea cele patru prietene?
b) Ce post ar trebui s` ocupe fiecare dintre ele, în cadrul respectivei afaceri, pen-
tru a fi îndeplinite în cât mai mare m`sur` aspira]iile lor? Argumenta]i r`spunsul.
2. Studiu de caz
Informa]iile referitoare la salarii sunt considerate de obicei ca fiind confiden]iale
în majoritatea organiza]iilor. Chiar dac` cei mai mul]i dintre angaja]i [tiu c` exist`
diferen]e, numai câ]iva cunosc exact nivelurile salariilor: [eful direct, responsabilii
departamentului de resurse umane [i conducerea. |n acest fel este protejat un aspect
important legat de munca lor.
Confiden]ialitatea salariilor este totu[i extrem de vulnerabil`. Astfel, în organi-
za]ia PrimIT S.R.L., un angajat care urma s` fie disponibilizat a trimis prin e-mail,
fiec`rui coleg, lista cu salariile tuturor angaja]ilor, stârnind un val de proteste.
Angaja]ii afla]i la nivelurile inferioare de salarizare s-au revoltat c` al]ii câ[tig` mai
mult decât ei, iar cei afla]i la nivelurile superioare ale grilei de salarizare au fost
pu[i în dificultate.
Managerul DRU trebuie s` fac` fa]` unor provoc`ri precum: s` împace angaja]ii,
s` corecteze percep]ia privind sistemul de retribuire [i s` decid` asupra modalit`]ii
de asigurare a confiden]ialit`]ii salariilor.
Întreb`ri:
1. Cum i-a afectat pe angaja]i aceast` dezv`luire?
2. Ce s-a eviden]iat odat` cu dezv`luirea salariilor?
3. Ce teorie motiva]ional` explic` cel mai bine problemele generate de aceast`
situa]ie?
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 268

268 Managementul resurselor umane

Bibliografie

1. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editur` IRECSON,
Bucure[ti, 2002.
2. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources –
Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995.
3. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.
4. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Edi]ia a treia, Editura Economic`,
Bucure[ti, 2001.
5. Mamali C`t`lin, Balan]a motiva]ional` [i coevolu]ie, Editura [tiin]ific` [i enciclopedic`,
Bucure[ti, 1981.
6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
7. Popescu-Neveanu Paul, Curs de psihologie general`, volumul II, Universitatea din
Bucure[ti – Facultatea de Filozofie, Bucure[ti, 1977.
8. Popescu-Neveanu Paul, Dic]ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure[ti, 1987.
9. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura didactic` [i pedagogic`, Bucure[ti, 1996.
10. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
11. Vl`sceanu Mihaela, Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paidea,
Bucure[ti, 1993.
12. Zlate Mielu, Psihologia muncii – rela]ii interumane, Editura didactic` [i pedagogic`,
Bucure[ti, 1981.
13. Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucure[ti,
1991.
14. William K. Balder, Patricia C. Smith, Scala indexului descriptiv al muncii (JDI) [i al
muncii în general (JIG), Departamentul de Psihologie – Universitatea de Stat Bowling Green,
1990.
15. Zorlen]an, T. [.a., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.