Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice

Master Management si Comunicare in Afaceri

Managementul motivaţiei si performanţei

prin comunicare internă

Anghelache Ionuţ Andrei

 Introducere

Odată cu dezvoltarea societăţii şi a nevoilor sale, se intensifică competiţia pe piaţa serviciilor

de orice fel. Companiile care oferă aceste servicii (care servicii???) au nevoie de anumite atuuri
pentru a se impune.
O companie poate căuta avantaje faţă de competiţie în 3 domenii: (domenii? Ca
telecomunicatii, energetica si alimentara? Nu suna mai bine in 3 feluri, moduri, modalitati?)
1. să folosească cea mai bună şi cea mai modernă tehnologie;
2. să folosească cele mai eficiente sisteme de lucru şi de prezentare;
3. să aibă angajaţi foarte eficienţi.
Cum primele două posibilităţi pot fi folosite şi de concurenţă, atenţia trebuie îndreptată spre a
treia şi anume: calitatea angajaţilor. Oamenii inteligenţi vor putea folosi la maximum aparatura,
pot găsi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii şi pot inventa aparate foarte
performante. (daca ne-am afla in domeniul cercetarii ne-ar interesa sa inventeze ceva, altfel nu)
Lucrarea de faţă îşi propune să analizeze motivarea si performanţele (angajatilor) întâlnite în
cadrul unei organizaţii. Astfel, mai întâi voi analiza termenul „motivaţie “, apoi modurile de
implementare, iar în a doua parte voi analiza termenul „performanţă”apoi modurile de evaluare.
Ulterior voi prezenta modalităţi de motivare si evaluare a performanţelor din experienţa personală
printr-o abordare cât mai obiectivă.

Întrebări de cercetare

Prin această lucrare îmi propun să răspund la următoarele întrebări: De ce oamenii sunt
motivaţi să facă ceva?(exprimare), Care sunt metodele de motivare într-o organizaţie?, Care sunt
metodele de evaluare a performanţelor într-o organizaţie?, Cum poate contribui sistemul de
apreciere a performanţelor la creşterea motivaţiei angajaţilor?.

Managementul motivaţiei
Pentru a pătrunde în acest proces al înţelegerii motivării umane este util să ne întoarcem la
definirea termenului “motivaţie”. Din perspectiva psihologiei muncii, motivaţia este definită ca
sumă a energiilor interne şi externe ce iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv
al organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale.1 Motivaţia pentru muncă a unui
individ este determinată de o serie de factori motivaţionali:
Factori individuali:
• Nevoi
• Atitudini
• Interese
• Sistem de valori
• Percepţia sarcinilor

1
Zoltan Bogathy, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 230;

2
 Factori organizaţionali:
• Salariu
• Precizarea sarcinilor
• Grupul de muncă
• Comunicare
• Sisteme de control
Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor
abordări ale managementului şi organizaţiilor.
Mai jos voi prezenta patru metode de stimulare a motivaţiei utile mai ales managerilor HR, dar
utile şi acelor angajaţi care vor să-şi îmbunătăţească motivaţia internă:
1. Comunicarea în procesul de motivare - Comunicarea în procesul de motivare a
angajaţilor se va face în funcţie de nevoile acestuia, de factorii care îl stimulează spre a lucra mai
bine precum si de ceea ce-l determină să dorească să obţină rezultate mai bune. Momentele alese
pentru a efectua comunicarea sunt:
- înainte, pentru a preîntâmpina lipsa performanţei;
- în fiecare moment, deci permanent pentru a urmări realizarea performanţei;
- după, pentru a analiza împreună cu salariaţii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce s-a
propus şi pentru a aduce la cunoştintă recompensele şi sancţiunile stabilite.
2. Managementul prin obiective - Managementul prin obiective este una dintre cele mai
utilizate metode moderne de stimulare a motivaţiei, pentru aplicarea căreia se va ţine seama
de următoarele măsuri:
- încadrarea obiectivelor compartimentului in obiectivele generale ale organizaţiei;
- stabilirea obiectivelor fiecărui salariat;
- alinierea obiectivelor angajaţilor la obiectivele organizaţiei;
- consultarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor, a modalităţilor prin care acestea vor fi
atinse, precum şi cu privire la fixarea termenelor de lucru;
- stabilirea împreună cu salariaţii a libertăţii de acţiune pe care aceştia o vor avea, precum şi
supervizarea necesară;
- decizia cu privire la modul de măsurare a performanţelor şi la tipul de recompense şi
sancţiuni aplicate.
3. Delegarea - O altă metodă de stimulare a motivaţiei, eficientă şi uşor de aplicat, este
delegarea. In aplicarea căreia se impun următoarele măsuri:
- stabilirea clară a sarcinilor ce pot fi delegate;
- stabilirea clară a persoanelor cărora le pot fi delegate sarcini şi ce fel de sarcini pot fi
delegate acestor persoane;
- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanţă, a rezultatelor
aşteptate şi a perioadei delegării;
- acordarea unei depline libertăţi de acţiune salariatului căruia îi este delegată o sarcina;
- atribuirea, odată cu sarcina, a autorităţii necesare salariatului pentru bună îndeplinire a
acesteia.
4. Managementul participativ - Realizarea unor motivaţii de mobilizare, de implicare,
specifice întrepriderilor performante se află în legătură directă cu aplicarea unui management
participativ. Primele domenii în care salariaţii au participat la activităţile de organizare şi
gestionare ale companiilor au fost: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, lărgirea sarcinilor la
nivelul unor compartimente, conducerea prin obiective etc., în prezent fiind aplicate în ţările
dezvoltate o serie de metode participative care duc la îmbunătăţirea folosirii resurselor umane
şi creşterea gradului de motivare a angajaţilor.

3
 Managementul performanţei
Are ca scop motivarea angajaţiilor să contribuie la atingerea obiectivelor, îmbunătăţirea
performanţelor şi dezvoltarea competenţelor. Este un proces complex care demarează cu stabilirea
obiectivelor pentru anul următor, continuă cu feedback, sprijin şi coaching din partea şefului ierarhic în
cursul îndeplinirii obiectivelor, participarea angajatului la programele de formare, şi se termină cu
evaluarea performanţelor. Trebuie să se bazeze pe dialog sincer între şeful ierarhic şi subordonat.
Feedback-ul să fie fundamentat cu fapte şi date obiective şi să fie îndreptat spre viitor, spre
îmbunătăţirea rezultatelor şi dezvoltarea competenţelor. Să abordeze cu sinceritate şi obiectivitate atât
rezultatele pozitive cât şi cele negative. Obiectivele de atins trebuie stabilite de comun pe baza
obiectivelor defalcate compartimentului din care face parte, domeniilor de competenţă, respectiv
scopul şi atribuţiile funcţiei. Consecinţele posibile ale evaluării performanţelor pot fi: includerea în
planul de formare, propunerea pentru promovare rapidă, acordarea de premiu etc.
Managementul Resurselor Umane are o contribuţie importantă în realizarea obiectivelor
organizaţiei. Un obiectiv esenţial pentru orice organizaţie îl constituie atingerea standardelor de
performanţă stabilite pentru angajaţii săi. O soluţie eficientă pentru atingerea acestui obiectiv este:
trainingul. Scopul lui este să ajute organizaţia să-şi atingă obiectivele adăugând valoare la resursele
cheie ale acesteia: angajaţii.
O altă activitate de bază a managementului desfăşurată în scopul de a determina gradul în care
angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin este
evaluarea performanţelor.
Prin evaluarea performanţei, se îmbunătăţeşte legătura dintre angajat şi şef, sporeşte
comunicarea şi evaluează realizările obţinute pe parcursul perioadei evaluării. Procesul de evaluare
pentru angajaţi parcurge următoarele etape:
1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei;
2. Fişe de post;
3. Evaluarea posturilor;
4. Stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă;
5. Alegerea metodelor de evaluare;
6. Analizarea datelor şi a informaţiilor obţinute;
7. Comunicarea rezultatelor;
8. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.

Modele de evaluare a performanţei

Model al obiectivelor în evaluare reprezentativ fiind cel al lui Ralph W.Tyler,care presupune
raportarea rezultatelor obţinute la ţintele preconizate în formularea obiectivelor.Din acest unghi de
vedere se observă că putem întîlni,în practică,cinci tipuri de echilibru între obiectivele firm şi
rezultatele obţinute de către angajat:
• modelul ideal, în care rezultatele si obiectivele sunt egale;
• raportul în care obiectivele firmei sunt mult mai ambiţioase decît posibilitaţile angajatului;
• raportul invers situaţiei anterioare;
• modelul intersectării;
• cazul cel mai puţin dorit,in care concordanţa dintre obiectivele firmei si rezultatele
angajatului este pur si simplu nulă.2

2
Georgeta Pînişoară, Ion Ovidiu Pînişoară, Managementul resurselor umane,editia a IIa, Ed. Polirom, Iaşi, 2007, p.
151;
4
 Modelul lui Murphy şi Cleveland explică procesul de apreciere a performanţelor prin prisma a
patru componente: contextul evaluării, judecarea performanţei, notarea performanţei, evaluarea
sistemului de apreciere.
Modelul Landy Farr consideră că “activitatea de evaluare reprezintă un anumit tip de activitate
cognitivă, care implică operaţii ale gândirii, memoriei, reprezentărilor, stereotipuri3.

Instrumentul folosit

Pentru a prezenta toate acestea, am ales metoda observaţiei directe, asupra modului de
motivare şi evaluare a performanţelor din cadru firmei unde am lucrat şi anume Orange România.
Am ales firma Orange deoarece am fost angajat timp de trei ani, iar în această perioadă am
participat la diverse metode de motivare a angajaţilor dar şi la cursuri de perfecţionare în vânzări.
Încă de la angajarea la această firmă am înţeles că este foarte important ca fiecare angajat să fie cât
mai eficient pe funcţia pe care o deţine. Această eficienţă era recompensată de Orange prin
anumite beneficii şi anume un salariu atractiv format din salariu parte fixă plus parte variabilă în
funcţie de vânzare, asigurare de viaţă, telefon de serviciu. De asemenea, s-a dorit ca fiecare angajat
să meargă la cursuri de perfecţionare sau să se facă schimb de experienţă între magazine.Astfel
după o perioadă de trei ani am participat la 12 cursuri de perfecţionare, am fost delegat în trei
magazine, am lucrat în sistem de caravană timp de 6 luni. Pentru a observa cât de eficienţi sunt
angajaţii, firma a implementat un sistem de evaluare ce avea loc o dată la şase luni. În urma
evaluării angajatul dacă primea o notă mai mare sau egală cu doi, pentru intervalul de la unu la
cinci, mai primea 85% din salariu. Însă pentru o mai bună evaluare firma a apelat şi la persoane
străine firmei şi anume persoane care să viziteze magazinele ca posibili clienţi şi care analizau
comportamentul pesonalului.

Analiza datelor

Analizând managementul motivaţiei şi performanţei în cadru firmei Orange constatăm că au

existat factori motivaţionali individuali cum ar fi:
• Nevoi;
• Sistem de valori diversificat între angajaţi datorită evaluării prin note;
• Percepţia sarcinilor - fiecare angajat îşi cunoştea sarcinile şi era motivat să le îndeplinească
prin diverse metode.
Dar şi factori organizaţionali:
• Salariul - angajatul benaficia de salariu fix plus salariu din vânzări;
• Precizarea sarcinilor - fiecare angajat îşi cunoştea sarcinile cu ajutorul cursurilor şi al
superiorilor ierarhici;
• Comunicare - exista comunicare între departamente;
• Sisteme de control - prin evaluare ce avea loc la şase luni dar şi prin monitorizare video 24
din 24 ore.
Metodele cele mai des folosite pentru motivarea angajaţilor în perioada cât am făcut parte
din echipa Orange au fost :

3
Zoltan Bogathy,Manual de psihologia muncii şi organizaţională,Polirom 2004 Iaşi,p141
5
 • managementul prin obiective - deoarece fiecărui angajat i-au fost stabilite de la început
obiectivele pe care trebuia să le îndeplinească în cadrul companiei, ce aveau legatură cu funcţia pe
care o ocupa. Există departamente specializate care defineau obiectivele fiecarui angajat.
• managementul participativ - la începutul anului 2008 când vânzările firmei au scăzut
angajaţii din departamentul vânzări au venit cu ideea de a dezvolta vânzarea şi dincolo de pragul
magazinelor, prin proiectul Caravana. Acest proiect a crescut vânzările cu 50%, aducând satisfacţie
ambelor părţi, firmei un profit mai mare iar angajaţilor salarii mai mari. Creşterea considerabilă a
fost posibilă şi datorită faptului că firma nu s-a bazat pe experienţa angajaţilor şi a investit în
proiecte de training, pentru a avea cei mai buni angajaţi. Participarea angajaţilor la programele de
training a avut un impact major, deoarece la sfârşitul anului 2008 Orange înregistra cel mai mare
număr de clienţi pe piaţa de telefonie mobilă, surclasând Vodafone şi Cosmote.

Sugestii/Soluţii
Una dintre soluţii care trebuiau aplicate este evaluarea angajaţilor pe o perioadă mai mică, o
dată la trei luni, efectuată de către shop manager la nivel de magazin, care să implice nu doar
evaluarea din punct de vedere al rezultatelor, dar şi o evaluare din punct de vedere al
comportamentului angajatului în relaţia angajat - client.

Concluzie

Scopurile organizaţiilor pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Faptul că unele
organizaţii sunt mai eficiente şi mai productive decât altele reprezintă calitatea şi cantitatea
eforturilor depuse de angajaţi, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii
trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să atingă anumite scopuri, de la cele simple
pînă la cele mai complexe.

6
 Bibliografie:
Aurel Manolescu, Cristian Marinaş, Irinel Martin, Managementul resurselor umane –Aplicaţii,
Ed. Economică, Bucureşti, 2004;
Androniceanu Armenia, Managementul schimbărilor, Ed. All, Bucureşti, 1998;
Bell Arthur, Gestionarea conflictelor în organizaţii, Ed. Polirom, Bucureşti, 2007;
Diana-Maria Cişmaru, Comunicare internă în organizaţii, Ed.Tritonic, Bucureşti, 2008;
Cornelius H., Faire S. Hall S., Ştiinţa rezolvării conflictelor, Ed. Ştiinţă şi tehnică S.A.,
Bucureşti, 1996;
Georgeta Pînişoară, Ion Ovidiu Pînişoară, Managementul resurselor umane, editia a IIa,
Polirom, Iaşi, 2007;
Stoica-Constantin Ana, Conflictul interpersonal, Ed. Polirom, Bucureşti, 2004;
Stoica-Constantin şi Neculau, Psihologia rezolvării conflictului, Ed. Polirom, Iaşi, 1998;
Stephane Olivesi, Comunicare Manageriala, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005;
Viorica Aura Păuş, Comunicare si resurse umane, Ed Polirom, Iaşi, 2006;
Zlate M., Tratat de psihologie organiuaţional - managerială, vol. I. Ed. Polirom, Bucureşti,
2004;
Zoltan Bogathy, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Polirom, Iaşi, 2004.