INTRODUCCIÓN

La Estrategia es el programa, general de una organización para definir y

alcanzar sus objetivos, así pues, la estrategia es un proceso interactivo entre la
empresa y su entorno que:

1.) Implica la formulación de la misión y los objetivos para el horizonte

temporal, que abarca el sistema de decisión.

2.) Persigue mejorar y defender la competitividad de la empresa.

3.) Requiere los establecimientos de políticas y objetivos operativos.

La estrategia corporativa es la estrategia general de la corporación, se podría

decir que es la suma de estrategias de unidades de negocios y responde a
preguntas como ¿en donde debería estar la empresa? ¿Qué inversiones
deberá hacer? ¿Cómo pueden crear valor de una manera que ninguna otra
corporación pueda hacerlo. Mientras que la estrategia competitiva toma en
cuenta la ventaja competitiva . Debe verse desde el lado interno, y obviamente
desde el externo, es decir, relacionarla con los clientes, los competidores y el
entorno de la industria.

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 JUSTIFICACIÓN

- Explicar la diferencia entre la estrategia corporativa y la estrategia

competitiva, señalizando como se ejecutan y su importancia.

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1. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Concepto
-Elementos que la comprenden
El concepto de la estrategia corporativa proviene de la aplicación del antiguo
uso que de esta palabra hacían los militares en épocas de guerra. Sin
embargo, la estrategia en el mundo de negocios no es empleada igual que en
un campo de batalla, aunque en ambos casos se debe desarrollar una táctica
para maximizar los recursos y superar a la competencia. Es bien sabido que sin
un plan bien elaborado, la posibilidad de ganar mercado, o aun de sobrevivir en
el mismo, se vuelve poco probable. Por ejemplo, si un ejército llega a una
batalla sin una estrategia para ganar y el otro, en cambio, llega bien preparado
con un plan estratégico, no es difícil imaginar el resultado.
De igual manera, si una empresa no ha contemplado mecanismos para obtener
ventajas en el mercado y su rival, por el contrario, está haciendo todo lo posible
por allegárselas, entonces es sencillo adivinar cuál será más exitosa. En
cualquier tipo de organización, el desarrollo de una estrategia es indispensable
y es responsabilidad de las personas que ocupan los puestos más importantes,
dentro de una empresa. Esta responsabilidad corresponde al consejo de
administración y sus órganos de gobierno. Conceptualización de la estrategia
Si bien hemos observado que la estrategia es algo importante, es necesario
proponer una definición más específica, pues aun cuando todos tenemos una
idea de lo que significa la estrategia en términos generales, es fundamental
partir de una definición más o menos clara y objetiva de lo que esta palabra
representa en el contexto empresarial: la estrategia corporativa.
En un artículo de la revista Ejecutivos en Finanzas denominado “Planeación
Estratégica”, se menciona que la estrategia corporativa se basa en determinar
el o los objetivos relevantes de la organización, alinear los sistemas, procesos y
personal de la empresa al cumplimiento de dichos objetivos, dar poder a la
gente para que pueda ejecutar tareas necesarias para alcanzar los objetivos
específicos y, por último, evaluar periódicamente el avance en el logro de los
objetivos planeados.

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No obstante, previo a desarrollar una estrategia corporativa, es necesario que
el consejo de administración tenga claro o establezca, si así se requiere, la
misión, la visión y los valores de la empresa, mismos que servirán de guía para
la formulación de la estrategia y que además, son esenciales para identificar a
dónde quiere llegar la organización.
Estrategia El primer paso en el desarrollo de la estrategia es definirla en
términos generales, es decir, hacer una declaración de la filosofía general de la
organización que explique de qué manera la empresa va a lograr una ventaja
competitiva en el mercado. Según Michael Porter, profesor de la Harvard
Business School, y su famoso libro “Competitive Strategy”1, hay tres maneras
de lograr esta ventaja competitiva:
1. Liderazgo en costos. Esto significa tener el costo más bajo de todas las
compañías dentro del mismo sector. Con esto, la empresa puede cobrar menos
que la competencia y atraer una mayor porción del mercado, incluso si no hay
demasiada competencia en el sector, puede ganar más utilidades con el mismo
precio. Es más fácil implementar esta estrategia cuando la empresa trabaja con
grandes volúmenes y mantiene economías de escala.

2. Diferenciación. Hacer algo para que los consumidores tengan un mejor

concepto de la empresa o su producto, distinguiéndose con ello de la
competencia.

La diferenciación puede lograrse a través de la creación de una imagen

representativa, que ofrezca algo adicional que no tengan los competidores. Lo
importante es que dicha diferencia atraiga y mantenga a los clientes y, una vez
establecida la lealtad de los clientes, la empresa pueda cobrar más por el
mismo producto o servicio debido a la percepción de que ofrece algo que no
ofrecen las otras empresas en el mismo sector.
3. Enfoque del negocio. La idea es que una empresa ponga todos sus recursos
en hacer algo muy específico en lugar de intentar vender varios productos o
servicios a distintos grupos de personas, en muchos lugares. Idealmente, la
compañía se concentra en un segmento del mercado particular

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que no está saturado, este segmento podría ser un grupo específico de
clientes, un producto especializado o un área geográfica.
Planeación e identificación de objetivos Una vez que la estrategia está
articulada en términos generales, se debe empezar a identificar los objetivos
específicos que forman la misma. La estrategia de una empresa se debe
concentrar en el largo plazo, pero a pesar de esto, es necesario definir cómo se
van a lograr los objetivos que se han planteado. Por lo tanto, es necesario
definir metas y pasos intermedios para eventualmente llegar al objetivo final.
De acuerdo con un reporte sobre el establecimiento de los objetivos
organizacionales a largo plazo, emitido por la Skillsoft Corporation – uno de los
proveedores en software de aprendizaje con los más altos estándares –, los
objetivos de la estrategia deben cumplir con algunos requerimientos como los
que se enuncian a continuación:
 Los objetivos tienen que ser aceptados por la dirección, los empleados y
grupos externos claves.
 Los objetivos tienen que ser muy claros y concretos.
 Es importante que sean flexibles y que se puedan adaptar si sucede algo
inesperado.
 Deben poderse medir a través del tiempo para poder evaluar el progreso.
 Deben motivar a los empleados, debiendo ser retos a lograr, pero evitando
que sean frustrantes. Por eso, los objetivos deben ser hechos específicamente
para las personas que van a trabajar para lograrlos.
 Es necesario que los objetivos coincidan con la misión, la visión y los valores
de la compañía.
 Finalmente, los objetivos tienen que ser alcanzables.

Estos lineamientos sirven como una guía adecuada para identificar buenos
objetivos.
Implementación Aunque se haya definido una estrategia con el apoyo del
consejo de administración y la alta dirección, eso es sólo el inicio. La estrategia
debe implementarse. A lo mejor esta observación suena obvia y este paso no
es propiamente responsabilidad del Consejo. Sin embargo, también sucede
que después de elaborar un plan estratégico, éste se queda archivado en una

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carpeta y nunca se implementa. A efecto de no encontrarse en la situación
antes descrita y que se ejecute exitosamente la estrategia, hay que tomar
ciertas medidas. Hay que alinear los objetivos y procesos de cada área con las
metas de la organización completa. Para ello, la administración y las diferentes
áreas tienen que trabajar en conjunto. Para conseguir esta alineación, hay que
enfocarse al menos en tres temas específicos: responsabilidad, recursos y
colaboración entre áreas.
1. Responsabilidad. Todas las áreas tienen que saber cómo van a contribuir a
la estrategia de la empresa en su conjunto. Se debe determinar y luego explicar
qué va a hacer cada área para promover la estrategia, y comunicar claramente
la misma, incluyendo qué se espera que pase, por qué y cómo.
2. Recursos. La empresa debe pensar en los recursos materiales, humanos y
financieros disponibles y cómo puede utilizarlos. Después de este proceso, es
posible que algunas áreas se encuentren con recursos insuficientes para
implementar todo lo que les corresponde, en este caso, puede ser que tengan
que capacitar gente para realizar nuevas funciones o priorizar los proyectos.
3. Colaboración entre áreas. Éste es otro elemento importante de la
alineación de la estrategia. Se trata de la comunicación abierta para que todos
sepan lo que tienen que hacer para las demás áreas. De esta manera, es más
probable que todos entreguen su parte de manera oportuna.
Después de haber empezado la fase de la implementación de la estrategia, es
común que surjan algunos obstáculos. Por tal motivo, es necesario realizar
evaluaciones para monitorear el progreso de la implementación. El consejo y la
alta dirección deben tener indicadores clave que les permitan medir y asegurar
que las operaciones sigan avanzando. Existen varias herramientas útiles para
dar seguimiento a la implementación de la estrategia, mismas que se describen
en los otros artículos que componen este boletín. Para brindar un monitoreo
adecuado, el consejo debe asegurarse de que la administración:
 Actúe con apego a la estrategia aprobada.
 Asigne los recursos adecuados para cubrir los objetivos planteados.
 Retroalimente al consejo sobre el avance y de conformidad con el calendario
establecido.

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 Identifique riesgos e implemente los planes de acción necesarios para su
adecuada administración.
 Evalúe los cambios presentados en el entorno de negocios y sugiera al
consejo los ajustes necesarios.

EJEMPLO EMPRESARIAL
Walt Disney Productions, se considera que esta en el negocio de “hacer felices
a las personas”. Es su concepto de Identidad.

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2.ESTRATEGIA COMPETITIVA

Porter definió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
rodean a las empresas, (nuevos competidores, competidores actuales, poder
negociación proveedores, poder negociación compradores y productos
sustitutivos), y que como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la
inversión.

Resumiendo, las acciones que se llevan a cabo para conseguir los resultados
esperados.

Bien, partiendo de esta premisa propuso un axioma mediante el cual resumía

que las empresas pueden llevar a cabo 3 estrategias competitivas:

• Liderazgo en costes
• Diferenciación
• Enfoque

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en

desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los
cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales
está buscando llegar a ellos.

IMPORTANCIA

La estrategia corporativa o estrategia de negocio es de gran importancia en

todas las empresas. Está condicionada por el entorno y los recursos o
capacidades de que disponga la organización. Las empresas formulan sus
estrategias con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo, y satisfacer las exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

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Para ello se valen de todos sus recursos ya través de la implantación de unos
planes de acción, persiguen desarrollar, crecer y competir en el mercado. Para
tomar con precisión las decisiones y optar por la mejor estrategia a seguir, la
dirección empresarial dispone de herramientas estratégicas que le ayudan a
realizar un análisis interno y externo de la organización, como son la cadena de
valor de Porter, el análisis estructural de las cinco fuerzas competitivas, y el
análisis DAFO. Una vez que se formule la estrategia elegida, la dirección
estratégica ha de ponerla en práctica, y controlar, a través del adecuado
Sistema de Control de Gestión, todos los factores que garantizan su éxito.

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier

industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en
1979 y, según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la
combinación de cuatro fuerzas o elementos.

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

• Concentración de compradores respecto a la concentración de

compañías.
• Grado de dependencia de los canales de distribución.
• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos
costes fijos.
• Volumen comprador.
• Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
• Disponibilidad de información para el comprador.
• Capacidad de integrarse hacia atrás.
• Existencia de sustitutivos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
• Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente,
Margen de Ingresos que deja).

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(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. El “poder de
negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado
de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las
empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque
tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de
negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que
pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

• Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
• Presencia de productos sustitutivos.
• Concentración de los proveedores.
• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del
producto final.*

(F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un

pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una
industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy
pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos
factores que definen ésta fuerza son:

• Existencia de barreras de entrada.

• Economías de escala.
• Diferencias de producto en propiedad.
• Valor de la marca.
• Costes de cambio.
• Requerimientos de capital.

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 • Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en coste.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Represalias esperadas.
• Acceso a canales de distribución.
• Mejoras en la tecnología.

(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la

primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de
copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy
alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos
iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar
entre otros, los siguientes factores:

• Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad de cambio del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre
los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad
entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión

estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector,
normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector.

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 CONCLUSIÓN

La estrategia es una parte indispensable de cualquier negocio. Sin ella, una

empresa no tiene rumbo ni puede competir con las empresas que sí la tienen y
además poseen sobre ella una visión sólida. Por eso, saber cómo desarrollar,
implementar y monitorear la estrategia, es esencial

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BIBLIOGRAFÍA

-monografías.com
-Wikipedia.com
-Degerencia.com

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