P. 1
CULTURA ORGANIZATIONALA

CULTURA ORGANIZATIONALA

|Views: 940|Likes:
Published by An Dreea

More info:

Published by: An Dreea on Dec 26, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/15/2013

pdf

text

original

CULTURA ORGANIZATIONALA

CUPRINS

Capitolul I. Capitolul II. Capitolul III. Capitolul IV. Capitolul V. Capitolul VI. Capitolul VII. Capitolul VIII. CHESTIONAR

Ce este cultura organizationala? Cum apare cultura organizationala? Cum se transmite cultura organizationala? Ce tip de cultura intalnim in domeniul administrativ? Diferenta dintre cultura si climat organizational Tipuri de culturi Caracteristici ale culturii Studiu de caz: comparatie intre o organizatie publica si una privata

INTERPRETAREA DATELOR APARATAJ METODOLOGIC CONCLUZII FINALE BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I CE ESTE CULTURA ORGANIZATIONALA? Cultura organizationala a facut obiectul analizelor unor specialisti de renume in domeniul managementului si psihologiei organizationale. Teoriile asupra organizatiilor economice au cunoscut, incepand cu anii `60, o dezvoltare foarte rapida – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizatii si pana la schimbari radicale de perspective in intelegerea „rationalitatii organizationale” si a relationarii unei organizatii la mediul sau fizic, social si organizational. Fiecare perspectiva teoretica aduce cu sine nu numai un mod de definire si explicare a structurilor si comportamentelor organizationale, dar si un mod specific de intelegere a schimbarii organizationale si a tipului de interventie organizationala necesara. Conceptul de cultura organizationala poate fi definit, in mare, ca un set mai mult sau mai putin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificatii, comportamente si practici organizationale ce ofera practic principala grila atat de interpretare a realitatii organizationale cat si de orientare a conduitei organizationale. Reprezinta deci un sistem simbolic mai mult sau mai putin impartasit de membrii unei organizatii. Cultura organizational este inteleasa fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifica a contextelor organizationale si de integrare in cadrul acestei realitati (Schein, 1985), fie ca o resursa actionala, de ordin „politic”, in cadrul aceleiasi realitati, cu ajutorul careia indivizii devin constienti asupra modului in care se poate „interveni asupra realitatii” (Pettigrew, 1985). Dupa Schein – cultura organizationala este paternul asumtiilor pe care un grup le inventeaza, descopera sau dezvolta pe masura ce invata sa isi rezolve problemele de adaptare externa si integrare interna, care functioneaza suficient de bine pentru a fi considerate valide si de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gandi si simti in legatura cu acele probleme. Cultura organizationala este mai mult decat valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat si prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevar lipsit de indoiala. Ceea ce este cultural – spune Schein – este acest „de la sine inteles." Exista, in mod continuu, un fel de invatare sau schimbare in optica asupra problemelor organizatiei, dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine stiute, care asigura stabilitatea grupului.

. patrunderea si forta. practic descriem trasaturile personalitatii acelui individ. respectiv proportia impartasirii ei de catre membrii organizatiei. De aici. cultura reflecta viziunile sau punctele de vedere referitoare la „modalitatea in care lucrurile sunt executate aici”. „personalitatea”. O cultura poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii. Analizand punctul de vedere al psihologilor se cunoaste ca fiecare individ are ceva specific. valorile. Exista trei dimensiuni majore ale culturii care pot constitui obiectul oricarei analize a impactului probabil asupra unei anume corporatii si anume directia. Deci. Asa cum culturile tribale au reguli care arata ce este permis si ce este interzis. normele de guvernare. respectiv nivelul de acceptare a valorilor si a celorlalte aspecte ale culturii organizationale. simboluri. fiind importanta deoarece indivizii actioneaza pe baza valorilor impartasite de ei. Directia se refera la gradul in care o cultura sprijina. este larg impartasita si este adanc interiorizata de catre membrii organizatiei. In fiecare organizatie sunt sisteme sau modele de valori. ritualuri si practici care au evoluat in timp. apare totusi intrebarea: ce semnifica in mod specific termenul de cultura organizationala? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. a comportarilor lor. cultura organizationala reprezinta un sistem de valori.In general. o personalitate pe care o numim cultura organizationala. atingerea obiectivelor grupului. orice organizatie are. Acest concept este uneori numit si cultura corporatiei deoarece conceptul de cultura este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Forta ne arata nivelul de inradacinare a valorilor. activitatile si obiectivele. atunci cand aceasta sprijina obiectivele firmei. In mod obisnuit. credinte si norme impartasite de membrii unei organizatii. Cultura exprima prejudecatile. care ii uneste pe acestia. Dupa toate aceste consideratii. inovativ sau conservator. si totodata cum sa reactioneze in lumea lor reala. Atunci cand descriem pe cineva ca inimos. pentru a descrie conditiile interne. Aceste valori impartasite determina intr-o mare masura ceea ce vad si percep managerii. putand avea un impact semnificativ asupra activitatilor organizationale. ea spune salariatilor organizatiei cum vor fi indeplinite sarcinile. de asemenea. Patrunderea sau nivelul de imprastiere exprima intinderea pe care o are cultura. In noile organizatii se dezvolta o cultura provenind dintr-o diversitate de surse care reflecta adesea imaginatia si orientarea indivizilor implicati in initierea afacerilor. prezumtii. care este alcatuita dintr-o multime de trasaturi relativ permanente si stabile. mai mult decat impiedica. prin care se dicteaza fiecarui individ cum sa actioneze in relatiile cu membrii tribului si cu cei din afara lui la fel si organizatiile au culturi care guverneaza comportamentul membrilor lor. Notiunea de cultura poate fi folosita.

indivizii au diferite grade de educatie. El este interesat de modul in care membrii percep organizatia si nu de aspectul daca le place sau nu. In consecinta. • sprijinul managerului – gradul in care managerii furnizeaza o comunicare clara. libertate si independenta de care se bucura indivizii. . Definirea culturii implica unele lucruri. Desi nu a fost dezvoltata o metoda definitiva de masurare a culturii organizationale. cultura este o perceptie. • integrarea – gradul in care unitatile din organizatie sunt incurajate sa opereze. nu in individ. decat evalueaza. sa actioneze intr-o maniera coordonata. iar la diferite niveluri din organizatie tind sa descrie cultura organizatiei in termeni similari. Al doilea. inovativi si riscanti. favoritismul. primul. prin sugerarea caii sau modalitatii corecte – „modalitatea in care realizam lucrurile aici”. • sistemul de recompensare – gradul in care alocatiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performanta in contrast cu vechimea. cercetatorii si managerii americani sugereaza si cred ca aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului in care organizatia apreciaza si cultiva urmatoarele caracteristici: • initiativa individuala – gradul de responsabilitate. • controlul – numarul regulilor/reglementarilor si marimea sferei supravegherii directe. asistenta si sprijin pentru subordonati. cultura organizationala este un termen descriptiv. Deci el descrie. • directia – gradul in care organizatia formuleaza obiective clare si nivelul de performanta scontat. • identitatea – gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un intreg mai mult decat cu propriul lor grup de munca sau domeniul experientei profesionale. • toleranta fata de risc – gradul in care salariatii sunt incurajati sa fie agresivi (competitivi). dar aceasta perceptie exista in organizatie. cultura organizationala este aceea care restrictioneza ceea ce managerii fac si intreprind. etc. mai degraba.Cand sunt confruntati cu o problema. care sunt apoi folosite pentru a supraveghea si controla comportamentul salariatului.

cum ar fi stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor. Dupa stadiul de maturitate. cultura este liantul care tine la un loc intreaga organizatie. oferind posibilitati de schimbare. nivelul de formalism.. Farnham (1984) propune o clasificare a organizatiilor in functie de doi parametric esentiali: tipul capitalului .. urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destramare. A.• toleranta conflictului – masura in care salariatii sunt incurajati sa rezolve conflictele si sa fie deschisi la critica. cultura dominanta incepe sa slabeasca. cultura devine .o piedica majora in calea inovarii’’. Cole) Cultura unei organizatii poate adesea sa ia nastere in primul rand pe baza premiselor si atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizatiei. cultura are o alta functie de indeplinit. cultura poate fi transformata in mod progresist sau poate fi distrusa si complet inlocuita . CAPITOLUL II CUM APARE CULTURA ORGANIZATIONALA? Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei. structura de organizare. in stadiul de mijloc al existentei organizationale. cultura devine . Orice organizatie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata: • • • nastere si dezvoltare initiala sau timpurie. Spre exemplu.campul de lupta intre conservatori si reformisti’’. la maturitatea organizationala. in stadiul de succesiune. desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza. • modelele de comunicare – masura in care comunicatiile organizationale sunt restrictionate la autoritatea ierarhiei formale. a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc. urmata de o faza de succesiune varsta sau perioada de mijloc a existentei organizationale maturitatea organizationala. politicile si know-how-ul si toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.prin inlocuirea masiva a persoanelor-cheie’’. (G. in stadiul de nastere. (apud Schein) In fiecare dintre aceste perioade majore..

. care considera ca exista doua dimensiuni esentiale ale premiselor cu privire la organizatii si la ceea ce reprezinta acestea. un sistem social stabil. Nu vorbim aici despre inceperea unei afaceri care isi ia ca imagine un personaj fictiv. deoarece cultura apare oriunde exista oameni. in momentul nasterii organizatiei si in general este formata din urmatoarele elemente: 1. dezintegrare si alienare. ordinea sociala si integrarea. oamenii sunt liberi. echilibru si ordine. cultura organizationala apare ca un fapt natural. orice lucru poate fi adevarat sau fals. Cei doi autori ca conchid ca perspectiva oamenilor asupra organizatiei din care fac parte. considerand ca organizatia este. De aici porneste totul si practic intreaga misiune si viziune a companiei se va baza pe principiile si gandirea fondatorilor. ci vorbim de personaje reale care devin simbolice pentru organizatia in sine. adica in afara noastra. care poate fi examinat si masurat astfel incat toate aspectele sale sociale sa poata fi explicate in mod rational. Cele doua dimensiuni sunt dupa cum urmeaza: pozitia intre realitatea subiectiva si realitatea obiectiva si pozitia intre status quo-ul reglementat si schimbarea radicala. Momentul fondarii si fondatorii. inclusive valorile si premisele pe care se bazeaza. raspunsul adaptiv al omului dat mediului in care traieste si in afara caruia el nu poate exista. O analiza mult diferita si mai teoretica a organizatiilor a fost cea intreprinsa de Burrell si Morgan (1979). se prefer stabilitatea. Cultura este un feomen social ce apare si se dezvolta odata cu aparitia societatii. Regementarea status-quo-ului – accentul se pune pe starea de fapt existenta. oamenii sunt rezultatul mediului in care traiesc. in esenta. depinde considerabil de pozitia pe care o adopta in legatura cu cele doua dimensiuni. Desi cultura este un produs al activitatii umane.(public sau privat) si orientarea (profit / venituri sau bunastare sociala). Deci. Schimbarea radicala – aici accentul se pune pe conflictul structural. Aceasta perspectiva functionalista asupra organizatiilor parcurge dimensiunea obiectiva si pe cea reglementativa. Cultura exprima modul de viata al unui grup uman. toate lucrurile sunt relative. Principalele ipoteze de pornire ale teoriilor functionaliste cu privire la organizatie sunt: organizatiile constituie fenomene obiective cu o existenta de sine statatoare. Dimensiunea obiectiva – realitatea se afla in lumea inconjuratoare. ea nu este nicidecum rezultatul unei activitati organizate in mod rational. Burrel si Morgan defines dimensiunile la care se refera astfel: • • • • Dimensiunea subiectiva – realitatea este produsul unei minti omenesti. ele pot fi analizate ca atare si organizatiile au nevoie de stabilitate. Dimensiunile de mai sunt denumite de autori reprezinta perspectiva functionalista.

b) in categoria credintelor intra: modul in care se gandeste. Obiectul de activitate al organizatiei: ce stiu angajatii sa faca? Cum rezolva problemele aparute? Care sunt cunostintele si abilitatile lor? 4. logos si alte semne de reprezentare. strategiile si actiunile de zi cu zi.2. c) in categoria simbolurilor intra: povestirile spuse de catre organizatie si care au avut loc de-a lungul timpului. d) in categoria ipotezelor intra modul in care individul interpreteaza diferite semne: cum e laudat. adica cele care se regasesc efectiv in deciziile. codurile interne de comportament. coduri de comportament etc. Valorile: Este extrem de important pentru o organizatie sa isi stabileasca anumite valori. cat si operationale. ipoteze: ritualuri. limbaj. adica cele sustinute in discursuri si cele scrise. amenajarea spatiului si gestionarea timpului. 5. Istoria: • • • Ce activitati s-au realizat de-a lungul timpului? Care au fost rezultatele obtinute? Care au fost esecurile si succesele? Cum au evoluat structurile interne? Cum au evoluat structurile externe? Care este profilul conducatorilor? Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului? • • • • 3. mici istorioare cunoscute si uneori povestite. Semne. obiceiurile. care ii contureaza trasaturile definitorii sunt oamenii (ca indivizi si in grupuri). se transmit informatii. (Hoffman Oscar). semnele de diferentiere de statut. stuctura. valorle dupa care se ia o decizie. semnificatia limbajului. tabuurile. moduri de amenajare. criticat. a) in categoria semnelor intra: organigramele. Aceste elemente sunt exemplificate in figura 1 Elementele componente ale unei organizatii. . credinte si simboluri. modul in care organizatia se prezinta catre exterior. cum ii sunt recunoscute meritele. eroi. Acestea pot fi atat declarate. procesele si managementul. Elementele componente ale unei organizatii. sarcinile si tehnologia. se inteleg si se interpreteaza regulile.

Figura 1 – Elemente componente ale unei organizatii CAPITOLUL III CUM SE TRASMITE CULTURA ORGANIZATIONALA? Cultura organizationala se transmite prin perpetuarea unor elemente de identificare a organizatiei si prin pastrarea unor proceduri si standarde care sunt prezentate noilor membri care trebuie sa adere la acestea. de a transmite cultura organizationala. Consistenta valorilor promovate de catre organizatie este asigurata prin certificarea acceptarii acestor valori de catre noii membri ai organizatiei. Procedurile decizionale stabile si perpetuarea unei maniere de abordare si solutionare a problemelor constituie un alt mecanism de transmitere catre nou veniti a culturii organizatiei. de a largi orizontul cultural al angajatilor. Aspecte ale comunicarii in vederea . sigla si culorile reprezentative. alaturi de pastrarea misiunii organizatiei sunt elemente de continuitate care promoveaza cultura organizatiei atat pentru mediul extern cat si pentru cei care sunt din interiorul organizatiei. Elementele de identificare precum numele organizatiei. de a dezvolta imaginatia si creativitatea si de a stimula nevoile etice si estetice. Comunicarea reprezinta un factor important pentru transmiterea culturii organizationale si are rolul de a promova cultura organizationala.

5 secunde intre cuvintele cheie. Comunicarea verbala trebuie tratata ca pe o parte integrata a responsabilitatii ficearei persoane fata de cei din jur. Practicarea unui debit adecvat de 5 -6 silabe/ secunda. Receptorul trebuie: Sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el. Emitatorul are in vedere: • • • • • • • Pregatirea atenta a mesajului. cu interval de separatie de 0. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea „asculta activ” ceea ce inseamna: . Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentru rolul de emitator cat si pentru cel de receptor. Sa cunoasca credibilitatea emitatorului. Verificarea intelegerii mesajului. Sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina.transmiterii culturii organizationale se regasesc in Figura 2 – Rolul comunicarii in transmiterea culturii organizationale: v Figura 2 – Rolul comunicarii in transmiterea culturii organizationale Exista mai multe tipuri de comunicare: • Comunicarea verbala Este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile interumane din cadrul unei organizatii. 2. Conditiile de baza pentru realizarea procesului de comunicare verbala: 1. Folosirea unei tonalitati adecvate a vocii.

• Crearea unei stari de spirit favorabila ascultarii Participarea la discutie. Pastrati-va mintea deschisa. gesturilor. reprezinta o componenta a comunicarii umane si organizationale. • • • • • • • • • Fiti pregatit sa ascultati. Caracteristicile mesajului scris Trebuie sa fie conceput explicit. Concentrarea atentiei asupra emitatorului. Dizertatia. Implica un control exigent privind informatiile si argumentele. Luati notite. Ajutati vorbitorul. Are anumite restrictii de utilizare. Dezbatere. Urmariti ideile principale. Ascultati critic. Aratati-va interesul. Ascultati cu atentie. Comunicarea verbala se poate realiza sub mai multe forme: • • • • • • • Conferinta. Discursul. Fiti interesat. • Comunicarea scrisa O buna ascultare presupune respectarea urmatoarele reguli: Alaturi de ce verbala. Poate fi exprimat sub diferite forme Este judecat dupa fondul si forma textului Pentru a avea o comunicare scrisa eficienta trebuie respectate cateva reguli: . Ascultarea inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii.

• sa fie instrumentala. pe verticala etc. comunicarea se desfasoara aleatoriu. Folosirea unui vocabular adecvat. adica sa se realizeze de sus in jos.proces ce are in vedere atingerea unui obiectiv prestabilit. in cazul in care apar efecte pozitive in urma desfasurarii unui astfel de proces. adica sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de obiectiv • sa fie adaptata. pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea structurile care o favorizeaza Drept urmare. necesar pentru realizarea scopului final al organizatiei. Se considera ca suporturile comunicationale. sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent. Ea trebuie proiectata in asa fel incat sa permita: coordonarea . Dupa cum se poate observa. adica sa foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata • sa fie flexibila. comunicarea organizationala nu este un proces spontan si natural. trasaturile proprii comunicarii organizate merg in paralel cu cele ale organizatiei comunicante.• • • • • • Adoptarea unei atitudini responsabile cu privire la continutul mesajului Concentrare asupra ideilor din mesaj. Pentru a putea fi caracterizata drept organizata. Daca acest plan nu exista. comunicarea organizationala trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici: • sa fie orientata spre finalitate (scop). Acest lucru nu se intampla insa. armonizarea activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun. Acest lucru este foarte firesc pentru ca procesul de comunicare trebuie sa fie proiectat in asa fel incat sa contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei. atunci sunt cu totul si cu totul intamplatoare. adica sa reflecte un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia • sa fie multidirectionala. fluent si eficient. Folosirea unui stil propriu. Daca . pe orizontala. Utilizarea pluralului in loc de singular la persoana 1 si 2 Gasirea raspunsului la intrebari ca: - Ce vrea se doreste a fi transmis? Care sunt responsabilitatile ? Ce argumente pot fi folosite? Etc. Greseala cea mai frecventa care se face in acest context este asa numitul mit tehnicist. Comunicarea trebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitatii specifice organizatiei. mai ales daca este vorba de tehnologii informationale de ultima ora. decat foarte rar.

In al doilea caz. prezenta lor nu garanteaza exploatarea in folosul organizatiei. iar pe de alta parte cea care regleaza schimbul de informatii intre salariati. co-existenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante reprezinta un caz ideal de eficienta. iar comunicarea in relationarea interpersonala. Weaver) si cele care o trateaza din perspectiva psihosociologica (Scoala de la Palo Alto). organizatia trebuie sa isi regleze atat fluxurile informatiile. In acest context. de la emitator catre receptor. folosirea lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. termeni adesea confundati. pentru ca in fond de ea depinde supravietuirea organizatiei. Pentru o gestionare eficienta a comunicarii organizationale. Abordarile clasice ale comunicarii se inscriu in general in doua categorii: teoriile care plaseaza comunicarea in relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon. se impune distinctia dintre informare si comunicare. cat si pe cele comunicationale. in cadrul aceleiasi secvente de comunicare. In mod evident. Dimpotriva. In primul caz. in timp ce comunicarea se refera la schimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea comportamentului celuilalt. comunicarea este coborata de obicei la nivel de simpla informare. trebuie sa avem in vedere ambele aspecte pentru ca: . Nu in ultimul rand. in relationarea oamenilor cu faptele. fiecare emitator devenind la randul lui receptor si invers. trebuie sa se tina seama de contextul social si de cultura proprie fiecarei organizatii. organizatia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clientii). Informarea consta deci. Astfel.tehnologiile comunicationale nu sunt puse in relatie cu un plan strategic de ansamblu. Daca importanta relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putin constientizata. in timp ce comunicarea vizeaza un sistem de relatii interactive. atat la nivel formal cat si informal. Pentru ca el sa devina realitate trebuie actionat in doua directii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea functionarii organizatiei. In acest context. legatura cu interiorul este constant neglijata. termenul de informare se refera la situatiile in care rolul activ ii revine exclusiv receptorului. Mesajele care provin din interior (mai ales daca ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape intotdeauna ignorate. Adesea. In lipsa feedbackului. ea emite mesaje in interior sau in exterior si recepteaza si analizeaza mesaje provenind din exterior si din interior. Mai mult decat atat. comunicarea se realizeaza in mai multe directii. informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie si receptare). Altfel spus. fara consultarea celor implicati direct in realizarea scopurilor organizatiei. deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial. rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat din partea receptorilor. Informarea functioneaza intr-un singur sens. Trebuie mentionat ca acesta este un alt punct sensibil al organizatiilor aflate in plin proces de tranzitie.

Cand acest tip de comunicare exista. cel mai adesea ignorata. Comunicarea computerizata este inca un lucru considerat scump. enumerate mai sus. avizierele • afiseaza o dimensiune strategica. organizatia se situeaza la intersectia noutatilor aparute in informatica. intre directori si sindicate. fiind de fapt problemele legate de: .• in planul inovatiilor tehnologice care afecteaza comunicarea. ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Incepand cu anii ’70. majoritatea intreprinderilor in tranzitie se confrunta in primul rand cu lipsa de fonduri necesare achizitionarii unor astfel de tehnologii. desi in cele mai multe cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare • considera informatiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizatiei In organizatiile aflate in tranzitie. el are trei caracteristici de baza. Aceste sisteme de informare la randul lor sufera de anumite patologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile si avizierele. formularea unei strategii comunicationale este o idee relativ noua si in Occident. ziarele. de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicarii interne. afirmand necesitatea de a comunica eficient. • in planul politicilor si strategiilor manageriale organizatia trebuie sa isi formuleze atat obiectivele de receptare. In plus. crezand ca astfel asigura o buna comunicare interna. organizatia construieste sisteme de informare. cauzate de o proiectare defectuoasa. Cel mai adesea. computerele. intre angajati etc. in telecomunicatii etc. respectiv receptor. Ele pot fi grupate in trei categorii. sub forma indicatiilor si rapoartelor de activitate. si in spatiul Europei Vestice comunicarea interna este o preocupare destul de recenta. se confunda foarte des notiunile de sistem de informare si plan de comunicare. • in planul relatiilor interpersonale organizatia se confrunta zi de zi cu problemele de comunicare ce apar intre diversele categorii de personal care lucreaza in interiorul sau: intre salariati si persoanele aflate in functii de conducere. care sunt de obicei alternative: • se sprijina pe suporturi informative. cand de fapt nu face altceva decat sa reglementeze rolurile de emitator. Cu toate acestea. in Occident a inceput sa se resimta din ce in ce mai mut necesitatea comunicarii externe pentru a se promova in exterior o anumita imagine (pozitiva) a organizatiei. care mediaza exclusiv comunicarea formala. canalele de comunicare fiind revistele. reuniunile. Daca in cazul adoptarii inovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicarii. cat si pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienta in domeniul respectiv Aceasta a treia dimensiune este in general.

nu numai cea organizationala. Problema care se pune automat este daca acest proces rezida in simpla verificare a corectitudinii receptarii sau dimpotriva. cu posibilitatea de a determina emitatorul sa-si modifice punctul de vedere initial. ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatarii tuturor datelor pe care le emite / recepteaza organizatia. Se produc de asemenea. Astfel de politici de resurse umane . Exista si cazuri in care este prea rapida si atunci anumite date care pot avea o importanta considerabila sunt iremediabil pierdute. este in general afectata de dificultatile cu care se confrunta receptorul in intelegerea mesajului transmis de emitator. Aceasta distinctie este foarte importanta pentru activitatea manageriala. O alta problema foarte frecventa este lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de anumite date si momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite. fenomenul de feed-back transforma informarea in comunicare. pornind de la informatii partiale. Acest ultim punct este esential pentru desfasurarea normala atat a activitatii organizatiei. cat si a procesului de comunicare. Aceste dificultati nu tin neaparat de terminologia utilizata. De obicei. Informatiile sunt foarte greu accesibile. O alta problema este decodarea incorecta de catre anumite persoane. informatiile ajung prea tarziu la beneficiar. ceea ce evident. Viteza de difuzare a informatiilor este in general prea lenta. In compensatie. ceea ce are un impact negativ asupra eficientei organizatiei. ci numai pe verticala. Comunicarea de orice tip. formele moderne de management (in special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicarii nestanjenite intre directori si subordonati. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur. persoanele implicate direct in indeplinirea scopurilor organizatiei sunt private de accesul la informatie. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau asteptarile organizatiei. In aceasta situatie. ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitator/receptor. acest lucru nedatorandu-se neaparat precaritatii tehnologice. care conduce la greseli de interpretare. Intr-adevar. afecteaza functionarea eficienta a intreprinderii. blocaje de informatie sau intermitente in fluxurile comunicationale. Nu se realizeaza propagarea informatiilor pe orizontala.• volumul informatiei • calitatea informatiei • propagarea informatiei Sistemele de informare proceseaza de obicei o cantitate uriasa de informatie. ci de resorturile psihologice ale individului care influenteaza decisiv relatiile internationale. daca are ca efect influentarea reciproca. La fel de posibil este sa se produca si cazul invers: sistemele proceseaza o cantitate insuficienta de informatii sau privilegiaza anumiti actori din spatiul organizational.

este folosita pentru transmiterea de dispozitii si directive. ceea ce duce in mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente. este vorba de comunicare neformala. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii intre niveluri (pe verticala) si departamente (pe orizontala).Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei. De obicei.privesc feed-back-ul si comunicarea in general drept un proces de inter-influentare. pentru explicarea regulamentelor si practicilor . directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiile stabilite in organizatie. atat pe verticala cat si pe orizontala. Tipologia comunicarii organizationale: • Comunicarea interna . Toate aceste vicii comunicationale afecteaza logica de ansamblu a sistemului. si pe de alta parte faptului ca in organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in comunicare. Ideea de comunicare organizata presupune evitarea unor astfel de situatii printr-o analiza prealabila a necesitatilor si obiectivelor organizatiei.Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. De cele mai multe ori. comunicarea desfasurandu-se in general. pe orizontala. comunicarea orizontala lipseste cu desavarsire sau este foarte lenta si ineficienta. Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca. pe de o parte. care vor fi reflectate intr-un plan strategic de ansamblu. comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sfera relatiilor de subordonare. pe trei directii principale: de sus in jos. Dupa cum se poate observa. ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale. Aceasta este situatia ideala de comunicare. De cele mai multe ori. exista pericolul de a crea numai aparenta comunicarii. in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare. de jos in sus. In caz contrar. a) Comunicarea formala . cand de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circula informatiile) si este indreptata catre esaloanele subordonate. Comunicarea este formala atunci cand mesajele sunt transmise pe canale prestabilite.

Din acest motiv. In mod normal. Din nefericire. in cazurile cele mai rele. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile. scopurile si strategia aleasa de organizatie. Ideea de periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta si fluiditate a comunicarii. ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati considerate prioritare sau care dimpotriva au un anumit nivel de incompetenta). In plus. centrata . mai ales daca avem dea face cu o organizatie in schimbare (lucru inevitabil tinand cont de contextul concurential). ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. in cadrul organizatiilor in tranzitie. pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie. poate aparea fenomenul dezinformarii intentionate. In organizatiile eficiente comunicarea formala de sus in jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica. ea nu are loc decat atunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor. fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. datorita lipsei de feed-back. receptorul (managerul) trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale. Mai mult decat atat. Angajatii isi comunica in acest mod parerile si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos. comunicarea formala de sus in jos ar trebui folosita in principal pentru a influenta opiniile. in conformitate cu noua politica a organizatiei. chiar si comunicarea de sus in jos sufera de sincope. pentru ca tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina cat mai favorabila in fata sefilor. comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus. In acest sens. pentru a schimba atitudinile. care are ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei. Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderii managerilor de realitatile din organizatie. fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile. politica si strategiile organizatiei.specifice organizatiilor.

mai ales daca acestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale create spontan. In general. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global. nici desfiintate. fie intre alte persoane din cadrul diverselor departamente. Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior. aproape in exclusivitate de manageri. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. In plus. de obicei comunicarea intre departamente este mediata (pe cale formala). este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns in urma discutiilor purtate de sefii de departamente.pe sentimentul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei. se modifica permanent si opereaza la toate nivelurile.Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale. Se poate spune ca merg in paralel cu canalele de comunicare formale. ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru. fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor. exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barfa. Acest lucru se datoreaza faptului ca. mai ales daca acestea sunt interdependente. Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere este ca aceste canale nu pot fi nici interzise. b) Comunicarea informala . salariatii nu se pot constitui in purtatori ai acestora. nici pentru functionarea de ansamblu a organizatiei. In ceea ce priveste comunicarea pe orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista si nu este numai simulata). acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente. ce se realizeaza fie intre managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei. Un alt palier al comunicarii formale il constituie comunicarea pe orizontala. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte contracarate de . Daca ea insa este mediata de canalele neformale de comunicare. politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior. ci si crearea unei imagini negative a organizatiei in exterior. Acestea apar si exista in mod necontrolat.

el poate deveni sursa de inovatie pentru formal. Invers. cat si pe cel informal. Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia. contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite. . Dimpotriva. mai ales in situatii de reproiectare a organizatiei. oferind date despre activitatea organizatiei. Comunicarea informala in acest caz merge in paralel cu canalele transversale de comunicare. de fenomene de tipul contraputerii. care nu este intotdeauna acelasi cu cel stabilit de organigrama. lucru foarte profitabil mai ales in momente de restructurare a organizatiei. Este evident ca si canalele de comunicare formala de jos in sus sunt purtatoare de feed-back. largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatiei. pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atat registrul formal. indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara pentru organizatie. Salariatul ofera un feed-back “profesional”. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei. exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie. canalele neformale au cel mai activ rol. Aceasta insa are o alta natura. Salariatul va cauta informatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi. Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca. iar pe de alta parte are un rol terapeutic. Daca informalul este incurajat.informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale. generate de obicei de excesul de formalism. despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia. despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unei noi strategii etc. Detaliind putin. contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati. in acelasi timp. de greve. promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca efect dezordinea. Comunicarea neformala permite deci. fara a apela la retelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit. In concluzie. iar pe de alta parte trebuie incurajate pentru ca ofera un feed-back optim. omul si satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus in aceasta ecuatie.

diferite de comunicarea de tip managerial. Cu toate acestea. trebuie in primul rand create cadre formale de comunicare. legaturile sale cu mediul extern sunt mai degraba oficiale. Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri de comunicare externa: Comunicarea externa operationala. Managerul este intr-adevar purtatorul principal de imagine al organizatiei pe care o conduce. relatii publice) Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte din salariati intretin relatii profesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei. realizata intre membrii organizatiei cu interlocutori din exteriorul organizatiei Comunicarea externa strategica. suficient de suple insa. dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala diferita. pentru a putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate. contractanti.Greseala cea mai frecventa care se face este ca acest gen de comunicare este redusa de obicei la comunicarea de tip managerial. eventuali concurenti.dezorganizarea. in calitate de reprezentanti ai organizatiei cu partenerii externi ai acesteia: clienti. care consta in construirea sau extinderea unei retele de comunicare Comunicarea externa de promovare (publicitate. furnizori. imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. . comportamentul si atitudinile sale sunt predictibile. comunicarea externa imbraca si alte forme. Activitatea si legaturile sale externe sunt proiectate in asa fel incat sa reitereze si sa intareasca imaginea creata prin intermediul relatiilor publice si a publicitatii. autoritati publice. Managerul are un rol deosebit in contextul interferentelor cu organizatii similare. obligati sa comunice. la sistemul privat caracterizat de deplasarea importantei managerilor catre Adunarea Generala a Actionarilor). In realitate. Fiecare din acesti angajati sunt deci. In aceste conditii. El nu face altceva decat sa se conformeze unor prescriptii de rol si cel mult de status. el fiind obligat sa tina cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient si pentru a nu intra in conflict cu organizatia partenera. Managerul are mai degraba rolul de simbol al organizatiei. • Comunicarea externa . mai ales in contextul pe care il avem in vedere (organizatii care trec de la sistemul centralizat de conducere si de luare a deciziilor. El nu este sigurul purtator de imagine al organizatiei. Managerul este considerat veriga de legatura intre organizatie si mediul sau extern in general si publicul specific in particular.

Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt: publicitatea . Aceste informatii sunt foarte utile in luarea de decizii. O atentie deosebita este acordata activitatilor concurentei.finantarea activitatilor culturale sau sportive . Ea da informatii despre produsele sau serviciile pe care le ofera. pentru ca. desi literatura de specialitate o considera fara exceptie ca facand parte din comunicarea externa. noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organizatia si transforma mediul sau extern. in alegerea strategiilor si in optiunea pentru o anume politica. Cu toate acestea. dinspre organizatie catre mediul exterior al acesteia. evolutiei situatiei locurilor de munca. ci organizatia ca institutie. acestea nu sunt cu adevarat indispensabile. ele sunt proiectate in ideea ca se pot dovedi utile in cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat. nu mai sunt membrii organizatiei cei care intretin legatura cu exteriorul. In aceasta situatie.Astfel. fiecare vehiculeaza o anumita imagine si anumite mesaje din partea organizatiei si primesc in acelasi timp informatii pe care le retransmit in interiorul organizatiei. evolutiei suporturilor tehnice. Comunicarea cu rol de promovare reprezinta in realitate un caz aparte. in mod necesar concurential prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritatile locale. directori ai altor organizatii. Organizatia incearca sa reziste in mediul extern. incearca sa-si amelioreze imaginea de ansamblu sau pur si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile. in general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. Observarea atenta a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prin intermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaza toate informatiile considerate strategice. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizatiei. eventualelor miscari sociale etc. La momentul initierii acestor retele de comunicare.prin mass media sau prin propriile materiale publicitare promovarea vanzarilor sponsorizarilor . ea se desfasoara unilateral. Comunicarea externa strategica imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de comunicare cu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce in exteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia.

Cea mai eficienta si cea mai ieftina forma de promovare este insa. deoarece schimbarile din societate au presupus realizarea la un anumit nivel a nazuintelor sistemelor de guvernare. mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea. din nefericire. produselor sau serviciilor specifice organizatiei. valorilor. Acest lucru presupune insa ca salariatul sa stie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne). autoritate. exista o multitudine de forme de promovare a imaginii. descentralizare si eficientizarea activitatii de furnizare a serviciilor publice. se refera inevitabil si la transparenta.- mecenatul . CAPITOLUL IV CE TIP DE CULTURA INTALNIM IN DOMENIUL ADMINISTRATIV? Primele aspecte care ies in evidenta atunci cand este adus in discutie domeniul administrativ sunt legate de birocratie. ceea ce trimite la ideea de motivatie). organizatiilor umanitare sau non-profit articole care prezinta organizatia in publicatii de specialitate organizarea de standuri la targuri si forumuri organizarea de zile ale portilor deschise actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii similare (dar care in mod real nu sunt concurentiale) prin detasarea temporara de personal In concluzie. eficienta si calitatea de care da dovada organizatia. care ofera informatiile esentiale cu privire la asteptarile. . nu sunt departe de adevar. Ideea este ca fiecare angajat isi poate asuma fara probleme rolul de comunicator extern. Ea se afla la indemana tuturor salariatilor si consta in reliefarea permanenta a aspectelor pozitive ale organizatiei din care fac parte. sa creada (este vorba de coerenta dintre discursul pe care il afiseaza si actiunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca despre organizatie. cel mai adesea ignorata. cu toate ca manifestarea birocratiei si a consecintelor sale nu mai apare intr-o propotie atat de accentuata. formalitate si proceduri stricte si nu in ultimul rand. iar daca se refera la tendinte. fie acestea personale sau profesionale.ajutor financiar sau logistic acordat artistilor. Aceste consideratii. De o importanta deosebita pentru sistemul de organizare si principiile de actiune ale aparatului de stat este cultura. de coruptie. ierarhizare. cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern.

incoerente si ireconciliabile. ce par a fi inerente. Din experienta aplicarii modelului statului de drept s-a constatat ca pozitia birocratica a guvernarii este instinctiva. Intregul proces al guvernarii este concentrat pe incercarea de a obtine consimtamantul public. in timp ce actiunile functionarului public individual si ale cetatenilor sunt plasate in contextul corectitudini si controlului legal. si in consecinta multi functionari nu au pregatire juridica. Majoritatea sistemelor de administratie publica sunt tentate sa adopte cultura adminsitrativa a statului de drept sau cultura adminstrativa bazata pe modelul de notiunea anglo-saxona a interesului public. promulgarea si aplicarea legilor. Acele aspecte ce se vor constitui ca valori tipice ale acestei abordari se refera in principal la respectul pentru autoritatea legii ca forta integratoare necesara din punct de vedere social. autoritatea guvernului este pusa la indoiala si de aceea se exercita un control riguros mergand pe principiul ca puterea acestuia nu trebuie acceptata decat in masura in care este absolut necesara si ca ministrii si functionarii acestuia trebuie controlati continuu de parlamentul ales (control politic). In unele conceptii. si nu la stat. O importanta aparte li se acorda functionarilor civili din organizatiile guvernamentale care sunt considerati o casta speciala cu o misiune mai inalta decat aceea de a reprezenta statul. glumele si legendele. a modelului interesului public. Pentru aceste administratii. Mai mult decat atat. sau cel putin o recunoastere a legitimitatii masurilor . iar prea putine sisteme raman in afara acestor modele. fie ele demnitari sau functionari publici in contextul mediului extern schimbator. statul este considerat o forta integratoare centrala in societate care este interesata in primul rand de crearea. realizam ca acestea sunt total diferite daca nu chiar contrare in primul rand datorita faptului ca conceptia anglo-saxona acorda statului un rol mai putin extensiv si dominant in societate. cel putin in sensul de egaliate in fata legii. Desi este considerata o componenta esentiala a guvernarii. atentia fata de orice precedent si interesul pentru echitate. obiceiurile. Analizand cealalta perspectiva a culturii administratiei publice. de unde rezulta inevitabil ca majoritatea functionarilor civili vor avea pregatire juridica si de aceea se va resimti ca necesara crearea unui corp cuprinzator si separat de legile specific adminstrative. cultura institutiilor publice este desemnata cu termenul de cultura administrativa care face referire la asteptarile personalului de conducere ale unei organizatii cu privire la ceea ce este normal si acceptabil intr-o organizatie.atitudinile si conduita persoanelor care exercita puterea publica. facandu-se mai frecvent referire la guvern. fiind de obicei plasata in fundalul vietii politice. bazata pe urmarea regulii precedentului. perspectivele si procedurile particulare ale legii nu ocupa nici ele o pozitie dominanta. a carui pozitie este la fel de nefericita. iar astfel de asteptari se manifesta in diferite moduri care includ simbolurile. povestirile.

cand sarcinile erau indraznete. nu numai cea publica. cel putin deocamdata. Birocratia este un sistem de organizare bazat pe o mentalitate ierarhica de sus in jos. stilul birocratic tinde sa se . va fi nevoita sa utilizeze. Valorile dominante pornesc de la principiul ca functia guvernului este aceea de a juca rolul unui arbitru corect si de incredere. politic si administrativ.stabilite in interes public. O alta abordare a culturii institutiilor publice a fost realizata cu ajutorul prezumtei. care a fost creat pentru a furniza consistenta si universalitate in aplicare regulilor cerute de drept. si cand aproape oricine era dispus sa contribuie pentru realizarea cauzei. care nu se lasa influentat de grupurile de interese. a existentei a trei nivele de cultura: social. fundamentata prin control si comanda. ele fiind pretuite mai mult decat specializarea tehnica. pornind de la simpla ipoteza ca intregul sistem legislativ se sprijina pe valorile si credintele culturale ale natiunii. prima problema care se ridica este aceea referitoare la acceptabilitatea birocratiei ca principiu de organizare pentru culturile institutiilor de dimensiuni mari. pragmatism si flexibilitate. care in ciuda autoritatii relatiilor este o forma naturala si acceptabila de conducere. au in principiu cam aceleasi preocupari pentru regulile de drept si legislatie. modalitati diferite de asigurare a aplicarii legii si de organizare a structurilor administrative. iar in functie de pregnanta cu care se manifesta aceste caracteristici. in forma cea mai generala. Cultura de ansamblu a societatii are un impact deosebit asupra performantelor in administratia publica. numai ca aceste doua societati au ales. trebuie inteles ca orice cultura. se poate afirma cu certitudine ca se manifesta o cultura birocratica de administratie publica. pur si simplu. Intr-o societate in care autoritatea si statul sunt dominante. din ratiuni mai mult teoretice. Aparuta intr-o lume in care scopurile erau foarte clar conturate si impartasite pe scara larga. care necesita un grad minim de omogenitate intre departamente. Cu toate acestea. dar si pentru necesitatea aplicarii egale a legii la toti indivizii. fie submineaza eficienta structurilor administratiei publice. un set de metode de evaluare a structurilor birocratice. ci si a culturii politice. situate la poli opusi. asupra relatiilor sociale. s-a realizat diferentierea intre societatile antreprenoriale si cele pur birocratice. la fel cum aspectele culturii politice referitoare la sistemele decizionale politizate care asista sau impiedica transformarea aparenta a acestora in sisteme decizionale administrative sunt de o importanta cruciala pentru intelegerea tendintelor actuale de guvernare. referindu-se in principal la corectitudine si idependenta. In ceea ce priveste modalitatile de influentare pe care le poate exercita cultura societatii astfel incat sa afecteze performanta institutiilor publice. deoarece orientarea societatii catre administratie este o componenta nu numai a culturii sociale in general. implicit unele valori sociale general valabile fie sustin. Desi aceste doua tipuri de cultura sunt considerate incompatibile.

se refera la aceea ca prefera sa previna problemele. iar dezvoltarea extensiva a aparatului administrativ a fost pusa pe seama actiunii antreprenoriale. nemultumirea resimtita in comun fata de superioari. In ceea ce priveste cultura administrativa. decizia prin negociere si targuieli mai degraba decat printr-o impunere birocratica a autoritatii. Cultura antreprenoriala este modelata conditiilor actuale de mediu social. in sensul ca forma ei este determinanta pentru anumite caracteristici culturale. Totusi trebuie luat in considerare si faptul ca organigrama nu poate reprezenta un tablou complet al acestora in primul rand din considerentul ca exista si o structura informala care actioneaza independent de prima. si nu asupra masurilor de diminuare a efectelor negtive ale acestora. raporturi . evaluarea performantelor se face bazat pe rezultate (outcomes) si nu pe sistemul de intrari (inputs). Ca o necesitate de adaptare la mediul actual si a reactie impotriva birocratiei s-au consolidat bazele unui nou sistem de organizare care are drept mecanism de functionare a administratiei publice. Tocmai de aceea cultura birocratica poate fi asociata cu ceea ce numim cultura deductiva sau rationala. transformand sistemul decizional tipic birocratiei in unul unde deciziile in legatura cu un caz individual sunt luate prin rationalizari deductive ce pornesc de la o premisa legala. Acest nou model a condus. imputerniceste cetatenii prin transferarea controlului la nivelul comunitatii. politic si economic in mare masura. Grupul informal poate fi definit ca ansamblul de indivizii aflatii in relatii interpersonale bazate pe similitudine. intr-o maniera peronalizata care se bazeaza pe cunostintele peronale si pe incredere. Un alt aspect important care transforma aceasta cultura in una acceptata la nivel general. promoveaza competitia dintre furnizorii de servicii. Cultura antreprenoriala se manifesta la nivel informal. o misiune. decat sa simplifice acordarea serviciilor de sustinere ulterioare. aspiratii si preocupari comune. sunt conduse de scopuri clare. sunt in mare parte. cum era si normal la fundamentarea unei noi culturi care a asimilat rapid corporatiile si societatile cu raspundere limitata. pentru ca aceasta redefineste beneficiari drept clienti si le ofera calitate si libertatea de a alege. s-a mai pus problema importantei structurii organizatorice la nivelul institutiilor publice. Astfel reuseste sa se concentreze asupra radacinii problemelor. sa le anticipeze. care nu a tinut cont de stilurile de conducere care au ramas personale. care este considerata o adevarata “fabrica de cultura”. urmatoarele: prefera mecanismele de piata fata de cele birocratice. comunitatea profesiunii. Caracteristicile care o fac sa fie eficienta in contextul actual raspunzand corespunzator cerintelor beneficiarilor. Aceasta este alcatuita din grupuri informale si se manifesta prin intermediul legaturilor informale dintre membri acestora care au la baza o serie de factori cum ar fi: interese si preocupari comune.manifeste prin deducerea afirmatiilor specifice din afirmatiile generale. nu de reguli si proceduri.

cat si in cadrul structurii organizatorice administrative in cadrul careia functioneaza. al modurilor de gandire si a comportamentelor acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune. manageriale etc. pe de o parte cultura insasi. climatul organizational desemneaza totalitatea caracteristicilor sociale ale interactiunii diferitelor colective de munca in cadrul intreprinderii. In fine. Climatul se refera la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizatie de altele. principii pe baza traditiilor. care este primordiala atat pentru unitatea cat si pentru specificitatea furnizarii serviciilor publice corespunzatoare cerintelor beneficiarilor. acesta le va determina un anumit comportament. spre instaurarea lenta a culturii antreprenoriale. care fundamenteaza norme. Acesta nu ramane static. convingeri si intelegeri. de cultura nationala. Isi pun amprenta . Cultura este un fenomen psihologico-social cu radacini adanci in existenta intreprinderii. el aduce modificari atat in viata grupului. al conceptelor de baza. anecdotelor sau sloganurilor. cultura organizationala cuprinde ansamblul produselor artificiale. cu totii vor fi de acord ca prin cultura organizatiei lor (ca de altfel a oricarei organizatii) vor evidentia acele valori. uneori intangibile si pe care unii membrii nu le pot descrie cu exactitate. Deoarece climatul organizational este perceput in primul rand de catre salariati. oamenii nu se comporta identic in tipuri diferite de climate organizationale. Cultura administrativa predominanta pentru moment este in continuare cea birocratica in care se contureaza tendinte mai mult sau mai putin indraznete de asigurare a participarii comunitatii la luarea deciziilor de interes general. pe de alta parte. Asadar.) si vine in intampinarea asteptarilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor. Mai mult adesea. cutumelor sau experientei (tehnice. Pe de alta parte. Altfel spus. CAPITOLUL V DIFERERENTA DINTRE CULTURA SI CLIMAT ORGANIZATIONAL Dupa cum am amintit in capitolele anterioare. ritualurilor. filosofia guvernarii si structura organizatorica. al valorilor. putem afirma ca cultura administrativa este o manifestarea determinata in principal de contextul social-politic-economic. tehnologice. cand ne referim la cultura unei organizatii avem in vedere aspectele sale nescrise. modul de comunicare si de comportare care individualizeaza. firma respectiva. mediul socioorganizational in care fiecare colectiv de munca isi aduce activitatea.dominant afective si nevoi comune. Insa. organizatorice. orientarea indivizilor se indreapta instantaneu spre climatul organizatiei si abia apoi spre obiectivele acesteia. descentralizarea autoritatii si imbunatatirea calitatii serviciilor.

O structura organizatorica formala. stabilita in mod riguros si controlata prin mijloace administrative. Diferenta dintre cultura organizationala si climatul organizational este desemnata de faptul urmator: cultura organizationala cuprinde ansamblul de valori promovate de o intreprindere. In functie de valorile care stau la baza structurii organizatiei pot fi distinse patru tipuri de cultura organizationala: 1) cultura de rol – firma institutie acorda prioritate distribuirii de roluri precise si formale membrilor conducerii si personalului. este considerata conditia principala a performantei organizatiei. natura muncii. Stabilirea unei tipologii a culturilor organizationale permite o mai buna orientare in fata diversitatii lor. . Structura organizatorica trebuie sa fie astfel construita incat sa permita inovarea si sa asigure adaptarea firmei la noile exigente ale mediului. metodele de organizare si conducere adoptate. in special. 3) cultura de dominatie – firma monolit da prioritate relatiilor de putere atat in cadrul firmei. firma fiind controlata administrativ si operational de elita organizatiei. „personalitatea” factorului uman si in special. a liderilor. Firma este o familie mare. marimea. Structura organizatorica are un caracter ierarhic. sistemul informational si. comunicarea cu componentele sale. CAPTILOUL VI TIPURI DE CULTURI Cultura organizationala este un fenomen complex si. felul in care aceasta se afirma si imaginea pe care o creaza. modul de luare a deciziilor si stilul de management practicat. 2) cultura de realizare – firma inovativa pune accent pe capacitatea personalului de a se angaja in munca si de a-si valorifica spiritul de initiativa. conditiile economice si gradul de eficacitate. sindicatele. Numerosi autori au incercat sa elaboreze modele sau tipologii ale culturii organizaionale.asupra climatului organizational: varsta. cat si in relatiile cu mediul de afaceri. influentat de anumiti factori amintiti in paragrafele anterioare. 4) cultura suport – firma paternalista. trebuie aplicata analiza tipologica a principalelor ei variatii. profitul activitatii. pentru a fi distinsa. pe cand climatul organizational se bazeaza pe comportamentul angajatilor. structura organizatorica. scopul principal al careia este asigurarea in organizatie a unui cadru adecvat de dezvoltare a relatiilor interumane si a sprijinului reciproc intre membrii acesteia. iar subordonarea fata de conducator are un caracter firesc.

Stalker propun o tipologie a culturii organizationale anume dupa aceste principii: 1) cultura de tip mecanic . interactiunea si comunicarea au loc la toate nivelurile si colaboratorii au un grad inalt de responsabilitate. Este cultura organizatiilor care sunt sensibile la schimbari si se adapteaza repede la ele. Este un tip de cultura care exista in fiecare tara si care aduce o multime de neplaceri. Cunostintele sunt un component important al culturii organizationale. unde se afirma valorile . centralizata. deosebim o cultura a „cunostintelor stiintifice”. cultura „experientei practice”. 2) cultura de tip organic . care se refera la doua criterii: gradul de risc acceptat si rapiditatea feedback-ului (viteza de reactie) din a caror combinatie rezulta patru tipuri de culturi: 1) cultura de tip „Macho” (de tip dur) – exista sanse rapide de succes. indiferent daca actiunile lor sunt corecte sau gresite. 3) cultura tehnica – este tipica pentru organizatiile din industrie.organizatiile se adapteaza repede la mediul exterior schimbator.organizatiile de asa tip sunt efective intr-un mediu stabil. Un alt punct de vedere referitor la clasificarea culturii organizatiei au propus specialistii americani T. inainte de toate. In functie de structura organizatiei. autorii propun un sir de recomandari de solutionare a lor. despre mediul in care ea functioneaza. in baza carora sunt realizate misiunile si scopurile organizatiei.Kenedy. 2) cultura administrativa . Acestea sunt cunostintele despre organizatie.Dezvoltarea spiritului de comunitate este conditia principala a consolidarii firmei si promovarii acesteia cu partenerii de afaceri. proceduri stabilite. Pentru acest tip este caracteristica o competitie intensa si agresiva. responsabilitatea si coordonarea actiunilor colaboratorilor sunt date pe seama top managerilor. Aceasta cultura este tipica lumii individualistilor.Berns si D. care se bazeaza pe „know – how”. Dupa criteriul cognitiv. T.Deal si A. cultura „imbinata dintre rationalism si empirism”. un grup de specialisti au delimitat trei tipuri de culturi: 1) cultura birocratica – ce se evidentiaza prin faptul ca nu are un stil deslusit bazandu-se. care isi asuma riscuri mari si obtin un feedback rapid.pentru care este specific un stil adecvat de conducere si care este orientata spre productie. Aceasta cultura are o ierarhie rigida. dar si posibilitatea coborarii rapide. pe norme. ierarhia in conducere.

Organizatiile respective sunt orientate. Caracteristicile acestui tip de cultura sunt rezistenta si perspectiva de durata. Ei sunt stimulati pentru o activitate rapida.organizatiile tind sa-si recruteze angajatii de la colegiu sau facultate. 3) cultura de tip „cultura bazata pe munca si certitudine”. O astfel de organizatie ofera satisfactii imediate personalului si mai putine organizatiei insasi. accentul se pune pe experienta profesionala acumulata in acelasi domeniu de activitate. in organizatiile aflate in proces de restructurare. imaginatie si curaj. dar cu risc minimal. fara riscuri prea mari. include investitii maximale si are o legatura inversa lenta.individualismului. angajatii trebuie sa fie loiali.in aceste organizatii valorile dominante sunt varsta si experienta. pe care ii pregateste pentru a deveni experti intr-un domeniu specific. de obicei. spre client. 2) „clubul”.este o cultura preocupata de supravietuire si se intalneste. modernizare sau restrangere a activitatii. desavarsirii tehnice. mari. insemnarilor. 4) „fortareata”. iar in alte cazuri organizatiile in dezvoltarea lor pot trece de la un tip de cultura la altul. In conditiile fluctuatiilor economice organizatiile sunt vulnerabile. Deviza lor principala este satisfacerea dorintelor consumatorului. 4) cultura de tip „procedurile clar definite” – este specifica organizatiilor cu o structura ierarhica rigida. Chezasia succesului unor astfel de firme este activitatea intensa. produc bunuri si servicii de calitate si in cantitati considerabile.presupune lucrul in echipa. In aceste organizatii.persoanele care lucreaza in aceste organizatii sunt privite ca niste sportivi profesionisti. atentia fiind indreptata spre detalii. pot fi identificate patru tipuri de culturi: 1) „echipa de baseball”. . Ciclurile de luare a deciziilor sunt lungi. Ea se modifica lent. nivelul riscului fiind inalt. bazata pe reguli si proceduri stricte. Se remarca ca adeseori organizatiile sunt o combinatie dintre aceste culturi. 2) cultura de tip „mizeaza pe compania ta”. detaliilor. atentia fiind concentrata asupra perfectiunii tehnice. de obicei. Colaboratorii isi indreapta energia asupra a „cum fac ei lucrul” si nu asupra a ceea ce fac. Organizatiile care au acest tip de cultura sunt. trebuie sa aiba spirit intreprinzator. Aceste organizatii isi asuma doar riscuri reduse si nu raspund imediat la schimbarile survenite in mediul in care isi desfasoara activitatea. ceea ce necesita din partea lor actiuni planificate si sistematice. de regula. include angajati implicati in feedback rapid. 3) „academia”. documentelor. Dupa tipul de personal care este atras si lucreaza in organizatie. nivelului de risc. Angajatii din aceste culturi respecta competenta tehnica si pot astepta cu rabdare rezultatele activitatii lor. atrag atentie deosebita inregistrarilor. sa ofere securitate si stabilitate. deciziile importante se iau uneori ani de-a randul.

cu atat oamenii vor fi coplesiti de comportamentele mostenite pe baza normelor culturii. cat si la celelalte elemente majore ale organizatiei si managementului sau. In sens pozitiv. in variabile endogene si exogene. determina specificul lor si tine cont de caracteristicile respective in abordarea si solutionarea problemelor referitoare atat la cultura organizationala. cutume. variabilele endogene sunt mai numeroase si au o influenta directa mai mare. In continuare este prezentata o varianta proprie in aceasta privinta. Prima nu dispune de aceleasi acumulari. . in sens investitional. Structura informala se armonizeaza relativ mai usor cu cultura acelor intreprinderi in care valorile traditionale reusesc sa se imbogateasca continuu pe masura ce trec anii si societatea dobandeste o experienta sporita. intr-un caz. Fara indoiala ca identificarea factorilor sau variabilelor care influenteaza cultura organizationala reprezinta una dintre problemele cheie pentru orice manager de firma. cat si elementele cuprinse in lucrarile unor reputati specialisti. vor fi opuse relatiile personale intre putinii membrii care alcatuiesc organizatia tanara in comparatie cu cele sufocate de traditii. de aceea lucratorii vor fi tentati. Cu cat o organizatie este mai mare si mai inaintata in varsta. indiferent de gradul de formare sau de personalizare din organizatiile mature. obiceiuri nescrise. Asupra fiecareia dintre variabilele identificate vor fi punctate in continuare principalele elemente implicate de continut si influenta asupra culturii organizationale. iar in celalalt caz. Desigur. Un management de firma profesionist identifica variabilele mentionate. ca cea de-a doua. sa-si satisfaca prioritar nevoile inferioare. Variabilele care determina cultura organizationala se divid in functie de apartenenta lor. la care se adauga relatiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Aici intervine si marimea intreprinderii. fundamentata atat pe cercetari teoretice si empirice asupra variabilelor care influenteaza organizarea si strategia firmei. pana in prezent nu s-a conturat inca o abordare cuprinzatoare si riguroasa asupra variabilelor ce determina cultura organizationala. dar luarea in considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esentiala. se vor ocupa de atingerea celor superioare.CAPITOLUL VII CARACTERISTICI ALE CULTURII Cultura unei intreprinderi tinere se deosebeste de cea a unei societatii cu experienta indelungata in domeniul de activitate. In ciuda importantei sale deosebite.

cu cat marimea unei firme creste. cu atat influenta sa asupra culturii organizationale este mai puternica. cerintele. influenta proprietarului este sensibil mai redusa. de dezvoltare a unor firme foarte puternice si mari. cresterii gradului de informatizare a tuturor activitatilor. prestigiu si forta de influentare elementelor culturii organizationale. comercializare etc. Salariatii din cadrul organizatiei constituie. cu reflectari directe asupra felului si amplorii influentei reale asupra culturii organizationale tinde sa se amplifice. miturilor etc. sexul. Sfera de cuprindere. Mai mult decat atat. exprimata. normele si comportamentul organizational etc. alaturi de manageri. ce . conferandu-i firmei. al miniaturizarii echipamentelor. de regula corporatii transnationale. concomitent. acestora sunt tot atatia parametri umani care marcheaza in multiple si diverse moduri sistemul de valori al personalului. paradoxal la prima vedere. pregatirea. Numarul. de regula. varsta. crescand in compensatie influenta managerilor prin preluarea efectiva a puterii de la proprietari. consistenta si impactul simbolurilor. doua tendinte: de diminuare a dimensiunii medii a firmelor. temperamentul etc. concomitent. Daca proprietarul este reprezentat de o persoana sau un numar mic de persoane. ale organizatiei sunt mai ample cu cat firma are o istorie mai indelungata. Personalitatea managerilor. nivelul de pregatire manageriala si de specialitate. intre limite foarte largi. In prezent se manifesta. Marimea firmei. Cu cat istoria este mai indelungata si complexa. Influenta lor asupra culturii organizationale variaza. devenind din ce in ce mai dificil de perceput si de modelat.Istoria firmei are in vedere modul de infiintare si de dezvoltare ale organizatiei pana in prezent. pot varia intre limite foarte largi de la un manager la altul. Managerii firmei constituie o variabila care intotdeauna marcheaza substantial cultura organizationala. ritualurilor. stabilitate si inertie organizationala. Cand proprietatea este foarte dispersata intre un numar mare de actionari. cu atat se amplifica si se diversifica cultura organizationala. dinamica parametrilor umani manifesta o tendinta de accelerare ce se reflecta direct si intens in evolutia culturii organizationale. efect al automatizarii proceselor de productie. exercitandu-se de o maniera din ce in ce mai constructiva. Istoria confera continuitate. unul din factorii determinanti ai culturii sale. este in corelatie directa in primul rand cu dimensiunea culturii organizationale. prin cifra de afaceri. valoarea capitalului si/sau numarul de personal.. asteptarile si aspiratiile sale. Proprietarii firmei pot fi reprezentati de o persoana sau un grup mai mic sau mare de persoane si/sau organizatii. In aceste situatii apelarea la specialisti in domeniul culturii organizationale este indispensabila. de regula influenta este substantiala. leadershipul care ii caracterizeaza.

Situatia economica a organizatiei . aspiratii si asteptari. Fazele de viata.Aceasta variabila are in vedere atat gradul de inzestrare tehnica al firmelor. tineretea sau cresterea rapida. cat si tipul si randamentul tehnologiilor folosite. la fel ca fiecare om. Faza ciclului de viata al firmei in care se afla aceasta este un factor deosebit de important desi mai putin luat in considerare. sunt urmatoarele: nasterea sau infiintarea. informatizarea si robotizarea proceselor de productie. prin birotica si softurile care ii sunt asociate marcheaza puternic continutul si modalitatile de realizare a muncii tuturor salariatilor reflectandu-se in sistemul de valori. ca urmare a informatizarii tehnologiei. care este fara indoiala tipul de organizatie ce va predomina in viitorul apropiat in tarile dezvoltate. va prezenta numeroase particularitati cultural-organizationale de cea mai mare importanta pentru performantele sale. batranetea sau declinul economic. cu consecinte directe asupra continutului si dinamicii culturii organizationale. prin restrictiile. situatia economica influenteaza cultura organizationala prin marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati. in simboluri. mituri etc.Toate celelalte variabile fiind identice. prin intensitatea stresului economic asupra evolutiei firmei si a salariatilor in cadrul sau. Informatizarea. Ca urmare. Tehnica si tehnologia utilizata . Fara nici un dubiu. ceremonii. De retinut ca un bun management ia masuri manageriale. respectiv facilitatile economice practicate. cultura organizationala difera intre firme in functie de situatia lor economica. Fiecare firma. atat pozitive. statuturi. Informatizarea activitatilor firmei este conectata intr-o masura sporita la evolutia variabilei precedente. Organizatia informatizata. Intr-o atare situatie este mult mai facil si eficace de remodelat cultura organizationala. considerate de regula de specialisti. reflectata in contacte umane mai putin frecvente si intense. Este binecunoscut faptul ca ultimele decenii sunt marcate de o pronuntata amplificare a gradului de dotare tehnica a firmelor avand drept continut automatizarea flexibila. Informatizarea nu poate si nu trebuie redusa doar la aceasta latura. Continutul si formele evolutiei culturii organizationale in cadrul acestora sunt sensibil diferite.). se afla intr-un anumit stadiu al evolutiei. cat si negative (favorizarea aparitiei stresului organizational. maturitatea sau fructificarea investitiilor precedente. tehnice si economice in fazele de dezvoltare sau . firmele moderne se caracterizeaza prin informatizarea ansamblului activitatilor incepand cu cele ale functionarilor si terminand cu munca managerilor. fireste printr-o abordare profesionista. a alinierii organizationale etc. roluri. Desi influenta situatiei economice asupra culturii organizationale se remarca in special cand aceasta nu este prea buna. impactul sau nu este mai putin important cand firma prospera economic. se constata o „rarefiere” relativa a fortei de munca din intreprinderi.marcheaza sensibil mecanismele si fluxurile economice nationale si internationale.

In asemenea situatii. Dimpotriva. concomitent. toate procesele din cadrul lor. functia de protectie a culturii organizationale devine esentiala situandu-se in prim-plan. atunci mediul economic exercita stresuri economice mai multe si mai . functionarii. Din pacate. Cand economia nationala inregistreaza un proces de crestere economica rapida. cand economia nationala se afla in situatie de criza. decizionale. celelalte functii ale sale. Mediul economic al firmei este strans legat de factorul precedent. bazat pe o puternica motivare a salariatilor si grupurilor de personal din cadrul firmei. trecand in plan secund. are o puternica influenta asupra configuratiei culturii organizationale. Stabilirea precisa a scopurilor si obiectivelor organizatiei. inclusiv cele aferente culturii organizationale. intrucat reflecta starea de functionalitate si performanta a economiei nationale. intr-o asemenea situatie influenta este predominant negativa. care pentru firmele conduse profesionist sunt incorporate in strategii si politici coerente si realiste. metodologiilor. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale infiintarii. cu o ridicata functionalitate. tot ceea ce se deruleaza in firma este afectat negativ. astfel incat sa se reinnoade dezvoltarea sa si sa se amane producerea fazei de declin sau chiar generand o „noua tinerete organizationala”. Profesionalismul managerilor se reflecta predominant in capacitatea de a proiecta si implementa sisteme manageriale performante si. ordonantelor. insuficient armonizat si nu are in vedere cu prioritate obtinerea de performante economice. faciliteaza formarea unei culturi organizationale puternice. cu consecintele de rigoare. este valabila si viceversa. comerciale. Dimpotriva. Perioada constructiei economiei de piata este o asemenea perioada pentru societatile comerciale si regiile de stat din Romania. derularea agentilor economici se realizeaza in conditii fiscale. informationale si structural-organizatorice. dezvoltarii si lichidarii firmelor. asigurarea intrepatrunderii dintre scopurile si obiectivele firmei cu cele ale salariatilor sunt elemente esentiale pentru remodelarea culturii organizationale. bancare. Mediul juridico-institutional se refera la ansamblul legilor. culturi organizationale competitive. cunoasterea lor de catre salariatii firmei. Scopul si obiectivele organizatiei. Sistemul de management al firmei. Ca regula. institutiilor pe care statul de drept le pune in opera in fiecare tara. vor inregistra mai lesne si mai rapid evolutii pozitive.maturitate ale firmei. Mediul economic insa inseamna mai mult decat mediul juridico-institutional. cand mediul juridico-institutional este incomplet. Din pacate. care de fapt influenteaza cresterea performantelor firmei. De retinut ca influentarea culturii organizationale are loc si atunci cand scopurile si obiectivele organizatiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de catre salariati. net superioare. prin caracteristicile sale metodologicomanageriale. un sistem de management bine cristalizat.

se poate afirma fara teama de a gresi ca variabila cultura nationala este una dintre variabilele cu cea mai mare influenta asupra culturii organizationale a firmelor.Desi acest factor a fost identificat si luat in considerare numai in ultimele decenii pe fondul internationalizarii activitatilor economice. avand rolul de a sintetiza modalitatile de indeplinire a obiectivele stabilite prin programul de guvernare in vederea asigurarii si coordonarii cailor de aplicare a strategiei si politicilor Guvernului in domeniile de . Cultura organizationala la nivelul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei se organizeaza si functioneaza ca organ de specialitate al administratiei publice centrale. Concomitent. influenta sa asupra firmelor este deosebit de importanta. ca atare. asteptarile etc.intense asupra firmelor. cultura nationala. CAPITOLUL VIII STUDIU DE CAZ: COMPARATIE INTRE O ORGANIZATIE PUBLICA SI UNA PRIVATA 1. in subordinea Guvernului. Caracteristicile culturii din ambele organizatii 2. De aceea. credintele. Cultura nationala in cadrul careia functioneaza firma . Acestea se restrang direct si indirect asupra componentelor culturii organizationale (aspiratii. asteptari. proprietarilor. care beneficieaza de personalitate juridica proprie. care se rasfrang in mod direct in parametrii cvasitotalitatii variabilelor precedente si cu un plus de intensitate asupra salariatilor. Desigur. Cultura economica a fiecarei tari prezinta numeroase particularitati de natura umana. determinarea continutului si modalitatilor de exercitare a acestui impact imbraca forme diferite de la un agent economic la altul. necesitand pentru cunoastere o analiza speciala. norme de comportament etc). Resursele umane 3. managerilor. Clientii / beneficiarii 1.CULTURA ORGANIZATIONALA LA NIVELUL MINISTERULUI MUNCII SOLIDARITATII SOCIALE SI FAMILIEI 2.CULTURA ORGANIZATIONALA LA KFC – ROMANIA Ipoteze de cercetare: 1. credinte. mediul juridico-institutional si mediului economic. ce formeaza cultura organizationala in fiecare firma. determina in mod direct sistemul de valori.

„Fabrica de cultura” a Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familie este strict si limitativ reglementata de legile in vigoare prezentand un grad ridicat de ierarhizare si rigidizare care o apropie intr-o masura mai mare de modelul de organizare birocratic si cultura administrativa specifica acestuia. institutiile aflate in subordinea M.E. Organisme Intermediare Regionale pentru Programul operational sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane (finantate in totalitate de la bugetul de stat).M.S.N.F. fie doar partial.M. Autoritatea Nationala pentru Protectia Drepturilor Copilului.C.P. care insa nu sunt intotdeauna sau pe deplin in concordanta cu presupunerile ascunse de la care pornesc. nu mai sunt valabile in conditiile in care de la 1 ian 2007. sunt urmatoarele: Autoritatea Nationala pentru Persoanele cu Handicap. Directii de munca. Revista "Obiectiv” (finantata in totalitate din venituri proprii). a valorilor morale ale familiei.S.Bucuresti. Romania este membru cu drepturi depline al Uniunii).F) are o structura complexa.I.N.S. existand in cadrul acestuia chiar si institutii finantate din resursele si veniturile proprii ale ministerului. iar aceasta alaturi de regulamentele de organizare si functionare pe baza carora ministerul isi desfisoara activitatea reprezinta elementele din care se pot desprinde caracteristicile culturale declarate ale acestei instituti. "Alexandru Darabont" . Cu toate aceste nu putem trage concluzii bazate .S. si a securitati sociale care implica apararea drepturilor fundamentale ale tuturor cetatenilor. avand institutii atat in subordinea.reglementare si protectie a relatiilor de munca. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei (M. Solidaritate sociala si familie judetene si a municipiului Bucuresti.M. Agentia Nationala pentru Protectia Familiei. dar si pentru ca elementele culturale in special la nivelul institutiilor publice tin in mare masura de oameni care le formeaza. Bucuresti.S.. care fie sunt finantate in totalitate de la bugetul de stat. Institutul National de Cercetare-Dezvoltare pentru Protectia Muncii . Acest lucru este posibil in primul rand deoarece esenta acestor documente nu este actualizata la contextul care a suferit de la emiterea lor numeroase modificari (de exemplu referile la masurile necesare pentru a se asigura indeplinirea conditiilor de integrare a tari noastre in U.M.C. Structura organizatorica a ministerului este determinata in limitele legi.D.S. Agentia Nationala pentru Egalitatea de Sanse intre Femei si Barbati. Astfel. dar si de principiile si filosofia guvernarii care sufera schimbari de directei cel putin o data la patru ani.P. Inspectia Muncii si inspectoratele teritoriale de munca (finantata din veniturii proprii si din subventii de la stat).I. Printre institutiile care functioneaza sub coordonarea directa a acestuia regasim: Institutul National de Cercetare Stiintifica in domeniul Muncii si Protectiei Sociale . Oficiul pentru Migratia Fortei de Munca. cat si sub coordonarea sa.

toleranta la risc. acesta realizanduse la mai multe nivele. Functionari publici de executie nu sunt deloc incurajati sa aiba opinii divergente fata de cele ale conducatorilor. modelele de comunicare dar si aspectele sociale. toleranta la conflict. exercitarea controlului.exclusiv pe structura organizatorica a acestuia. activitatile acestora fiind obligate la parcurgerea unor reguli si proceduri lucru care demonstreaza faptul ca initiativa individuala nu este incurajata dar nici reprimata. Aceste aspecte se refera. Astfel in cadrul M. promovate sau reprimate la nivelul acestei instituti.F. sunt foarte greu de stabilit. de atribuit la nivel personal. Sistemul de recompensare utilizat de catre autoritatile publice in tara noastra si implicit si de catre institutia pe care o analizam porneste in primul rand de la criterii de vechime in munca si pregatire profesionala exploatandu-se mai putin criteriul preformantelor si rezultatelor individuale. deoarece aceasta nu ne ofera o imagine completa si actuala a stari de fapt in cadrul institutiei publice analizate. Directionarea activitati este un element definitoriu pentru institutia noastra. stilul de conducere. compartiment. Spunem aproape deoarece ei beneficieaza. de aceea nu beneficieaza de libertate de actiune.M. Gradul de exercitarea a controlului este foarte ridicat in cadrul ministerului nostru. dar nu datorita restrictiilor sistemului ci mai mult din cauza faptului ca performantele individuale. la urmatoarele actiuni: initiativa individuala. de dreptul constitutional de a refuza executarea unui ordin daca acesta este vadit ilegal sau daca aduce atingere drepturilor fundamentale ale omului. raportul de centralizare-descentralizare. deoarece activitatea acestora presupune respectarea legilor care sunt de stricta interpretare deci toleranta la conflict este aproape nula. iar pentru evaluarea corecta a impactului pe care aceasta il are asupra performantelor in realizarea obiectivelor impuse de strategia de guvernare. agentie. directionarea activitati. in al doilea rand avem controlul politic al Parlamentului care se concentreaza pe gradul de indeplinire a obiectivelor . In ceea ce priveste toleranta fata de risc putem afirma dincolo de orice indoiala ca angajati ministerului si ai administratiei publice in general nu sunt expusi si nici incurajati a se expune riscurilor. in principal. identitatea institutiei.S. oficiu component al acestuia. stabilindu-se inca de la inceput obiective precise. cu toate acestea. inovarea si agresivitatea avand caracter de exceptie si nici nu sunt foarte pretuite. primul este controlul departamentului contabil al acestuia care vizeza modul de alocare a resurselor bugetare pe destinatiile stabilite.S. si nu numai. ea se poate manifesta dar foarte anevoios. putem observa ca gradul de responzabilizare a angajatilor acestuia este unul ridicat. sistemele de recompense. dar si niveluri de performanta pentru fiecare directie. Pentru a ne putea forma o imagine cat de cat reala in legatura cu aspectele culturii organizationale care se manifesta la nivelul Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familiei trebuie sa analizam masura in care anumite aspecte sunt incurajate sau nu. si mai ales.

oficii si alte structuri componente ministerului trebuie sa fie specific pentru fiecare dintre acestea. Stilurile de conducere adoptat de manageri acestuia. atingerea obiectivelor impuse de strategia de guvernare si de necesitatile cetatenilor.F. restranse la canalele asigurate de structurile formale. In primul rand trebuie sa luam in considerare gradul in care cultura ministerului sustine. care se poate extinde la intreaga administratie publica din Romania ca regulile.S. prin modalitatile ei specifice.S. directori de agentii. deoarece experienta profesionala a acestora si influenta colectivitati pentru debutanti este suficienta pentru a crea comunitatea de obiective dintre acestea. Cu toate ca cultura este considerata de majoritatea specialistilor ca fiind sufeltul organizatiei care merge dincolo de reguli si proceduri scrise. iar in al treilea rand vorbim de un control financiar executae de organe specializate a Ministerului Finantelor publice privitor la gestionarea resurselor bugetare si extra-bugetare si scopul in carea acestea au fost cheltuite. Mai bine spus trebuie sa ne punem intrebarea daca . In ceea ce priveste evaluarea impactului pe care cultura il are asupra activitatii si performantelor institutiei publice trebui inainte de toate sa stabilim care sunt dimensiunile majore ale acesteia.. maniera de adresare.propuse. In fine. adaptat la cerintele pe care le impun obiectivele urmate. cel putin in relatia dintre angajati si manageri acestora. Prin nivelul la care toate aceste aspecte se manifesta putem descifra personalitatea institutiei si elementele vizibile ale culturii organizationale a ministerului care se refera in principal la mituri. Modelele de comunicare uzitate sunt de obicei. uneori se acorda o perioada de asteptare pentru a observa tendinta de evolutie a situatiei. Adoptarea oricarei decizii se face lent si in cunostinta de cauza.S. impersonal si dominat de tot felul de reguli.M.F. Acest aspect este relavant mai ales in perspectiva in care ministerul la randul lui este o institutie centralizata si specializata a Guvernului. ritualuri si eroi care au menirea de a perpetua valorile culturale de profunzime al ministerului care ii invata pe acestia sa solutioneze problemele si situatiile de criza. Raportul descentralizare-centralizare inclina in favoarea unei descentralizari restrictive pentru organismele aflate sub coordonarea M. procedurile. departamente. pregatirea profesionala dominanta cat si participarea grupurilor de lucru la activitati distractive comune care determina in esenta climatul organizational din cadrul ministerului care este perceput ca fiind rece. retelele sociale care se creeaza in cadrul organizatiei. iar pentru structurile aflate in subordinea acestora centralismul este regula.M. Angajati ministerului datorita statutului lor aparte de functionari publici ajung sa se identifice foarte usor cu institutia in care lucreaza.. organigrame si regulamente tind sa concluzionez ca in cazul specific al M. formalismul si ierarhizarea au devenit valori culturale adanc inradacinate in mentalitatea acestor institutii. este cunoasterea aspectelor sociale cum ar fi stilul de imbracaminte. permitandu-si acest lucru datorita nivelului redus de risc care se asuma. dar nu cele din urma.S.

cultura sprijina sau poate chiar impiedica realizarea obiectivelor. sustinand si in acelasi timp impiedicand realizarea obiectivelor. aceasta desemnand directia culturii administrative a ministerulului analizat. de aceea se apropie mai mult de culturile negative care sustin .F. Nu pot pleda nici pentru afirmatia potrivit careia cultura impiedica obiectivele pentru ca asta ar insemna ca institutia publica este total ineficenta. promovarea calitati si impunerea unor standarde de realizare a acesteia. cultura organizationala a Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei se poate incadra in mai multe dintre acestea. indiferent de institutia publica in care au lucrat.M.M.S.S. Cultura ministerului are capacitatea de a exercita o influenta deosebita asupra performantelor activitati acestuia deoarece beneficieaza de un grad ridicat de intindere.S. dovedindu-se a fi o imbinare a caracteristicilor si tendintelor pe care acestea le reprezinta constatandu-se totodata necesitatea ca aceasta sa preia unele aspecte ale altor modele astfel incat acestea sa conduca la o crestere a flexibilitati. deci patrunderea culturii este un profunda si ampla. din nou. Acesta se manifesta la nivel inalt din aceleasi ratiuni pe care le-am expus referitor la patrunderea culturii organizationale care-i confera si o alta caracteristica specifica sistemului public aceea a manifestari unei rezistente sporite la schimbare contextului si a premiselor culturale de la care porneste mentalitatea funcsionarilor publici. cu cateva concotati mai mult sau mai putin esentiale.F. este acela al fortei acesteia care se refera in principal la gradul de stabilitate si de acceptare a valorilor pe care le promoveaza. asigurarea transparentei decizionale. In demersul de a studia masura in care cultura organizationala a M. lucru cat se poate de fals. Un alt aspect esential care trebuie discutat pentru a se ajunge la o intelegere cat mai completa a impactului culturii organizationale asupra rezultatelor activitati desfaturate de M. Privita din perspectiva tipologiilor si a modelelor culturale de referinta teoaretizate de specialisti. a orientari fata de cetateni in calitatea lor de clienti. Probabil ca realitatea este undeva pe la mijloc. este necesar ca inainte de toate sa o plasam in una din cele doua mari categorii de paradigme culturale care se diferentiaza pe criteriul atitudinii promovate de aceasta. Dar nici daca afirm ca obiectivele sunt sprijinite de cultura organizationala a ministerului m-as insela. Cultura ministerului analizat nu este una care sa promoveze managementul participativ si spiritul de echipa. in culturi pozitive si culturi negative. proportia in care aceasta este impartasita de catre membri insitutiei publice este maxima lucru datorat si faptului ca in cadrul acesteia isi desfasoara activitatea categoria profesionala a functionarilor publici care au imbratisat aceasi cultura. la punctul de intalnire a celor doua.S. deoarece elementele birocratice predominante ale acesteia ingreuneaza anumite categorii de activitati.

aduce in discutie influenta pe care o exercita asupra membrilor organizatiei in functie de care cultrua acesteia poate fi slaba sau puternica. elitismul si nu in ultimul rand birocratia pe care am descris-o inca de la inceput ca fiind caracteristica pentru cultura acestuia. ambele necesita un mediu stabil si o piata la fel de stabila ca o cerinta existentiala pentru cele doua modele.centralizarea.M. daca conditiile de mediu sunt indeplinite iar autoritatea statala nu abuzeaza de puterea pe care o are la dispozitie societatea poate chiar inainta spre progres. sunt in mod necesar contraproductive deoarece nu este asa. Birocratia promovata de ministerul meu inca nu a ajuns la socul provocat de un esec dar a realizat necesitatea instaurari transparentei si descentralizari autoritati anumitor instituti. Orice incercare de disociere a unei organizatii de cultura ei este sortita esecului acestea fiin inseparabile asemena aversului de reversul medalie iar in acelasi timp orice tentativa de schimbare brusca si radicala a valorilor de baza ale acesteia va intampina mai ales in cazul institutiei publice pe care o analizam o rezistenta puternica care poate merge pana la denaturarea realitati care impune aceasta schimbare si realizarea efectului contrar de inradacinare. Interconexiunea dintre cultura de tip rol si cea a ministerului este data si de faptul ca. ne vin in ajutor si mentalitatea functionarilor publici care s-a format de o perioada indelungata prin intermediul legislatiei privind regulile morale si de conduita pe care acestia trebuie sa le respecte atat in exercitarea atributiilor de serviciu cat si in viata particulara. Culturile negative sunt chiar eficiente in momentul in care actioneaza intr-un mediu stabil care are nevoie de regulile impersonale si rigide ale acestuia pentru a-si ghida pasii catre performata. de aceea orice schimbare la nivelul cel mai profund al culturi trebuie sa se faca treptat si in general dupa ce aceasta si-a dovedit esecul. prezinta o cultura de tip rol deoarece este organizat functional. a elementelor vechi culturi. sau din contra? Eu consider ca raspunsul la aceasta intrebare este un „da” categoric deoarece insusi principiile de functionare ale sistemului birocratic presupun stabilitate si autoritate. Nu trebui insa sa se inteleaga ca. aroganta. Pe langa argumentul stabilitati care sustine faptul ca cultura Ministerului Muncii este una puternica. printre care acesta nu se numara fiind in esenta un orgamism al administratiei publice centrale. in demersul analizari acesteia. . Este cultura ministerului nostru puternica. pe departamente specializate pe baza unui set de reguli clar definite. in semn de protest. Din perspectiva tipologiei realizate pe baza criteriilor de diferentierilor intre acestea trebuie se remarca aceea ca M. culturile negative. Una din cele mai frecvente intrebari care se pun in legatura cu o cultura.S.F. iar stabilitatea este elementul cheie al oricarei culturi puternice.S.

Un aspect al culturi birocratice care se manifesta la nivelul ministerului in special dar si a institutiilor publice in general este acela ca ea. culturile colectiviste. dar se poate considera ca aceasta infatiseaza o imbinare. cultura de clan specifica Japoniei si statelor estice. In cazul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei nici nu poate fi vorba de existenta elementelor culturilor individualiste. a caror implementare a inceput intr-un ritm lent sa castige teren. Astfel primul nivel al culturii Ministerului Muncii care cuprinde elementele cele mai . cultura birocratica. Schein. nu neaparat omogena. redata de folosirea paradigemlor culturale institutionalizate pe baza unor criterii eterogene care au condus la redefinirea notiunilor culturale de baza distingandu-se urmatoarelor tipuri de culturi: culturile individualiste. presupune ca autoritatea trebuie sa fie legitima pe principiul egalitatii si consensului. care sunt diferentiate de masura in care fenomenele culturale sunt vizibile sau nu. a elementelor culturale intrunite in cazul culturilor orientate spre grup deoarece este o institutie publica a carei interes este de a satisface nevoile comunitati. a culturilor autoritarea datorita structurii organizatorice rigide care presupune o distanta mare fata de putere. culturile autoritare si culturile democratice. pleaca de la premisa ca a fost incheiat in prealabil un contract formal. culturile orientate pe grup. Ouchi pe criteriul tipului mecanismului de schimbare economica care intervine in acitivitatea organizatiilor in general putem intalni mai multe tipuri de cultura cum ar fi: cultura de piata de care ministerul meu nici nu se poate apropia. si in sfarsit acel tip de cultura care se apropie cel mai mult de manifestarile specifice culturi ministerului este cultura birocratica care se bazeaza pe aprecieri clare a conditiilor determinate de raporturile ierarhice.Conform clasificari realizate de W. prin intermediul carui au fost acceptate rigiditatile si regulile care o caracterizeaza. colectiviste. unui observator extern. Geert Hofstede si nu in ultimul rand Deal si Kennedy presupune stabilirea modalitatilor prin care aceasta se manifesta dar si incadrarea intr-o tipologie culturala specifica corespunzator modalitatilo de manifestare a cultruii mai sus mentionate. Se dovedeste astfel ca fiind adevarata tendinta birocratica pe care am presupus-o inca de la inceput pentru a intruchipa cultura ministerului supus analizei. si in cele din urma a culturilor democratice in care se regasesc tendintele dezvoltarii viitoare a institutiei. si cu liber profesionisti. culturile cu liber profesionisti. Analizarea culturi organizationale a Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familiei prin intermediul modelelor culturale elborate de catre specialisti in domeniu cum ar fi E. Tom Peters si Robert Waterman. Tipologia culturilor care a atras cea mai multa atentie datorita originalitati ei. Din perspectiva lui Edgard Schein orice demers de analiza a unei culturi trebuie sa porneasca de la evidentierea celor trei nivele de manifestare a elementelor acesteia.

Celelalte astfel de elemnte cum ar fi: mediul fizic. precum si perenitatetea si puterea autoritati staului. devin uneori foarte greu de descifrat deoarece cunoasterea acestora nu este suficienta pentru a reconstrui semnificatiile pe care le implica in gandirea grupului respectiv. cum le nume el artefactele. Tot acestea sunt cele care determina modul de gandire si de comportare a angajatilor care este in cazul nostru unul rece si imperosonal. tehnologiile. fie el chiar si o peroana care nu este familiarizata cu elementele culturii respective. Stabilitate culturii Ministerului Muncii de care am vorbit mai devreme este data de insusi presupunerile de baza ale structrui culturale. recurgand si la intelegerea presupunerilor comune si a procesului de formare a acestora. profunzimile fenomenelor culturale si inima acestora este reprezentata de presupunerile de baza care sustin ca lucrurile carora trebuie sa le acordam atentie se refera la asigurarea unor servicii publice corepunzatoare calitativ cerintelor cetatenilor. limbajul. . sau de la minstrul muncii solidaritati socilae si familie. unde fiecare isi face treaba lui. Tot aici se incadreaza si valorile de aplicabilitate generala care se desprind din obligatiile functionarilor de natura morala si etica. Artefactele sunt nici mai mult si nici mai putin decit elementele fizice proprii insitutie acordandu-se o importanta deosebita arhitecturii cladirilor in care aceasta isi desfasoara activitatea care in cazul Ministerului Muncii dezvluie prin stilul impunator al acesteia. rutina si formalismul atat in indeplinirea sarcinilor de serviciu cat si la nivelul relatiiloe interpersonale dintre angajatii care sunt distante si neincrezatoare. continuitatea si stabilitatea institutie. precum si legislatiile care fac referire la functionari publici si la structurile specializate ale administratiei publice. la satisfacerea interesului general. modalitati de adresare. stilul vestimentar dar si porcesul prin care comportamentul vizibil al grupului devine rutina sunt cele care definesc in mare parte climatul organizational existent in cadrul insitutiei.vizibile. Atingerea celui de-al doilea nivel cultural al valorilor declarate presupune cunoasterea prinicipiilor pe baza carora membrii grupului isi ghideaza comportamentul. general valabile in institusie iar orice comportament care devieaza de la acestea este considerat inacceptabil. Cu toate ca acestea sunt relativ usor de observat. Esenta culturi organizationale a ministerului. produsele. Pentru Ministerul Muncii al doilea nivel al culturii sale este reprezentat de valorile declarate ale acesteia care sunt intruchipate in regulamentul de organizare si functionare. Acestea sunt foarte dificil de numit deoarece ele au devenit de la sine intelese. in acelasi timp presupunerile de baza se formeaza prin invatarea de grup si transformarea cognitiva a unor valori care isi dovedesc succesul prin aceea ca provin de la conducatori departamentelor din cadrul acestuia. care pentru acest minister este unul in care s-a instaurat plictiseala. sunt reprezentate de acele aspecte care sunt direct observabile de toti cei care intra in conctact cu ele.

rutina si lipsa aproape totala a riscurilor pe care o intalnim la nivelul culturi Ministerului Muncii. in masura in care sunt indeplinite la atingerea unor perfromante ridicate. Pentru a vedea daca printre valorile culturale ale ministerului supus analizei regasim si aceste ingrediente minune de pe reteta succesului. integrarea si coeziunea grupurilor informale formate la nivelul institutie care stabiles criterii stricte de apartenenta sau excludere din cadrul acestora. anevoios specific birocratic. Desi ele au fost considerate a constitui reteta succesului oricarei organizatii este dificil de inchipuit ca acestea ar putea functiona drept reguli general valabile indiferent de contextul in care organizatia isi desfasoara activitatea. inteles de toti membri institutiei. asa cum sustine aceasta reteta ca ar trebui sa se intample. stabilirea clara a sistemului de recompensa si pedeapsa. mobilitatea pentru adaptarea la schimbarile ideologiei politice si a strategiei de guvernare. modelare serviciilor oferite an functie de cerintele cetatenilor. Primul dintre aceste ingrediente. inclinatia spre actiune rapida. Aceste dimensiuni se refera in primul rand la problemele de supravietuire si adaptare la mediul extern. asa cum a facut Edgard Schein. In al doilea rand este pusa in discutie dimensiunea problemelor de integrare interna care se poate referi pentru insitutia publica analizata la urmatoarele aspecte: acapararea si integrarea cat mai rapida a noilor membri in cultura existenta. care pentru cultura organizationala a ministerului vizeaza intretinerea unei bune relatii cu stakeholderi institutie. este in mod categoric departe de cultura institutiei noastre deoarece presupune un flux accelerat al informatiilor si deciziilor si un grad ridicat de risc care vine in totala contradictie cu ritmul lent. nu avem decat sa studiem masura in care acestea sunt regasite si promovate in interiorul acestei institutii.Modelul cultural propus de Schein presupune pe langa cele trei nivele culturale stabilite pe criterii de vizibilitate si desemnarea dimensiunilor in care se incadreaza problemele cu care cultura si membri acesteia trebuie sa se confrunte in activitatea curenta. ci ei au formulat o serie de postulate privitoare la valorile cultruale care sunt capabile sa conduca. Tom Peters si Robert Waterman nu au oferit solutii de intelegere a manifestarilor culturii si a modalitatilor in care aceasta isi rezolva problemele existentiale. stabilirea modalitatilor de comunicare cele mai eficeinte prin intermediul unui limbaj comun. ci il trateaza ca pe un simplu beneficiar caruia ii ofera servicii universale pentru ca este oricum obligat de situatie si de natura serviciilor . Cultura institutie publice esueaza si de aceasta data in manifestarea apropieri fata de clienti deoarece ea nu trateaza cetateanul ca pe un client cu cerinte si idei de imbunatatire a serviciilor oferite a carui satisfacere este factorul determinat al succesului. capacitatea de acceptare si asimilare a legislatie referitoare la organizarea si functionare acestuia.

orientarea catre client si concentrarea pe cresterea calitati si nu a cantitatii serviciilor publice oferite. Ceea ce considera autori ca presupune „pasiunea pentru a excela” este ca succesul se bazeaza esentialmente doar pe patru valori: leadershipul. iar organizatiile care intrunesc aceste valori cumulativ sunt cei care vor atinge performante maxime in activitatile lor. rigiditatea si centralismul structurilor.a. ci din contra se afla la polul opus al acestora. in contextul unor tari care fac parte din aceeasi categorie de tipologie a culturii nationale. inovarea si productivitatea prin angajati sunt doua dimensiuni care sunt inlocuite de regulamente si proceduri in cazul acestei institutii. Ministerul ca institutie a administratiei centrale incurajeaza descentralizarea in conditii restrictive. Modelul cultural care mi s-a parut ca este mai apropiat de realitatea sectorului public din Romania si are implicit o mai mare aplicabiltate practica a fost cel formulat de catre Deal . ci ca este necesara in primul rand o reconsiderare a unor elemente cum ar fi descentralizarea. deoarece productivitatea trebuie sa se obtina prin angajati. economic si politic nu a solicitat inca schimbarea acesteia. inovatii continue si aprecierea tuturor angajatilor.oferite sa recurga la ele. Pe de alta parte cultura organizationala a ministerului nu este capabila datorita restrictiilor sale birocratice sa sustina autonomia transferul autoritati unor institutii mai mici facandu-le mai usor de consus si promovarea ideilor inovatoare indifernt de la cine provin acestea. Un motiv in plus este aceea ca in timp ce Peters si Waterman sustin: imbunatatirea calitativa a serviciilor deja existente iar la noi se diversifica paleta de servicii publice oferite. Valorile culturale instaurate la nivelul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei. iar in al doilea rand trebuie constientizat faptul ca cultura unei instituti nu este schimbata decat in momentul in care nu mai functioneaza ceea ce inseamna ca contextul social. flexibilizarea structurii. departamente autonome si putine nivele ierarhice a caror unitate este inchegata prin intermediul culturi organiazationale in timp ce cultura birocratica a ministerului impune o distanta mare fata de putere. nu intrunesc nici una din postulatele succesului formulate mai sus. O initiativa similara celor doi a avut si Geert Hofstede dar acesta nu a forumlat postulate generale pentru atingerea succesului ci a structurat sase dimensiuni de analiza a culturii organizationale. progersul trebui sa beneficieze de o anumita libertate institutionala furnizata de structuri flexibile. dar acest lucru nu inseamna ca institutia este sortita esecului. folosirea unei structuri organizatorice simpliste cu angajati putini si eficienti iar cultura ministerului presune o structura organizatorica ampla cu multe nivele si rigida. fiind chiar in opozitie cu valorile culturale ale acestuia. interesul fata de clienti. Modelul valorilor culturale de succes este in mod evident departe de ceea ce se intampla in cadrul Ministerului Muncii.

in timp ce viteza de receptionare a feedback-ului privitor la eficienta activitati desfasurate este foarte mica. cultura „munca si certitudine” unde gradul de risc este redus. si implicit si cultura Ministerului Muncii Solidaritati Sociale si Familiei se caracterizeaza prin aceea ca nici o tranzactie cu poate provoca nici succesul dar nici destramarea companiei ca o consecinta a riscului redus al deciziilor iar angajati afla daca sunt eficientii sau nu doar in momentul in care li se reproseaza ceva ca o consecinta a reactiilor lente in privinta eficientei. Cultura procedurilor. ordine si strictete si datorita vitezei reduse a feedback-ului.si Kennedy. a tehnicilor de realizare a anumitor activitati. in viziunea cuplului de autori Deal si Kennedy. ritualurile si ceremoniile si reteaua culturala. care nu numai a identificate elementele prin care se manifesta cultura unei organizati ci a si stabilit patru grupe cultruale. dar feedbackul este rapid. primul s-a referit la nivelul de risc cu care este asociata activitatea companiei iar cel de-al doilea la viteza la cre se primeste feedback-ul in legatura cu eficeinta deciziilor luate. dominata de rutina. ca raspuns natural la acesta. Din considerente de monotonie evenimentele cele mai triviale ajung a fi considerate de o . Trebuie inainte de toate sa stabilim care sunt elementele prin care acestia considera ca se manifesta cultura. Modelele culturale infatisate de acestia au avut la baza gradul de manifestare a doi factorii considerati ca fiind determinanti pentru piata. ei isi dezvolta o mentalitate de autoaparare si precautie. eroii. cultura „pariaza pe companie” care implica un grad ridicat de risc dar un feedback lent si cultura procedurilor care presupune un grad scazut de risc si o viteza a feedback-ului la fel de scazuta. Oamenii care lureaza intr-un astfel de mediu isi creeaza o lume artificiala. valorile. foarte cuprinzatoare in care se regasesc majoritatea organizatiilor. care face ca succesul sa devina foarte greu de indentificat transformandu-se in eroii functiile si nu titulari acestora. birocratie. Analizand cultura organizationala promovata de Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei in functie de cei doi factori care au condus la tipologia mai sus prezentata am ajuns la concluzia ca gradul de risc in cadrul acestei instituti este foarte redus daca nu chiar inexistent. monotona. deci putem considera ca Ministerul Muncii prezinta caracteristicile unei culturii a procedurilor. si s-au constituit in urmatoarele forme: cultura macho. Ca un corolar al feedback-ului lent angajatii ajung sa se concentreze mai mult pe metodologia de indeplinire a sarcinilor. a tipului dur unde gradul de risc si viteza feedback-ului sunt ridicate. pentru a putea intelege criteriile pe baza carora au realizate clasificarea cultruilor. si nu pe implicatiile pe care activitatea lor o poate avea asupra clientilor siperormantelor institutiei. astfel acestea se refera la: mediul de afaceri. Valorile promovate de aceasta se concentreaza asupra: perfectionari procedurilor.

Paris. O contributie importanta la caracterul culturii organizationale pe care o intalnim in institutiile publice o are si orientarea birocratica si principiile acesteia. Mauritius. a experientei clientilor in localurile noastre. Bacau. Cultura organizationala la KFC KFC (Kentucky Fried Chicken) opereaza sub un contract de franciza prin care licenta este acordata companiei US Food Network SA. Sevilla. In 2004 KFC deschide al saptelea restaurant al sau. Craiova. organizarea muncii este bazata pe functii. Reteta Originala este inca secreta. Cluj. Astfel cultura organizationala se condenseaza prin urmatoarele valori: autoritatea centralizata si puterea absoluta a ierarhiei. Primul restaurant a fost deschis in aprilie 1997 pe Blvd. un sistem de verificare. Ramnicu-Valcea. . in Constanta. Timisoara. In prezent colectivul KFC Romania cuprinde peste 1000 de oameni. fiecare post avand stabilita o sfera limitata de atributii si in functie de aceasta are acces la o anumita categorie de informatii. Aceasta performanta a introdus echipele manageriale din Romania in Champions Club si le-a oferit participarea la galele anuale de la Reykjavik. dintre care 13 in Bucuresti si celelalte in Constanta. deorece acestea sunt in final subordonate unei singure institutii si obiectivele urmarite sunt pentru toti aceleasi numai ca fiecare asigura o parte din intregul care este urmarit. Iasi. Cultura organizationala la nivelul instiutiilor publice are in mare parte un caracter rigid datorita insusirilor rezultate din titulatura sa si a schitarii organizatorice de tip weberian conform careia rigititatea nu numai ca exista dar are tendinta de a se extinde. Suceava. controlul exact se concretizeaza intr-o evaluare stricta si obiectiva a activitatii desfisurate. Brasov. incepind cu anul 2000. an de infiintare a CHAMPSCHECK. in mare parte datorita structurii organizatorice strict ierarhizate. la Tomis Mall. Targu Mures.importanta deosebita in timp ce ritualurile se manifesta sub forma unor modele comportamentale. In prezent Compania US Food Network SA detine 33 de restaurante KFC. normele rigid formalizate concretizate in metodologii si proceduri de lucru riguroase si detaliate care trebuiesc respectate cu sfintenie. Ploiesti.Arad si unul in Republica Moldova. de catre echipe de profesionisti. Limassol. formalitati si proceduri care trebuie respectate cu sfintenie. Oradea. Magheru din Bucuresti. primul in afara capitalei. Pitesti. 2. modul exceptional de servire si standardele mentinute la un nivel constant ridicat au indreptatit echipele KFC din Romania sa castige numeroase premii europene si mondiale in competitia cu celelalte restaurante KFC din lume pentru Restaurant Excellence. Atena. Calitatea produselor. Insa cea mai importanta distinctie este data de cel mai bun scor (100%) obtinut in numeroase randuri de fiecare restaurant. Binenteles ca pentru toate institutiile publice dintr-un stat se manifasta o cultura in linii mari unitara.

2. Perfectiune: suntem mandri de munca noastra si dorim perfectiunea. Energie pozitiva: lucram cu placere si pasiune. Munca in echipa: lucram ca o echipa dar respectam individualitatea. Responsabilitate: facem ceea ce spunem si suntem responsabili in tot ceea ce facem. la un pret avantajos. Kentucky. semnand contracte de confidentialitate foarte restrictive. amestecul sau de 11 ierburi si mirodenii i-a facut pe trecatori sa devina clienti fideli la Sanders Cafe. Increderea in oameni: avem incredere in oameni. Garajul era depozitul nostru’’. 7. Instruire si suport: oferim tuturor membrilor echipei instruire si suport in desfasurarea activitatilor 5. de combinatii . 3. persoana care se ingrijea de distributie. Un program informatic este folosit pentru securizarea si standardizarea amestecului de produse. Cateva persoane cunosc reteta care valoareaza milioane de dolari. ca si cu propria afacere. insa nu si-ar fi imaginat niciodata ca reteta lor va deveni faimoasa in lumea intreaga. O companie face amestecul dupa o formula care reprezinta numai o parte din Reteta Originala. contractele semnate de acestea impiedicindu-le sa o afle. era supervisorul meu de magazie. Customer Mania: nu doar ascultam vocea clientilor nostri si raspundem cerintelor acestora. cautarea continua de ingrediente noi. “Am amestecat ierburile si mirodeniile pe o podea din spatele verandei din Corbin” isi amintea Colonelul “. misiunea KFC Romania …se invarte in jurul clientilor! Tot ce este mai bun pentru clientul KFC: produse de calitate. care se ocupa de ambalare. 4. mai ales cand ma gandesc la Claudia. “Ma inspaimant numai cand ma gandesc la toate procedurile si masurile de siguranta pe care companiile le adopta pentru a proteja reteta mea” spunea Colonelul. HOW WE WORK TOGETHER (HWWT) Principiile "Cum lucram impreuna" reprezinta valorile pe care s-a construit cultura organizationala a companiei noastre. Pe langa acestea. 8. incurajam exprimarea ideilor si dezvoltam o echipa divesificata in stil si componenta. Colonelul Sanders si Claudia au semnat la un moment dat cel mai bun contract de confidentialitate. suntem pasionati in a depasi asteptarile acestora pentru a-i multumi. garantia clientilor asupra respectarii si aplicarii standardelor de calitate in prepararea tuturor retetelor si produselor. Casatorindu-se. Colonelul Sanders a fost singurul care a cunoscut Reteta Originala KFC. in intentiile lor pozitive. dar nici una dintre companii nu stie reteta completa. In prezent ea se afla intr-un seif din Trezoreria din Louisville. detestam birocratia si tot ceea ce genereaza ea.De-a lungul mai multor ani. actionam cu fiecare restaurant KFC. O alta companie amesteca restul. Recunoastere: gasim motive de a sarbatori realizarile colegilor nostri si ne distram facand acest lucru. 6. Sunt valabile atat la KFC cat si la celelalte lanturi de restaurante YUM! 1. Colonelul a dezvoltat-o inca din 1930.

care sa cuprinda standardele de inalta calitate ale companiei.M.P.H.S. Incepand cu anul 1998 s-a implementat acest program ce cuprinde standardele de calitate ale companiei noastre. dupa cum declara membri KFC: * C. * C. echipa KFC au adoptat programe. * CUSTOMER MANIA Incepand din anul 2000 oferirea constanta 100% a standardelor C. Acestea sunt. care sa le satisfaca pofta de mancare si. incepand din luna mai 2006.M. Clientii nostri sunt cei mai importanti si aceste standarde cuprind toate actiunile ce trebuie intreprinse astfel incat sa le asiguram produse de calitate exceptionala si o servire superioara.M. de comunicare ! Sub numele CHAMPS & CUSTOMER MANIA. mai nou.H. care sunt de cele mai multe ori de 100%.ingenioase pentru a pregati si oferi clientilor produse inedite. . au dus la imbunatirea atitudinii si ospitalitatii membrilor echipei KFC fata de acestia prin implementarea acestui nou program.S. a fost imbunatatita prin implementarea si dezvoltarea energiei pozitive in randul echipei noastre si a atitudinii YES! in servirea clientilor * CUSTOMER MANIA PLUS Exigentele tot mai ridicate ale clientilor nostri. a respectarii standardelor de calitate de catre membri echipei KFC.A. CHECKUP Reprezinta verificarea.A. de ceea ce numim noi “clienti misteriosi”. impreuna cu o cautare continua de noi modalitati de satisfacere si intampinare a nevoilor clientilor. Restaurantele KFC din Romania se afla printre primele din lume prin punctajele obtinute.P.P.S.H.A.

In spatiile subliniate sub titlul Cultura Existenta.sfarsituri’’ posibile. acordati puncte frazelor ce urmeaza fiecarui inceput de propozitie. valori. convingeri. descriind unul dintre cele 4 tipare de comportament. Punctaj: 4 = viziunea dominanta sau alternativa clar preferata 3 = viziunea corespunde. fiecare sfarsit va forma o propozitie completa.ANEXA CHESTIONAR DE DIAGNOSTICARE A CULTURII ORGANIZATIONALE Acest chestionar contine 15 .. Procedati in acelasi fel si pentru coloana Cultura Perfecta. etc din organizatie. sau alternativa vag preferata 1 = viziunea nu corespunde. Faceti asta plasand un 4 in fata sfarsitului de fraza care descrie cel mai bine cum stau lucrurile in organizatie. sau alternativa preferata 2 = viziunea corespunde vag. Dupa fiecare inceput se gasesc 4 .. apoi un 2 si respectiv un 1 in fata frazei care descrie in cea mai mica masura situatia din organizatie. sau alternativa cel mai putin dezirabila . Puneti un 3 in fata urmatorului.inceputuri’’ de propozitii care descriu cate un aspect al functionarii si conceptiei organizationale. Combinat cu inceputul.

respectarea politicilor si procedurilor raportate la postul propriu c... cu dorinta puternica de a face treaba buna d. stiu cum sa faca placere sefilor. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei Cultura Existenta 3 4 Cultura Preferata 1. raspuns la provocarile unei activitati. respecta regulile. ca “maini de lucru” ale caror timp si energie sunt la dispozitia celor cu pozitii mai inalte in ierarhie b. satisfacerea nevoilor si solicitarilor sefilor si altor 1 pesoane din ierarhia inalta a organizatiei b. ca “asociati” sau colegi deopotriva dedicati realizarii unui scop comun d. 3 2 1 2 3 4 4 3 1 2 a. sunt eficienti si competenti profesional. De la membrii organizatiei se asteapta sa acorde prioritate maxima la: 2 a. sistemele. ca “angajati” ale caror timp si energie sunt cumparate printr-un contract.1.. muncesc in sistemul fixat si se straduiesc sa faca lucrurile corect c. care isi exercita 2 puterea folosind recompense si pedepse b. ca ”familie” sau “prieteni” carora le place sa fie 2 1 3 4 4 3 impreuna. isi construiesc relatii stranse cu altii. cei aflati in pozitii de autoritate. tin unii la altii si se sprijina reciproc 4. indeplinirea indatoririlor din propriile lor posturi. Organizatia trateaza oamenii. regulile si procedurile care descriu ce trebuie sa faca si care este metoda corecta .. gasirea unei metode mai bune de lucru d. cu drepturi si obligatii de ambele parti c. Oamenii care o duc bine in organizatie se pare ca sunt cei care. sunt capabili si dornici de a folosi puterea si diplomatia pentru a promova b. Oamenii sunt condusi. sunt cooperanti. cooperarea cu oamenii cu care lucreaza in 2 1 3 4 4 rezolvarea problemelor profesionale si personale 2. 1 a. directionati sau influentati de: 1 a. sensibili si atenti la nevoile celorlalti 3.

1 2

4 3

c. propria vointa de a realiza obiectivele organizatiei d. propria dorinta de a fi acceptati de ceilalti si de a fi

4 3 2 1

buni membri ai grupului lor 5. Procesele de luare a deciziilor sunt caracterizate de... 1 a. directive, ordine si instructiuni venite de sus in jos 3 b. aderenta la canalele formale si increderea in 2 4 politicile si procedurile de luare a deciziilor c. deciziile sunt luate aproape de locul actiunii, de catre “oamenii locului” d. folosirea rnetodelor de consens in luarea deciziilor, pentru a fi acceptate si sprijinite
6. Distribuirea sarcinilor sau a posturilor catre persoane se bazeaza pe...

4 3 2 1

1 3 4 2
7. De la angajati se asteapta sa fie...

a. aprecierile personale, valorile si dorintele celor care detin puterea b. necesitatile si planurile organizatiei si regulile sistemului (vechime, calificare etc.) c. corespondenta intre cerintele postului si interesele plus abilitatile individuale d. cerintele personale ale salariatilor si factorii de evolutie personala

4 3

2 1

a. harnici, maleabili, obedienti si loiali sefilor directi b. responsabili si de incredere, indeplinind indatoririle si responsabilitatile postului si evitand acele actiuni care ar putea sa surprinda sau sa stinghereasca superiorii c. auto-motivati si competenti, dornici sa preia initiativa pentru a duce activitatea la bun sfarsit; dispusi sa sustina discutii contradictorii cu sefii directi, daca asta se impune pentru a obtine rezultate bune d. buni muncitori in echipa, cooperanti si gata sa isi ofere sprijinul, care se inteleg bine cu ceilalti

2

4

1

3

8. De la manageri si sefii directi se asteapta sa fie...

4 3 2 1

1 2 4 3

a. puternici si hotarati; fermi dar drepti b. impersonali si corecti, evitand exersarea autoritatii in avantaj propriu c. democratici si dispusi sa accepte ideile

subordonatilor despre munca de indeplinit d. acorda sprijin, sunt sensibili si preocupati de

problemele personale si de nevoile subordonatilor 9. Este legitim ca o persoana sa ii spuna alteia ce sa faca atunci cand...

4 3 2

1 2 4

a. are mai multa putere, autoritate sau ,,priza’’ in organizatie b. este parte a responsabilitatilor specifice fisei postului sau c. are cunotinte sau o expertiza mai mare si o foloseste spre a indruma cealalta persoana ori spre a o invata sa lucreze d. cealalta persoana ii solicita ajutorul, indrumarea

1

3

4 3 2

sau sfatul 10. Motivatia muncii este in primul rand rezultatul... 1 a. sperantei de a fi recompensat, fricii de pedeapsa 2 4 sau loialitatii personale fata de sefi b. acceptarea normei de “a munci corect pentru o plata corecta” c. dorinta puternica de a reusi, de a crea si de a inova, precum si presiunea colegilor de a contribui la succesul organizatiei d. oamenii vor sa ii ajute pe ceilalalti, sa dezvolte si

1

3

3

sa mentina relatii de munca satisfacatoare 11. Relatiile dintre colectivele de lucru sau departamente sunt in general... 1 a. de concurenta, fiecare urmarindu-si interesul si ajutandu-se numai daca intrevad astfel vreun avantaj pentru sine b. caracterizate de indiferenta reciproca, ajutandu-se cand le este la indemana sau cand li se spune c. cooperanti cand trebuie sa atinga obiective comune; oamenii sunt in general dispusi sa depaseasca granitele organizationale pentru a face un lucru bun d. prietenosi, cu multa sensibilitate la cererile venite

4 2

2 4

1

3

4 3 2

din partea altor grupuri 12. Conflictele intre grupuri si cele interpersonale sunt de obicei... 1 a. rezolvate prin interventia personala a celor de la 2 3 nivele mai inalte de autoritate b. evitate prin referirea la reguli, proceduri si definitii formale ale autoriatii si responsabilitatii c. rezolvate prin discutii menite sa obtina cel mai bun rezultat in chestiunea profesionala aflata la mijloc d. rezolvate intr-o maniera care mentine bunele relatiile de munca si reduce la minim riscul ca

1

4

oamenii sa se simta jigniti
13. Mediului in care se afla organizatia i se raspunde de parca ar fi...

3 4

1 2

a. o jungla, unde organizatia este in lupta pentru supravietuire b. un sistem ordonat, cu relatii generate de structuri si proceduri, in care de la fiecare se asteapta sa joace dupa regulament c. o competitie

2 1

4 3

pentru

excelenta,

in

care

productivitatea, calitatea si inovatia aduc succesul d. o comunitate de parti interdependente, in care

4 2

interesele comune sunt cele mai importante 14. Daca regulile, sistemele sau procedurile interfereaza cu sensul activitatii, oamenii... 1 a. le incalca daca au suficienta “priza” ca sa se 3 descurce asa sau cred ca pot sa nu fie prinsi b. in general le urmeaza asa cum sunt sau trec prin canalele ierarhice pentru a obtine permisiunea de a devia sau a le schimba c. inclina sa le ignore sau sa le ocoleasca cu scopul de a-si indeplini misiunile sau de a-si desfasura activitatea mai bine d. se sprijina reciproc in ignorarea sau in ajustarea lor, daca intuiesc ca sunt nedrepte sau le creaza altora dificultati 15. Noii angajati in organizatie trebuie sa invete.. 1 a. cine conduce in realitate; cine ii poate ajuta si cine le poate face rau; pe cine sa nu ofenseze; normele (regulile nescrise) care trebuie respectate ca sa nu dea de necaz b. regulile si procedurile formale si sa le respecte; sa se mentina in limitele formale ale postului c. ce resurse sunt disponibile pentru a-i ajuta in munca; sa ia initiativa de a-si aplica abilitatile si cunostinele in cadrul postului d. cum sa coopereze; cum sa fie buni membri ai echipei lor; cum sa dezvolte bune relatii cu ceilalti

3

2

1

4

4

3 2

2 3

1

4

sunt capabili si dornici de a folosi puterea si diplomatia pentru a promova b. ca “maini de lucru” ale caror timp si energie sunt la dispozitia celor cu pozitii mai inalte in ierarhie b.ROMANIA Cultura Existenta 2 1 Cultura Preferata 1. satisfacerea nevoilor si solicitarilor sefilor si altor 1 pesoane din ierarhia inalta a organizatiei b.. muncesc in sistemul fixat si se straduiesc sa faca lucrurile corect c. cu drepturi si obligatii de ambele parti . respectarea politicilor si procedurilor raportate la postul propriu c.. cooperarea cu oamenii cu care lucreaza in 3 4 3 4 1 rezolvarea problemelor profesionale si personale 2. Oamenii care o duc bine in organizatie se pare ca sunt cei care. indeplinirea indatoririlor din propriile lor posturi. sensibili si atenti la nevoile celorlalti 3. 1 a.. 2 3 4 2 3 4 1 2 1 2 a. ca “angajati” ale caror timp si energie sunt cumparate printr-un contract.. sunt cooperanti. raspuns la provocarile unei activitati. gasirea unei metode mai bune de lucru d. De la membrii organizatiei se asteapta sa acorde prioritate maxima la: 2 a. respecta regulile. Organizatia trateaza oamenii. stiu cum sa faca placere sefilor. sunt eficienti si competenti profesional. cu dorinta puternica de a face treaba buna d. KFC . isi construiesc relatii stranse cu altii.2.

indeplinind indatoririle si responsabilitatile postului si evitand acele actiuni care ar putea sa surprinda sau sa stinghereasca superiorii c. propria vointa de a realiza obiectivele organizatiei d. daca asta se impune pentru a obtine rezultate bune d. directionati sau influentati de: 1 2 4 3 1 2 4 3 a. corespondenta intre cerintele postului si interesele plus abilitatile individuale d. cerintele personale ale salariatilor si factorii de evolutie personala 2 1 2 1 a. maleabili. cooperanti si gata sa isi 4 4 3 3 . sistemele.3 4 3 4 c. auto-motivati si competenti. dornici sa preia initiativa pentru a duce activitatea la bun sfarsit. 1 a. deciziile sunt luate aproape de locul actiunii. de catre “oamenii locului” d. care isi exercita puterea folosind recompense si pedepse b. valorile si dorintele celor 3 4 2 7.. aprecierile personale.. regulile si procedurile care descriu ce trebuie sa faca si care este metoda corecta c. necesitatile si planurile organizatiei si regulile sistemului (vechime. ca “asociati” sau colegi deopotriva dedicati realizarii unui scop comun d. buni muncitori in echipa. directive. pentru a fi acceptate si sprijinite 6. propria dorinta de a fi acceptati de ceilalti si de a fi 1 3 2 4 buni membri ai grupului lor 5. cei aflati in pozitii de autoritate.. calificare etc. Oamenii sunt condusi. responsabili si de incredere. ca ”familie” sau “prieteni” carora le place sa fie impreuna. Distribuirea sarcinilor sau a posturilor catre persoane se bazeaza pe. folosirea rnetodelor de consens in luarea 1 3 4 2 deciziilor. dispusi sa sustina discutii contradictorii cu sefii directi.) c.. De la angajati se asteapta sa fie. care detin puterea b. obedienti si loiali sefilor directi b. tin unii la altii si se sprijina reciproc 4. 1 a. ordine si instructiuni venite de sus in jos 3 b.. harnici. Procesele de luare a deciziilor sunt caracterizate de.. aderenta la canalele formale si increderea in 2 4 politicile si procedurile de luare a deciziilor c.

fiecare urmarindu-si interesul si ajutandu-se numai daca intrevad astfel vreun avantaj pentru sine b. este parte a responsabilitatilor specifice fisei postului sau c.. oamenii sunt in general dispusi sa depaseasca granitele organizationale pentru a face un lucru bun d. fermi dar drepti b.. cealalta persoana ii solicita ajutorul. acceptarea normei de “a munci corect pentru o plata corecta” c. Relatiile dintre colectivele de lucru sau departamente sunt in general.ofere sprijinul. oamenii vor sa ii ajute pe ceilalalti. are mai multa putere. indrumarea sau sfatul 10. are cunotinte sau o expertiza mai mare si o foloseste spre a indruma cealalta persoana ori spre a o invata sa lucreze d. evitand exersarea autoritatii in avantaj propriu c. De la manageri si sefii directi se asteapta sa fie. 1 a. democratici si dispusi sa accepte ideile subordonatilor despre munca de indeplinit d. sperantei de a fi recompensat.. 1 1 a. acorda sprijin. de concurenta. puternici si hotarati.. 3 3 1 2 4 1 2 4 a.. Motivatia muncii este in primul rand rezultatul. precum si presiunea colegilor de a contribui la succesul organizatiei d. dorinta puternica de a reusi. fricii de pedeapsa sau loialitatii personale fata de sefi b. cu multa sensibilitate la cererile venite din partea altor grupuri 2 4 2 4 3 3 . prietenosi.priza’’ in 2 4 organizatie b. caracterizate de indiferenta reciproca.. Este legitim ca o persoana sa ii spuna alteia ce sa faca atunci cand. sunt sensibili si preocupati de 1 2 4 problemele personale si de nevoile subordonatilor 9. impersonali si corecti... sa dezvolte si sa mentina relatii de munca satisfacatoare 3 3 11. ajutandu-se cand le este la indemana sau cand li se spune c.. care se inteleg bine cu ceilalti 8. de a crea si de a inova. 1 2 4 3 1 2 4 3 a. cooperanti cand trebuie sa atinga obiective comune. autoritate sau .

cu relatii generate de structuri si proceduri. Noii angajati in organizatie trebuie sa invete. 1 a. rezolvate intr-o maniera care mentine bunele relatiile de munca si reduce la minim riscul ca 4 4 1 2 oamenii sa se simta jigniti 13. cine conduce in realitate. ce resurse sunt disponibile pentru a-i ajuta in 2 3 2 3 . inclina sa le ignore sau sa le ocoleasca cu scopul de a-si indeplini misiunile sau de a-si desfasura activitatea mai bine d. evitate prin referirea la reguli. o jungla. rezolvate prin discutii menite sa obtina cel mai bun rezultat in chestiunea profesionala aflata la mijloc d.. oamenii.12. se sprijina reciproc in ignorarea sau in ajustarea lor. o competitie 4 3 4 3 pentru excelenta... normele (regulile nescrise) care trebuie respectate ca sa nu dea de necaz b. regulile si procedurile formale si sa le respecte. 1 2 3 1 2 3 a. in care de la fiecare se asteapta sa joace dupa regulament c. in care interesele comune sunt cele mai importante 14.. unde organizatia este in lupta pentru 2 supravietuire b. daca intuiesc ca sunt nedrepte sau le creaza altora dificultati 2 2 4 4 15. 1 1 a. in care productivitatea.. in general le urmeaza asa cum sunt sau trec prin canalele ierarhice pentru a obtine permisiunea de a devia sau a le schimba c. 1 3 1 3 a. pe cine sa nu ofenseze. rezolvate prin interventia personala a celor de la nivele mai inalte de autoritate b.. cine ii poate ajuta si cine le poate face rau. Daca regulile. le incalca daca au suficienta “priza” ca sa se descurce asa sau cred ca pot sa nu fie prinsi b. calitatea si inovatia aduc succesul d. Conflictele intre grupuri si cele interpersonale sunt de obicei. sistemele sau procedurile interfereaza cu sensul activitatii. Mediului in care se afla organizatia i se raspunde de parca ar fi. un sistem ordonat. o comunitate de parti interdependente. proceduri si definitii formale ale autoriatii si responsabilitatii c. sa se mentina in limitele formale ale postului c..

iar subordonarea fata de conducator are un caracter firesc. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei apartine culturii de rol – firma institutie acorda prioritate distribuirii de roluri precise si formale membrilor conducerii si personalului. stabilita in mod riguros si controlata prin mijloace administrative. cum sa dezvolte bune relatii cu ceilalti INTERPRETAREA DATELOR Dupa cum reiese din rezultatul chestionarului. cultura organizationala existenta a Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei este departe de cultura perfecta. sa ia initiativa de a-si aplica abilitatile si 4 4 cunostinele in cadrul postului d. scopul principal al careia este asigurarea in organizatie a unui cadru adecvat de dezvoltare a relatiilor interumane si a sprijinului reciproc intre membrii acesteia. Pe de alta parte. KFC apartine culturii suport – firma paternalista. este considerata conditia principala a performantei organizatiei. pe cand cea a KFC – Romania este o cultura perfecta. cum sa fie buni membri ai echipei lor. Firma este o familie mare. cum sa coopereze. In functie de tipologia culturii.munca. O structura organizatorica formala. Dezvoltarea spiritului de comunitate este conditia principala a consolidarii firmei si promovarii acesteia cu partenerii de afaceri. .

Organizatiile care au acest tip de cultura sunt. In functie de structura organizatiei. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei cuprinde o cultura de tip mecanic . KFC prezinta o cultura „bazata pe munca si certitudine”.Kenedy. insemnarilor. Berns si D. include angajati implicati in feedback rapid.in aceste organizatii valorile dominante sunt varsta si experienta. de obicei. detaliilor. Organizatiile respective sunt orientate. responsabilitatea si coordonarea actiunilor colaboratorilor sunt date pe seama top managerilor. de regula. atentia fiind concentrata asupra perfectiunii tehnice. bazata pe reguli si proceduri stricte. mari. autorii propun un sir de recomandari de solutionare a lor. pot fi identificate patru tipuri de culturi. nivelului de risc. Ei sunt stimulati pentru o activitate rapida. Chezasia succesului unor astfel de firme este activitatea intensa. Este un tip de cultura care exista in fiecare tara si care aduce o multime de neplaceri. Este cultura organizatiilor care sunt sensibile la schimbari si se adapteaza repede la ele. sa ofere securitate si stabilitate.Deal si A. proceduri stabilite. Stalker. atrag atentie deosebita inregistrarilor.Dupa tipologia culturii propusa de T. Colaboratorii isi indreapta energia asupra a „cum fac ei lucrul” si nu asupra a ceea ce fac. Aceste organizatii isi asuma doar riscuri reduse si nu raspund imediat la schimbarile survenite in mediul in care isi desfasoara activitatea.pentru care este specific un stil adecvat de conducere si care este orientata spre productie. un grup de specialisti au delimitat trei tipuri de culturi. unde Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei are in componenta sa o cultura de tip „clubul”. Deviza lor principala este satisfacerea dorintelor consumatorului.presupune lucrul in echipa. documentelor. pe norme.organizatiile de asa tip sunt efective intr-un mediu stabil. fara riscuri prea mari.organizatiile se adapteaza repede la mediul exterior schimbator. interactiunea si comunicarea au loc la toate nivelurile si colaboratorii au un grad inalt de responsabilitate. spre client. Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei avand o cultura cultura birocratica – ce se evidentiaza prin faptul ca nu are un stil deslusit bazandu-se. KFC insa prezinta o cultura administrativa . desavarsirii tehnice. centralizata. iar Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei apartinand culturii de tip „procedurile clar definite” – este specifica organizatiilor cu o structura ierarhica rigida. produc bunuri si servicii de calitate si in cantitati considerabile. dar cu risc minimal. n alt punct de vedere referitor la clasificarea culturii organizatiei au propus specialistii americani T. ierarhia in conducere. iar KFC dezvolta o cultura de tip organic . care se refera la doua criterii: gradul de risc acceptat si rapiditatea feedback-ului (viteza de reactie) din a caror combinatie rezulta patru tipuri de culturi. Dupa tipul de personal care este atras si lucreaza in organizatie. inainte de toate. iar KFC dezvolta o . angajatii trebuie sa fie loiali. Aceasta cultura are o ierarhie rigida.

prezentul studiu si-a propus sa investigheze dimensiunile mai sus mentionate. Pornind de la aceasta baza teoretica si de la premisa universal acceptata conform careia cultura organizationala este multidimensionala. Mai presus de cetatean/beneficiar este birocratia in aceasta organizatie. clientul este cel mai important. serviciile organizatiei sa se ridice la asteptarile acestuia. In concluzie. . se iau toate masurile pentru ca acesta sa plece multumit. activitatea este indreptata spre si pentru client. precum si alte cateva specifice mediului organizational. Scopul si interesul de cercetare al chestionarului de mai sus este diagnosticarea culturii organizationale din organizatia de stat si cea privata si evidentierea diferentelor. imaginatie si curaj. (rezultate din observatiile repetate asupra sistemului si comportamentului angajatilor din organizatii). este un bine cunoscut faptul ca birocratia existenta impiedica realizarea activitatilor in termen scurt. ni s-a parut oportuna realizarea unui instrument cat mai adaptat specificului organizatiei. Aici. cultura organizationala dezirabila este cea existenta la KFC – Romania si nu cea existenta in cadrul Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei. Desi Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei este o organizatie fondata de Stat si dedicata cetatenilor. APARATAJ METODOLOGIC Sondajul de opinie face parte din metodele cantitative folosite in cercetarea sociala si foloseste ca instrument chestionarul. Nu exista inca un consens intre cercetatori privind numarul exact al dimensiunilor conceptului de cultura organizationala.persoanele care lucreaza in aceste organizatii sunt privite ca niste sportivi profesionisti. Avand in vedere premisele prezentate mai sus.cultura de tip „echipa de baseball”. la KFC. sa nu astepte mult. In schimb. trebuie sa aiba spirit intreprinzator.

daca dorim sa evaluam dimensiuni psihologice care sa reflecte dominantele ce apar la nivelul intregului colectiv. faptul ca eforturi sau metode diferite vor duce la rezultate diferite. mijloacele de lucru. leadership.De ce am ales sa facem un chestionar de atitudini si sa introducem astfel de scale si nu altele. implicit. adica a principalelor probleme sau dificultati cu care se confrunta membrii organizatiei. detaliate anterior. Pentru acest pas s-a pornit de la definitiile operationale ale fiecarei dimensiuni alese sa faca parte din chestionarul final. 1996. 1985). avem nevoie de un instrument specific. 1997. asa cum spune si Ticu Constantin (2004). Altfel spus. asteptarile membrilor grupului de munca. dupa clarificarea notiunilor de ordin teoretic si a modelului teoretic de la care s-a plecat. Analiza culturii organizationale face posibila „radiografierea” situatiei existente la un moment dat in organizatie. Eficienta organizatiei depinde in mare masura de climatul organizational. ”Metode si instrumente de evaluare in psihologie”. toate acestea actioneaza asupra comportamentului individului si. am trecut la pasul urmator: formularea itemilor si formarea bancii de itemi. tot Ticu Constantin puncteaza in acord cu literatura de specialitate. In aceasta situatie este mai putin recomandata utilizarea chestionarelor de personalitate. cum este si cazul nostru. Respectand algoritmul de constructie a unui chestionar psihologic (Albu. care. cat si pentru satisfactia profesionala. sensibile la natura contextului profesional. 1997). satisfactie. avem nevoie de instrumente specifice. Albu. de tipul chestionarelor de atitudini. decat variabile de personalitate. evaluarea unor dimensiuni ca motivatie. atat pentru comportamentul sau. ca daca dorim sa utilizam chestionarul final pentru analiza unor dominante care apar la nivelul intregului colectiv. Schein. analiza climatului permite anticiparea posibilelor probleme sau dificultati si gasirea unor strategii de actiune in eventualitatea aparitiei acestor probleme. este foarte sensibil la natura si particularitatile contextului profesional. Monica. spre exemplu de personalitate? Deoarece. asupra atitudinii sale fata de munca si organizatie (Pitariu. au fost generati itemi dupa urmatoarele criterii: . dimensiuni ale culturii organizationale. modalitatea in care un angajat percepe valentele rezultatelor expectate. Pe langa descrierea colectiva a situatiei existente. Ekvall. realizandu-se cu mai mult succes cu instrumente care evalueaza mai degraba variabile atitudinale. 2000). datorita faptului ca acesta influenteaza majoritatea proceselor organizationale (Pitariu & Albu. Astfel. Studierea climatului organizational este argumentata prin faptul ca mediul psihologic de munca reprezinta pentru individ o sursa de influenta fundamentala. Mai specific. care sa fie relevante mai ales pentru comparatii intre colective si mai putin pentru compararea unui individ cu un grup similar lui. asa cum dorim si noi de fapt. stil de munca.

Pentru a evita rezistenta persoanelor sau tendinta lor de a nu raspunde sincer la unele intrebari de teama unor repercusiuni. particularizati la populatia pentru care este construit chestionarul). viziunea nu corespunde. in foaia de raspuns. a fost prevazuta o scala de masura in patru trepte. sau alternativa vag preferata. Chestionarul s-a aplicat individual. dupa ce s-au familiarizat cu continutul acestuia si cu indicatiile si instructiunile de aplicare. Ponderile sunt numere intregi. Au rezultat in forma finala a chestionarului un numar de 15 itemi. De asemenea. (am ales si adaptat din chestionarele existente itemi relevanti din perspectiva dimensiunilor investigate). Chestionarul a fost aplicat pe un grup de 26 de persoane. Pentru toate enunturile din chestionar sunt posibile urmatoarele raspunsuri: viziunea dominanta sau alternativa clar preferata. problemelor concrete pe care le intampina si nemultumirilor pe care le . Unii itemi au fost alesi cu cotare inversa. Subiectul trebuie sa aleaga unul dintre raspunsurile propuse pentru fiecare enunt din scala. chestionarul nu a fost prezentat ca si un instrument de depistare a problemelor si nemultumirilor pe care ele personal le au referitor la sistem sau la o persoana anume (sef). Cota pe care o obtine este egala cu suma ponderilor raspunsurilor indicate. aceasta fiind considerata si cea mai adecvata masurarii atitudinilor.incadrarea itemilor in domeniul de continut al chestionarului. iar cele mari atitudinilor pozitive (viziunea dominanta . viziunea corespunde vag. iar dimensiunile sa fie distribuite aleator in tot chestionarul. sau alternativa cel mai putin dezirabila Fiecare raspuns propus este insotit de o pondere.Relevanta pentru domeniul in care se va aplica chestionarul (am generat itemi meniti sa ilustreze aspecte pe care le consideram caracteristice pentru fiecare dimensiune in parte. in formularea itemilor s-a tinut seama de variantele de raspuns.4).. existenti in chestionare care investigheaza climatul. astfel incat enuntul ales sa se potriveasca variantelor de evaluare oferite. care exprima intensitatea atitudinii.Validitatea demonstrata a unor itemi. Pentru fiecare item. Valorile mici ale ponderilor corespund atitudinilor negative (viziunea nu corespunde . unde ordinea acestora a fost astfel modificata incat doi itemi apartinand aceleiasi scale sa nu urmeze unul celuilalt. . Dupa ce toti itemii au fost formulati in forma finala. fara limita de timp. viziunea corespunde. Dintre mai multe modele de scale cantitative. aleatoriu. . dar s-a specificat timpul mediu de completare (20 min). sau alternativa preferata. a fost elaborat chestionarul. 13 din fiecare organizatie. ci ca un simplu chestionar in care ele trebuie sa marcheze prin incercuire raspunsul adecvat care corespunde modului lor de a se comporta in timpul serviciului. in final am ales o scala Likert cu patru trepte. consecutive incepand de la 1 si terminand cu 5..1).

Poate ca intelegand utilitatea cunoasterii si existentei culturii pentru organizatii. indeosebi a managerilor diferitelor organizatii. Important pentru reusita procesului de schimbare este faptul ca e necesara realizarea unei "radiografii" a situatiei reale si o inventariere a factorilor favorabili si a factorilor defavorabili schimbarii inainte de demararea efectiva a procesului de interventie. acestia vor deveni mai atenti la anumite semnale. protectia salariatilor fata de amenintarile mediului ambiant. CONCLUZII FINALE Am urmarit prin prezenta lucrare sa oferim o mai buna intelegere a conceptului de “cultura a organizatiei”. . vor deveni mai constienti de necesitatea diagnosticarii acesteia.au. a continutului si formelor sale de manifestare. vor incerca diferite actiuni de schimbare a culturii acolo unde se va dovedi ca acest lucru este necesar. a caracteristicilor si factorilor sai de influenta pentru a o face mai bine cunoscuta in randurile persoanelor interesate. De asemenea s-a insistat asupra faptului ca de aceasta data au posibilitatea de a-si expune problemele si de a oferi si solutiile pe care ei le considera cele mai oportune si care nu sunt in prezent aplicate. Cultura ajuta la integrarea salariatilor in organizatii. directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate. pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiilor.

dar putem afirma cu convingere ca pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic. Trebuie sa existe. incredere si perseverenta. sa se redefineasca periodic pozitia. nu putem spune ca exista culturi ideale. prin faptul ca sunt trasate profiluri de cultura pe baza situatiei reale. studierea culturii organizatiei se afla la inceputuri. Intreg procesul de interventie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorita si recompensand pe cei ce actioneaza in concordanta cu aceasta. protejata si izolata de clientii sai intr-o intreprindere flexibila. Rezultatele sunt caracteristice starii de tranzitie. desi este adevarat ca multi conducatori nu reusesc sa manipuleze actiunile simbolice si mijloacele indirecte.In Romania. sa se constate schimbarile efectuate . comportamente. Intrucat. organizatia fiind o mica natiune care are credintele si valorile sale. care si-a pus amprenta pe mentalitati. profiluri carora li se asociaza tipurile de conducere corespunzatoare. Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune masuri personale si organizationale drastice legate de schimbare. pe baza unei cercetari la nivelul intreprinderilor din tara noastra. In cadrul culturii organizationale. Studierea culturii unei organizatii va deveni in viitor tot mai necesara deoarece nu putem conduce o organizatie fara sa-i cunoastem valorile. partial invizibil si de aceea. care servesc obiectivelor companiei. In zadar se incearca o orientare catre oameni. crearea de celule culturale la nivelurile ierarhice inferioare putand dinamiza schimbarea dorita. Pentru a schimba insa o intreprindere romaneasca birocratica. dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internationala de specialitate. concrete a organizatiilor romanesti. directionand promovarea anumitor valori. Este indispensabil. si aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. Conceptul de cultura organizationala este foarte complex. disponibila si deschisa trebuie sa fim constienti ca avem nevoie de timp. valori. Numai cunoscand cultura unei organizatii putem actiona in concordanta cu ea si numai tinand cont de ea o putem schimba. de asemenea. cultura manageriala are un rol primordial. foarte greu de observat. fapt care constituie un pericol pentru “traiul sanatos” al organizatiei. de asemenea. o autonomie bugetara si nu numai. indeosebi schimbarile determinate de mediul extern sunt rapide. in 1997 s-a facut primul studiu. Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate si inflexibilitate si sunt adesea amenintate de pierderea sensibilitatii la schimbari interne sau externe. daca sunt pastrate inca sapte sau opt niveluri ierarhice. atitudini. daca nu este insotit si de schimbari la nivel structural. Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizatiei.

Cultura nu poate fi cumparata. . Cultura intreprinderii exercita o influenta foarte puternica asupra tuturor angajatilor si deci asupra reusitei intreprinderii. Pentru a interveni asupra culturii trebuie intotdeauna sa se realizeze o adaptare a metodelor la conditiile particulare din intreprindere. In cadrul interventiei asupra culturii experienta unui consultant poate fi de mare ajutor atat in planul metodei. efectele ei nu sunt direct cuantificabile. indeosebi strategii si structuri adaptate la piata. Nu exista un tip universal valabil de cultura a intreprinderii. putem spune ca nu exista un management al culturii. Pentru a reusi in viitor organizatiile vor trebui sa utilizeze metode directe. Intrucat este imposibil ca un manager sa analizeze obiectiv cultura propriei organizatii. Notiunea de “cultura organizatiei” tinde sa fie inclusa tot mai des in studierea organizatiilor si sa devina o noua variabila a managementului. nu poate fi imitata. ea este sursa de identificare si creeaza un sentiment de securitate si refugiu. dar exista un management constient de notiunea de cultura si conducatori sensibili la astfel de lucruri.si sa se dea eventual noi impulsuri. ci ea se dezvolta treptat si este unica. care pot influenta comportamentele. dar ele creeaza un cadru care permite ameliorarea productivitatii. intrucat fiecare caz este unic. dar si metode indirecte. in special punerea in valoare sistematica a culturii intreprinderii. cat si pentru a mentine evolutia procesului de interventie. Evolutiile sau schimbarile de strategie trebuie sa tina cont de contextul cultural pentru a reusi. esential pentru conducere si angajati. este preferabil ca acest lucru sa se realizeze de catre specialisti din afara acesteia. Cultura intreprinderii este un sprijin in orientare. De asemenea.

Jones Gordon. Context and Strategies .Klingner. Stoica-Constantin Ana Managementul resurselor umane .Chirica Sofia Managementul personalului . Donald E. Nalbadian John .Petrescu Ion Gestion des Ressources humaines – Lakhdar Sekiou. Leighton Patricia Management: fundamente socioumane – Hoffman Oscar Public Personnel Management.Adkin Elaine. Bruno Fabi.A Cole Managementul resurselor umane . Modele de diagnoza si interventii .Moldovan Scholz Maria Managementul resurselor umane .G. Loise Blondin. Charles Henri Besseyre des Horts.BIBLIOGRAFIE Pshilologie organizationala.Constantin Ticu. Francoice Chevalier Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->