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JUEGO GERENCIAL
ADAPTACIÓN
OCAÑA – COLOMBIA
2007
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COMITÉ DIR EC TIVO
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CONTENIDO
I. PRIMERA UNIDAD: Estructura Gerencial y Económica
Introducción
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Capitulo 3: Repaso al Área de Mercados
Objetivos
3.1. Área de Mercados
3.1.1. Las Tendencias del Mercado:
3.1.2. Los Factores que Determinan el Mercadeo
3.2. El Plan de Mercadeo
3.2.1. Entrar sorpresivamente en el mercado
3.3. El proceso de ventas
3.3.1. La Organización de Ventas
3.4. El Marketing Internacional
3.5. Evaluación de los mercados exteriores
Actividad
Autoevaluación 3
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Capitulo 2: Generalidades del Talento Humano
Objetivos
2.1. Área de Talento Humano
2.2. Funciones del Área de Talento Humano
2.3. TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
2.4. El Área de Talento Humano en el Marketing Social
2.5. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Actividad
Autoevaluación 5
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3.4.4 Indicadores de Cobertura
3.5 Análisis Financiero con Indicadores Dinámicos
3.5.1 Presupuesto de Inversión
3.5.2 Valor Presente Neto
3.5.3 La Tasa Interna de Retorno o de Rendimiento (TIR)
3.5.4 El Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
3.5.5 La Tasa de Rentabilidad (TR)
3.5.6 Punto de Equilibrio (PE)
Actividad
Autoevaluación 6
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2.2. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de
incertidumbre.
2.3. La toma de decisiones multicreterio
2.4. El proceso creativo en la Toma de Decisiones
2.5. Etapas De La Toma De Decisión
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1
Historia de Inicio
Su nombre era Bill. Lo llamábamos “BIll, el visionario”. A los 33 años de
edad, era el presidente mas joven de una corporación de Fortune 500. lo
habían contratado para dirigir la recién adquirida subsidiaria de la
compañía, Sea Kilt Corporation, parte del plan maestro de diversificación
de la casa matriz. El abundante flujo de efectivo del que había
disfrutado la compañía durante décadas se desviaría para adquirir
compañías de productos alimenticios como Sea Kilt.
Cunado hablaba, uno sabia que tenia razón, porque no había la menor
duda en lo que decía. Dirigía a la compañía con mano de hierro, pero
todos lo respetaban y lo apreciaban. Si nos hubiera pedido que
saltáramos de un acantilado porque era lo que se necesitaba para
ayudar a la compañía, todos lo habíamos hecho.
1
Rye. David E. El Juego Gerencial, 2002
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Bill estudio mercadotecnia y ventas y podía vender cualquier cosa con
su extraordinaria facilidad de palabra. Su currículo educacional incluía
una Maestría en Administración de Empresas en Harvard, pero Bill la
única disciplina de negocios que contaba era la mercadotecnia.
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Armado con estos dos principios estratégicos a corto plazo, procedió a
definir un plan estratégico corporativo que casi construyo a la compañía.
Incluso ahora, creo que Bill tramo lo que él sentía que era un “plan
infalible” para acelerar su veloz carrera en la estructura organizacional.
Una tarde, me pidió que fuera a su oficina. Nunca olvidare las palabras
inmortales de Bill: “David, hay algo que quiero que hagas por mi: que
nuestra planta de producción empiece a trabajar 24 horas al día, 7 días
a la semana”.
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hacerlo o encontraré a otra persona que haga el trabajo.” ¡ El jefe había
dicho la ultima palabra!.
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de limones, no más limonada, y no más turnos de producción de 24
horas.
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l Latas de limonada producidas
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La acelerada carrera en ascenso de Bill se detuvo abruptamente. Salió
de la compaña de la noche a la mañana. Ya no había más búfalos que
pudiera matar “Bill el visionario”. Poco de que se despejó el humo,
recuerdo que pensé “Vaya broma, menudo juego corporativo. No se
debe jugar así”.
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n Costo
t variable
a por lata
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Punto de Costo
equilibrio total
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t Ventas
a totales
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y
Costo fijo
c por lata
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s Latas de limonada producidas
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Cunado los costos fijos y variables combinados (renglón del costo total)
fueron iguales al total de ventas, la compañía ni ganaba ni perdía en
cada lata vendida. Cunado agregamos otro almacén al renglón del costo
variable, la compañía fue más allá del punto de equilibrio, hasta una
posición de pérdida. ¡El juego había terminad!
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Unidad
Estructura Gerencial
y Económica.
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INTRODUCCION
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GENERALIDADES
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Capitulo
Elementos teóricos
de Macroeconomía.
OBJETIVOS
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En la economía actual, los administradores de empresas se enfrentan
constantemente a una multitud de alternativas económicas. Si la
economía sufre altas o bajas ¿cómo reaccionarán los consumidores?
¿Cuándo deben las empresas incrementar o reducir sus pronósticos de
producción y de ventas? Deben comprar o arrendar la planta y el
equipo? Para responder a estas y otras preguntas importantes
empleamos la economía. Nos ayuda a entender la naturaleza de los
consumidores que compran los productos y la naturaleza de las
empresas que fabrican productos. La economía también se puede
utilizar para orientar la forma en la que asignan los recursos de la
empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores.
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Dos escuelas de la teoría económica nos proporcionan las respuestas a
estas preguntas: la microeconomía y la macroeconomía. Los principios
de la microeconomía se utilizan para analizar niveles específicos de
productos y servicios. La macroeconomía se enfoca al comportamiento
de la economía como un todo y la forma en que los acontecimientos
afectan a las economías nacionales e internacionales. Algunos ejemplos
de acontecimientos macroeconómicos son las políticas monetarias de los
gobiernos, las tasas de desempleo y la inflación.
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La macroeconomía estudia el comportamiento de los grandes agregados
económicos como: el empleo global, la renta nacional, la inversión, el
consumo, los precios, los salarios y los costos entre otros.
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acertadas, en los aspectos diarios ya que a todos nos afecta la economía
es más todos somos economía.
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compra del dinero. Los precios de los bienes y servicios crecen a
una tasa superior a la de los salarios.
TOTAL DE EXPORTACIONES: Es lo producido en un país y no
consumido en éste, para venderse en otros países.
TOTAL DE IMPORTACIONES: Lo consumido en un país y no
producido en él, o la compra en el exterior de bienes y servicios
que no podemos producir. Las exportaciones e importaciones
constituyen el COMERCIO EXTERIOR de un país, su intensidad se
mide por la balanza comercial: Relación existente entre las
importaciones y las exportaciones de un país en un periodo. La
balanza de pagos: contabiliza las exportaciones e importaciones
e incluye entrada o salida de dinero o metales como la compra de
divisas (exportaciones) y venta de divisas (importaciones).
PRODUCCION AGREGADA Y CICLOS ECONOMICOS: La actividad
económica a nivel mundial ha mantenido un patrón de
comportamiento cíclico entre el auge y la quiebra, lo que los
economistas han explicado mediante la teoría de los ciclos
económicos, la cual establece que existen periodos alternativos en
los que los negocios marchan a satisfacción de todos y ofrecen
empleos, nuevos contratos, y otros periodos en los que muchas
empresas sufren pérdidas y se ven obligadas a cerrar o reducir su
nómina.
DESEMPLEO: El desempleo ocasiona a la sociedad un costo
económico y social. Dentro de una sociedad se encuentra la
población económicamente activa o fuerza de trabajo. Esta fuerza
se divide en individuos ocupados y desocupados. También existe
el subempleo: cuando la situación de empleo de una persona es
inadecuada con respecto a determinadas normas.
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PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB): Valor bruto total a precios
de mercado de todos los bienes y servicios en la economía del
país, se mide con base en los valores agregados de los sectores
productivos y los ingresos netos de los factores del exterior.
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB): Es el factor de medición del
desarrollo económico, cantidad de bienes y servicios finales
producidos por un país en un periodo de un año.
INGRESO NACIONAL PERCAPITA: Es la relación existente entre el
ingreso total disponible y la población de un país en un periodo
determinado, es decir es la capacidad adquisitiva de las personas.
Se mide en dólares/año. Cuántos dólares gana por año en
promedio el habitante de un país.
TIPO DE CAMBIO: Es el precio que se paga en moneda nacional
por cada una de las monedas extranjeras que permite comparar
los costos, precios e ingresos de un país con el exterior. La
devaluación resulta del comercio de Colombia con los demás
países cuando hay desequilibrio deficitario en la balanza comercial
porque las importaciones son mayores que las exportaciones.
RESERVAS INTERNACIONALES: Reservas obtenidas a través de las
exportaciones y préstamos internacionales y reguladas por medio
del Fondo Monetario Internacional, en Colombia lo realiza la Junta
Directiva del Banco de la República.
DEUDA PUBLICA: Todos los fondos que el gobierno adquiere en
préstamo para financiar el desarrollo de los diversos sectores de la
economía para controlar su balanza de pagos y nivelar sus
reservas.
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SITUACION PRESUPUESTAL: Estimativo de los ingresos por recibir
durante un tiempo (ingresos corrientes y de capital) y gastos por
realizar (funcionamiento e inversión)
SITUACION FISCAL: Situación del gasto ejecutado, mayor o
menor valor de los activos corrientes con relación a los pasivos
corrientes, que puede ser de déficit cuando los recaudos o
ingresos no alcanzan a cubrir los compromisos a corto plazo y
superávit cuando el gobierno utiliza su política fiscal que permite
generar y administrar los recursos para cumplir sus objetivos,
como la tributación, el gasto público, la deuda pública y las
transferencias.
SITUACION DE TESORERÍA: Es la situación dentro de las finanzas
del gobierno, más real y efectiva o disponibilidad de activos del
gobierno (ingresos). Se dice que hay déficit de tesorería cuando
las disponibilidades de liquidez (dinero disponible) son menores
que las exigibilidades inmediatas. Los ingresos y egresos de
tesorería están compuestos por:
o INGRESOS: Ingresos corrientes de caja, tributarios o no
tributarios, recursos del crédito interno o externo y los
ingresos en documentos que se reciben como pago de
impuestos.
o EGRESOS: Los gastos de funcionamiento, los gastos de
inversión y los servicios de la deuda pública al amortizarla o
pagar intereses.
PRECIOS CONSUMIDOR EMPLEADOS: Es el índice de precios o
índices de costo de la vida para los empleados. Es una cifra
relativa expresada en porcentaje de los precios y cantidades
promedios de un grupo de artículos en un período de estudio,
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respecto al promedio del correspondiente grupo de artículos en un
período de referencia que se denomina periodo de base, ajustando
los resultados a los precios del periodo base, es decir
disminuyendo la tasa de inflación.
PRECIOS DEL CONSUMIDOR OBREROS: Es el índice de precios o
de costos de la vida para los obreros y se compara contra un
período de base a precios constantes para conocer su incremento
o decremento. El DANE calcula el número promedio de miembros
de una familia tipo de obreros y determina los artículos y cantidad
que consumen en un periodo determinado. Cuando sube el índice
de precios al consumidor tanto para empleados como para obreros
se dice que la moneda ha perdido su capacidad adquisitiva.
PRECIOS DEL CAFÉ: Producto líder de la economía colombiana y
principal fuente de divisas para el país. El precio del café resulta
de las reuniones del pacto de Londres, donde se asigna la cuota o
número de sacos que puede exportar cada país y el rango de
precios que tendrá internacionalmente.
DEPÓSITOS EN CUENTA CORRIENTE: Constituye uno de los
elementos de la oferta monetaria ejerciendo el gobierno un control
sobre ellos, mediante encaje, realizado por medio de la banca
central o Banco de la República.
CUASIDINEROS: Son sustituto inmediato del dinero por su liquidez
y seguridad, que el Banco de la República incluye como parte de la
oferta monetaria, como certificados de depósito a término y UPAC.
INTERÉS BANCARIO: Es una remuneración del capital, cuando se
presta un dinero se espera tener una retribución del mismo
variando la tasa de interés dependiendo de la oferta y demanda
del dinero.
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MEDIOS DE PAGO: Elementos utilizados para financiar un país las
transacciones ordinarias para comprar o vender mercancías,
pueden ser billetes o moneda metálica emitidos por el Banco de la
República. Existe por otro lado la demanda monetaria que es el
dinero requerido por la comunidad para el intercambio total de
bienes y de servicios para el ahorro y la especulación del mercado
de títulos los medios de pago se pueden medir mediante la
formula: M=m x B dónde m es el multiplicador de los medios de
pago que indica la capacidad de los bancos de crear dinero, a
través del proceso de otorgar prestamos con los fondos
depositados en las cuentas corrientes. B es el valor de la base
monetaria. Estos conforman la emisión primaria. La emisión
primaria es todo acto de generación del multiplicador bancario y
se refiere a la creación del dinero originado por el resto del
sistema bancario.
ENCAJE ORDINARIO: Proporción de los depósitos recibidos,
reserva por disponibilidades líquidas que no pueden utilizarse en
las operaciones de crédito de los bancos o corporaciones de ahorro
que reciben depósitos. En Colombia se tienen tres tipos de encaje
en moneda legal y un tipo en moneda extranjera.
ENCAJE LEGAL: Es un porcentaje sobre los depósitos bancarios
que la junta monetaria obliga a tener en caja en el Banco de la
República y algunas inversiones autorizadas por ley.
ENCAJE REQUERIDO: Cuando el porcentaje del encaje legal se
convierte en dinero.
ENCAJE MARGINAL: La Junta Monetaria lo creo y tiene un
porcentaje mayor que el ordinario aplicado a determinadas
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exigibilidades en un momento dado de acuerdo a las
circunstancias económicas.
ENCAJE EN MONEDA EXTRANJERA: Sobre el valor de cada carta de
crédito bancaria originada por las exportaciones, se convierte a
pesos colombianos, encajado en el banco un porcentaje
establecido por la Junta Directiva del Banco de la República.
PRODUCCION INDUSTRIAL REAL: Indica cual ha sido la producción
de todos los sectores económicos de un país en un periodo
determinado.
RESUMEN ECONÓMICO: Es un índice de resumen de la situación
económica del país.
PAPEL DEL GOBIERNO EN LA ECONOMIA: La política económica.
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Instrumentos que el gobierno puede usar para lograr sus objetivos:
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1.3. Microeconomía2
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fenómeno es lo que los economistas llaman economías de escala. El
costo unitario puede disminuir a medida que la producción incrementa
hasta el punto A. entre más se acerca la producción de la planta a
capacidad total, la producción de cada unidad adicional se vuelve mas
económica. Una vez que se alcanza la capacidad total, cualquier intento
de incrementar la producción más allá de esta capacidad total resulta en
un incremento del costo unitario.
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Rendimiento de la producción
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Unidades Costo Costo Precio Utilidad
producidas total marginal por auto por auto
1 $ 10.000 $ 10.000 $ 9.500 $ 500
2 $ 16.000 $ 6.000 $ 9.500 $ 1.500
3 $ 21.000 $ 5.000 $ 9.500 $ 2.500
4 $ 31.500 $ 10.500 $ 9.500 $ 1.500
5 $ 42.500 $ 11.000 $ 9.500 $ 1.000
6 $ 54.000 $ 11.500 $ 9.500 $ 500
7 $ 66.500 $ 12.500 $ 9.500 $0
Cantidades en millones de $.
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s Cantidad de autos demandada
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sin importar qué tan bajo pueda ser el precio. Por ejemplo, si todas las
personas ya poseen dos autos, su deseo de tener un tercer auto se
puede reducir sustancialmente. ¿Cómo afectan los acontecimientos
económicos a las curvas de demanda? Suponga que nos enteramos de
que la tasa de desempleo se duplicará el próximo mes. Veríamos una
curva de demanda de autos distinta para el próximo mes (ilustración 9).
Algunos de los consumidores potenciales se quedarán sin trabajo y
pospondrán sus compras de autos. La curva de demanda se irá hacia
abajo y hacia la izquierda. La demanda de los consumidores se habrá
ajustado por el incremento en el desempleo.
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Cantidad de autos demandados
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s 20 50
Cantidad de autos demandados
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El precio de los productos competitivos también puede influir en la
posición y forma de la curva de demanda. Por ejemplo, los servicios de
transporte público rápido pueden sustituir a los autos. Si el precio de los
servicios públicos es alto, las personas decidirán comprar autos para ir a
trabajar; si el precio de los servicios públicos baja, tal vez tendrán una
motivación para sustituir con sus autos el servicio de transporte público.
Por lo tanto, el precio de los servicios públicos de transporte podría
cambiar la curva de demanda de los autos hacia arriba o hacia abajo.
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Uno de los principales objetivos de la economía es responder a la
pregunta de la asignación ¿Qué es lo que determina la forma en que los
consumidores asignan su ingreso entre varios bienes? La respuesta a
esta pregunta es distinta entre diferentes personan; algunas desean los
autos de lujo mientras otras prefieren gastar el dinero en mejorar su
casa.
Para ilustrar este punto, veamos cómo asignan los consumidores sus
ingresos entre los bienes, la comida y los autos. Supongamos que todos
los recursos del país se dedican a la producción de alimentos. Sólo habrá
una cantidad máxima de alimentos que pueden producir los agricultores
y que pueden consumir las personas. Supongamos que esa cantidad
máxima es de 10 millones de kilos de alimentos. En el otro extremo, si
todos los recursos se dedicaran a la fabricación de autos, suponga que
la producción máxima que se puede obtener es de 10.000 autos.
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Alimentos producidos
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1.4.2 Elasticidad de precios de la demanda
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Dado: Un 1% de reducción del precio,
eso da por resultado 3% de
incremento en la cantidad
demandada.
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Si usted sabe que la elasticidad de precio es de 3 ¿qué sucederá si baja
el precio de los autos económicos a $ 9.900? Como muestra la
ilustración 11, usted habría vendido 30 autos adicionales a este precio
más bajo y habría incrementado sus ventas en $ 197 000.
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$ 19.800), incrementaríamos la demanda en 3% o 30 autos (1000
autos X 3% = 30 autos).
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Si hubiéramos querido vender 60 autos adicionales el próximo mes,
¿qué tanto deberíamos haber bajado nuestro precio, dada una
elasticidad de precio de 1.5%? Sabemos que una reducción de precio de
$ 100 aumenta la demanda de nuestro mercado en 15 autos. De ahí que
una reducción de precio de $ 400 resultará en un incremento en la
demanda de 60 (4 X 15 autos) para llegar a una demanda estimada
total de 1060 autos.
$ 19.800 1.015
$ 20.000 1.000
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1.4.3 Curvas de la oferta
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s Cantidad de autos proporcionada
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Como sucede con las curvas de demanda, existe una relación directa
entre la cantidad de autos que ofrecerán las empresas y a diferentes
precios. Si el precio de los autos aumenta, las empresas querrán
ofrecer más autos para mejorar sus utilidades.
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curva de oferta se mueve hacia abajo y hacia la derecha (ilustración
16).
Antes de que comprar esta maquinaria, usted estaba dispuesto a ofrecer
10 autos al precio de $ 14.000 (es decir, el Punto A de la ilustración
16). Con los ahorros de costos realizados al adquirir la maquinaria,
ahora está dispuesto a ofrecer 20 autos (Punto B) al mismo precio.
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s 10 20
Cantidad de autos proporcionada
Otros factores que influyen en las curvas de oferta son los cambios en
los precios de los recursos de fabricación, tales como la mano de obra y
los materiales. Una reducción en el precio de los recursos puede hacer
que sea más económico producir autos. La curva de la oferta se moverá
hacia abajo y hacia la derecha como se muestra en el ejemplo anterior.
Sin embargo, los incrementos en los costos de fabricación pueden
reducir los márgenes de utilidad y también el número de autos que
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pueden ofrecer las compañías. En este ejemplo, la curva de la oferta se
mueve hacia arriba y hacia la izquierda (Véase la ilustración 17).
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Cantidad de autos proporcionada
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Podemos determinar la elasticidad de precio de la oferta de la misma
manera que calculamos la elasticidad de precio de la demanda. El
ejemplo que se muestra en la ilustración 18 estima la elasticidad del
precio de la oferta cuando los precios se incrementan de $ 20.000 a
$ 20.200.
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1.5 Equilibrio del mercado
Aquí terminamos nuestro análisis de los acontecimientos que pueden
influir en las curvas de demanda y oferta del mercado. Si cambiamos
nuestro análisis de la demanda y de la oferta, podemos ver cómo se
determina el precio de mercado. Hasta este momento, hemos supuesto
que todos los precios son posibles. Hemos dicho que los consumidores
requerirán cierta cantidad de autos y que las compañías ofrecerán cierta
cantidad de autos a diferentes precios.
Todavía quedan tres preguntas sin respuesta. ¿Cuál será el precio final
del mercado? ¿Cuántos autos se producirán o se ofrecerán? ¿Cuántos
autos se venderán o se requerirán en un periodo determinado? Si usted
evalúa solamente la curva de la demanda o la curva de la oferta, no
podrá responder estas preguntas. ¿Qué sucederá si combinamos los
reportes de demanda y de oferta en una sola gráfica, como se hace en
la ilustración 19.
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e Precio de Oferta
c equilibrio
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o Demanda
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s 90 180 200
Cantidad de autos ofrecida y requerida
Ilustración 19. Precio de equilibrio del mercado para los autos.
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Las curvas de demanda y de oferta se intersecan en un punto que los
economistas llaman el punto de equilibrio del mercado. La ilustración
19 muestra el precio único al que los fabricantes están dispuestos a
ofrecer una cantidad determinada de autos que los consumidores están
dispuestos a comprar.
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Aunque los consumidores estén dispuestos a comprar 200 autos a este
precio más bajo, ninguna empresa estará dispuesta a producir autos
cuando el precio es más bajo que el costo.
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Las guerras de precios terminan si ninguno de los fabricantes puede
sobrevivir vendiendo autos con pérdida. Con el tiempo la industria
recobrará la cordura y todos cambiarán sus precios al punto de
equilibrio. La competencia asegura que el precio de mercado
permanezca en el punto de equilibrio.
Puesto que los cuatro fabricantes reciben el mismo precio por el mismo
producto, la distribución a través de la industria es eficiente. Todos
mantendrán sus precios al mismo nivel y recurrirán al empleo de otras
tácticas, como la publicidad, para establecer la diferenciación de
productos. Si sus tácticas son exitosas, incrementarán su participación
de mercado a costa de sus competidores. Usted ya ha visto los
anuncios: Mi producto es mejor que el de ellos por las razones
enumeradas en el anuncio.
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ACTIVIDAD 1.
A NIVEL INDIVIDUAL
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Autoevaluación 1
COMPLETE
FALSO Y VERDADERO
ABIERTAS
4. ¿Qué es la inflación?
_________________________________________________________
___________________________________________________ ______
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Capitulo
Desarrollo de la
Gerencia.
OBJETIVOS
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2.1. Gerencia General
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ellos, así mismo disponer de capacidad para emprender aquellos
cambios que favorezcan a la empresa.
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por un presidente que entiende los conceptos de planeación que está
fuertemente comprometido con la disciplina que se requiere para que la
planeación funcione. La planeación empresarial comienza desde arriba y
llega hasta cada uno de los empleados (Véase ilustración 20). Los
planes detallados se preparan al nivel mas bajo y ascienden a través de
toda la organización. Luego se consolidan en un solo plan estratégico de
la empresa.
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Directiva de planeación
del director ejecutivo
Planeación de metas
corporativas definidas
Ejecución
Preparación del plan de
participación de los
empleados
Pronostico de ventas
completo
Plan de producción
completo
Puesta
Plan de materiales
en practica completo
Plan completo de
requerimientos de
efectivo
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2.3 PROCESO DE FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA
Responsabilidades y Condiciones
presiones sociales sociopolíticas
Análisis de
entorno Identificación Nueva
competitivo de posició
Identificac oportunidades, Toma de n más
ión amenazas y decisión competi
Posición posición estratégica
Análisis puntos débiles tiva
previa actual
comparativo y y fuertes
de recursos
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autovaloración de la empresa, con el objeto de identificar las áreas
superiores y las áreas con más dificultades desde un punto de vista
competitivo, aquí se consideran los valores, las creencias y las áreas de
mayor conocimiento de los miembros relevantes del equipo directivo.
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EL ENTORNO LA INDUSTRIA LOS COMPETIDORES
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o El grado de rivalidad entre los competidores actuales
o El poder de negociación de los proveedores
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gestión, sistema y procedimientos, valores compartidos y posibilidades o
destrezas empresarias presentes y esperadas.
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empresariales o a eliminar destrezas que se han vuelto obsoletas
ante los cambios del entono.
Estructura: La estructura divide las tareas y permite la
coordinación. Para Marvin Bower, la estructura muestra
claramente quién hace qué: es un equilibrio entre la
especialización y la integración. Según Alfred Sloan, estos
equilibrios son la tarea de dirección y esta tarea nunca se acaba.
Lo importante de la estructura es que funcione y que dinamice la
evolución de la organización, no se debe considerar como una
estructura física sino como un sistema flexible que permita
desarrollar habilidades y responda a la complejidad, crecimiento y
tamaño de la empresa.
Sistemas y Procedimientos: Si los sistemas de una empresa
funcionan correctamente, se pueden considerar la herramienta
más importante para diagnosticar y alcanzar cambios
organizativos importantes. La clave de una empresa es lograr que
la estrategia y la estructura funcionen, es decir que exista una
coordinación adecuada entre las dos. Por lo tanto los sistemas y la
estructura tienen que apoyar la estrategia siendo consistentes y
coherentes con ella. La carencia de sistemas y procedimientos
ordenados pueden desvirtuar la información generada por la
propia empresa. Una empresa que no disponga de los sistemas y
procedimientos adecuados no podrá sostener su estrategia por
bien desarrollada que este.
Capital Humano: La dirección general ha de procurar que la
empresa disponga de las personas adecuadas en las funciones
claves, evitando la rigidez en la evolución del personal y bajos
niveles de motivación.
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Estilo de dirección: Se define como la forma en que los
directivos utilizan su tiempo y distribuyen su atención. Es decir es
el lenguaje de los actos. El estilo de dirección puede favorecer o
bloquear la estrategia. Lo ideal es que el estilo de favorezca la
creatividad y facilite anticiparse y reaccionar ante los cambios del
entorno y así alcanzar una posición competitiva ventajosa.
Valores compartidos: Toda empresa tiene unos principios
comunes que guían la marcha global de la empresa. Estos son los
valores que se comparten. Los valores de una empresa afectan el
comportamiento de sus empleados, según sean los valores, es
más fácil para la dirección general desarrollar e implantar nuevas
estrategias. La existencia de unos valores claros y precisos
favorece a la empresa en tres áreas:
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o Crear (idea)
o Planear
o Organizar
o Motivar
o Comunicar
o Controlar
o La planeación
o La organización
o La ejecución
o El control
o La evaluación
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Despertar el sentido de pertenencia
Aplicar la megagerencia
69 de 330
LA PLANEACIÓN: Se considera la función fundamental de la
administración, es la escogencia de alternativas de acción a futuro
para la empresa en su totalidad.
70 de 330
La planificación emplea una toma de decisiones de acuerdo con unos
parámetros que son:
71 de 330
Evaluación de resultados de la decisión: Se nombra un
comité integrado por los participantes en el proyecto o en la
decisión para que evalué en un tiempo prudencial la decisión
tomada, realice un análisis de lo planeado y tome las medidas
correctivas pertinentes a la planeación o a la ejecución.
o Realización de organigrama
o Fijación de objetivos
o Asignación de cargos
o Cada cargo tendrá su propia responsabilidad y autoridad.
o Puesta en marcha de las funciones
72 de 330
línea para lograr que toda la estructura actúe con sus propios
objetivos y lograr el objetivo general de la empresa.
o Política Empresarial: Mediante la formulación de políticas se
traza la estrategia de la empresa para obtener la mayor
utilización de los recursos internos y externos de la compañía
con el fin de lograr objetivos previamente determinados. La
empresa mediante un diseño estratégico realiza la fase de
formulación, ejecución, organización y control en el proceso de
realización de la política empresarial.
73 de 330
anterior, es generado por la estrategia gerencial de sentirse
autócrata.
o Permitir tomar decisiones: Se debe partir del principio de que el
personal de la empresa es idóneo, que fue bien seleccionado y
está en capacidad de desempeñar su cargo y de tomar las
decisiones adecuadas. Es decir empoderar al personal.
74 de 330
ACTIVIDAD 2
75 de 330
Autoevaluación 2
ABIERTAS
2. ¿Qué es Planear?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_______________________________________ __________________
FALSO O VERDADERO
COMPLETAR
76 de 330
Capitulo
Un repaso al área de
Mercados.
OBJETIVOS
77 de 330
La mercadotecnia se basa en el principio de que los consumidores
tienen necesidad y deseos que se satisfacen mediante la adquisición
de bienes y servicios. Casi todas las sociedades funcionan bajo el
principio de intercambio de mercado, en donde los bienes se
producen y se venden para satisfacer las demandas del mercado. En
el capitulo 1, discutimos los principios económicos que influyen en las
demandas del mercado. La mercadotecnia se basa en gran parte en
los principios económicos para cuantificar y calificar a los mercados.
78 de 330
3.1. Área de Mercados
Localización geográfica
Características personales
Comportamiento del consumidor.
79 de 330
3.1.1. LAS TENDENCIAS DEL MERCADO:
o La línea
o La marca
o Los servicios adicionales
o El empaque
o La calidad
o El ciclo de vida del producto
o La competencia
o La ley y las regulaciones
o Los costos
o La oferta y la demanda
80 de 330
o El perfil de los clientes y sus necesidades
o El prestigio del producto en el mercado
o La venta directa
o La venta a través de distribuidores
o Ventas por consignación
o Publicidad
o Relaciones públicas
o Promociones de venta
o Merchandising
81 de 330
Para preparar un plan de mercadeo se necesita, primero analizar el
volumen del mercado potencial para sus productos, enseguida, debe
establecer un precio que los consumidores puedan pagar por su
producto y que cumpla con sus objetivos de venta empresariales.
Existen tres conceptos de mercadotecnia que se deben considerar que
se deben considerar al desarrollar el plan de mercadotecnia:
82 de 330
2. El concepto de ventas
3. el concepto de mercadotecnia
83 de 330
satisfacer los deseos de grupos identificados de consumidores. El
concepto de mercadotecnia se utiliza para impulsar el proceso de
producción, a fin de que fabrique productos que satisfagan mejor las
necesidades del consumidor. Se basa en un programa de ventas para
asegurarse que los consumidores puedan obtener lo que desean.
o Consultas de información
o Observación
o Encuestas
o Entrevistas entre otros.
84 de 330
o Definición del objetivo del plan de mercadeo
o Elaboración del plan operativo del mercadeo.
o Proyección de las ventas
o La utilidad esperada
o El control del plan.
85 de 330
adecuados para lograr su satisfacción y asegurarlo como un cliente
repetitivo.
86 de 330
6. PUBLICIDAD: Estimula la demanda potencial y real, respalda a
los vendedores para incrementar su eficiencia, aumenta el uso del
producto, recuerda a los consumidores una marca conocida.
87 de 330
Después, identifique las implicaciones, las consecuencias y los beneficios
de cada escenario de acontecimientos de mercado. En el caso de las
tasas de interés, usted sabe que si las tasas de interés suben,
probablemente venderá menos autos. ¿Qué tanto aumentaran o
disminuirán sus ventas dependiendo de las fluctuaciones de las tasas de
interés? Esta la parte donde entra en juego la parte analítica de la
mercadotecnia.
88 de 330
cualquiera de sus clientes que solicite un préstamo para un auto nuevo.
Además de eso, usted conviene en garantizar cualquier cuenta
incobrable en la que pueda incurrir el banco por parte de sus clientes.
Tomando en cuanta esta dos garantías, usted le pide al banco que le
otorgue a sus clientes una tasa especial para los prestamos de un auto
nuevo. Supongamos que el banco acepta los términos y firma el
convenio.
89 de 330
3.3. El proceso de ventas
90 de 330
aprendiendo que la mejor forma de lograr sus objetivos de utilidad es
prestarles más atención a las necesidades y a los requerimientos del
consumidor.
¿Qué tiene que ver el hecho de que un producto caiga de desuso con su
organización de ventas? A medida que avanzamos en el tiempo, la vida
de un producto promedio se reduce a una velocidad increíble. La
obsolescencia de los productos es un hecho de la vida de los negocios.
Ya no se puede permitir el lujo de capacitar a una fuerza de ventas para
que venda productos que quizás desaparecerán dentro de seis meses, o
incluso dentro de dos años.
91 de 330
Esto no significa que se deba eliminar la fuerza de ventas del futuro; sin
embargo, se debe organizar drásticamente. Las ventas y la
mercadotecnia se fusionaran en una sola organización. La combinación
de las habilidades de estos dos grupos se perfecciona para reconocer al
instante los cambios en la demanda de los consumidores.
92 de 330
La historia de la vida de los productos repite un conjunto común de
etapas identificables. Estas etapas se muestran en la ilustración 21 y
ocurren en el siguiente orden:
I
n
g
r
e
s
o
s Etapa I Etapa 3
Desarrollo del Etapa 2 madurez Etapa 4
T mercado Crecimiento Disminución
o
t
a
l
e
s
Tiempo
93 de 330
Madurez del mercado: la demanda se estabiliza porque “todos ya
tienen un producto como el nuestro”. Las nuevas ventas provienen de
los pedidos de reemplazo.
94 de 330
que el producto era único, los consumidores no sabían que lo
necesitaban. Se requería crear un mercado para este producto,
utilizando la promoción de ventas y las técnicas publicitarias.
95 de 330
intervienen los competidores potenciales que “esperaban para ver lo que
sucedía” (como IBM).
96 de 330
escenario para una feroz competencia. ¡Si cree que esto fue lo que
sucedió en el mercado de las computadoras personales con el
advenimiento de una cantidad exagerada de PCs, entonces ya ha
comprendido el problema!
97 de 330
de madurez se convierte en un ancla para la empresa. Resulta muy
costoso mantener ociosa la capacidad de producción. Sólo algunas
compañías pueden sobrellevar la tormenta competitiva que caracteriza a
la etapa de decadencia y todas lo saben. Sin embargo, la mayoría de
los fabricantes piensa que, con una administración astuta, serán uno de
los sobrevivientes. Para acelerar la salida de sus competidores de la
industria, estas empresas inician una gran variedad de tácticas para
deprimir el mercado.
Un buen plan del ciclo de vida del producto se puede utilizar para crear
un valiosos tiempo de ventaja apara hacer sus movimientos estratégicos
98 de 330
y tácticos a medida que se avanza a través de las diversas etapas del
mismo. El plan se puede utilizar para desarrollar una serie ordenada de
movimientos competitivos. Si se pone en práctica en la forma adecuada,
puede prolongar el ciclo de vida del producto y apoyar el proceso de
discontinuar los productos obsoletos.
99 de 330
1. Una medida del nivel complejidad del producto (por ejemplo, alto,
mediano, bajo).
2. El nivel de novedad del producto (por ejemplo, nunca se ha
utilizado, es similar a otros, etc.).
3. Estimar el número de personas requeridas para influir en la
decisión de compra (por ejemplo, mientras más personas se
requieran, mayor será el costo de introducción).
4. el grado hasta el cual el empleo del producto requerirá que los
consumidores cambien su forma de hacer las cosas para adoptar
la originalidad de su producto.
100 de 330
si los consumidores están dispuestos a pagar el precio que le debe
asignar al producto para obtener una utilidad.
101 de 330
La economía presenta una creciente internacionalización a la que no
pueden ser ajenas las empresas que quieren enfrentar positivamente los
retos que les impone la sociedad globalizada.
102 de 330
Para la internacionalización de la gestión empresarial se requiere del
conocimiento de idiomas, de conceptos de economía y de transacciones
internacionales para enfrentar positivamente la apertura internacional
de los mercados.
103 de 330
La balanza de pagos: Estos datos son muy importantes puesto que
es inútil desplegar esfuerzos de marketing internacional hacia los
países cuyas cuentas con el exterior dejan de manifiesto que se
encuentran en una situación de insolvencia, aunque dentro de él
sea posible encontrar empresas solventes en relación a su propia
moneda nacional.
o la población
o producción
o consumo del producto.
104 de 330
obstaculizan la entrada de productos extranjeros en el país
elegido.
Cesión de tecnología: Cuando se trata de evaluar un mercado
extranjero con el fin de ceder tecnología, hay que tener en cuenta
la legislación nacional al respecto para proteger los derechos de
propiedad industrial.
Inversión de capital: Cuando la evaluación se realiza con el
objeto de llevar a cabo una inversión de capital, es importante
estudiar las posibilidades de repatriación, el porcentaje de capital
extranjero autorizado en las empresas nacionales, así como los
aspectos macroeconómicos.
105 de 330
ACTIVIDAD 3
A NIVEL INDIVIDUAL
106 de 330
Autoevaluación 3
ABIERTAS
FALSO Y VERDADERO:
COMPLETE
107 de 330
Unidad
Estructura
Organizacional.
108 de 330
INTRODUCCION
109 de 330
Capitulo
Aspectos generales
del área de
Producción.
OBJETIVOS
Al finalizar el capitulo el estudiante o lector esta en capacidad de:
110 de 330
El control de la producción es una de las disciplinas menos
comprendidas y menos apreciadas de las disciplinas de los negocios. La
mayoría de los gerentes no la entienden. Como resultado, todos delegan
las responsabilidades de producción a los niveles inferiores de la cadena
de administración.
Tom Watson, Jr., de IBM,3 fue una de las excepciones. Inicio su carrera
como vendedor de maquinas de coser, pianos y órganos. No tenia
antecedentes en producción ni en manufactura y su educación formal
era mínima. En la época en que se unió a IBM bajo la mirada vigilante
de su padre, comprendía la importancia del control de producción y su
impacto en los costos y en el desarrollo del producto.
3
RYE. David E., El juego empresarial, México, 1996, p. 137
111 de 330
mercadotecnia y economía de la empresa. Todos los planes estratégicos
se unen en el plan de producción.
112 de 330
o Diseño
o Concordancia
o Disponibilidad
o Servicio al cliente
113 de 330
la empresa y satisfaga las necesidades del cliente o del consumidor
final, para tal efecto se requiere de:
Investigación de mercados
Investigación de alternativas
Selección de una alternativa
Producción de prueba
Diseño definitivo
En línea
Intermitente
Por proyectos o lotes.
114 de 330
5. ACTUALIZACION DE TECNOLOGIA: La empresa que desea ser
competitiva debe estar a la vanguardia de la tecnología y ser líder en
ella.
115 de 330
materiales y la mano de obra para cumplir con el programa de
producción.
Proceso
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad
116 de 330
Decisiones sobre el Proceso
Decisiones estratégicas:
Decisiones tácticas:
Decisiones estratégicas:
Decisiones tácticas:
Decisiones estratégicas:
117 de 330
seleccionar el sistema de incentivos.
Decisiones tácticas:
Decisiones estratégicas:
Decisiones tácticas:
Costo
Calidad
Confiabilidad
Flexibilidad
118 de 330
1.4. ÁREAS FUNCIONALES DE ÁREAS DE PRODUCCIÓN
TASA DE VARIACIÓN
VF − VI
TV = X 100
VI
119 de 330
EL COSTE DE LA EMPRESA
P = f ( t, w, c)
Costes FIJOS: costes que tiene la empresa sin realizar ninguna actividad
productiva
CF Q
Costes TOTALES: es la suma de los costes fijos con los costes variables:
CT = CF + CV
CT Q
Las características de función de coste:
C = f (Q)
Para una producción cero los costes son iguales a los costes fijos
Q = 0 C = CI
120 de 330
comunicaciones: teléfono, fax, correo, etc....
maquinaria movilizado
elemento de transporte
terrenos (ubicación)
INMOVILIZADO
otros gastos
121 de 330
Es el coste medio por unidad; significa lo que una unidad en costes
variables totales.
CV CVu = Q
COSTE VARIABLE
CT = CF + CV
I=QxP
122 de 330
P − Cvu COSTES FIJOS CANTIDAD =
PRECIO − COSTE VARIABLE UNITARIO
EL INVENTARIO
01−04 30 15
01−09 20
123 de 330
01−10 20 12
31−12 15
35 x 10 = 350
124 de 330
ACTIVIDAD 4
125 de 330
Autoevaluación 4
ABIERTAS
FALSO O VERDADERO
126 de 330
Capitulo
Generalidades del
Talento Humano.
OBJETIVOS
127 de 330
Los gerentes tienden a dedicar más tiempo a la administración de los
activos fijos de la empresa que a la administración de los recursos
humanos. La razón es simple. ¡Eso es más fácil! Un activo fijo de la
fábrica no le responde. ¡Las personas si lo hacen!
128 de 330
El activo humano. En el pasado, se consideraba de mal
129 de 330
Cualquier extrapolación adicional de esta discusión sólo puede ser
motivo de polémica. El caso es que usted debe encontrar una forma de
obtener más de sus empleados si quiere sobrevivir en el juego
corporativo. El reto es encontrar una forma de incrementar la moral de
los empleados cuando los presiona para que logren mayor
productividad. Eso no debería ser un problema. Usted es un alto
funcionario ejecutivo y por eso tiene un excelente salario. En el resto de
este capítulo ayudaremos a establecer un programa de productividad de
los empleados que funcione.
130 de 330
Para la descentralización en la toma de decisiones es importante tener
personal que se autoadministre, se autorregule.
131 de 330
Equipos y rediseño de trabajo: cuando a los equipos se les
considera con seriedad se convierten en un apoyo positivo para
la organización. Es importante aclarar que la autonomía no
quiere decir que cada empleado haga lo que quiera en el
momento en que lo desee.
Capacitación y desarrollo de habilidades: Se debe tener un
mayor compromiso con la capacitación y desarrollo de
habilidades de los empleados para esto se les debe permitir
practicar lo aprendido, haciendo cosas diferentes.
Utilización cruzada y capacitación cruzada: La variedad es una
de las dimensiones fundamentales del empleo y hace que la
vida laboral sea más excitante y dinámica.
Igualitarismo simbólico: Es la forma de señalar al personal bajo
una igualdad comparativa, la reducción de categorías sociales
dentro de la organización proporciona la sensación de que
todos trabajan hacia una meta común. Y hace más fácil las
labores ya que hay menos diferencias a superar.
Ascensos desde adentro: Estimula la capacitación y el
desarrollo de habilidades.
Medición de las prácticas: Proporciona retroalimentación a la
organización, “lo que es medido se tiene en cuenta”
Filosofía fundamental: Una visión general de la administración,
proporciona la forma de relacionar las distintas prácticas
individuales en un conjunto coherente y permite al personal
perseverar y experimentar cuando los logros no se alcanzan de
inmediato.
132 de 330
Pueden existir muchas prácticas más, depende de la empresa, tampoco
quiere decir que todas se tengan que realizar o que todas funcionen en
todas las organizaciones.
133 de 330
“Toda empresa debe tener una razón de ser positiva, tanto
para sus directivos como para sus trabajadores”
NOMBRE______________________
PROFESION___________________
CARGO________________________
FECHA DE INGRESO____________
134 de 330
VIRTUDES
Trabajador
Honesto
Orgulloso
Ambicioso
Inteligente
Activo
Disciplinado
Optimista
Motivador
Curioso
Creativo
Innovador
Aprende de
sus errores.
DEFECTOS
Pesimista
Mal genio
Intolerante
Egoísta
Inseguro
Temeroso
No reconoce
sus errores
135 de 330
El perfil permite medir el grado de conflictividad o buen ambiente de
la empresa. Y así mismo ayuda a tomar decisiones en cuanto que
estrategias buenas se deben utilizar y que es necesario corregir, para
que la productividad y las relaciones interpersonales se mantengan
en equilibrio.
136 de 330
Todo el equipo tiene un alto sentido de pertenencia.
La capacitación es continua.
La tecnología es la apropiada.
Los objetivos propuestos son claros y están bien apoyados.
Se investiga constantemente sobre las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades de sus cuadros directivos y de su
base.
La comunicación es oportuna y motivadora.
Todos logran beneficios del objetivo alcanzado.
La visión de la empresa aumenta el optimismo.
Todos sienten que hay parte de ellos en las decisiones.
Todos celebran el triunfo del objetivo alcanzado.
137 de 330
2. Reglamento interno del trabajo: Conjunto de normas disciplinarias
que tienen por objeto controlar, mantener el orden y asegurar el
desarrollo normal de sus actividades. Hace parte del contrato individual
del empleado y debe contener las disposiciones normativas acorde con
el código laboral.
138 de 330
8. Bienestar: Conjunto de programas que se desarrollan en la empresa
con el fin de satisfacer las necesidades sociales, culturales, recreativas
de los empleados y fomentar las relaciones interpersonales.
139 de 330
individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en
que se desenvuelve.
140 de 330
Rotación de Personal
Racionalización de Personal
Para tener una mejor visualización de las técnicas utilizadas en la
administración de los colaboradores, a continuación damos a conocer la
esencia de algunas de éstas.LUACION DEL DESEMPEÑO
Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los
distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las
encuestas, la observación directa y las discusiones entre los
colaboradores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la
descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar
las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El
departamento de recursos humanos establece un sistema de
información sobre los recursos de personal a disposición de la
organización. De esta manera, los especialistas en compensación
pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación,
que son las evaluaciones de puestos.
141 de 330
productividad se ve afectada y el logro de los objetivos es mucho más
difícil, tanto a nivel organizacional como personal.
ESCALAS SALARIALES
VALUACIÓN DE PUESTOS:
142 de 330
y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es
decidir el nivel de las remuneraciones.
143 de 330
Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo
factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité
determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los
siguientes pasos:
5º: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores
esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos,
sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
144 de 330
2º: Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos
crea varios niveles asociados con cada factor.
145 de 330
La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales
y económicos, que plantean los salarios, por la remuneración equitativa
a los colaboradores por los servicios que presta para trabajo igual,
desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, Contando
con estructura adecuada y una política general de salarios, las
organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un
grado de mayor certidumbre.
146 de 330
2.4. El Área de Talento Humano en el Marketing Social:
147 de 330
Es una ecuación sencilla en la cual cada uno de los participantes debe
sentir que gana lo justo para que el equilibrio no se rompa. Echar a bajo
paradigmas y cuidar como un divino tesoro al cliente interno, influir
positivamente en la comunidad y medir dicho impacto, no es acabar con
la rentabilidad de la empresa, sino por el contrario, una interesante
alternativa de construir relaciones duraderas de largo plazo que
contribuirán a elevar los beneficios para los componentes de la
ecuación. Dos empresas con productos y/o servicios de características y
precios similares, pero en una empresa le prestaron esmerada atención
a sus inquietudes y además destinan un porcentaje de sus utilidades o
ingresos para contribuir en la educación de niños de escasos recursos,
¿a cuál empresa le compra?.
148 de 330
POLITICA GENERAL DE PERSONAL.
149 de 330
Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política de personal tiene
que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la
organización para manejar el flujo de personas (en todos los niveles),
que entran, pasan y salen de la organización.
150 de 330
Su importancia.
Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para
no correr el riesgo de fracaso.
151 de 330
el cual dirección superior asegura el número suficiente de personal
idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación
de personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se
necesitan para lograrlo.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la
organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto,
existen como medios para alcanzar los objetivos de una organización.
PRONOSTICO.
152 de 330
los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad,
cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se
les designa como “ indicadores guía”.
153 de 330
Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases
de información sobre su salud, etc.
Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de
puesto, etc.
La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye
el medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades
disponibles dentro de la organización. Ayuda a planear los futuros
programas de capacitación de personal y desarrollo gerencial así como
el reclutamiento y selección de nuevos empleados.
Conciliación.
154 de 330
Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar
posibles respuestas para cada objetivo.
d) EJECUCION.
e) CONTROL.
155 de 330
ACTIVIDAD 5
A NIVEL INDIVIDUAL:
EN GRUPO COLABORATIVO
156 de 330
Autoevaluación 5
ABIERTAS
COMPLETE
FALSO O VERDADERO
157 de 330
Capitulo
Elementos teóricos
del Área Financiera.
OBJETIVOS
158 de 330
La contabilidad se ha distinguido por ser la disciplina de negocios más
antigua. Los principios de la contabilidad datan de la época del imperio
Romano, cunado se llevaban tarjetas de liquidación que servían para
controlar los pagos de las legiones del ejército. Todas las compañías
utilizaban algún tipo de sistema de contabilidad. Es una forma de
registrar sus resultados. En algún momento, las computadoras de
negocios se detienen y los contadores miden dos cosas: las utilidades y
los rendimientos de la inversión.
159 de 330
financiera descansa en la aplicación de: a) los conceptos contables;
b) los conceptos de las técnicas financieras, particularmente las
relacionadas con la estimación y valoración del dinero en el tiempo; y c)
del costo de oportunidad a las decisiones económicas de la empresa.
160 de 330
3.1.1 INVERSION
161 de 330
Ejemplo: La escogencia del producto, tecnología para innovar en un
mercado.
3.1.2 COSTOS
Todos los gastos ocasionados en una empresa son los costos, ya que
son los desembolsos de dinero realizados para el desarrollo de sus
actividades.
162 de 330
analizar la relación entre volumen de ventas, costos y utilidades y
determinar como los cambios y proyecciones en los costos pueden llegar
a afectar las utilidades.
163 de 330
Realización de un portafolio de inversión, evaluando Liquidez vs.
Rentabilidad.
4
ANDRES. E. Miguel, Formulación y evaluación para micro y pequeñas empresas,
México 2001
164 de 330
usuarios interesados en conocer los resultados operacionales y la
situación económica - financiera de la organización.
Balance General
Estado de Resultados
Estado de Cambios en el Patrimonio
Estado de Flujo de Efectivo EFE
165 de 330
elaboración podrá ser mensual, semestral o anual de acuerdo con las
necesidades de la propia empresa.
* Activo
Son los objetos de valor que posee el negocio. Los bienes y derechos
que posee la empresa para operar.
* Pasivo
* Capital
166 de 330
total de las obligaciones (PASIVO). Derivado de los conceptos anteriores
obtiene la siguiente igualdad:
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
PASIVOS
Recursos,
Obligaciones,
Deudas,
Bienes,
De terceros
Derechos,
Por lo tanto:
P= A-C
C=A–P
167 de 330
Ejemplo 1.
Si:
P = Pasivo = $ 40.433
C = Capital = $ 52.018
Entonces
A=P+C
Es decir, A = $ 40.433 + $ 52.018 = $ 92.451
Ejemplo 2
C=A-P
C = $ 8.000000 - $ 2.550.000
C = $5 450 000
Es decir, el capital es lo que se obtiene de restar del valor de todos los
activos (recursos) el importe de los pasivos (deudas).
Hasta aquí ha sido visto cuáles son las secciones que conforman el
Balance General: ACTIVO, PASIVO y CAPITAL. Ahora se verán en
forma detallada los componentes que corresponden a cada sección:
168 de 330
En el Plan Único de Cuentas PUC para comerciantes se describen todas
las cuentas, de las cuales detallamos las siguientes:
Activo
Activo Corriente
Son los valores que tienen liquidez inmediata o que pueden convertirse
en dinero en efectivo, mientras está funcionando el negocio. Ejemplos
de algunos de sus componentes son:
5
Clasificación del PUC
169 de 330
Disponible
Caja
Bancos
Remesas en tránsito
Cuentas de Ahorro
Fondos
Inversiones
Certificados. Papeles comerciales. Aceptaciones bancarias o
financieras. Derechos fiduciarios. Y otras inversiones a corto
plazo.
Deudores
Clientes
Cuentas corrientes comerciales.
Cuentas por cobrar a casa matriz y vinculados económicos
Cuentas por cobrar a socios y accionistas.
Anticipos y avances
Ingresos por cobrar
Cuentas por cobrar a trabajadores
Inventarios
Materias primas
Productos en proceso
Productos terminados
Mercancías. Materiales, repuestos y accesorios.
Inventario en tránsito.
170 de 330
Activos no corrientes:
Inversiones
Acciones. Bonos. Cuotas o partes de interés social. Cédulas.
Títulos fiduciarios y Otras inversiones a largo plazo.
- El terreno.
- Los edificios.
- Maquinaria y equipo.
- Equipo de oficina.
- Equipo de transporte (vehículos)
- (Depreciación acumulada)
- Provisión
Intangibles
Crédito mercantil
Marcas
Patentes
Concesiones y franquicias
171 de 330
Derechos
Know haw
Licencias
Valorizaciones
- De Inversiones
- Propiedades, planta y equipo
- Otras
172 de 330
* CUENTAS DEL PASIVO
Pasivo
Pasivo Corriente
Son las deudas que la empresa tiene que pagar en un periodo menor de
un año. La lista del pasivo corriente se suele hacer de acuerdo con la
exigibilidad que tengan esas deudas. Ejemplos de algunos de sus
componentes son:
- Obligaciones financieras
- Proveedores
- Cuentas por pagar
- Impuestos, gravámenes y tasas
- Obligaciones laborales
- Pasivos estimados y provisiones
- Diferidos (Ingresos recibidos por anticipado)
- Otros pasivos
173 de 330
- Obligaciones financieras
Otros Pasivos
- Anticipos de clientes.
- Rentas cobradas por anticipado.
- Otros.
Capital
Superávit de capital
Prima en colocación de acciones
Donaciones
Crédito mercantil
174 de 330
Reservas
Reservas obligatorias
Reservas estatutarias
Reservas ocasionales
175 de 330
Balance General de la empresa
176 de 330
3.2.2 El Estado de Resultados
Es tan importante saber qué se tiene, qué se debe a quién; cómo saber
si su negocio rinde utilidades. En el Balance General sólo se indica en
forma global la utilidad o pérdida que aumenta o disminuye el capital,
en tanto que en el “Estado de Resultados” se analizan con detalle las
partidas (operaciones) que dieron origen a los ingresos y a los gastos,
con objeto de llegar al resultado que se indica en el Balance General. El
Estado de Resultados muestra, siguiendo una secuencia ordenada, cómo
se llegó a ese resultado, según se indica a continuación:
177 de 330
I. Gastos financieros
J. (h)-(i) Utilidad gravable
K. Impuesto global a las empresas
L. Utilidades a los trabajadores
M. (j)-(k+l) Utilidad neta.
178 de 330
Gastos de ventas. Son todas las erogaciones que se relacionan
directamente con la producción.
179 de 330
3.3 ANÁLISIS FINANCIERO
180 de 330
Información cuantitativa interna adicional (costo de capital,
relación costo – volumen –utilidad).
Cifras históricas – Cifras proyectadas.
Comparación con empresas del mismo sector
181 de 330
Patrimonio << Pasivo ===== Estructura Financiera Pasiva
Significa los pesos de utilidad operativa ganados por cada 100 pesos de
Ingresos obtenidos durante el ejercicio económico.
182 de 330
Indica los pesos de utilidad meta ganados por cada 100 pesos de
ingresos obtenidos durante el ejercicio económico.
183 de 330
SIGNOS VITALES FINANCIEROS DE LA EMPRESA:
LIQUIDEZ
RENTABILIDAD
ENDEUDAMIENTO
184 de 330
- Prueba Ácida (Liquidez inmediata): = Activo corriente - Inventario
Pasivos corrientes
- Rotación de Activos:
185 de 330
- Rotación Activos Corrientes=Ingresos Operacionales (Ventas Netas)
Promedio Activos Corrientes
- Rotación de Cartera:
CXC promedio
- Rotación de Inventarios:
186 de 330
Rotación de Inventarios = Costo Mercancía Vendida
Inventario Promedio.
187 de 330
- Ciclo de Caja:
Son los recursos que una empresa requiere para llevar a cabo sus
operaciones sin contratiempo. Se define como el excedente del total de
activos corrientes y los pasivos corrientes.
188 de 330
Capital de Trabajo Neto Operativo: KTNO
189 de 330
y amortizaciones de gastos pagados por anticipado: Utilidad operativa
de caja.
= UTILIDAD OPERATIVA
+ Depreciaciones y Amortizaciones
+ Provisiones de activos
= EBITDA
El Margen EBITDA o Margen de Caja indica los centavos que por cada
peso de ventas o ingresos se convierten en caja con el propósito de:
190 de 330
- Palanca de Crecimiento: PDC
Nuevos productos
Nuevos mercados
Programas de optimización o racionalización de costos y gastos
191 de 330
Mayor eficiencia en el uso de los activos operativos (corrientes y
fijos)
192 de 330
*Valor de Mercado de los Activos de Operación al principio del período.
La UAII debe ser suficiente para cubrir el costo de los pasivos y dejar un
remanente a los propietarios que sea atractivo con respecto a los fondos
que ellos tienen comprometidos en el negocio.
193 de 330
La rentabilidad Neta del Patrimonio (ROE, Return On Equity) se calcula
con base en la utilidad después de impuestos.
- Índice de Endeudamiento:
194 de 330
Preguntas para enfrentar la tarea de conseguir recursos para
financiar proyectos:
195 de 330
Variables que inciden en la decisión de Endeudamiento
196 de 330
- Cobertura de Intereses con el Flujo de Caja
- Presupuesto de Inversión
197 de 330
- Presupuesto de Costos de Producción
I. Inversión Fija
CONCEPTO VALOR
Maquinaria y Equipo 5000
Terreno 10000
Obra civil 30000
Equipo de Oficina 5000
Equipo Transporte 30000
Subtotal
198 de 330
II. Inversión Corriente
CONCEPTO VALOR
Inventario Materia Prima 2000
Inventario Productos en Proceso 1000
Inventario Productos Terminados 1500
Cuentas por cobrar 1000
Caja (1 a 5% de la suma anterior)
Subtotal
CONCEPTO VALOR
Estudios y Proyectos 2000
Constitución de la Empresa 2500
Seguros 2500
Intereses preoperativos
Otros
Subtotal
199 de 330
¿será capaz mi proyecto de pagarme este rendimiento?. Para tal fin se
procede a calcular las utilidades que puede proporcionar el proyecto en
base a la fórmula:
CONCEPTO/AÑO 1 2 3 4 5
4. Precio unitario 20
200 de 330
El presupuesto de costos de producción, que responde a las
interrogantes ¿cuánto me costará producir? y ¿cuál es el precio de mi
producto?. Se compone de (Complete los datos faltantes):
201 de 330
PRESUPUESTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION DEL AREA
PRODUCTIVA
202 de 330
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
203 de 330
PRESUPUESTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION DEL AREA
ADMINISTRATIVA
204 de 330
estimar el precio de fábrica del producto o servicio de nuestro proyecto.
Se puede obtener de la siguiente manera (Complete los datos
faltantes):
205 de 330
a) Una alternativa consiste en solicitar como crédito:
206 de 330
P = $_____
i = __%
n = 5 años
A = ? A = P * {[i*(1 + i) n]/ [(1+i) n -1]} Sustituyendo valores se tendrá
que: A = __________________
207 de 330
Una vez que se cuenta con los presupuestos anteriores se elabora el
estado de pérdidas y ganancias, el cual se puede estructurar de la
siguiente manera:
208 de 330
A continuación se calcula el
209 de 330
CALCULO DE VPN, TIR y PRI
210 de 330
capital operan con mucha incertidumbre, la tasa de actualización debe
reflejar el costo de oportunidad del capital: el posible rendimiento de la
misma cantidad de capital invertido en otra parte, el cual puede
visualizarse a través de la TREMA.
211 de 330
i1 - i2 - ... - in + Fe1 + Fe2 + ... Fen
---- ------ ---- ---- ---- ---- = 0
(1+r)1 (1+r)2 (1+r)n (1+r)1 (1+r)2 (1+r)n
Donde r es la TIR. Los pasos para calcular ésta son los siguientes:
212 de 330
Tomando como referencia el indicador del PRI pueden obtenerse los
siguientes resultados:
213 de 330
OTRAS INTERPRETACIONES
214 de 330
3.5.4 EL PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSION (PRI)
Fne (Ac): Valor absoluto del último Flujo Neto de efectivo acumulado
negativo.
215 de 330
Tomando como referencia el indicador del PRI pueden obtenerse los
siguientes resultados:
216 de 330
EJEMPLOS DEL CÁLCULO DEL VPN, LA TIR Y EL PRI
En este caso:
217 de 330
ejemplo esto se consigue cuando la TREMA es igual a 40%. En este caso
tenemos:
218 de 330
TR = Vpfe / Vpi
se tendrá que
219 de 330
Valor de las ventas = costos de producción
Valor de las ventas = volumen de ventas x precio de venta unitario.
Costos de producción = costos fijos + costos unitarios variables x
volumen de ventas.
Ecuación de ventas y = px
Ecuación de costos de producción y = vx + f
Ecuación de equilibrio px = vx + f
f
PE =-----------------------x p
p - v
220 de 330
COSTOS FIJOS
PE =--------------------------------------------- *100
VENTAS - COSTOS VARIABLES
COSTOS FIJOS
PE =---------------------------------------------- * PRECIO *100
VENTAS - COSTOS VARIABLES
EJEMPLO
3.280.000
PE = ------------------- x 6.25 = 6,833.331 pesos
6,25 – 3,25
221 de 330
222 de 330
Tomando como referencia el indicador del punto de equilibrio pueden
obtenerse los siguientes resultados:
223 de 330
ACTIVIDAD 6
224 de 330
Autoevaluación 6
ABIERTAS
COMPLETE
FALSO O VERDADERO
4. El Estado de Ganancias y Pérdidas es una operación que muestra e
informa los resultados de la actividad de la empresa en un periodo
determinado.______
5. El Estado de Ganancias y Pérdidas esta constituido por las cuentas de
resultado: Ventas, Compras, costos y gastos y depreciación.______
225 de 330
Unidad
Simulación
Gerencial.
226 de 330
INTRODUCCION
227 de 330
Capitulo
El Juego Gerencial y
la Toma de
Decisiones.
OBJETIVOS
228 de 330
1.1. EL JUEGO GERENCIAL
Este es un juego con reglas muy sencillas, pero que desprende una
complejidad inusitada, a tal punto que permite que un jugador tome
ventaja y al momento el contrincante así no tenga mucha experiencia,
pueda poner las cosas a su favor; éste juego es una evidencia clara de
la importancia de la adaptabilidad constante a un ambiente dinámico,
así mismo sienta sus estrategias en la búsqueda de la adecuada posición
territorial para la defensa y captura de piedras, que le permitirán en un
mediano y largo plazo adueñarse de la mayoría de los espacios vacíos
del tablero. Sin duda alguna una fuente infinita de estrategia militar,
equiparable incluso con el famoso libro “El Arte de la Guerra” de uno o
muchos estrategas militares2, pero que se le atañe a Sun Tzu entre los
años 400 y 320 a.C.
229 de 330
el Naval War Collage; igualmente estas herramientas fueron usadas por
los británicos y americanos como simuladores para probar estrategias
de guerra (Mesa, 1995). Todo esto se logró en gran parte al desarrollo e
importantes aportes de John Von Neuman y Oskar Morgenstern en la
primera mitad del siglo XIX, y por supuesto a una serie de autores e
importantes teóricos entre los que se destacan los ganadores del premio
Nóbel de Economía en 1994, John Nash y John Harsanyi.
230 de 330
A partir de ahí los juegos gerenciales y si se quiere ir mucho más allá,
las simulaciones toman un impulso inesperado con el acelerado
desarrollo de la computación y las comunicaciones, haciendo especial
énfasis en la Internet, llegando así, a ser usadas en áreas del
conocimiento tan diversas como: la medicina, la biología, la física, la
antropología y con temor a equivocación a todas las áreas del
conocimiento directa o indirectamente.
231 de 330
involucran la IA a través de agentes móviles e incluso nuevos y
revolucionarios métodos como el de programación por objetivos.
Becerra, N. (2003). Adicionalmente a las razones anteriormente
expuestas, las formas alternativas de programación en relación a que el
mismo código aprenda, busca suplir la racionalidad acotada que se
define como “la limitación del poder de cálculo o comprensión” Gardner,
Roy (1995).
232 de 330
con el mundo de la empresa que permiten a los participantes, bien sea
individualmente o en grupos, dirigir una empresa o parte de ella,
tomando decisiones con respecto a las operaciones que se desarrollan
en ella durante un determinado período de tiempo.
233 de 330
experimentación sustituye a la lección magistral y se convierte en el
objeto de la clase. Los estudiantes aprenden de su propia experiencia y
el profesor podrá centrarse en enfatizar las cuestiones más importantes,
bien durante el propio desarrollo del juego, bien en una sesión de
revisión o conclusiones.
d.- Los defensores de los juegos observan que quizás exista menos
autoridad cuando el aprendizaje procede del juego que cuando lo hace
un experto en la materia, pero que esto se contrapesa con la mayor y
más profunda interiorización de lo aprendido cuando se produce una
participación activa.
Por otra parte, para su aplicación deben seguirse las siguientes fases
(Lobo, 2003):
234 de 330
Entre los inconvenientes de los juegos de simulación empresarial,
destaca según Domínguez (1992) que generalmente la estructura
interna que genera los resultados de la simulación es poco conocida o
deliberadamente oculta, por lo que no se pueden analizar las verdaderas
causas de los resultados que se obtienen, no se conoce si la estructura
básica del modelo de simulación es errónea y tampoco se puede adaptar
para adecuar el aprendizaje a condiciones cambiantes. Estas
desventajas podrían ser superadas por los denominados juegos de
empresa de caja transparente que permiten la utilización de información
cuantitativa y cualitativa en los modelos mentales de los directivos en
función de sus conocimientos y experiencia, cuentan con una estructura
interna accesible, lo que desarrolla la intuición y el aprendizaje se
desarrolla de una forma más razonada y consciente, y posibilitan
simular cambios en la estructura de la empresa (Domínguez y otros,
1995).
235 de 330
Los juegos de empresa son utilizados actualmente como una
herramienta de aprendizaje tanto a nivel de instituciones educativas
como a nivel profesional.
236 de 330
Micromundo en la toma de decisiones doble ciclo de aprendizaje de Argirys, 1997.
237 de 330
una red para el flujo de información, pero también debe tenerse en
cuenta que un juego monousuario trae ciertas desventajas, pues todo el
comportamiento del sistema es simulado, lo que genera algunas veces
comportamientos que se alejan de la realidad.
238 de 330
Capitulo
La Toma de
Decisiones.
OBJETIVOS
239 de 330
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
240 de 330
Las decisiones son buenas si se logran buenos resultados, por eso el
juego gerencial consiste en entrenar al participante para tomar buenas
decisiones gerenciales.
241 de 330
2.1.1 Introducción a la toma de decisiones6
¿Te has puesto a pensar sobre las distintas decisiones que haces cada
día, casi sin darte cuenta?
6
UNAD, Modulo Gerencia Integral, Pag.37-47
242 de 330
¿Qué decisiones has tomado últimamente?
¿Te fue fácil elegir?
Usualmente, ¿cómo tomo mis decisiones?
Existen distintos estilos de enfrentar las situaciones. ¿Cuál es el tuyo?
Estilo impulsivo
Estilo dependiente
Estilo autónomo
Estilo racional
243 de 330
De todas estas formas, el estilo racional es el que brinda una
mayor probabilidad de tener éxito al tomar una decisión.
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los
días a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas
que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy
significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen
a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.
244 de 330
que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de
pérdidas que se obtengan en base a esa información. Todas las
decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales
mediante los hechos.
245 de 330
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de
control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones
que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la
propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para
actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar
otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión
que tomo va seguida de otra mala decisión".
246 de 330
La vida del hombre está llena de decisiones que deben tomarse cada día
y en cada momento. La relación entre el liderazgo personal y la toma
de decisiones está tan entremezclada que es difícil saber si el
mejorar la capacidad de decisión mejora el liderazgo o sí el mejorar
el liderazgo desarrolla la capacidad de decisión. Hoy en muchos sectores
del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisión
es y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones:
247 de 330
4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen
de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un
nivel bajo.
* Tipos De Decisiones
248 de 330
pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un
resultado positivo.
249 de 330
* Creatividad e Innovación
250 de 330
su cultura y sus paradigmas administrativos. En las organizaciones
Colombianas, por lo general, no se hace una búsqueda sistemática de
alternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares.
Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la
realización de los procesos de transformación directamente relacionados
con la elaboración de sus productos y no están orientadas hacia la
innovación ni el perfeccionamiento, los problemas que perciben y por
consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la
experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.
"Hay que hacer sólo una decisión cada vez". Dado que las
decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no
tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qué puede influir
una decisión en otra.
251 de 330
"Hay que decidir según la evidencia, no según la inspiración".
Hay que sopesar los pro y los contra de cada problema y en
consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse.
252 de 330
"Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto.
Una persona que no sabe mecánica no debe abrir ni el radiador de un
carro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan.
Las soluciones posibles de acuerdo a este caso son las que dan
cumplimiento al conjunto de restricciones del problema y que
representen los mejores valores del criterio seleccionado por el decisor.
Este problema posee una gran solidez lógica, sin embargo posee
debilidades que lo desvían considerablemente de los procesos reales de
toma de decisiones gerenciales. Por que en la realidad, los decidores no
están interesados en buscar solución con relación a un único criterio,
sino que desean abarcar diferentes criterios.
253 de 330
Estamos en una sociedad globalizada donde las exigencias de los
clientes y consumidores son cada vez mas, por lo tanto es urgente la
necesidad de hacer organizaciones eficientes para responder a la
responsabilidad de ahorrar recursos energéticos, la necesidad de utilizar
racionalmente los recursos y satisfacer al cliente que es mas consciente
y preparado, ha provocado la necesidad de cambiar el paradigma
decisional de un enfoque de optimización a un enfoque multicriterio
donde se obtienen soluciones que modelan racionalmente la forma de
actuar del decisor ya que lo primordial no es abordar técnicas o
herramientas que permitan obtener un ahorro en cualquier dirección de
una empresa, sino buscar soluciones en la que se reduzcan los costos
totales y se mejore el servicio, de lo que se deduce que no se puede
mantener como un objetivo del diseño de rutas de distribución
minimizar los costos, sino también elevar la calidad del servicio al
cliente aspecto al cual no se le había dado la verdadera importan cia.
254 de 330
ATRIBUTOS: Características que se utilizan para describir cada
una de las alternativas disponibles. Pueden ser cuantitativas o
cualitativas.
OBJETIVOS: Aspiraciones que indican direcciones de
perfeccionamiento de los atributos seleccionados, esta asociado
con los deseos y preferencias del decisor o unidad decisora.
META: Aspiraciones que especifican niveles de deseo de los
atributos.
CRITERIO: Término general que engloba los conceptos de:
atributos, objetivos y metas que se consideran importantes en el
problema de decisión.
255 de 330
aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No
obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general
de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía
el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición
de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de
interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.
256 de 330
de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la
lluvia de ideas y la sinéctica.
257 de 330
2.5. Etapas De La Toma De Decisión
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de
las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.
258 de 330
Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser
implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de
una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras
ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir
la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las
razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta
fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas
que anteriormente hemos mencionado.
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté
funcionando completamente.
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para
impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
259 de 330
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
Evaluación de la decisión:
“Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se
recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una
decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser
positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces
nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría
aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el
contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:
260 de 330
Capitulo
Estudio de Casos.
OBJETIVOS
El estudiante estará en capacidad de:
261 de 330
En este capitulo desarrollaremos, estimularemos la creatividad para
lograr simular entornos macroeconómicos, de mercado que nos
permitan ubicar diferentes empresas para estudiar su comportamiento y
tomar decisiones en diferentes aspectos de la función administrativa.
Por eso a lo largo del módulo se han estado realizando actividades que
tienen que ver con las funciones empresariales. Y que permite a los
jugadores tener una empresa con un entorno económico y de mercados
definido para la toma de decisiones.
262 de 330
del primer periodo académico del año 2005 del Cead de Neiva de la
Universidad Nacional Abierta y a Distancia.
Todos los caminos indican que el único camino es INNOVAR, esta debe
ser nuestra bandera. Pero no todo queda allí, en este camino caen
muchos, no es solo andar en él, en el intento no solo podemos caer,
sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro, entonces
surge la otra pregunta ¿Cómo innovar y no morir en el intento?
263 de 330
rendimiento de las empresas, fusiones, alianzas estratégicas,
competencia, tecnología de la información, clientes cada vez más
exigentes, lo que se traduce en la necesidad de nuevos productos y
procesos: actualización e innovación.
264 de 330
Innovar no es solo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y
comercializarlo exitosamente, lo que involucra no solo innovación
tecnológica, sino también cambios organizacionales, gerenciales y
comerciales y a eso apunta la administración de Coffin de Colombia.
265 de 330
las empresas exitosas hacer el uso más eficiente y correcto de
estos recursos y lograr nuevas o mejores ventajas competitivas.
Implementación: Desarrollar esquemas y estructuras, nuevos
modelos y buscando economía en la elaboración de los cofres
funerarios y ofreciendo un producto competitivo de calidad.
Involucra actividades de gerencia y planificación de proyectos y
configuración de la tecnología y la organización. Aquí es donde se
hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aquí donde
debemos gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo y
el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben
manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeño y
saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio
Aprendizaje y re-innovación: Después de lo que hicimos ¿cuál será
la próxima jugada? Aquí debemos evaluar si hemos tenido éxito o
no. ¿estamos logrando el estado futuro que planificamos? ¿lo
estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Aquí debemos
aprender de nuestra experiencia: Tanto de los éxitos como de los
fracasos. Es tiempo de aprender, pero también de desaprender de
aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender
nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia
donde vamos, cual es el cambio.
266 de 330
pensar solo en el mercado de Neiva, sino buscar nuevas puertas
(alianzas) para llevar nuestro producto los cofres funerarios a todo el
país y ojala exportarlo hacia otros países.”
267 de 330
panorama más amplio de las exigencias que deben cumplir para seguir
adelante con su proyecto.
268 de 330
Una definición más contundente es la de Pauline V. Young
(1939:273). Para esta autora, un caso es
269 de 330
Para decidir sobre la elección del estudio de caso como estrategia para
presentar los resultados de una investigación, resulta útil la indicación de
RobertYin (1994) en torno a este problema.
270 de 330
3.2. Tipología de los estudios de casos
271 de 330
para esta metodología, entre las que destaca el análisis de los procesos
de cambio organizativo -dada la capacidad de explicación del cómo y por
qué se produce el cambio-, los estudios interculturales y de culturas
organizativas -sólo a través del análisis en profundidad se pueden
deducir las normas y valores que definen su cultura- y el análisis de
fenómenos inusuales o secretos -información que sólo con la confianza
que producen las relaciones a largo plazo se puede obtener- (Bonache
Pérez, 1999). En todos estos casos, las cuestiones clave de investigación
para construir teorías explicativas son del tipo cómo y por qué (Snow y
Thomas, 1994; Galán, 2001).
272 de 330
establece que un estudio de casos requeriría un mínimo de cuatro
unidades de análisis, aunque cuanto mayor sea este número, se puede
alcanzar una mayor replicación y fiabilidad (Eisenhardt, 1989).
273 de 330
se debe estudiar, y es también imposible hacer un plan detallado de
trabajo por adelantado, ni comenzar definiendo los conceptos del
estudio. Durante el proyecto de investigación exploratoria estos
conceptos incipientes mejorarán gradualmente.
Son tres los actores necesarios para realizar un estudio de caso exitoso:
274 de 330
deberán ser acordes en todos aspectos al programa de la asignatura
correspondiente.
275 de 330
Implicaciones
Para el profesor:
276 de 330
§ No olvidar que quizás no se logre aprender todo lo que se practica,
pero definitivamente no se aprenderá aquello que no se practique.
Para la institución:
Evaluación
Para aplicar una escala de Likert deben identificarse los ítems a calificar;
en el caso que nos ocupa, cada ítem puede corresponder a cada una de
las etapas que conforman el estudio de caso. Estos serán evaluados
cualitativamente a partir de las experiencias del evaluador otorgándole
dos calificativos extremos: uno absolutamente negativo y otro
igualmente positivo. Por ejemplo, suponiendo una pregunta: ¿el objetivo
estuvo correctamente planteado? Las respuestas extremas serán:
§ Totalmente en desacuerdo
§ Totalmente de acuerdo
§ Totalmente en desacuerdo
§ En desacuerdo
§ Ni de acuerdo ni en desacuerdo
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§ De acuerdo
§ Totalmente de acuerdo
278 de 330
Asimismo, en función de la aplicación del EC, el profesor va adquiriendo
experiencias que le permite perfeccionar la estructura del mismo y de
los respectivos ítems.
Primera parte:
279 de 330
3.5 “Los paneles con rebabas:
Los protagonistas
280 de 330
a las técnicas de relaciones humanas a la hora de negociar con los
sindicatos.
Andy Patella, delegado sindical: el oponente de la dirección,
dispuesto a hacer gala de su poder; tiene buena relación con el
director de relaciones industriales Coggin.
George Adams, supervisor de la línea 1: firme, sólido y respetado
por sus hombres.
James Farrell, supervisor de la línea 2: irascible, ambicioso y un
tanto puritano; muy opuesto a los sindicatos.
Henry Dawson, supervisor de la línea 3: paciente, amable y
verdaderamente apreciado por sus hombres.
Otto Henschel, el supervisor de la línea 4: reservado, frío, un poco
pesado; no cae ni bien ni mal a sus hombres.
Emergencia matutina
281 de 330
salen más abolladas que la furgoneta de un hippy. Dice que los
inspectores le han dicho que el número de piezas rechazadas ha pasado
de una a dos a la hora a ocho o nueve en la última hora. En la línea 1,
George Adams dice que le ocurre lo mismo, y que no sabe por qué; todo
ha empezado de golpe después de la parada para descansar.
Burger: ¿No tienen Farrell o Adams alguna idea de cuál puede ser el
origen de todo esto?
Burger: ¿De que hablas? Nadie me había dicho nada. ¿Qué ha pasado
con Valenti? (se gira hacia el director de relaciones industriales, Coggin).
Ralph, ¿qué me dices de todo esto?
Coggin: No creo que todo sea culpa de Valenti. Farrell y él llevan mucho
tiempo como el perro y el gato, como ya sabes siempre discutiendo
sobre lo que la dirección puede y no hacer. Farrell dice que ayer vio que
Valenti se metía detrás del cuarto de las herramientas durante la parada
de descanso y Farrell jura que Valenti tenía una botella. Recordarás que
pillo a Valenti bebiendo en el trabajo del año pasado, y dice que le
gustaría haber despedido a Valentí en vez de haberle suspendido de
empleo. Ya sabes lo que piensa Farrell sobre el licor, sobre todo en el
trabajo. Pues bien, ayer acuso a Valenti de volver a beber en el trabajo
y después de unas palabras subidas de tono, envió a Valenti a casa
durante el resto de la semana. Andy Patella, el representante sindical,
presento inmediatamente una protesta por la acción de Farrell, claro.
Polk: No pasa nada con Farrell, Ralph; está haciendo su trabajo.
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hicieron comentarios subidos de tono diciendo que Farrell era un
revienta sindicatos, y hoy a pasado lo mismo, después de que expulsase
a Valenti. Cuando la prensa de la línea número 2 comenzó a hacer
rebabas en los paneles del Panther y el departamento de control de
calidad se lo dijo Farrell, éste se dirigió al operador de la prensa y le
hizo algunas sugerencias acerca de la forma de colocar las planchas, o
algo así. El operario se limitó a mirarle fijamente y no dijo nada, me ha
explicado Patella y Farrell acabó marchándose. La tasa de defectos
siguió siendo la elevada y durante los 15 minutos de la pausa de
descanso se reunieron todos los trabajadores de las líneas para hablar
sobre lo que había pasado con Valenti. Patella dice que el hermano
menor de Valenti, Pete, un soldador de puntos que trabaja en la línea 3,
la de Dawson, sugirió un parón, y bastantes pensaron que era una
buena idea, con contrato o sin contrato. Entonces justo cuando
volvieron al trabajo, la línea 1 comenzó a producir piezas defectuosas en
una proporción elevada.
Burger: Sí, creo que te puedes olvidar de los problemas de las prensas,
Ben. Y la cortadora nunca nos ha dado problemas, nunca. De todas
formas, es mejor que te encargues de que la ingeniería examine la
máquina, también, Bob, por si las moscas…Mientras tanto, me
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gustaría…(se detiene mientras se abre la puerta y entra la secretaria de
Burger, que entrega una nota a Peters).
Polk: Bueno, eso echa por tierra la teoría que iba a plantear. Si la
número 4 también da problemas, me parece que las velocidades de las
prensas no tienen la culpa. Supongo que no tendremos que esperar
mucho para que la línea de Dawson empiece a estropear las planchas.
REUNION INFORMAL
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Patella para averiguar cómo está tratando Farell a Valenti y los otros
operarios de su línea. Durante la hora de comida tiene lugar una reunión
informal en la cafetería, en la que están presentes los cuatro
supervisores y Bob Polk, el director de producción.
Farell: Me imagino que les habrás explicado con pelos y señales a los
jefes el lío este de las rebabas, Bob. Ese Valenti tiene muchos colegas, y
tenemos que dejarnos las pestañas para cazarles arruinando la
estampación.
Adams: Tíos, me parece que vais a la caza del hombre. Por mi parte,
creo que ingeniería dará con la respuesta adecuada. La prensa de mi
línea ha hecho más ruido de lo habitual hoy, y creo que debe tener
alguna avería. Ahora, Bob, lo que más me gustaría es que me ayudes a
reducir el número de pilas de planchas que el turno nocturno nos deja
para la producción por la mañana. Nos interesaría mucho que no nos
dejasen más de dos pilas de 40 planchas cada una. Hoy he vuelto a
tener 4 pilas estorbándome en mi área.
Henschel: Opino lo mismo que tú, Adams, me han dejado cuatro pilas
estos últimos cinco días. Con mi máquina que es muy vieja y lentísima,
sólo me las puedo apañar con una única pila. Me he dado cuenta de que
Farell tenía dos pilas y Dawson sólo una cuando ha empezado a trabajar
esta mañana; ¿por qué les hacen favores?
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Farell: Se me ocurre otro proverbio que tal vez te interese: “El que
ahorra la vara malcría a su hijo”. ¿Es verdad que tus hombres van a
ganar un viaje a las Bermudas si se portan bien y sólo hacen paneles
perfectos?
Adams: Ya vale, Farell. No todos podemos ser tan duros como tú.
Adams: Relájate, Farell. No puedes probar que haya pasado eso. Los
trabajadores no son tan estúpidos, como demostraron el año pasado
cuando se negaron a creer a Patella. Lo que me esta volviendo loco son
las piezas defectuosas de esta mañana. Nunca había visto hacer tantas
rebabas en tan poco tiempo.
CONVERSACION AL MARGEN
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Patella: ¿Y por qué no iba a hacerlo? Ayer Farell se pasó cien pueblos al
mandar a Joe a casa sin decírmelo ni a mi ni a ninguna otra persona. Me
alegra que Joe volviese y se enfrentase con el malnacido. Farell está
cada vez más nervioso. ¿Sabes lo que dicen? Que se está viniendo abajo
a causa de su hijo, ese quinceañero que se ha convertido en todo un
macarra. Lo siento por él, pero eso no es motivo para que la pague con
sus trabajadores. Sus hombres no van a aguantarle mucho más tiempo,
y los otros equipos también están hartándose. ¿Te has enterado de que
el hermano de Valenti, el que trabaja en la línea 3, ha propuesto una
huelga?
LA REUNIÓN DE LA TARDE
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Burger: Me lo imagino. Pero no podemos pasar nada por alto, por
improbable que se le parezca a los de ingeniería. Por cierto, Ben, ¿sigue
siendo la proporción de defectos tan elevada esta tarde?
Peters: Aún más. Línea 1 se las apaña para estropear nueve o diez a la
hora, la línea dos arruina unas doce y la línea 4 abolla siete a la hora.
Burger: ¿Qué pasa con la línea 3?
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Polk: Eso es una estupidez. Le hemos dado esos paneles a la línea de
Dawson porque al departamento de transporte le resulta más sencillo, y
no son más fáciles de hacer. Y tú lo sabes.
Peters: Lo sé, pero eso es lo que dicen los trabajadores, y pensaba que
te gustaría saber lo que se dice por ahí.
Polk: ¿De verdad? ¿Sabéis que les contestaría yo? ¡Que se fuesen al
cuerno! Si empezamos a negociar estas cosas, también podríamos dejar
que Patella dirigiese el taller. ¿Por qué no le pedimos al sindicato que
recuperen la media hora que se ha perdido esta mañana mientras
Valenti discutía con Farrell acerca de su suspensión?
Polk: Vale, Oscar, pero Farrell es un buen hombre, y tenemos que darle
todo nuestro apoyo en esto.
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Coggin: Si lo hacemos, vamos a tener problemas muy serios con el
sindicato. Patella dice que si no retiramos la acusación contra Valenti y
le volvemos a aceptar, va a someter a votación la celebración de una
huelga, y dice que los hombres la van a apoyar todos a una. Parece que
esta vez han pillado a Farrell, y, salvo los hombres de Dawson, muchos
trabajadores están muy enfadados. Esos defectos que están provocando
lo dicen alto y claro.
Burger: Tal vez tengas razón, pero podemos dejar que Patella crea que
puede seguir empleando estas técnicas de sabotaje. Quiero pasármelo
un poco antes de decidir cuál va a ser nuestra respuesta. Mientras
tanto, Ben sigue comprobando como va el índice de rechazos. Bob, tú
comprueba la producción de la línea 3, para averiguar si hay algo de
cierto en eso del favoritismo hacia el equipo de Dawson. Ralph, a ver
que puedes averiguar sobre el asunto del tiempo adicional de ducha y lo
que opina Patella al respecto. Eso es todo lo que podemos sugerir por
ahora. Volvamos a reunirnos mañana a las diez de la mañana para
solucionar definitivamente esta cuestión.
EL DILEMA DE BURGER
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La reunión se disuelve y los directores vuelven a sus trabajos
respectivos. Burger, el director de la fábrica, reflexiona un rato, tratando
de resolver el dilema. Cree que tiene dos opciones: (1) apoyar a Farrell
y correr el riesgo de una huelga, que podría ser desconvocada mediante
un mandato judicial, o (2) evitar la huelga dejando a Farrell en la
estacada, volviendo a aceptar a Valenti y pidiendo a los obreros que
cooperen para eliminar el exceso de defectos. No le gusta ninguna de
las alternativas, y tiene la esperanza de encontrar una mejor que le
permita salir del atolladero. Por lo menos, se dice, tiene toda la noche
para pensar.
¿Cuál es el análisis?
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EJERCICICIO
A nivel individual reflexione sobre el caso expuesto y decida que haría
para solucionarlo.
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Segunda parte:
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Burger: ¿Todavía no ha empezado la línea 3 a estropear paneles?
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Coggin: El delegado sindical Patella dice que se alegrará si los
trabajadores consiguen ese tiempo adicional, pero sigue exigiendo la
vuelta de Valenti y que se sancione al supervisor Farell. No creo que
Patella vaya a echarse atrás aunque el agente local le diga que no nos
amenace con una huelga. Por otra parte, parece que los operarios están
lo suficientemente enfadados como para ir a la huelga.
Polk: Me alegra que te pongas serio con este problema, Oscar. Llevamos
mucho tiempo siendo demasiado blandos con el sindicato. Sin embargo,
no creo que debas sancionar a Farell y permitir la vuelta de Valenti. Esto
podría perjudicar a todos nuestros supervisores.
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Burger: Lo siento, pero está decidido, Bob. Farell se pasó al sancionar a
Valenti sin ninguna prueba. Tenemos que tranquilizar a los operarios y
acabar con este maldito problema de las rebabas, o los de Detroit nos
van a cortar el cuello.
Coggin: Creo que estás haciendo lo que hay que hacer, y estoy seguro
de que los trabajadores cooperarán para resolver este problema de los
defectos.
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como Farell no entiende el mensaje de que debe hablar conmigo antes
de adoptar cualquier medida disciplinaria.
Burger: Sí, pero podría decirse que en realidad todo forma parte de un
problema general, tal y como yo lo veo.
DEFINIR EL PROBLEMA
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Detengámonos un momento y veamos qué han estado haciendo estos
directivos. En primer lugar, el director de la fábrica, Burger, ha
comprobado las informaciones que había solicitado en la reunión
anterior, y esta información ha servido para convencerle de que tenía
razón al suponer que el sabotaje era la causa del elevado índice de
defectos en los paneles. Después ha adoptado varias decisiones que en
su opinión podían resolver tanto el problema de los defectos como los
conflictos laborales.
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forman parte de un gran “problema que es la gestión de toda esta
fábrica”
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Luane: Sí, pero no se puede trabajar en todas ellas a la vez, y no se
pueden resolver muchos problemas corrigiendo sólo uno de ellos.
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resolvemos rápidamente, con el índice de rechazos actual, estaremos
más de 2.500 paneles por turno, y no podemos permitirnos ese lujo.
Polk: Puedes estar seguro de eso, Oscar, pero después de que les
cantemos la cuarenta a los supervisores y a los operarios de las
prensas, y consigamos que el índice de rechazos vuelva a la situación
normal, no podemos olvidarnos de seguir insistiendo en que es
necesaria más disciplina.
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Luane: ¿Qué pasaría si los índices de rechazo de los paneles siguen
aumentando?
Polk: ¿Qué quieres decir? ¿No son suficientemente malos ya? Ya sabes
que cualquier rechazo por encima del 5% es muy grave. Tenemos que
mantenerlos por debajo del 2%, sin ningún tipo de excusa, ya que de lo
contrario podemos cerrar la fábrica.
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Polk: O sea, que te han enseñado a “empezar por definir el problema”
Eso me suena. Después, nos dirás que “hay que recopilar todos los
datos” He visto muchos de esos trucos paso a paso, pero no creo que
sen verdaderamente útiles.
Luane: Pues mira, eso es cierto; recopilar toda la información sería una
gran pérdida de tiempo. Solo nos sirven unos cuantos datos. Esa es la
razón de que quiera describir el problema con precisión. Otro motivo es
que vamos a utilizar esta especificación para probar cualquier posible
causa que podamos identificar.
ESQUEMATIZAR LA ESPECIFICACIÓN
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que sus superiores conceden al problema de los defectos. En ese
momento, Luane ha tratado de conseguir que los directivos se centren
en la urgencia, seriedad y tendencia creciente del problema. Después de
haber llegado al acuerdo de que el problema de los defectos es el más
importante, se encuentran ahora en condiciones de empezar a
analizarlo.
Peters: Creo que estoy de acuerdo con Bob en que el índice de defectos
está muy por encima de lo tolerable.
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tablero). Aún más, necesitamos dos conjuntos de datos junto a cada
una de estas dimensiones: los datos que describen precisamente lo que
sí es el problema y los que describen precisamente lo que no es.
(Escribe “si es” y “no es” en la parte de arriba de dos columnas de
espacio en blanco).
Burger: Está bien, pero espero que esto no cueste demasiado tiempo.
Me parece que es excesivamente detallado.
Polk: No, Joyce, sólo en los paneles del Panther, no en los del Cheetah.
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Luane: Entonces, podemos apuntar, en la línea “Qué”, las palabras
“paneles de Panther” en la columna “Si es” y “paneles del Cheetah” en
la columna “No es” ¿Cogéis la idea?
Polk: Creo que sí, pero me parece demasiado sencillo. ¿Para que vamos
a molestarnos?
IDENTIFICAR LA DISTINCION
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Se debe destacar que Burger, Polk y Peters tenían formas diferentes de
describir el problema de los defectos al principio. Además Burger cree
que la especificación es exageradamente “detallada” mientras que en un
momento determinado Polk afirma que le parece “demasiado simple” La
separación entre “Si es” y “No es” les resulta extraña a estos directivos,
porque, al igual que todos los demás, han aprendido a pensar en
términos de similitudes, no de diferencias. Este hábito les volverá a
perturbar un poco más en un momento posterior del análisis del
problema. Tanto Burger como Polk se están impacientando con esta
etapa de la especificación, porque todavía no han comprendido el
razonamiento en el que se basa.
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Cheetah
Dónde objeto Paneles de Otros Estampación
Observada en Panther componentes profunda
Líneas 1,2 y 4 línea 3
Cuándo objeto Línea2 – 9:33 Cualquier Las planchas Nueva aleación
Observada en Línea 1 -10:18 rebaba antes de Zenith en el acero
Línea4 – de estos empezaron a Zenith.
11:23 momentos en utilizarse en
las líneas 2, 1 estos
y4 momentos.
En la línea 3
en cualquier
momento.
Extensión Grandes Defectos en la Los índices de defectos no son
En qué medida rebabas línea 3. proporcionales a la participación
En cuántos Línea2 -11% en el problema entre Farell y
defectos Valenti.
Línea1 –
17,5%
defectos
Línea4 – 15%
defectos
Posibles causas para comprobar. La nueva aleación en el acero de Zenith está
causando el exceso de rebabas en las planchas.
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Burger: (Interrumpiendo): No se me ocurre ningún contraste entre
“rebabas” y “cualquier otra reclamación” en esta especificación, pero si
veo una diferencia entre “paneles de Panther” y “paneles de Cheetah”.
Empiezo a darme cuenta de adonde quieres llegar. Los paneles del
Panther están afectados por la causa; los paneles de Cheetah no lo
están. Queremos averiguar qué diferencia a los paneles de Panther de
los paneles de Cheetah, ¿verdad?
Luane: Sí, primero hay que buscar un contraste acusado entre “Sí es” y
“No es”, como el que has detectado. Entonces, sabremos que estos
paneles del Panther deben tener un rasgo distintivo.
Burger: los dos paneles están hechos con el mismo tipo de acero
laminado, por lo que la única manera de distinguir unos de otros tiene
que ser su forma. Los paneles de Panther tienen una estampación mas
profunda que los de Cheetah.
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lenta, de las viejas. No obstante, eso solo diferenciaría a la línea 4 de
las líneas 1 y 2, y no es eso lo que has preguntado.
Luane: no, no nos hace falta ninguna distinción de ese estilo, entre
cosas que están juntas en la columna “si es”. Estamos buscando
factores que diferencien a la columna “si es” de la columna “no es”.
Polk: entonces, la única distinción que tenemos es que las tres hacen
que la “estampación profunda” que hemos dicho antes.
Luane: estoy de acuerdo, lo volveremos a anotar en esta sección Donde.
A ver que distinción podemos encontrar para la sección Cuando, en la
que hemos anotado los diferentes momentos en los que aparecieron las
rebabas en las líneas 1, 2 y 4.
Polk: ¿Serviría decir que en estos momentos han sido diferentes por la
mañana, no por la tarde?
310 de 330
Luane: ¿Pero en que los diferencia de la línea 3, en la que no hay ningún
momento? Estamos buscando un factor diferencial con esos momentos.
Peters: ¡Espera un minuto! Tengo la corazonada de que esos momentos
tienen algo que ver con las pilas de planchas entregadas a las prensas.
Recuerdo que Adams, en la línea 1, me dijo ayer a ultima hora que las
rebabas comenzaron en su línea al acabar las cuatro pilas de planchas
que se había dejado en su área por la mañana. Otra cosa; es posible
que las prensas de alta velocidad sean adecuadas para el panel de
estampación superficial de la línea de Dawson, y que no sean tan
adecuadas para los paneles de estampación profunda de Panther.
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Polk: no creo que la corazonada de Ben acerca de las velocidades las
prensas y los estampados sea valida. El departamento de ingeniería me
ha dicho que han dedicado mucho tiempo a examinar las prensas a
diferentes velocidades y que nunca han detectado ningún efecto de
estampación que se pueda achacar a la velocidad de la prensa o a la
profundidad del estampado.
Burger: Creo que Ben tiene razón cuando menciona que las pilas de
planchas de la línea 1 se habían acabado justo antes de que empezase
este asunto de las rebabas. ¿Qué sabemos de las otras líneas?
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Polo: No creo que haya ninguna, salvo que se trate otra vez de la misma
distinción de siempre, el “estampado profundo”
Burger: Bueno, se podría decir que los índices de rebabas de las líneas
1,2 y 4 no corresponden muy bien con la relación que han tenido esas
líneas en la disputa entre Farell y Valenti. Lo que quiero decir es que la
línea 2, la de Farell, debería tener más rebabas y a la hora de la verdad,
tiene menos que las otras dos líneas.
Coggin: Puede que el motivo sea que los operarios de las líneas 1 y 4
están más enfadados que los de la línea de Farell. Es posible que Valenti
tuviese más amigos en las otras dos líneas. No se puede distribuir y
medir los sentimientos en cantidades porcentuales, igual que las cifras
de defectos.
BUSCAR LA CAUSA
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una tendencia a “tener la impresión” de que las cosas están conectadas
de alguna manera o son importantes.
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Luane: Las distinciones que hemos elaborado a partir de la
especificación nos indican las áreas en las que debemos buscar las
posibles causas de las rebabas que se salen en los paneles. Tenemos
que tratar de identificar cualquier cambio que podamos detectar en
cualquiera de las distinciones. ¿Qué novedades o diferencias hay en
estas distinciones? Probablemente no encontraremos muchas. Es posible
que solo haya una.
Peters: Bueno, el paso de las planchas del martes a las planchas del
miércoles por la mañana podría ser un cambio.
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Luane: Dejemos a un margen las posibles causa hasta que estemos
seguros de que no hay más cambios en estas distinciones.
316 de 330
Burger: Me imagino que esto es lo que querías decir cuando
mencionaste anteriormente que la especificación se iba a utilizar a la
hora de comprobar las causas posibles.
Polk: No, por supuesto que no. La línea 3 empezó a utilizar las planchas
del miércoles incluso antes que las otras líneas, y todavía no ha
producido un exceso de rebabas en los paneles del Cheetah.
Burger: ¿Quieres decir que tenemos que encontrar una posible causa
que valga para todos los datos de esta especificación?
Polk: Eso es lo que ha dicho. Oscar. ¿Adónde nos lleva todo esto? Nos
hemos quedado sin el único cambio que hemos podido encontrar.
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Podemos detenernos nuevamente aquí para destacar que la propia
Luane fue responsable de los resultados insatisfactorios de esta primera
búsqueda de la causa del problema. Cuando aceptó el cambio que
sugería Burger, es decir, el cambio a las planchas del miércoles en el
momento en el que empezaba el problema de las rebabas, Luane no se
dio cuenta de que debía preguntar cuál era la diferencia entre las
planchas del martes y las del miércoles. Pasar de las planchas de un día
a las planchas del otro día no es un cambio si las planchas son idénticas.
Por supuesto, Polk se dio cuenta de esto inmediatamente, y anuló esta
posible causa, como era su obligación. No obstante este error de Luane
no habría tenido lugar si hubiese tenido más cuidado anteriormente,
como veremos a continuación.
Luane: podemos retroceder y examinar nuestros datos “Si es” y “No es”
de la especificación, pero a mí me parece que son bastante exactos y
precisos. Creo que es probable que hayamos pasado por alto una
distinción o cambio.
Luane: Eso es una idea. ¿Qué habías dicho? Lo hemos anotado por aquí
en algún lugar. Aquí hay uno. “la velocidad de la prensa y el estampado
profundo se combinan para provocar las rebabas”.
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Luane: Bueno, veamos el otro presentimiento de Ben: “El comienzo de
las rebabas está relacionado con que se hayan acabado las pilas de
planchas”
Peters: ¡Quieto todo el mundo! Creo que hemos pasado por alto una
cuestión. Hemos hablado de las planchas de ayer, pero no eran sólo las
planchas de ayer, también eran planchas de un nuevo proveedor,
Zenith. Había pasado por alto esa cuestión porque en el pasado hemos
hecho algunos componentes con el metal de Zenith antes de utilizarlo
para la producción, y todo fue estupendamente. Además el metal de
Zenith cumplía todas nuestras especificaciones. Volvimos a comprobar
las planchas cuando empezaron a producirse todas las rebabas y parecía
que estaban perfectamente al entrar en la cortadora. Así que
eliminamos esta posibilidad, sobre todo cuando los problemas laborales
empezaron a calentarse.
Polk: ¿De que nos sirve eso? La línea 3 de Dawson también utiliza las
planchas de Zenith y allí no hay rebabas.
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Luane: Eso es saltar a una conclusión sobre la causa. Tratemos de
encontrar un cambio en esta nueva distinción. ¿Hay alguna novedad o
diferencia en el acero laminado d Zenith? ¿Hace cuanto que lo
utilizamos?
Peters: Creo que son exactamente iguales que las que nos envían
nuestros otros proveedores de láminas de acero.
Luane: ¿Estas seguro?
Peters: Casi del todo. Solicitamos una aleación levemente diferente para
las planchas de Zenith, pero eso no es suficiente para que tenga
trascendencia.
320 de 330
Luane: De todas formas, la nueva aleación es una modificación en un
área de distinción. El rasgo distintivo de los momentos en los que
empiezan a producirse las rebabas es que fueron los momentos en los
que empezaron a utilizarse las pilas de metal nuevo, y el cambio en este
caso es que en las prensas se emplea un metal levemente diferente.
Podemos enunciar la causa posible de esta manera: “Una nueva
aleación en el acero laminado de Zenith está causando las rebabas
excesivas en las prensas”
321 de 330
(Coge el teléfono y llama al departamento de ingeniería, que confirma
inmediatamente su hipótesis) El departamento de ingeniería dice que la
nueva aleación de acero laminado de Zenith hace que sea mucho más
probable que salgan rebabas en los paneles del Panther que en los
paneles del Cheetah.
Luane: Parece que has dado en la clave, Bob. Podríamos seguir adelante
y comprobarlo con el resto de la especificación, pero yo diría que es muy
probable que hayas descubierto la causa más probable del exceso de
rebabas. Sugiero que te encargues de que los de ingeniería comprueben
esto.
322 de 330
Coggin: Joyce, ¿quieres decir que tenemos que hacer todo esto cada vez
que tengamos que resolver un problema?
Luane: Si no sabes con exactitud la causa del problema, yo diría que sí.
Puede haber algunas ocasiones en las que puedas detectar un cambio
en algunos datos de un problema desde el principio y encontrar la causa
inmediatamente. En ocasiones, bastará con realizar el proceso
mentalmente, porque sacará a la luz los aspectos fundamentales de
todos los problemas. De todas formas, es mejor comprobar
definitivamente cualquier posible causa, y no se pueden comprobar por
completo las causas hasta que se disponga de una especificación
exhaustiva del problema. Si no se comprueban las causas posibles de
esta manera, se pueden emprender acciones sobre factores que no son
en absoluto la causa, y se acabará malgastando más tiempo que si se
hubiese realizado la especificación y analizado el problema
correctamente desde el principio.
Burger: Parece muy lógico. ¿Qué ocurre si no es posible encontrar una
distinción o un cambio?
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Burger: Ya entiendo lo que quieres decir. De todas formas, si el
departamento de ingeniería puede verificar que el cambio de aleación
del acero laminado de Zenith es la causa de estos defectos excesivos,
me alegraré en el alma. No habría sabido dónde meterme si hubiésemos
seguido adelante con las decisiones que adopté aquí esta mañana,
basadas todas ellas en la hipótesis de que la culpa del elevado número
de defectos la tenían los operarios. ¡Parecía todo tan razonable! Bien, si
la modificación de las aleaciones es realmente la causa, todo lo que
tenemos que hacer es volver a usar las planchas que empleaban la vieja
aleación.
324 de 330
empieces a hacer los preparativos para reparar todas esas aletas
defectuosas cuanto antes. Las necesitaremos todas si Detroit nos pide lo
que creo que nos va a pedir.
CONCLUSION
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Sin una especificación precisa y un análisis cuidadoso, sólo se habría
llegado a la explicación más probable del problema mediante hipótesis
imaginativas y suerte. Aún más importante es el hecho de que este
análisis evitó que el director de la fábrica emprendiese una acción que
podría haber provocado un problema más serio que el que se estaba
tratando de resolver. Además, se debe destacar que los directivos no se
convirtieron automáticamente en expertos en el análisis de problemas
con esta experiencia. Siguen siendo proclives a saltar a las conclusiones,
como hizo Polk, al final, cuando indicó rápidamente las acciones que se
debían adoptar previamente sus causas. Hace falta tiempo para cambiar
los hábitos de reflexión de los directivos de modo que se conviertan en
un enfoque sistemático para analizar problemas.
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Información de
Retorno
AUTOEVALUACION 1
COMPLETAR
1. Personas, económicos y tomar decisiones.
FALSO O VERDADERO
2. F
3. V
ABIERTAS
4. Aumento generalizado del nivel de precios en una economía.
5. Variaciones que efectúa el gobierno en sus ingresos y gastos públicos
con el fin de influir en la actividad económica.
AUTOEVALUACION 2
ABIERTAS
1. Posición previa, identificación posición actual, responsabilidades y
precisiones sociales, análisis entorno competitivo, análisis comparativo
de recursos, valores, condiciones socio-políticas, identificación de OAFD.
Emergencia de una coalición, toma de decisión estratégica y nueva
posición.
2. Escogencia de alternativas de acción a futuro.
FALSO O VERDADERO
3. V
4. V
COMPLETAR
5. Dirigir.
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AUTOEVALUACION 3
ABIERTA
1. Realiza actividades de planeación, diseño, presentación del producto
y luego hace todas las actividades de publicidad, venta.
FALSO O VERDADERO
2. V
3. V
COMPLETAR
4. Interna y Externa.
5. Endógeno.
AUTOEVALUACION 4
ABIERTA
1. Producir un bien o un servicio de acuerdo a las necesidades y
expectativas de los clientes.
2. Es la relación entre la producción obtenida y los recursos necesarios
para lograrla.
3. Son las características y propiedades en todos los procesos que se
llevan a cabo en la empresa.
FALSO O VERDADERO
4. F
COMPLETAR
5. Inventarios.
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CIBERGRAFIA
www.clusterconocimiento.com/socios/ptsanseb.html
www.fade.es
www.google
www.info-empresa.com
www.infoseek.com
www.odiseaweb.com
www.yahoo.es
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BIBLIOGRAFIA
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