Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS
CHESTIONAR
INTERPRETAREA DATELOR
APARATAJ METODOLOGIC
CONCLUZII FINALE
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL I
CE ESTE CULTURA ORGANIZATIONALA?
CAPITOLUL III
CUM SE TRASMITE CULTURA ORGANIZATIONALA?
Comunicarea scrisa
Alaturi de ce verbala, reprezinta o componenta a comunicarii umane si organizationale.
CAPITOLUL IV
CE TIP DE CULTURA INTALNIM IN DOMENIUL ADMINISTRATIV?
Primele aspecte care ies in evidenta atunci cand este adus in discutie domeniul
administrativ sunt legate de birocratie, autoritate, ierarhizare, formalitate si proceduri stricte si
nu in ultimul rand, de coruptie, iar daca se refera la tendinte, se refera inevitabil si la
transparenta, descentralizare si eficientizarea activitatii de furnizare a serviciilor publice.
Aceste consideratii, din nefericire, nu sunt departe de adevar, cu toate ca manifestarea
birocratiei si a consecintelor sale nu mai apare intr-o propotie atat de accentuata, deoarece
schimbarile din societate au presupus realizarea la un anumit nivel a nazuintelor sistemelor de
guvernare.
De o importanta deosebita pentru sistemul de organizare si principiile de actiune ale
aparatului de stat este cultura, care ofera informatiile esentiale cu privire la asteptarile,
atitudinile si conduita persoanelor care exercita puterea publica, fie ele demnitari sau
functionari publici in contextul mediului extern schimbator.
In unele conceptii, cultura institutiilor publice este desemnata cu termenul de cultura
administrativa care face referire la asteptarile personalului de conducere ale unei organizatii
cu privire la ceea ce este normal si acceptabil intr-o organizatie, iar astfel de asteptari se
manifesta in diferite moduri care includ simbolurile, obiceiurile, povestirile, glumele si
legendele.
Majoritatea sistemelor de administratie publica sunt tentate sa adopte cultura
adminsitrativa a statului de drept sau cultura adminstrativa bazata pe modelul de notiunea
anglo-saxona a interesului public, iar prea putine sisteme raman in afara acestor modele, ce
par a fi inerente, incoerente si ireconciliabile. Din experienta aplicarii modelului statului de
drept s-a constatat ca pozitia birocratica a guvernarii este instinctiva, bazata pe urmarea
regulii precedentului, in timp ce actiunile functionarului public individual si ale cetatenilor
sunt plasate in contextul corectitudini si controlului legal. Pentru aceste administratii, statul
este considerat o forta integratoare centrala in societate care este interesata in primul rand de
crearea, promulgarea si aplicarea legilor, de unde rezulta inevitabil ca majoritatea
functionarilor civili vor avea pregatire juridica si de aceea se va resimti ca necesara crearea
unui corp cuprinzator si separat de legile specific adminstrative. Acele aspecte ce se vor
constitui ca valori tipice ale acestei abordari se refera in principal la respectul pentru
autoritatea legii ca forta integratoare necesara din punct de vedere social, atentia fata de orice
precedent si interesul pentru echitate, cel putin in sensul de egaliate in fata legii.
Analizand cealalta perspectiva a culturii administratiei publice, a modelului interesului
public, realizam ca acestea sunt total diferite daca nu chiar contrare in primul rand datorita
faptului ca conceptia anglo-saxona acorda statului un rol mai putin extensiv si dominant in
societate, facandu-se mai frecvent referire la guvern, si nu la stat, a carui pozitie este la fel de
nefericita. Mai mult decat atat, autoritatea guvernului este pusa la indoiala si de aceea se
exercita un control riguros mergand pe principiul ca puterea acestuia nu trebuie acceptata
decat in masura in care este absolut necesara si ca ministrii si functionarii acestuia trebuie
controlati continuu de parlamentul ales (control politic). Desi este considerata o componenta
esentiala a guvernarii, perspectivele si procedurile particulare ale legii nu ocupa nici ele o
pozitie dominanta, fiind de obicei plasata in fundalul vietii politice, si in consecinta multi
functionari nu au pregatire juridica. O importanta aparte li se acorda functionarilor civili din
organizatiile guvernamentale care sunt considerati o casta speciala cu o misiune mai inalta
decat aceea de a reprezenta statul. Intregul proces al guvernarii este concentrat pe incercarea
de a obtine consimtamantul public, sau cel putin o recunoastere a legitimitatii masurilor
stabilite in interes public. Valorile dominante pornesc de la principiul ca functia guvernului
este aceea de a juca rolul unui arbitru corect si de incredere, care nu se lasa influentat de
grupurile de interese, ele fiind pretuite mai mult decat specializarea tehnica, referindu-se in
principal la corectitudine si idependenta, pragmatism si flexibilitate.
O alta abordare a culturii institutiilor publice a fost realizata cu ajutorul prezumtei, din
ratiuni mai mult teoretice, a existentei a trei nivele de cultura: social, politic si administrativ;
deoarece orientarea societatii catre administratie este o componenta nu numai a culturii
sociale in general, ci si a culturii politice, implicit unele valori sociale general valabile fie
sustin, fie submineaza eficienta structurilor administratiei publice. Cultura de ansamblu a
societatii are un impact deosebit asupra performantelor in administratia publica, pornind de la
simpla ipoteza ca intregul sistem legislativ se sprijina pe valorile si credintele culturale ale
natiunii, la fel cum aspectele culturii politice referitoare la sistemele decizionale politizate
care asista sau impiedica transformarea aparenta a acestora in sisteme decizionale
administrative sunt de o importanta cruciala pentru intelegerea tendintelor actuale de
guvernare.
In ceea ce priveste modalitatile de influentare pe care le poate exercita cultura
societatii astfel incat sa afecteze performanta institutiilor publice, prima problema care se
ridica este aceea referitoare la acceptabilitatea birocratiei ca principiu de organizare pentru
culturile institutiilor de dimensiuni mari, care necesita un grad minim de omogenitate intre
departamente. Cu toate acestea, trebuie inteles ca orice cultura, nu numai cea publica, va fi
nevoita sa utilizeze, cel putin deocamdata, un set de metode de evaluare a structurilor
birocratice, iar in functie de pregnanta cu care se manifesta aceste caracteristici, s-a realizat
diferentierea intre societatile antreprenoriale si cele pur birocratice. Desi aceste doua tipuri de
cultura sunt considerate incompatibile, situate la poli opusi, au in principiu cam aceleasi
preocupari pentru regulile de drept si legislatie, dar si pentru necesitatea aplicarii egale a legii
la toti indivizii, numai ca aceste doua societati au ales, pur si simplu, modalitati diferite de
asigurare a aplicarii legii si de organizare a structurilor administrative.
Intr-o societate in care autoritatea si statul sunt dominante, in forma cea mai generala,
asupra relatiilor sociale, se poate afirma cu certitudine ca se manifesta o cultura birocratica de
administratie publica, care in ciuda autoritatii relatiilor este o forma naturala si acceptabila de
conducere. Birocratia este un sistem de organizare bazat pe o mentalitate ierarhica de sus in
jos, fundamentata prin control si comanda, care a fost creat pentru a furniza consistenta si
universalitate in aplicare regulilor cerute de drept. Aparuta intr-o lume in care scopurile erau
foarte clar conturate si impartasite pe scara larga, cand sarcinile erau indraznete, si cand
aproape oricine era dispus sa contribuie pentru realizarea cauzei, stilul birocratic tinde sa se
manifeste prin deducerea afirmatiilor specifice din afirmatiile generale, transformand sistemul
decizional tipic birocratiei in unul unde deciziile in legatura cu un caz individual sunt luate
prin rationalizari deductive ce pornesc de la o premisa legala. Tocmai de aceea cultura
birocratica poate fi asociata cu ceea ce numim cultura deductiva sau rationala.
Ca o necesitate de adaptare la mediul actual si a reactie impotriva birocratiei s-au
consolidat bazele unui nou sistem de organizare care are drept mecanism de functionare a
administratiei publice, decizia prin negociere si targuieli mai degraba decat printr-o impunere
birocratica a autoritatii. Acest nou model a condus, cum era si normal la fundamentarea unei
noi culturi care a asimilat rapid corporatiile si societatile cu raspundere limitata, iar
dezvoltarea extensiva a aparatului administrativ a fost pusa pe seama actiunii antreprenoriale,
care nu a tinut cont de stilurile de conducere care au ramas personale. Cultura antreprenoriala
se manifesta la nivel informal, intr-o maniera peronalizata care se bazeaza pe cunostintele
peronale si pe incredere. Cultura antreprenoriala este modelata conditiilor actuale de mediu
social, politic si economic in mare masura, pentru ca aceasta redefineste beneficiari drept
clienti si le ofera calitate si libertatea de a alege. Un alt aspect important care transforma
aceasta cultura in una acceptata la nivel general, se refera la aceea ca prefera sa previna
problemele, sa le anticipeze, decat sa simplifice acordarea serviciilor de sustinere ulterioare.
Astfel reuseste sa se concentreze asupra radacinii problemelor, si nu asupra masurilor de
diminuare a efectelor negtive ale acestora. Caracteristicile care o fac sa fie eficienta in
contextul actual raspunzand corespunzator cerintelor beneficiarilor, sunt in mare parte,
urmatoarele: prefera mecanismele de piata fata de cele birocratice, promoveaza competitia
dintre furnizorii de servicii, imputerniceste cetatenii prin transferarea controlului la nivelul
comunitatii, evaluarea performantelor se face bazat pe rezultate (outcomes) si nu pe sistemul
de intrari (inputs), sunt conduse de scopuri clare, o misiune, nu de reguli si proceduri.
In ceea ce priveste cultura administrativa, s-a mai pus problema importantei structurii
organizatorice la nivelul institutiilor publice, care este considerata o adevarata “fabrica de
cultura”, in sensul ca forma ei este determinanta pentru anumite caracteristici culturale. Totusi
trebuie luat in considerare si faptul ca organigrama nu poate reprezenta un tablou complet al
acestora in primul rand din considerentul ca exista si o structura informala care actioneaza
independent de prima. Aceasta este alcatuita din grupuri informale si se manifesta prin
intermediul legaturilor informale dintre membri acestora care au la baza o serie de factori cum
ar fi: interese si preocupari comune, comunitatea profesiunii, nemultumirea resimtita in
comun fata de superioari, aspiratii si preocupari comune. Grupul informal poate fi definit ca
ansamblul de indivizii aflatii in relatii interpersonale bazate pe similitudine, raporturi
dominant afective si nevoi comune. Acesta nu ramane static, el aduce modificari atat in viata
grupului, cat si in cadrul structurii organizatorice administrative in cadrul careia functioneaza.
In fine, putem afirma ca cultura administrativa este o manifestarea determinata in
principal de contextul social-politic-economic, de cultura nationala, filosofia guvernarii si
structura organizatorica, care este primordiala atat pentru unitatea cat si pentru specificitatea
furnizarii serviciilor publice corespunzatoare cerintelor beneficiarilor. Cultura administrativa
predominanta pentru moment este in continuare cea birocratica in care se contureaza tendinte
mai mult sau mai putin indraznete de asigurare a participarii comunitatii la luarea deciziilor de
interes general, descentralizarea autoritatii si imbunatatirea calitatii serviciilor, spre
instaurarea lenta a culturii antreprenoriale.
CAPITOLUL V
DIFERERENTA DINTRE CULTURA SI CLIMAT ORGANIZATIONAL
CAPTILOUL VI
TIPURI DE CULTURI
CAPITOLUL VIII
STUDIU DE CAZ: COMPARATIE INTRE O ORGANIZATIE PUBLICA SI UNA
PRIVATA
Ipoteze de cercetare:
1. Caracteristicile culturii din ambele organizatii
2. Resursele umane
3. Clientii / beneficiarii
Principiile "Cum lucram impreuna" reprezinta valorile pe care s-a construit cultura
organizationala a companiei noastre. Sunt valabile atat la KFC cat si la celelalte lanturi de
restaurante YUM!
1. Customer Mania: nu doar ascultam vocea clientilor nostri si raspundem cerintelor acestora,
suntem pasionati in a depasi asteptarile acestora pentru a-i multumi.
2. Increderea in oameni: avem incredere in oameni, in intentiile lor pozitive, incurajam
exprimarea ideilor si dezvoltam o echipa divesificata in stil si componenta.
3. Recunoastere: gasim motive de a sarbatori realizarile colegilor nostri si ne distram facand
acest lucru.
4. Instruire si suport: oferim tuturor membrilor echipei instruire si suport in desfasurarea
activitatilor
5. Responsabilitate: facem ceea ce spunem si suntem responsabili in tot ceea ce facem;
actionam cu fiecare restaurant KFC, ca si cu propria afacere.
6. Perfectiune: suntem mandri de munca noastra si dorim perfectiunea.
7. Energie pozitiva: lucram cu placere si pasiune, detestam birocratia si tot ceea ce genereaza
ea.
8. Munca in echipa: lucram ca o echipa dar respectam individualitatea.
Sub numele CHAMPS & CUSTOMER MANIA, echipa KFC au adoptat programe,
care sa cuprinda standardele de inalta calitate ale companiei. Acestea sunt, dupa cum declara
membri KFC:
* C.H.A.M.P.S.
Incepand cu anul 1998 s-a implementat acest program ce cuprinde standardele de
calitate ale companiei noastre. Clientii nostri sunt cei mai importanti si aceste standarde
cuprind toate actiunile ce trebuie intreprinse astfel incat sa le asiguram produse de calitate
exceptionala si o servire superioara.
* C.H.A.M.P.S. CHECKUP
Reprezinta verificarea, de ceea ce numim noi “clienti misteriosi”, a respectarii
standardelor de calitate de catre membri echipei KFC. Restaurantele KFC din Romania se
afla printre primele din lume prin punctajele obtinute, care sunt de cele mai multe ori de
100%.
* CUSTOMER MANIA
Incepand din anul 2000 oferirea constanta 100% a standardelor C.H.A.M.P.S. a fost
imbunatatita prin implementarea si dezvoltarea energiei pozitive in randul echipei noastre si a
atitudinii YES! in servirea clientilor
* CUSTOMER MANIA PLUS
Exigentele tot mai ridicate ale clientilor nostri, impreuna cu o cautare continua de noi
modalitati de satisfacere si intampinare a nevoilor clientilor, au dus la imbunatirea atitudinii si
ospitalitatii membrilor echipei KFC fata de acestia prin implementarea acestui nou program,
incepand din luna mai 2006.
ANEXA
CHESTIONAR DE DIAGNOSTICARE A CULTURII ORGANIZATIONALE
Punctaj:
4 = viziunea dominanta sau alternativa clar preferata
3 = viziunea corespunde, sau alternativa preferata
2 = viziunea corespunde vag, sau alternativa vag preferata
1 = viziunea nu corespunde, sau alternativa cel mai putin dezirabila
1. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei
Cultura Existenta Cultura Preferata
INTERPRETAREA DATELOR
APARATAJ METODOLOGIC
Sondajul de opinie face parte din metodele cantitative folosite in cercetarea sociala si
foloseste ca instrument chestionarul. Scopul si interesul de cercetare al chestionarului de mai
sus este diagnosticarea culturii organizationale din organizatia de stat si cea privata si
evidentierea diferentelor. Pornind de la aceasta baza teoretica si de la premisa universal
acceptata conform careia cultura organizationala este multidimensionala, prezentul studiu si-a
propus sa investigheze dimensiunile mai sus mentionate, precum si alte cateva specifice
mediului organizational, (rezultate din observatiile repetate asupra sistemului si
comportamentului angajatilor din organizatii). Nu exista inca un consens intre cercetatori
privind numarul exact al dimensiunilor conceptului de cultura organizationala. Avand in
vedere premisele prezentate mai sus, ni s-a parut oportuna realizarea unui instrument cat mai
adaptat specificului organizatiei.
De ce am ales sa facem un chestionar de atitudini si sa introducem astfel de scale si nu
altele, spre exemplu de personalitate? Deoarece, asa cum spune si Ticu Constantin (2004),
daca dorim sa evaluam dimensiuni psihologice care sa reflecte dominantele ce apar la nivelul
intregului colectiv, avem nevoie de instrumente specifice, sensibile la natura contextului
profesional, care sa fie relevante mai ales pentru comparatii intre colective si mai putin pentru
compararea unui individ cu un grup similar lui.
In aceasta situatie este mai putin recomandata utilizarea chestionarelor de
personalitate, evaluarea unor dimensiuni ca motivatie, satisfactie, leadership, stil de munca,
realizandu-se cu mai mult succes cu instrumente care evalueaza mai degraba variabile
atitudinale, decat variabile de personalitate. Mai specific, tot Ticu Constantin puncteaza in
acord cu literatura de specialitate, ca daca dorim sa utilizam chestionarul final pentru analiza
unor dominante care apar la nivelul intregului colectiv, dimensiuni ale culturii
organizationale, cum este si cazul nostru, avem nevoie de un instrument specific, de tipul
chestionarelor de atitudini, care, asa cum dorim si noi de fapt, este foarte sensibil la natura si
particularitatile contextului profesional.
Eficienta organizatiei depinde in mare masura de climatul organizational, datorita
faptului ca acesta influenteaza majoritatea proceselor organizationale (Pitariu & Albu, 1997;
Ekvall, 1996; Schein, 1985). Studierea climatului organizational este argumentata prin faptul
ca mediul psihologic de munca reprezinta pentru individ o sursa de influenta fundamentala,
atat pentru comportamentul sau, cat si pentru satisfactia profesionala. Altfel spus, modalitatea
in care un angajat percepe valentele rezultatelor expectate, mijloacele de lucru, asteptarile
membrilor grupului de munca, faptul ca eforturi sau metode diferite vor duce la rezultate
diferite, toate acestea actioneaza asupra comportamentului individului si, implicit, asupra
atitudinii sale fata de munca si organizatie (Pitariu, Albu, 1997).
Analiza culturii organizationale face posibila „radiografierea” situatiei existente la un
moment dat in organizatie, adica a principalelor probleme sau dificultati cu care se confrunta
membrii organizatiei. Pe langa descrierea colectiva a situatiei existente, analiza climatului
permite anticiparea posibilelor probleme sau dificultati si gasirea unor strategii de actiune in
eventualitatea aparitiei acestor probleme.
Respectand algoritmul de constructie a unui chestionar psihologic (Albu, Monica,
”Metode si instrumente de evaluare in psihologie”, 2000), dupa clarificarea notiunilor de
ordin teoretic si a modelului teoretic de la care s-a plecat, detaliate anterior, am trecut la pasul
urmator: formularea itemilor si formarea bancii de itemi.
Pentru acest pas s-a pornit de la definitiile operationale ale fiecarei dimensiuni alese sa
faca parte din chestionarul final. Astfel, au fost generati itemi dupa urmatoarele criterii:
- Relevanta pentru domeniul in care se va aplica chestionarul (am generat itemi meniti sa
ilustreze aspecte pe care le consideram caracteristice pentru fiecare dimensiune in parte,
particularizati la populatia pentru care este construit chestionarul);
- incadrarea itemilor in domeniul de continut al chestionarului;
- Validitatea demonstrata a unor itemi, existenti in chestionare care investigheaza climatul.
(am ales si adaptat din chestionarele existente itemi relevanti din perspectiva dimensiunilor
investigate).
De asemenea, in formularea itemilor s-a tinut seama de variantele de raspuns, astfel
incat enuntul ales sa se potriveasca variantelor de evaluare oferite.
Dupa ce toti itemii au fost formulati in forma finala, a fost elaborat chestionarul, unde
ordinea acestora a fost astfel modificata incat doi itemi apartinand aceleiasi scale sa nu
urmeze unul celuilalt, iar dimensiunile sa fie distribuite aleator in tot chestionarul.. Unii itemi
au fost alesi cu cotare inversa. Au rezultat in forma finala a chestionarului un numar de 15
itemi. Pentru fiecare item, in foaia de raspuns, a fost prevazuta o scala de masura in patru
trepte.
Dintre mai multe modele de scale cantitative, in final am ales o scala Likert cu patru trepte,
aceasta fiind considerata si cea mai adecvata masurarii atitudinilor. Pentru toate enunturile din
chestionar sunt posibile urmatoarele raspunsuri: viziunea dominanta sau alternativa clar
preferata, viziunea corespunde, sau alternativa preferata, viziunea corespunde vag, sau
alternativa vag preferata, viziunea nu corespunde, sau alternativa cel mai putin dezirabila
Fiecare raspuns propus este insotit de o pondere, care exprima intensitatea atitudinii.
Valorile mici ale ponderilor corespund atitudinilor negative (viziunea nu corespunde - 1), iar
cele mari atitudinilor pozitive (viziunea dominanta - 4). Ponderile sunt numere intregi,
consecutive incepand de la 1 si terminand cu 5. Subiectul trebuie sa aleaga unul dintre
raspunsurile propuse pentru fiecare enunt din scala. Cota pe care o obtine este egala cu suma
ponderilor raspunsurilor indicate.
Chestionarul a fost aplicat pe un grup de 26 de persoane, 13 din fiecare organizatie,
aleatoriu, dupa ce s-au familiarizat cu continutul acestuia si cu indicatiile si instructiunile de
aplicare. Chestionarul s-a aplicat individual, fara limita de timp, dar s-a specificat timpul
mediu de completare (20 min). Pentru a evita rezistenta persoanelor sau tendinta lor de a nu
raspunde sincer la unele intrebari de teama unor repercusiuni, chestionarul nu a fost prezentat
ca si un instrument de depistare a problemelor si nemultumirilor pe care ele personal le au
referitor la sistem sau la o persoana anume (sef), ci ca un simplu chestionar in care ele trebuie
sa marcheze prin incercuire raspunsul adecvat care corespunde modului lor de a se comporta
in timpul serviciului, problemelor concrete pe care le intampina si nemultumirilor pe care le
au. De asemenea s-a insistat asupra faptului ca de aceasta data au posibilitatea de a-si expune
problemele si de a oferi si solutiile pe care ei le considera cele mai oportune si care nu sunt in
prezent aplicate.
Important pentru reusita procesului de schimbare este faptul ca e necesara realizarea
unei "radiografii" a situatiei reale si o inventariere a factorilor favorabili si a factorilor
defavorabili schimbarii inainte de demararea efectiva a procesului de interventie.
CONCLUZII FINALE