Capitolul 1.

Strategia de întreprindere

CAPITOLUL 1

STRATEGIA DE ÎNTREPRINDERE

Strategia, într-o epocă a schimbărilor rapide, de incertitudini şi

de concurenţă crescândă, mai mult decât în trecut, capătă o
importanţă capitală1. Din biroul directorului general, atotputernic,
care decide orientările majore ale întreprinderii, gândirea strategică
este puţin descentralizată pentru a implica un număr de actori, tot
timpul în creştere. Această tendinţă se explică prin două raţiuni
principale.
Prima, este, adaptarea şi flexibilitatea necesară întreprinderii
la condiţiile schimbătoare ale mediului. Această supleţe este
facilitată printr-o mai bună implicare a oamenilor la procesul
strategic.
A doua raţiune, ţine de, cererea crescătoare a oamenilor
privitoare la o participare la luarea deciziei. Această mare implicare
este întâlnită probabil datorită unei îmbunătăţiri a formării actorilor
în managementul strategic al întreprinderii.
O întreprindere care produce ciment care, la un moment dat,
decide de a se angaja în bioinginerie, un producător de utilaj
petrolier care, pas cu pas construieşte un imperiu al comunicaţiilor,
un producător de sticlă care, în câţiva ani, devine un agent
agroalimentar, fac parte din câteva exemple aparent surprinzătoare
care se pot observa astăzi în lumea industriei. Există şi alte cazuri
care pun în evidenţă opţiunile făcute de firme care şi-au antrenat
resursele lor pe termen mediu şi lung ce dau, în acest fel, o orientare
nouă, precisă, dezvoltării lor. Epson a cheltuit sume considerabile
într-o încercare ratată de a intra în industria informaţiei. Arco a
investit în cercetarea genetică şi producerea seminţelor. În acelaşi
timp, US Steel a intrat în afacerile cu petrol iar industria metalurgică,
1
Alvin Toffler – Corporaţia adaptabilă, editura ANTET.

1
Management strategic

în întregul său, se străduieşte să-şi reducă uzinele şi să construiască

“mini-mori”. Pentru ce aceste opţiuni? Se pune întrebarea: de ce
acest început? Ce relaţie poate exista, de exemplu, între ciment şi
aminoacizi? În sfârşit, întrebarea este, de a şti, prin ce proces
misterios firmele îşi adoptă diferitele decizii la problemele ce se pun.
Pentru a prelua unul din exemplele susmenţionate, cum s-a
exemplificat cu aminoacizii sau comunicaţiile, sunt un bun sector de
expansiune pentru o astfel de întreprindere? Cum se poate, de
asemenea, să perfecţionezi conceperea unei astfel de decizii ?
Aceste ultime decizii sunt, ele, cele mai judicioase? Se
dispune de tehnici, metode, instrumente ce ne permit de a proceda la
analize sistematice ale posibilităţilor oferite firmelor care facilitează
descoperirea lor ? Ce rol joacă oamenii în fixarea marilor orientări
ale întreprinderii? Care este partea de raţionalitate şi care este cea a
unui joc politic între actori în luarea unor astfel de decizii. Toate
aceste întrebări au un răspuns sau elemente ale răspunsului. Astfel,
ultimele se găsesc în strategiile firmelor şi în procesul de formulare a
lor.
Ce se înţelege prin strategie ?
Strategia este ansamblul deciziilor şi acţiunilor relative la
găsirea mijloacelor şi la angrenarea resurselor în vederea atingerii
unui obiectiv.
Strategia poate fi definită de asemenea printr-o serie de elemente
referitoare la: 1. misiunea (obiectivul); 2. portofoliul de activităţi; 3.
sinergia; 4. mijloacele de acţiune; 5. priorităţile; 6. planurile de
contingenţă (rezervă) 7. alianţele (asocierile).
Aceste elemente ne arată maniera în care sunt alocate sursele
şi eforturile depuse de unii în raport cu alţii.
1. Misiunea, de exemplu, aduce răspunsuri la întrebări care
pentru întreprindere se pot pune de felul: “Cine suntem noi? Ce
dorim noi să fim?”. Misiunea e linia directoare pe care o va avea
organizaţia. Ea este un ghid pentru calea de urmat. Totodată, acest
ghid nu poate fi nici prea uşor nici prea rigid. Prea uşor, înţelegem că
nu este cazul unei întreprinderi care se redefineşte. Aici, noţiunea de
transfer de linie directoare, este foarte vagă pentru a servi ca un
criteriu de alegere a orientării eforturilor.

2
 Capitolul 1. Strategia de întreprindere

2. Al doilea element de strategie a întreprinderii constă în

portofoliul de activităţi. Ce vrea să facă organizaţia de o manieră
precisă? De exemplu o întreprindere din domeniul comerţului
alimentar doreşte să se specializeze în comercializarea produselor
proprii, produse tip fast-food. Un cabinet de medicină umană se
poate limita la două specializări: pediatrie şi ginecologie. Alegerea
portofoliului de activităţi este o alegere primordială care impune
localizarea eforturilor întreprinderii asupra unui domeniu privilegiat.
De la exemplul unui particular care posedă un portofoliu de valori
mobiliare şi care încearcă să găsească un echilibru între risc şi
rentabilitate, la întreprinderea la care el deţine acţiuni, are problema
este de a selecţiona activităţile sale de maniera că activităţile în
scădere sunt compensate de activităţi în creştere şi că activităţile
profitabile suportă pe cele care sunt mai puţin profitabile sau a căror
dezvoltare necesită aportul unor resurse importante.Termenul de
activitate este aici utilizat ca proiect. În sfârşit, nu este vorba aici de
o piaţă unică sau de un produs particular, ci de un cuplu omogen de
produse - piaţă al cărui comportament strategic este identificabil şi
coerent. Astfel: autoturismul de oraş pentru o clientelă feminină sau
un program de învăţământ superior pentru persoane de vârsta a treia
sunt două activităţi identificabile unui comportament strategic. De o
manieră mai generală, în faţa mediului, portofoliul este omogen.
Pentru a realiza un echilibru între activităţile dintr-un
portofoliu, sunt posibile mai multe variante de metode şi etape.
Aceste ultime metode fac apel la criterii care constau în:
creşterea pieţei, poziţia unei activităţi în raport cu concurentul
principal, forţa de competitivitate, atracţia sectorului, faza de
evoluţie pe curba vieţii sau alte criterii.
3. Un director dorea să găsească printre colaboratori un
succesor şi pentru a face această alegere, el i-a convocat pentru a le
pune următoarea întrebare: “Doi plus doi egal . . . ?”. Directorul de
producţie îşi ia rigla şi după zece minute răspunde: “Patru virgulă
zero, zero, zero”. Directorul de marketing nu ezită deloc.
El răspunde cu entuziasm “Nouă”. Directorul cu relaţii umane
tuşeşte, îşi reglează glasul apoi cu un aer gânditor zice. “Totul

3
Management strategic

depinde de perceperea pe care o dă problema şi de relaţia intimă pe

care o pot avea cu aceasta salariaţii”. Directorul financiar întreabă?:
“Ce doriţi să vă răspundem domnule director general?” Directorul
general fiind decepţionat de a nu obţine răspunsul pe care îl aşteapta
şi care-i permitea de a-l identifica pe acela care cunoaşte noţiunea de
sinergie. Sinergia, poate fi reprezentată prin relaţia “2+2=5”,
simbolizând faptul că, efectul de interacţiune dă rezultate mai
ridicate ca suma fiecărui efect luat separat. De exemplu, punerea în
comun a două standuri de vânzare dotate cu produse complementare
şi destinate la o aceeaşi clientelă produce un efect de sinergie în
termeni de cost şi de vânzare. Cercetarea sinergiei pe plan tehnic,
comercial, uman, financiar datorită complementarităţilor care le sunt
derivate, permite întreprinderii de a obţine un profit maxim din
resurse şi mijloacele pe care le posedă.
4. Mijloacele de actiune. În fine, pentru a atinge obiectivul
său, întreprinderea va face apel la un număr cert de resurse. Aceste
resurse pot fi de diferite naturi. Deciziile vor fi luate în funcţie de
acestea. De exemplu, care tip de personal cheie va fi utilizat:
personal înalt calificat sau foarte specializat?
Ce instrumente de producţie vrea să se utilizeze: în întregime
automatizate sau se face apel la o mână de lucru abundentă? La ce
mod de finanţare vrea să se recurgă: împrumut, autofinaţare sau
creşterea de capital. Ce reţea de distribuţie vrea să se folosească:
grosişti sau detailişti. Alegerea acestor mijloace va condiţiona
realizarea obiectivelor şi, prin consecinţă, succesul însăşi al
strategiei. Coerenţa acestor căi este de asemenea determinată de
calitatea strategiei, în măsura în care aportul ei trebuie să fie ideal
complementat de un efect şi unde toate mijloacele trebuie să fie
afectate cu armonie la realizarea unui obiectiv unic.
5. Priorităţile. Pentru a atinge acest obiectiv ce este prioritar
sub raport financiar: rentabilitatea, dividendele, cifra de afaceri; sub
raport comercial: segmentul de piaţă, volumul vânzărilor; sau sub
raport uman: satisfacţia personalului. Pot fi urmate diverse căi.
Trebuie precizat aici că întreprinderea îşi va alege calea în ceea ce
priveşte modul de dezvoltare.
Cum se atinge una sau mai multe ţinte care au fost fixate?

4
 Capitolul 1. Strategia de întreprindere

Există mai multe posibilităţi. Întreprinderea poate decide între

mai multe opţiuni: 1. de a demara în linia sa tradiţională activităţile
şi să întărească poziţia sa pe pieţele pe care le cunoaşte. 2. să
exploreze noi pieţe sau mai bine să dezvolte noi activităţi. 3. să
inoveze pe pieţele unde ea este situată. 4. de a se diversifica, lansând
noi pieţe. Făcând această ultimă opţiune, întreprinderea are tendinţa
de a repartiza riscurile sale asupra unor domenii diferite, în acelaşi
timp, ea dezvoltă complexitatea muncii sale, preia diversitatea
situaţiilor, cu care ea este confruntată. Modul de dezvoltare -
penetrarea, expansiunea, inovaţia, diversificarea - este primul val al
acţiunilor întreprinse în cadrul strategic şi dă un sens eforturilor
furnizate. Totodată, aceste acţiuni nu pot fi luate, totdeauna,
simultan. Trebuie stabilite anumite priorităţi. Eventualitatea
simultaneităţii trebuie condusă cu maxim de precauţie. Nu se face
totul în acelaşi timp. Acţiunile au o mărime de importanţă diferită, o
secvenţă diferită, existând diferenţe între fiecare operaţie. De
exemplu, presupunând că, inovaţia este modul de dezvoltare adoptat,
trebuie: întreprinse cercetări cu caracter fundamental, să se recruteze
personal de înalt nivel, să se construiască laboratoare, de a se porni
la fabricaţii - pilot, de a pregăti mijloacele de producţie, de a studia
piaţa pentru noul produs, de a pune în aplicare o reţea de distribuţie,
să se facă o campanie de promoţie, de a se aloca noi resurse
financiare şi umane la această activitate. La toate acţiunile iniţiate
este necesar de a răspunde la întrebările următoare: Care acţiune
trebuie făcută în primul rând ? Când ? Ce va fi schimbat la punerea
ei în aplicare? La ce rezultate ne aşteptăm? Să fixezi strategia,
înseamnă să alegi. Răspunsul la aceste întrebări este: fixarea
priorităţilor.
După cum se poate imagina, nu există doar un singur drum ce
duce la obiectivele întreprinderii, ci mai degrabă, pe de o parte,
multitudinea căilor face ca mai multe alternative să fie posibile, iar
pe de altă parte, strategia este elaborată pornind de la o viziune
sigură asupra mediului şi, mai precis, de la evoluţia acestuia.
Astfel, pot fi elaborate şi sintetizate mai multe jocuri ipotetice
în cadrul unor scenarii. Spre exemplu, proiecţia a două scenarii este:

5
Management strategic

Scenariul 1: nu va avea loc nici o inovaţie: concurentul

principal va continua să facă să susţină eforturile sale pentru a
menţine poziţia sa pe pieţele tradiţionale; nici o mişcare socială de
importanţă nu va atinge întreprinderea; nici o nouă concurenţă
străină nu va fi văzută;
Scenariul 2: va avea loc o inovaţie tehnologică majoră
aducând o redistribuire a avantajelor concurenţiale între primii;
concurentul principal va face să susţină eforturile sale asupra
acestei inovaţii va revedea condiţiile de muncă; activitatea
tradiţională concurează cu întreprinderile din ţară pe calea
dezvoltării dispunând de o mână de lucru ieftină.
Şi alte scenarii pot fi construite şi clarificate în funcţie de
nivelul de verosimilitate. Nu se ştie niciodată care scenarii se vor
reţine. O singură strategie este, cu toate acestea, efectiv reţinută.
Celelalte strategii de contingenţă, de aceeaşi clasă, sunt ţinute în
rezervă, pentru cazul când o evoluţie diferită a mediului, ca acel
prevăzut în ipotezele care se fac acum, va avea loc. Procesul de
realizare al ipotezelor şi adoptarea de noi strategii, sau de
modificarea a celei vechi, defineşte controlul strategic.
Strategia nu se remarcă printr-o formulă pură şi simplă, ci
printr-un demers la fel de raţional ca aceea propoziţie prin care este
bine descrisă.
6. De aceeaşi manieră, este important a se analiza alianţele
coaliţiile eventuale care pot să se formuleze tot aşa de bine în
interiorul cât şi în exteriorul întreprinderii, pentru a ajuta la
implementarea strategiei ori de a se opune acesteia. Este necesar a
se găsi baza de negociere şi tactica de adaptare astfel încât coaliţia
politică creată să funcţioneze în sensul dorit şi ca actorii să
primească compensaţia pe care ei o sperau.
Strategii bune, perfecte pe hârtie, au eşuat din cauza unei
proaste puteri de înţelegere şi unei erori de evaluare a puterii
actorilor şi a intereselor personale pe care le urmau.
Elementele strategiei care sunt rezumate în tabelul 1.1. nu sunt
exhaustive.

6
 Capitolul 1. Strategia de întreprindere

7. O altă dimensiune, la fel de importantă, este dată de

dimensiunea politică care poate determina diferite acţiuni de
contingenţă.
Calea unei strategii va depinde de analiza politică a situaţiei.
Este vorba de identificarea principalilor actori prezenţi: acţionari,
cadre, salariaţi, sindicate, consiliu de administraţie, grupe de
consumatori, stat. Trebuie, de asemenea, cunoscute obiectivele ce-l
interesează pentru fiecare actor şi să se evalueze puterea lor de
influenţă.
Tabelul l. l
Elemente de bază ale strategiei
1. Misiunea Ce ne place să facem?
Ce ştim noi să facem?
2. Portofoliul de Ce facem noi? Care sunt produsele
activităţi -piaţă ce le vrem?
3. Sinergia 2+2=5
4. Mijloacele Oameni, materiale, finanţe.
5. Priorităţile Ce facem în primul rând?
6. Alianţele Care sunt aliaţii noştri?
Care sunt adversarii noştri?
7. Acţiunile de Ce se întâmplă în cazul în care?
contingenţă

Totodată se pune întrebarea, referitor la această schemă

(tabelul 1.1), de natură formală, dacă această enumerare de elemente
poate conduce la mai multe rezultate sau la unul singur sau strategia
va depinde şi de experienţă sau intuiţie.