CULTURA ORGANIZATIONALA

CUPRINS

Capitolul I. Ce este cultura organizationala?

Capitolul II. Cum apare cultura organizationala?
Capitolul III. Cum se transmite cultura organizationala?
Capitolul IV. Ce tip de cultura intalnim in domeniul administrativ?
Capitolul V. Diferenta dintre cultura si climat organizational
Capitolul VI. Tipuri de culturi
Capitolul VII. Caracteristici ale culturii
Capitolul VIII. Studiu de caz: comparatie intre o organizatie publica si una privata

CHESTIONAR
INTERPRETAREA DATELOR
APARATAJ METODOLOGIC
CONCLUZII FINALE
BIBLIOGRAFIE
 CAPITOLUL I
CE ESTE CULTURA ORGANIZATIONALA?

Cultura organizationala a facut obiectul analizelor unor specialisti de renume in

domeniul managementului si psihologiei organizationale. Teoriile asupra organizatiilor
economice au cunoscut, incepand cu anii `60, o dezvoltare foarte rapida – pornind de la
diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizatii si pana la schimbari
radicale de perspective in intelegerea „rationalitatii organizationale” si a relationarii unei
organizatii la mediul sau fizic, social si organizational. Fiecare perspectiva teoretica aduce cu
sine nu numai un mod de definire si explicare a structurilor si comportamentelor
organizationale, dar si un mod specific de intelegere a schimbarii organizationale si a tipului
de interventie organizationala necesara.
Conceptul de cultura organizationala poate fi definit, in mare, ca un set mai mult sau
mai putin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificatii, comportamente
si practici organizationale ce ofera practic principala grila atat de interpretare a realitatii
organizationale cat si de orientare a conduitei organizationale. Reprezinta deci un sistem
simbolic mai mult sau mai putin impartasit de membrii unei organizatii. Cultura
organizational este inteleasa fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifica a
contextelor organizationale si de integrare in cadrul acestei realitati (Schein, 1985), fie ca o
resursa actionala, de ordin „politic”, in cadrul aceleiasi realitati, cu ajutorul careia indivizii
devin constienti asupra modului in care se poate „interveni asupra realitatii” (Pettigrew,
1985).
Dupa Schein – cultura organizationala este paternul asumtiilor pe care un grup le
inventeaza, descopera sau dezvolta pe masura ce invata sa isi rezolve problemele de adaptare
externa si integrare interna, care functioneaza suficient de bine pentru a fi considerate valide
si de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gandi si simti in
legatura cu acele probleme.
Cultura organizationala este mai mult decat valorile unui grup, ea este rezultatul ultim
la care s-a ajuns prin succes repetat si prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri
ca adevar lipsit de indoiala. Ceea ce este cultural – spune Schein – este acest „de la sine
inteles." Exista, in mod continuu, un fel de invatare sau schimbare in optica asupra
problemelor organizatiei, dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine stiute, care asigura
stabilitatea grupului.
 In general, cultura organizationala reprezinta un sistem de valori, prezumtii, credinte si
norme impartasite de membrii unei organizatii, care ii uneste pe acestia. In mod obisnuit,
cultura reflecta viziunile sau punctele de vedere referitoare la „modalitatea in care lucrurile
sunt executate aici”. Acest concept este uneori numit si cultura corporatiei deoarece conceptul
de cultura este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Notiunea de cultura poate fi
folosita, pentru a descrie conditiile interne, fiind importanta deoarece indivizii actioneaza pe
baza valorilor impartasite de ei, a comportarilor lor, putand avea un impact semnificativ
asupra activitatilor organizationale.
In noile organizatii se dezvolta o cultura provenind dintr-o diversitate de surse care
reflecta adesea imaginatia si orientarea indivizilor implicati in initierea afacerilor. Exista trei
dimensiuni majore ale culturii care pot constitui obiectul oricarei analize a impactului
probabil asupra unei anume corporatii si anume directia, patrunderea si forta.
Directia se refera la gradul in care o cultura sprijina, mai mult decat impiedica,
atingerea obiectivelor grupului. Patrunderea sau nivelul de imprastiere exprima intinderea pe
care o are cultura, respectiv proportia impartasirii ei de catre membrii organizatiei. Forta ne
arata nivelul de inradacinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor si a
celorlalte aspecte ale culturii organizationale.
O cultura poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii, atunci cand aceasta sprijina
obiectivele firmei, este larg impartasita si este adanc interiorizata de catre membrii
organizatiei.
Analizand punctul de vedere al psihologilor se cunoaste ca fiecare individ are ceva
specific, „personalitatea”, care este alcatuita dintr-o multime de trasaturi relativ permanente si
stabile. Atunci cand descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem
trasaturile personalitatii acelui individ. De aici, orice organizatie are, de asemenea, o
personalitate pe care o numim cultura organizationala.
Asa cum culturile tribale au reguli care arata ce este permis si ce este interzis, prin care
se dicteaza fiecarui individ cum sa actioneze in relatiile cu membrii tribului si cu cei din afara
lui la fel si organizatiile au culturi care guverneaza comportamentul membrilor lor. Cultura
exprima prejudecatile, normele de guvernare, valorile, activitatile si obiectivele. Deci, ea
spune salariatilor organizatiei cum vor fi indeplinite sarcinile.
Dupa toate aceste consideratii, apare totusi intrebarea: ce semnifica in mod specific
termenul de cultura organizationala? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un
sistem de consens. In fiecare organizatie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri,
ritualuri si practici care au evoluat in timp. Aceste valori impartasite determina intr-o mare
masura ceea ce vad si percep managerii, si totodata cum sa reactioneze in lumea lor reala.
 Cand sunt confruntati cu o problema, cultura organizationala este aceea care restrictioneza
ceea ce managerii fac si intreprind, prin sugerarea caii sau modalitatii corecte – „modalitatea
in care realizam lucrurile aici”.
Definirea culturii implica unele lucruri, primul, cultura este o perceptie, dar aceasta
perceptie exista in organizatie, nu in individ. In consecinta, indivizii au diferite grade de
educatie, iar la diferite niveluri din organizatie tind sa descrie cultura organizatiei in termeni
similari. Al doilea, cultura organizationala este un termen descriptiv. El este interesat de
modul in care membrii percep organizatia si nu de aspectul daca le place sau nu. Deci el
descrie, mai degraba, decat evalueaza. Desi nu a fost dezvoltata o metoda definitiva de
masurare a culturii organizationale, cercetatorii si managerii americani sugereaza si cred ca
aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului in care organizatia apreciaza si cultiva
urmatoarele caracteristici:
 initiativa individuala – gradul de responsabilitate, libertate si independenta de care se bucura
indivizii;
 toleranta fata de risc – gradul in care salariatii sunt incurajati sa fie agresivi (competitivi),
inovativi si riscanti;
 directia – gradul in care organizatia formuleaza obiective clare si nivelul de performanta
scontat;
 integrarea – gradul in care unitatile din organizatie sunt incurajate sa opereze, sa actioneze
intr-o maniera coordonata;
 sprijinul managerului – gradul in care managerii furnizeaza o comunicare clara, asistenta si
sprijin pentru subordonati;
 controlul – numarul regulilor/reglementarilor si marimea sferei supravegherii directe, care
sunt apoi folosite pentru a supraveghea si controla comportamentul salariatului;
 identitatea – gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un intreg mai mult decat cu
propriul lor grup de munca sau domeniul experientei profesionale;
 sistemul de recompensare – gradul in care alocatiile de recompensare sunt bazate pe criterii de
performanta in contrast cu vechimea, favoritismul, etc;
 toleranta conflictului – masura in care salariatii sunt incurajati sa rezolve conflictele si sa fie
deschisi la critica;
 modelele de comunicare – masura in care comunicatiile organizationale sunt restrictionate la
autoritatea ierarhiei formale.
 CAPITOLUL II
CUM APARE CULTURA ORGANIZATIONALA?

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii

organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc, desi
exista factori modelatori puternici care o particularizeaza, cum ar fi stilul de conducere si
implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si
know-how-ul si toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui
anumit tip de comportament.
Orice organizatie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata:
 nastere si dezvoltare initiala sau timpurie, urmata de o faza de succesiune
 varsta sau perioada de mijloc a existentei organizationale
 maturitatea organizationala, urmata de una dintre cele doua alternative posibile:
transformare sau destramare. (apud Schein)
In fiecare dintre aceste perioade majore, cultura are o alta functie de indeplinit. Spre
exemplu, in stadiul de nastere, cultura este liantul care tine la un loc intreaga organizatie; in
stadiul de succesiune, cultura devine ,,campul de lupta intre conservatori si reformisti’’; in
stadiul de mijloc al existentei organizationale, cultura dominanta incepe sa slabeasca, oferind
posibilitati de schimbare; la maturitatea organizationala, cultura devine ,,o piedica majora in
calea inovarii’’. Dupa stadiul de maturitate, cultura poate fi transformata in mod progresist
sau poate fi distrusa si complet inlocuita ,,prin inlocuirea masiva a persoanelor-cheie’’. (G. A.
Cole)
Cultura unei organizatii poate adesea sa ia nastere in primul rand pe baza premiselor si
atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizatiei. Farnham (1984)
propune o clasificare a organizatiilor in functie de doi parametric esentiali: tipul capitalului
(public sau privat) si orientarea (profit / venituri sau bunastare sociala). O analiza mult
diferita si mai teoretica a organizatiilor a fost cea intreprinsa de Burrell si Morgan (1979),
care considera ca exista doua dimensiuni esentiale ale premiselor cu privire la organizatii si la
ceea ce reprezinta acestea. Cele doua dimensiuni sunt dupa cum urmeaza: pozitia intre
realitatea subiectiva si realitatea obiectiva si pozitia intre status quo-ul reglementat si
schimbarea radicala. Cei doi autori ca conchid ca perspectiva oamenilor asupra organizatiei
din care fac parte, inclusive valorile si premisele pe care se bazeaza, depinde considerabil de
pozitia pe care o adopta in legatura cu cele doua dimensiuni. Burrel si Morgan defines
dimensiunile la care se refera astfel:
 Dimensiunea subiectiva – realitatea este produsul unei minti omenesti; toate lucrurile sunt
relative; oamenii sunt liberi.
 Dimensiunea obiectiva – realitatea se afla in lumea inconjuratoare, adica in afara noastra;
orice lucru poate fi adevarat sau fals; oamenii sunt rezultatul mediului in care traiesc.
 Regementarea status-quo-ului – accentul se pune pe starea de fapt existenta; se prefer
stabilitatea, ordinea sociala si integrarea.
 Schimbarea radicala – aici accentul se pune pe conflictul structural, dezintegrare si
alienare.
Dimensiunile de mai sunt denumite de autori reprezinta perspectiva functionalista.
Aceasta perspectiva functionalista asupra organizatiilor parcurge dimensiunea obiectiva si pe
cea reglementativa, considerand ca organizatia este, in esenta, un sistem social stabil, care
poate fi examinat si masurat astfel incat toate aspectele sale sociale sa poata fi explicate in
mod rational.
Principalele ipoteze de pornire ale teoriilor functionaliste cu privire la organizatie sunt:
organizatiile constituie fenomene obiective cu o existenta de sine statatoare, ele pot fi
analizate ca atare si organizatiile au nevoie de stabilitate, echilibru si ordine.
Desi cultura este un produs al activitatii umane, deoarece cultura apare oriunde exista
oameni, ea nu este nicidecum rezultatul unei activitati organizate in mod rational. Cultura
exprima modul de viata al unui grup uman, raspunsul adaptiv al omului dat mediului in care
traieste si in afara caruia el nu poate exista. Cultura este un feomen social ce apare si se
dezvolta odata cu aparitia societatii. Deci, cultura organizationala apare ca un fapt natural, in
momentul nasterii organizatiei si in general este formata din urmatoarele elemente:
1. Momentul fondarii si fondatorii. De aici porneste totul si practic intreaga misiune si
viziune a companiei se va baza pe principiile si gandirea fondatorilor. Nu vorbim aici
despre inceperea unei afaceri care isi ia ca imagine un personaj fictiv, ci vorbim de
personaje reale care devin simbolice pentru organizatia in sine;
2. Istoria:
 Ce activitati s-au realizat de-a lungul timpului?
 Care au fost rezultatele obtinute?
 Care au fost esecurile si succesele?
 Cum au evoluat structurile interne?
 Cum au evoluat structurile externe?
 Care este profilul conducatorilor?
 Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?
 3. Obiectul de activitate al organizatiei: ce stiu angajatii sa faca? Cum rezolva
problemele aparute? Care sunt cunostintele si abilitatile lor?
4. Valorile: Este extrem de important pentru o organizatie sa isi stabileasca anumite
valori. Acestea pot fi atat declarate, adica cele sustinute in discursuri si cele scrise, cat
si operationale, adica cele care se regasesc efectiv in deciziile, strategiile si actiunile
de zi cu zi;
5. Semne, credinte si simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos si
alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute si uneori povestite, coduri
de comportament etc.
a) in categoria semnelor intra: organigramele, semnele de diferentiere de statut,
modul in care organizatia se prezinta catre exterior, codurile interne de
comportament, amenajarea spatiului si gestionarea timpului;
b) in categoria credintelor intra: modul in care se gandeste, se transmit informatii, se
inteleg si se interpreteaza regulile, valorle dupa care se ia o decizie;
c) in categoria simbolurilor intra: povestirile spuse de catre organizatie si care au avut
loc de-a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificatia limbajului;
d) in categoria ipotezelor intra modul in care individul interpreteaza diferite semne:
cum e laudat, criticat, cum ii sunt recunoscute meritele.
Elementele componente ale unei organizatii, care ii contureaza trasaturile definitorii
sunt oamenii (ca indivizi si in grupuri), sarcinile si tehnologia, stuctura, procesele si
managementul. (Hoffman Oscar). Aceste elemente sunt exemplificate in figura 1 -
Elementele componente ale unei organizatii.
 Figura 1 – Elemente componente ale unei organizatii

CAPITOLUL III
CUM SE TRASMITE CULTURA ORGANIZATIONALA?

Cultura organizationala se transmite prin perpetuarea unor elemente de identificare a

organizatiei si prin pastrarea unor proceduri si standarde care sunt prezentate noilor membri
care trebuie sa adere la acestea. Elementele de identificare precum numele organizatiei, sigla
si culorile reprezentative, alaturi de pastrarea misiunii organizatiei sunt elemente de
continuitate care promoveaza cultura organizatiei atat pentru mediul extern cat si pentru cei
care sunt din interiorul organizatiei. Procedurile decizionale stabile si perpetuarea unei
maniere de abordare si solutionare a problemelor constituie un alt mecanism de transmitere
catre nou veniti a culturii organizatiei. Consistenta valorilor promovate de catre organizatie
este asigurata prin certificarea acceptarii acestor valori de catre noii membri ai organizatiei.
Comunicarea reprezinta un factor important pentru transmiterea culturii
organizationale si are rolul de a promova cultura organizationala, de a transmite cultura
organizationala, de a largi orizontul cultural al angajatilor, de a dezvolta imaginatia si
creativitatea si de a stimula nevoile etice si estetice. Aspecte ale comunicarii in vederea
transmiterii culturii organizationale se regasesc in Figura 2 – Rolul comunicarii in
transmiterea culturii organizationale:

Figura 2 – Rolul comunicarii in transmiterea culturii organizationale

Exista mai multe tipuri de comunicare:

 Comunicarea verbala
Este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile interumane din cadrul unei
organizatii. Comunicarea verbala trebuie tratata ca pe o parte integrata a responsabilitatii
ficearei persoane fata de cei din jur. Conditiile de baza pentru realizarea procesului de
comunicare verbala:
1. Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentru rolul de emitator cat si pentru cel de
receptor.
Emitatorul are in vedere:
 Pregatirea atenta a mesajului;
 Folosirea unei tonalitati adecvate a vocii;
 Practicarea unui debit adecvat de 5 -6 silabe/ secunda, cu interval de separatie de 0,5
secunde intre cuvintele cheie;
 Verificarea intelegerii mesajului;
Receptorul trebuie:
 Sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el;
 Sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina;
 Sa cunoasca credibilitatea emitatorului;
2. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea „asculta activ” ceea ce inseamna:
 Crearea unei stari de spirit favorabila ascultarii
 Participarea la discutie;
 Concentrarea atentiei asupra emitatorului;
 Ascultarea inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii,
gesturilor;

Comunicarea verbala se poate realiza sub mai multe forme:

 Conferinta;
 Dezbatere;
 Dizertatia;
 Discursul;
O buna ascultare presupune respectarea urmatoarele reguli:
 Fiti pregatit sa ascultati.
 Fiti interesat.
 Aratati-va interesul.
 Pastrati-va mintea deschisa.
 Urmariti ideile principale.
 Ascultati critic.
 Ascultati cu atentie.
 Luati notite.
 Ajutati vorbitorul.

 Comunicarea scrisa
Alaturi de ce verbala, reprezinta o componenta a comunicarii umane si organizationale.

Are anumite restrictii de utilizare.

Caracteristicile Trebuie sa fie conceput explicit.

mesajului Implica un control exigent privind informatiile si argumentele.

scris Poate fi exprimat sub diferite forme

Este judecat dupa fondul si forma textului

Pentru a avea o comunicare scrisa eficienta trebuie respectate cateva reguli:

 Adoptarea unei atitudini responsabile cu privire la continutul mesajului

  Concentrare asupra ideilor din mesaj;
 Folosirea unui stil propriu;
 Folosirea unui vocabular adecvat;
 Utilizarea pluralului in loc de singular la persoana 1 si 2
 Gasirea raspunsului la intrebari ca:
- Ce vrea se doreste a fi transmis?
- Care sunt responsabilitatile ?
- Ce argumente pot fi folosite? Etc.
Pentru a putea fi caracterizata drept organizata, comunicarea organizationala trebuie sa
prezinte urmatoarele caracteristici:
• sa fie orientata spre finalitate (scop), adica sa reflecte un plan de ansamblu si
obiectivele pe care si le asuma organizatia
• sa fie multidirectionala, adica sa se realizeze de sus in jos, pe orizontala, pe verticala
etc.
• sa fie instrumentala, adica sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de
obiectiv
• sa fie adaptata, adica sa foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector de
activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata
• sa fie flexibila, pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea structurile
care o favorizeaza
Drept urmare, comunicarea organizationala nu este un proces spontan si natural. Ea
trebuie proiectata in asa fel incat sa permita: coordonarea - proces ce are in vedere atingerea
unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizatiei; armonizarea -
activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun. Dupa cum se poate observa,
trasaturile proprii comunicarii organizate merg in paralel cu cele ale organizatiei comunicante.
Acest lucru este foarte firesc pentru ca procesul de comunicare trebuie sa fie proiectat in asa
fel incat sa contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Comunicarea trebuie sa fie
gestionata in conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitatii specifice organizatiei.
Daca acest plan nu exista, comunicarea se desfasoara aleatoriu; in cazul in care apar efecte
pozitive in urma desfasurarii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul si cu totul
intamplatoare. Greseala cea mai frecventa care se face in acest context este asa numitul mit
tehnicist. Se considera ca suporturile comunicationale, mai ales daca este vorba de tehnologii
informationale de ultima ora, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare
permanent, fluent si eficient. Acest lucru nu se intampla insa, decat foarte rar. Daca
tehnologiile comunicationale nu sunt puse in relatie cu un plan strategic de ansamblu,
folosirea lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. Mai mult
decat atat, prezenta lor nu garanteaza exploatarea in folosul organizatiei. Nu in ultimul rand,
trebuie sa se tina seama de contextul social si de cultura proprie fiecarei organizatii.
In mod evident, co-existenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante reprezinta
un caz ideal de eficienta. Pentru ca el sa devina realitate trebuie actionat in doua directii
principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea functionarii
organizatiei.
In acest context, se impune distinctia dintre informare si comunicare, termeni adesea
confundati. Astfel, informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie si receptare), in
timp ce comunicarea se refera la schimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborata de obicei la nivel de simpla
informare, rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat din partea receptorilor. In lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fara consultarea celor implicati
direct in realizarea scopurilor organizatiei. Altfel spus, termenul de informare se refera la
situatiile in care rolul activ ii revine exclusiv receptorului, in timp ce comunicarea vizeaza un
sistem de relatii interactive. Informarea consta deci, in relationarea oamenilor cu faptele, iar
comunicarea in relationarea interpersonala. Informarea functioneaza intr-un singur sens, de la
emitator catre receptor. Dimpotriva, comunicarea se realizeaza in mai multe directii, fiecare
emitator devenind la randul lui receptor si invers, in cadrul aceleiasi secvente de comunicare.
In acest context, organizatia trebuie sa isi regleze atat fluxurile informatiile, cat si pe cele
comunicationale. In primul caz, ea emite mesaje in interior sau in exterior si recepteaza si
analizeaza mesaje provenind din exterior si din interior. In al doilea caz, organizatia este pe de
o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clientii), iar pe de alta
parte cea care regleaza schimbul de informatii intre salariati, atat la nivel formal cat si
informal. Trebuie mentionat ca acesta este un alt punct sensibil al organizatiilor aflate in plin
proces de tranzitie. Daca importanta relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putin
constientizata, pentru ca in fond de ea depinde supravietuirea organizatiei, legatura cu
interiorul este constant neglijata. Mesajele care provin din interior (mai ales daca ajung la
factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape intotdeauna ignorate.
Abordarile clasice ale comunicarii se inscriu in general in doua categorii: teoriile care
plaseaza comunicarea in relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) si
cele care o trateaza din perspectiva psihosociologica (Scoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficienta a comunicarii organizationale, trebuie sa avem in vedere ambele
aspecte pentru ca:
 • in planul inovatiilor tehnologice care afecteaza comunicarea, organizatia se situeaza
la intersectia noutatilor aparute in informatica, in telecomunicatii etc.
• in planul relatiilor interpersonale organizatia se confrunta zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar intre diversele categorii de personal care lucreaza in interiorul sau: intre
salariati si persoanele aflate in functii de conducere, intre directori si sindicate, intre angajati
etc.
• in planul politicilor si strategiilor manageriale organizatia trebuie sa isi formuleze
atat obiectivele de receptare, cat si pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficienta in domeniul respectiv
Aceasta a treia dimensiune este in general, cel mai adesea ignorata. Daca in cazul
adoptarii inovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicarii, majoritatea
intreprinderilor in tranzitie se confrunta in primul rand cu lipsa de fonduri necesare
achizitionarii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicationale este o idee
relativ noua si in Occident. Incepand cu anii ’70, in Occident a inceput sa se resimta din ce in
ce mai mut necesitatea comunicarii externe pentru a se promova in exterior o anumita imagine
(pozitiva) a organizatiei. Cu toate acestea, si in spatiul Europei Vestice comunicarea interna
este o preocupare destul de recenta. Cand acest tip de comunicare exista, el are trei
caracteristici de baza, care sunt de obicei alternative:
• se sprijina pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele
• afiseaza o dimensiune strategica, afirmand necesitatea de a comunica eficient, desi in
cele mai multe cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare
• considera informatiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale
organizatiei
In organizatiile aflate in tranzitie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei
dimensiuni ale comunicarii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizata este inca
un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel
de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile si avizierele, care
mediaza exclusiv comunicarea formala, sub forma indicatiilor si rapoartelor de activitate.
In plus, se confunda foarte des notiunile de sistem de informare si plan de comunicare. Cel
mai adesea, organizatia construieste sisteme de informare, crezand ca astfel asigura o buna
comunicare interna, cand de fapt nu face altceva decat sa reglementeze rolurile de emitator,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la randul lor sufera de anumite patologii,
cauzate de o proiectare defectuoasa. Ele pot fi grupate in trei categorii, fiind de fapt
problemele legate de:
 • volumul informatiei
• calitatea informatiei
• propagarea informatiei
Sistemele de informare proceseaza de obicei o cantitate uriasa de informatie, ceea ce
are ca efect imposibilitatea exploatarii tuturor datelor pe care le emite / recepteaza organizatia.
Se produc de asemenea, blocaje de informatie sau intermitente in fluxurile comunicationale.
La fel de posibil este sa se produca si cazul invers: sistemele proceseaza o cantitate
insuficienta de informatii sau privilegiaza anumiti actori din spatiul organizational. Cazul tipic
este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informatii partiale.
De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau
asteptarile organizatiei. Informatiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorandu-se
neaparat precaritatii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitator/receptor. O alta
problema foarte frecventa este lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de
anumite date si momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informatiile ajung prea tarziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficientei
organizatiei.
Viteza de difuzare a informatiilor este in general prea lenta. Exista si cazuri in care
este prea rapida si atunci anumite date care pot avea o importanta considerabila sunt
iremediabil pierdute. Nu se realizeaza propagarea informatiilor pe orizontala, ci numai pe
verticala. In aceasta situatie, persoanele implicate direct in indeplinirea scopurilor organizatiei
sunt private de accesul la informatie, ceea ce evident, afecteaza functionarea eficienta a
intreprinderii. O alta problema este decodarea incorecta de catre anumite persoane, care
conduce la greseli de interpretare.
Acest ultim punct este esential pentru desfasurarea normala atat a activitatii
organizatiei, cat si a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea
organizationala, este in general afectata de dificultatile cu care se confrunta receptorul in
intelegerea mesajului transmis de emitator. Aceste dificultati nu tin neaparat de terminologia
utilizata, ci de resorturile psihologice ale individului care influenteaza decisiv relatiile
internationale. In compensatie, fenomenul de feed-back transforma informarea in comunicare.
Problema care se pune automat este daca acest proces rezida in simpla verificare a
corectitudinii receptarii sau dimpotriva, daca are ca efect influentarea reciproca, cu
posibilitatea de a determina emitatorul sa-si modifice punctul de vedere initial. Aceasta
distinctie este foarte importanta pentru activitatea manageriala. Intr-adevar, formele moderne
de management (in special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea
comunicarii nestanjenite intre directori si subordonati. Astfel de politici de resurse umane
privesc feed-back-ul si comunicarea in general drept un proces de inter-influentare. In caz
contrar, exista pericolul de a crea numai aparenta comunicarii, cand de fapt este vorba de o
activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii
comunicationale afecteaza logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizata
presupune evitarea unor astfel de situatii printr-o analiza prealabila a necesitatilor si
obiectivelor organizatiei, care vor fi reflectate intr-un plan strategic de ansamblu.
Tipologia comunicarii organizationale:
 Comunicarea interna - Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se
realizeaza in interiorul organizatiei, atat pe verticala cat si pe orizontala.
Comunicarea este formala atunci cand mesajele sunt transmise pe canale
prestabilite. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sfera
relatiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala.
- a) Comunicarea formala - Canalele formale de comunicare sunt create in
mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care
respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si
gestionate pentru a permite transferul de informatii intre niveluri (pe
verticala) si departamente (pe orizontala). Dupa cum se poate observa,
directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiile stabilite in
organizatie, comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directii
principale: de sus in jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situatia
ideala de comunicare. De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor aflate
in plin proces de schimbare, comunicarea orizontala lipseste cu
desavarsire sau este foarte lenta si ineficienta. De cele mai multe ori,
comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce
duce in mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. Aceasta
situatie se datoreaza in mare parte faptului ca, pe de o parte, nu se
constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre
departamente, ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei in conditii
concurentiale, si pe de alta parte faptului ca in organigramele acestui tip
de companii nu exista posturi pentru specialisti in comunicare.
Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai
multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate
de comunicare si de modul in care circula informatiile) si este indreptata
catre esaloanele subordonate. De obicei, este folosita pentru transmiterea
de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor
specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor
salariatilor. In organizatiile eficiente comunicarea formala de sus in jos
are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent
cu politica, scopurile si strategia aleasa de organizatie. Ideea de
periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume
permanenta si fluiditate a comunicarii. Din nefericire, in cadrul
organizatiilor in tranzitie, chiar si comunicarea de sus in jos sufera de
sincope, ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au
responsabilitati considerate prioritare sau care dimpotriva au un anumit
nivel de incompetenta). Mai mult decat atat, ea nu are loc decat atunci
cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive
subordonatilor, fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la
deciziile luate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile,
politica si strategiile organizatiei. In mod normal, mai ales daca avem de-
a face cu o organizatie in schimbare (lucru inevitabil tinand cont de
contextul concurential), comunicarea formala de sus in jos ar trebui
folosita in principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba
atitudinile, in conformitate cu noua politica a organizatiei, pentru a
diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta
informatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie.
Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta
pericolul desprinderii managerilor de realitatile din organizatie, datorita
lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus in jos trebuie sa
fie completata de comunicarea de jos in sus, care are ca emitatori
salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii isi comunica in acest
mod parerile si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos, fapt
ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul
de valoare personala. In acest sens, receptorul (managerul) trebuie sa
cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru ca
tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic
continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina cat mai favorabila in
fata sefilor. In plus, in cazurile cele mai rele, poate aparea fenomenul
dezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile
efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant
care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata
 pe sentimentul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei
acestora la valorile si normele organizatiei. Un alt palier al comunicarii
formale il constituie comunicarea pe orizontala, ce se realizeaza fie intre
managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte
persoane din cadrul diverselor departamente. In general, acest tip de
comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre
departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente. In ceea ce
priveste comunicarea pe orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista
si nu este numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideea
transmiterii concluziilor la care s-a ajuns in urma discutiilor purtate de
sefii de departamente. In plus, de obicei comunicarea intre departamente
este mediata (pe cale formala), aproape in exclusivitate de manageri.
Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii
sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior. Insuficienta
comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor
interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini
negative a organizatiei in exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca,
fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor, politicii si
valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior, salariatii
nu se pot constitui in purtatori ai acestora.
- b) Comunicarea informala - Comunicarea informala se poate defini drept
schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare
oficiale. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale
create spontan. Acestea apar si exista in mod necontrolat, se modifica
permanent si opereaza la toate nivelurile. Se poate spune ca merg in
paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales daca acestea din
urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale este
saraca. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de
comunicare trebuie sa functioneze fara gres pentru ca informatia circula
oricum. Daca ea insa este mediata de canalele neformale de comunicare,
exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barfa, ceea ce nu
este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea
de ansamblu a organizatiei. Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere
este ca aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiintate. Pentru buna
functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta
parte trebuie incurajate pentru ca ofera un feed-back optim. Este evident
ca si canalele de comunicare formala de jos in sus sunt purtatoare de
feed-back. Aceasta insa are o alta natura, oferind date despre activitatea
organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre
rezultatele obtinute in urma adoptarii unei noi strategii etc. Salariatul
ofera un feed-back “profesional”, omul si satisfactiile sau frustrarile sale
nefiind inclus in aceasta ecuatie. Dimpotriva, canalele neformale au cel
mai activ rol, mai ales in situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii
trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile
nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei. Comunicarea
informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara
pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati,
iar pe de alta parte are un rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip
informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient legatura dintre
salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite.
Comunicarea informala in acest caz merge in paralel cu canalele
transversale de comunicare, indepartandu-se insa de circuitele complexe
si lente ale comunicarii formale. Salariatul va cauta informatia de care are
nevoie acolo unde stie ca o poate gasi, fara a apela la retelele formale
pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este intotdeauna acelasi
cu cel stabilit de organigrama. Comunicarea neformala permite deci, in
acelasi timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care se pot ivi
si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre
organigrama si situatia de fapt din organizatie. Acest tip de comunicare
se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza
initiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al
organizatiei. Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de
conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii,
generate de obicei de excesul de formalism. In concluzie, pentru a
functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atat
registrul formal, cat si pe cel informal. Daca informalul este incurajat, el
poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai
ales in momente de restructurare a organizatiei. Invers, promovarea
exclusiva a comunicarii formale va avea ca efect dezordinea,
 dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. In
aceste conditii, trebuie in primul rand create cadre formale de
comunicare, suficient de suple insa, pentru a putea permite fluxurile
informale purtatoare de feedback si de noutate.
 Comunicarea externa - Greseala cea mai frecventa care se face este ca acest gen
de comunicare este redusa de obicei la comunicarea de tip managerial.
Managerul este considerat veriga de legatura intre organizatie si mediul sau
extern in general si publicul specific in particular. El nu este sigurul purtator de
imagine al organizatiei. Managerul este intr-adevar purtatorul principal de
imagine al organizatiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legaturile sale cu
mediul extern sunt mai degraba oficiale, comportamentul si atitudinile sale sunt
predictibile. El nu face altceva decat sa se conformeze unor prescriptii de rol si
cel mult de status. Activitatea si legaturile sale externe sunt proiectate in asa fel
incat sa reitereze si sa intareasca imaginea creata prin intermediul relatiilor
publice si a publicitatii. Managerul are mai degraba rolul de simbol al
organizatiei, mai ales in contextul pe care il avem in vedere (organizatii care trec
de la sistemul centralizat de conducere si de luare a deciziilor, la sistemul privat
caracterizat de deplasarea importantei managerilor catre Adunarea Generala a
Actionarilor). Managerul are un rol deosebit in contextul interferentelor cu
organizatii similare, dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala
diferita, el fiind obligat sa tina cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea
comunica eficient si pentru a nu intra in conflict cu organizatia partenera.
In realitate, comunicarea externa imbraca si alte forme, diferite de comunicarea
de tip managerial. Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri de
comunicare externa:
- Comunicarea externa operationala, realizata intre membrii organizatiei cu
interlocutori din exteriorul organizatiei
- Comunicarea externa strategica, care consta in construirea sau extinderea
unei retele de comunicare
- Comunicarea externa de promovare (publicitate, relatii publice)
Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte din
salariati intretin relatii profesionale cu persoane din mediul extern al
organizatiei. Fiecare din acesti angajati sunt deci, obligati sa comunice, in
calitate de reprezentanti ai organizatiei cu partenerii externi ai acesteia:
clienti, furnizori, contractanti, autoritati publice, eventuali concurenti.
 Astfel, fiecare vehiculeaza o anumita imagine si anumite mesaje din
partea organizatiei si primesc in acelasi timp informatii pe care le
retransmit in interiorul organizatiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru
activitatea pe termen scurt a organizatiei. Comunicarea externa strategica
imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de comunicare cu
mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot
produce in exteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia.
Organizatia incearca sa reziste in mediul extern, in mod necesar
concurential prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai
acestuia: autoritatile locale, directori ai altor organizatii, in general cu
persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul initierii
acestor retele de comunicare, acestea nu sunt cu adevarat indispensabile.
Cu toate acestea, ele sunt proiectate in ideea ca se pot dovedi utile in
cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat. Observarea atenta a
mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prin
intermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaza toate
informatiile considerate strategice. O atentie deosebita este acordata
activitatilor concurentei, evolutiei suporturilor tehnice, noilor norme si
reglementari legislative care pot afecta organizatia si transforma mediul
sau extern, evolutiei situatiei locurilor de munca, eventualelor miscari
sociale etc. Aceste informatii sunt foarte utile in luarea de decizii, in
alegerea strategiilor si in optiunea pentru o anume politica.
Comunicarea cu rol de promovare reprezinta in realitate un caz aparte,
pentru ca, desi literatura de specialitate o considera fara exceptie ca
facand parte din comunicarea externa, ea se desfasoara unilateral, dinspre
organizatie catre mediul exterior al acesteia. In aceasta situatie, nu mai
sunt membrii organizatiei cei care intretin legatura cu exteriorul, ci
organizatia ca institutie. Ea da informatii despre produsele sau serviciile
pe care le ofera, incearca sa-si amelioreze imaginea de ansamblu sau pur
si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de
comunicare sunt:
- publicitatea - prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
- promovarea vanzarilor
- sponsorizarilor - finantarea activitatilor culturale sau sportive
 - mecenatul - ajutor financiar sau logistic acordat artistilor, organizatiilor
umanitare sau non-profit
- articole care prezinta organizatia in publicatii de specialitate
- organizarea de standuri la targuri si forumuri
- organizarea de zile ale portilor deschise
- actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii similare (dar care in mod
real nu sunt concurentiale) prin detasarea temporara de personal
In concluzie, exista o multitudine de forme de promovare a imaginii,
valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizatiei. Cea mai
eficienta si cea mai ieftina forma de promovare este insa, cel mai adesea
ignorata. Ea se afla la indemana tuturor salariatilor si consta in reliefarea
permanenta a aspectelor pozitive ale organizatiei din care fac parte, cu
ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau
profesionale. Ideea este ca fiecare angajat isi poate asuma fara probleme
rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea,
eficienta si calitatea de care da dovada organizatia. Acest lucru presupune
insa ca salariatul sa stie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa
creada (este vorba de coerenta dintre discursul pe care il afiseaza si
actiunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca
despre organizatie, ceea ce trimite la ideea de motivatie).

CAPITOLUL IV
CE TIP DE CULTURA INTALNIM IN DOMENIUL ADMINISTRATIV?

Primele aspecte care ies in evidenta atunci cand este adus in discutie domeniul
administrativ sunt legate de birocratie, autoritate, ierarhizare, formalitate si proceduri stricte si
nu in ultimul rand, de coruptie, iar daca se refera la tendinte, se refera inevitabil si la
transparenta, descentralizare si eficientizarea activitatii de furnizare a serviciilor publice.
Aceste consideratii, din nefericire, nu sunt departe de adevar, cu toate ca manifestarea
birocratiei si a consecintelor sale nu mai apare intr-o propotie atat de accentuata, deoarece
schimbarile din societate au presupus realizarea la un anumit nivel a nazuintelor sistemelor de
guvernare.
De o importanta deosebita pentru sistemul de organizare si principiile de actiune ale
aparatului de stat este cultura, care ofera informatiile esentiale cu privire la asteptarile,
atitudinile si conduita persoanelor care exercita puterea publica, fie ele demnitari sau
functionari publici in contextul mediului extern schimbator.
In unele conceptii, cultura institutiilor publice este desemnata cu termenul de cultura
administrativa care face referire la asteptarile personalului de conducere ale unei organizatii
cu privire la ceea ce este normal si acceptabil intr-o organizatie, iar astfel de asteptari se
manifesta in diferite moduri care includ simbolurile, obiceiurile, povestirile, glumele si
legendele.
Majoritatea sistemelor de administratie publica sunt tentate sa adopte cultura
adminsitrativa a statului de drept sau cultura adminstrativa bazata pe modelul de notiunea
anglo-saxona a interesului public, iar prea putine sisteme raman in afara acestor modele, ce
par a fi inerente, incoerente si ireconciliabile. Din experienta aplicarii modelului statului de
drept s-a constatat ca pozitia birocratica a guvernarii este instinctiva, bazata pe urmarea
regulii precedentului, in timp ce actiunile functionarului public individual si ale cetatenilor
sunt plasate in contextul corectitudini si controlului legal. Pentru aceste administratii, statul
este considerat o forta integratoare centrala in societate care este interesata in primul rand de
crearea, promulgarea si aplicarea legilor, de unde rezulta inevitabil ca majoritatea
functionarilor civili vor avea pregatire juridica si de aceea se va resimti ca necesara crearea
unui corp cuprinzator si separat de legile specific adminstrative. Acele aspecte ce se vor
constitui ca valori tipice ale acestei abordari se refera in principal la respectul pentru
autoritatea legii ca forta integratoare necesara din punct de vedere social, atentia fata de orice
precedent si interesul pentru echitate, cel putin in sensul de egaliate in fata legii.
Analizand cealalta perspectiva a culturii administratiei publice, a modelului interesului
public, realizam ca acestea sunt total diferite daca nu chiar contrare in primul rand datorita
faptului ca conceptia anglo-saxona acorda statului un rol mai putin extensiv si dominant in
societate, facandu-se mai frecvent referire la guvern, si nu la stat, a carui pozitie este la fel de
nefericita. Mai mult decat atat, autoritatea guvernului este pusa la indoiala si de aceea se
exercita un control riguros mergand pe principiul ca puterea acestuia nu trebuie acceptata
decat in masura in care este absolut necesara si ca ministrii si functionarii acestuia trebuie
controlati continuu de parlamentul ales (control politic). Desi este considerata o componenta
esentiala a guvernarii, perspectivele si procedurile particulare ale legii nu ocupa nici ele o
pozitie dominanta, fiind de obicei plasata in fundalul vietii politice, si in consecinta multi
functionari nu au pregatire juridica. O importanta aparte li se acorda functionarilor civili din
organizatiile guvernamentale care sunt considerati o casta speciala cu o misiune mai inalta
decat aceea de a reprezenta statul. Intregul proces al guvernarii este concentrat pe incercarea
de a obtine consimtamantul public, sau cel putin o recunoastere a legitimitatii masurilor
stabilite in interes public. Valorile dominante pornesc de la principiul ca functia guvernului
este aceea de a juca rolul unui arbitru corect si de incredere, care nu se lasa influentat de
grupurile de interese, ele fiind pretuite mai mult decat specializarea tehnica, referindu-se in
principal la corectitudine si idependenta, pragmatism si flexibilitate.
O alta abordare a culturii institutiilor publice a fost realizata cu ajutorul prezumtei, din
ratiuni mai mult teoretice, a existentei a trei nivele de cultura: social, politic si administrativ;
deoarece orientarea societatii catre administratie este o componenta nu numai a culturii
sociale in general, ci si a culturii politice, implicit unele valori sociale general valabile fie
sustin, fie submineaza eficienta structurilor administratiei publice. Cultura de ansamblu a
societatii are un impact deosebit asupra performantelor in administratia publica, pornind de la
simpla ipoteza ca intregul sistem legislativ se sprijina pe valorile si credintele culturale ale
natiunii, la fel cum aspectele culturii politice referitoare la sistemele decizionale politizate
care asista sau impiedica transformarea aparenta a acestora in sisteme decizionale
administrative sunt de o importanta cruciala pentru intelegerea tendintelor actuale de
guvernare.
In ceea ce priveste modalitatile de influentare pe care le poate exercita cultura
societatii astfel incat sa afecteze performanta institutiilor publice, prima problema care se
ridica este aceea referitoare la acceptabilitatea birocratiei ca principiu de organizare pentru
culturile institutiilor de dimensiuni mari, care necesita un grad minim de omogenitate intre
departamente. Cu toate acestea, trebuie inteles ca orice cultura, nu numai cea publica, va fi
nevoita sa utilizeze, cel putin deocamdata, un set de metode de evaluare a structurilor
birocratice, iar in functie de pregnanta cu care se manifesta aceste caracteristici, s-a realizat
diferentierea intre societatile antreprenoriale si cele pur birocratice. Desi aceste doua tipuri de
cultura sunt considerate incompatibile, situate la poli opusi, au in principiu cam aceleasi
preocupari pentru regulile de drept si legislatie, dar si pentru necesitatea aplicarii egale a legii
la toti indivizii, numai ca aceste doua societati au ales, pur si simplu, modalitati diferite de
asigurare a aplicarii legii si de organizare a structurilor administrative.
Intr-o societate in care autoritatea si statul sunt dominante, in forma cea mai generala,
asupra relatiilor sociale, se poate afirma cu certitudine ca se manifesta o cultura birocratica de
administratie publica, care in ciuda autoritatii relatiilor este o forma naturala si acceptabila de
conducere. Birocratia este un sistem de organizare bazat pe o mentalitate ierarhica de sus in
jos, fundamentata prin control si comanda, care a fost creat pentru a furniza consistenta si
universalitate in aplicare regulilor cerute de drept. Aparuta intr-o lume in care scopurile erau
foarte clar conturate si impartasite pe scara larga, cand sarcinile erau indraznete, si cand
aproape oricine era dispus sa contribuie pentru realizarea cauzei, stilul birocratic tinde sa se
manifeste prin deducerea afirmatiilor specifice din afirmatiile generale, transformand sistemul
decizional tipic birocratiei in unul unde deciziile in legatura cu un caz individual sunt luate
prin rationalizari deductive ce pornesc de la o premisa legala. Tocmai de aceea cultura
birocratica poate fi asociata cu ceea ce numim cultura deductiva sau rationala.
Ca o necesitate de adaptare la mediul actual si a reactie impotriva birocratiei s-au
consolidat bazele unui nou sistem de organizare care are drept mecanism de functionare a
administratiei publice, decizia prin negociere si targuieli mai degraba decat printr-o impunere
birocratica a autoritatii. Acest nou model a condus, cum era si normal la fundamentarea unei
noi culturi care a asimilat rapid corporatiile si societatile cu raspundere limitata, iar
dezvoltarea extensiva a aparatului administrativ a fost pusa pe seama actiunii antreprenoriale,
care nu a tinut cont de stilurile de conducere care au ramas personale. Cultura antreprenoriala
se manifesta la nivel informal, intr-o maniera peronalizata care se bazeaza pe cunostintele
peronale si pe incredere. Cultura antreprenoriala este modelata conditiilor actuale de mediu
social, politic si economic in mare masura, pentru ca aceasta redefineste beneficiari drept
clienti si le ofera calitate si libertatea de a alege. Un alt aspect important care transforma
aceasta cultura in una acceptata la nivel general, se refera la aceea ca prefera sa previna
problemele, sa le anticipeze, decat sa simplifice acordarea serviciilor de sustinere ulterioare.
Astfel reuseste sa se concentreze asupra radacinii problemelor, si nu asupra masurilor de
diminuare a efectelor negtive ale acestora. Caracteristicile care o fac sa fie eficienta in
contextul actual raspunzand corespunzator cerintelor beneficiarilor, sunt in mare parte,
urmatoarele: prefera mecanismele de piata fata de cele birocratice, promoveaza competitia
dintre furnizorii de servicii, imputerniceste cetatenii prin transferarea controlului la nivelul
comunitatii, evaluarea performantelor se face bazat pe rezultate (outcomes) si nu pe sistemul
de intrari (inputs), sunt conduse de scopuri clare, o misiune, nu de reguli si proceduri.
In ceea ce priveste cultura administrativa, s-a mai pus problema importantei structurii
organizatorice la nivelul institutiilor publice, care este considerata o adevarata “fabrica de
cultura”, in sensul ca forma ei este determinanta pentru anumite caracteristici culturale. Totusi
trebuie luat in considerare si faptul ca organigrama nu poate reprezenta un tablou complet al
acestora in primul rand din considerentul ca exista si o structura informala care actioneaza
independent de prima. Aceasta este alcatuita din grupuri informale si se manifesta prin
intermediul legaturilor informale dintre membri acestora care au la baza o serie de factori cum
ar fi: interese si preocupari comune, comunitatea profesiunii, nemultumirea resimtita in
comun fata de superioari, aspiratii si preocupari comune. Grupul informal poate fi definit ca
ansamblul de indivizii aflatii in relatii interpersonale bazate pe similitudine, raporturi
dominant afective si nevoi comune. Acesta nu ramane static, el aduce modificari atat in viata
grupului, cat si in cadrul structurii organizatorice administrative in cadrul careia functioneaza.
In fine, putem afirma ca cultura administrativa este o manifestarea determinata in
principal de contextul social-politic-economic, de cultura nationala, filosofia guvernarii si
structura organizatorica, care este primordiala atat pentru unitatea cat si pentru specificitatea
furnizarii serviciilor publice corespunzatoare cerintelor beneficiarilor. Cultura administrativa
predominanta pentru moment este in continuare cea birocratica in care se contureaza tendinte
mai mult sau mai putin indraznete de asigurare a participarii comunitatii la luarea deciziilor de
interes general, descentralizarea autoritatii si imbunatatirea calitatii serviciilor, spre
instaurarea lenta a culturii antreprenoriale.

CAPITOLUL V
DIFERERENTA DINTRE CULTURA SI CLIMAT ORGANIZATIONAL

Dupa cum am amintit in capitolele anterioare, cultura organizationala cuprinde

ansamblul produselor artificiale, al valorilor, al conceptelor de baza, al modurilor de gandire
si a comportamentelor acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune.
Asadar, cand ne referim la cultura unei organizatii avem in vedere aspectele sale nescrise,
uneori intangibile si pe care unii membrii nu le pot descrie cu exactitate. Insa, cu totii vor fi de
acord ca prin cultura organizatiei lor (ca de altfel a oricarei organizatii) vor evidentia acele
valori, convingeri si intelegeri, modul de comunicare si de comportare care individualizeaza,
pe de o parte cultura insasi, pe de alta parte, firma respectiva. Cultura este un fenomen
psihologico-social cu radacini adanci in existenta intreprinderii, care fundamenteaza norme,
principii pe baza traditiilor, cutumelor sau experientei (tehnice, tehnologice, organizatorice,
manageriale etc.) si vine in intampinarea asteptarilor indivizilor prin convingerile exprimate
cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, anecdotelor sau sloganurilor.
Pe de alta parte, climatul organizational desemneaza totalitatea caracteristicilor sociale
ale interactiunii diferitelor colective de munca in cadrul intreprinderii, mediul socio-
organizational in care fiecare colectiv de munca isi aduce activitatea.
Climatul se refera la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizatie de
altele. Deoarece climatul organizational este perceput in primul rand de catre salariati, acesta
le va determina un anumit comportament. Altfel spus, oamenii nu se comporta identic in
tipuri diferite de climate organizationale. Mai mult adesea, orientarea indivizilor se indreapta
instantaneu spre climatul organizatiei si abia apoi spre obiectivele acesteia. Isi pun amprenta
asupra climatului organizational: varsta, structura organizatorica, marimea, profitul activitatii,
natura muncii, „personalitatea” factorului uman si in special, a liderilor, modul de luare a
deciziilor si stilul de management practicat, conditiile economice si gradul de eficacitate,
sindicatele, sistemul informational si, in special, comunicarea cu componentele sale, metodele
de organizare si conducere adoptate.
Diferenta dintre cultura organizationala si climatul organizational este desemnata de
faptul urmator: cultura organizationala cuprinde ansamblul de valori promovate de o
intreprindere, felul in care aceasta se afirma si imaginea pe care o creaza, pe cand climatul
organizational se bazeaza pe comportamentul angajatilor, influentat de anumiti factori amintiti
in paragrafele anterioare.

CAPTILOUL VI
TIPURI DE CULTURI

Cultura organizationala este un fenomen complex si, pentru a fi distinsa, trebuie

aplicata analiza tipologica a principalelor ei variatii. Stabilirea unei tipologii a culturilor
organizationale permite o mai buna orientare in fata diversitatii lor. Numerosi autori au
incercat sa elaboreze modele sau tipologii ale culturii organizaionale. In functie de valorile
care stau la baza structurii organizatiei pot fi distinse patru tipuri de cultura organizationala:
1) cultura de rol – firma institutie acorda prioritate distribuirii de roluri precise si formale
membrilor conducerii si personalului. O structura organizatorica formala, stabilita in mod
riguros si controlata prin mijloace administrative, este considerata conditia principala a
performantei organizatiei.
2) cultura de realizare – firma inovativa pune accent pe capacitatea personalului de a se angaja
in munca si de a-si valorifica spiritul de initiativa. Structura organizatorica trebuie sa fie astfel
construita incat sa permita inovarea si sa asigure adaptarea firmei la noile exigente ale
mediului.
3) cultura de dominatie – firma monolit da prioritate relatiilor de putere atat in cadrul firmei,
cat si in relatiile cu mediul de afaceri. Structura organizatorica are un caracter ierarhic, firma
fiind controlata administrativ si operational de elita organizatiei.
4) cultura suport – firma paternalista, scopul principal al careia este asigurarea in organizatie a
unui cadru adecvat de dezvoltare a relatiilor interumane si a sprijinului reciproc intre membrii
acesteia. Firma este o familie mare, iar subordonarea fata de conducator are un caracter firesc.
Dezvoltarea spiritului de comunitate este conditia principala a consolidarii firmei si
promovarii acesteia cu partenerii de afaceri.
Dupa criteriul cognitiv, deosebim o cultura a „cunostintelor stiintifice”, cultura
„experientei practice”, cultura „imbinata dintre rationalism si empirism”. Cunostintele sunt un
component important al culturii organizationale, in baza carora sunt realizate misiunile si
scopurile organizatiei. Acestea sunt cunostintele despre organizatie, despre mediul in care ea
functioneaza.
T.Berns si D.Stalker propun o tipologie a culturii organizationale anume dupa aceste
principii:
1) cultura de tip mecanic - organizatiile de asa tip sunt efective intr-un mediu stabil,
ierarhia in conducere, responsabilitatea si coordonarea actiunilor colaboratorilor sunt date pe
seama top managerilor;
2) cultura de tip organic - organizatiile se adapteaza repede la mediul exterior
schimbator, interactiunea si comunicarea au loc la toate nivelurile si colaboratorii au un grad
inalt de responsabilitate.
In functie de structura organizatiei, un grup de specialisti au delimitat trei tipuri de
culturi:
1) cultura birocratica – ce se evidentiaza prin faptul ca nu are un stil deslusit bazandu-se,
inainte de toate, pe norme, proceduri stabilite. Aceasta cultura are o ierarhie rigida,
centralizata. Este un tip de cultura care exista in fiecare tara si care aduce o multime de
neplaceri; autorii propun un sir de recomandari de solutionare a lor;
2) cultura administrativa - pentru care este specific un stil adecvat de conducere si care este
orientata spre productie. Este cultura organizatiilor care sunt sensibile la schimbari si se
adapteaza repede la ele;
3) cultura tehnica – este tipica pentru organizatiile din industrie, care se bazeaza pe „know –
how”.
Un alt punct de vedere referitor la clasificarea culturii organizatiei au propus specialistii
americani T.Deal si A.Kenedy, care se refera la doua criterii: gradul de risc acceptat si
rapiditatea feedback-ului (viteza de reactie) din a caror combinatie rezulta patru tipuri de
culturi:
1) cultura de tip „Macho” (de tip dur) – exista sanse rapide de succes, dar si posibilitatea
coborarii rapide. Aceasta cultura este tipica lumii individualistilor, care isi asuma riscuri mari
si obtin un feedback rapid, indiferent daca actiunile lor sunt corecte sau gresite. Pentru acest
tip este caracteristica o competitie intensa si agresiva, unde se afirma valorile
individualismului. O astfel de organizatie ofera satisfactii imediate personalului si mai putine
organizatiei insasi;
2) cultura de tip „mizeaza pe compania ta”, include investitii maximale si are o legatura
inversa lenta. Ciclurile de luare a deciziilor sunt lungi, deciziile importante se iau uneori ani
de-a randul, atentia fiind indreptata spre detalii. Caracteristicile acestui tip de cultura sunt
rezistenta si perspectiva de durata. Ea se modifica lent, nivelul riscului fiind inalt. In conditiile
fluctuatiilor economice organizatiile sunt vulnerabile, ceea ce necesita din partea lor actiuni
planificate si sistematice. Angajatii din aceste culturi respecta competenta tehnica si pot
astepta cu rabdare rezultatele activitatii lor;
3) cultura de tip „cultura bazata pe munca si certitudine”- presupune lucrul in echipa, include
angajati implicati in feedback rapid, fara riscuri prea mari. Ei sunt stimulati pentru o activitate
rapida, dar cu risc minimal. Chezasia succesului unor astfel de firme este activitatea intensa.
Organizatiile respective sunt orientate, de obicei, spre client. Deviza lor principala este
satisfacerea dorintelor consumatorului. Organizatiile care au acest tip de cultura sunt, de
regula, mari, produc bunuri si servicii de calitate si in cantitati considerabile;
4) cultura de tip „procedurile clar definite” – este specifica organizatiilor cu o structura
ierarhica rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte, atentia fiind concentrata asupra
perfectiunii tehnice, nivelului de risc, detaliilor. Colaboratorii isi indreapta energia asupra a
„cum fac ei lucrul” si nu asupra a ceea ce fac, atrag atentie deosebita inregistrarilor,
documentelor, insemnarilor, desavarsirii tehnice. Aceste organizatii isi asuma doar riscuri
reduse si nu raspund imediat la schimbarile survenite in mediul in care isi desfasoara
activitatea.
Dupa tipul de personal care este atras si lucreaza in organizatie, pot fi identificate patru
tipuri de culturi:
1) „echipa de baseball”- persoanele care lucreaza in aceste organizatii sunt privite ca
niste sportivi profesionisti, trebuie sa aiba spirit intreprinzator, imaginatie si curaj;
2) „clubul”- in aceste organizatii valorile dominante sunt varsta si experienta, angajatii
trebuie sa fie loiali, sa ofere securitate si stabilitate;
3) „academia”- organizatiile tind sa-si recruteze angajatii de la colegiu sau facultate,
pe care ii pregateste pentru a deveni experti intr-un domeniu specific. In aceste organizatii,
accentul se pune pe experienta profesionala acumulata in acelasi domeniu de activitate;
4) „fortareata”- este o cultura preocupata de supravietuire si se intalneste, de obicei, in
organizatiile aflate in proces de restructurare, modernizare sau restrangere a activitatii. Se
remarca ca adeseori organizatiile sunt o combinatie dintre aceste culturi, iar in alte cazuri
organizatiile in dezvoltarea lor pot trece de la un tip de cultura la altul.
 CAPITOLUL VII
CARACTERISTICI ALE CULTURII

Cultura unei intreprinderi tinere se deosebeste de cea a unei societatii cu experienta

indelungata in domeniul de activitate. Prima nu dispune de aceleasi acumulari, in sens
investitional, ca cea de-a doua, de aceea lucratorii vor fi tentati, intr-un caz, sa-si satisfaca
prioritar nevoile inferioare, iar in celalalt caz, se vor ocupa de atingerea celor superioare. In
sens pozitiv, vor fi opuse relatiile personale intre putinii membrii care alcatuiesc organizatia
tanara in comparatie cu cele sufocate de traditii, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de
gradul de formare sau de personalizare din organizatiile mature. Aici intervine si marimea
intreprinderii. Cu cat o organizatie este mai mare si mai inaintata in varsta, cu atat oamenii
vor fi coplesiti de comportamentele mostenite pe baza normelor culturii, la care se adauga
relatiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Structura informala se armonizeaza
relativ mai usor cu cultura acelor intreprinderi in care valorile traditionale reusesc sa se
imbogateasca continuu pe masura ce trec anii si societatea dobandeste o experienta sporita.
Fara indoiala ca identificarea factorilor sau variabilelor care influenteaza cultura
organizationala reprezinta una dintre problemele cheie pentru orice manager de firma. In
ciuda importantei sale deosebite, pana in prezent nu s-a conturat inca o abordare cuprinzatoare
si riguroasa asupra variabilelor ce determina cultura organizationala.
In continuare este prezentata o varianta proprie in aceasta privinta, fundamentata atat pe
cercetari teoretice si empirice asupra variabilelor care influenteaza organizarea si strategia
firmei, cat si elementele cuprinse in lucrarile unor reputati specialisti. Variabilele care
determina cultura organizationala se divid in functie de apartenenta lor, in variabile endogene
si exogene. Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase si au o influenta directa mai
mare, dar luarea in considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esentiala.
Un management de firma profesionist identifica variabilele mentionate, determina specificul
lor si tine cont de caracteristicile respective in abordarea si solutionarea problemelor
referitoare atat la cultura organizationala, cat si la celelalte elemente majore ale organizatiei si
managementului sau.
Asupra fiecareia dintre variabilele identificate vor fi punctate in continuare
principalele elemente implicate de continut si influenta asupra culturii organizationale.
 Istoria firmei are in vedere modul de infiintare si de dezvoltare ale organizatiei pana in
prezent. Cu cat istoria este mai indelungata si complexa, cu atat influenta sa asupra culturii
organizationale este mai puternica. Sfera de cuprindere, consistenta si impactul simbolurilor,
ritualurilor, miturilor etc. ale organizatiei sunt mai ample cu cat firma are o istorie mai
indelungata. Istoria confera continuitate, prestigiu si forta de influentare elementelor culturii
organizationale, conferandu-i firmei, concomitent, stabilitate si inertie organizationala.
Proprietarii firmei pot fi reprezentati de o persoana sau un grup mai mic sau mare de
persoane si/sau organizatii. Influenta lor asupra culturii organizationale variaza, paradoxal la
prima vedere, intre limite foarte largi. Daca proprietarul este reprezentat de o persoana sau un
numar mic de persoane, de regula influenta este substantiala. Cand proprietatea este foarte
dispersata intre un numar mare de actionari, influenta proprietarului este sensibil mai redusa,
crescand in compensatie influenta managerilor prin preluarea efectiva a puterii de la
proprietari.
Managerii firmei constituie o variabila care intotdeauna marcheaza substantial cultura
organizationala. Personalitatea managerilor, nivelul de pregatire manageriala si de
specialitate, leadershipul care ii caracterizeaza, pot varia intre limite foarte largi de la un
manager la altul, cu reflectari directe asupra felului si amplorii influentei reale asupra culturii
organizationale tinde sa se amplifice, exercitandu-se de o maniera din ce in ce mai
constructiva.
Salariatii din cadrul organizatiei constituie, alaturi de manageri, unul din factorii
determinanti ai culturii sale. Numarul, pregatirea, varsta, sexul, temperamentul etc. acestora
sunt tot atatia parametri umani care marcheaza in multiple si diverse moduri sistemul de
valori al personalului, cerintele, asteptarile si aspiratiile sale, normele si comportamentul
organizational etc. dinamica parametrilor umani manifesta o tendinta de accelerare ce se
reflecta direct si intens in evolutia culturii organizationale.
Marimea firmei, exprimata, de regula, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului si/sau
numarul de personal, este in corelatie directa in primul rand cu dimensiunea culturii
organizationale. Mai mult decat atat, cu cat marimea unei firme creste, cu atat se amplifica si
se diversifica cultura organizationala, devenind din ce in ce mai dificil de perceput si de
modelat. In aceste situatii apelarea la specialisti in domeniul culturii organizationale este
indispensabila. In prezent se manifesta, concomitent, doua tendinte: de diminuare a
dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizarii proceselor de productie, comercializare
etc., al miniaturizarii echipamentelor, cresterii gradului de informatizare a tuturor activitatilor;
de dezvoltare a unor firme foarte puternice si mari, de regula corporatii transnationale, ce
marcheaza sensibil mecanismele si fluxurile economice nationale si internationale. Continutul
si formele evolutiei culturii organizationale in cadrul acestora sunt sensibil diferite.
Tehnica si tehnologia utilizata - Aceasta variabila are in vedere atat gradul de
inzestrare tehnica al firmelor, cat si tipul si randamentul tehnologiilor folosite. Este
binecunoscut faptul ca ultimele decenii sunt marcate de o pronuntata amplificare a gradului de
dotare tehnica a firmelor avand drept continut automatizarea flexibila, informatizarea si
robotizarea proceselor de productie. Ca urmare, se constata o „rarefiere” relativa a fortei de
munca din intreprinderi, reflectata in contacte umane mai putin frecvente si intense, cu
consecinte directe asupra continutului si dinamicii culturii organizationale, atat pozitive, cat si
negative (favorizarea aparitiei stresului organizational, a alinierii organizationale etc.).
Informatizarea activitatilor firmei este conectata intr-o masura sporita la evolutia
variabilei precedente, ca urmare a informatizarii tehnologiei. Informatizarea nu poate si nu
trebuie redusa doar la aceasta latura, firmele moderne se caracterizeaza prin informatizarea
ansamblului activitatilor incepand cu cele ale functionarilor si terminand cu munca
managerilor. Informatizarea, prin birotica si softurile care ii sunt asociate marcheaza puternic
continutul si modalitatile de realizare a muncii tuturor salariatilor reflectandu-se in sistemul
de valori, aspiratii si asteptari, in simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizatia
informatizata, care este fara indoiala tipul de organizatie ce va predomina in viitorul apropiat
in tarile dezvoltate, va prezenta numeroase particularitati cultural-organizationale de cea mai
mare importanta pentru performantele sale.
Situatia economica a organizatiei - Toate celelalte variabile fiind identice, cultura
organizationala difera intre firme in functie de situatia lor economica. Fara nici un dubiu,
situatia economica influenteaza cultura organizationala prin marimea si accesibilitatea
resurselor pentru salariati, prin restrictiile, respectiv facilitatile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evolutiei firmei si a salariatilor in cadrul sau. Desi
influenta situatiei economice asupra culturii organizationale se remarca in special cand
aceasta nu este prea buna, impactul sau nu este mai putin important cand firma prospera
economic. Intr-o atare situatie este mult mai facil si eficace de remodelat cultura
organizationala, fireste printr-o abordare profesionista.
Faza ciclului de viata al firmei in care se afla aceasta este un factor deosebit de
important desi mai putin luat in considerare. Fiecare firma, la fel ca fiecare om, se afla intr-un
anumit stadiu al evolutiei. Fazele de viata, considerate de regula de specialisti, sunt
urmatoarele: nasterea sau infiintarea, tineretea sau cresterea rapida, maturitatea sau
fructificarea investitiilor precedente, batranetea sau declinul economic. De retinut ca un bun
management ia masuri manageriale, tehnice si economice in fazele de dezvoltare sau
maturitate ale firmei, astfel incat sa se reinnoade dezvoltarea sa si sa se amane producerea
fazei de declin sau chiar generand o „noua tinerete organizationala”.
Scopul si obiectivele organizatiei, care pentru firmele conduse profesionist sunt
incorporate in strategii si politici coerente si realiste. Stabilirea precisa a scopurilor si
obiectivelor organizatiei, cunoasterea lor de catre salariatii firmei, asigurarea intrepatrunderii
dintre scopurile si obiectivele firmei cu cele ale salariatilor sunt elemente esentiale pentru
remodelarea culturii organizationale. De retinut ca influentarea culturii organizationale are loc
si atunci cand scopurile si obiectivele organizatiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de
catre salariati. Din pacate, intr-o asemenea situatie influenta este predominant negativa.
Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico-
manageriale, decizionale, informationale si structural-organizatorice, are o puternica influenta
asupra configuratiei culturii organizationale. Ca regula, un sistem de management bine
cristalizat, cu o ridicata functionalitate, bazat pe o puternica motivare a salariatilor si
grupurilor de personal din cadrul firmei, faciliteaza formarea unei culturi organizationale
puternice. Din pacate, este valabila si viceversa. Profesionalismul managerilor se reflecta
predominant in capacitatea de a proiecta si implementa sisteme manageriale performante si,
concomitent, culturi organizationale competitive.
Mediul juridico-institutional se refera la ansamblul legilor, ordonantelor,
metodologiilor, institutiilor pe care statul de drept le pune in opera in fiecare tara. Prin
intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale infiintarii, functionarii, dezvoltarii si
lichidarii firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii
organizationale, vor inregistra mai lesne si mai rapid evolutii pozitive. Dimpotriva, cand
mediul juridico-institutional este incomplet, insuficient armonizat si nu are in vedere cu
prioritate obtinerea de performante economice, tot ceea ce se deruleaza in firma este afectat
negativ. In asemenea situatii, functia de protectie a culturii organizationale devine esentiala
situandu-se in prim-plan, celelalte functii ale sale, care de fapt influenteaza cresterea
performantelor firmei, trecand in plan secund. Perioada constructiei economiei de piata este o
asemenea perioada pentru societatile comerciale si regiile de stat din Romania, cu
consecintele de rigoare.
Mediul economic al firmei este strans legat de factorul precedent. Mediul economic
insa inseamna mai mult decat mediul juridico-institutional, intrucat reflecta starea de
functionalitate si performanta a economiei nationale. Cand economia nationala inregistreaza
un proces de crestere economica rapida, derularea agentilor economici se realizeaza in
conditii fiscale, bancare, comerciale, net superioare. Dimpotriva, cand economia nationala se
afla in situatie de criza, atunci mediul economic exercita stresuri economice mai multe si mai
intense asupra firmelor. Acestea se restrang direct si indirect asupra componentelor culturii
organizationale (aspiratii, asteptari, credinte, norme de comportament etc).
Cultura nationala in cadrul careia functioneaza firma - Desi acest factor a fost identificat si
luat in considerare numai in ultimele decenii pe fondul internationalizarii activitatilor
economice, influenta sa asupra firmelor este deosebit de importanta. Cultura economica a
fiecarei tari prezinta numeroase particularitati de natura umana, care se rasfrang in mod direct
in parametrii cvasitotalitatii variabilelor precedente si cu un plus de intensitate asupra
salariatilor, managerilor, proprietarilor, mediul juridico-institutional si mediului economic.
Concomitent, cultura nationala, ca atare, determina in mod direct sistemul de valori,
credintele, asteptarile etc. ce formeaza cultura organizationala in fiecare firma. De aceea, se
poate afirma fara teama de a gresi ca variabila cultura nationala este una dintre variabilele cu
cea mai mare influenta asupra culturii organizationale a firmelor. Desigur, determinarea
continutului si modalitatilor de exercitare a acestui impact imbraca forme diferite de la un
agent economic la altul, necesitand pentru cunoastere o analiza speciala.

CAPITOLUL VIII
STUDIU DE CAZ: COMPARATIE INTRE O ORGANIZATIE PUBLICA SI UNA
PRIVATA

1.CULTURA ORGANIZATIONALA LA NIVELUL MINISTERULUI MUNCII

SOLIDARITATII SOCIALE SI FAMILIEI
2.CULTURA ORGANIZATIONALA LA KFC – ROMANIA

Ipoteze de cercetare:
1. Caracteristicile culturii din ambele organizatii
2. Resursele umane
3. Clientii / beneficiarii

1. Cultura organizationala la nivelul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei

Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei se organizeaza si functioneaza ca

organ de specialitate al administratiei publice centrale, in subordinea Guvernului, care
beneficieaza de personalitate juridica proprie, avand rolul de a sintetiza modalitatile de
indeplinire a obiectivele stabilite prin programul de guvernare in vederea asigurarii si
coordonarii cailor de aplicare a strategiei si politicilor Guvernului in domeniile de
reglementare si protectie a relatiilor de munca, a valorilor morale ale familiei, si a securitati
sociale care implica apararea drepturilor fundamentale ale tuturor cetatenilor.
Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei (M.M.S.S.F) are o structura
complexa, avand institutii atat in subordinea, cat si sub coordonarea sa, care fie sunt finantate
in totalitate de la bugetul de stat, fie doar partial, existand in cadrul acestuia chiar si institutii
finantate din resursele si veniturile proprii ale ministerului. Astfel, institutiile aflate in
subordinea M.M.S.S.F. sunt urmatoarele: Autoritatea Nationala pentru Persoanele cu
Handicap, Autoritatea Nationala pentru Protectia Drepturilor Copilului, Agentia Nationala
pentru Protectia Familiei, Agentia Nationala pentru Egalitatea de Sanse intre Femei si
Barbati, Directii de munca, Solidaritate sociala si familie judetene si a municipiului
Bucuresti, Oficiul pentru Migratia Fortei de Munca, Organisme Intermediare Regionale
pentru Programul operational sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane (finantate in
totalitate de la bugetul de stat); Inspectia Muncii si inspectoratele teritoriale de munca
(finantata din veniturii proprii si din subventii de la stat), Revista "Obiectiv” (finantata in
totalitate din venituri proprii). Printre institutiile care functioneaza sub coordonarea directa a
acestuia regasim: Institutul National de Cercetare Stiintifica in domeniul Muncii si Protectiei
Sociale - I.N.C.S.M.P.S. Bucuresti; Institutul National de Cercetare-Dezvoltare pentru
Protectia Muncii - I.N.C.D.P.M. "Alexandru Darabont" - Bucuresti.
Structura organizatorica a ministerului este determinata in limitele legi, iar aceasta
alaturi de regulamentele de organizare si functionare pe baza carora ministerul isi desfisoara
activitatea reprezinta elementele din care se pot desprinde caracteristicile culturale declarate
ale acestei instituti, care insa nu sunt intotdeauna sau pe deplin in concordanta cu
presupunerile ascunse de la care pornesc. Acest lucru este posibil in primul rand deoarece
esenta acestor documente nu este actualizata la contextul care a suferit de la emiterea lor
numeroase modificari (de exemplu referile la masurile necesare pentru a se asigura
indeplinirea conditiilor de integrare a tari noastre in U.E., nu mai sunt valabile in conditiile in
care de la 1 ian 2007, Romania este membru cu drepturi depline al Uniunii), dar si pentru ca
elementele culturale in special la nivelul institutiilor publice tin in mare masura de oameni
care le formeaza, dar si de principiile si filosofia guvernarii care sufera schimbari de directei
cel putin o data la patru ani.
„Fabrica de cultura” a Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familie este strict si
limitativ reglementata de legile in vigoare prezentand un grad ridicat de ierarhizare si
rigidizare care o apropie intr-o masura mai mare de modelul de organizare birocratic si
cultura administrativa specifica acestuia. Cu toate aceste nu putem trage concluzii bazate
exclusiv pe structura organizatorica a acestuia, deoarece aceasta nu ne ofera o imagine
completa si actuala a stari de fapt in cadrul institutiei publice analizate.
Pentru a ne putea forma o imagine cat de cat reala in legatura cu aspectele culturii
organizationale care se manifesta la nivelul Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si
Familiei trebuie sa analizam masura in care anumite aspecte sunt incurajate sau nu,
promovate sau reprimate la nivelul acestei instituti, iar pentru evaluarea corecta a impactului
pe care aceasta il are asupra performantelor in realizarea obiectivelor impuse de strategia de
guvernare. Aceste aspecte se refera, in principal, la urmatoarele actiuni: initiativa individuala,
toleranta la risc, directionarea activitati, sistemele de recompense, toleranta la conflict,
exercitarea controlului, stilul de conducere, raportul de centralizare-descentralizare,
identitatea institutiei, modelele de comunicare dar si aspectele sociale.
Astfel in cadrul M.M.S.S.F. putem observa ca gradul de responzabilizare a angajatilor
acestuia este unul ridicat, de aceea nu beneficieaza de libertate de actiune, activitatile acestora
fiind obligate la parcurgerea unor reguli si proceduri lucru care demonstreaza faptul ca
initiativa individuala nu este incurajata dar nici reprimata, ea se poate manifesta dar foarte
anevoios. In ceea ce priveste toleranta fata de risc putem afirma dincolo de orice indoiala ca
angajati ministerului si ai administratiei publice in general nu sunt expusi si nici incurajati a
se expune riscurilor, inovarea si agresivitatea avand caracter de exceptie si nici nu sunt foarte
pretuite. Directionarea activitati este un element definitoriu pentru institutia noastra,
stabilindu-se inca de la inceput obiective precise, dar si niveluri de performanta pentru fiecare
directie, compartiment, agentie, oficiu component al acestuia. Sistemul de recompensare
utilizat de catre autoritatile publice in tara noastra si implicit si de catre institutia pe care o
analizam porneste in primul rand de la criterii de vechime in munca si pregatire profesionala
exploatandu-se mai putin criteriul preformantelor si rezultatelor individuale, dar nu datorita
restrictiilor sistemului ci mai mult din cauza faptului ca performantele individuale, si nu
numai, sunt foarte greu de stabilit, si mai ales, de atribuit la nivel personal. Functionari
publici de executie nu sunt deloc incurajati sa aiba opinii divergente fata de cele ale
conducatorilor, deoarece activitatea acestora presupune respectarea legilor care sunt de stricta
interpretare deci toleranta la conflict este aproape nula. Spunem aproape deoarece ei
beneficieaza, cu toate acestea, de dreptul constitutional de a refuza executarea unui ordin daca
acesta este vadit ilegal sau daca aduce atingere drepturilor fundamentale ale omului. Gradul
de exercitarea a controlului este foarte ridicat in cadrul ministerului nostru, acesta realizandu-
se la mai multe nivele, primul este controlul departamentului contabil al acestuia care vizeza
modul de alocare a resurselor bugetare pe destinatiile stabilite, in al doilea rand avem
controlul politic al Parlamentului care se concentreaza pe gradul de indeplinire a obiectivelor
propuse, iar in al treilea rand vorbim de un control financiar executae de organe specializate a
Ministerului Finantelor publice privitor la gestionarea resurselor bugetare si extra-bugetare si
scopul in carea acestea au fost cheltuite. Stilurile de conducere adoptat de manageri acestuia,
directori de agentii, departamente, oficii si alte structuri componente ministerului trebuie sa
fie specific pentru fiecare dintre acestea, adaptat la cerintele pe care le impun obiectivele
urmate. Adoptarea oricarei decizii se face lent si in cunostinta de cauza, uneori se acorda o
perioada de asteptare pentru a observa tendinta de evolutie a situatiei, permitandu-si acest
lucru datorita nivelului redus de risc care se asuma. Raportul descentralizare-centralizare
inclina in favoarea unei descentralizari restrictive pentru organismele aflate sub coordonarea
M.M.S.S.F., iar pentru structurile aflate in subordinea acestora centralismul este regula. Acest
aspect este relavant mai ales in perspectiva in care ministerul la randul lui este o institutie
centralizata si specializata a Guvernului. Angajati ministerului datorita statutului lor aparte de
functionari publici ajung sa se identifice foarte usor cu institutia in care lucreaza, deoarece
experienta profesionala a acestora si influenta colectivitati pentru debutanti este suficienta
pentru a crea comunitatea de obiective dintre acestea. Modelele de comunicare uzitate sunt de
obicei, cel putin in relatia dintre angajati si manageri acestora, restranse la canalele asigurate
de structurile formale. In fine, dar nu cele din urma, este cunoasterea aspectelor sociale cum
ar fi stilul de imbracaminte, maniera de adresare, retelele sociale care se creeaza in cadrul
organizatiei, pregatirea profesionala dominanta cat si participarea grupurilor de lucru la
activitati distractive comune care determina in esenta climatul organizational din cadrul
ministerului care este perceput ca fiind rece, impersonal si dominat de tot felul de reguli.
Prin nivelul la care toate aceste aspecte se manifesta putem descifra personalitatea
institutiei si elementele vizibile ale culturii organizationale a ministerului care se refera in
principal la mituri, ritualuri si eroi care au menirea de a perpetua valorile culturale de
profunzime al ministerului care ii invata pe acestia sa solutioneze problemele si situatiile de
criza. Cu toate ca cultura este considerata de majoritatea specialistilor ca fiind sufeltul
organizatiei care merge dincolo de reguli si proceduri scrise, organigrame si regulamente tind
sa concluzionez ca in cazul specific al M.M.S.S.F., care se poate extinde la intreaga
administratie publica din Romania ca regulile, procedurile, formalismul si ierarhizarea au
devenit valori culturale adanc inradacinate in mentalitatea acestor institutii.
In ceea ce priveste evaluarea impactului pe care cultura il are asupra activitatii si
performantelor institutiei publice trebui inainte de toate sa stabilim care sunt dimensiunile
majore ale acesteia. In primul rand trebuie sa luam in considerare gradul in care cultura
ministerului sustine, prin modalitatile ei specifice, atingerea obiectivelor impuse de strategia
de guvernare si de necesitatile cetatenilor. Mai bine spus trebuie sa ne punem intrebarea daca
cultura sprijina sau poate chiar impiedica realizarea obiectivelor. Nu pot pleda nici pentru
afirmatia potrivit careia cultura impiedica obiectivele pentru ca asta ar insemna ca institutia
publica este total ineficenta, lucru cat se poate de fals. Dar nici daca afirm ca obiectivele sunt
sprijinite de cultura organizationala a ministerului m-as insela, din nou, deoarece elementele
birocratice predominante ale acesteia ingreuneaza anumite categorii de activitati. Probabil ca
realitatea este undeva pe la mijloc, la punctul de intalnire a celor doua, sustinand si in acelasi
timp impiedicand realizarea obiectivelor, aceasta desemnand directia culturii administrative a
ministerulului analizat.
Cultura ministerului are capacitatea de a exercita o influenta deosebita asupra
performantelor activitati acestuia deoarece beneficieaza de un grad ridicat de intindere,
proportia in care aceasta este impartasita de catre membri insitutiei publice este maxima lucru
datorat si faptului ca in cadrul acesteia isi desfasoara activitatea categoria profesionala a
functionarilor publici care au imbratisat aceasi cultura, cu cateva concotati mai mult sau mai
putin esentiale, indiferent de institutia publica in care au lucrat, deci patrunderea culturii este
un profunda si ampla.
Un alt aspect esential care trebuie discutat pentru a se ajunge la o intelegere cat mai
completa a impactului culturii organizationale asupra rezultatelor activitati desfaturate de
M.M.S.S.F, este acela al fortei acesteia care se refera in principal la gradul de stabilitate si de
acceptare a valorilor pe care le promoveaza. Acesta se manifesta la nivel inalt din aceleasi
ratiuni pe care le-am expus referitor la patrunderea culturii organizationale care-i confera si o
alta caracteristica specifica sistemului public aceea a manifestari unei rezistente sporite la
schimbare contextului si a premiselor culturale de la care porneste mentalitatea funcsionarilor
publici.
Privita din perspectiva tipologiilor si a modelelor culturale de referinta teoaretizate de
specialisti, cultura organizationala a Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei se
poate incadra in mai multe dintre acestea, dovedindu-se a fi o imbinare a caracteristicilor si
tendintelor pe care acestea le reprezinta constatandu-se totodata necesitatea ca aceasta sa
preia unele aspecte ale altor modele astfel incat acestea sa conduca la o crestere a flexibilitati,
a orientari fata de cetateni in calitatea lor de clienti, promovarea calitati si impunerea unor
standarde de realizare a acesteia, asigurarea transparentei decizionale.
In demersul de a studia masura in care cultura organizationala a M.M.S.S.F. este
necesar ca inainte de toate sa o plasam in una din cele doua mari categorii de paradigme
culturale care se diferentiaza pe criteriul atitudinii promovate de aceasta, in culturi pozitive si
culturi negative. Cultura ministerului analizat nu este una care sa promoveze managementul
participativ si spiritul de echipa, de aceea se apropie mai mult de culturile negative care sustin
centralizarea, aroganta, elitismul si nu in ultimul rand birocratia pe care am descris-o inca de
la inceput ca fiind caracteristica pentru cultura acestuia. Nu trebui insa sa se inteleaga ca,
culturile negative, sunt in mod necesar contraproductive deoarece nu este asa. Culturile
negative sunt chiar eficiente in momentul in care actioneaza intr-un mediu stabil care are
nevoie de regulile impersonale si rigide ale acestuia pentru a-si ghida pasii catre performata,
daca conditiile de mediu sunt indeplinite iar autoritatea statala nu abuzeaza de puterea pe care
o are la dispozitie societatea poate chiar inainta spre progres.
Orice incercare de disociere a unei organizatii de cultura ei este sortita esecului acestea
fiin inseparabile asemena aversului de reversul medalie iar in acelasi timp orice tentativa de
schimbare brusca si radicala a valorilor de baza ale acesteia va intampina mai ales in cazul
institutiei publice pe care o analizam o rezistenta puternica care poate merge pana la
denaturarea realitati care impune aceasta schimbare si realizarea efectului contrar de
inradacinare, in semn de protest, a elementelor vechi culturi, de aceea orice schimbare la
nivelul cel mai profund al culturi trebuie sa se faca treptat si in general dupa ce aceasta si-a
dovedit esecul. Birocratia promovata de ministerul meu inca nu a ajuns la socul provocat de
un esec dar a realizat necesitatea instaurari transparentei si descentralizari autoritati anumitor
instituti, printre care acesta nu se numara fiind in esenta un orgamism al administratiei
publice centrale.
Una din cele mai frecvente intrebari care se pun in legatura cu o cultura, in demersul
analizari acesteia, aduce in discutie influenta pe care o exercita asupra membrilor organizatiei
in functie de care cultrua acesteia poate fi slaba sau puternica. Este cultura ministerului nostru
puternica, sau din contra? Eu consider ca raspunsul la aceasta intrebare este un „da” categoric
deoarece insusi principiile de functionare ale sistemului birocratic presupun stabilitate si
autoritate, iar stabilitatea este elementul cheie al oricarei culturi puternice. Pe langa
argumentul stabilitati care sustine faptul ca cultura Ministerului Muncii este una puternica, ne
vin in ajutor si mentalitatea functionarilor publici care s-a format de o perioada indelungata
prin intermediul legislatiei privind regulile morale si de conduita pe care acestia trebuie sa le
respecte atat in exercitarea atributiilor de serviciu cat si in viata particulara.
Din perspectiva tipologiei realizate pe baza criteriilor de diferentierilor intre acestea
trebuie se remarca aceea ca M.M.S.S.F. prezinta o cultura de tip rol deoarece este organizat
functional, pe departamente specializate pe baza unui set de reguli clar definite.
Interconexiunea dintre cultura de tip rol si cea a ministerului este data si de faptul ca, ambele
necesita un mediu stabil si o piata la fel de stabila ca o cerinta existentiala pentru cele doua
modele.
 Conform clasificari realizate de W. Ouchi pe criteriul tipului mecanismului de
schimbare economica care intervine in acitivitatea organizatiilor in general putem intalni mai
multe tipuri de cultura cum ar fi: cultura de piata de care ministerul meu nici nu se poate
apropia, cultura de clan specifica Japoniei si statelor estice, si in sfarsit acel tip de cultura care
se apropie cel mai mult de manifestarile specifice culturi ministerului este cultura birocratica
care se bazeaza pe aprecieri clare a conditiilor determinate de raporturile ierarhice. Se
dovedeste astfel ca fiind adevarata tendinta birocratica pe care am presupus-o inca de la
inceput pentru a intruchipa cultura ministerului supus analizei. Un aspect al culturi birocratice
care se manifesta la nivelul ministerului in special dar si a institutiilor publice in general este
acela ca ea, cultura birocratica, pleaca de la premisa ca a fost incheiat in prealabil un contract
formal, prin intermediul carui au fost acceptate rigiditatile si regulile care o caracterizeaza.
Tipologia culturilor care a atras cea mai multa atentie datorita originalitati ei, redata de
folosirea paradigemlor culturale institutionalizate pe baza unor criterii eterogene care au
condus la redefinirea notiunilor culturale de baza distingandu-se urmatoarelor tipuri de
culturi: culturile individualiste, culturile colectiviste, culturile cu liber profesionisti, culturile
orientate pe grup, culturile autoritare si culturile democratice. In cazul Ministerului Muncii
Solidaritatii Sociale si Familiei nici nu poate fi vorba de existenta elementelor culturilor
individualiste, colectiviste, si cu liber profesionisti, dar se poate considera ca aceasta
infatiseaza o imbinare, nu neaparat omogena, a elementelor culturale intrunite in cazul
culturilor orientate spre grup deoarece este o institutie publica a carei interes este de a
satisface nevoile comunitati, a culturilor autoritarea datorita structurii organizatorice rigide
care presupune o distanta mare fata de putere, si in cele din urma a culturilor democratice in
care se regasesc tendintele dezvoltarii viitoare a institutiei, a caror implementare a inceput
intr-un ritm lent sa castige teren, presupune ca autoritatea trebuie sa fie legitima pe principiul
egalitatii si consensului.
Analizarea culturi organizationale a Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familiei
prin intermediul modelelor culturale elborate de catre specialisti in domeniu cum ar fi E.
Schein, Tom Peters si Robert Waterman, Geert Hofstede si nu in ultimul rand Deal si
Kennedy presupune stabilirea modalitatilor prin care aceasta se manifesta dar si incadrarea
intr-o tipologie culturala specifica corespunzator modalitatilo de manifestare a cultruii mai
sus mentionate.
Din perspectiva lui Edgard Schein orice demers de analiza a unei culturi trebuie sa
porneasca de la evidentierea celor trei nivele de manifestare a elementelor acesteia, care sunt
diferentiate de masura in care fenomenele culturale sunt vizibile sau nu, unui observator
extern. Astfel primul nivel al culturii Ministerului Muncii care cuprinde elementele cele mai
vizibile, cum le nume el artefactele, sunt reprezentate de acele aspecte care sunt direct
observabile de toti cei care intra in conctact cu ele, fie el chiar si o peroana care nu este
familiarizata cu elementele culturii respective. Artefactele sunt nici mai mult si nici mai putin
decit elementele fizice proprii insitutie acordandu-se o importanta deosebita arhitecturii
cladirilor in care aceasta isi desfasoara activitatea care in cazul Ministerului Muncii dezvluie
prin stilul impunator al acesteia, continuitatea si stabilitatea institutie, precum si perenitatetea
si puterea autoritati staului. Celelalte astfel de elemnte cum ar fi: mediul fizic, limbajul,
tehnologiile, produsele, modalitati de adresare, stilul vestimentar dar si porcesul prin care
comportamentul vizibil al grupului devine rutina sunt cele care definesc in mare parte
climatul organizational existent in cadrul insitutiei, care pentru acest minister este unul in care
s-a instaurat plictiseala, rutina si formalismul atat in indeplinirea sarcinilor de serviciu cat si
la nivelul relatiiloe interpersonale dintre angajatii care sunt distante si neincrezatoare. Cu
toate ca acestea sunt relativ usor de observat, devin uneori foarte greu de descifrat deoarece
cunoasterea acestora nu este suficienta pentru a reconstrui semnificatiile pe care le implica in
gandirea grupului respectiv.
Atingerea celui de-al doilea nivel cultural al valorilor declarate presupune cunoasterea
prinicipiilor pe baza carora membrii grupului isi ghideaza comportamentul, recurgand si la
intelegerea presupunerilor comune si a procesului de formare a acestora. Pentru Ministerul
Muncii al doilea nivel al culturii sale este reprezentat de valorile declarate ale acesteia care
sunt intruchipate in regulamentul de organizare si functionare, precum si legislatiile care fac
referire la functionari publici si la structurile specializate ale administratiei publice, in acelasi
timp presupunerile de baza se formeaza prin invatarea de grup si transformarea cognitiva a
unor valori care isi dovedesc succesul prin aceea ca provin de la conducatori departamentelor
din cadrul acestuia, sau de la minstrul muncii solidaritati socilae si familie. Tot aici se
incadreaza si valorile de aplicabilitate generala care se desprind din obligatiile functionarilor
de natura morala si etica.
Esenta culturi organizationale a ministerului, profunzimile fenomenelor culturale si
inima acestora este reprezentata de presupunerile de baza care sustin ca lucrurile carora
trebuie sa le acordam atentie se refera la asigurarea unor servicii publice corepunzatoare
calitativ cerintelor cetatenilor, la satisfacerea interesului general. Tot acestea sunt cele care
determina modul de gandire si de comportare a angajatilor care este in cazul nostru unul rece
si imperosonal, unde fiecare isi face treaba lui. Acestea sunt foarte dificil de numit deoarece
ele au devenit de la sine intelese, general valabile in institusie iar orice comportament care
devieaza de la acestea este considerat inacceptabil. Stabilitate culturii Ministerului Muncii de
care am vorbit mai devreme este data de insusi presupunerile de baza ale structrui culturale.
 Modelul cultural propus de Schein presupune pe langa cele trei nivele culturale
stabilite pe criterii de vizibilitate si desemnarea dimensiunilor in care se incadreaza
problemele cu care cultura si membri acesteia trebuie sa se confrunte in activitatea curenta.
Aceste dimensiuni se refera in primul rand la problemele de supravietuire si adaptare la
mediul extern, care pentru cultura organizationala a ministerului vizeaza intretinerea unei
bune relatii cu stakeholderi institutie, mobilitatea pentru adaptarea la schimbarile ideologiei
politice si a strategiei de guvernare, capacitatea de acceptare si asimilare a legislatie
referitoare la organizarea si functionare acestuia, modelare serviciilor oferite an functie de
cerintele cetatenilor. In al doilea rand este pusa in discutie dimensiunea problemelor de
integrare interna care se poate referi pentru insitutia publica analizata la urmatoarele aspecte:
acapararea si integrarea cat mai rapida a noilor membri in cultura existenta, integrarea si
coeziunea grupurilor informale formate la nivelul institutie care stabiles criterii stricte de
apartenenta sau excludere din cadrul acestora, stabilirea modalitatilor de comunicare cele mai
eficeinte prin intermediul unui limbaj comun, inteles de toti membri institutiei, stabilirea clara
a sistemului de recompensa si pedeapsa.
Tom Peters si Robert Waterman nu au oferit solutii de intelegere a manifestarilor
culturii si a modalitatilor in care aceasta isi rezolva problemele existentiale, asa cum a facut
Edgard Schein, ci ei au formulat o serie de postulate privitoare la valorile cultruale care sunt
capabile sa conduca, in masura in care sunt indeplinite la atingerea unor perfromante ridicate.
Desi ele au fost considerate a constitui reteta succesului oricarei organizatii este dificil de
inchipuit ca acestea ar putea functiona drept reguli general valabile indiferent de contextul in
care organizatia isi desfasoara activitatea. Pentru a vedea daca printre valorile culturale ale
ministerului supus analizei regasim si aceste ingrediente minune de pe reteta succesului, nu
avem decat sa studiem masura in care acestea sunt regasite si promovate in interiorul acestei
institutii.
Primul dintre aceste ingrediente, inclinatia spre actiune rapida, este in mod categoric
departe de cultura institutiei noastre deoarece presupune un flux accelerat al informatiilor si
deciziilor si un grad ridicat de risc care vine in totala contradictie cu ritmul lent, anevoios
specific birocratic, rutina si lipsa aproape totala a riscurilor pe care o intalnim la nivelul
culturi Ministerului Muncii.
Cultura institutie publice esueaza si de aceasta data in manifestarea apropieri fata de
clienti deoarece ea nu trateaza cetateanul ca pe un client cu cerinte si idei de imbunatatire a
serviciilor oferite a carui satisfacere este factorul determinat al succesului, asa cum sustine
aceasta reteta ca ar trebui sa se intample, ci il trateaza ca pe un simplu beneficiar caruia ii
ofera servicii universale pentru ca este oricum obligat de situatie si de natura serviciilor
oferite sa recurga la ele. Pe de alta parte cultura organizationala a ministerului nu este
capabila datorita restrictiilor sale birocratice sa sustina autonomia transferul autoritati unor
institutii mai mici facandu-le mai usor de consus si promovarea ideilor inovatoare indifernt de
la cine provin acestea, deoarece productivitatea trebuie sa se obtina prin angajati. Ministerul
ca institutie a administratiei centrale incurajeaza descentralizarea in conditii restrictive,
inovarea si productivitatea prin angajati sunt doua dimensiuni care sunt inlocuite de
regulamente si proceduri in cazul acestei institutii.
Modelul valorilor culturale de succes este in mod evident departe de ceea ce se
intampla in cadrul Ministerului Muncii, fiind chiar in opozitie cu valorile culturale ale
acestuia. Un motiv in plus este aceea ca in timp ce Peters si Waterman sustin: imbunatatirea
calitativa a serviciilor deja existente iar la noi se diversifica paleta de servicii publice
oferite,a; folosirea unei structuri organizatorice simpliste cu angajati putini si eficienti iar
cultura ministerului presune o structura organizatorica ampla cu multe nivele si rigida;
progersul trebui sa beneficieze de o anumita libertate institutionala furnizata de structuri
flexibile, departamente autonome si putine nivele ierarhice a caror unitate este inchegata prin
intermediul culturi organiazationale in timp ce cultura birocratica a ministerului impune o
distanta mare fata de putere, rigiditatea si centralismul structurilor.
Ceea ce considera autori ca presupune „pasiunea pentru a excela” este ca succesul se
bazeaza esentialmente doar pe patru valori: leadershipul, interesul fata de clienti, inovatii
continue si aprecierea tuturor angajatilor, iar organizatiile care intrunesc aceste valori
cumulativ sunt cei care vor atinge performante maxime in activitatile lor.
Valorile culturale instaurate la nivelul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si
Familiei, nu intrunesc nici una din postulatele succesului formulate mai sus, ci din contra se
afla la polul opus al acestora, dar acest lucru nu inseamna ca institutia este sortita esecului, ci
ca este necesara in primul rand o reconsiderare a unor elemente cum ar fi descentralizarea,
flexibilizarea structurii, orientarea catre client si concentrarea pe cresterea calitati si nu a
cantitatii serviciilor publice oferite, iar in al doilea rand trebuie constientizat faptul ca cultura
unei instituti nu este schimbata decat in momentul in care nu mai functioneaza ceea ce
inseamna ca contextul social, economic si politic nu a solicitat inca schimbarea acesteia. O
initiativa similara celor doi a avut si Geert Hofstede dar acesta nu a forumlat postulate
generale pentru atingerea succesului ci a structurat sase dimensiuni de analiza a culturii
organizationale, in contextul unor tari care fac parte din aceeasi categorie de tipologie a
culturii nationale.
Modelul cultural care mi s-a parut ca este mai apropiat de realitatea sectorului public
din Romania si are implicit o mai mare aplicabiltate practica a fost cel formulat de catre Deal
si Kennedy, care nu numai a identificate elementele prin care se manifesta cultura unei
organizati ci a si stabilit patru grupe cultruale, foarte cuprinzatoare in care se regasesc
majoritatea organizatiilor. Trebuie inainte de toate sa stabilim care sunt elementele prin care
acestia considera ca se manifesta cultura, pentru a putea intelege criteriile pe baza carora au
realizate clasificarea cultruilor, astfel acestea se refera la: mediul de afaceri, valorile, eroii,
ritualurile si ceremoniile si reteaua culturala.
Modelele culturale infatisate de acestia au avut la baza gradul de manifestare a doi
factorii considerati ca fiind determinanti pentru piata, primul s-a referit la nivelul de risc cu
care este asociata activitatea companiei iar cel de-al doilea la viteza la cre se primeste
feedback-ul in legatura cu eficeinta deciziilor luate, si s-au constituit in urmatoarele forme:
cultura macho, a tipului dur unde gradul de risc si viteza feedback-ului sunt ridicate; cultura
„munca si certitudine” unde gradul de risc este redus, dar feedbackul este rapid; cultura
„pariaza pe companie” care implica un grad ridicat de risc dar un feedback lent si cultura
procedurilor care presupune un grad scazut de risc si o viteza a feedback-ului la fel de
scazuta.
Analizand cultura organizationala promovata de Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale
si Familiei in functie de cei doi factori care au condus la tipologia mai sus prezentata am
ajuns la concluzia ca gradul de risc in cadrul acestei instituti este foarte redus daca nu chiar
inexistent, in timp ce viteza de receptionare a feedback-ului privitor la eficienta activitati
desfasurate este foarte mica, deci putem considera ca Ministerul Muncii prezinta
caracteristicile unei culturii a procedurilor.
Cultura procedurilor, in viziunea cuplului de autori Deal si Kennedy, si implicit si
cultura Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familiei se caracterizeaza prin aceea ca
nici o tranzactie cu poate provoca nici succesul dar nici destramarea companiei ca o
consecinta a riscului redus al deciziilor iar angajati afla daca sunt eficientii sau nu doar in
momentul in care li se reproseaza ceva ca o consecinta a reactiilor lente in privinta eficientei.
Ca un corolar al feedback-ului lent angajatii ajung sa se concentreze mai mult pe metodologia
de indeplinire a sarcinilor, si nu pe implicatiile pe care activitatea lor o poate avea asupra
clientilor siperormantelor institutiei. Valorile promovate de aceasta se concentreaza asupra:
perfectionari procedurilor, a tehnicilor de realizare a anumitor activitati. Oamenii care lureaza
intr-un astfel de mediu isi creeaza o lume artificiala, monotona, dominata de rutina,
birocratie, ordine si strictete si datorita vitezei reduse a feedback-ului, ca raspuns natural la
acesta, ei isi dezvolta o mentalitate de autoaparare si precautie, care face ca succesul sa
devina foarte greu de indentificat transformandu-se in eroii functiile si nu titulari acestora.
Din considerente de monotonie evenimentele cele mai triviale ajung a fi considerate de o
importanta deosebita in timp ce ritualurile se manifesta sub forma unor modele
comportamentale, formalitati si proceduri care trebuie respectate cu sfintenie, in mare parte
datorita structurii organizatorice strict ierarhizate.
Cultura organizationala la nivelul instiutiilor publice are in mare parte un caracter rigid
datorita insusirilor rezultate din titulatura sa si a schitarii organizatorice de tip weberian
conform careia rigititatea nu numai ca exista dar are tendinta de a se extinde. O contributie
importanta la caracterul culturii organizationale pe care o intalnim in institutiile publice o are
si orientarea birocratica si principiile acesteia. Astfel cultura organizationala se condenseaza
prin urmatoarele valori: autoritatea centralizata si puterea absoluta a ierarhiei; normele rigid
formalizate concretizate in metodologii si proceduri de lucru riguroase si detaliate care
trebuiesc respectate cu sfintenie; organizarea muncii este bazata pe functii, fiecare post avand
stabilita o sfera limitata de atributii si in functie de aceasta are acces la o anumita categorie de
informatii; controlul exact se concretizeaza intr-o evaluare stricta si obiectiva a activitatii
desfisurate. Binenteles ca pentru toate institutiile publice dintr-un stat se manifasta o cultura
in linii mari unitara, deorece acestea sunt in final subordonate unei singure institutii si
obiectivele urmarite sunt pentru toti aceleasi numai ca fiecare asigura o parte din intregul care
este urmarit.

2. Cultura organizationala la KFC

KFC (Kentucky Fried Chicken) opereaza sub un contract de franciza prin care licenta
este acordata companiei US Food Network SA.
Primul restaurant a fost deschis in aprilie 1997 pe Blvd. Magheru din Bucuresti. In
2004 KFC deschide al saptelea restaurant al sau, in Constanta, la Tomis Mall, primul in afara
capitalei.
In prezent Compania US Food Network SA detine 33 de restaurante KFC, dintre care
13 in Bucuresti si celelalte in Constanta, Timisoara, Oradea, Iasi, Brasov, Ramnicu-Valcea,
Ploiesti, Pitesti, Cluj, Bacau, Targu Mures, Suceava, Craiova,Arad si unul in Republica
Moldova. Calitatea produselor, modul exceptional de servire si standardele mentinute la un
nivel constant ridicat au indreptatit echipele KFC din Romania sa castige numeroase premii
europene si mondiale in competitia cu celelalte restaurante KFC din lume pentru Restaurant
Excellence. Insa cea mai importanta distinctie este data de cel mai bun scor (100%) obtinut in
numeroase randuri de fiecare restaurant, incepind cu anul 2000, an de infiintare a
CHAMPSCHECK, un sistem de verificare, de catre echipe de profesionisti, a experientei
clientilor in localurile noastre. Aceasta performanta a introdus echipele manageriale din
Romania in Champions Club si le-a oferit participarea la galele anuale de la Reykjavik,
Sevilla, Paris, Limassol, Atena, Mauritius.
In prezent colectivul KFC Romania cuprinde peste 1000 de oameni.
Reteta Originala este inca secreta.
 De-a lungul mai multor ani, Colonelul Sanders a fost singurul care a cunoscut Reteta
Originala KFC. In prezent ea se afla intr-un seif din Trezoreria din Louisville, Kentucky.
Cateva persoane cunosc reteta care valoareaza milioane de dolari, semnand contracte de
confidentialitate foarte restrictive.
Colonelul a dezvoltat-o inca din 1930; amestecul sau de 11 ierburi si mirodenii i-a
facut pe trecatori sa devina clienti fideli la Sanders Cafe.
“Am amestecat ierburile si mirodeniile pe o podea din spatele verandei din Corbin” isi
amintea Colonelul “.
O companie face amestecul dupa o formula care reprezinta numai o parte din Reteta
Originala. O alta companie amesteca restul. Un program informatic este folosit pentru
securizarea si standardizarea amestecului de produse, dar nici una dintre companii nu stie
reteta completa, contractele semnate de acestea impiedicindu-le sa o afle.
“Ma inspaimant numai cand ma gandesc la toate procedurile si masurile de siguranta pe care
companiile le adopta pentru a proteja reteta mea” spunea Colonelul, mai ales cand ma
gandesc la Claudia, care se ocupa de ambalare, era supervisorul meu de magazie, persoana
care se ingrijea de distributie. Garajul era depozitul nostru’’.
Casatorindu-se, Colonelul Sanders si Claudia au semnat la un moment dat cel mai bun
contract de confidentialitate, insa nu si-ar fi imaginat niciodata ca reteta lor va deveni
faimoasa in lumea intreaga.

HOW WE WORK TOGETHER (HWWT)

Principiile "Cum lucram impreuna" reprezinta valorile pe care s-a construit cultura
organizationala a companiei noastre. Sunt valabile atat la KFC cat si la celelalte lanturi de
restaurante YUM!
1. Customer Mania: nu doar ascultam vocea clientilor nostri si raspundem cerintelor acestora,
suntem pasionati in a depasi asteptarile acestora pentru a-i multumi.
2. Increderea in oameni: avem incredere in oameni, in intentiile lor pozitive, incurajam
exprimarea ideilor si dezvoltam o echipa divesificata in stil si componenta.
3. Recunoastere: gasim motive de a sarbatori realizarile colegilor nostri si ne distram facand
acest lucru.
4. Instruire si suport: oferim tuturor membrilor echipei instruire si suport in desfasurarea
activitatilor
5. Responsabilitate: facem ceea ce spunem si suntem responsabili in tot ceea ce facem;
actionam cu fiecare restaurant KFC, ca si cu propria afacere.
6. Perfectiune: suntem mandri de munca noastra si dorim perfectiunea.
7. Energie pozitiva: lucram cu placere si pasiune, detestam birocratia si tot ceea ce genereaza
ea.
8. Munca in echipa: lucram ca o echipa dar respectam individualitatea.

Pe langa acestea, misiunea KFC Romania

…se invarte in jurul clientilor! Tot ce este mai bun pentru clientul KFC: produse de calitate,
la un pret avantajos, garantia clientilor asupra respectarii si aplicarii standardelor de calitate in
prepararea tuturor retetelor si produselor, cautarea continua de ingrediente noi, de combinatii
ingenioase pentru a pregati si oferi clientilor produse inedite, care sa le satisfaca pofta de
mancare si, mai nou, de comunicare !

Sub numele CHAMPS & CUSTOMER MANIA, echipa KFC au adoptat programe,
care sa cuprinda standardele de inalta calitate ale companiei. Acestea sunt, dupa cum declara
membri KFC:
* C.H.A.M.P.S.
Incepand cu anul 1998 s-a implementat acest program ce cuprinde standardele de
calitate ale companiei noastre. Clientii nostri sunt cei mai importanti si aceste standarde
cuprind toate actiunile ce trebuie intreprinse astfel incat sa le asiguram produse de calitate
exceptionala si o servire superioara.
* C.H.A.M.P.S. CHECKUP
Reprezinta verificarea, de ceea ce numim noi “clienti misteriosi”, a respectarii
standardelor de calitate de catre membri echipei KFC. Restaurantele KFC din Romania se
afla printre primele din lume prin punctajele obtinute, care sunt de cele mai multe ori de
100%.
* CUSTOMER MANIA
Incepand din anul 2000 oferirea constanta 100% a standardelor C.H.A.M.P.S. a fost
imbunatatita prin implementarea si dezvoltarea energiei pozitive in randul echipei noastre si a
atitudinii YES! in servirea clientilor
* CUSTOMER MANIA PLUS
Exigentele tot mai ridicate ale clientilor nostri, impreuna cu o cautare continua de noi
modalitati de satisfacere si intampinare a nevoilor clientilor, au dus la imbunatirea atitudinii si
ospitalitatii membrilor echipei KFC fata de acestia prin implementarea acestui nou program,
incepand din luna mai 2006.
 ANEXA
CHESTIONAR DE DIAGNOSTICARE A CULTURII ORGANIZATIONALE

Acest chestionar contine 15 ,,inceputuri’’ de propozitii care descriu cate un aspect al

functionarii si conceptiei organizationale. Dupa fiecare inceput se gasesc 4 ,,sfarsituri’’
posibile. Combinat cu inceputul, fiecare sfarsit va forma o propozitie completa, descriind unul
dintre cele 4 tipare de comportament, convingeri, valori, etc din organizatie.
In spatiile subliniate sub titlul Cultura Existenta, acordati puncte frazelor ce urmeaza
fiecarui inceput de propozitie. Faceti asta plasand un 4 in fata sfarsitului de fraza care descrie
cel mai bine cum stau lucrurile in organizatie. Puneti un 3 in fata urmatorului, apoi un 2 si
respectiv un 1 in fata frazei care descrie in cea mai mica masura situatia din organizatie.
Procedati in acelasi fel si pentru coloana Cultura Perfecta.

Punctaj:
4 = viziunea dominanta sau alternativa clar preferata
3 = viziunea corespunde, sau alternativa preferata
2 = viziunea corespunde vag, sau alternativa vag preferata
1 = viziunea nu corespunde, sau alternativa cel mai putin dezirabila
 1. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei
Cultura Existenta Cultura Preferata

1. De la membrii organizatiei se asteapta sa acorde prioritate maxima la:

3 2
4 1
2 3
1 4
2. Oamenii care o duc bine in organizatie se pare ca sunt cei care...
4 1
3 2
2 3
1 4
3. Organizatia trateaza oamenii...
4 1
3 2
2 3
1 4
4. Oamenii sunt condusi, directionati sau influentati de:
4 1
3 2
a. satisfacerea nevoilor si solicitarilor sefilor si altor
pesoane din ierarhia inalta a organizatiei
b. indeplinirea indatoririlor din propriile lor posturi;
respectarea politicilor si procedurilor raportate la
postul propriu
c. raspuns la provocarile unei activitati; gasirea unei
metode mai bune de lucru
d. cooperarea cu oamenii cu care lucreaza in
rezolvarea problemelor profesionale si personale
a. stiu cum sa faca placere sefilor, sunt capabili si
dornici de a folosi puterea si diplomatia pentru a
promova
b. respecta regulile, muncesc in sistemul fixat si se
straduiesc sa faca lucrurile corect
c. sunt eficienti si competenti profesional, cu dorinta
puternica de a face treaba buna
d. isi construiesc relatii stranse cu altii, sunt
cooperanti, sensibili si atenti la nevoile celorlalti
a. ca “maini de lucru” ale caror timp si energie sunt
la dispozitia celor cu pozitii mai inalte in ierarhie
b. ca “angajati” ale caror timp si energie sunt
cumparate printr-un contract, cu drepturi si obligatii
de ambele parti
c. ca “asociati” sau colegi deopotriva dedicati
realizarii unui scop comun
d. ca ”familie” sau “prieteni” carora le place sa fie
impreuna, tin unii la altii si se sprijina reciproc
a. cei aflati in pozitii de autoritate, care isi exercita
puterea folosind recompense si pedepse
b. sistemele, regulile si procedurile care descriu ce
trebuie sa faca si care este metoda corecta
1 4 c. propria vointa de a realiza obiectivele organizatiei
2 3 d. propria dorinta de a fi acceptati de ceilalti si de a fi
buni membri ai grupului lor
5. Procesele de luare a deciziilor sunt caracterizate de...
4 1 a. directive, ordine si instructiuni venite de sus in jos
3 3 b. aderenta la canalele formale si increderea in
politicile si procedurile de luare a deciziilor
2 2 c. deciziile sunt luate aproape de locul actiunii, de
catre “oamenii locului”
1 4 d. folosirea rnetodelor de consens in luarea
deciziilor, pentru a fi acceptate si sprijinite
6. Distribuirea sarcinilor sau a posturilor catre persoane se bazeaza pe...
4 1 a. aprecierile personale, valorile si dorintele celor
care detin puterea
3 3 b. necesitatile si planurile organizatiei si regulile
sistemului (vechime, calificare etc.)
2 4 c. corespondenta intre cerintele postului si interesele
plus abilitatile individuale
1 2 d. cerintele personale ale salariatilor si factorii de
evolutie personala
7. De la angajati se asteapta sa fie...
4 2 a. harnici, maleabili, obedienti si loiali sefilor directi
3 1 b. responsabili si de incredere, indeplinind
indatoririle si responsabilitatile postului si evitand
acele actiuni care ar putea sa surprinda sau sa
stinghereasca superiorii
2 4 c. auto-motivati si competenti, dornici sa preia
initiativa pentru a duce activitatea la bun sfarsit;
dispusi sa sustina discutii contradictorii cu sefii
directi, daca asta se impune pentru a obtine rezultate
bune
1 3 d. buni muncitori in echipa, cooperanti si gata sa isi
ofere sprijinul, care se inteleg bine cu ceilalti
8. De la manageri si sefii directi se asteapta sa fie...
4 1 a. puternici si hotarati; fermi dar drepti
3 2 b. impersonali si corecti, evitand exersarea autoritatii
in avantaj propriu
2 4 c. democratici si dispusi sa accepte ideile
subordonatilor despre munca de indeplinit
1 3 d. acorda sprijin, sunt sensibili si preocupati de
problemele personale si de nevoile subordonatilor
9. Este legitim ca o persoana sa ii spuna alteia ce sa faca atunci cand...
4 1
3 2
2 4
1 3
10. Motivatia muncii este in primul rand rezultatul...
4 1
3 2
2 4
1 3
11. Relatiile dintre colectivele de lucru sau departamente sunt in general...
3 1
4 2
2 4
1 3
12. Conflictele intre grupuri si cele interpersonale sunt de obicei...
4 1
3 2
2 3
1 4
a. are mai multa putere, autoritate sau ,,priza’’ in
organizatie
b. este parte a responsabilitatilor specifice fisei
postului sau
c. are cunotinte sau o expertiza mai mare si o
foloseste spre a indruma cealalta persoana ori spre a
o invata sa lucreze
d. cealalta persoana ii solicita ajutorul, indrumarea
sau sfatul
a. sperantei de a fi recompensat, fricii de pedeapsa
sau loialitatii personale fata de sefi
b. acceptarea normei de “a munci corect pentru o
plata corecta”
c. dorinta puternica de a reusi, de a crea si de a inova,
precum si presiunea colegilor de a contribui la
succesul organizatiei
d. oamenii vor sa ii ajute pe ceilalalti, sa dezvolte si
sa mentina relatii de munca satisfacatoare
a. de concurenta, fiecare urmarindu-si interesul si
ajutandu-se numai daca intrevad astfel vreun avantaj
pentru sine
b. caracterizate de indiferenta reciproca, ajutandu-se
cand le este la indemana sau cand li se spune
c. cooperanti cand trebuie sa atinga obiective
comune; oamenii sunt in general dispusi sa
depaseasca granitele organizationale pentru a face un
lucru bun
d. prietenosi, cu multa sensibilitate la cererile venite
din partea altor grupuri
a. rezolvate prin interventia personala a celor de la
nivele mai inalte de autoritate
b. evitate prin referirea la reguli, proceduri si definitii
formale ale autoriatii si responsabilitatii
c. rezolvate prin discutii menite sa obtina cel mai
bun rezultat in chestiunea profesionala aflata la
mijloc
d. rezolvate intr-o maniera care mentine bunele
relatiile de munca si reduce la minim riscul ca

13. Mediului in care se afla organizatia i se raspunde de parca ar fi...
3 1
4 2
2 4
1 3
14. Daca regulile, sistemele sau procedurile interfereaza cu sensul activitatii, oamenii...
4 1
2 3
3 2
1 4
15. Noii angajati in organizatie trebuie sa invete..
4 1
3 2
2 3
1 4
oamenii sa se simta jigniti
a. o jungla, unde organizatia este in lupta pentru
supravietuire
b. un sistem ordonat, cu relatii generate de structuri
si proceduri, in care de la fiecare se asteapta sa joace
dupa regulament
c. o competitie pentru excelenta, in care
productivitatea, calitatea si inovatia aduc succesul
d. o comunitate de parti interdependente, in care
interesele comune sunt cele mai importante
a. le incalca daca au suficienta “priza” ca sa se
descurce asa sau cred ca pot sa nu fie prinsi
b. in general le urmeaza asa cum sunt sau trec prin
canalele ierarhice pentru a obtine permisiunea de a
devia sau a le schimba
c. inclina sa le ignore sau sa le ocoleasca cu scopul
de a-si indeplini misiunile sau de a-si desfasura
activitatea mai bine
d. se sprijina reciproc in ignorarea sau in ajustarea
lor, daca intuiesc ca sunt nedrepte sau le creaza altora
dificultati
a. cine conduce in realitate; cine ii poate ajuta si cine
le poate face rau; pe cine sa nu ofenseze; normele
(regulile nescrise) care trebuie respectate ca sa nu
dea de necaz
b. regulile si procedurile formale si sa le respecte; sa
se mentina in limitele formale ale postului
c. ce resurse sunt disponibile pentru a-i ajuta in
munca; sa ia initiativa de a-si aplica abilitatile si
cunostinele in cadrul postului
d. cum sa coopereze; cum sa fie buni membri ai
echipei lor; cum sa dezvolte bune relatii cu ceilalti
 2. KFC - ROMANIA
Cultura Existenta Cultura Preferata
1. De la membrii organizatiei se asteapta sa acorde prioritate maxima la:
2 2
1 1
3 3
4 4
2. Oamenii care o duc bine in organizatie se pare ca sunt cei care...
1 1
2 2
3 3
4 4
3. Organizatia trateaza oamenii...
1 1
2 2
a. satisfacerea nevoilor si solicitarilor sefilor si altor
pesoane din ierarhia inalta a organizatiei
b. indeplinirea indatoririlor din propriile lor posturi;
respectarea politicilor si procedurilor raportate la
postul propriu
c. raspuns la provocarile unei activitati; gasirea unei
metode mai bune de lucru
d. cooperarea cu oamenii cu care lucreaza in
rezolvarea problemelor profesionale si personale
a. stiu cum sa faca placere sefilor, sunt capabili si
dornici de a folosi puterea si diplomatia pentru a
promova
b. respecta regulile, muncesc in sistemul fixat si se
straduiesc sa faca lucrurile corect
c. sunt eficienti si competenti profesional, cu dorinta
puternica de a face treaba buna
d. isi construiesc relatii stranse cu altii, sunt
cooperanti, sensibili si atenti la nevoile celorlalti
a. ca “maini de lucru” ale caror timp si energie sunt
la dispozitia celor cu pozitii mai inalte in ierarhie
b. ca “angajati” ale caror timp si energie sunt
cumparate printr-un contract, cu drepturi si obligatii
de ambele parti
3 3
4 4
4. Oamenii sunt condusi, directionati sau influentati de:
1 1
2 2
4 4
3 3
5. Procesele de luare a deciziilor sunt caracterizate de...
1 1
3 3
2 2
4 4
6. Distribuirea sarcinilor sau a posturilor catre persoane se bazeaza pe...
1 1
3 3
4 4
2 2
7. De la angajati se asteapta sa fie...
2 2
1 1
4 4
3 3
c. ca “asociati” sau colegi deopotriva dedicati
realizarii unui scop comun
d. ca ”familie” sau “prieteni” carora le place sa fie
impreuna, tin unii la altii si se sprijina reciproc
a. cei aflati in pozitii de autoritate, care isi exercita
puterea folosind recompense si pedepse
b. sistemele, regulile si procedurile care descriu ce
trebuie sa faca si care este metoda corecta
c. propria vointa de a realiza obiectivele organizatiei
d. propria dorinta de a fi acceptati de ceilalti si de a fi
buni membri ai grupului lor
a. directive, ordine si instructiuni venite de sus in jos
b. aderenta la canalele formale si increderea in
politicile si procedurile de luare a deciziilor
c. deciziile sunt luate aproape de locul actiunii, de
catre “oamenii locului”
d. folosirea rnetodelor de consens in luarea
deciziilor, pentru a fi acceptate si sprijinite
a. aprecierile personale, valorile si dorintele celor
care detin puterea
b. necesitatile si planurile organizatiei si regulile
sistemului (vechime, calificare etc.)
c. corespondenta intre cerintele postului si interesele
plus abilitatile individuale
d. cerintele personale ale salariatilor si factorii de
evolutie personala
a. harnici, maleabili, obedienti si loiali sefilor directi
b. responsabili si de incredere, indeplinind
indatoririle si responsabilitatile postului si evitand
acele actiuni care ar putea sa surprinda sau sa
stinghereasca superiorii
c. auto-motivati si competenti, dornici sa preia
initiativa pentru a duce activitatea la bun sfarsit;
dispusi sa sustina discutii contradictorii cu sefii
directi, daca asta se impune pentru a obtine rezultate
bune
d. buni muncitori in echipa, cooperanti si gata sa isi

8. De la manageri si sefii directi se asteapta sa fie...
1 1
2 2
4 4
3 3
9. Este legitim ca o persoana sa ii spuna alteia ce sa faca atunci cand...
1 1
2 2
4 4
3 3
10. Motivatia muncii este in primul rand rezultatul...
1 1
2 2
4 4
3 3
11. Relatiile dintre colectivele de lucru sau departamente sunt in general...
1 1
2 2
4 4
3 3
ofere sprijinul, care se inteleg bine cu ceilalti
a. puternici si hotarati; fermi dar drepti
b. impersonali si corecti, evitand exersarea autoritatii
in avantaj propriu
c. democratici si dispusi sa accepte ideile
subordonatilor despre munca de indeplinit
d. acorda sprijin, sunt sensibili si preocupati de
problemele personale si de nevoile subordonatilor
a. are mai multa putere, autoritate sau ,,priza’’ in
organizatie
b. este parte a responsabilitatilor specifice fisei
postului sau
c. are cunotinte sau o expertiza mai mare si o
foloseste spre a indruma cealalta persoana ori spre a
o invata sa lucreze
d. cealalta persoana ii solicita ajutorul, indrumarea
sau sfatul
a. sperantei de a fi recompensat, fricii de pedeapsa
sau loialitatii personale fata de sefi
b. acceptarea normei de “a munci corect pentru o
plata corecta”
c. dorinta puternica de a reusi, de a crea si de a inova,
precum si presiunea colegilor de a contribui la
succesul organizatiei
d. oamenii vor sa ii ajute pe ceilalalti, sa dezvolte si
sa mentina relatii de munca satisfacatoare
a. de concurenta, fiecare urmarindu-si interesul si
ajutandu-se numai daca intrevad astfel vreun avantaj
pentru sine
b. caracterizate de indiferenta reciproca, ajutandu-se
cand le este la indemana sau cand li se spune
c. cooperanti cand trebuie sa atinga obiective
comune; oamenii sunt in general dispusi sa
depaseasca granitele organizationale pentru a face un
lucru bun
d. prietenosi, cu multa sensibilitate la cererile venite
din partea altor grupuri
 12. Conflictele intre grupuri si cele interpersonale sunt de obicei...
1 1
2 2
3 3
4 4
13. Mediului in care se afla organizatia i se raspunde de parca ar fi...
1 1
2 2
4 4
3 3
14. Daca regulile, sistemele sau procedurile interfereaza cu sensul activitatii, oamenii...
1 1
3 3
2 2
4 4
15. Noii angajati in organizatie trebuie sa invete..
1 1
2 2
3 3
a. rezolvate prin interventia personala a celor de la
nivele mai inalte de autoritate
b. evitate prin referirea la reguli, proceduri si definitii
formale ale autoriatii si responsabilitatii
c. rezolvate prin discutii menite sa obtina cel mai
bun rezultat in chestiunea profesionala aflata la
mijloc
d. rezolvate intr-o maniera care mentine bunele
relatiile de munca si reduce la minim riscul ca
oamenii sa se simta jigniti
a. o jungla, unde organizatia este in lupta pentru
supravietuire
b. un sistem ordonat, cu relatii generate de structuri
si proceduri, in care de la fiecare se asteapta sa joace
dupa regulament
c. o competitie pentru excelenta, in care
productivitatea, calitatea si inovatia aduc succesul
d. o comunitate de parti interdependente, in care
interesele comune sunt cele mai importante
a. le incalca daca au suficienta “priza” ca sa se
descurce asa sau cred ca pot sa nu fie prinsi
b. in general le urmeaza asa cum sunt sau trec prin
canalele ierarhice pentru a obtine permisiunea de a
devia sau a le schimba
c. inclina sa le ignore sau sa le ocoleasca cu scopul
de a-si indeplini misiunile sau de a-si desfasura
activitatea mai bine
d. se sprijina reciproc in ignorarea sau in ajustarea
lor, daca intuiesc ca sunt nedrepte sau le creaza altora
dificultati
a. cine conduce in realitate; cine ii poate ajuta si cine
le poate face rau; pe cine sa nu ofenseze; normele
(regulile nescrise) care trebuie respectate ca sa nu
dea de necaz
b. regulile si procedurile formale si sa le respecte; sa
se mentina in limitele formale ale postului
c. ce resurse sunt disponibile pentru a-i ajuta in
 munca; sa ia initiativa de a-si aplica abilitatile si
cunostinele in cadrul postului
4 4 d. cum sa coopereze; cum sa fie buni membri ai
echipei lor; cum sa dezvolte bune relatii cu ceilalti

INTERPRETAREA DATELOR

Dupa cum reiese din rezultatul chestionarului, cultura organizationala existenta a

Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei este departe de cultura perfecta, pe cand
cea a KFC – Romania este o cultura perfecta.
In functie de tipologia culturii, Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei
apartine culturii de rol – firma institutie acorda prioritate distribuirii de roluri precise si
formale membrilor conducerii si personalului. O structura organizatorica formala, stabilita in
mod riguros si controlata prin mijloace administrative, este considerata conditia principala a
performantei organizatiei. Pe de alta parte, KFC apartine culturii suport – firma paternalista,
scopul principal al careia este asigurarea in organizatie a unui cadru adecvat de dezvoltare a
relatiilor interumane si a sprijinului reciproc intre membrii acesteia. Firma este o familie
mare, iar subordonarea fata de conducator are un caracter firesc. Dezvoltarea spiritului de
comunitate este conditia principala a consolidarii firmei si promovarii acesteia cu partenerii
de afaceri.
 Dupa tipologia culturii propusa de T. Berns si D. Stalker, Ministerul Muncii
Solidaritatii Sociale si Familiei cuprinde o cultura de tip mecanic - organizatiile de asa tip sunt
efective intr-un mediu stabil, ierarhia in conducere, responsabilitatea si coordonarea actiunilor
colaboratorilor sunt date pe seama top managerilor, iar KFC dezvolta o cultura de tip organic
- organizatiile se adapteaza repede la mediul exterior schimbator, interactiunea si comunicarea
au loc la toate nivelurile si colaboratorii au un grad inalt de responsabilitate.
In functie de structura organizatiei, un grup de specialisti au delimitat trei tipuri de
culturi, Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei avand o cultura cultura birocratica –
ce se evidentiaza prin faptul ca nu are un stil deslusit bazandu-se, inainte de toate, pe norme,
proceduri stabilite. Aceasta cultura are o ierarhie rigida, centralizata. Este un tip de cultura
care exista in fiecare tara si care aduce o multime de neplaceri; autorii propun un sir de
recomandari de solutionare a lor. KFC insa prezinta o cultura administrativa - pentru care este
specific un stil adecvat de conducere si care este orientata spre productie. Este cultura
organizatiilor care sunt sensibile la schimbari si se adapteaza repede la ele. n alt punct de
vedere referitor la clasificarea culturii organizatiei au propus specialistii americani T.Deal si
A.Kenedy, care se refera la doua criterii: gradul de risc acceptat si rapiditatea feedback-ului
(viteza de reactie) din a caror combinatie rezulta patru tipuri de culturi, iar Ministerul Muncii
Solidaritatii Sociale si Familiei apartinand culturii de tip „procedurile clar definite” – este
specifica organizatiilor cu o structura ierarhica rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte,
atentia fiind concentrata asupra perfectiunii tehnice, nivelului de risc, detaliilor. Colaboratorii
isi indreapta energia asupra a „cum fac ei lucrul” si nu asupra a ceea ce fac, atrag atentie
deosebita inregistrarilor, documentelor, insemnarilor, desavarsirii tehnice. Aceste organizatii
isi asuma doar riscuri reduse si nu raspund imediat la schimbarile survenite in mediul in care
isi desfasoara activitatea. KFC prezinta o cultura „bazata pe munca si certitudine”- presupune
lucrul in echipa, include angajati implicati in feedback rapid, fara riscuri prea mari. Ei sunt
stimulati pentru o activitate rapida, dar cu risc minimal. Chezasia succesului unor astfel de
firme este activitatea intensa. Organizatiile respective sunt orientate, de obicei, spre client.
Deviza lor principala este satisfacerea dorintelor consumatorului. Organizatiile care au acest
tip de cultura sunt, de regula, mari, produc bunuri si servicii de calitate si in cantitati
considerabile.
Dupa tipul de personal care este atras si lucreaza in organizatie, pot fi identificate patru
tipuri de culturi, unde Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei are in componenta sa
o cultura de tip „clubul”- in aceste organizatii valorile dominante sunt varsta si experienta,
angajatii trebuie sa fie loiali, sa ofere securitate si stabilitate, iar KFC dezvolta o cultura de tip
„echipa de baseball”- persoanele care lucreaza in aceste organizatii sunt privite ca niste
sportivi profesionisti, trebuie sa aiba spirit intreprinzator, imaginatie si curaj.
Desi Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei este o organizatie fondata de
Stat si dedicata cetatenilor, este un bine cunoscut faptul ca birocratia existenta impiedica
realizarea activitatilor in termen scurt. Mai presus de cetatean/beneficiar este birocratia in
aceasta organizatie. In schimb, la KFC, activitatea este indreptata spre si pentru client. Aici,
clientul este cel mai important, se iau toate masurile pentru ca acesta sa plece multumit, sa nu
astepte mult, serviciile organizatiei sa se ridice la asteptarile acestuia.
In concluzie, cultura organizationala dezirabila este cea existenta la KFC – Romania si
nu cea existenta in cadrul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei.

APARATAJ METODOLOGIC

Sondajul de opinie face parte din metodele cantitative folosite in cercetarea sociala si
foloseste ca instrument chestionarul. Scopul si interesul de cercetare al chestionarului de mai
sus este diagnosticarea culturii organizationale din organizatia de stat si cea privata si
evidentierea diferentelor. Pornind de la aceasta baza teoretica si de la premisa universal
acceptata conform careia cultura organizationala este multidimensionala, prezentul studiu si-a
propus sa investigheze dimensiunile mai sus mentionate, precum si alte cateva specifice
mediului organizational, (rezultate din observatiile repetate asupra sistemului si
comportamentului angajatilor din organizatii). Nu exista inca un consens intre cercetatori
privind numarul exact al dimensiunilor conceptului de cultura organizationala. Avand in
vedere premisele prezentate mai sus, ni s-a parut oportuna realizarea unui instrument cat mai
adaptat specificului organizatiei.
 De ce am ales sa facem un chestionar de atitudini si sa introducem astfel de scale si nu
altele, spre exemplu de personalitate? Deoarece, asa cum spune si Ticu Constantin (2004),
daca dorim sa evaluam dimensiuni psihologice care sa reflecte dominantele ce apar la nivelul
intregului colectiv, avem nevoie de instrumente specifice, sensibile la natura contextului
profesional, care sa fie relevante mai ales pentru comparatii intre colective si mai putin pentru
compararea unui individ cu un grup similar lui.
In aceasta situatie este mai putin recomandata utilizarea chestionarelor de
personalitate, evaluarea unor dimensiuni ca motivatie, satisfactie, leadership, stil de munca,
realizandu-se cu mai mult succes cu instrumente care evalueaza mai degraba variabile
atitudinale, decat variabile de personalitate. Mai specific, tot Ticu Constantin puncteaza in
acord cu literatura de specialitate, ca daca dorim sa utilizam chestionarul final pentru analiza
unor dominante care apar la nivelul intregului colectiv, dimensiuni ale culturii
organizationale, cum este si cazul nostru, avem nevoie de un instrument specific, de tipul
chestionarelor de atitudini, care, asa cum dorim si noi de fapt, este foarte sensibil la natura si
particularitatile contextului profesional.
Eficienta organizatiei depinde in mare masura de climatul organizational, datorita
faptului ca acesta influenteaza majoritatea proceselor organizationale (Pitariu & Albu, 1997;
Ekvall, 1996; Schein, 1985). Studierea climatului organizational este argumentata prin faptul
ca mediul psihologic de munca reprezinta pentru individ o sursa de influenta fundamentala,
atat pentru comportamentul sau, cat si pentru satisfactia profesionala. Altfel spus, modalitatea
in care un angajat percepe valentele rezultatelor expectate, mijloacele de lucru, asteptarile
membrilor grupului de munca, faptul ca eforturi sau metode diferite vor duce la rezultate
diferite, toate acestea actioneaza asupra comportamentului individului si, implicit, asupra
atitudinii sale fata de munca si organizatie (Pitariu, Albu, 1997).
Analiza culturii organizationale face posibila „radiografierea” situatiei existente la un
moment dat in organizatie, adica a principalelor probleme sau dificultati cu care se confrunta
membrii organizatiei. Pe langa descrierea colectiva a situatiei existente, analiza climatului
permite anticiparea posibilelor probleme sau dificultati si gasirea unor strategii de actiune in
eventualitatea aparitiei acestor probleme.
Respectand algoritmul de constructie a unui chestionar psihologic (Albu, Monica,
”Metode si instrumente de evaluare in psihologie”, 2000), dupa clarificarea notiunilor de
ordin teoretic si a modelului teoretic de la care s-a plecat, detaliate anterior, am trecut la pasul
urmator: formularea itemilor si formarea bancii de itemi.
Pentru acest pas s-a pornit de la definitiile operationale ale fiecarei dimensiuni alese sa
faca parte din chestionarul final. Astfel, au fost generati itemi dupa urmatoarele criterii:
- Relevanta pentru domeniul in care se va aplica chestionarul (am generat itemi meniti sa
ilustreze aspecte pe care le consideram caracteristice pentru fiecare dimensiune in parte,
particularizati la populatia pentru care este construit chestionarul);
- incadrarea itemilor in domeniul de continut al chestionarului;
- Validitatea demonstrata a unor itemi, existenti in chestionare care investigheaza climatul.
(am ales si adaptat din chestionarele existente itemi relevanti din perspectiva dimensiunilor
investigate).
De asemenea, in formularea itemilor s-a tinut seama de variantele de raspuns, astfel
incat enuntul ales sa se potriveasca variantelor de evaluare oferite.
Dupa ce toti itemii au fost formulati in forma finala, a fost elaborat chestionarul, unde
ordinea acestora a fost astfel modificata incat doi itemi apartinand aceleiasi scale sa nu
urmeze unul celuilalt, iar dimensiunile sa fie distribuite aleator in tot chestionarul.. Unii itemi
au fost alesi cu cotare inversa. Au rezultat in forma finala a chestionarului un numar de 15
itemi. Pentru fiecare item, in foaia de raspuns, a fost prevazuta o scala de masura in patru
trepte.
Dintre mai multe modele de scale cantitative, in final am ales o scala Likert cu patru trepte,
aceasta fiind considerata si cea mai adecvata masurarii atitudinilor. Pentru toate enunturile din
chestionar sunt posibile urmatoarele raspunsuri: viziunea dominanta sau alternativa clar
preferata, viziunea corespunde, sau alternativa preferata, viziunea corespunde vag, sau
alternativa vag preferata, viziunea nu corespunde, sau alternativa cel mai putin dezirabila
Fiecare raspuns propus este insotit de o pondere, care exprima intensitatea atitudinii.
Valorile mici ale ponderilor corespund atitudinilor negative (viziunea nu corespunde - 1), iar
cele mari atitudinilor pozitive (viziunea dominanta - 4). Ponderile sunt numere intregi,
consecutive incepand de la 1 si terminand cu 5. Subiectul trebuie sa aleaga unul dintre
raspunsurile propuse pentru fiecare enunt din scala. Cota pe care o obtine este egala cu suma
ponderilor raspunsurilor indicate.
Chestionarul a fost aplicat pe un grup de 26 de persoane, 13 din fiecare organizatie,
aleatoriu, dupa ce s-au familiarizat cu continutul acestuia si cu indicatiile si instructiunile de
aplicare. Chestionarul s-a aplicat individual, fara limita de timp, dar s-a specificat timpul
mediu de completare (20 min). Pentru a evita rezistenta persoanelor sau tendinta lor de a nu
raspunde sincer la unele intrebari de teama unor repercusiuni, chestionarul nu a fost prezentat
ca si un instrument de depistare a problemelor si nemultumirilor pe care ele personal le au
referitor la sistem sau la o persoana anume (sef), ci ca un simplu chestionar in care ele trebuie
sa marcheze prin incercuire raspunsul adecvat care corespunde modului lor de a se comporta
in timpul serviciului, problemelor concrete pe care le intampina si nemultumirilor pe care le
au. De asemenea s-a insistat asupra faptului ca de aceasta data au posibilitatea de a-si expune
problemele si de a oferi si solutiile pe care ei le considera cele mai oportune si care nu sunt in
prezent aplicate.
Important pentru reusita procesului de schimbare este faptul ca e necesara realizarea
unei "radiografii" a situatiei reale si o inventariere a factorilor favorabili si a factorilor
defavorabili schimbarii inainte de demararea efectiva a procesului de interventie.

CONCLUZII FINALE

Am urmarit prin prezenta lucrare sa oferim o mai buna intelegere a conceptului de

“cultura a organizatiei”, a continutului si formelor sale de manifestare, a caracteristicilor si
factorilor sai de influenta pentru a o face mai bine cunoscuta in randurile persoanelor
interesate, indeosebi a managerilor diferitelor organizatii. Poate ca intelegand utilitatea
cunoasterii si existentei culturii pentru
organizatii, acestia vor deveni mai atenti la anumite semnale, vor deveni mai constienti de
necesitatea diagnosticarii acesteia, vor incerca diferite actiuni de schimbare a culturii acolo
unde se va dovedi ca acest lucru este necesar.
Cultura ajuta la integrarea salariatilor in organizatii, directionarea salariatilor si
grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate, protectia salariatilor fata
de amenintarile mediului ambiant, pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor
organizatiilor.
 In Romania, studierea culturii organizatiei se afla la inceputuri; in 1997 s-a facut
primul studiu, pe baza unei cercetari la nivelul intreprinderilor din tara noastra. Rezultatele
sunt caracteristice starii de tranzitie, care si-a pus amprenta pe mentalitati, valori, atitudini, dar
sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internationala de specialitate,
prin faptul ca sunt trasate profiluri de cultura pe baza situatiei reale, concrete a organizatiilor
romanesti, profiluri carora li se asociaza tipurile de conducere corespunzatoare.
Conceptul de cultura organizationala este foarte complex, partial invizibil si de aceea,
foarte greu de observat. In cadrul culturii organizationale, cultura manageriala are un rol
primordial, directionand promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc
obiectivelor companiei, si aceasta se face prin instrumente de management al resurselor
umane.
Studierea culturii unei organizatii va deveni in viitor tot mai necesara deoarece nu
putem conduce o organizatie fara sa-i cunoastem valorile, organizatia fiind o mica natiune
care are credintele si valorile sale. Numai cunoscand cultura unei organizatii putem actiona in
concordanta cu ea si numai tinand cont de ea o putem schimba.
Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate si inflexibilitate si sunt
adesea amenintate de pierderea sensibilitatii la schimbari interne sau externe, fapt care
constituie un pericol pentru “traiul sanatos” al organizatiei. Intrucat, indeosebi schimbarile
determinate de mediul extern sunt rapide, nu putem spune ca exista culturi ideale, dar putem
afirma cu convingere ca pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.
Pentru a schimba insa o intreprindere romaneasca birocratica, protejata si izolata de
clientii sai intr-o intreprindere flexibila, disponibila si deschisa trebuie sa fim constienti ca
avem nevoie de timp, incredere si perseverenta. Nici un program de schimbare nu va rezolva
nimic, daca nu este insotit si de schimbari la nivel structural. In zadar se incearca o orientare
catre oameni, daca sunt pastrate inca
sapte sau opt niveluri ierarhice. Trebuie sa existe, de asemenea, o autonomie bugetara si nu
numai. Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune masuri personale si
organizationale drastice legate de schimbare. Uneori este benefic un management apropiat de
resursele umane ale organizatiei, crearea de celule culturale la nivelurile ierarhice inferioare
putand dinamiza schimbarea dorita.
Intreg procesul de interventie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament
conform cu cultura dorita si recompensand pe cei ce actioneaza in concordanta cu aceasta,
desi este adevarat ca multi conducatori nu reusesc sa manipuleze actiunile simbolice si
mijloacele indirecte. Este indispensabil, de asemenea, sa se redefineasca periodic pozitia, sa
se constate schimbarile efectuate
si sa se dea eventual noi impulsuri.
Intrucat este imposibil ca un manager sa analizeze obiectiv cultura propriei organizatii,
este preferabil ca acest lucru sa se realizeze de catre specialisti din afara acesteia. In cadrul
interventiei asupra culturii experienta unui consultant poate fi de mare ajutor atat in planul
metodei, cat si pentru a mentine evolutia procesului de interventie.
Pentru a interveni asupra culturii trebuie intotdeauna sa se realizeze o adaptare a
metodelor la conditiile particulare din intreprindere, intrucat fiecare caz este unic. Nu exista
un tip universal valabil de cultura a intreprinderii. Cultura nu poate fi cumparata, nu poate fi
imitata, ci ea se dezvolta treptat si este unica.
De asemenea, putem spune ca nu exista un management al culturii, dar exista un
management constient de notiunea de cultura si conducatori sensibili la astfel de lucruri.
Evolutiile sau schimbarile de strategie trebuie sa tina cont de contextul cultural pentru
a reusi. Cultura intreprinderii este un sprijin in orientare, esential pentru conducere si angajati,
ea este sursa de identificare si creeaza un sentiment de securitate si refugiu. Cultura
intreprinderii exercita o influenta foarte puternica asupra tuturor angajatilor si deci asupra
reusitei intreprinderii; efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaza un cadru care
permite ameliorarea productivitatii.
Notiunea de “cultura organizatiei” tinde sa fie inclusa tot mai des in studierea
organizatiilor si sa devina o noua variabila a managementului.
Pentru a reusi in viitor organizatiile vor trebui sa utilizeze metode directe, indeosebi
strategii si structuri adaptate la piata, dar si metode indirecte, care pot influenta
comportamentele, in special punerea in valoare sistematica a culturii intreprinderii.
 BIBLIOGRAFIE

Pshilologie organizationala. Modele de diagnoza si interventii - Chirica Sofia

Managementul personalului - G.A Cole
Managementul resurselor umane - Moldovan Scholz Maria
Managementul resurselor umane - Constantin Ticu, Stoica-Constantin Ana
Managementul resurselor umane - Petrescu Ion
Gestion des Ressources humaines – Lakhdar Sekiou, Loise Blondin, Bruno Fabi, Charles
Henri Besseyre des Horts, Francoice Chevalier
Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books - Adkin Elaine, Jones Gordon,
Leighton Patricia
Management: fundamente socioumane – Hoffman Oscar
Public Personnel Management. Context and Strategies - Klingner, Donald E, Nalbadian John