MARKETING

Studiu de caz:

LANSAREA UNEI MĂRCI ROMÂNEŞTI

DE COMPRESOARE – „ROMPRESOR AA+”

Titular discliplină
Lector univ. Dr. Florina Pînzaru
Studenţi:
Anghel Emilia Georgeta Daniela
Badea Andreea
Barbu Adelina
Bârzu Valentin
Bogdan Mirela
Brodeală Andreea-Sorina
Bucur Anca

Ianuarie 2010

CUPRINS

1. DEFINIREA CONTEXTULUI STRATEGIC: MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE

FIRMEI........................................................................................................................................3
2. ANALIZA SITUAŢIEI FIRMEI...........................................................................................4
2.1. ANALIZA MACROMEDIULUI......................................................................................................4
2.2. ANALIZA PIEŢEI.....................................................................................................................4
2.3. ANALIZA CONCURENŢEI .........................................................................................................6
2.3.1. Mediul competiţional – Michael Porter.....................................................................6
2.3.2. Principalii concurenţi.................................................................................................8
2.4. ANALIZA FIRMEI..................................................................................................................10
2.5.1. PRODUSUL ............................................................................................................11
2.5.2 Componentele de marketing ale produsului..............................................................12
...................................................................................................................................................15
3. ANALIZA SWOT (COMPANIA VS INDUSTRIA).........................................................15
3. FORMULAREA STRATEGIEI DE MARKETING........................................................16
...................................................................................................................................................16
STABILIREA OBIECTIVELOR ŞI ACTIVITĂŢI PROPUSE PENTRU ATINGEREA
ACESTORA..............................................................................................................................16
4.1. STRATEGIA DE LANSARE A PRODUSULUI....................................................................................17
3.1. STRATEGIE DE MARKETING POST LANSARE.................................................................................18
3.2. ESTIMAREA REZULTATELOR ...................................................................................................20
3.3. VARIANTE ALTERNATIVE DE STRATEGII ....................................................................................21
4. ALOCAREA RESURSELOR..............................................................................................23
4.1. PROGRAMUL DE MARKETING...................................................................................................24
4.2. BUGETUL ...........................................................................................................................24
4.3. CONTROL – EVALUAREA........................................................................................................24
5. IDENTIFICAREA RISCURILOR POSIBILE ŞI PREVEDEREA DE MĂSURI
PENTRU PRINCIPALELE CATEGORII DE RISC ..........................................................24

PROVOCARE:

Lansaţi o marcă românească de compresoare, cu scopul declarat de a ajunge în top 3

vânzări în termen de doi ani pe piaţa din România.

2
 Nu aveţi limite de buget cu privire la costurile de lansare, dar trebuie să asiguraţi atât
volume, cât şi cifră de afaceri de top 3 până la jumătatea lui 2011. Atenţie la definirea propriei
pieţe de firmă şi a implicaţiilor crizei economice.

1. DEFINIREA CONTEXTULUI STRATEGIC: MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE

FIRMEI

Compania activează pe piaţa românească din anul 1992, cu 2 divizii: Divizia

Echipamente (din 1992) şi Divizia Aer Comprimat (din 2003). Divizia Aer comprimat a produs
şi patentat 3 modele de compresoare de aer, din categoria compresoarelor portabile mici. În
prezent, vânzările anuale ale diviziei de compresoare ajung la 2.000 de unitati. Numărul actual
de salariaţi este de 80, însă pentru a face faţă dezvoltării pe care ne-am propus-o pentru
următorii doi ani (2010-2011) va trebui să ajungem la aproximativ 130 de angajaţi (în special
de ingineri, tehnicieni, programatori).

3
2. ANALIZA SITUAŢIEI FIRMEI

2.1. Analiza Macromediului

Mediul: politic, economic, socio-cultural, instituţional, demografic, natural

Situaţia economică a României în anul lansării noului produs (2010) este una deosebit de
incertă, în lipsa unor politici publice şi economice coerente care să stimuleze mediul de afaceri şi
să genereze creşteri la acest nivel, o serie de multinaţionale (fabrici mari) au decis să se relocheze
în alte ţări din Europa (Bulgaria, Polonia, Ungaria etc. Vezi exemplul Draexlmaier, producător de
componente auto, CocaCola, liderul mondial al producţiei de bere Anheuser – Busch InBev1).
Deşi contracţia economiei româneşti pe 2009 ar putea ajunge la 8%, majoritatea estimărilor
privind evoluţia acesteia în 2010 indică faptul că se va înregistra creştere economică, deşi avansul
o să fie unul simbolic.2
De asemenea, valoarea investiţiilor în România a scăzut în 2009 faţă de 2008 (de la 9.1 mld
euro la aprox 5 mld euro3). Estimările Fondului Monetar Internaţional pentru valoarea investiţiilor
străine în România pentru anul 2010 indică o tendinţă de creştere la 5.4 mld euro4, acesta fiind un
indicator favorabil pentru lansarea produselor noastre, achiziţia unui astfel de echipament făcând
parte dintr-o decizie de investiţie.
2.2. Analiza Pieţei

Capacitatea (volum, valoric), creşterea pieţei, segmente de consumatori, nevoile

consumatorilor, comportamente de cumpărare, intermediarii, identificarea tendinţelor
pieţei privind produsele, preţurile, distribuţia şi promovarea
Piaţa este caracterizată de un grad mare de inovaţie. Modele noi sunt dezvoltate şi
lansate în permanenţă, modele care întrunesc normele de mediu sau minimizarea consumului
de energie din ce în ce mai stricte. Industria este aşadar una extrem de dinamică, investindu-se
bugete mari în activităţi de cercetare-dezvoltare.
Piaţa românească de producţie şi comercializare a compresoarelor rotative cu
şurub industriale, cu injecţie pe ulei. Ne adresăm astfel tuturor utilizatorilor din industrie,

1
http://www.ziare.com/articole/fabrici+din+romania
2
http://www.wall-street.ro/top/Economie/74665/Top-10-estimari-privind-economia-Romaniei-in-2010/4/7-FMI-
si-CE-plus-0-5.html, 6 noiembrie 2009
3
http://www.curierulnational.ro/Economie/2009-06-03/Investitiile+straine+raman+salvarea+Romaniei
4
Business Magazin, Nr 262, (48/2009), decembrie 2009, p. 21

4
agricultură şi construcţii, dar şi spitalelor, cabinetelor stomatologice şi persoanelor juridice. În
mare proporţie, clienţii au peste 10 angajaţi şi o putere instalată mai mare de 10 kW.
Cifrele de afaceri ale principalilor jucători din piaţă pe anul 2008, aşa cum reiese din
anexa 1, cuprind şi alte echipamente anexe şi uneori alte categorii de utilaje. Spre exemplu,
unul dintre competitori vinde în special maşini de construcţii şi doar în completare
compresoare pentru construcţii. De aceea, este foarte greu de defalcat această cifră de
afaceri pe categorii de produse vândute şi de estimat volumul valoric al pieţei de
compresoare de aer.
Pe această piaţă, principalele segmente de consumatori sunt reprezentate de
companii care activează în industriile mici, mijlocii şi mari din România şi care utilizează
puterea aerului comprimat în procesele de producţie sau ca surse/generatoare de energie
(electrică, termică, etc)
Principalii jucători de pe piaţă sunt companii internaţionale, prezente în România prin
reţele naţionale de distribuitori (unici sau nu) şi de parteneri care asigură servicii post vânzare
(mentenanţă, reparaţii, garanţii, comercializare de piese sau kituri de schimb).
Nici un fabricant de compresoare nu are în programul său toată gama posibilă de
compresoare. De aceea, pentru a putea obţine o vedere de ansamblu asupra pieţei, este nevoie
de un studiu de piaţă amănunţit.
Cele mai folosite compresoare de aer în momentul de faţă în industrie şi construcţii sunt
compresoarele rotative cu şurub şi injecţie de ulei.5
Listele de preţuri nu sunt publice în acest domeniu, dar sunt disponibile prin cereri de
ofertă. În funcţie de complexitatea, dimensiunea şi modificările specifice pe care clientul le
solicită, un compresor poate costa între 400 lei şi 10.000 lei6.
Unul dinte principalii competitori7, Compania Kaeser Kompressoren, declară că
„garanţia oferită de clauzele contractuale presupune că în general se oferă un an de la punerea
în funcţiune sau 18 luni de la livrare. Perioada de utilizare este de cca. 10-15 ani. Amortizarea
contabilă este de 9-12 ani”.
„Majoritatea solicitărilor de aer comprimat industrial sunt satisfăcute de compresoarele
cu şurub, care sunt din ce în ce mai folosite şi în aplicaţii din mica industrie şi ateliere.
Compresoarele KAESER cu şurub, echipate cu blocuri de compresie SIGMA PROFILE, reflectă

5
corespondenţă Radu Garbea Managing Director KAESER Kompressoren (Romania), 4 ianuarie 2009
6
http://www.price.ro/rezultate~compresor-aer~page-1.html
7
convorbire Radu Garbea Managing Director KAESER Kompressoren (Romania), 4 ianuarie 2009

5
această tendinţă în creştere, prin cele peste 200.000 de sisteme economice şi fiabile aflate în
serviciu în lumea întreagă.”8

2.3. Analiza Concurenţei

2.3.1. Mediul competiţional – Michael Porter

a) Ameninţarea venită din partea noilor intraţi

Strategia de lansare a firmei noastre va fi abordată din perspectiva noului intrat pe piaţă. Ne
intereseză din acest punct de vedere următoarele aspecte, pe care le vom obţine în urma unui studiu
de piaţă detaliat, pentru care vom aloca buget şi timp în planul de activităţi.
Existenţa unor bariere de intrare şi a unor bariere de ieşire din industrie
Nu există bariere la intrarea în industrie în ceea ce ţine de economiile de scară, datorită
naturii produselor care nu sunt produse în volume mari.
Din punctul de vederea al diferenţierii produselor existente în piaţă, se poate estima o
oarecare ameninţare, deoarece pe piaţă sunt câţiva competitori puternici, cu renume internaţional,
ale căror produse sunt recunoscute prin calitatea oferită. Preţurile sunt foarte variabile în funcţie de
performanţele şi specificaţiile tehnice ale fiecărui produs.
Legislaţia românească nu prevede bariere de capital la intrarea pe piaţă (cod CAEN 2912
-Fabricarea de pompe şi compresoare9).
În ceea ce priveşte uşurinţa accesului la canalele de distribuţie, compania noastră are
avantajul deţinerii unei reţele de distribuitori puternici în teritoriu, stabiliţi pentru divizia de
echipamente. Această reţea este împărţită în 5 zone, fiecare zonă fiind supervizată de un Area
Sales Manager ce deţine atât cunoştinţe tehnice, cât şi abillităţi demonstrate în vânzări. Cei 5
manageri au rolul de a oferi şi consultanţă (argumente şi soluţii viabile), astfel încât potenţialii
clienţi să aibă la îndemână toate instrumentele necesare în exercitarea alegerii (din produse aflate
pe stoc sau executate la comandă).
Proiectele de viitor vizează consolidarea poziţiei pe piaţă prin creşterea cifrei de afaceri, prin
dezvoltarea relaţiilor cu partenerii actuali, dar şi prin lărgirea reţelei de distribuţie naţională.

Dezavantaje ce rezultă din costuri, altele decât cele specifice economiilor de scară

8
http://www.kaeser.ro/Products_and_Solutions/default.asp
9
http://www.cod-caen.eu/CAEN/29.html

6
 Ce avantaje ar putea avea competitorii deja existenţi care să influenţeze costurile produsului
şi care să nu fie direct legate de economiile de scară? Aceste avantaje ar putea rezulta din:
 Tehnologii patentate: know-how sau caracteristici de design protejate prin lege. Este foarte
adevărat că jucătorii de pe această piaţă au multă experienţă în tehnologii de producţie a
compresoarelor de aer (de pildă Kaeser Kompressoren beneficiază de 90 de ani de experienţă,
cercetare şi calitate germană ce îi recomandă), şi au reţele globale de distribuţie a produselor lor,
canale şi metode de distribuţie foarte bine puse la punct. (vezi soluţiile de monitorizare şi
optimizare a consumului compresoarelor prin: sistemele SIGMA CONTROL)
 De asemenea, avantaje competitive pot rezulta din curba învăţării sau experienţei: jucătorii
existenţi au o activitate în domeniu îndelungată, care se reflectă adesea în costuri mai scăzute
datorate experienţei acumulate şi numărului mare de sisteme pe care le produc la nivel mondial.

Reacţia aşteptată de la competitori faţă de nou veniţi

Nu au fost înregistrate reacţii negative, de respingere, ale marilor competitori faţă de noii
intraţi.

b) Rivalitatea dintre firme

Industria producătorilor de compresoare este una foarte concentrată. Piaţa din România se
caracterizează prin prezenţa câtorva competitori foarte mari, cu poziţii puternice pe piaţa
internatională, cu experienţă şi tehnologii avansate. Principalii competitori sunt firme străine, cu
experienţă îndelungată şi care oferă o gamă largă de produse şi servicii conexe. Aceştia sunt
prezenţi în România prin reprezentanţe sau anuţuri de distribuitori.
Baza competiţiei în industrie nu este preţul. În schimb, firmele se diferenţiază prin calitatea şi
complexitatea serviciilor oferite, prin inovaţia produselor. Cele mai recente produse oferă raport
bun calitate preţ şi promit consum mic de energie şi emisii mici de gaze.
Majoritatea competitorilor au propria reţea de distribuitori de compresoare şi reţea de
service/mentenanţă.
Având în vedere că pe piaţă se găseşte un număr restrâns de competitori relativi, lipsa unei
diferenţieri între produse, lipsa unor costuri de schimbare a furnizorului, putem presupune că
intensitatea rivalităţii între firme este destul de mare.

c) Puterea de negociere a cumpărătorilor

7
 Clientul companiei noastre va fi orice firmă din industria mică, mijlocie sau mare (fabrică,
întreprindere, companie) care doreşte să instaleze un sistem de aer comprimat cu diferite scopuri.
Compresoarele de aer rotative cu şurub sunt produse destul de scumpe şi reprezintă un cost
semnificativ în totalul investiţiei în instalaţiile de aer comprimat industriale. Pentru că preţul de
achiziţie a acestui produs reprezintă o proporţie mare din totalul achiziţiei cumpărătorului – de
îndată ce decizia de achiziţie a fost luată - puterea de negociere a cumpărătorului poate fi destul de
mare.
Pentru că produsele sunt puţin diferenţiate, din punct de vedere tehnologic, competitorii
principali oferă produse similare, puterea de negociere a cumpărătorului poate fi destul de mare, pe
baza acestei observaţii (îşi va baza decizia pe preţ).
Pe de altă parte însă, cumpărătorul nu are acces la foarte multe informaţii legate de produs,
pentru că preţurile nu sunt publice - ci se pot obţine doar prin cerere de ofertă. Astfel, puterea de
negociere a cumpărătorului poate fi diminuată.

d) Produsele substitute
Nu există o ameninţare a produselor substitute, pentru că putem vorbi de produse substitute
în acest caz. Ameninţarea ar putea veni însă din partea unor produse de acelaşi tip, mai recente şi
mai performante, dat fiind că industria este una extrem de inovativă din punct de vedere
tehnologic.

2.3.2. Principalii concurenţi

Principalii competitori şi poziţionarea lor în termeni de: mărime, obiectivele lor, cota de
piaţă, reputaţia, capacităţi de producţie, calitatea serviciilor, poziţionare, activitatea de
marketing, rata de creştere

KAESER Kompressoren – producător de origine germană

 Prezenţă bună la nivel global, notorietate ridicată (compresoarele lor de aer sunt
folosite în industria de maşini - EXP Ei furnizează echipamente de aer comprimat pentru
emisiunea Overhaulin)
 Obiective: „Dialogul continuu cu clienţii este o parte esenţială a conceptului nostru
de dezvoltare şi perfecţionare continuă în domeniul economiei, eficienţei, durabilităţii şi utilizării
echipamentelor de aer comprimat. KAESER intenţionează să-şi consolideze poziţia sa printre
liderii mondiali în furnizarea şi producerea echipamentelor de aer comprimat şi să continue să-şi

8
lărgească reprezentanţele de vânzări şi service pentru a putea maximiza gradul de satisfacţie al
clienţilor.”
 Poziţionare: KAESER Kompressoren oferă produse, servicii şi sisteme complete de
producere, tratare, stocare şi livrare a energiei sub formă de aer comprimat. Sistemele propuse au
ca scop atingerea maximului de economie şi eficienţă. Compania dispune de cel mai complet
website despre compresoarele de aer, şi are ca principală activitate comercializarea de
echipamente de comprimare a aerului
 Prezenţa în România: o reprezentanţă şi cinci puncte de lucru: Cluj Napoca, Deva,
Iaşi, Sibiu, Timişoara

Atlas Copco – producător de origine suedeză

 Atlas Copco are o puternică poziţie la nivel global şi este lider de piaţă în
majoritatea segmentelor unde oferă produse sau soluţii.
 Obective: să devină şi să rămână primii atât în mintea, cât şi în alegerea
consumatorilor şi a principalilor grupuri de interes
 Poziţionare: lider mondial în furnizarea de soluţii pentru productivitate
industrială. Produsele şi serviciile includ echipamente pentru aer comprimat şi gaz,
generatoare, echipamente pentru construcţii şi minerit, unelte industriale şi sisteme de
asamblare, etc
 Prezenţa în România: pentru compresoare staţionare pe ulei, are distribuitori în şapte oraşe
(pe lângă sediul central Atlas Copco din Bucureşti) – Bacău, Timişoara, Cluj, Satu Mare, trei
distribuitori în Bucureşti.

AG Kompressoren – unic reprezentant al producătorilor ALMIG și Sauer Compressors

 Preocuparea pentru protecţia mediului şi economia de energie.
 Poziţionare: soluţia completă pentru aer comprimat
 Obiective: Firma ALMiG provine dintr-o întreprindere cu tradiţie, ale cărei
produse sunt recunoscute în sectorul pneumaticii pentru calitate, inovare şi conştiinţă în ceea ce
priveşte clienţii.
 Unic reprezentant în România al producătorilor germani de compresoare şi
echipamente pneumatice, Germania
 Reţea de dealeri şi service (nouă reprezentanţe service) în 12 judeţe din ţară

9
 Stenhoj Romania – producător originar din Danemarca
 Sediu în Cluj Napoca şi o filială în Braşov
 Practic nu produce compresoare rotative cu şurub, ci doar compresoare
elicoidale cu şurub, industriale cu piston, instalaţii complete de aer comprimat, reprezentând însă o
concurenţă indirectă puternică.

Intertehnic CO - România
 Dealer compresoare de aer mobile cu şurub şi staţionare, brand COMPAIR
 Sediu şi punct de lucru în Bucureşti
 Închirieri, comerciale produse second hand, nu neapărat compresoare

2.4. Analiza Firmei

Compania ROMPRESOR S.A

Scurt istoric:
Compania activează pe piaţa românească din anul 1992, cu 2 divizii: Divizia Echipamente
(din 1992) şi Divizia Aer Comprimat (din 2003).
Divizia ECHIPAMENTE: Echipamente şi utilaje pentru industria mineritului, a exploatării
şi extracţiei cărbunelui, petrolului etc: pompe, hidromotoare, maşini şi utilaje de foraj, etc.
Activitate pe piaţa românească începând cu anul 1992.
Compania importă, produce şi comercializează aceste echipamente. Pentru desfăşurarea
activităţii diviziei Echipamente, compania dispune de o reţea de 15 distribuitori şi service-uri în 15
judeţe ale ţării.
În 2003, s-a lansat divizia de compresoare de aer, compania produce şi comercializează în
prezent trei mărci proprii de compresoare.
În prezent ne pregătim de lansarea primei mărci româneşti de compresoare de aer portabile
(mici, mijlocii si mari).

2.5. Mixul de marketing

10
 2.5.1. PRODUSUL
În esenţă, un compresor este o maşină termică ce foloseşte un lucru mecanic pentru a
supune o cantitate de gaz (aer) unei transformări în sensul măririi presiunii acestuia.
În mare, clasificarea compresoarelor strict în funcţie de tipul constructiv este
următoarea:

Există însă numeroase alte posibile criterii de sortare ca de exemplu: industriale - pentru
costrucţii-de atelier, mari-mici, pentru aer-pentru alte gaze, cu ungere-fără ungere, de joasă-
medie-înaltă presiune etc.

11
 Compresoarele de aer mici sunt în general folosite în ateliere, dar nu numai. Sunt
compresoare simple, cu piston, antrenate de un motor electric. În general, sunt montate pe un
recipient tampon numit impropriu butelie. Aerul este folosit la antrenarea unor unelte
pneumatice diverse (chei mecanice, şurubelnie, maşini de găurit, alte acţionări), pentru
umflarea pneurilor, pentru curăţarea sub presiune etc.
Compresoarele de aer „mari” sunt compresoare rotative în general. Cele foarte mari (din
punct de vedere al debitului) sunt cele centrifugale. Se folosesc în general ca sursă de energie
în diversele industrii. O fabrică tipică foloseşte aşa numitele utilităţi ca: energie electrică, abur,
aer comprimat, apă etc. Aerul comprimat este produs într-o centrală, agentul termic în alta.
Durata de viaţă a compresoarelor este de 10-15 ani, amortizarea contabilă făcându-se în
9-12 ani.
Sezonalitatea utilizării produsului: ne aşteptăm la creşteri ale vânzărilor în perioadele
propice industriei construcţiilor (martie-octombrie). Acest lucru este reflectat în simularea
făcută în secţiunea „Estimarea Rezultatelor”.

Descrierea gamei Rompressor AA+:

Compania doreşte extinderea Diviziei Aer Comprimat prin lansarea unei noi tehnologii
de compresoare în următorul context identificat:
 Conform unui studiu din 2001 finanţat de Comisia Europeană, Aerul comprimat
joacă un rol important în consumul industrial de energie electrică, generând
aprox. 12% din consumul curent10 (consumul de energie utilizată în industrie se
ridică la aprox. 40% din totalul anual). Autorii susţin că numai şi o mică
îmbunătăţire a eficienţei poate duce la economii semnificative de energie.
 Studii ce au monitorizat aparatele de producere a aerului comprimat timp de 5 ani
au arătat că 75% din costurile pe care acest proces le presupune reprezintă
cheltuielile cu utilităţile de energie electrică.
 8 ani mai târziu compania Kaeser Kompressoren a lansat produse care au redus
consumul de energie de la 75% la 65%, iar Atlas Copco au proiectat o nouă gamă
cu un consum chiar mai mic, mergand spre 60%.

2.5.2 Componentele de marketing ale produsului

10
http://www.leonardo-energy.org/drupal/files/2008/EE_Motors__ver0000B.pdf?download , pag 6

12
Caracteristicile modelului Rompressor AA+: (anexa 2)
- Produsul face parte din categoria compresoarelor portabile, fiind disponibil în trei
variante: mici, mijlocii şi mari (doar la comandă), cu următoarele caracteristici tehnice
(se poate construi în funcţie de specificaţiile clientului): presiune finală între 15 şi 35
bari, timp de procesare (m3/sec) între 0.28 şi 4.91, dislocare între 60 şi 350 (l/min) ,
greutate între 4 si 200 kg.
- Compresorul se adresează tuturor companiilor care activează în industria constructoare
de maşini şi utilaje, în construcţii civile, industriale şi firmelor contractate pentru
dezvoltarea infrastructurii în România şi Bulgaria, având o putere cuprinsă între 35 kW
şi 500 kW.

Inovaţii:
- Consumul specific de energie – SER-ul (Specific Energy Requirement) gamei
noastre este foarte performant, utilizând cu până la 20% mai puţină energie electrică
decât modelele precedente (prin posibilitatea dozării energiei de la 10% la 100% în
funcţie de procesul la care este utilizat şi prin descoperirile tehnologice ale inginerilor
care au lucrat la AA+)
- monitorizare prin GPS, sistem de diagnostic prin satelit (microcip care să monitorizeze
toate punctele cheie ale unui compresor)
- durata de viaţă a filtrelor s-a dublat, ceea ce are un impact direct asupra costurilor şi
duratei de funcţionare a compresorului.
- este un produs cu adevărat revoluţionar, fapt dovedit şi de nominalizarea în cadrul
festivităţii organizate de revista germană P&A. Datorită tehnologiei AA+, Rompresor a
fost nominalizat la categoria „Cea mai bună tehnologie a anului 2009, categoria pompe
şi compresoare” (nominalizare ce a atras atenţia şi firmelor din alte ţări europene ce
activează în industriile vizate de noi).
- reprezentanţii Grupului de Analiză şi Prognoză a Uniunii Europene în România au
felicitat în mod public firma Rompressor S.A pentru responsabilitatea de care un grup
din mediul privat a dat dovadă în crearea unui produs ce respectă liniile dictate de
Planurile Energetice ale Uniunii11, reamintind că Banca Europeană pentru Reconstrucţie
şi Dezvoltare (BERD) a semnat recent un acord cu Comisia Europeană pentru „fonduri

11
http://www.ufsatlas.ro/legi/Planuri%20energetice%20ale%20Uniunii%20Europene.pdf

13
 nerambursabile de circa 24 milioane euro pentru România şi Bulgaria, pentru crearea
unei linii de credit pentru proiecte de eficienţă energetică”12.

2.5.3. Preţul produsului:

Costurile de producţie reduse (datorate forţei de muncă şi a materiilor prime mai ieftine) au
dus la un preţ mai mic al produsul.
Eficientizarea costurilor pentru o companie din România care ar dori să îl achiziţioneze
merge şi mai departe: livrare este mai rapidă (termenul maxim pe care îl vom da pentru
proiectele speciale va fi de 3 luni), iar costurile de transport vor fi şi ele mai mici.
Vom avea la orice moment în stoc maxim 50 de bucaţi.
Preţul variază între 2.000 – 7.000 Euro, în funcţie de tipul compresorului si specificaţiile
tehnice ale produsului.

Serviciile asigurate de compania noastră: pre-vânzare (analiză, consultanţă,

proiectare, soluţii particularizate, estimări de reducere de costuri etc), post vânzare (garanţie,
service, consultanţă, mentenanţă: orice problemă semnalată de client va fi soluţionată în cel
mult 24 de ore, sistem de raportare a defecţiunilor prin SMS către noi, etc).

Strategia de vânzări a produsului:

 O echipă de 20 Area Sales Manageri - vor lucra pe post de consultanţi, având atât
cunoştinţe tehnice, cât şi capacitate de negociere şi tehnici de vânzări
 OFERTA promoţională la lansare:
o Acordare de discount-uri: în schimbul compresorului vechi primeşti un
compresor nou cu până la 10%-20% discount din valoarea celui nou.
Această ofertă va fi disponibilă pe o perioada limitată – 6 luni de la lansarea
produsului.
o Garanţie: 3 ani pentru produsele achiziţionate în cadrul targului şi 2 ani în
primele 6 luni de la lansare
 Garanţie normală: un an şi jumătate.
 Abordarea clientilor existenţi:

12
http://ec.europa.eu/energy/demand/legislation/doc/neeap/romania_ro.pdf, p. 36

14
 o Având în vedere portofoliul de clienţi deja existenţi şi ţinând cont că nevoia
de vânzare înainte de lansare este de 30 de bucăţi (sau contracte semnate şi
achitate), îi vom atrage cu oferta:
1. Consultanţii noştri îi vor vizita cu maxim două luni înainte de lansare şi le vor
face o evaluare de costuri pentru instalaţiile pe care le folosesc acum. Le vom
demonstra prin cifre că înlocuind acum compresoarele, îşi vor recupera investiţia prin
consumul mult mai mic de energie într-un an şi jumătate. În plus vor beneficia de
reducere între 10-20% si garanţie 2 ani, dacă ne dau şi compresoarele vechi (le lăsăm în
punctele lor de lucru până în momentul în care cele noi sunt aduse şi instalate, deci nu
vor avea pierderi în activitatea curentă) vor beneficia şi de discount-ul enunţat mai sus.
2. În cazul în care nu era timpul să îşi schimbe compresorul, îi vom anunţa că
lansăm produsul cu urmatoarele caracteristici (vezi capitolul anterior), aşa încât să
strângem deja 30-40 clienţi până la lansare.
 Îmbunătăţirea site-ului, actualizarea lui în timp real cu produsele şi piesele din stoc,
posibilitatea de creare a unei interfeţe pentru clienţi (pe baza de cont-user), care să
permită accesul în timp real la informaţii precum: status comandă, disponibilitate
piese de schimb, programarea unei întâlniri cu un consultant sau cu un service
autorizat al companiei, precum şi rubrică de testimoniale şi portofoliu.
 Avem nevoie de: broşuri, mape de vânzare, obiecte tipizate.
 Oferirea de facilităţti financiare de creditare: posibilitatea de a plăti în rate la achiziţii
mai mari de 30.000 de euro.
 Forţa de vânzări va prospecta în continuu piaţa pentru identificarea de noi oportunităţi
de business: diverse licitaţii pentru astfel de echipamente la care putem participa.
 Trebuie să luăm legătura cu principalele firme de construcţii din Bucureşti şi din ţară
pentru a le prezenta oferta şi a le recomanda noul produs.

3. ANALIZA SWOT (Compania vs industria)

Puncte tari Puncte slabe

 Prima companie românească de compresoare cu  Lipsa de experienţă a companiei în piaţa

aer comprimat la acest nivel de tehnologie compresoarelor industriale mari
 Companie tânără, creativă, nebirocratică  Informaţii insuficiente despre piaţă şi

15
  Compania are deja o imagine favorabilă şi un potenţialul pieţei actuale (necesitatea unui
renume pe piaţa românească de producţie şi studiu de piaţă profesionist)
comercializare a echipamentelor industriale pentru
minerit şi industria extractivă
 Compania are un portofoliu diversificat de
produse pe piaţa de producţie şi comercializare
echipamente industriale pentru minerit şi industria
extractivă
 Gamă largă de servicii şi soluţii: garanţie, service
şi mentenanţă, consultanţă, Online Service
 Existenţa unui lanţ de 10 distribuitori (pentru
divizia de echipamente a companiei) prin care se vor
comercializa şi compresoarele
Oportunităţi Ameniţări

 Existenţa pe piaţa din România a unor  Contextul economic actual – criza

programe şi linii de finanţare (europene sau prin
Guvernul României) pentru investiţii ale firmelor
româneşti
 Reţea teritorială de parteneri: Distribuitori şi
service-uri deja existente - existenţa unor costuri
minime de extindere a reţelei – în anul 2010 dacă în
primele 9 luni sunt atinse obiectivele de vânzări
(până atunci se lucrează cu reţeaua existentă)
 Lipsa unui producător românesc de
compresoare de aer comprimat
economică şi, pe acest fond, reducerea
investiţiilor în general
 Existenţa unor competitori puternici
pe piaţa românească de compresoare de
aer comprimat: renume şi experienţă
internaţională
 Tehnologia avansată în domeniu –
costuri mari de investiţii în cercetare &
dezvoltare pentru lansarea unui produs
inovator

3. FORMULAREA STRATEGIEI DE MARKETING

Stabilirea obiectivelor şi activităţi propuse pentru atingerea acestora

16
 Anterior deciziei de lansare a produsului vom face o cercetare complexă de marketing.
Strategia de cercetare de care are nevoie produsul înainte de lansare trebuie să cuprindă testarea
conceptului, a produsului, a preţului, a ambalajului, precum şi testarea rutei de comunicare.
În cadrul testării sunt urmăriţi indicatori precum măsura în care produsul este agreat,
intenţia de cumpărare, puncte slabe şi puncte forte, sugestii de îmbunătăţire, produsul preferat
etc. În această etapă, este posibil ca produsele testate să nu depăşească pragul impus de
client/research, motiv pentru care reţelele sunt ajustate, urmând o etapă secundară de testare de
produs. Testarea preţului este utilă pentru evidenţierea impactului preţului asupra
acceptabilităţii consumatorului şi a intenţiei de cumpărare.
De aceea, înainte de lansarea produsului, compania trebuie să comande realizarea unui
studiu de cercetare a pieţei şi o cercetare de marketing.

4.1. Strategia de lansare a produsului

Strategia de lansare a produslui Rompressor AA+ îşi propune următoarele obiective:

1. Informarea clienţilor existenţi cu privire la lansarea noului produs până la 15 noiembrie

2009
2. Informarea clienţilor potenţiali şi generarea unei comenzi de minim 30 de bucăţi până
în momentul lansării.

Activităţi (pentru ambele obiective):

1) Comunicarea lansării produsului în piaţă către toate părţile interesate
Lansarea produsului va avea loc pe data de 28 octombrie 2009 în cadrul TIB Bucureşti
(28-31 octombrie).
Anterior începerii târgului, presa şi principalii jucători vor fi informaţi de lansarea unui
nou produs inovativ, lansare care va avea loc în cadrul Târgului Internaţional Bucureşti.
Lansarea va fi marcată de o conferinţă de presă în prima zi a târgului (lansare către
jurnalişti şi key opinion leaders). În următoarele trei zile ale târgului, vom organiza scurte
seminarii (cu consultanţi specializaţi) adresate potenţialilor clienţi (ingineri de producţie,
ingineri constructori, general manageri şi alţi factori de decizie la nivel de companie) care vor
trata avantajele noului produs (în raport cu ce există pe piaţă). Compania va da ulterior şi un
comunicat de presă.

17
 De asemenea, la stand, potentialii clienţii vor avea posibilitatea de încheiere a unui
precontract de achiziţie (dacă vorbim de nişte proiecte mai ample sau de o comadă mai mare)
sau a unui contract de achiziţie a echipmantelor noi.
Ofertă specială pentru târg: condiţii avantajoase, printre care şi oferta de garanţie pentru 3
ani.

2) Anunţarea clienţilor deja existenţi în portofoliul companiei cu privire la noul

produs ce va fi lansat până la 28 octombrie 2009 (data lansării oficiale) cu scopul
generării unei comenzi minime de 30 de bucăţi.
Cu câteva luni înaintea lansării, consultanţii noştri îi vor contacta şi vizita pe clienţtii
utilizatori ai produselor noastre şi le vor face o evaluare de costuri pentru instalaţiile pe care le
folosesc acum. Le vom demonstra prin cifre că înlocuindu-le acum îşi vor recupera investiţia
prin consumul mult mai mic de energie într-un an şi jumătate.
Vom atrage şi clienţii existenţti prin câteva beneficii.
În plus vor beneficia de garanţie de 2 ani, dacă returnează compresoarele vechi. De
asemenea, vor beneficia de oferta noastră specială: discount de 10% din valoarea achiziţiei la
predarea vechiului compresor şi înlocuirea sa cu modelul nou. Vechile compresoare vor fi
vândute pe piaţa second-hand sau vor fi închiriate după o evaluare clară a stării lor tehnice.
3) Apariţia în revistele de specialitate în luna noiembrie 2009 – reviste de
construcţii, etc (inserţii, machete de presă, articole specializate, etc)

3.1. Strategie de marketing post lansare

Cuprinde activităţi care vizează creşterea satisfacţiei clienţilor şi de promovare.

Obiectivul general de a determina şi sustine produsul în procesul de vânzare cu scopul
de a ajunge în top 3 vânzări până la jumatatea anului 2011.
Obiective specifice:
1. Asigurarea calităţii serviciilor:
1. Implementarea de sisteme de management al calităţii (obţinerea de certificări
ISO)
2. Orientarea către clienţi
3. Planificare optimă pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor - respectarea
termenelor de planificare şi livrare

18
 4. Adoptarea unui stil de business flexibil: în ceea ce priveşte negocierea
contractelor, timpul de livrare şi managementul stocurilor
2. Creşterea gradului de orientare către client, prin crearea de facilităţi pentru acesta
(interfaţă site, linie telefonică dedicată, etc)
3. Redimensionarea afacerii
4. Extinderea afacerii pe o nouă piaţă
1. Generarea de comenzi de peste 100 de bucăţi în primele 6 luni de la lansare
2. Generarea de comenzi de 5.000 de Euro trimestrial pe divizia închirieri
3. Generare de vânzari 2.000 de Euro lunar pe divizia de achiziţii second hand)
preţul de vânzare a unui compresor second-hand: 500-2.000 de Euro
5. Personal profesionist
6. Sistem de motivare a angajaţilor şi evaluare a performanţei
1. Conceperea unui plan de comunicare externă şi internă
2. Activităţi de dezvoltare şi consolidare a echipei
7. Clienţi profitabili
1. Revizuirea portofoliului de clienţi-identificarea clienţilor cheie şi realizarea de
programe de răsplătire
2. Managementul riscului
8. Eficientizarea costurilor: analize de rentabilitate şi la nivel de cash flow
PROMOVARE:

1. Promovare în mediul online

- Campanii de promovare online pe site-uri de specialitate (Ad Sense by Google, linkuri

sponsorizate)
- Înscrierea companiei în diversele cataloage de produse online şi offline
-Alcătuirea unei baze de date cu clienţii cărora să le trimitem diverse oferte - cataloage (poştă)
sau informări pe e-mail sau prin newslettere
2.Activităţi BTL:
Participarea la Târguri în Bucureşti şi în ţară:
- 16 - 19 martie 2010 TIT (Târgul International Tehnic Cluj-Napoca)
- 6 - 9 octombrie 2010 TIB (Târgul Internaţional Bucureşti)
- Participarea cu stand şi seminarii de demonstraţii practice sau tehnice legate de noile
produse.

19
 3. Apariţii lunare în revistele de specialitate în luna noiembrie 2009 – reviste de
construcţii, etc, inserţii, machete de presă, articole specializate, etc

4. Construirea imaginii de brand:

Promovare (imaginea firmei) - soft şi sistem informatic performant
 Înainte de a lua decizia de cumpărare, clientul va face un research. De aceea, este foarte
important ca site-ul să ofere toate informaţiile care l-ar putea interesa pe client (fişe tehnice
descriprive, scheme de costuri, etc), pentru că s-ar putea să nu fie încă pregătit să discute cu un
consultant. Site-ul trebuie să ofere răspunsuri la cele mai importante criterii de achiziţie.
 De asemenea, este nevoie de automatizarea procesului de preluare a comenzii, acest
lucru fiind posibil prin optimizarea interfeţei cu cont descrisă mai sus (la produs).

Evaluarea activităţii (cifrelor) se va face periodic, o dată la 6 luni, pentru verificarea atingerii
obiectivelor de vânzări.

Distribuţie:
Distribuţia se va face prin intermediul celor 15 distribuitori deja existenţi.

3.2. Estimarea rezultatelor

Secţiunea „Estimarea Rezultatelor”.

First hand Venituri din Vânzări
Rezultate aşteptate Unităţi Vânzări în plus pe perioadă Valoare EURO

Dec-09 50 100,000
Mar-10 100 50 200,000
Jun-10 170 70 340,000
Sep-10 230 60 460,000
Dec-10 260 30 520,000
Jan-11 290 30 580,000
Mar-11 370 80 740,000
Jun-11 450 80 900,000

Preţ mediu unitar 2.000 EUR

Second Hand Venituri din Vânzări

Unităţi Vânzări în plus pe perioadă Valoare EURO

20
Dec-09 50 40,000
Mar-10 80 30 64,000
Jun-10 100 20 80,000
Sep-10 150 50 120,000
Dec-10 190 40 152,000
Mar-11 210 20 168,000
Jun-11 280 70 224,000

Preţ mediu unitar 800 EUR

Închirieri Venituri din vânzări

Trimestre Unităţi/perioada Valoare EURO
Dec-09 40 8,000
Mar-10 30 6,000
Jun-10 80 16,000
Sep-10 80 16,000
Dec-10 50 10,000
Jan-11 30 6,000
Mar-11 60 12,000
Jun-11 80 16,000
TOTAL 450 90,000
Preţ mediu unitar/luna/echip. 200 EUR

Venituri din vânzări 1,214,000

first/second/închirieri
Venituri din Sevicii 300,000
Cifra de afaceri 2010 1,514,000

Cifra de afaceri până în 2011 de 1.514.000 Euro ne-ar clasa până la mijlocul lui 2011 în
top 3 vânzări pe România.
Estimăm (deoarece nu avem cum să determinăm împărţirea cifrei de afaceri pe categorii) că
topul este:
1) Kaeser - 3 milioane Euro
2) Atlas Copco - 2,5 milioane Euro
3) Rompressor - 1,5 milioane Euro.

3.3. Variante alternative de strategii

Strategia folosită de firma noastră este strategia de focusare.

21
 În cazul unei evaluări pesimiste a activităţii după primul semestru, se va lua în
considerare ajustarea strategiei prin modificarea acelor elemente ce nu se încadrează în
parametrii vizaţi.
Cu această strategie viabilă dorim obţinerea unor câştiguri peste medie, focusarea pe
nişă sperăm să asigure protecţie în faţa concurenţilor datorită loialităţii clienţilor faţă de marca
comercială şi a unei sensibilităţi mai mici a acestora în raport cu preţurile. Strategia noastră s-a
bazat pe cercetări extensive, folosirea unor materiale de înaltă calitate şi sprijin intesiv acordat
clientului.
A doua strategie folosită pentru obţinerea avantajului strategic va fi dominaţia prin
costuri totale, poziţie caracterizată prin costuri reduse.
Dominaţia prin intermediul costurilor impune construcţia unor facilităţi eficiente din
punctul de vedere al economiilor de scară, reducerea semnificativă a costurilor apelând la
experienţă , costuri mici şi controlul cheltuielilor generale. Înregistrarea unor costuri mici în
raport cu concurenţii este obiectivul central al strategiei şi el poate fi atins prin intermediul
calităţii, al serviciilor şi al altor aspecte care nu pot fi ignorate. Având costuri reduse, firma va
putea obţine câştiguri peste medie, în pofida prezenţei unor forţe concurenţiale puternice.
Costurile reduse vor plasa firma pe o poziţie favorabilă în raport cu produsele
substituente. Proiectarea produselor se va face în aşa fel încât să se uşureze procesul de
producţie, prin menţinerea unei linii mari de produse înrudite pentru repartizarea costurilor şi
servirea tuturor grupelor importante de cumpărători, în vederea comercializării unei cantităţi
semnificative de produse .
O dată obţinută o poziţie caracterizată prin costuri mici, firma va beneficia de profituri
înalte pe care le va investi în echipamente noi şi în facilităţi moderne pentru a-şi menţine
dominaţia prin intermediul costurilor.
Pentru a aplica strategia de dominaţie prin costuri este nevoie de :
- Investiţii semnificative de capital şi acces la capital
- Cunoştinţe tehnologice
- Supraveghere intensivă a muncii
- Proiectarea compresoarelor trebuie să permită derularea cât mai uşoară a procesului de
producţie
- Sistem de distribuţie caracterizat prin costuri reduse
- Un control strict al costurilor
- Rapoarte de control frecvente, detaliate
- Organizare şi responsabilităţi structurate

22
 Alte strategii :
a) strategia de informare în cadrul pieţei;
b) strategia de stimulare a cererii ;
c) strategia activităţii promoţionale permanente
d) Strategia push (de împingere) presupune ca marketerul să promoveze produsul doar
către următorul participant la procesul de distribuţie, care va continua această strategie cu
următorii membri ai canalului de distribuţie până ce produsul va fi promovat direct
potenţialilor clienţi. Este strategia utilizată de producătorii care îşi trimit personalul de vânzare
să descopere noi puncte de desfacere şi noi clienţi.

Promovarea vânzărilor
Se realizează prin acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja clienţii
să încerce şi să achiziţioneze un anumit produs sau serviciu. Această modalitate promoţională
utilizează cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de preţ, vânzările grupate, jocuri, concursuri
şi demonstraţiile, etc şi câstigă o popularitate tot mai mare printre consumatori.

4. ALOCAREA RESURSELOR

Împărţirea activităţilor pe responsabili/departamente:

Departamentul Producţie:
- crearea prototipului de compresor pentru lansarea oficială
- asigurarea unui număr minim de 30 de compresoare din gama Rompresor AA+

Departamentul Marketing & PR:

- acordarea de articole în reviste de specialitate cu privire la noua marcă de compresoare
- pregătirea lansării: negocieri cu furnizorii locali, discuţii cu departamentul Producţie
pentru asigurarea unui număr minim de compresoare pentru lansare, discuţii cu
departamentele Producţie şi Vânzări pentru acordarea a 2-3 consultanţi pentru
prezentare şi a răspunde întrebărilor publicului
- promovarea în mediul online

Departamentul Vânzări:

23
 - informarea clieţilor actuali cu privire la noul produs ce urmează a fi lansat

4.1. Programul de marketing

Târguri comerciale la care vom participa în România:
- Cluj Napoca,Târgul Internaţional Tehnic, 16-19 martie 2010,
- Bucureşti, Târgul Tehnic Internaţional, octombrie 2010;

În plus, faţă de participarea la aceste târguri internaţionale, vom trimite în ţări precum Bulgaria,
Moldova şi Ungaria echipe de vânzări şi de tehnicieni, responsabili cu prospectarea pieţei, cu
crearea relaţiilor cu posibili parteneri, distribuitori, clienţi din zonă.

4.2. Bugetul
A se vedea Anexa 3

4.3. Control – evaluarea

Evaluarea activităţii (cifrelor) se va face periodic, o dată la 6 luni, pentru verificarea atingerii
obiectivelor de vânzări

5. IDENTIFICAREA RISCURILOR POSIBILE ŞI PREVEDEREA DE MĂSURI

PENTRU PRINCIPALELE CATEGORII DE RISC

Strategia focalizării pe care se axează firma în atingerea obiectivelor sale presupune

concentrarea pe un segment de nişă din piaţă pentru a încerca să obţină fie un avantaj de cost,
fie să se diferenţieze în cadrul acelui segment. Premisa de la care se porneşte este aceea că
nevoile unui grup pot fi servite mai bine dacă te concentrezi exclusiv pe ele. Astfel, poţi
dezvolta o gamă largă de produse destinate unui segment mic de piaţă pe care compania îl
cunoaşte foarte bine şi obţinerea unui grad ridicat de loialitate din partea clienţilor, fapt ce
descurajează alte companii în încercarea de a penetra nişa respectivă.

24
 Riscurile pe care le presupune o astfel de abordare strategică se referă la urmatoarele
aspecte:
- imitaţia produsului;
- schimbările care intervin în segmentele targetate ( preferinţele clienţilor din cadrul nişei
în privinţa atributelor produsului pot translata spre cele ale majorităţii cumpărătorilor din
sector-segmentul devine parte a pieţei generale; segmentul devine atât de atractiv încât va
atrage un număr ridicat de competitori determinând dispersarea profitului total)
- liderii pieţelor mai mari care au o strategie a costurilor scăzute îşi pot adapta produsele
şi pot intra în competiţie directă cu producătorii de nişă.
- companiile care aplică o strategie focalizată pe nişă au volume mai reduse şi, în
consecinţă, şi putere mai redusă de negociere cu furnizorii lor – pot transfera din costurile
ridicate în preţuri mai mari către clienţi în condiţiile în care aceştia nu pot găsi produse similare
în piaţă, nu e produs unic).

În principiu, spune Porter, există două tipuri de riscuri în cazul aplicării oricărei strategii:
- riscul de a eşua în transpunerea în practică sau în susţinerea strategiei
- riscul ca valoarea oferită de avantajul strategic să se erodeze pe măsură ce sectorul de
activitate evoluează. Orice avantaj concurenţial deţinut poate fi erodat de către acţiunile
concurenţilor puternici.

25
ANEXA 1
CIFRE DE AFACERI PRINCIPALI COMPETITORI – 2008

KAESER Kompressoren – producător de origine germană

Atlas Copco – producător de origine suedeză
AG Kompressoren – unic reprezentant al producătorilor ALMIG şi Sauer Compressors
Stenhoj România – producător originar din Danemarca
Intertehnic CO - România
ANEXA 2

27
28
 PORTOFOLIUL FIRMEI

Portofoliu România:

Portofoliu Bulgaria:
 BIBLIOGRAFIE

1. Porter, Michael - Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980, pag. 3-47

2. Trout, Jack - Trout despre Strategie; cum să cucereşti piaţa şi să ocupi un loc în mintea
consumatorului, Editura BrandBuiders

3. Pînzaru, Florina, Manual de marketing: principii clasice şi practici actuale eficiente, Editura
C.H. Beck, Bucureşti, 2009.

4. Ries, Al; Trout, Jack, Poziţionarea: lupta pentru un loc în mintea ta!, Editura Curier
Marketing, Bucureşti, 2004

5. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1999

Site-uri:

1. www.wall-street.ro

2. www.kaeser.ro

3. Business Magazin, Nr 262, (48/2009), decembrie 2009

4. www.ziare.com

5. www.curierulnational.ro

6. www.price.ro

7 www.ufsatlas.ro

30