Managementul Proiectelor Cursul Pentru Examen

Managementul Proiectelor
CAPITOLUL I
CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
TEHNICE
Consideraţii generale
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică relativ recent, exprimând

necesităţile practicii sociale, ale rapidei dezvoltări industriale şi tehnologice şi acumulării de
progrese substanţiale în experienţa practică a activităţii de conducere.
Managementul Proiectelor prin dezvoltările sale, constituie o metodă pentru conducerea
sistemelor complexe tehnice şi tehnologice care realizează produse noi într-o globalizare accentuată
cu o concurenţă mondială tot mai puternică.
Managementul Proiectelor reprezintă o cutie de scule cu metode adaptate unor condiţii
speciale care măresc rigoarea, asigură o eficienţă maximă şi conduce la succes, pe care orice
conducător modern are datoria de a o cunoaşte şi de a o utiliza raţional [4].
Managementul Proiectelor reprezintă în esenţă procedeul prin care etapizat :
- Se defineşte obiectivul proiectului
- Sunt identificate şi planificate activităţile prin care se
materializează obiectivul
- Se alocă resursele necesare pentru activităţile
nominalizate
- Se urmăreşte implementarea proiectului
- Se evaluează şi se adaptează planul proiectului la
modificările din mediul intern şi extern în aşa fel încât proiectul să fie realizat în
termenul prevăzut cu cele mai reduse costuri iar rezultatele finale să corespundă
cerinţelor utilizatorilor sau chiar să le depăşească.
Conceput ca formă de răspuns al întreprinderii la modificările foarte rapide ale mediului
economic, precum şi a influenţei tot mai accentuate a progresului tehnico-ştiinţific, Managementul
Proiectelor este destinat activităţilor de natură inovativă, diferite faţă de obiectul tradiţional de
activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de management se aplică atunci când conducerea firmei
urmăreşte rezolvarea unei probleme specifice, pe durată limitată, prin capacitarea unor persoane
care se găsesc pe diferite nivele ierarhice şi care sunt detaşate temporar din activităţile de rutină
pentru rezolvarea proiectului în cauză. Nu există o formă organizatorică general valabilă pentru
acest tip de management pentru că nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea unor probleme
obişnuite, repetitive [27].
Managementul Proiectelor reprezintă utilizarea optimă a tehnologiei pentru a atinge
rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget şi într-un timp bine precizat. Se poate definii
conţinutul managementului proiectelor prin explicitatea celor două termene: proiectul reprezintă
intenţia pe care vrea să o materializeze organizaţia printr-un plan, iar managementul reprezintă un
complex de activităţi prin care se conduc şi coordonează activităţile prevăzute a fi realizate. Deci
managementul proiectelor reprezintă o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care
activităţile prevăzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care
trebuie să fie rezolvate aparţin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate [3].
7
Managementul Proiectelor reprezintă o metodă cu mare aplicabilitate în ramura

construcţiilor civile şi industriale, poate fi utilizată în industrie pentru asimilarea de produse noi şi
în alte ramuri economice dacă se satisfac următoarele condiţii de aplicare:
- problema care face obiectul proiectului este complexă
şi cu caracter de unicat (nerepetabilă în timp şi în aceleaşi condiţii de finanţare);
- să fie limitată din punct de vedere material, financiar şi
al timpului de execuţie (de preferabil să nu necesite pentru finalizare mai mult de 10-12
luni);
- sarcina complexă (proiectul) să poată fi descompusă
într-o structură arborescentă de sarcini parţiale;
- să permită finanţarea independentă a sarcinilor şi
subsarcinilor (separat de producţia industrială curentă), preliminarea costurilor şi
decontul propriu al cheltuielilor;
- să fie fezabilă prin utilizarea unor structuri
organizatorice independente şi temporare, care îşi încetează activitatea odată cu
încheierea realizării obiectivului.
Se recurge la managementul pe bază de proiecte pentru a se putea planifica, organiza,
executa şi controla corespunzător sarcinile complexe (construcţia unei noi fabrici sau a unui bloc de
locuinţe, montajul şi punerea în funcţiune a unei instalaţii complexe, asimilarea unor produse
complexe; introducerea unor modificări organizatorice; fuziuni de secţii, proiectarea şi
implementarea unei noi organigrame, reamplasarea locurilor de muncă, modernizări ale sistemului
informaţional etc.) care, prin natură şi conţinut ies din cadrul programelor producţiei curente.
1.2. Obiectivele managementului proiectelor tehnice
Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi pe

care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le
materializeze coerent şi unitar (fig. 1.1) reuşind să creeze o imagine globală a ceea ce trebuie să
îndeplinească organizaţia prin activităţile şi acţiunile sale.
Competenţă Competenţă
tehnică comercială
Obiective
Figura 1.1 - Categoriile de finalităţi ale întreprinderii
Competenţă Competenţă
După P. Drucker, misiunea organizaţiei îl reprezintăfinanciară
organizatorică răspunsul clar şi cuprinzător la întrebarea
„Ce realizează afacerea noastră?”. În acest context, misiunea ATT (Societatea de Telefonie
Americană) se exprimă sugestiv prin: „Afacerea noastră este de a oferi servicii.”
Scopurile, în general latente, devin explicite mai ales în perioada crizelor acute, ele nu
depind de voinţa conducătorului rezultând din constrângerile interne şi externe inerente la care este
supusă întreprinderea: dezvoltare, supravieţuire, creşterea profitului, etc.
Vocaţia corespunde rolului pe care conducătorul doreşte ca întreprinderea să şi-l asume în
mediul său, răspunzând astfel nevoilor şi a aspiraţiilor celorlalţi actori participanţi la viaţa
economică, de exemplu se pot considera vocaţie alinierea la nevoile pieţei prin satisfacerea
dorinţelor consumatorilor sau gestionarea raportului preţ-calitate în beneficiul clienţilor.
8
Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan
tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
Noţiunea de obiectiv, este preluată din tir şi reprezintă centrul ţintei prin care obţine
punctajul maxim. În preocupările managerului, obiectivul devine o reprezentare a stării viitoare pe
care conducătorul doreşte să-l materializeze printr-o politică coerentă. Exprimat în termeni concreţi,
cantitativi, obiectivul reprezintă finalitatea care justifică acţiunile şi demersurile într-un proiect. În
acest context, obiectivele reprezintă jaloane, nivele de referinţă, ţinta care prefigurează viitorul
pentru organizaţie: dacă scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a
investiţiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determină elaborarea unor politici foarte
concrete prin care se asigură realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el trebuie
definit cu claritate într-un limbaj comun tuturor actorilor interesaţi (conducători, executanţi, clienţi,
furnizori etc.). Obiectivul trebuie să fie rezonabil şi pentru a fi realizat necesită susţinerea coordonată
prin metode, cunoştinţe, abilităţi şi resurse care trebuie identificate, dimensionate şi gestionate printr-un
program complex.
Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ,
cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;
- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui
palier de valori cunoscut şi utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ),
scară (de duritate), grad (de absenteism) etc.;
- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara
definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o
perioadă de timp care trebuie determinată şi datată. Modificând orizontul de timp
obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15%
(norma) în doi ani (orizontul de timp) este complect şi corect formulat.
Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau a
rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se direcţionează o orientare fundamentală în
politica generală a întreprinderii, generând un demers prin care demarăm şi îmbunătăţim afaceri
rentabile sau corectăm defectele constatate. Prin obiective şi subobiective putem să decupăm
demersul strategic al organizaţiei pe funcţiunile specializate cu referiri directe la specificul acestora,
devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conducătorii departamentelor funcţionale.
Dintre funcţiile practice ale obiectivelor merită să fie menţionate:
Inovaţia. Căutarea de obiective trebuie să determine conducătorii de a ieşi din cadrul
obişnuit, rutinier, şi de a gândi novator, de a lua în calcul mediul cu riscurile sale, găsind soluţii noi
care să rezolve problemele manageriale a căror decizii nu pot fi contingentate.
Siguranţa judecăţii. Obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea posibilităţilor şi a
variantelor de acţiune, ele reprezintă criteriile după care se aleg soluţiile în conformitate cu
aspiraţiile. Exemplu: Să presupunem că, pentru o organizaţie, s-au identificat trei politici de
investiţii pentru anul următor, fiecare cu o rată de randament bine precizată: A cu 15%, B cu 18%,
C cu 22%, iar obiectivul propus precizează necesitatea realizării unei rate de randament de 20% şi
deci doar varianta C este valabilă şi poate fi adoptată de conducătorul organizaţiei.
Asigură coerenţă strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializează prin decizii
multiple şi secvenţiale care, dacă nu sunt coordonate şi direcţionate de o viziune globală, riscă
generarea unor divergenţe deosebit de periculoase pentru organizaţie. Într-un demers strategic
sistemic, logic şi realist deciziile se fundamentează pe obiectivele stabilite, generând şi producând
acţiuni complementare care creează un efect benefic de sinergie.
9
Control. Obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de previziune

construit pe baza valorii obiectivelor serveşte la compararea rezultatelor obţinute şi la determinarea
abaterilor, diferenţe care generează acţiuni specifice în general de corecţie şi readucere a sistemului
la starea de echilibru.
Obiectivele ce se urmăresc în mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt:
- cheltuielile efective ale realizării
sarcinii să nu depăşească cele planificate;
- executarea obiectivelor să se facă în
termenele prevăzute sau în devans;
- existenţa unor asemenea sarcini de
rezolvat care să nu perturbe cu nimic îndeplinirea planurilor producţiei curente (de
bază).
Orice scop cu obiective bine definite, care reprezintă valori specifice ce urmează a fi utilizate pentru
satisfacerea unor nevoi reprezintă un proiect [18].
Un proiect constă în combinarea resurselor organizaţiei pentru a crea un produs nou şi
pentru a obţine performanţe în proiectarea şi implementarea strategiilor organizaţionale.
Managementul Proiectelor este procesul prin care managerul de proiect planifică şi controlează
sarcinile care sunt cuprinse în proiect, gestionând resursele aferente proiectului. Prin resurse
înţelegem:
- oameni - operatorii, funcţionarii şi conducătorii reprezintă tot atâtea categorii de
personal angajat al organizaţiei care dezvoltă proiectele.
- bani - mijloacele financiare reprezintă resursa cea mai generală cu ajutorul căreia se
poate achiziţiona oricare altă resursă umană, tehnică etc.
- echipamente - utilajele reprezintă resurse în condiţiile în care îşi aduc un aport la
dezvoltarea proiectului
- timp - includerea timpului în categoria resurselor reprezintă un demers total dar
justificat prin influenţa pe care o are asupra proiectului
Un proiect reprezintă un ansamblu de acţiuni specifice şi colective care structurează metodic
o realitate de viitor pentru care nu s-a găsit încă un echivalent exact. Deci proiectul nu poate fi:
- un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie să fie materializat;
- previziune; proiectul reprezintă mai mult decât o extrapolare prin previziune;
- operaţie productivă repetitivă.
Un proiect se defineşte ca o intervenţie pentru materializarea unei realităţi viitoare. Proiectul
este complex şi creează o serie de probleme manageriale de armonizare a funcţiunilor şi a
structurilor :
- conceperea şi implementarea unei structuri temporare, specifice proiectului şi
legăturile acesteia cu celelalte activităţi;
- căutarea unor forme de coabitare între structura temporară şi organizaţia
coordonatoare;
- adaptări şi modificări frecvente ale acţiunilor prevăzute în proiect, în funcţie
de diferiţi factori de influenţă;
- adaptarea deciziilor în caz de risc şi incertitudine;
- arbitrarea situaţiilor conflictuale;
- căutarea unui echilibru între cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost,
termene) şi optimizarea resurselor disponibile.
Există o distincţie între gestiunea unui proiect şi direcţiile proiectului sau pilotarea
proiectului [6]. Studiile de gestionare constituie baza informativă şi evaluativă a pilotării, astfel
10
încât prin acţiuni pluridisciplinare să se poată intervenii în problemele tehnice, economice şi

temporale asigurând proiectului realizarea obiectivului propus.
După AFNOR ( Asociaţia Franceză de Normalizare) proiectul este definit şi pus în aplicare
pentru a elabora un răspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei clientele şi el implică
obiective, acţiuni de întreprins şi resurse utilizate. Gestiunea proiectului reprezintă un ansamblu de
tehnici şi metode de lucru pentru conceperea, analiza şi conducerea activităţilor temporare
ireversibile, nerepetitive, derulate sub presiunea timpului şi angajând resurse limitate şi deseori greu
de găsit. Gestiunea proiectului integrează activităţile într-un ansamblu coerent conducându-le de la
idea de proiect, conceptuală, la faza de dezvoltare şi în final la implementarea şi reuşita acestuia.
Obiectivul final al gestiunii proiectelor poate fi exprimat ca o rezultantă a trei direcţii importante pe
care le urmăreşte (fig. 1.2).
Performanţa Ideea tehnică
Bugetul Costurile Termenele Calendarul

Figura 1.2 – Cele trei direcţii ale gestiunii proiectelor
A considera operaţia productivă repetitivă similară cu proiectul înseamnă a ignora o serie de

evidenţe tehnice şi economice relevate sintetic în tabelul alăturat (Tab. 1.1).
Teoria şi metodologia în managementul proiectelor este trasată şi se menţine într-o logică de
lucru deja clasică, dar oferta de mijloace prin care se poate dezvolta este din ce în ce mai largă şi are
tendinţa de a descuraja utilizatorii nepregătiţi, mai ales pe cei care au lacune în interpretarea
sistemică a fenomenelor economice şi tehnice.
Analiza comparativă operaţie/proiect Tabelul 1.1
Operaţia productivă Proiectul
- Există o referinţă Nu există o referinţă
- Activitate permanentă Activitate temporară
- Mijloace (resurse) cunoscute Mijloace (resurse) previzionate
- Decizie reversibilă Decizie ireversibilă
- Mediu cunoscut Mediu estimat şi fluctuant
- Piaţă cunoscută (produsul) Piaţă estimată incertă (produsul)
Repetitivă Inovantă
Risc scăzut Risc ridicat
În acest sens se pot cita, ca metode şi proceduri de lucru în managementul proiectelor

tehnice:
- gestiunea calităţii produselor şi a proceselor
11
- analiza valorii produselor

- analiza funcţională a produselor
- managementul riscurilor
- tehnici de estimare, previziune, planificare
- managementul echipelor de lucru etc.
Nu trebuie făcută diferenţă între un proiect de mari dimensiuni şi un proiect mic, ele diferă prin
preţ, durata în timp şi resursele utilizate şi mai puţin ca organisme sau metode de acţiune.
Există în managementul proiectelor o multitudine de capcane şi dificultăţi, generate în
primul rând de caracterul de unicitate al demersului, iar tehnicile şi metodele pot deruta în condiţiile
în care :
- nu se cunosc exact cerinţele şi dorinţele reale ale
clienţilor;
- există dispreţ faţă de dimensiunea marketingului;
- se manifestă o poziţie puţin conciliantă, refuz de
negociere;
- neglijarea detaliilor care favorizează aproximările;
- cultura egocentristă, centrată pe o singură dimensiune;
- hiperbolizarea dimensiunilor tehnice în defavoarea
factorilor de preţ, termene etc.
1.3. Avantajele şi limitele managementului pe bază de proiecte
Aplicarea managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care merită

menţionate:
- rezolvă eficient şi în timp relativ scurt (la termenul,
nivelul de calitate şi de cheltuieli prestabilite) o sarcină complexă care în mod obişnuit ar
fi finalizată cu apreciabile probleme de organizare şi finanţare cu consecinţe majore
asupra activităţilor curente;
- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de
la o sarcină la alta, de la un proiect la altul;
- dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia
sistemică în rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru
pluridisciplinare;
- asigură specializarea şi diviziunea raţională a
activităţilor manageriale, prin crearea condiţiilor pentru selecţia şi folosirea raţională
(după nevoi) a personalului salariat al organizaţiei;
- prin delegarea de competenţe şi atribuţii asupra şefului
de proiect, echipa managerială de vârf a întreprinderii se poate ocupa de problemele
generale ale organizaţiei;
- prin coordonarea realizării unui proiect, se învaţă şi
acumulează experienţa necesară unui viitor manager.
Pe lângă avantajele menţionate, managementul proiectelor prezintă şi o serie de dezavantaje
legate în special de suprapunerea organizatorică a structurii organizaţiei cu structura colectivului de
proiect. În general, în cazul managementului de proiecte se utilizează o structură matricială care
permite cooperarea în colectivul de lucru al proiectului a unor specialişti din diferite compartimente
funcţionale ale organizaţiei. Prin această structură specifică poate produce o serie de perturbaţii
interne: de comportament, stări conflictuale, slăbirea coeziunii în funcţionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate a demersului realizat:
12
- mediul extern este prea puţin cunoscut

- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare
sau nu sunt optenabile la timpul planificat
- nu există referinţe sau modele care să jaloneze
demersurile planificate
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare în întreprinderile industriale cu producţia
profilată pe unicate şi mai restrânsă la cele cu producţie de serie şi de masă.
1.4. Reguli de bază în managementul proiectelor tehnice

Regulile de bază menţionate în lucrările de specialitate [3] fixează conţinutul şi momentul
întâlnirilor de lucru între şeful de proiect şi client şi stabilesc cât timp este necesar de luat în
considerare pentru perioada de proiectare. Aceste reguli pot fi utilizate şi în timpul desfăşurării
proiectului, primul lor scop fiind de a clarifica instrucţiunile clientului şi de a elimina orice
ambiguitate în interpretarea unor rezultate finale sau intermediare.
Regula nr. 1 - Analiza sistemică a datelor proiectului
Prezentăm câteva întrebări pe care trebuie să şi le pună fiecare manager de proiect iniţial şi
la diferite stadii ale proiectului:
- cât de clare sunt instrucţiunile clientului?
- de ce este necesar proiectul şi care este obiectivul
acestuia?
- este fezabil proiectul?
- cine, ce face şi când face?
- care sunt probabilităţile ca anumite efecte să se
întâmple?
- cât va dura activitatea şi de ce atâta?
- cine are autoritatea să aleagă personalul şi să
administreze resursele financiare?
- are managerul această autoritate?
- cât buget se alocă proiectului?
- ce este mai important, timpul sau banii?
Această ultimă întrebare poate afecta modul în care decurge munca. Dacă banii sunt
problema esenţială atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfârşit proiectul. Dacă
timpul este factorul critic, atunci s-ar putea să avem nevoie de mai mult personal pentru a termina
proiectul în timpul stabilit, ceea ce implică creşterea costurilor cu salarii.
Regula nr. 2 - Responsabilităţile se asumă din momentul în care problemele contractuale
sunt finalizate.
Făcând consideraţii greşite, se pierde timp, bani şi efort. Nu este loc pentru afirmaţii de
genul: “am crezut că aţi sugerat altceva”
“am crezut că acesta este inclus în preţ”
Regula nr. 3 - Obiectivul proiectului poate fi perfecţionat continuu.
Analiza şi schimbul de idei între diferite persoane implicate în realizarea proiectului
determină o continuă dezvoltare şi îmbunătăţire a proiectului.
Regula nr. 4 - Identifică consecinţele interne şi externe.
Dacă proiectul afectează alţi oameni, complectează alte proiecte, afectează alte munci în
organizaţie, afectează mediul extern şi este în concordanţă cu legislaţia, atunci se iau următoarele
decizii:
- informarea oamenilor afectaţi de proiect;
- informarea oamenilor care iau decizii;
- informarea oamenilor din exterior.
13
1.5. Programe şi proiecte
Funcţia managerială de programare are un conţinut bine specificat şi este materializată prin
metode şi proceduri deja arhicunoscute [19]. Logic, consecinţa unor demersuri de programare se
materializează în programe, instrumente de transpune în practică a politicilor adoptate având ca
obiectiv primordial rezolvarea problemei care a generat programarea. Durata programelor, de cele
mai multe ori, depăşeşte un an unele nu pot fi limitate în timp şi obiectivele finale pot fi reajustate
în funcţie de evaluările făcute pe parcurs, unele chiar putând fi finalizate neexplicit, parţial reuşite.
În condiţiile unor programe de asistenţă internaţionale [22] scopul cel mai utilizat este de a
contribui la atingerea unei direcţii de dezvoltare şi nu de a rezolva problema respectivă.
Proiectele reprezintă acţiuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse (buget)
special alocate, activităţi planificate, echipă de lucru, durată determinată.
Valandez şi Bamberger [22] consideră proiectul un pachet distinct de acţiuni de investiţii,
politice, investiţionale sau de alt tip, menit să realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, într-o
perioadă de timp determinată.
Rutman şi Mowbray [22] definesc proiectul drept „un set planificat de acţiuni cu o dată de
început şi o dată de sfârşit, cu o echipă şi un buget alocat acestui scop, conduse de un manager”.
Soges, într-un manual al managementului proiectului defineşte proiectul ca „un număr de
activităţi legate între ele, realizate în conformitate cu un plan ... şi care vor înceta după realizarea
obiectivului”.
Comisia Europeană (1994) [22] dă proiectului următoarea interpretare „un grup de activităţi
care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite formulate
de client; proiectul este prima subdiviziune a programului”.
Elementele distinctive ale programelor şi proiectelor au fost sintetizate de G. Măţăuan [22], cu
sublinierea că „nici una dintre considerentele enunţate nu trebuie luată în mod absolut, ci doar ca o
regulă cu caracter general”.
Caracteristici Programe Proiecte

Amplasarea spaţiului Mare/Naţională Punctuale/Locale
Poziţionarea în Instrumente de amplasare a Componente ale
ansamblul investiţiilor strategiei programelor/Inţiative
Buget Global şi ajustabil Fix
Durată Nedefinită, ani Luni, ani
Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare directă
Focusul evaluării Performanţă şi impact Performanţă
Ceea ce cu siguranţă au în comun programele şi proiectele formează elementele structurale

ale acestora: componentele, obiectivele, rezultatele, efectele şi legăturile dintre acestea menţionate
anterior într-un subcapitol.
14
CAPITOLUL II
CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSELOR PROIECT
2.1. Scenariul unui proiect tehnic
Un proiect nu se derulează ca un simplu proces liniar şi totalmente previzibil. Acestea sunt

caracteristici pentru proiecte mici, deseori realizate din comoditate, pe bază de intuiţie şi
improvizaţie sub pretextul că termenele sunt scurte şi bugetul de dimensiuni reduse. Există o serie
de date, factori şi informaţii care ne pun în postura de a avea o cu totul altă atitudine faţă de
demersul unui proiect:
• complexitatea şi incertitudinea datelor iniţiale
• orizontul temporal pus la dispoziţie pentru realizarea
proiectului
• obiectivele tehnice/costurile prevăzute
• resursele echipei proiectului
• justeţea tehnologiilor de dezvoltare.
Toate aceste întrebări se regăsesc notate într-un cumul care face obiectul unei analize de
fezabilitate a proiectului iar optimizarea etapelor trebuie fundamentată pe o analiză temeinică
filtrând şi reorganizând informaţiile complete şi numeroase provenite de la un mediu nu întotdeauna
favorabil.
Se numeşte scenariu construcţia coerentă de ipoteze care pot clarifica fezabilitatea globală a
proiectului. Exploatarea globală sau parţială a căilor posibile ce pot conduce de la o stare actuală A
la o stare viitoare B este o operaţie care pentru a avea obiectiv de optimizare a deciziei trebuie să
prevină riscurile specifice ale proiectului [27].
Pilotarea proiectelor trebuie să ia în considerare natura dinamică a acestuia. Proiectele sunt
ca şi celelalte lucruri în viaţă - ele sunt create, trăiesc şi apoi mor - cu alte cuvinte trec printr-un
ciclu natural de viaţă. Acest ciclu de viaţă al unui proiect este un focar de polarizare în jurul căruia
pot fi folosite procese manageriale şi tehnici specifice pentru a aduce rezultatele proiectului la un
timp corect stabilit şi la o limită a bugetului cât mai optimă [21].
Demersul de a te angaja într-un proiect trebuie neapărat să ţină cont de hazard (risc). Efectul
derulării proiectului se poate vedea uneori după câteva luni sau chiar ani, iar beneficiile sale se
evidenţiază cu mult mai târziu. Creditul investit, mijloacele mobilizate, în condiţiile inabilităţilor
manageriale se pot transforma în pierderi dacă rezultatele aşteptate nu sunt realizate. Într-un context
tehnic, economic şi social în continuă evoluţie nici o decizie nu poate fi considerată realmente
definitivă, iar schimbările de orientare în cursul realizării ţin atât de client cât şi de alţi factori
interni sau externi.
În aceste condiţii, asimilarea derulării proiectului în globalitatea sa cu noţiunile de durată de
viaţă a unui produs clasic, creează posibilitatea abordării structurale şi sistemice a activităţilor
desfăşurate precum şi evidenţierea elaborării unor documente specifice şi deosebit de utile. Un
proiect se înscrie într-un proces global de sistematizarea demersurilor umane care constituie durata
de viaţă a produsului.
Ciclul de viaţă al unui proiect [4] poate fi descompus în şase faze (fig. 2.1).
1. Fezabilitatea este faza de informare în timpul căreia se reunesc toate elementele care permit
precizarea nevoilor şi pot da o imagine asupra oportunităţii lansării unei noi realizări: se
definesc funcţiunile aşteptate, se evaluează criteriile de performanţă dorite şi se identifică
constrângerile din mediu. Produsul se află în stare funcţională definit printr-un caiet de sarcini
funcţional (CSF).
20
2. Definirea: în această fază se evaluează, se alege, se validează exigenţele tehnice, normele,

siguranţa în funcţionare, metodele de dezvoltare, procesul şi tehnicile de realizare. În finalul
fazei se realizează o stare specificată definită prin specificaţiile tehnice ale nevoilor (STN).
3. Dezvoltarea. Această fază regrupează toate etapele de studiu, de punere la punct şi de validare,
care permit obţinerea unei descrieri complete nu doar a produsului şi reproductibilităţii lui ci şi
cele necesare pentru producţie, servicii, tot ce este necesar în fazele de utilizare şi retragere din
funcţiune. Produsul este într-o stare definită care face obiectul unui dosar de definire (DD).
D e c i z i a d e
A c o r d D a es uc i p z Vr i a ea l d i de a C r ea la i f Di c ea cr ei z r i e a t r d a e g C ea ro e n ds ti an t a r e a
n e v o i l l oa rn s s a p r e c i f i C c ae ţr i t i i l f of i ucr na rc e ţ fi ou nn ac ţ i ro e n t ra a r ge e r i i
R e t r a g e r e
F e z a b Di l i e t af it neD i re e z v o P l r t oa rd e u U c ţ t i i el i zd a i nr e s e r v i c i u
S t a r e
f u n c ţ i o n a l ă
S t a r e
s p e c i f i c a t ă
S t a r e
d e f i n i t ă
S t a r e r e a l ă
S t a r e a c t i v ă
S t a r e
Î n a i n t e d e i n o p e r a ţ i o -
p r o i e c t P r o i e c t n a l ă
P r o g r a m
Figura 2.1 – Fazele duratei de viaţă a proiectului
4. Producţia. Această fază conduce la punerea la dispoziţie a unui număr de produse ce răspund
criteriilor funcţionale iniţiale, produsul este acum în stare reală, starea de funcţionare este
certificată printr-un caiet de schiţe şi un certificat de conformitate.
5. Utilizarea. În această fază, care corespunde stării active a produsului când starea funcţională
este atinsă şi menţinută adaptând-o la noile nevoi sau la noi constrângeri. Starea
interoperaţională este premergătoare retragerii fie datorită uzurii naturale, fie evoluţiei
contextului de utilizare.
6. Retragerea din serviciu: regrupează toate operaţiile de oprire, stocare, dezafectare, de
distrugere, deseori neglijată dar ea trebuie derulată după metode prevăzute în faza de
fezabilitate.
Principalele componente ale proiectului, ţinând cont de fazele de mai sus sunt definite în
tabelul 2.1.
Componentele şi categoriile de probleme ale proiectului Tabel 2.1
21
Categoria de Complexitatea şi obiectivul Tehnica de lucru

probleme
Pentru ce? Proiectul permite satisfacerea Organigrama funcţională
unei nevoi
Cine? Proiectul ne favorizează realizarea Organigrama produsului
unui obiectiv final unic: lucrarea Structura arborescentă
Cum? El este realizat prin derularea Dosarul de conducere a
unor activităţi etapizate şi activităţilor
intercondiţionate
Cu cine? Intervin parteneri cu competenţe Organizarea operaţională
specializate şi care trebuie
coordonaţi de către un
responsabil unic
Când? Termene Controlul activităţilor
Cât? Costuri
2.2. Echilibrul factorilor determinanţi în proiectele tehnice

A. Angajarea progresivă într-un proiect
Într-un proiect, stăpânirea riscurilor de ordin financiar, organizaţional şi tehnic depind în
mare măsură de pertinenţa orientărilor care sunt alese încă în fazele iniţiale. Deciziile iniţiale din fazele
de fezabilitate şi definire hotărăsc în mare măsură nivelul de costuri total, chiar dacă în aceste faze
cheltuielile angajate sunt încă relativ scăzute (fig. 2.2).
Această observaţie subliniază interesul activităţilor din studiul preliminar: cu un grad ridicat
de incertitudine ele pot totuşi în condiţiile când riscurile sunt limitate să valideze noile concepte să
confirme anumite opţiuni deja luate determinând ecartul cel mai realist în funcţie de căile alese.
Fazele de amonte din ciclul de viaţă sunt cu mai mare risc, cu incertitudini şi toată problema este de
a găsi soluţiile viabile fără a le elimina pe acelea foarte inovante dar cu aproximări considerabile. Se
jalonează fiecare fază în care se iau decizii realizându-se un angajament progresiv în care sunt
evidenţiate rezultatele intermediare şi faptul că se poate continua şi în caz de eşec prin investigaţii
menite să găsească alte soluţii (fig. 2.3). [4] [21]
C o s t d e a c h i z i ţ i e
C o s t u r i d e c i s e î n
f a z e d e p r o i e c t a r e
C o s t u r i a n g a j a t e
F e z a b i l D i t ea tf ei n Di r ee z v o Pl t ra o r ed u c ţ i e
Figura 2.2 - Nivelul de costuri pentru un proiect tehnic

22
Identificarea de noi nevoi, care poate justifica angajarea în realizarea proiectelor este o
consecinţă a unui comportament antecedent în principal ca o reacţie a pieţei sau o speculaţie de
viitor. Această percepţie este încă foarte subiectivă faţă de aşteptările clientului şi din această cauză
greu de evaluat, dar reprezintă un criteriu sigur în materializarea sistemului.
Derularea fazei de fezabilitate este esenţială datorită necesităţii reducerii nedeterminării
create abordărilor în metode noi şi concepte originale. Se pot face studii de oportunitate, simulări
matematice şi se construiesc machete pe care se studiază proiectul. Aceste studii sunt efectuate în
faza preliminară a proiectului propriu-zis şi permit elaborarea unui dosar de orientare care descrie
evantaiul de soluţii posibile. Ele contribuie la clarificarea şi eliminarea incertitudinilor şi dau date
orientative generale de continuare a proiectului Alte complemente ale studiului de fezabilitate sunt
legate de termene, încărcări precum şi constrângerile impuse de cost.
Dintr-o multitudine de soluţii posibile sunt reţinute doar acelea care se dovedesc interesante
din punct de vedere al opţiunilor manifestate. În faza de definire principalele opţiuni sunt cunoscute şi
în proporţie de 80% deciziile de angajare a proiectului pot sau au fost luate.
F i g . 2 . 2 - P r o c e s u l a n g a j ă r i i p r o g r e s i v e
A c o r d a s u p r aD e c i z i a l a n A s ăc r c i ei p t a r e a d o s a r u l u i
n e c e s i t ă ţ i i e f e c tu u n ă u r ii i p r o i e sc t t u d i u l u i p r e l i m i n
Cl t ăa
a r
u n u i s t u d i u p r Ae l il me g i en r a e r a o r Li e a n n t ăs ar i r i e a d e z Lv oa rl ii fi i c a r e
n s a r e a p r o d u c ţ i e i
A l e g e r e a
s o l u ţ i i l o r
F e z a b i l i t a t e D e f i n i r e D e z v o l t a r e
I p o t e z e
S t u d i i d e
o p o r t u n i t a t e
O b s e r v a ţ i i
C o n c e p t e n o i
S o l u ţ Si i o l u ţ i Oi p ţ i u n i d e
P r e v i z i u n i P r o t o t iP p ru o r d i u s d e f i n i t
p o s i b i a l el e s e r e a l i z a r e
S i m u l ă r i
C e r c e t ă r i
M o d e l e d e
f e z a b i l i t a t e
E x p e r i e n ţ ă
D o s a r D d o e s a r O d re g a n i g r a m a
o r i e n t aa rl e g e r es a r c i n i l o r
R a p o a r t e C a i e t d e s a Sr c p i en ci i f i c a ţ i i l e t e Dh no i s c a e r d e
a s u p r a s i t u a ţ fi eu i n c ţ i o n a l ( Ca l S e F n ) e v o i l o r ( Sd Te f B i n ) i r e ( D D )
Figura 2.3 - Procesul angajării progresive în proiectele tehnice.
Realizarea de prototipuri de dezvoltare şi de serie reprezintă partea finală a primei etape şi

permite prima nivelare. În această fază cheltuielile deja sunt considerabile şi o revenire poate pune
proiectul într-o situaţie dificilă.
Procesul de angajare progresivă vizează găsirea celei mai bune soluţii. Produsul trebuie să
corespundă specificaţiilor tehnice, termenelor şi costurilor prevăzute prin bugetul alocat. Găsirea
unui compromis real între cele trei preocupări predominante în toate fazele realizării unui proiect
[21] reprezintă obiectivul principal al managementului modern. Integrarea celor trei factori
determinanţi care sunt performanţele, termenele şi costurile se realizează de obicei în trei timpi iar
noţiunea de echilibru între cei trei factori este foarte subiectivă (fig. 2.4).
23
Faza 1. Preponderente sunt aspectele tehnice. Dificultăţile de realizare sunt încă puţin
cunoscute. Trebuie evaluate prin fezabilitate conceptele, soluţiile posibile.
Faza 2. Integrarea factorului timp. Aspectele tehnice sunt mai bine stăpânite, se cunoaşte
potenţialul de resurse, se elaborează prima planificare. Trebuie determinat timpul necesar fără rabat
la calitate şi utilizând mijloacele puse la dispoziţie. Se pot reajusta obiectivele tehnice doar în
limitele acceptate de client.
Faza 3. Optimizarea celor trei factori. O mai bună cunoaştere a mijloacelor poate determina
un buget previzional. Se pot revedea obiectivele şi astfel putem scădea cheltuielile? O mărire a
duratelor de execuţie poate conduce la reducerea costului?
C o s t
T e r m e n i C o s t T e r m e n i
T e h n i c ă T e h n i c ă
F a z a 1 F a z a 2
C o s t T e r m e n i
T e h n i c ă
F a z a 3
Figura 2.4 – Fazele echilibrului factorilor determinanţi
2.3 Testarea ideilor în managementul proiectelor
Ideea inovatoare reprezintă baza, originea proiectului, ea având surse multiple (în
laboratoare universitare, în cercetare–dezvoltare, servicii de marketing, compartimentul clienţi,
sugestiile distribuitorilor). Mai ales specialiştii în marketing pot genera dezvoltarea unor tehnici de
creativitate pentru a găsi idei pentru produse noi.
A. Ideea trebuie generată şi verificată.
Aceasta etapă trebuie realizată de către colective pluridisciplinare care conturează primul
scenariu conceptual şi va stabili liniile directoare printr-un studiu de fezabilitate globală.
Tehnologia cheie o reprezintă tehnologia inovantă care ajută întreprinderea şi conducerea,
este o competenţă fundamentală în activitatea de dezvoltare a produselor noi şi care creează
întreprinderii un net avantaj concurenţial.
Obiectivul este de a transfera ideea prin trei etape forte:
- Ideea defineşte care sunt funcţiunile principale ce vor
fi realizate de produs posibilităţile produsului descrise în termeni funcţionali pe care
întreprinderea le oferă în vederea satisfacerii clientului pentru o lansare pe piaţă.
- Conceptul de produs, un răspuns funcţional a unei
nevoi particulare (în care avizul utilizatorului este prioritar în acest concept), ca o
reprezentare subiectivă particulară destinată consumatorului pe care întreprinderea
încearcă a încorpora ideea de produs.
- Imaginea produsului care corespunde unei valori
simbolice şi subiective pe care utilizatorul o acordă produsului, o reprezentare
subiectivă, particulară a consumatorilor care dobândesc produsul.
24
Lucrările de specialitate [10,19] prezintă o serie de metode de stimulare a creativităţii, de

dezvoltare a capacităţii de inovare: liste de control, liste de atribute, brainstorming, metoda Gordon,
sinectica, cataloage de idei.
Probabilitatea de a găsi soluţia unei probleme tehnice creşte odată cu numărul şi cu calitatea
ideilor pe care le-a suscitat problema respectivă. Pentru a mări cantitatea şi originalitatea ideilor şi
pentru a realiza acest lucru în cel mai scurt timp, există metode deja consacrate şi larg utilizate.
Se foloseşte termenul de creativitate pentru a desemna capacitatea de a descoperii soluţii noi,
originale, a inventa metode noi, a formula ipoteze verosimile, a propune explicaţii inedite. Această
capacitate individuală, legată de capacitatea de a organiza şi a reorganiza, se dezvoltă în cadrul
discuţiei în grup, creativitatea colectivă fiind superioară creativităţii individuale.
METODELE CLASICE fac apel la memorie, la experienţă, la o problemă de aceeaşi natură
care a mai fost rezolvată. În acest caz soluţia este copiată sau adaptată. Acesta este cazul
problemelor rezolvate prin analogie.
Aceste metode eficace, comportă totuşi unele dezavantaje:
- nu dau decât un număr limitat de soluţii, printre care
nu figurează neapărat cea mai bună;
- nu duc către direcţii noi, încetinind astfel progresul.
METODELE ANALITICE se bazează pe reexaminarea sistematică a diferitelor părţi ale unei
probleme sau ale unui obiect.
Metoda listei de control. Bine întocmite, listele de control semnalizează domeniile de
cercetare care ar fi putut eventual trece neobservate sau neglijate [10].
Exemplu de listă de control simplă şi având o aplicare foarte generală (după Alex F.
Osborn):
- căutarea altor utilizări;
- adaptarea;
- modificarea;
- dezvoltarea (mărirea, lărgirea, înmulţirea);
- micşorarea (reducerea, miniaturizarea, divizarea);
- înlocuirea;
- aranjarea;
- inversarea;
- combinarea;
- disocierea.
Metoda listei de atribute sau a listei calitative, dezvoltată de Robert Platt Crawford, profesor
la Universitatea Nebraska City. Această metodă constă în întocmirea unei liste de atribute sau de
calităţi pe care le are un obiect sau o problemă, încercându-se apoi să se schimbe sau să se modifice
fiecare atribut sau grup de atribute într-un număr cât mai mare de feluri posibile.
Aceste două metode menţionate mai sus sunt deosebit de indicate pentru a modifica un
obiect sau îmbunătăţind un procedeu existent.
Metoda plecare-sosire sau intrare-ieşire. Prin analogie cu problemele de utilizare a energiei,
orice sistem dinamic poate fi definit în raport cu ceea ce intră sau iese din sistem şi în raport cu
specificaţiile lui sau cu condiţiile-limită ale sale. După definirea problemei ca mai sus se va încerca
să se lege plecarea de sosire, punându-se atâtea întrebări câte se consideră necesar. Această metodă
este indicată atât pentru cercetarea mijloacelor noi sau de înlocuire, cât şi pentru a se atinge un
obiectiv în prealabil definit [10].
METODE DE ASOCIAŢII LIBERE, permit exprimarea oricărei idei care ne vin în minte.
Neraţionale şi anarhice, dar mai înainte de toate pragmatice, aceste metode, utilizate în mod
convenabil, stau de multe ori la baza unor soluţii pe de-a-ntregul noi.
Dezlănţuirea ideilor. Cunoscută în general sub numele de brainstorming (dezlănţuirea
ideilor), aceasta este o metodă de cercetare colectivă, care permite exprimarea unor idei care în
25
ambianţa obişnuită nu ar fi exprimate, din teamă de a părea lipsite de seriozitate sau de competenţă.
În cursul şedinţelor, participanţii trebuie deci să se abţină de la orice critică, orice apreciere şi orice
verdict asupra ideilor emise.
Exprimarea unor idei în aparenţă fanteziste trebuie favorizată, întrucât ele pot da naştere la
alte idei prin asociaţie; ceea ce se caută în primul rând este o multiplicitate de idei. Ideile emise sunt
înscrise pe măsura exprimării lor şi rămân sub ochii participanţilor la şedinţă, ceea ce uşurează
referirea la aceste idei în timpul discuţiei. Analiza şi critica ideilor exprimate au loc într-o şedinţă
ulterioară, fie în cadrul aceluiaşi grup de participanţi, fie în cadrul unui alt grup.
Pentru a se obţine un rezultat bun, trebuie luate anumite precauţii:
- numărul participanţilor trebuie să fie
între 4 şi 12;
- durata şedinţelor trebuie să fie între o
jumătate de oră şi o oră;
- trebuie asigurat un grup de lucru cât
mai eterogen posibil (de exemplu bărbaţi, femei, cumpărător, vânzător, inginer
proiectant etc.), dar fără diferenţe importante de ordin ierarhic;
- atmosfera trebuie să fie destinsă,
asigurându-se o perfectă izolare faţă de lumea exterioară;
- şedinţele trebuie convocate de
preferinţă la sfârşitul zilei, datorită dificultăţii participanţilor de a se repune repede în
condiţiile de lucru obişnuite;
- natura problemei trebuie prezentată
numai la începutul şedinţei şi niciodată înainte;
- problema trebuie expusă clar, pe larg,
însă fără exces de detalii, şi trebuie să constituie întotdeauna un obiectiv concret.
Metoda Gordon. După Wiliam J.J. Gordon, dezlănţuirea ideilor duce prea repede la soluţii
care, din această cauză, riscă să fie superficiale. În cadrul metodei Gordon, aceasta fiind şi ea o
metodă de cercetare colectivă, numai conducătorul grupului de discuţie cunoaşte problema de
rezolvat. Subiectul de discuţie ales este în conformitate cu problema, fără a se releva însă natura ei
exactă. Conducătorul, dirijând şi orientând discuţiile, trebuie să perceapă relaţiile dintre ideile
exprimate şi problema în dezbatere.
Practic trebuie întrunite anumite condiţii:
- durata şedinţelor să aibă aproximativ
trei ore;
- participanţii trebuie să aibă bine însuşită
utilizarea metodei;
- subiectul de discuţie trebuie bine ales;
- conducătorul trebuie să fie foarte
înzestrat.
Această ultimă condiţie este capitală. Într-adevăr, în metoda Gordon, relaţiile între idei pot
scăpa mai uşor atenţiei decât în cadrul metodei precedente. Acest inconvenient poate fi remediat în
mai multe feluri; într-o variantă a acestei metode, problema este dezvăluită la sfârşitul şedinţei şi
înregistrarea discuţiei este apoi difuzată participanţilor; într-o altă variantă, anumiţi membri
participanţi cunosc chiar de la începutul şedinţei problema de rezolvat [10].
Dacă metoda de dezlănţuire a ideilor se aplică la cercetarea mai multor idei, metoda Gordon este
indicată mai cu seamă pentru găsirea unei idei sau a unei soluţii cu totul noi.
METODELE RELAŢIILOR FORŢATE. Se bazează pe stabilirea unor relaţii neobişnuite,
folosite ca punct de plecare pentru asociaţii libere [10].
26
Metoda enumerării. Se stabileşte o listă de idei sau de obiecte cu sau fără legătură între ele.
Se caută relaţiile pe care le are fiecare obiect, luat în ordinea de pe listă, cu fiecare dintre celelalte
obiecte de pe listă. Într-o variantă se confruntă în acelaşi timp trei obiecte sau chiar mai multe.
Metoda catalogului. Plecând de la o sursă de documentare care conţine o mare varietate de
obiecte, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se încearcă să se stabilească o
relaţie.
Metoda concentrării asupra scopului ce trebuie atins. Se deosebeşte de metoda precedentă
prin aceea că unul dintre obiecte sau una dintre ideile ce trebuie să intre în relaţie nu este aleasă la
întâmplare, ci într-o strânsă legătură cu scopul ce trebuie atins. Al doilea obiect este ales la
întâmplare sau arbitrar.
Metodele relaţiilor forţate nu sunt adaptate la rezolvarea problemelor definite, afară de cazul
când aceste probleme sunt formulate în sensul lor cel mai larg. Ele conduc mai degrabă la idei noi
decât la soluţionarea unor probleme. De aici utilizare lor în domeniile artistice şi literare.
Metoda sinectică. Sinectica este o metodă care permite sporirea capacităţii creatoare a
cercetătorilor. Această metodă a luat naştere în urma cercetărilor efectuate în S.U.A. şi care au pus
în evidenţă următoarele fapte:
- „este cu putinţă (spre deosebire de
părerea comună) să se cunoască prin observaţie şi analiză produsele mintale
subconştiente ale creaţiei;
- aptitudinea indivizilor şi a grupurilor de
a inventa poate fi considerabil sporită şi dezvoltată când ei înţeleg mecanismele
psihice care funcţionează înăuntrul lor şi ajung să le folosească corect;
- în procesele creatoare, elementul
emoţional contează mai mult decât elementul intelectual; iraţionalul prevalează
asupra raţionalului „.
Dacă vrem să sporim probabilitatea de a descoperi soluţii de calitate, trebuie să favorizăm
dezvoltarea aspectelor iraţionale ale personalităţii cercetătorilor.
Creativitatea colectivă părând în genere superioară creativităţii individuale, e recomandabil
să se creeze în întreprinderi grupuri de sinectică alcătuite din indivizi (cadre) aparent eterogeni
(formaţie şi funcţii diferite), dar unii de fapt prin aptitudinile lor comune pentru cercetare. O dată
constituite, aceste grupuri sunt sistematic formate şi antrenate în vederea unor metode de gândire
proprii creativităţii.
Cataloage de idei. Această metodă este bazată pe o evidenţă: este inutil să se inventeze din
nou ceea ce a fot descoperit mai înainte. Această constatare, cu valabilitate generală, constituie baza
aşa-numitelor metode clasice. În acest caz însă nu se apelează numai la memorie. Ideile căpătate cu
ocazia cercetărilor anterioare sunt clasificate sistematic, de pildă pe funcţii. Cataloagele de idei
astfel obţinute sunt într-o oarecare măsură subprodusele cercetărilor şi ale realizărilor anterioare.
Aplicarea metodei aşa-numite a listei de control la cataloagele de idei permite în plus să se
obţină idei originale. Şi, dimpotrivă, cataloagele de idei pot servi la verificarea faptului dacă o
cercetare a fost efectuată într-un număr cât mai mare de direcţii posibile.
Cataloagele de idei sunt utile atunci când este necesar să se ajungă la un rezultat rapid şi cu un preţ
minim; ele trebuie însă să stimuleze imaginaţia, nu s-o frâneze.
B. Validitatea noii idei
În această etapă se realizează consecinţele: dacă are sau nu un caracter novator produsul
oferit. Această activitate poate regrupa patru operaţii :
- căutarea de informaţii
- testarea conceptului
- analiza globală a scenariului comercial
- studiul critic al prototipului
27
Informaţiile reprezintă materia primă necesară unui proiect inovant; ele permit evaluarea
nivelului de originalitate a ideii şi în ultimă instanţă şansa de succes comercial a noului produs.
Obiectivul demersului este de a studia perioada anterioară ideii şi de a face remarci la crearea
produsului şi la reducerea riscului de inovare.
Principalele surse de informare sunt:
1. Surse interne întreprinderii
- rapoarte de vânzare cu produse similare sau de
substituţie;
- statistica vânzărilor care prezintă dinamica atracţiei
produsului;
- fişierele clienţilor care pot avea o imagine despre
grupul ţintă căruia i se adresează demersul;
- reclamaţiile de la clienţi: principalele probleme
rezultate din activităţile derulate: proiectare-producţie-desfacere şi impactul acestora
asupra utilizatorilor.
2. Surse externe întreprinderii
- laboratoarele şi centrele tehnice din sectorul industrial;
- expoziţii şi saloane profesionale naţionale şi
internaţionale;
- conferinţe şi colocvii pe teme legate de noile produse;
- furnizorii şi distribuitorii care în amonte şi aval pot
furniza informaţii utile ce susţin salturi calitative;
- eşantionul potenţialilor utilizatori.
3. Organismele care furnizează informaţii
- agenţii regionale;
- instituţii naţionale;
- reţea de INTERNET;
- standarde şi norme.
C. Testarea conceptului
Obiectivul testării este de a măsura originalitatea ideii şi de a demara un prim scenariu
asupra fezabilităţii comerciale. Testul se realizează cu un eşantion de clienţi potenţiali prezentându-le
o descriere sumară a caracteristicilor principale ale produsului imaginat. Dacă reacţiile sunt
favorabile, iniţiatorii au motive de a continua proiectul, dacă reacţiile sunt doar parţial favorabile se
realizează o analiză de detaliu a inconvenientelor sau a lipsurilor inventariate.
Câteva întrebări necesare pentru testarea conceptului :
 Conceptul este clar şi uşor de înţeles ?
 Produsul corespunde unei nevoi reale ?
 Care sunt avantajele acestui produs ?
 Nevoia poate evolua ?
 A-ţi cumpăra acest produs ?
 Nevoia poate dispare ?
D. Analiza globală a unui scenariu comercial
Se utilizează grila lui J.T.O′ MEARA (tab. 2.2), care dă o imagine realistă asupra şanselor
comerciale ale proiectului şi determină nivelul de concurenţă. Studiul este structurat pe patru
mijloace de evaluare: comercială, durata de viaţă a produsului, producţia, puterea de creştere.
Exemplu: Întreprinderea EICO SA doreşte să integreze în fabricaţie un nou fier de călcat cu
umidificator şi aburi destinat unei clientele pretenţioase. Pentru a stabili poziţia concurenţială a
28
noului produs şi a identifica şansele comerciale a proiectului a fost elaborat un studiu conform grilei
O′ Meara clasificările fiind realizate pe patru categorii: foarte bună notată cu 4 puncte, bună notată
cu 3 puncte, medie notată cu 2 puncte şi rea notată cu 1. punctajul mediu pe care îl poate realiza
proiectul reprezintă valoarea 48 faţă de care se comportă rezultatele analizei.
Grila J.T. O’Meara Tabel 2.2
Criterii de evaluare Notaţia
Foarte bună (4) Bună (3) Medie (2) Rea (1)
Comercializare
Circuitul de Circuitele Produsul se Jumătate din Sunt
distribuţie actuale foarte va distribui cifra de necesare noi
adaptate în mare parte afaceri se va circuite de
pe circuitele realiza pe distribuţie
actuale noi circuite
Raportul faţă de Umple o listă Produsul Probabil Fără raport
produsele actuale importantă din îmbogăţeşte poate fi cu gama
(gama) gama existentă gama încorporat în realizată
existentă gama
existentă
Raportul Produsul e Produsul mai Produsul e la Produsul mai
Preţ/Performanţă mai ieftin şi ieftin şi la fel fel ca preţ şi scump şi mai
mai de performant performanţă puţin
performant ca ca al ca cel al performant
al concurenţei concurenţei concurenţei ca al
concurenţei
Stabilitate şi durata de viaţă a produsului
Durata de viaţă Ciclu de viaţă Ciclu destul Ciclu mediu Ciclu scurt
lung de lung
Dimensiunea pieţei Piaţa Piaţă Piaţă Piaţă
internaţională naţională regională limitată
Protecţie juridică Foarte bună Mici şanse ca Produsul poate Foarte uşor
prin brevet el să fie imitat fi copiat de de copiat
concurenţi
Producţia
Scule şi concepţia Dotare Dotare Este Trebuie
necesară disponibilă în disponibilă necesară cumpărat
întreprindere dar sunt achiziţia de totul
necesare SDV-uri
reorganizări
Competenţele Cunoscute în Cunoscute în De dobândit Inexistente
29
tehnice necesare detaliu mare parte prin formare în mediul

sau apropiat
disponibile
din exterior
Aprovizionarea De la furnizori Este necesară Se prevăd Fără
tradiţionali ai găsirea probleme de furnizori
întreprinderii câtorva preţ şi livrări
furnizori
Potenţialul de creştere
Poziţia pe piaţă Produsul Produsul per- Câteva Produsul nu
vizează o mite o satisfa- ameliorări este inovant
nevoie cere mai bună (în funcţiile
satisfăcută a unei nevoi secundare)
Concurenţa Foarte puţini Puţini Concurenţă Concurenţă
concurenţi concurenţi destul de puternică
puternică
Consumatori În creştere Creştere Stabilă Scădere
potenţiali sensibilă moderată sensibilă
Desigur, datele pe baza cărora se prezintă sintetic concluziile analizei sunt numeroase şi ele
conţin: statistici, anchete, investigaţii şi proceduri specifice:
Circuitul de distribuţie. Fiarele de călcat sunt destinate clienţilor interni, marilor distribuitori
zonali, care la rândul lor le livrează detailiştilor, precum şi magazinelor. Costul de transport este
suportat de către clienţi prin deplasarea acestora la depozitele producătorului, deci producătorul
suportă cheltuieli minime de desfacere. Produsul se va distribui în mare parte pe aceleaşi circuite,
deci avem o situaţie bună (3p).
Raportul faţă de produsele actuale. Fierul de călcat marca Nida are câteva funcţii în plus
faţă de fierul de călcat clasic, deci produsul îmbogăţeşte gama existentă şi rezultă o situaţie bună
(3p).
Raportul preţ/performanţă. Preţurile practicate de Electromureş sunt cu 25-30% mai ieftine
decât cele practicate de concurenţii interni şi cu 10-15% mai scăzute decât al concurenţilor externi.
Fierul de călcat are performanţe similare produselor mondiale, reprezentând o situaţie bună (3p).
Durata de viaţă. Produsele electrocasnice au în general un ciclu de viaţă mediu (2p),
modificarea design-ului fiind manifestată la 4-5 ani.
Dimensiunea pieţei. Produsele sunt distribuie atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa externă, dar
foarte limitată (1p)
Protecţia juridică. Este bună, protejată prin brevet de invenţie (3p).
Scule şi concepţia necesară. Firma a efectuat o restructurare fundamentală a tehnologiilor,
tehnologiile implementate constituind vârfuri mondiale în domeniu, deci avem o cotaţie bună,
datorită faptului că o serie de SDV-uri vor fi executate special (3p).
Competenţe tehnice necesare. Sunt cunoscute în detaliu, întreprinderea dispunând de un
personal de cercetare-dezvoltare specializat, competitiv pe plan internaţional şi cu experienţă
ridicată în domeniu (2p).
30
Aprovizionarea. Întreprinderea se aprovizionează cu materii prime şi materiale de la

furnizorii ei tradiţionali, S.C. Sidex Galaţi, S.C. Alro Slatina ş.a.m.d., cu mari probleme de preţ şi
livrări (1p).
Poziţia pe piaţă. Produsul permite o satisfacere mai bună a unei nevoi prin atribuirea unor
funcţii suplimentare, dar care reprezintă ameliorări (1p).
Concurenţa. Concurenţa este puternică prin prezenţa pe piaţă a unor mărci de renume
mondial cum sunt: Philips, Rowenta, Moulinex, Tefal. (1p)
Consumatori potenţiali. Sunt în creştere moderată, potrivit cercetărilor pe piaţă efectuate de
firmă (3p).
În concluzie, însumând punctele obţinute pentru fiecare criteriu s-au obţinut pentru produsul
„fier de călcat” 26 de puncte, raportul X/48 fiind 0,541 deci rezultă că scenariul comercial pentru
produsul fier de călcat, marca Nida este la limita acceptabilităţii, marile probleme care trebuie
rezolvate cât mai rapid sunt: aprovizionarea, poziţia pe piaţă, consumatorii potenţiali, concurenţa,
dimensiunea pieţei.
E. Studiul critic pornind de la un prototip
După ce prototipul a fost realizat trebuie testat şi trimis apoi utilizatorului care-l verifică la
rândul său, iar echipa de dezvoltare analizează lipsurile şi defectele constatate. Studiul critic are
două avantaje :
- scoate în evidenţă funcţiunile uitate în faza de concepţie şi analizează produsul în mediul
în care va lucra;
- incită clientul de a coopera la concepţia produsului şi în consecinţă, de a aprecia calităţile
acestuia.
F. Explorarea marketing
Studiul de piaţă scoate în evidenţă poziţia produsului, ce aduce el nou, cum răspunde la
nevoile clientului. Sunt două domenii destul de importante:
- analiza calităţii (dimensiunea tehnică);
- caietul de sarcini cu funcţiunile nominalizate.
31
CAPITOLUL III
TEORIA SISTEMELOR.
MODELAREA ŞI SIMULAREA ÎN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
3.1. Noţiuni fundamentale ale Teoriei Generale a Sistemelor
Întreprinderea industrială reprezintă o realitate tehnologică, economică şi socială complexă

care trebuie proiectată, implementată şi exploatată conform finalităţilor propuse: misiune, scop,
obiective, vocaţie [18]. Există numeroase consideraţii care ne determină să asociem întreprinderea
industrială cu Teoria Generală a Sistemelor:
- întreprinderea industrială este
constituită din elemente interconectate şi coordonate pentru a realiza scopul şi
obiectivele propuse;
- elementele constitutive au
comportamente, tehnici şi aspiraţii caracteristice, uneori contradictorii;
- mediul intern şi extern al întreprinderii
industriale este într-o permanentă schimbare care impune analize, încercări,
reconsiderări, adaptări, organizări;
- este necesară elaborarea şi adoptarea
unei teorii globale pe baza căreia se pot construi concepte şi metode ataşate mediului
intern al întreprinderii în scopul cunoaşterii structurii, organizării, fluxurilor
tehnologice caracteristice, logisticii etc.;
- conducătorii trebuie să-şi bazeze
deciziile pe o viziune prospectivă, cunoscând stadiul actual putem înţelege întregul
sau partea din întreprindere creând premizele unor dezvoltări viitoare.
Modelarea sistemică a întreprinderii industriale se realizează pentru a cunoaşte, a modifica,
a consuma sau a regenera [29]. Tot ce este exterior creierului nostru după recepţionarea unui semnal
simbolic se constituie ca o imagine reprezentativă pentru proprietăţile sistemului respectiv. Într-un
sistem, structura sa este formată din ansamblul de relaţii suficient de stabile şi permanente, legate
total sau parţial între ele. Cu cât complexitatea sistemului creşte, proprietăţile care-l caracterizează
depind mai mult de structura sa şi mai puţin de natura părţilor sale.
Prin modelare simplificăm un proces natural pentru că lumea ni se pare complexă şi
complicată [13], complexă datorită faptului că avem o viziune raţională a multitudinii de elemente
asociate care pot fi înţelese doar diferenţiat şi complicată datorită conexiunii elementelor, o
viziune iraţională, angoasă a complexităţii exterioare.
De asemenea, în modelarea sistemică trebuie să diferenţiem reprezentarea simplificată de
reprezentare simplistă, prima admiţând complexitatea, se bazează pe o reducere cât mai aproape de
realitate conservând caracteristicile esenţiale locale şi globale, parţiale şi totale, în timp ce
reprezentarea simplistă este o consecinţă a complicaţiilor, angoaselor, necunoaşterii şi denaturează
sau falsifică realitatea şi în cele mai fericite cazuri este o reducere parţial adevărată. Fiecare
simplificare reprezintă o etapă dezavantajoasă în înţelegerea complexităţii, o ruptură cu mediul care
generează arbitrarii, dogmatisme şi consideraţii aleatorii.
Într-un studiu sistemic trebuie să descoperim articulaţiile, legăturile dintre părţile sistemului,
între acestea şi mediu. Modelul care simplifică realitatea trebuie să fie suficient de dezvoltat pentru
a lua în calcul ceea ce sistemul face (sincronia), ceea ce este şi ceea ce va fi (diacronia), ceea ce vrea
şi ceea ce poate (achronia). Se poate spune că:
38
- sincronia defineşte sistemul în timpul prezent

explicitând funcţionarea şi exploatarea sa;
- diacronia, într-o perioadă temporală descrie evoluţia şi
transformarea sistemului;
- achronia, neglijând componenta temporală identifică
finalităţile şi funcţiunile de bază ale sistemului.
Modelarea sistemică nu poate fi disociată de observatorul care modelează el însuşi un
sistem care construieşte modelul în funcţie de cunoştinţele sale, de poziţia pe care o ocupă în
raport cu sistemul şi de obiectivele care i-au fost stabilite pentru demersurile pe care le realizează.
Experienţa observatorului în percepţia realităţii şi în tehnica modelării în special în analiza datelor
la nivel de sistem real reprezintă condiţii asiguratorii care pot asigura succesul modelării. Ţinând
cont de considerentele sus menţionate, fiecare observator construieşte sau utilizează un model
care apare psihologic, temporal, spaţial, social, economic şi tehnic satisfăcător. De aici şi perpetua
muncă de a îmbogăţii sau simplifica modele deja existente [26].
În 1948 este publicată lucrarea lui N. Wiener ,,Cybernetics or Central and Communication
in the Animal and the Machine” fundamentând cibernetica, ştiinţa legilor fundamentale ale
comenzilor în natură şi societate, la organismele vii şi maşini, utilizând chiar în titlul lucrării două
noţiuni fundamentale controlul - comanda acţiunilor şi comunicarea - transmiterea de semnale
definită de către autor ca „ştiinţă a comenzii şi a comunicaţiei la fiinţe şi maşini”, arta conducerii,
cibernetica, prospectează domeniile coordonării, reglării şi controlului dintr-o viziune cu totul nouă.
Cibernetica este o teorie a maşinilor, dar ea nu răspunde întrebării „ce este acest obiect” ci „ce face
acest obiect” fiind o disciplină funcţională şi de comportament, tratând maşina prin ceea ce este
cuprinzător şi general, referindu-se la o mulţime ca atare şi nu la un element individual.
Complectând cibernetica, Teoria Generală a Sistemelor reprezintă disciplina ştiinţifică care
explicitează metodologia de investigare a sistemelor, definind legi, principii şi proprietăţi
caracteristice tuturor sistemelor indiferent de structura şi natura elementelor componente. O bună
perioadă de timp explorarea sistemelor se reducea la analiza individuală a elementelor componente
conform principiului „fiecare factor să fie supus variaţiei pe rând”, însă cibernetica şi Teoria
Generală a Sistemelor oferă proceduri pentru investigarea globală a oricărui sistem în care
interconexiunile sunt importante şi nu pot fi ignorate. Introducerea acestor teorii în analiza şi
conducerea activităţilor economice şi industriale permite extinderea în domeniu a legislaţiei
cibernetice considerând unităţile productive sisteme deschise a căror evoluţie depinde întotdeauna
de un efort de conducere de natură umană, bazat pe principiul conexiunii inverse.
Asociaţia Internaţională de Cibernetică relevă faptul că sistemul este „o structură dată cu
capacitate funcţională, ale cărei elemente sunt legate între ele” iar S. Elmaghraby [17] defineşte
sistemul industrial ca fiind „o reuniune de elemente care se intercondiţionează între ele şi care
funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun”.
Cibernetica consideră complexitatea şi generalitatea interconexiunilor dintre procese şi
fenomene ca o trăsătură inseparabilă a obiectelor (sistemelor) cercetate pentru investigarea cărora se
folosesc o serie de instrumente specifice bazate pe concepte specifice: sistem, informaţie, scop,
autoreglare, homeostază, noţiuni transferate din biologic şi social în ştiinţele economice şi tehnice.
Cibernetica ia în considerare interacţiunea sistemului cu alte sisteme regăsite în mediul acestuia,
sistemele cibernetice având un sistem de comandă, iar procesele de comandă reprezintă acele
acţiuni care prelucrează informaţiile, în timp ce mijloacele care le asigură transmiterea acestora sunt
considerate comunicaţii.
Într-o perioadă de aproximativ 20 de ani, biologul Ludwig von Bertalanffy (1928 – 1945) a
elaborat o serie de consideraţii şi principii care reprezintă baza Teoriei Generale a Sistemelor
(sistemica). Teoria sa are ca origine aforismul lui Aristotel: ,, Totul este mai mult ca suma părţilor”
transpusă în definirea sistemelor ca ansamblu de elemente în interacţiune. Bertalanffy observă că
frontiera spaţial temporală între sistem şi mediu nu poate fi neglijată, nu este arbitrară, localizările
39
trebuind să fie precizate pentru fiecare sistem în parte. O altă idee definită de Bertalanffy o
reprezintă echifinalitatea, proprietatea sistemelor, mai ales biologice, de a evolua în timp într-o
manieră independentă de starea sa iniţială, consecinţă regăsită şi în cazul sistemelor dinamice în
care sunt incluse şi întreprinderile industriale. Un sistem este compus din subsisteme care
interacţionează şi se integrează într-un ansamblu. Descompunerea şi agregarea sistemului se
bazează pe Metoda Investigaţiei Ştiinţifice elaborată de Descartes, instrument de bază în Teoria
Generală a Sistemelor.
Cibernetica de ordinul II îmbină cele două teorii, iar un sistem cibernetic care observă
comportamentul său şi al mediului, după ce stabileşte diferenţele dintre obiectivele propuse şi
rezultatele obţinute printr-un proces de revenire încearcă să elimine diferenţa, putându-se obţine un
nou sistem modificat în consecinţă.
În lucrările de specialitate [29] des se regăseşte ideea că sistemul există doar în spiritul
omului, un model cu care ne putem explica ştiinţific realitatea iar izomorfismul reprezintă
corespondenţă dintre obiecte şi imaginaţie, dintre realitate şi model. Nu trebuie neglijată nici
noţiunea de homomorfism care presupune schimbarea realităţii după un model adoptat.
Sistemul este un ansamblu de părţi, de obiecte în interacţiune, capabil să efectueze anumite
funcţiuni care se organizează şi transformă energie materială şi informaţională pentru o serie de
finalităţi dintre care este cuprinsă şi menţinerea propriei organizări [29].
,,Prin sistem se înţeleg elementele grupate într-un anumit fel care lucrează împreună la un
obiectiv comun. Un automobil cu şoferul său este un sistem compus lucrând împreună astfel încât
ansamblul realizează funcţiunea de a se transporta” [9].
Trebuie făcute anumite remarci:
- Doar cu mare prudenţă putem
caracteriza sistemul pornind de la obiectivul său.
- Noţiunea de sistem implică obligatoriu
o organizare internă.
- Elementele constitutive sistemului sunt
grupate într-o manieră care să faciliteze funcţionarea ansamblului ce poate fi
evidenţiată printr-o analiză dinamică.
- Descrierea organizării interne se
realizează cu variabilele şi relaţiile de cauzalitate care materializează interacţiunile.
- Demersul de a descrie organizarea
comportă două faze: cunoaşterea sistemului, care are ca rezultat elaborarea
modelului global al procesului şi utilizarea unor metode specifice teoriei sistemelor.
Lucrările de specialitate [13] atrag atenţia că nu trebuie confundat sistemul cu proprietatea
unui sistem! Astfel, sistemul calităţii într-o întreprindere nu există. Calitatea este o proprietate care
rezultă din sistemul industrial în funcţie de opţiunea observatorului. În atare condiţii nu se
acţionează pentru un sistem al calităţii ci pentru a realiza produse care au calitatea definită printr-o
normă standard sau înţelegere. Serviciul calităţii poate fi considerat ca un subsistem al sistemului
întreprinderii care ,,produce” calitatea.
Principalele concepte ale Teoriei Generale ale Sistemelor [26] definesc următoarele:
- Proprietăţile definitorii ale sistemului
sunt rezultante ale interacţiunii părţilor. Acestea nu sunt cuprinse în părţi.
- Sistemul ignoră anumite părţi care-l
compun şi invers.
- Proprietăţile sistemului reacţionează
asupra părţilor şi a mediului. Ca o hologramă: fiecare parte conţine sistemul, care la
rândul său conţine fiecare parte.
40
- Sistemul în totalitate este mai mult

decât suma aritmetică a părţilor (este o sumă sistemică), un cuplu este mai mult decât
adiţionarea a doi indivizi.
- În timp ce se organizează sistemul
generează un potenţial de dezorganizare.
- Organizarea consumă energie. Această
energie este luată din mediul intern şi extern.
- Organizându-se, sistemul
dezorganizează mediul.
- Două sisteme în interacţiune sunt
potenţial complementare, concurente sau antagoniste.
- Un metasistem poate fi multicentric. Pot
fi atâtea centre câte sisteme există (un lucru şi contrariul său poate fi gândit şi activat
în acelaşi creier).
- Pentru a supravieţui sistemul este
egocentrat asupra satisfacţiei nevoilor sale naturale, el se deschide din necesitate
(pentru a combate entropia).
Pentru ca un sistem sau subsistem să existe trebuie să fie îndeplinite toate condiţiile
conţinute în definiţiile precedente. În schimb elementele utile existente unui sistem dar private de
proprietăţi nu pot fi considerate subsisteme ci doar elemente carteziene. Fiecare muzician cu
instrumentul său formează un subsistem al orchestrei, dar instrumentul oricât de sofisticat nu este
decât un element cartezian.
3.2. Modelarea sistemică
Abordarea sistemică a problemelor legate de programarea şi organizarea proceselor de

producţie a creat posibilitatea analizei abstractizate a fenomenelor economice şi industriale,
excluzând necesitatea experimentărilor “in vivo“ a variantelor posibile prin stimularea
comportamentului şi identificarea consecinţelor cu ajutorul unor metode fizice sau abstractizate, în
esenţă reprezentări simplificate ale realităţii sau a unei secţiuni a acesteia. (fig. 3.1)
Modelarea reprezintă un ansamblu de activităţi care definesc o serie de relaţii între trei elemente
care intervin în acest proces: O – omul; R – realitatea şi M – modelul, reprezentate grafic astfel:
i
Figura 3.1 - Modelarea c
în programarea managerială
R O M
în care: T E
i - reprezintă imaginea care şi-o creează omul (O) despre realitatea (R); aceasta
depinde de mai muţi factori legaţi atât de (R) cât şi de (O)
c - reprezintă procesul de construire a modelului
E - reprezintă procesul de experimentare a modelului
T - reprezintă îmbunătăţirea teoriei deţinute de om (O) despre realitate (R)
Existenţa unor similitudini matematice sau fizice între două sisteme constituie fundamentul
modelării. Se poate spune că dacă între două sisteme se poate stabili o similitudine în funcţie de una
sau mai multe caracteristici, atunci între cele două sisteme există o relaţie de modelare între un
sistem real şi un sistem imitativ construit. Cu cât numărul de similitudini creşte la nivelul
caracteristicilor generale, definitorii pentru sistemul real, cu atât mai mare este posibilitatea de a
cunoaşte corect realitatea şi comportamentul acestuia prin modelul construit. De obicei, pentru a
descrie acceptabil un fenomen economic sau productiv sunt necesare a fi abstractizate 2 – 4
41
similitudini. Dificultatea şi totodată latura creativă în modelare este analiza de identificare a acelor
similitudini, care definesc şi influenţează problematica respectivă.
Un model [1] este util în cel puţin şapte direcţii :
1. ajutor pentru gândire;
2. ajutor pentru comunicare;
3. instrument pentru prognoză;
4. mijloc de a conduce;
5. ajutor de instruire;
6. mijloc de analiză de sensibilitate;
7. suport în luarea deciziilor.
În cazul sistemelor de producţie, trecerea de la sistemul real la un model se realizează printr-
un proces de abstractizare, modelul fiind exprimat de obicei într-o formă matematică în consens cu
conţinutul problemei manageriale, rezultând o serie de avantaje nete:
- nu este necesară întreruperea activităţii
productive pentru experimentarea pe sistemul real evitându-se pierderile materiale
prin stagnări;
- prin model se elimină o serie de
elemente secundare sau nesemnificative şi nu sunt luaţi în considerare o serie de
factori perturbatori exogeni minori care ar putea disipa concentrarea de la adevărata
problemă;
- permite studierea sistemului în
ansamblul său sau doar pe sectoare afectate de problema respectivă;
- se pot efectua o serie de simulări prin
modificarea valorii parametrilor pentru a determina influenţa acestora asupra
soluţiilor finale;
- informaţiile obţinute prin modelare şi
simulare pot identifica soluţia optimă cu un cost redus şi în timp mai scurt
comparativ cu cel rezultat din experimentarea directă pe sistem.
Există mai multe criterii după care se clasifică modelele : forma, dimensiunea, scopul sau
proprietăţile sale. După formă sunt cunoscute următoarele modele :
A. preconceptual, modelul fiind perceput doar ca o serie
de imagini în creierul omului
B. conceptual, baza o reprezintă modelul preconceptual
căruia i se ataşează o serie de operaţiuni logice
C. lingvistic, este un model descriptiv, care se poate
exprima între oameni prin limbaj sau alte coduri prestabilite
D. constructiv, modele clasificate în - modele fizice - iconice
- simbolice
- modele abstracte.
Modelul iconic reproduce caracteristicile geometrice bi- sau tridimensionale, el fiind o
copie la scară a realităţii, în această categorie regăsindu-se machetele de avioane, vapoare, etc.
Modelele simbolice reproduc realitatea (R) într-o formă matricială bidimensională, utilizând
simboluri sau semne convenţionale, de exemplu : graficele, planurile de amplasare, desenele.
Modelul abstract este construit sub forma unor relaţii matematice, logice sau formale, ele
au la bază un algoritm de lucru ce conţine etape de calcul precis definite cuprinse într-un proces
interactiv. Cercetarea operaţională a construit o serie de modele investigatorii cu care de regulă se
obţin rezultate mai precise decât în cazul modelelor imitative sau analogice.
42
Din punct de vedere al dimensiunii modelelor clasificarea se realizează atât pe plan temporal
cât şi fizic, dimensiunea temporală reprezentând calitatea modelului de a percepe modificări în timp
a comportamentului sistemului real. Ca dimensiune fizică modelele sunt :
- unitare – când realitatea este un singur sistem
indivizibil;
- complexe – când realitatea este un sistem alcătuit din
subsisteme;
- globale – obţinute din agregarea unor modele unitare,
desemnând o parte din realitate.
În funcţie de scopul pentru care au fost elaborate modelele pot fi :
- descriptive – explică unele fapte observate în realitate ducând la îmbunătăţirea
cunoaşterii şi utilizate pentru realizarea anumitor prognoze asupra realităţii. Cu ele se
poate explora structura realizării, dar nu servesc la dirijarea acesteia.
- normative – modele care îşi propun conducerea sistemelor în condiţii prestabilite
a structurii lor în viitor. Prin acest tip de model se poate determina stabilitatea
sistemului real la modificările de strategie şi de structură (modele de prognoză şi
planificare), precum şi măsura în care realitatea amplifică sau atenuează comenzile
conducerii (modele de decizie).
În funcţie de proprietăţile lor modelele pot fi:
 exacte – realizate pe o corespondenţă
biunivocă, precisă între variabilele şi structurile sale şi cele ale sistemului real.
 ideale – se obţin prin extragerea din
structura fenomenului real doar a anumitor proprietăţi caracteristice cărora li se
stabilesc prin corespondenţă biunivocă structuri sau variabile în model, formându-se
straturi tipice, în această categorie regăsindu-se modelele statice, dinamice,
cibernetice, autoinstruibile.
Construirea modelelor - reprezintă o activitate inovatoare, creativă, realizată de obicei în
mai multe iteraţii, un proces de identificări multiple, neexistând un algoritm general valabil care să
dirijeze activităţile şi tehnicile de lucru din experienţa acumulată formându-se doar anumite
consideraţii generale care stimulează imaginaţia şi ghidează activitatea creatoare. De regulă
construirea modelelor necesită parcurgerea a trei etape :
1. Formularea scopului. Modelul se construieşte pentru a fi utilizat în :
I. cunoaşterea structurii sistemului real;
modelul ajutând la identificarea elementelor şi a relaţiilor dintre elemente
II. cunoaşterea comportării sistemului real;
modelul prin metode de simulare prevăzând comportarea sistemului
III. conducerea sistemelor reale; prin
conducere înţelegându-se realizarea atribuţiilor manageriale: programare, organizare,
conducere şi control precum şi tehnologia conducerii: culegerea informaţiilor,
elaborarea de variante (modele de optimizare), decizia (modele de decizie). Modelele
de conducere sunt adeseori modele normative prin care se urmăreşte asigurarea
modalităţii optime de influenţare a realităţii.
2. Elaborarea modelului. Pentru obţinerea unei anumite forme a modelului se pot folosi
diferite tehnici de modelare:
• logică – conduce la o imagine model a
realităţii, ea reflectând proprietăţile sistemului relevate pentru problematica
respectivă, modelul nu corespunde întru totul scopului stabilit anterior, el fiind
definit doar din punct de vedere calitativ
43
• structurală – va defini elementele prin

care se poate atinge scopul precum şi relaţiile dintre elemente, încercând o exprimare
coerentă a scopului. Tehnicile folosite în modelarea structurală sunt de obicei:
echivalarea, analogia şi similitudinea
• sistemică – urmăreşte regăsirea în
modelul M a unicităţii din sistemul real R exprimându-se cantitativ relaţiile dintre
variabilele sistemului. Modelarea sistemică presupune neapărat operaţia de
abstractizare, nereprezentând o îndepărtare de la realitate ci o premisă de cunoaştere
mai profundă a structurii existând două căi de constituire a modelului prin
abstractizare. Prima cale o constituie plecarea de la un model existent (paradigmă)
căruia îi căutăm structuri din realitatea R adaptabile la modelul iniţial [12] conform
următorului algoritm:
Ansamblu de Alegerea Finisarea
Paradigme concepte despre Experimentarea
materialului modelului
realitate
Adaptări Reveniri
feed-back
Figura 3.2 Algoritmul de abstractizare a modelului
Tot în scopul abstractizării se poate pleca de la reflectarea subiectivă în conştiinţă a scopului

şi a fenomenelor realităţii care acţionează asupra percepţiei, iar după identificarea proprietăţilor se
exprimă cantitativ legăturile cauzale, după algoritmul (fig. 3.3):
44
Percepere Identificare Elaborare Finisarea Experimentarea

proprietăţi model modelului
Revenire
feed-back
Figura 3.3 - Algoritmul de abstractizare a modelului
3. Finisarea modelului. Din confruntarea modelului (M) cu realitatea (R) de la care s-a
pornit o serie de ipoteze iniţiale care au servit la elaborarea modelului se dovedesc a fi greşit
formulate sau nu reprezintă corect sistemul real conform scopului propus, realizând culegeri de
date şi analogii noi care trebuie luate în considerare, modelul urmând a fi finisat prin modificări,
reduceri sau simplificări astfel efectuate încât realitatea să devină cât mai semnificativă, iar prin
testarea modelului se pot depista erorile sistemice care trebuie eliminate. Durata de viaţă a unui
model este limitată la timpul cât interesează scopul pentru care a fost construit; dacă se schimbă
scopul se schimbă şi modelul vechi acesta constituind o eventuală paradigmă; schimbările în
model sunt acţiuni curente de ajustare a modelului care se datorează în primul rând acumulărilor
de cunoştinţe şi înţelegerii mai profunde a realităţii.
Simularea. Odată modelul realizat urmează experimentarea asupra acestuia. Dacă modelele
reprezintă realitatea simularea o imită: ea presupune întotdeauna utilizarea modelului creând
impresia unui film al realităţii.
Simularea pe modele imitative (fizice) implică testarea modelului în condiţii reale sau
“imitate”; un procedeu foarte utilizat pentru determinarea unor proprietăţi fizice (de exemplu:
calităţile aerodinamice ale unui tip de avion) prin folosirea unor mini-modele care imită situaţiile
reale.
Simularea cu modele simbolice (matematice) se realizează prin elaborarea şi evaluarea unor
expresii care conţin una sau mai multe variabile aleatorii.
Prin orice tip de simulare se încearcă cunoaşterea stării sistemului obţinându-se starea
viitoare fără a se trece succesiv prin toate stările intermediare, demers desigur necesar dacă aceste
stări de tranziţie sunt relevante în analizele efectuate iar simularea cu un grad de precizie ridicat, ne
poate furniza şi aceste detalii.
3.3 Metoda Drumului Critic (CPM)

3.3.1.Consideraţii generale
Metoda Drumului Critic este o metodă euristică bazată pe teoria grafelor, conţinând anumite
procedee de estimare şi reajustare a duratelor unor activităţi, precum şi pe cunoaşterea practică a
unor procedee complexe pe care le poate analiza din punct de vedere a desfăşurării în timp a fazelor
componente. Procesul complex este alcătuit dintr-un ansamblu de activităţi a căror succesiune
logică formează un sistem organizat reprezentat cu ajutorul unui model matematic determinist,
schematizat printr-un grafic reţea care urmăreşte evidenţierea succesiunii cronologice a faptelor prin
arce orientate.
Metoda Drumului Critic identifică activităţile care influenţează în mod hotărâtor durata
totală a procesului respectiv, succesiunea acestor activităţi critice formând “drumul critic”. Asupra
activităţilor cuprinse în drumul critic trebuie îndreptată atenţia analistului şi a conducătorului,
reducerea duratei întregului proces putând fi realizată doar prin măsuri tehnico - organizatorice ce
vizează duratele acestor activităţi şi interdependenţa temporală a acestora.
45
Într-o definiţie strict matematică graful reprezintă o pereche (Ω,Γ), Ω fiind o mulţime
nevidă, iar Γ o aplicaţie a lui Ω în mulţimea poziţiilor sale, elementele lui Ω fiind nodurile grafului
iar perechile ordonate ( W, W′ ) unde W aparţine lui Ω şi W′ aparţin lui Γ(W) sunt arcele grafului.
Arcul ( W, W′ ) se spune că este incident în nodul W sau W′ şi W se va numi extremitate iniţială,
iar W′ extremitate finală a arcului ( W, W′ ). Un drum al grafului (Ω,Γ) este o succesiune de arce
astfel încât extremitatea finală a unuia să fie extremitatea iniţială a altuia.
În cazul metodelor CPM şi PERT aceste noţiuni abstracte primesc conţinuturi precise:
nodurile grafului reprezentând evenimente, etape distincte şi momente semnificative în desfăşurarea
procesului, iar arcele reprezentând activităţile, acţiunile care pe baza unui anumit consum de resurse
şi timp conduc la modificarea desfăşurării procesului. Unele activităţi necesită doar timp, ele se
numesc aşteptări şi sunt etape tehnologice care nu consumă resurse (uscarea, răcirea, îmbătrânirea
naturală, etc.). Evenimentele, reprezentate prin cercuri, nu consumă resurse şi timp şi se
numerotează pentru identificare astfel încât prelucrarea matematică a proceselor să fie posibilă iar
fiecare activitate să fie caracterizată prin evenimentele care o delimitează, astfel:
i - reprezintă numărul evenimentului iniţial al activităţii
j - reprezintă numărul evenimentului final al activităţii
numerotarea începând cu evenimentul iniţial al grafului cu cifra zero în sensul săgeţilor în ordinea
naturală a numerelor, de la stânga la dreapta.
Fiecare activitate este reprezentată printr-un arc – o săgeată – orientat în sensul desfăşurării
în timp al proceselor, fiind încadrat între două evenimente, caracterizarea activităţii în funcţie de
aceste evenimente realizându-se prin perechea (i ,j), săgeata indică totdeauna direcţia desfăşurării în
timp a activităţii.
În metoda CPM, dimensiunea principală a unei activităţi o reprezintă durata sa, timpul
necesar pentru efectuarea ei indiferent de volumul de resurse folosi, exprimată în orice fel de unităţi
de timp notându-se cu (d ij) trecută deasupra fiecărui arc (activităţi), durata de timp măsurată,
normată sau apreciată, exprimată printr-o singură valoare, o mărime constantă ceea ce conferă
metodei CPM caracterul determinist. Există o serie de reguli care trebuie respectate în faza
construcţiei grafului:
A. Graful trebuie să reprezinte corect succesiunea cronologică în timp şi interdependenţa
diferitelor activităţi
B. Arcele nu trebuie reprezentate la scară în concordanţă cu duratele activităţilor
C. Fiecare activitate nu poate începe decât dintr-un eveniment şi se termină într-un alt
eveniment
D. Două evenimente nu pot fi legate între ele prin mai mult de o activitate. Există o serie de
activităţi fictive – reprezentate prin linie întreruptă – care nu consumă nici resurse, nici
timp, dar care atenţionează că activitatea următoare nu poate începe până nu se termină
una precedentă aflată pe alt traseu al grafului şi care condiţionează realizarea
evenimentului respectiv.
E. Vârfurile săgeţilor care se află îndreptate spre un anumit nod indică activităţile care
trebuie încheiate în evenimentul respectiv înainte de a se putea demara orice altă
activitate care începe din nodul respectiv.
F. Cu toate că matematic este posibil, un graf aplicaţie a metodei CPM în probleme
manageriale nu are circuite, adică este imposibil ca pornind de la un eveniment şi
parcurgând o serie de activităţi care consumă timp să ne întoarcem la evenimentul iniţial,
întoarcerea temporală fiind ilogică.
46
3.3.2 Etapele programării proceselor complexe prin Metoda Drumului Critic

Pentru a elabora un program optimizat prin Metoda Drumului Critic [12] se parcurg următoarele
etape:
- Analiza structurii procesului complex
- Construcţia graficului reţea pe baza procesului
adoptat
- Calculul parametrilor grafului: termenele
evenimentului şi a activităţilor, durata totală de execuţie, rezervele de timp
- Stabilirea drumului critic
- Analiza şi optimizarea programului iniţial
A. Analiza structurii procesului complex reprezintă faza de concepţie calitativă în care se
stabileşte pe baza documentaţiei tehnice succesiunea şi interdependenţa activităţilor care compun
procesul. Este necesar a se preciza de la începutul analizei:
 data începerii, durata de execuţie
planificată şi eventualele termene intermediare;
 sectoarele productive, unităţile şi
instituţiile care cooperează la realizarea proiectului complex;
 procedeele tehnologice utilizate şi
resursele necesare, precum şi modul în care acestea sunt folosite;
 condiţiile speciale, care diferă de la caz
la caz (conjunctură economică, zonă geografică etc.).
Analiza se face întotdeauna pornind de la obiectivul complex spre elementele cele mai
simple, detalierea putând conduce la grafice reţea parţiale, specifice elementelor componente care
sunt asamblate într-un grafic reţea coordonator care să facă legătura dintre subansamble şi
subsisteme.
B. Stabilirea listei evenimentelor şi a activităţilor se realizează în conformitate cu logica
procesului adoptat indicând ordinea de execuţie în succesiune temporală cât şi interdependenţa
diferitelor activităţi. Această listă se stabileşte de către un grup de specialişti care pe baza metodei
interogative vor elucida problematicile legate de:
- faţă de activitatea considerată, care sunt
activităţile care trebuie executate înaintea ei?
- ce activităţi se execută simultan (în
paralel)?
- faţă de activitatea considerată, care sunt
activităţile care se execută în continuare?
Fiind elaborată lista de activităţi şi evenimente urmează ca graficul reţea să fie construit
conform regulilor prezentate anterior grafic, pe baza căruia se demarează faza de calcul prin care se
determină termenele evenimentelor, durata totală de execuţie, marjele de timp şi drumul critic.
Drumul într-un graf este o succesiune de arce adiacente în sensul direcţiei săgeţilor, iar
drumul critic este drumul complet de la nodul iniţial la cel final cu lungimea cea mai mare,
activităţile care compun drumul critic numindu-se activităţi critice. Lungimea totală a drumului
critic corespunde duratei totale de execuţie a procesului, iar durata astfel calculată reprezintă
termenul cel mai curând posibil la care şi ultima activitate se poate finaliza în condiţiile procesului
adoptat şi a nivelului de resurse alocate.
Activităţile care nu sunt cuprinse în drumul critic au anumite rezerve de timp care pot fi
determinate ; ele se numesc marje de timp.
47
Termenele evenimentelor şi ale activităţilor reprezintă date şi limite ale etapelor foarte
importante pentru desfăşurarea normală a întregului proces constituind şi sursa în determinarea
rezervelor de timp.
După cum s-a precizat evenimentele reprezintă anumite stadii intermediare de execuţie a
activităţilor, deci termenul unui eveniment este momentul în care toate activităţile ce converg spre
acel eveniment sunt realizate, aceasta corespunzând cu momentul când activităţile care pornesc de
la evenimentul respectiv pot începe. Cunoscând duratele activităţilor se pot calcula termenele
evenimentelor, evenimentele cuprinse pe drumul critic fiind caracterizate printr-un singur termen,
evenimentele care nu sunt cuprinse în drumul critic, datorită rezervelor activităţilor necritice fiind
definite printr-un interval cuprins între un termen minim şi un termen maxim.
Termenul minim al evenimentelor ( t°j ) reprezintă termenul cel mai curând posibil la care
pot începe activităţile din acel eveniment.
Formula generală pentru termenul minim:
it° = max ( ti + dij ), ( i < j )
j (1 < j ≤ m )
calculându-se pentru fiecare eveniment (j) valoarea maximă a expresiei pentru toate activităţile care
se încheie, pe diferite drumuri, în evenimentul considerat (j).
Aplicând succesiv formula de mai sus pentru toate evenimentele (j), j = (1 ÷ m) se obţine
termenul minim al evenimentului final tm care reprezintă durata drumului critic. Această valoare se
compară cu termenul final ( Tf ), putând rezulta următoarele relaţii:
Tf < tm - procesul se poate executa într-un interval mai scurt decât cel planificat
Tf > tm - este necesară reducerea duratei de execuţie rezultată din calcul
Tf = tm - durata minimă obţinută din calcul coincide cu durata maximă planificată.
Termenul maxim al evenimentului ( t1 ) reprezintă termenul la care trebuie să se încheie cel
mai târziu admisibil toate activităţile care se converg în evenimentul considerat, astfel încât
termenul final Tf sau durata drumului critic tm să fie respectată. Acest termen se calculează de la
evenimentul final spre cel iniţial conform formulei:
t1i = min ( t1j – dij ), ( i < j ) ( 0 < i ≤ m-1 )
calculându-se pentru fiecare eveniment (i) valoarea minimă pentru toate drumurile care conţin
activităţi care au ca punct de plecare evenimentul considerat (i).
Diferenţa dintre termenul maxim şi minim pentru acelaşi eveniment reprezintă un răgaz
disponibil faţă de timpul prevăzut pentru atingerea evenimentului respectiv şi el poartă denumirea
de marjă, ea putând fi pozitivă, negativă sau nulă:
M > 0 – exces de timp, semnalând un avans faţă de termenele planificate
M < 0 – lipsă de timp, se vor produce întârzieri faţă de termenele planificate, evenimentele
fiind tot critice.
M = 0 – exact în termenele planificate, evenimentele devenind critice fără rezerve de
siguranţă.
Unind evenimentele critice în ordinea succesivă a evenimentelor de la 0 la m se obţine
drumul critic.
Termenul final planificat ( Tf ) este stabilit conform cerinţelor beneficiarului, iar termenul
iniţial ( Ti ) se determină prin calcul pe baza numărătorii inverse, în funcţie de durata drumului
critic şi termenul final planificat.
Calculul termenelor activităţilor [12] precum şi a rezervelor de timp ale activităţilor, metodă
mai laborioasă a CPM se realizează asemănător cu o serie de formule specifice, aceste noi date
servind la optimizarea programului şi la controlul realizării procesului complex, însă pentru
stabilirea drumului critic fiind suficiente calculele pentru termenele evenimentelor.
3.3.3.Măsuri de optimizare a programului elaborat

Toate măsurile adoptate trebuie să ţină seama de o serie de criterii bine definite de tipul :
timp, resursă, cost.
48
Optimizarea duratei de execuţie urmăreşte reducerea termenului de realizare a procesului

complex prin eliminarea unor activităţi iniţiale, repartizarea judicioasă a resurselor materiale şi
umane, efectuarea unor activităţi în paralel sau decalat. Estimarea duratelor tuturor activităţilor în
contextul utilizărilor raţionale şi etapizate a resurselor pot reduce din duratele activităţilor critice.
Nu trebuie neglijată nici reanalizarea periodică a documentaţiei produsului şi perfecţionarea
procesului de fabricaţie astfel încât să se evite lipsa de resurse interne şi externe la anumite operaţii.
În general cheltuielile cresc odată cu reducerea duratei de execuţie ajungând-se astfel la o
limitare a scăderii acesteia determinată de maximul de cheltuieli posibil de efectuat, deci problema
planificării activităţilor constă în găsirea unui compromis optim între scurtarea duratei totale a
procesului şi variaţia corespunzătoare a cheltuielilor.
Exemplu numeric [17]:
Să se determine durata de fabricaţie şi să se identifice activităţile critice, din procesul de
execuţie a unei matriţe de injectat mase plastice cunoscându-se activităţile şi duratele acestora.
Evenimente Lista activităţilor Cod Cod activitate Durata

activitate anterioară (zile)
0-1 Debitare material a - 5
1-2 Prelucrări mecanice miezuri b (a) 3
1-3 Prelucrări mecanice bloc matriţă e (a) 5
1-4 Prelucrări mecanice sistem aruncare m (a) 2
2-5 Trasat, prelucrat, erodat miezuri c (b) 7
3-6 Trasat, prelucrat, placă port miezuri f (e) 10
3-7 Trasat, prelucrat, erodat cuiburi h (a) 12
4-10 Ajustat sistem aruncare n (m) 8
5-8 Ajustat, finisat miezuri d (c) 5
6-8 Ajustat placă port miezuri g (f) 6
7-9 Ajustat, cromat miezuri k (h) 12
8-9 Asamblat miezuri în placă port miezuri l (d,g) 4
9-10 Asamblat bloc cochilă o (k,l) 8
10-11 Montaj final. Probă matriţă p (o,n) 10
Graficul reţea conform activităţilor enumerate şi a evenimentelor identificate se prezintă

astfel:
2 7 5
5
3 6
10 6 8
5 4
0 5 1 3 12
12 8 10
2 7 9 10 11
8
4
Aplicând formulele pentru calculul termenelor minime şi maxime ale evenimentelor se obţin
sintetic următoarele rezultate:
49
Evenimentul 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Termen minim t0 0 5 8 10 7 15 20 22 26 34 42 52
Termen maxim t1 0 5 23 10 39 30 29 22 35 34 42 52
Marja 0 0 15 0 32 15 9 0 9 0 0 0
3.4. Metoda PERT
Analiza pe baza graficelor reţea de tip PERT este în prezent considerată ca indispensabilă
pentru proiecte mari şi complexe. Două calităţi o fac să reprezinte un instrument folositor pentru
planificarea şi urmărirea proiectelor de orice mărime şi natură:
 activităţile sunt prezentate grafic în ordine secvenţială.
Se poate observa întreaga reţea a proiectului, precum şi ce activităţi trebuie să se termine
înainte ca altele să înceapă
 se pot calcula termenele minime şi maxime de începere
şi de terminare ale activităţilor proiectului.
Utilizând graficul reţea, se poate lucra direct cu activităţile din cadrul reţelei şi modifica uşor
relaţiile dintre ele.
Tehnicile de analiză specifice graficelor reţea propun să se calculeze:
- durata totală a proiectului pe baza
duratei fiecărei activităţi în parte, a legăturilor impuse la efectuarea lor şi a
respectivelor relaţii de interdependenţă;
- drumul critic sau succesiunea execuţiei
activităţilor care nu pot fi întârziate, eventuala decalare a acestora conducând la
întârzierea întregului proiect;
- rezervele de timp în care activităţile pot
să gliseze fără a afecta durata totală a proiectului.
1 2 5 8 10
4
11
1 1 1 7 1 1 12
11
6 1 9 1
3
1 1
1
Figura 3.4 - Graficul PERT
În figura 3.4 se prezintă un grafic reţea corespunzător unui proiect cu 12 activităţi.

Prin intermediul graficelor reţea, desfăşurarea proiectului este reprezentată de noduri legate
prin săgeţi în aşa fel încât să evidenţieze înlănţuirea logică a execuţiei fiecărei activităţi.
Reţeaua poate fi construită în baza a două convenţii:
 Convenţia Americană - săgeţile reprezintă
activităţile proiectului
- nodurile constituie evenimente de început/sfârşit ce
caracterizează activităţile
- Convenţia Europeană - nodurile coincid cu activităţile
- săgeţile reprezintă legăturile între activităţi
În elaborarea graficului PERT trebuie parcurşi următorii paşi:
2 înşiruirea activităţilor proiectului având
la bază descompunerea ierarhică a acestuia stabilită anterior;
50
3 definirea pentru fiecare activitate a

următoarelor informaţii: cod, descriere, durată;
4 definirea secvenţei logice a activităţilor
prin indicarea activităţilor condiţionate de activitatea curentă şi a celor care
condiţionează activitatea curentă;
5 definirea legăturilor exterioare sau a
condiţionărilor din punct de vedere contractual.
Spre deosebire de metoda CPM, graful PERT utilizează trei estimări pentru duratele unor
activităţi care nu s-au mai efectuat şi deci nu există un precedent care să ofere cu certitudine o
valoare de timp. PERT utilizează cele trei estimări pentru activităţile incerte: un timp optimist, cel
mai probabil timp şi un timp pesimist. Timpul optimist reprezintă acel timp care are doar o
probabilitate de 1% să reprezinte cel mai scurt timp, iar timpul pesimist are la rândul său tot o
probabilitate de 1% să reprezinte cel mai mare timp. Se calculează o medie aritmetică în care
valoarea probabilă are o pondere substanţial mărită:
a + 4m + b b −a
2
t= şi v=
6 6
în care:
a – reprezintă durata optimistă
m – reprezintă durata cea mai probabilă
b – reprezintă durata pesimistă
t – valoarea medie pentru activitatea analizată
v – variaţia duratei pentru activitatea analizată
Metoda PERT utilizează valorile astfel calculate, iar timpul total al drumului critic este egal
cu suma valorilor medii ale activităţilor, iar variaţia totală a grafului se obţine ca suma variaţiilor
activităţilor considerate.
Suma variaţilor activităţilor în drumul critic corespunde valorii obţinute cu formula:
2
n
b −a b −a
Γ2 = ∑ sau Γ = ∑
i =1 6 6
De exemplu:
Dacă din calculele efectuate rezultă că valoarea medie calculată este 40 de zile iar data
dorită pentru încheierea proiectului este de 36 de zile cu Γ = 5,496, se observă că valorile
determinate corespund ariei distribuţiei valorilor între valoarea Z= 0,727 şi Z=0,767.
Deci, probabilitatea de a finaliza activităţile în 40 de zile este de 76,7 %. [17]
Exemplu numeric: o întreprindere de produse chimice doreşte să introducă un nou sistem de
control al poluării aerului şi apelor cu impact direct asupra calităţii vieţii şi a performanţelor
economice ale organizaţiei. Analiza efectuată asupra implementării sistemului a scos în evidenţă 14
activităţi asupra cărora li s-au determina duratele optimiste, pesimiste şi cele mai probabile în
săptămâni conform tabelului alăturat. De asemenea a fost realizată o ierarhizare, o ordine
secvenţială a activităţilor proiectului care evidenţiază faptul că activitatea E poate începe doar după
ce activităţile B şi C au fost efectuate, însă activitatea C poate fi derulată după ce activitatea A a fost
realizată. evenimentele grafului au fost numerotate într-o ordine logică ca să ţină cont de
succesiunea lor temporală: evenimentul 6 nu poate să fie realizat înaintea evenimentelor 4 şi 5,
ş.a.m.d.
Activitatea Dependenţa Timp optimist Timp probabil Timp pesimist

A - 4 6 7
B - 1 2 3
51
C A 6 6 6
D A 5 8 11
E B,C 1 9 18
F D 2 3 6
G D 1 7 8
H E,F 4 4 6
I G,H 1 6 8
J I 2 5 7
K I 8 9 11
L J 2 4 6
M K 1 2 3
N L,M 6 8 10
Graful PERT corespunzător problemei enunţate (definită ca MARIAN1):
4
D G
F
2
A C
E H I J L N
1 B 3 5 6 7 8 10 11
K M
Efectuând calculele cu un program de calculator (DSS POM) obţinem:

- tabelul 1 – prezintă datele iniţiale ale problemei:
Problem title : MARIAN 1
Number of activities = 14 Number of events = 11
Activity Initial Final Best Modal Worst

number node node time time time
1 1 2 4 6 7
2 1 3 1 2 3
3 2 3 6 6 6
4 2 4 5 8 11
5 3 5 1 9 18
6 4 5 2 3 6
7 4 6 1 7 8
8 5 6 4 4 6
9 6 7 1 6 8
10 7 8 2 5 7
11 6 9 8 9 11
12 8 10 2 4 6
13 9 10 1 2 3
52
14 10 11 6 8 10
Tabel 1 Datele iniţiale ale problemei MARIAN 1
- tabelul 2 – prezintă valorile medii şi distribuţia

termenelor pe fiecare activitate:
Problem title : MARIAN 1
Mean and Standard Deviation Report
Activity Initial St. Dev.
ARC1 5.83 0.50
ARC2 2.00 0.33
ARC3 6.00 0.00
ARC4 8.00 1.00
ARC5 9.17 2.83
ARC6 3.33 0.67
ARC7 6.17 1.17
ARC8 4.33 0.33
ARC9 5.50 1.17
ARC10 4.83 0.83
ARC11 9.17 0.50
ARC12 4.00 0.67
ARC13 2.00 0.33
ARC14 8.00 0.67
Tabelul 2 – Valorile medii ale termenelor şi distribuţia lor
- tabelul 3 – prezintă termenele cele mai curând posibile

şi cele mai târziu posibile pentru fiecare eveniment.
Event Status Report

Number of activities : 14 Number of events : 11
Event Earliest Latest Slack

Time Time Time
1 0.00 0.00 0.00
2 5.83 5.83 0.00
3 11.83 11.83 0.00
4 13.83 17.67 3.83
5 21.00 21.00 0.00
6 25.33 25.33 0.00
7 30.83 30.83 0.00
8 35.67 35.67 0.00
9 34.50 37.67 3.17
10 39.67 39.67 0.00
Tabelul 3 – Termenele evenimentelor
53
- tabelul 4 – prezintă activităţile critice şi rezervele

celorlalte activităţi
Activity Status Report

* → Activity is on critical path (s)
Activity Initial Final Slack
label node node Time
ARC1* 1 2 0.00
ARC2 1 3 9.83
ARC3* 2 3 0.00
ARC4 2 4 3.83
ARC5* 3 5 0.00
ARC6 4 5 3.83
ARC7 4 6 5.33
ARC8* 5 6 0.00
ARC9* 6 7 0.00
ARC10* 7 8 0.00
ARC11* 6 9 3.17
ARC12* 8 10 0.00
ARC13 9 10 3.17
ARC14* 10 11 0.00
Expected project completion time is : 47.67
Tabel 4 - Activităţile critice şi rezervele celorlalte activităţi
- drumul critic este format din activităţile: A, C, E, H, I, K, M, N.

- timpul total de execuţie este de 47,67 săptămâni.
3.4. Graficul Gantt
Graficul Gantt sau graficul de eşalonare calendaristică urmăreşte derularea proiectelor şi

desfăşurarea activităţilor în timp. Acesta este un sistem grafic ce permite reprezentarea activităţilor
pe o scară cronologică, sub forma unor bare. Sistemul poate fi utilizat atât pentru planificarea
proiectului cât şi pentru controlul desfăşurării acestuia. De asemenea, permite uşurarea redactării
rapoartelor ilustrate privind stadiul lucrării.
Impactul vizual al unui program bine reprezentat poate fi un mijloc foarte util în a controla
proiectele simple. În multe birouri manageriale ale fabricilor şi şantierelor graficul Gantt sau
diagramele cu bare sunt preferate altor metode de programare şi control.
Într-o diagramă cu bare, timpul se reprezintă pe axa orizontală. În fig. 3.5 s-au folosit
săptămâni calendaristice, dar se pot folosi şi zile, luni, ani sau alte unităţi, alese astfel încât să fie
adecvate cu durata totală a proiectului. Fiecare bară orizontală reprezintă o activitate din proiect,
lungimea ei fiind proporţională cu durata estimată a activităţii respective. Denumirea sau descrierea
fiecărei operaţii este trecută pe acelaşi rând, în partea stângă a diagramei.
54
În diagramele mai complexe, barele sunt de obicei reprezentate prin coduri de culoare sau cu
diverse haşuri distinctive care pot semnifica diferitele departamente, sectoare sau persoane
responsabile de fiecare operaţie. Uneori roşul este folosit în diagramele imprimate la calculator
pentru a indica operaţiile critice (cele care trebuie executate cât mai repede posibil pentru ca
proiectul să se termine la timp).
Activitatea Timp 40
A Debitare
B Strunjire
C Frezare
D Găurire
F Ajustare
G Trasare
H Ajustare
K Eroziune
L Ajustare
M Montaj
N Probă
Figura 3.5 – Grafic Gantt de execuţie a unui dispozitiv
55
CAPITOLUL IV
RISCURILE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
TEHNICE
4.1 Riscurile şi fazele principale ale unui proiect
Se defineşte riscul ca posibilitatea de apariţie a unui eveniment ce prejudiciază realizarea

obiectivelor tehnice, de cost sau de termene de realizare a proiectului. Riscul are manifestare
aleatorie de natură imprevizibilă, favorabilă dar mai ales defavorabilă şi în aceste condiţii analiza şi
prevederea riscurilor trebuie să reprezinte o preocupare primordială pentru managerii de proiecte.
În faza de elaborare a proiectului analiza de risc se realizează cu titlu preventiv asupra
mijloacelor şi ipotezelor de orientare a proiectului. În curs de execuţie, prin mijloace tehnice de
pilotaj se detectează şi se măsoară abaterile realizând o analiză aposteori a cauzelor evenimentului
într-o viziune corectivă ce va putea fi utilizată pentru proiectele viitoare.
În această lucrare vom căuta să prezentăm riscurile corespunzător celor trei faze principale
ale unui proiect: analiza nevoilor, prepararea (pregătirea) proiectului, execuţia proiectului precum şi
un studiu asupra tuturor tipurilor de riscuri din managementul proiectelor.
Faza I. Analiza nevoilor
Sunt patru categorii de risc care trebuie luate în considerare înainte de lansarea proiectului:
I. riscul de concurenţă (bariere de intrare, concurenţa, etc.)
II. riscul de piaţă (conjunctura comercială, obiceiuri)
III. riscuri comerciale (fabricaţia produsului, la termen, raportul cost / calitate)
IV. riscuri tehnologice (norme, competenţe)
Proiectantul doreşte să posede informaţii precise şi de durată asupra naturii nevoilor de
satisfăcut iar în acest stadiu riscurile sunt de obicei de natură informaţională.
Factorii care pot mări riscul pot fi:
- inexistenţa sau incompleta cercetare anterioară în domeniul proiectului
- nevoie greşit formulată
- funcţiuni sau restricţii nespecificate de către utilizator
- funcţiuni a căror complexitate este greşit evaluată la momentul analizei nevoilor,
existând o subestimare a nivelului de dificultate care necesită a face apel la resurse
costisitoare
- funcţiuni non-negociabile, impunând obiective foarte restrictive pe plan tehnic, de preţ
sau termene
- alegerea unor performanţe funcţionale fără a fi impuse de nevoile manifestate
- necunoaşterea normelor şi legilor impuse anumitor produse
Faza a – II – a. Pregătirea proiectului
Consideraţiile din faza de analiză şi concepţie au un efect important în faza de execuţie a
proiectului. În cea de a doua fază se pot nominaliza următoarele riscuri:
- numeroase slăbiciuni şi ezitări constatate în prima versiune de proiect; acestea sunt
agravate de o documentaţie tehnică incompletă şi mai puţin competentă.
- subestimarea complexităţii metodelor şi a procedeelor de concepţie (programe,
microcontrolere de automatizare) şi deci acordarea unui timp prea scurt pentru învăţarea
şi stăpânirea tehnicilor de lucru.
- dificultăţi în definirea şi planificarea etapelor prevăzute în program.
65
- greşită apreciere asupra disponibilităţii şi performanţelor resurselor utilizate; în general

există tendinţa de supraestimare a performanţelor şi de subdimensionare a costurilor şi
de a fi prea optimişti cu privire la termene.
- dacă luăm în considerare şi subcontractarea anumitor faze către firme specializate
dimensionarea performanţelor resurselor reprezintă o acţiune deosebit de laborioasă şi
riscantă.
- generarea unor conflicte în utilizarea resurselor disponibile; resursele sunt limitate şi de
multe ori trebuie utilizate simultan la mai multe activităţi; în aceste condiţii neglijarea
unor activităţi critice poate conduce la întârziere.
Faza a III – a. Execuţia proiectului
În faza de execuţie a proiectului, riscurile sunt legate de diverse slăbiciuni în detectarea şi
analiza informaţiilor critice (diagnostic întârziat, diagnostic eronat, răspunsuri improprii).
Conform metodei AMDEC (Analiza modurilor de defectare şi efectele acestora) o percepţie
raţională a riscului se realizează după următoarea tipologie:
- detectarea slăbiciunilor înainte ca ele să se producă poate fi mai mult sau mai puţin
precisă şi mai mult sau mai puţin tardivă, după caz. O procedură controlată , într-un
context organizaţional favorabil, poate da rezultate bune. Concret o informaţie bună
circulă la un moment favorabil către un actor responsabil.
- diagnosticul cauzei – există metode statistice care pot furniza date care pot decide măsuri
asiguratorii contra erorilor de diagnostic.
- analiza prognosticată a efectului – acest tip de analiză intervine când efectul încă nu este
evident sau va fi realizat în termen lung care nu poate fi precizat.
În concluzie, complexitatea tehnică şi tehnologică în cazul proiectelor tehnice este în
principal o rezultantă din acţiunea factorilor susceptibili de a perturba crearea de modele sistemice
( tehnice, organizaţionale ). În acest sens, fără a detalia problematica se disting mai mulţi factori de
complexitate:
1. numărul de elemente din sistemul în interacţiune
2. absenţa de informaţii cheie necesare pentru stăpânirea sistemului dat
3. efectul de “domino” provocat de o unitate necontrolată din sistem
4. necunoaşterea metodologiilor necesare pentru crearea de modele sistemice şi de
evitare a efectului “domino”.
4.2. Evidenţierea riscului în gestiunea unui proiect

Tema riscului în proiecte este simultan veche şi nouă: veche deoarece tehnicile folosite
aveau în vedere stabilirea unei programări coerente a proiectului precum şi gestiunea derivaţiilor în
timpul executării ; relativ nouă deoarece până acum demersurile s-au direcţionat mai mult pe
gestiunea acţiunilor de prevenire sau de corectare decât pe identificarea, definirea şi coerenţa sau
complementaritatea acţiunilor. Gestiunea proiectelor este o problematică particulară a conducerii şi
constituie un câmp disciplinar bogat pentru numeroasele reflexii epistemologice şi proxiologice de
peste două secole [29]. Adaptarea acestor materiale la problema specifică a riscului în proiecte se
efectuează bine prin dispunerea instrumentelor de gestiune a riscului, care completează “panoplia“
uneltelor şefilor de proiect şi a celor care controlează proiectul. Dar, în prealabil, trebuie definit
riscul, aşa cum este statutat în documentele oficiale.
L’ AFITEP (Asociaţia Franceză a Inginerilor şi Tehnicienilor de Estimare, Planificare şi
Proiecte) şi AFNOR (Asociaţia Franceză de Normalizare) defineau riscul ca fiind “posibilitatea de a
se produce un eveniment, în general defavorabil, având consecinţe asupra preţului sau desfăşurării
unei operaţii şi care se traduce matematic printr-un grad de dispersie a valorilor finale posibile în
jurul valorii probabile, cuantificându-se evenimentul şi probabilitatea ca valoarea finală să rămână
în limite acceptabile “[30].
66
Această definiţie este restrictivă pentru că riscul nu este întotdeauna doar probabil şi că
producerea unui ansamblu de evenimente, aparent fără gravitate, pot deveni catastrofale. Vom
defini riscul, fără a exclude evenimentul dăunător, defavorabil, ca o abordare probabilistică asupra
posibilităţii ca un proiect să nu fie executat conform prevederilor privind data finalizării, a preţului
sau a specificaţiilor tehnice, aceste abateri în raport cu prevederile fiind considerate ca dificile de
acceptat sau chiar neacceptabile.
Un proiect se defineşte prin obiective de preţ, obiective de performanţă şi de termene.
Fiecare categorie de obiective cunoaşte propriile ei probleme de risc care, toate fiind
interdependente, formează obiectul unor cercetări specifice:
- Analiza riscului de depăşire a costului proiectului se efectuează în mod obişnuit în cursul
executării acestuia făcându-se apel la tehnicile de control contabil-financiare; analiza acestei clase
de riscuri poate fi făcută de asemenea în perioada de definire a proiectului făcându-se apel la grilele
de analiză calitativă a riscului.
- Analiza riscului de nerespectare a performanţelor este o problemă pentru tehnicieni şi
abordarea sa foarte variată ţine cont de domeniile tehnice la care se raportează. Astfel prezentându-
se situaţia, conştientizarea anumitor riscuri tehnice poate fi facilitată prin analiza calitativă a
riscului.
- Analiza riscului de nerespectare a termenelor este deja o problemă clasică abordată într-o
manieră cantitativă ; insuficienţele acesteia conduce la completarea ei prin abordarea calitativă a
riscului. Ne situăm în prezenţa a două tipuri de abordări utilizate pentru a se încerca reducerea şi
stăpânirea riscurilor existente într-un demers de acest tip.
- Abordarea cantitativă este mai veche decât tehnicile moderne de gestiune a unui proiect şi
este clădită pe o viziune stohastică a problemei. Această abordare, deşi interesantă, nu furnizează
decidentului practic informaţii pentru îndrumarea în acţiune, este orientată spre cuantificarea
dispersiei rezultatelor pentru un obiectiv ca durată sau preţ.
- Abordarea calitativă este mai nouă, în acest sens intuiţia conducătorului şi cunoaşterea
întreprinderii şi a mediului acesteia au jucat mereu un rol esenţial. Abordarea formală încearcă să
structureze raţionamentul cu ajutorul listelor de control care permit un diagnostic rapid şi destul de
semnificativ.
Trebuie adăugat că această evidenţiere a riscului poate fi efectuată fie la definirea proiectului
(sau reexaminarea periodică aprofundată a proiectului) cât şi în cursul executării proiectului chiar
dacă nu vor fi utilizate aceleaşi practici şi metode de exemplu, abordarea stohastică va fi utilizată în
special în faza de definire.
4.2.1 Analiza cantitativă a riscului
Riscul specific acestei categorii este acela de a nu respecta termenele şi de a depăşi bugetul
alocat proiectului.
A. Abordarea cantitativă a riscului de a nu respecta termenele.
Într-o catalogare succintă a celor mai cunoscute metode de imensa majoritate a
conducătorilor, considerate clasice, nu pot fi neglijate distribuţiile statistice înaintea prezentării
metodelor de simulare recente mai bogate în posibilităţi şi informaţii. Deci înainte de orice, este
necesar să menţionăm metodele distribuţiei statistice a timpului de lucru, tehnică utilizată de
conducători în gestiunea riscului:
- distribuţia statistică empirică
- distribuţia statistică teoretică (beta, normală, triunghiulară).
Utilizarea metodei distributive este bazată pe următoarele principii:
- durata fiecărei sarcini într-un proiect este considerată aleatorie şi distribuţia statistică
Beta este sistematic utilizată; parametrii acestei legi sunt determinaţi plecând de la valorile extreme
67
A şi B pe care durata execuţiei le poate lua, şi de valoarea cea mai probabilă M0. Se ajunge la
răspunsul următoarelor trei întrebări:
- Care este durata (timpul) minimal ? – parametrul A
- Care este durata (timpul) maximal? – parametrul B
- Care este durata (timpul) cel mai probabil? – parametrul M0
pentru a obţine respectiv parametrii A, B, şi M0, care permit imediat calcularea mediei şi variaţiei
acestei durate (timp) aleatorii:
2
A + B + 4M 0  B − A
E(t ) = ;V ( t ) =  
6  6 
- se determină traseul critic al proiectului, plasat într-un univers sigur (concret) şi utilizând
timpii de mijloc (medii) evidenţiem etapele critice care nu pot fi întârziate.
- ne situăm apoi într-un univers aleatoriu, în care durata proiectului este considerată ca suma
duratelor (timpilor) sarcinilor traseului critic identificat anterior, ceea ce constituie o ipoteză
puternic simplificatoare.
- folosim teorema limitei centrale pentru a aproxima legea de distribuţie a probabilităţii
timpului de executare a proiectului; această teoremă sub forma sa redusă, evidenţiază că legea
urmată de un mare număr de variabile aleatorii independente corespunde unei legi normale, prin
condiţiile care sunt respectate cu utilizarea legii Beta:
 k  k  k  k
E  ∑ X i  = ∑ E ( X i ) siV  ∑ X i  = ∑ V ( X i )
 i =1  i =1  i =1  i =1
- cunoaşterea duratei unui proiect permite calcularea intervalelor cu încredere sau
probabilitatea ca un timp dat să fie depăşit.
B. Analiza simulatorie prin metoda Monte Carlo

Ordonanţarea proiectului este o simulare pe baza unui scenariu privilegiat pentru fiecare
sarcină. Metoda Monte-Carlo [13] permite explorarea mai multor ordonanţări combinând scenarii
diferite pentru sarcinile proiectului conducând la o analiză probabilistă a anumitor informaţii ca
durata proiectului sau probabilitatea ca o sarcină să fie dificil de realizat.
4.2.2 Analiza calitativă a riscului de nerespectare a termenelor
Limitele analizei cantitative conduc la propunerea efectuării şi a unor abordări calitative,

facilitând înţelegerea cauzelor producerii întârzierilor şi deci mai buna prevenire sau ripostare.
Înainte de a prezenta această analiză vizând clarificarea problematicii riscului redate sub o formă
sinoptică globală, trebuie precizat că această prezentare tipologică:
- nu se pretinde a fi originală, în sensul că temele şi conceptele se utilizează în literatura
gestiunii proceselor de câteva decenii;
- este anostă şi respingătoare, cum pot fi toate listele, dar propria sa structură poate facilita
reflecţia asupra unor clase de probleme interesante şi poate avea câteva virtuţi pedagogice;
- este orientată spre manipularea problemelor calitative; ea provoacă neapărat o reticenţă
din partea celor pentru care cuantificarea este garantul serios al argumentării (vezi Pitagora pentru
care ,,totul este număr”);
- conţin câteva idei justificate doar de utilizarea lor în industria productivă;
- nu se pretinde a fi nici completă nici obiectivă; lacunele sale trebuie să fie relativ uşor de
acoperit şi posibilă adaptarea sa la o întreprindere dată;
- este la originea grilelor de analiză testate cu succes de gestionarii proiectului ceea ce le
conferă o anumită valoare. Aceste grile conduc profesioniştii care le utilizează la stabilirea unui
ansamblu coerent de întrebări permiţându-le efectuarea unui diagnostic imediat. Folosirea unor
astfel de grile permite abordarea problemelor de complexitate ridicată.
68
Cronologic, gestiunea unui proiect trece printr-o fază de preparare, în cursul căreia munca ce
trebuie făcută este definită tehnic, pe baza unui anumit număr de ipoteze de lucru, şi o ordonanţare
simplă printr-o fază de realizare în cursul căreia programarea este pusă în aplicare. Problemele
întâlnite în cursul execuţiei conduc destul de des la o revizie a analizei proiectului şi deci la
întoarcere spre faza de pregătire. Acest tip de analiză poate fi aplicată cu succes în următoarele
categorii de riscuri :
4.3. Riscurile din faza de elaborare a proiectului
În acest moment al fazei responsabilul proiectului şi echipa sa defineşte, activităţile de

executant condiţionate de factorii interni şi externi din întreprindere şi de resursele puse în aplicare
pentru acest scop.
Riscurile interne din momentul definiţiei specificaţiilor proiectului
Aceste riscuri pot fi regrupate în patru categorii.
4.3.1.Imprecizia sarcinilor
În studiile preliminare proiectului informaţiile manipulate nu pot fi întotdeauna foarte

exacte, definind aproximativ un anumit apreciabil număr de caracteristici fundamentale (lista de
sarcini ce trebuie realizate, duratele asociate diferitelor sarcini, consumul resurselor umane şi
materiale asociate fiecărei sarcini, criterii de calitate) etc.
Motivele acestei relative imprecizii sunt multiple dintre care amintim:
5. existenţa unor sarcini viitoare a căror conţinut exact depinde de deciziile care sunt
luate în cadrul activităţilor anterioare care nu sunt încă executate;
6. analiza incompletă a sarcinilor, datorată crizei de timp, de informaţii parţiale sau
apelarea la o logică de temporizare (cutia neagră);
7. existenţa mai multor scenarii tehnice posibile pe care analiza nu şi-a propus să le
abordeze în cercetarea făcută ;
8. o subapreciere a activităţilor şi a ceea ce trebuie executat, absenţa experienţei
anterioare pentru anumite tipuri de sarcini (inexistenţa seriilor de fabricaţie, de
asamblare sau de control) ; o subapreciere legată de dificultăţile noi determinate de
suprapunerea în execuţie a mai multor sarcini;
9. amânarea desemnării responsabililor cu execuţia anumitor sarcini;
10. imprecizii în definirea unor obiective ale proiectului (calitate, cantitate, toleranţă,
durabilitate, fiabilitate, mentenanţă);
11. modificarea conţinutului proiectului în funcţie de resursele umane sau materiale
realmente disponibile;
12. modificarea în conţinutul proiectului şi a responsabililor în cursul execuţiei unei
sarcini sau a unui proiect (de exemplu ştafeta Comercial / Producţie).
Această listă nu este limitativă şi prezentarea sa nu implică nicidecum doar conţinutul
sarcinilor unui proiect, ea trebuie să fie completată înainte de demararea proiectului. Acest demers
nu este întotdeauna posibil, chiar poate fi nedorit din pricina întârzierii excesive datorită căutării
informaţiilor complementare.
4.3.2.Incoerenţa caietelor de sarcini funcţionale ale proiectului
Caietul de sarcini al proiectului specifică obiectivele principale şi mijloacele care-i sunt

atribuite, însă nimic nu garantează coerenţa între obiectivele propuse şi mijloacele care nu pot
rezulta decât din evoluţia iterativă între diferitele părţi componente ale proiectului. În această fază
69
dificilă se procedează în aşa fel încât competenţa şi onestitatea să prevaleze. Incompetenţa anumitor
actori trebuie ocolită şi eliminată negocierea în furnizarea de date eronate. Onestitatea intelectuală
este mai dificil de asigurat decât incompetenţa: comanditarii proiectului sunt tentaţi să abuzeze de
poziţia lor pentru a limita excesiv mijloacele în raport cu obiectivele alocate, în schimb responsabilii
cu execuţia sarcinilor ar vrea să-şi păstreze o rezervă de manevră pentru a se înarma contra
eventualelor dificultăţi în execuţie şi pentru a-şi putea respecta angajamentele pentru care vor fi
judecaţi. Rezultă că schimburile de informaţii au toate şansele să fie ,,deformate” din ambele părţi ;
obiectivul transparenţei fiind în mod sigur în afara puterii de percepţie şi informaţiile nu au decât
un rol tehnic iar efectele denaturate ale acestei tranzacţii informaţionale ar putea fi doar limitate,
fiindcă este iluzoriu să ne gândim că ar putea fi eliminate.
Suntem în faţa unui fel de ,,poker tranzacţional” în care eliminarea tuturor inadvertenţelor
care ar conduce la un cost prea ridicat. Printre cauzele posibile de incoerenţă informaţională în
caietele de sarcini putem cita:
13. data terminării unui proiect este prea optimistă (cu alte cuvinte prea apropiată);
14. bugetul afectat proiectului este insuficient;
15. specificaţiile calităţii dorite sunt prea ambiţioase;
16. performanţele tehnice ale resurselor sunt supraestimate, ceea ce se traduce printr-o
succesiune nerealistă.
4.3.3.Riscurile tehnice şi de industrializare
Riscurile tehnice şi de industrializare joacă un rol particular pentru anumite sarcini ale
proiectelor, în particular ele privesc întreprinderile compact organizate pe gestiuni de proiecte
(cazul Renault). În acest context pot fi evidenţiate următoarele cazuri :
- subestimarea complexităţii produsului sau a caracterului său inovator poate conduce la o
greşită percepţie a dificultăţilor la nivelul coordonării proiectului;
- alegerea unui nou procedeu de fabricare se sprijină pe ipotezele privitoare la timpul de
desfăşurare şi la performanţa procedeului, care condiţionează obiectivele de preţ (cost), termene şi
calitate; aceste performanţe pot să nu fie atinse decât mobilizând mai multe resurse;
- posibila apariţie a unui nou procedeu de fabricaţie sau a unei noi tehnici în cursul
executării unui proiect ar putea duce la abandonarea unei soluţii tehnice cunoscute, eventual
realizată parţial, dacă noul procedeu diminuează costul, creşte fiabilitatea sau îmbunătăţeşte alte
performanţe;
- relaţiile de anterioritate între sarcini pot să-şi dubleze legăturile tehnice: specificaţiile unei
sarcini se traduc, de exemplu, prin fabricarea unui produs cu caracteristici tehnice precise probabil
realizat prin descendenţii săi; dacă nu este aşa, conţinutul însăşi al sarcinii garanţie pentru utilizarea
produsului ar trebui să fie revizuit cu preţul cheltuielilor şi al întârzierii suplimentare.
- combinarea mai multor soluţii verificate poate determina probleme dificil de prevăzut. În
fabricarea unui prototip de vehicul nou pornind de la componente verificate pot surveni probleme
de asamblare greu surmontabile.
4.3.4.Lipsa de stăpânire a proceselor de desfăşurare şi de urmărire a proiectelor

Contextul organizaţional al proiectului favorizează sau nu apariţia ipotezelor realiste şi
condiţionează eficacitatea continuării execuţiei. El constituie aşadar un factor de creştere sau de
reducere a riscurilor expuse. Abordarea organizării unui proiect se justifică printr-un anumit număr
de avantaje datorită cărora se realizează o mai bună stăpânire a timpului şi a costurilor dar
bineînţeles se constată şi efectele benefice la nivelul cunoştinţelor acumulate. Aceasta presupune o
căutare de variante din clasa de probleme specifice şi transcrierea sa sub o formă transmisibilă
potrivită pentru limitarea apariţiei anumitor erori. În absenţa tuturor reflecţiilor colective asupra
acestui domeniu, capitalizarea este individuală şi relevă experienţa cadrelor responsabile, iar
70
transmiterea îndemânării este dificilă şi tributară individului şi circumstanţelor. O rotaţie prea rapidă
a personalului constituie un obstacol major în calea acumulării de experienţă. Pe de altă parte,
procedurile de elaborare a proiectului pot conduce la evidenţierea unor lipsuri sau din contră la
explicitarea lor, în special cu ajutorul grilelor. Analiza riscurilor poate părea inutilă celor care,
urmărind rezultatele imediate, preferă propunerea unui plan de acţiune fără a se întreba despre
fundamentul lui. Procedurile utilizate pentru elaborarea proiectului pot limita schimburile de
informaţii şi angajamentele luate, astfel la stabilirea unei ordonanţări cu capacitate infinită
presupunând că toate resursele sunt disponibile, diferă evidenţierea eventualelor conflicte care ar
apărea la cererea utilizării aceloraşi resurse în acelaşi moment provenind de la mai multe sarcini ale
proiectului sau de la alte proiecte. ,,Politica de struţ”, este prin construcţie, generatoarea riscurilor şi
duce inevitabil la soluţii mai costisitoare şi la o mare pierdere de energie. Putem adăuga că şi
calitatea decupajului prin obiective de ,,calitate, cost şi termene” şi traducerea sa în definiţia
sarcinilor şi relaţiilor de anterioritate este tributară structurilor organizatorice fixate. Procedurile de
continuare a execuţiei proiectului pot creşte sau pot scădea efectele anumitor riscuri. Absenţa
procedurilor formale duce la o detectare tardivă a problemelor sau a devierilor, iar acţiunile de
corectare abordate sub presiunea urgenţei pot să nu fie cele mai bune (de exemplu compromisurile
din validările tehnice ale componentelor transferă riscul spre caracteristicile finale ale produsului).
O activitate continuă este clădită pe reactualizarea periodică a ipotezelor de lucru deoarece
controlul progresului proiectului s-ar putea face în comparaţie cu o recomandare tehnică realistă şi
nu cu o recomandare iniţială lipsită de semnificaţie, susţinută de informaţii şi date depăşite.
Rigoarea pe care aceste aduceri la zi o implică, reprezintă preţul plătit pentru a putea stăpâni
eventualele devieri tehnice şi financiare. Conflictele dintre compartimentele implicate în proiect
apar inevitabil; procedurile de rezolvare utilizate în atenuarea conflictelor pot fi inexistente sau
neadaptate situaţiei, ceea ce sporesc anumite riscuri specifice.
B. Riscurile externe la definirea specificaţiilor
Anticiparea cererii se impune ca un demers obligatoriu pentru toate lansările de produs nou.
Ea conţine prognoze şi implică o doză de risc: cererea poate fi predispusă la o anumită obsolescenţă
comercială pe când normele care trebuie să respecte produsul se pot schimba şi pot conduce la
riscuri reglementate. Astfel de erori pot avea grave consecinţe dimensionale în specificarea
resurselor cerute cu implicaţii în întârzieri şi acţiuni corective costisitoare.
Obsolenţa comercială poate fi datorată:
- unei erori de apreciere privitoare la aşteptările pieţei: definim un produs ale cărei
specificaţii nu interesează pe nici un client potenţial la preţul propus prevăzut (absenţa sau
insuficienţa analizei valorii);
- modificarea aşteptărilor pieţei legate de transformarea rapidă a ofertei concurenţei
(introducerea produselor de substituţie, mai atractive decât era prevăzut) sau de schimbarea
considerabilă a anumitor factori apreciaţi ca stabili (regim politic, gama de materii prime utilizate).
Riscurile reglementate privitoare la specificaţii sunt legate de modificările reglementărilor
necesitând modificări neprevăzute ale specificaţiilor tehnice ale produsului (destinat unei pieţe
date). Schimbarea imprevizibilă a mediului înconjurător reglementat este destul de rară şi avem mai
degrabă de-a face cu următoarele două riscuri:
- punerea în aplicare a unui regulament într-un domeniu deschis poate fi nesigură; o nouă
reglementare (de exemplu, norme de poluare) ar trebui să intre în vigoare, dar data sa de aplicare nu
este încă cunoscută;
- relativa ignorare a conţinutului exact al viitoarei reglementări (definiţia normei mai mult
sau mai puţin restrictivă) este jenantă;
Este de notat că, pentru limitarea acestor tipuri de riscuri, am putea prefera reţinerea unor
soluţii tehnice costisitoare dar care oferă o mai bună reactivitate sau păstrarea specificaţiilor
restrictive pentru produse.
71
4.3.5.Riscurile legate de prevederea folosirii resurselor
Riscurile legate de prevederea utilizării resurselor au în vedere definirea resurselor cerute şi

a disponibilităţii lor prevăzute.
C. Riscurile legate de definirea resurselor cerute
Mediul juridic şi reglementat nu condiţionează numai specificaţiile produselor, el
condiţionează folosirea resurselor de personal şi echipamente şi duce la riscuri reglementate
privitoare la resurse, variabile şi în funcţie de ţara unde producţia este efectuată. Aceste restricţii pot
fi de origine internă (regulamente interne, dispoziţii,...) destul de previzibile, şi cele de origine
externă (legi, circulare...) mai puţin previzibile, care sunt impuse întreprinderii:
- în ceea ce priveşte personalul, ipotezele privitoare la mediul reglementat susceptibil de a fi
modificat, pot provoca o modificare a registrelor de evidenţă a personalului referindu-se la: textele
care impun durata lucrului (concedii plătite, durata săptămânală, echipa permanentă), acordurile
colective, regulamentul interior;
- în ceea ce priveşte echipamentele, un anumit număr de restricţii sunt de luat în considerare
la nivelul organizării (respectarea normelor de securitate) şi la nivelul impactului utilizării lor
asupra mediului (limitarea poluărilor chimice, termice, sonore).
În consecinţă prin specificaţiile tehnice ale sarcinilor ce trebuie executate definim munca de
execuţie sub formă de gamă sau de caiet de sarcini, precum şi resursele care sunt mobilizate în
echipamente şi personal (calificare, efectiv, timpul utilizării). La acest nivel, ipotezele privitoare la
definirea resurselor cerute se pot dovedi nefondate prin:
- ignorarea resurselor exacte, atât umane cât şi materiale, ignorarea mobilizării lor şi a
capacităţii de executare a muncii cerute în intervalul de timp determinat. O subestimare a
complexităţii unei sarcini poate necesita resurse mai sofisticate decât cele prevăzute.
- incoerenţă dintre resurse: introducerea unei noi maşini poate avea ca consecinţe o formare
prealabilă (sau o recrutare) de operatori precum o adoptare a tehnologiei şi întreţinerii; problemele
vor surveni dacă aceste incidente nu au fost minimalizate.
4.3.6. Riscurile privitoare la disponibilitatea resurselor cerute
Programarea proiectului impune o atenţie deosebită asupra diverselor resurse mobilizate,

potenţialul productiv disponibil şi modul de rezolvare a eventualelor conflicte.
O definire greşită a potenţialului productiv prevăzut poate fi determinată de:
- ignorarea performanţelor anumitor resurse (maşini abia cumpărate, operatori noi) sau a
fiabilităţii acestora;
- proasta evidenţiere a ameliorării continue în utilizarea resurselor (celebra abordare Kaizen
în managementul japonez);
- subestimarea perioadei de cunoaştere a noilor resurse (angajarea unui operator sau unei
maşini noi nu poate fi operaţională imediat);
- proasta evidenţiere a problemelor organizaţionale (probleme de coordonare în mobilizarea
resurselor).
D. Riscurile atrase în faza executării proiectului
În cursul executării proiectului, evenimentele nefavorabile (prevăzute sau nu) pot să
compromită obiectivele proiectului, iar noţiunea de risc are un sens specific. Într-adevăr, reacţia
celor care răspund de adaptarea la o situaţie nouă poate să fie mai mult sau mai puţin potrivită, în
orice caz ea schimbă ipotezele muncii programării şi deci riscurile atrase continuă ulterior. Riscurile
atrase în faza executării proiectului ţin de: detectarea târzie a problemei, diagnostic greşit şi reacţie
nepotrivită.
4.3.7.Riscul detectării târzii
72
Pentru a realiza un bun diagnostic, trebuie pe de o parte, ca operatorul să dispună în mod

rapid de informaţii bune şi pe de altă parte, să se protejeze corect şi în timp util faţă de abateri.
Punerea la dispoziţie de informaţii necesare variază după risc : informaţia externă referitoare la
mediul tehnico-economic înconjurător este relativ comodă dar adesea costisitoare; informaţia
internă necesară este în general disponibilă dar rareori în formă corespunzătoare, pe suport bun şi în
locul potrivit. O atitudine activă şi nonpasivă vizavi de informaţie este deci o condiţie obligatorie,
premiză a unei bune reactivităţi. Altfel spus, problema definirii datelor de urmat şi a calităţii
informaţiei disponibile este funcţie de regularitatea verificărilor zilnice, iar urgenţa altor obligaţii
este deseori invocată pentru a diferenţia anumite verificări zilnice; acest comportament stă la
originea întârzierii în detectarea problemelor care, la rândul lor întreţin ,,presiunea” asupra
operaţionalizării proiectului.
4.3.8. Riscul diagnosticului greşit
Analiza informaţiilor parţiale poate duce la supraestimarea sau la subestimarea unei

probleme. Un diagnostic poate fi greşit pentru că fenomenul de care ne temem nu are amploarea
percepută, dar eroarea diagnosticului duce la interpretarea faptelor de timp:
- mai multe cauze posibile pot avea un acelaşi efect, iar cauza reţinută să nu fie corectă;
- putem să ne oprim asupra unei cauze aparente fără să căutăm să aducem un remediu
cauzelor profunde;
- reprezentarea mentală a realităţii de către actori (folosirea nepotrivită a modelului
costurilor complete, de exemplu) are întotdeauna devieri şi poate conduce la ipoteze eronate ale
relaţiilor cauzale şi în consecinţă la un diagnostic fals faţă de originea sau consecinţele problemei
detectate.
Este evident că un diagnostic greşit are toate şansele să conducă la un răspuns neadecvat, dar
un diagnostic bun nu cere neapărat răspunsuri adecvate.
4.3.9.Riscul răspunsurilor neadecvate
Odată diagnosticul formulat, răspunsul reţinut poate fi neadecvat. Acest fenomen este
realizat dacă diagnosticul rămâne justificat de o logică locală pentru că aceasta abordează parţial
problema (preponderenţa forte din punct de vedere al serviciului prestat sau din contră, a gestionării
proiectelor) sau nu face decât să temporizeze (preponderenţa unui argument de buget sau de
termen scurt) lăsând pe mai târziu soluţiile care se impun, dar care generează conflicte.
Un alt răspuns criticabil la problema detectată este ,,crearea de noi reguli” (proceduri, emisii
de stări) care vizează prevenirea reapariţiei unei probleme care are o mică şansă de a se repeta şi
care construibilă conduce la ,,asfixierea progresivă a sistemului” [13].
73
CAPITOLUL V
METODE DE LUCRU ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
5.1 Analiza funcţională, fundament al managementului proiectelor tehnice
Analiza funcţională este o metodă de cercetare sistematică a funcţiilor pe care trebuie să le

îndeplinească un produs sau un serviciu pentru a răspunde la nevoile specificate.
Analiza funcţională ocupă un loc major în fazele iniţiale ale unui proiect şi permite definirea
şi ierarhizarea diferitelor funcţiuni ale produsului şi a nivelului de performanţă aşa cum sunt
specificate în Caietul de Sarcini Funcţional CSF ce conţine patru categorii de impuneri:
- exigenţele funcţionale ale produsului: acele atribute care satisfac nevoile
utilizatorilor;
- exigenţele de siguranţă în funcţionare, definite în termeni specifici fiabilitate,
mentenabilitate, securitate ;
- exigenţe relative la concepţia produsului: soluţii tehnice, componente, interfeţe.
- exigenţe relative la calificarea şi acceptarea produsului şi procedurile care-i atestă
calităţile.
Pentru a înţelege procedurile specifice analizei funcţionale este necesară prezentarea unor
noţiuni de bază:
Nevoia – reprezintă o necesitate sau o dorinţă simţită de utilizator care poate fi exprimată,
mărturisită sau nu, latentă sau potenţială, iar pentru a-şi satisface nevoia utilizatorul este dispus să
plătească. Nevoia reprezintă centrul dialogului permanent dintre solicitator şi utilizator
menţionându-se faptul că între solicitator şi producător de cele mai multe ori există o diferenţă netă
în percepţia lucrurilor şi a valorilor.
Funcţiunea – reprezintă acţiunea unui produs sau a unui constituent de-al său exprimată
exclusiv în termeni de finalitate. Ea constituie interfaţa conceptuală, imaterială între nevoie şi
produs.
Ca regulă, funcţiunea se exprimă printr-un verb la infinitiv, completat dacă este necesar de un
complement, evitând astfel ambiguităţile semantice legate de utilizarea substantivelor.
Funcţiunile principale sunt cele care realizează serviciul aşteptat de client. Ele pot fi:
- utilitare: conservare alimente, transport,
reglare presiune etc.;
- relaţionale: distrează tineretul;
- pedagogice: învaţă.
Funcţiunile secundare ale produselor satisfac, pe lângă funcţiunea principală, o serie de
nevoi complementare (sau secundare) de obicei induse de funcţia principală. De exemplu pentru un
stilou funcţiunile secundare sunt: să fie estetic, să fie agrafabil, să nu murdărească buzunarul, să nu
se descarce foarte repede.
Constrângerile – sunt funcţiuni impuse produsului de mediu, starea tehnologică, reguli sau
norme. Constrângerile reprezintă funcţiuni de adaptabilitate a produsului la mediul său (cost,
mentenabilitate).
Funcţiunile tehnice – reprezintă proprietăţile interne specifice produsului definite prin
modul de interacţiune a constituentelor sau a procedeelor sistemelor.
81
Căutarea funcţiunilor - reprezintă o metodă simplă care constă în identificarea tuturor

elementelor exterioare ce interacţionează cu produsul în timpul utilizării. Toate condiţiile inclusiv
cele de stocare, transport sau necesitatea întreţinerii trebuie luate în considerare.
Metoda FAST (Functional Analysis System Technique) – introduce parametrii de legătură
între funcţiuni. Ea poate fi utilizată cu succes pentru reconceperea produsului existent conform
figurii 5.1, cunoscând că prin metoda FAST există trei direcţii de dezvoltare:
CUM ? – explorează o funcţiune prin funcţiuni de grad inferior şi pune în evidenţă drumul
critic sau construcţia arborescentă a funcţiunilor.
PENTRU CE ? – care sintetizează într-o funcţiune complexă funcţiuni de grad inferior.
CÂND ? – timpul când se realizează disjuncţia. Pune în evidenţă momentele în care mai
multe funcţiuni trebuie satisfăcute simultan.
Figura 5.1 - Metoda FAST
C U M ?
F u n c ţ i a p r i n c i p F a ul ă n c ţ i a
CÂND? 1 F u n c ţ i a 2 F u n c ţ i a 3
F u n c ţ i a 4
P E N T R U C E
Analiza funcţională trebuie luată în considerare de către analist la studiul produsului ca un

ansamblu de sarcini care trebuie îndeplinite şi mai puţin ca oportunitate a unor soluţii tehnice la care
ţine. Metoda permite optimizarea obiectivelor funcţionale care trebuie realizate în viitor înainte de a
cheltui prea mult în investiţii. De asemenea permite un dialog între client, creator şi executant.
De exemplu: decompoziţia FAST a unei uşi de garaj cu telecomandă (fig.5.6) scoate în
evidenţă o serie de funcţiuni secundare care trebuie să se efectueze simultan (CÂND?), funcţiuni
care sintetizează o funcţiune complexă bine definită.
Astfel: deplasarea panoului de uşă prin telecomandă nu trebuie să elimine acţionarea
normală a uşii de garaj în condiţiile limită când telecomanda nu poate fi utilizată (PENTRU CE).
Semnalizarea mişcării uşii pentru personal poate fi realizată sonor sau luminos sau ambele
concomitent. Este evident că şinele, cuplajele, manetele, motorul sau contactele reprezintă organe
care materializează funcţiuni ale produsului. Renunţarea la o funcţiune reprezintă o simplificare a
produsului şi bineînţeles o reducere a costului de realizare.
Caietul de sarcini funcţionale ( CSF ) – reprezintă formularul de referinţă, documentul care
explicitează nevoile, astfel încât prin funcţiunile principale enunţate:
- se exprimă nevoile utilizatorilor în
termeni de dorinţe de satisfăcut, caracterizate şi ierarhizate
- se prezintă într-un document de
referinţă exigenţele funcţionale ale clientului fără a limita creativitatea
producătorului
- se stimulează creativitatea
producătorului în a găsi soluţii optimale în performanţe şi preţ
- oferă un suport de dialog. Funcţiunile
identificate sunt clasate şi ierarhizate doar prin importanţa lor în satisfacerea
nevoilor;
82
- se pot realiza ierarhizări prin

coeficientul de pondere, criterii de apreciere, nivel al criteriului de apreciere,
flexibilitatea nivelului la criterii.
De exemplu: pentru un fier de călcat cu umidificator şi sistem de aburire a materialului textil
se pot nominaliza mai multe funcţiuni care pot fi clasificate după o serie de criterii dintre care nu
trebuie să fie eliminate flexibilitatea (nivelul de limite între care funcţiunile sunt acceptate) şi
negociabilitatea (necesitatea imperativă sau nu a funcţiunii respective) după un tabel de genul
următor:
Clasa Flexibilitatea Negociabilitatea

F0 Nulă Imperativă
F1 Slabă Puţin negociabilă
F2 Bună Negociabilă
F3 Foarte bună Foarte negociabilă
Rata de schimb reprezintă preţul pe care clientul este dispus să-l plătească pentru „un pic de
performanţă în plus”. De exemplu: un fier de călcat cu o putere de 1000 W costă 400.000 lei, unul
cu o putere de 1200 W costă 500.000 lei. Clientul este dispus să plătească în plus 100.000 lei pentru
200 W suplimentari?
În aceste condiţii pentru fierul de călcat menţionat se pot nominaliza în caietul de sarcini
funcţional următoarele caracteristici, funcţiuni şi criterii de performanţă:
Nr.crt. Destinaţia Criteriul Nivel Flexibilitatea Clasa

Fp1 Netezire Temperatură în 60° C 30 – 60° C F0
ţesătură funcţie de ţesătură
Fp2 Umidificare Realizează 3-4 ±15% F2
ţesătură netezirea stropi/apăsare
Fp3 Aburire Realizează aburi la 120°C ±15%/120° C F0
ţesătură netezirea
Fcompl1 Estetic Test de acceptare F2
utilizator
Fcompl2 Ergonomic Uşurinţă în +/- 2 m F1
utilizare
Fconstr1 Uşor reparabil Demontare rapidă F2
Fconstr2 Vandabil Cost 400.000 lei +/- 50000 lei F3
Metoda IDEFφ ( Integrated Definition Language), cunoscută şi ca metoda SADT

(Structures Analysis and Design Techniques) elaborată de Douglas T. Ross în 1976, reprezintă o
metodă de analiză a specificaţiilor funcţionale.
Domeniile de aplicare a metodei: în toate cazurile când dorim să analizăm şi să descriem un
sistem sub aspectul său funcţional.
De exemplu:
1. pentru funcţiunile
realizate de un element material:
1.
reglare temperatură
2.
spălare rufe
83
- pentru descrierea unui

proces:
-
organizare învăţământ
-
organizare voiaj
- pentru amândouă: -
transport de turişti
Metoda se poate utiliza în diferitele stadii ale unui sistem existent, dorit sau în curs de
realizare, chiar şi pe un model teoretic, general.
Modelarea grafică permite exprimarea ideilor într-o manieră precisă şi concisă. Formalismul
realizării evită ambiguităţile, iar abordarea descendentă structurată constituie un ghid metodologic
valoros. Metoda poate fi folosită ca:
- un suport pentru dialog
- un suport pentru gândire
- pentru a conserva un traseu parcurs
Modelarea se realizează pentru a înţelege şi a te face înţeles. Capacitatea noastră de a lucra
în abstract este limitată şi deseori ne imaginăm realul prin machete, desene, formule care nu sunt
doar simple construcţii ci reprezintă esenţialul unui fenomen pe care dorim să-l cunoaştem mai
bine şi apoi să-l stăpânim. Reprezentările sunt reduceri imperfecte ale realităţii dar beneficiind de
selectarea doar a unor caracteristici ne putem focaliza atenţia asupra a ceea ce este esenţial,
eliminând detaliile inutile.
Studiul unui sistem prin metoda IDEFφ poate fi realizat la diferite nivele de abstractizare:
- funcţională (CE?) care descrie funcţiile
de serviciu care trebuie asigurate
- conceptul (CUM?) care descrie
principiile de punere în funcţiune
- logic şi organizaţional (CU CINE?
UNDE? CÂND? CU CE?) care defineşte mijloacele necesare şi condiţiile de
utilizare
- fizic şi operaţional, care afectează
mijloacele necesare şi asigură punerea în funcţionare.
IDEFφ atacă în principal primul nivel, cel al funcţiilor şi descompunerea acestora, mai
puţin nivelul sistemic, descompunerea sistemelor şi este adaptată pentru descrierea serviciilor
aşteptate de la un produs sau proces.
Metoda permite introducerea în analiză şi a elementelor de soluţionare, a mecanismelor,
ceea ce face ca metoda să fie o legătură între analiza funcţională şi metodele de concepţie. Schimbul
şi gestiunea ideilor în această direcţie sunt elementarele atuuri ale metodei care favorizează
creativitatea permiţând accesul la concepte originale.
Reprezentarea grafică realizată creează posibilităţile de a materializa schimbul şi
gestionarea ideilor ceea ce reprezintă punctele forte ale metodei, presupunând însă utilizarea unui
formalism de expresie cunoscut şi înţeles de toţi. Recurgerea la o reprezentare grafică tipizată
comportă o serie de avantaje:
- mai clară şi mai concisă decât limbajul
natural
- orientează analistul într-un demers
organizat
84
- garantează tipizarea documentelor

produse
- limitează riscul de ambiguităţi
- obţinerea unei densităţi mari de
informaţii
Un model IDEFφ este construit dintr-un ansamblu ierarhizat de diagrame permiţând
reprezentarea la diverse nivele de detaliu sau subsisteme o formă relativ concisă a sistemelor simple
sau compuse.
Metoda propune două forme de reprezentare: actigrame şi datagrame, actigrama fiind mai
adaptată studiilor funcţionale.
În actigrame funcţiunile sunt reprezentate în module şi relaţiile funcţionale sunt dirijate prin
canale.
Datagramele, sunt utilizate mai ales în informatică, orientată pe elemente materiale şi
informaţii, adoptând deci o convenţie inversă.
Elementul de bază la IDEFφ este modulul.( fig. 5.2). Pentru actigramă el reprezintă o
activitate funcţională a sistemului pe care dorim să o reprezentăm. Această funcţie este identificată
printr-un verb la infinitiv. Modulele funcţionale ale unui sistem comunică între ele, dar şi cu mediul
prin interfeţe schimbând informaţii sau flux material, interfeţele având o sarcină, un scop diferit de
funcţiunea analizată, datorită situării lor faţă de modul.
Interfeţele sunt de patru categorii: intrările, ieşirile, controalele şi mecanismele.
Intrările conectate la stânga modulului sunt consumate de activitatea respectivă pentru a
produce ieşiri. Ele nu condiţionează comportamentul modulului şi nu pot declanşa activitatea
produsului. În lipsa intrărilor evidente trebuie găsite intrări caracteristice dar un modul poate să nu
aibă intrări când funcţionarea sa nu necesită un flux exterior ( “producerea” orei de către ceas).
CONTROALE
INTRĂRI MODUL IEŞIRI
Figura 5.2 - Modulul de bază folosit în metoda IDEFφ

Ieşirile conectate la dreapta MECANISME
sunt rezultatul activităţii funcţionale a modulului. Este de
aşteptat să avem cel puţin o ieşire (logica modulului).
Controalele, conectate în partea superioară a modulului nu sunt consumate de activitate dar
declanşează sau influenţează puternic comportamentul acestora. O activitate trebuie să aibă cel
puţin un declanşator, un control.
Mecanismele conectate în partea inferioară a modulului, nu sunt considerate ca elemente ale
modulului funcţional, ele creând posibilitatea descrierii elementelor psihice puse în mişcare pentru
realizarea funcţiunii. O diagramă poate să nu aibă mecanisme specifice.
În fig. 5.3 sunt prezentate interfeţele unei petreceri amicale. Se remarcă faptul că intrările
sunt formate din prieteni invitaţi şi alimentele sau materialele necesare pentru prepararea diferitelor
mâncăruri oferite, ieşirile sunt aceeaşi prieteni, dar mulţumiţi şi bine dispuşi, elementele de control
specifice modulului sunt ocazia, lista de prieteni invitaţi şi reţetele de bucate, iar mecanismele
pentru desfăşurarea activităţii sunt reprezentate de telefon, oale, maşina de gătit, frigiderul, cafetiera
etc.
O diagramă IDEFφ este constituită dintr-un ansamblu de module reunite prin canale De
exemplu în fig. 5.4 este prezentată datagrama editării unui jurnal, o revistă care conţine articole şi
fotografii ce se referă la anumite fapte diverse.
85
Pentru aceeaşi revistă în fig. 5.5 a fost construită şi o actigramă, diferenţa dintre cele două
metode fiind evidentă:
- în module sunt menţionate acţiunile
- ieşirile modulelor sunt elemente fizice.
BUC
REŢ
ATE
ETE
DE
ETE
PRI
LE I LIS
OA A TA
ŞIN NI
O
C
A
TE Z
TIT
MA
LE,
GĂ
FO
Ă
N
PRIETENI
MÂNCARE MODUL PRIETENI
BINE DISPUŞI
Figura 5.3 - Exemplu de model (petreceri amicale)[4]

Modulele şi canalele se identifică pentru a fi clar precizate acţiunile definitorii şi apoi sunt
explicitate prin texte adiţionale. Norma recomandă ca într-o datagramă să avem 3 – 6 module care
se dispun succesiv în reprezentare. Canalele reprezintă schimbul de flux între modulele care se pot
regrupa în fluxuri de rang superior x sau de rang inferior ABC.
D u t o g r a m a
ev en im en te
C ă u ta r e
R e g u l i d e
j u r m a l i s m
F a c e
a c t i v i t ă ţ i
XXXXXX
m e d i a Ft i Ac e P T
L u m in ă
f o to g r a f ii
stil şi etic ă
R eg u li d e
D I V E R S
F ace
I n fo r m a ţii
P O Z A
R e g u li d e
ed ita r e
V e r if i c ă
p o z ele
S c r i e
A R T I C O L
a r t i c o l e
C o lec tea z ă
a r tic o lele
86 D i f u z a r e
E d i t e a z ă J U R N A L
Figura 5.4 - Datagrama editării unei reviste

Anumite fluxuri pot fi într-o etapă intrări (deci elemente consumabile) şi într-o altă etapă
elemente de control. Fiecare modul trebuie să aibă minim un control şi o ieşire.
edi
Re
tar
gu
de
li
e dic
rio
Pe
ita
te
ara
Ap
lcu
Ca
lat
or
t
StiA
ic
le
l rt
o
Evenimente
Reguli de lucru
Lumină
Fapt FACE FOTOGRAFII
SCRIE
EDITEAZĂ ZIARUL Ziar
Figura 5.5 - Actigrama editării unei reviste
O analiză IDEFφ poate fi:

- descendentă - pentru că este necesar să
regăsim o ierarhizare pentru a asigura coerenţa ansamblului;
- ierarhizată – impune o succesiune între
activităţi
- structurată - rezultă dintr-un proces
iterativ alternând analiza şi sinteza asigurând coerenţa între un modul tată şi
diagrama dezvoltată descompusă la nivel inferior.
Modelarea prin dualitatea funcţii / relaţii funcţionale
În general funcţiile elementare asigurate produsului nu sunt independente, fiind stabilite
între ele sau cu mediul, relaţii care contribuie în comun la satisfacerea unei nevoi. Aceste legături
sunt fie un flux de materiale sau un flux de informaţii.
Organigrama funcţională reprezintă o decompoziţie pe funcţiuni a proiectului astfel încât
funcţiunile principale cât şi cele complementare sunt ierarhizate pentru a crea un ansamblu de
analiză cât mai realist. În figura 5.6 [4] este prezentată o decompoziţie funcţională pentru o poartă
de garaj acţionată automat prin telecomandă, funcţiunea principală de deplasare a panoului porţii
fiind descompusă prin metodele deja nominalizate cu / şi în alte funcţiuni secundare: ghidarea
panoului, semnalizarea mişcării, comanda mişcării etc.
87
5.2 Decompoziţia funcţională şi caietul de sarcini funcţionale
Funcţiunile şi subfuncţiunile care exprimă aşteptările sunt reprezentate într-o organigramă

funcţională (fig.5.7) de tipul:
Funcţiunea
FY
Subfuncţiunea Subfuncţiunea Subfuncţiunea

FY1 FY2 FYn
Fig. 5.7 Organigrama funcţională
Ghidează
1º Prezentarea generală
panoul
a problemei Şine
- Produsul şi piaţa sa. Concepte

Acţionare generale. Informaţii care pot motiva demersurile.
Eliberează
cu mâna panou Cuplaj
- Contextul proiectului. Obiectivele. Structura reală. Studiile deja efectuate.
Urmările. Prestaţiile necesare. Pune în
mişcare Manetă
2º Descrierea funcţională
- Enunţul nevoilor. Exigenţe fundamentale.
Emite Limite. Finalitatea produsului.
semnale Girofar
- Mediul. Elemente de influenţă. luminoase
- Funcţiunile. Raţiuni. Complementarităţi. Nivele şi criterii de apreciere.

Semnalizează Emite semnal
Flexibilitate. mişcarea sonor Sonerie
- Constrângeri. Reglementări, norme, securitate.

Simplifică Acţionarea Creează
accesul în - Variante.
automată a Alte percepţii
Deplasarea ale nevoilor.Pune în
Motorizează
panoului panoul forţă
garaj porţii mişcare Motor
motrice
Transmite
forţă Cremalieră
motrice
Evită riscul Limitator

de lovire de cuplu
Comandă Transmiţător
mişcarea
Comandă
de comenzi
radio
Oprire la
final de
Contacte
cursă
Evită
riscurile de Securitate
deplasare
Oprire în
caz de Contact
accident
88 Oprirea Frânarea
imediată a Frână
deplasării electrică
mişcării
Interzice
deschiderea
manuală
Fig. 5.6 Decompoziţia funcţională a unei uşi de garaj cu telecomandă
5.3 Structura arborescentă a produselor
Denumită şi decompoziţie tehnică, structura arborescentă a produselor realizează o

prezentare schematică şi logică a elementelor componente şi subansamblelor evidenţiind totodată
modul şi ordinea de asamblare, creând premisele codificării şi introducerii pe calculator a
produsului şi tehnologiei de execuţie. De exemplu pentru o masă de călcat (fig.5.10) structura
arborescentă relevă următoarele subansamble (fig. 5.8) urmărind ca pentru fiecare subansamblu să
se realizeze în continuare subordonarea arborescentă ca de exemplu pentru subansamblul platou
01.02 (fig. 5.9).
Masă de călcat
01
Subansamblu Subansamblu Subansamblu Subansamblu Subansamblu

picioare platou frână suport fier cordon
01.01 01.02 01.03 01.04 01.05
Fig. 5.8 Structura arborescentă a mesei de călcat.
89
Subansamblu
Platou
01.02
Cablu Subansamblu Plasă Subansamblu Şine

suport textil Mâner
01.02.01 01.02.02 01.02.03 01.02.04 01.02.05
Căptuşeală Şnur Husă Tijă Plăcuţă

01.02.02.01 01.02.02.02 01.02.02.03 01.02.04.01 01.02.04.02
Fig. 5.9 Structura arborescentă a subansamblului platou.
Dintr-o reprezentare arborescentă rezultă clar componenţa şi elementele produsului, în cazul

nostru tija 01.02.04.01 este un reper al subansamblului mâner 01.02.04 care la rândul său este un
subansamblu component al platoului 01.02 ce formează un subansamblu distinct al mesei de călcat
01.
4
5
3
1 6
2
Figura 5.10 - Masa de călcat.
Din figura prezentată rezultă că masa de călcat este compusă, în principal din:
1.un sistem de picioare pliabile şi reglabile la înălţimea ergonomică de lucru (3);
90
2. un platou din tablă expandată care permite evacuarea aburului tehnologia şi a

stropilor de apă (2);
3. husă din suport textil care îmbracă platoul şi căptuşeala de filţ (1);
4. un suport pentru fierul de călcat, pe care acesta poate fi poziţionat în poziţia
de repaus (6);
5. un suport pentru cordonul fierului de călcat care pretensionează cordonul şi-l
menţine în poziţie îndepărtată de zona de lucru (6);
6. un sistem de poziţionare frânare a înălţimii mesei de călcat, realizat cu o
lamelă arc glisantă pe o bară de frânare.
5.4 Specificarea tehnică a nevoilor
Decompoziţia funcţională şi structura arborescentă a produsului sunt utilizate într-o
reprezentare complexă care evidenţiază specificarea tehnică a nevoilor: funcţiunea AY1 este
realizată de reperele şi subansamblele BX3 şi BX2, relevată de intersecţia reprezentărilor
funcţionale şi tehnice (fig. 5.11).
Fig. 5.11 Specificarea tehnică a nevoilor

Pentru fiecare intersecţie se întocmeşte o fişă de specificaţie în care sunt nominalizate:
- exigenţele relative cu privire la
performanţele aşteptate;
- exigenţele operaţionale;
- exigenţele relative la concepţia

produsului;
- verificările şi încercările necesare;
91
- interfeţele între exigenţele nominalizate.

5.5. Decompoziţia structurală a organizării
Regăsită în lucrările de specialitate ca OBS (Organization Breakdown Structure) reprezintă

un formalism asociat întrebărilor cine, ce face şi permite asocierea fiecărei părţi din activităţi cu
resursele necesare şi responsabilii desemnaţi pentru realizarea obiectivelor.
Specificare
A Realizare
A3
A2
A1
Fig. 5.12 Decompoziţia organizării

Subsistem
Transformar
e
Structura organizatorică a proiectuluiResponsabil
se construieşte logic pornind de la arborescenţa
Subprogram
produsului şi demersurile etapizate prevăzute în ciclul de dezvoltare a proiectului. Se construieşte
astfel o substructură de transformare specifică pentru elemente sau subansamble ale produsului care
Executant
activitate
va desfăşura activităţile punctuale din ciclul proiectului. Reprezentarea simplă totuşi trebuie
complectată cu coordonatele activităţilor respective acceptându-se următoarele roluri responsabile:
1. rolul de producţie, care în general
gestionează o resursă specifică şi realizează o sarcină specializată (Work Breakdown
Structure);
2. rolul de responsabil, acel actor care va
preciza când se vor termina activităţile şi condiţiile în care produsul final poate fi
obţinut;
3. rol de aprobare, acel actor care permite
utilizarea resursei şi fără autorizarea sa nu se pot realiza modificări;
4. rol de certificare;
5.6. Metoda AMDEC
5.6.1.Consideraţii generale
Metoda AMDEC este considerată ca fiind un instrument de bază în managementul

proiectelor, al mentenanţei şi în cel al calităţii totale. Apariţia acestei metode de lucru are loc în anii
’60, fiind legată de proiectele NASA pentru asigurarea unei disponibilităţi maxime a
echipamentelor militare strategice (denumirea iniţială a fost Failure Mode and Effect Analysis –
FMEA). Câţiva ani mai târziu, metoda începe să se aplice şi în alte domenii, reprezentativă fiind
contribuţia franceză în aplicarea metodei în industria de automobile (capătă denumirea de Analyse
92
des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité – AMDEC). Ultimele tendinţe în
evoluţia metodei sunt legate de transferul acesteia către activităţile de mentenanţă şi de asigurare a
calităţii în întreprinderile mici şi mijlocii. [4] [29]
Rutinele asigurării calităţii tradiţionale, bazate pe detectarea produselor defecte nu mai sunt
adecvate producţiei actuale. În condiţiile creşterii pretenţiilor de calitate ale clienţilor, a creşterii
complexităţii produselor, a scăderii perioadelor de proiectare şi lansare trebuie să existe o planificare
sistematică a calităţii. Motivul este extrem de simplu şi de intuitiv: defectele care pot fi evitate iniţial
nu trebuie să fie corectate mai târziu.
Principiul de prevenire răspunde unei analize sistematice şi evaluării resurselor potenţiale de
erori susceptibile a se produce în toate fazele realizării unui proiect. Noile metode ale proiectării
sistemice ale calităţii sunt răspunsuri la noile nevoi, ele trebuie să permită analiza şi eliminarea
defectelor potenţiale încă din stadiul de proiectare şi implementare, astfel încât tot mai des se
întâlneşte noţiunea de “proiectare a calităţii”.
Una dintre aceste metode care a devenit tot mai populară în ultimii ani este F.M.E.A..
Dezvoltarea metodei F.M.E.A. a dus la crearea unor seturi de instrumente pentru analiza sistematică
cu grad foarte mare de aplicabilitate. În practică s-a demonstrat că costurile pentru corectarea unui
defect nedetectat într-o etapă anterioară cresc de 10 ori de la un stadiu de implementare la altul.
AMDEC este o metodă de analiză, care încearcă să pună în comun competenţele grupurilor
de muncă implicate într-un proces de producţie, în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au ca
scop creşterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă şi a mediilor de producţie.
În figura următoare (5.13) se prezintă relaţia dintre originea şi detectarea defectelor în
timpul ciclului de fabricaţie al unui produs.
Ca urmare, AMDEC este orientat către:
- produs-proiect;
- produs-proces;
- mijloc de muncă/utilaj sau sistem
Definirea Proiectare Proiectare Controlul Utilizator
produsului tehnologica produselor
Curba detectarii
si îndepartarii
60%
Curba originii
defectelor
40%
20%
0%
Detectarea si îndepartarea
Originea a 75% din defecte a 80% din defecte
Fig. 5.13 Originea defectelor în cadrul ciclului de fabricaţie a unui produs
AMDEC produs-proiect permite urmărirea şi analiza produselor încă din stadiul de

proiectare, încercând să evidenţieze care sunt defectele posibile şi implicaţiile acestora asupra
utilităţii produsului final.
AMDEC produs-proces permite validarea tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel
încât să fie asigurată o fabricaţie eficientă a acestuia.
93
AMDEC mijloc de muncă/utilaj este focalizat pe analiza mijloacelor de producţie, în scopul

diminuării numărului de rebuturi, a ratei de detectare şi creşterii fiabilităţii şi disponibilităţii.
Derularea AMDEC constă în a inventaria modul de detectare a slăbiciunilor componentelor
şi evaluarea efectelor asupra ansamblului de funcţiuni a sistemului, şi de ai analiza cauzele.
5.6.2. Obiectivele AMDEC

Fiind o metodă de analiză critică, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre:
• determinarea punctelor slabe ale unui
sistem tehnic;
• căutarea cauzelor iniţiatoare ale
disfuncţionalităţii componentelor;
• analiza consecinţelor asupra mediului,
siguranţei de funcţionare, valorii produsului;
• prevederea unor acţiuni corective de
înlăturare a cauzelor de apariţie a defectelor;
• prevederea unui plan de ameliorare a
calităţii produselor şi mentenanţei;
• determinarea necesităţilor de
tehnologizare şi modernizare a producţiei;
• creşterea nivelului de comunicare între
compartimente de muncă, persoane, nivele ierarhice.
Situaţii în care se impune aplicarea expresă a unei analize AMDEC sunt:
- produse la care se impune un nivel
ridicat de securitate;
- lansarea unui nou tip de produs sau de
proces;
- implementarea unei noi tehnologii;
- schimbarea seriilor de fabricaţie;
- produse sau procese cu probleme de
calitate.
5.6.3. Etape parcurse în cadrul metodei AMDEC

Etapele principale ale metodei se consideră a fi:
1. Identificarea procesului, produsului sau mediului de studiat
Metoda creşte în eficienţă în momentul în care se aleg produsele sau activităţile cheie ale
proceselor tehnologice, a căror defectare poate implica pierderi importante de producţie.
2. Constituirea echipei AMDEC
Conform definiţiei, AMDEC încearcă să reunească competenţele grupurilor de muncă
implicate într-un proces de producţie. Ca urmare, este necesară constituirea unei echipe
multidisciplinară, care să poată identifica cauzele de fond ale apariţiei defectelor. Din echipă vor
face parte, minimal, reprezentanţi ai compartimentelor de proiectare, producţie, de asigurare a
calităţii şi mentenanţă, precum şi reprezentanţă ai utilizatorilor. Activitatea grupului va fi condusă
de un animator, bun cunoscător al metodei.
3. Întocmirea dosarului AMDEC
În vederea constituirii documentaţiei necesare derulării metodei, este necesar ca un dosar
AMDEC să cuprindă următoarele elemente:
 analiza funcţiilor produsului /
procesului de fabricaţie;
94
 mediul (unde este amplasat, realizat,

utilizat );
 câmpul de aplicaţie;
 obiectivele de calitate şi de mentenanţă;
 istoricul funcţionării utilajelor;
 istoricul activităţilor de mentenanţă
realizate asupra obiectivului de studiat;
 alte informaţii care vor fi considerate
necesare.
4. Analiza funcţională
a. Modul de defectare: este datorat funcţionării unei părţi din sistem, a unei componente, a
unei piese. El se caracterizează printr-un comportament care riscă să oprească funcţiunea pentru
care a fost introdus.
b. Cauzele potenţiale:
- pot fi cauze minore găsite repede de către grupul de lucru;
- pot fi cauze cărora trebuie să li se aplice metoda de lucru “ Cauză – Efect “.
c. Efectele potenţiale ale defectelor: efectele pot fi pe subsisteme, pe sisteme, pe mediul
înconjurător, pe utilizator.
d. Detectarea: dacă, cauza (modul) a apărut, detectarea corespunde a ceea ce trebuie
modificat ca utilizatorul să folosească corespunzător sistemul. Obiectivul este de a preveni apariţia
cauzei şi introducerea în sistem a unor dispozitive care să prevină cauza sau să se găsească o nouă
configuraţie a subsistemului sau a componentei.
e. Evaluarea: riscul este evaluat cu ajutorul unor indici:
Frecvenţa de apariţie (F) exprimă probabilitatea cauzei care produce şi conduce la defect.
Poate fi apreciată prin media timpului de bună funcţionare (MTBF).
Gravitatea (G) reprezintă gravitatea efectului datorat defectării, resimţită de utilizatorul
utilajului respectiv. Se poate exprima în funcţie de media timpului de staţionare în reparaţii
(MTSR).
Detectabilitatea (D) ia în considerare că defectul poate fi detectat de utilizator, de asemenea
cauza şi modul în care el a apărut. Cu cât riscul de a detecta defectul este mai mare, cu atât nota este
mai mică.
Principala contribuţie a metodei AMDEC este aceea că descrie un defect pe baza unui indice de
criticitate (C), luând în considerare toate riscurile. De o manieră generală pentru defectul unui
component particular, criticitatea este evaluată în funcţie de riscuri-le sociale: riscul pentru utilizator,
riscul comercial, riscul financiar, se pot stabili chiar ierarhii de riscuri. Ca urmare, criticitatea defectului
se va aprecia cu ajutorul următoarei relaţii:
C=FxGxD
Dificultatea constă în aprecierea corectă a factorilor F, G, D, pentru aceasta trebuind a fi
consultat întregul istoric de date al mentenanţei. Modalitatea de calcul a criticităţii devine însă
relativ simplă, mai ales că se va recurge la fişe tipizate AMDEC.
5. Stabilirea fişei AMDEC
Analiza se va efectua pe un formular-tip al metodei, care va trebui să cuprindă toate datele
necesare identificării defectului, a cauzelor acestuia precum şi a modalităţii de ameliorare a situaţiei
existente.
6. Interpretarea fişelor AMDEC
În această etapă, echipa AMDEC analizează rezultatele obţinute, în vederea elaborării
ulterioare a unor măsuri de ameliorare a situaţiei existente.
7. Elaborarea planului de ameliorare
95
Pe baza fişelor AMDEC completate în cadrul studiului, se va concepe un plan de măsuri de

ameliorare a situaţiei existente. Interesul va fi de a reduce criticitatea defectelor, încercând
reducerea, pe cât posibil, a fiecăruia dintre indici. În practică se vor întâlni situaţii ce pot căpăta
anumite nuanţe în funcţie de F, G, D; din acest motiv va fi necesară o evaluare specifică în vederea
stabilirii măsurilor de ameliorare.
Exemplu: Pentru o pompă de noroi 2P–400 utilizată la schelele de foraj gaz metan au fost au
fost efectuate o serie de analize AMDEC apreciindu-se importanţa defecţiunilor, probabilităţile de
apariţie a defecţiunilor şi a probabilităţii de depistare specifice produsului, pe baza unor tabele cu
Tabelele necesare acordării punctajelor pentru evidenţierea im-

portanţei, frecvenţei şi uşurinţei depistării defecţiunilor datorită
fabricaţiei
Aprecierea importanţei defecţiunii
Clasificare
Criterii Punctaj
importanţă
Defecţiune care nu provoacă modificarea performanţelor
Minoră 1.
Beneficiarul probabil nu o va observa.
Defecţiune care provoacă o oarecare nemulţumire be-
neficiarului final sau celui care execută operaţiunea
Slabă 2. - 3.
următoare şi va necesita unele lucrări minore de
remediere
Defecţiunea determină o insatisfacţie beneficiarului şi
Moderată influenţează unele performanţe.Poate necesita unele lu- 4. - 5. - 6.
crări suplimentare de prelucrare sau de reparaţii.
Defecţiunea provoacă o mare insatisfacţie beneficiarului
Ridicată (Majoră) dar nu implică probleme de securitate sau neîndeplini- 7. - 8.
rea unor cerinţe reglementate.
Foarte ridicată Defecţiunea provoacă pierderi foarte mari, răniri grave
(Gravă, Critică) sau deces persoane, nu asiură îndeplinirea cerinţelor 9. - 10.
legale.
punctaje utilizate în metoda AMDEC.
Aprecierea probabilităţii de depistare
Clasificarea probabili-
Criterii Punctaj
tăţii de apariţie
Programul de verificare permite detectarea sigură a
Foarte ridicată 1.
nonconformităţilor.
Ridicată Probabilitatea de detectare este > 99,99% 2.
Defecţiune evidentă. Probabilitatea de detectare este

Moderată (Medie) 3. - 4. - 5.
> 99,7%
Defecţiunea este relativ uşor de recunoscut. Probabili-
Slabă (Mică) 6. - 7. - 8.
tatea de detectare este > 98%
Defecţiunea nu este uşor de recunoscut. Probabili-
Foarte slabă 9
tatea de depistare > 90%
Absolut sigur nu poa- Caracteristica nu poate fi verificată. Defect ascuns care
10
te fi depistat nu se recunoaşte în fabricaţie.
96
Aprecierea probabilităţii de apariţie a defectului
Clasificarea probabili-
Criterii Rata defectării Punctaj
tăţii de apariţie
Defecţiunea este improbabilă.Ca-
Vagă pabilitatea procesului este < 1x0,000001 1.
Cp > 1,67
Procesul este sub control statis-
Foarte redusă 1 la 20000 2
tic. Capabilitatea eate Cp > 1,33
Procesul este sub control statis-
Redusă 1 la 4000 3
tic. Capabilitatea eate Cp >1,00
Procesul este încă sub control 1 la 1000 4
Moderată statistic. Capabilitatea eate 1 la 400 5
Cp < 1,00 1 la 80 6
Procesul nu este sub control 1 la 40 7
Ridicată statistic. La procese similare au 1 la20 8
apărut frecvent defecţiuni.
Defecţiunea este întotdeauna 1 la 8 9
Foarte ridicată
inevitabilă. 1 la 2 10
Pe baza tabelelor cu punctaje şi a modurilor de defectare s-a întocmit tabelul AMDEC:

Element nr. Mod de Efectele Cauze Verificări Măsuri Cine răspunde
Funcţii defectare potenţiale ale F potenţiale ale G pentru D C recomandate
defectării defectării depistare
1. Dimensiune Uzură a) Neasigura- Nespecificarea Măsurări a) Specificaţii Client
prematură rea etanşării condiţiilor de clare Şef atelier
8 9 1 72
b) Performanţă utilizare b) Urmărire în
redusă fabricaţie
2. Rezistenţa Uzură a)Frecvenţa Compoziţia Analiză de la- a) Analiza ma- Laboranţi
în timp prematură mare de înlo- materială borator, con- terialelor prime Şef CTC
7 7 3 147
cuire trolul procesu- b)Control pro-
b) Performanţă lui de turnare ces
redusă c)CTC final
3. Grad de pre- Uzură a)Frecvenţa Nerespectarea Control fabri- a)Specificaţii Şef atelier
lucrare (finisa- prematură mare de înlo- condiţiilor spe- caţie, CTC fi- clare Şef CTC
3 2 4 24
re) cuire cificate; nal b) Controlul în
b) Performanţă Control slab al procesul de fa-
redusă fabricaţiei bricaţie
4. Mod de a- Distrugerea a) Întreruperea Nespecificarea Control pe flux a) Specificaţii Şef atelier
samblare gre- pistonului funcţionării modului de a- Control final de asamblare Şef CTC
10 1 2 20
şit b)Avarii în samblare corecte
pompă b) Urmărire pe
flux
În concluzie, principala cauză potenţială de defectare o reprezintă calitatea materialelor

utilizate pentru execuţia pistoanelor şi cilindrilor pompei, dar şi nerespectarea condiţiilor de
utilizare care trebuie specificate în caietul de sarcini funcţional, reprezintă un generator de probleme
care trebuie eliminate printr-o colaborare directă între producător şi utilizator.
97
CAPITOLUL VI
ANALIZA ECONOMICĂ ŞI PLANIFICAREA
PROIECTULUI
6.1. Planificarea economică, etapă a managementului proiectelor
Lucrările de specialitate relevă importanţa primordială a gestiunii proiectului, care include

planificarea, realizarea şi controlul tuturor resurselor necesare a fi utilizate în materializarea
obiectivelor propuse. Schema logică din fig. 6.1 nominalizează principalele etape dintr-un algoritm
de lucru în managementul proiectelor, utilizat mai ales în condiţiile implementării unui soft
specializat (Microsoft Project, Primavera, DSSPOM etc.) care impune respectarea unor proceduri
de lucru succesive: analiza problemei, culegerea datelor, modelarea funcţională, structura ierarhică
a activităţilor, planificarea activităţilor, bugetarea activităţilor şi eşalonarea cheltuielilor,
responsabilizarea actorilor, gestiunea costurilor.
Planificarea economică se succede logic după ce structura activităţilor a fost ierarhizată
nominalizându-se pentru fiecare activitate caracteristicile esenţiale: durata, costul, resursele
necesare; urmează apoi modelul PERT, o reţea în care activităţile sunt înlănţuite în succesiunea
logică a efectuării lor, graficul Gantt relevând pe un calendar datele de început şi sfârşit ale
activităţilor.
În cadrul planificării economice se identifică toate datele necesare definirii resurselor
utilizate se eşalonează cheltuielile, se nominalizează sursele bugetare şi în final se gestionează
mijloacele financiare astfel încât planul economic să fie respectat concomitent cu celelalte
angajamente: performanţele angajate şi termenele promise.
Există situaţii justificate când bugetele prevăzute iniţial sunt depăşite, dar motivarea trebui
să fie foarte serioasă:
10
- modificarea performanţelor prevăzute iniţial (o performanţă mai mare necesită bugete

mai substanţiale)
Caietul de sarcini Structura

funcţional funcţională
Specificaţia Structura
tehnică a nevoilor produs
Durată
Structura activităţilor Cost
Resurse
Structura
Lista etapelor ierarhizată a
activităţilor
Reţeaua Pert
Organizarea Loturi de
activităţilor activităţi Planificare economică
Alocare Planificarea Grafic Gantt

durate activităţilor
C
Alocare Bugete pe
resurse activităţi
Eşalonare
cheltuieli
T
Consolidarea
Activităţi de organigramei
nivel inferior activităţilor de
nivel inferior
Gestiunea
costurilor,
duratelor
performanţelor
10
Figura 6.1 – Schema logică în managementul proiectelor

- reducerea termenelor de execuţie (idem)
- conţinutul de noutate al proiectului abordat
- calamităţi, situaţii limită, elemente cu totul neprevăzute.
6.2. Gestiunea costurilor unui proiect
Costul reprezintă sarcina sau cheltuiala suportată de către un agent economic pentru a realiza
o activitate productivă sau a utiliza un produs sau un ansamblu de activităţi.
Preţul reprezintă un echivalent monetar al produsului, un parametru esenţial al tranzacţiei
comerciale. Preţul devine pentru utilizator un element de cost, astfel încât se impune a se enunţa o
serie de consideraţii generale.
1. Nu trebuie confundată noţiunea de cost şi de preţ
2. Costul atribuit unei funcţii reprezintă ansamblul cheltuielilor necesare de a fi
efectuate pentru a materializa funcţiunea.
3. Fără specificaţii exprese, costul se confundă cu costul unitar care se regăseşte pe
unitatea de produs.
4. Costul trebuie considerat dependent de natura şi contextul acţiunii derulate.
5. Costurile sunt obligatorii pentru realizarea acţiunilor şi nu trebuie neglijate nici
“costurile de cesiune” pe care organizaţia le suportă prin susţinerea din interior a unor
activităţi specifice proiectului.
6. Aprovizionările de materiale nu pot fi omise din costurile previzionate la fel cum
trebuie ţinut cont şi de alte activităţi: administrative, logistică, controale, recepţii, dar şi
de taxe, amortizări etc.
Gestiunea costurilor unui proiect comportă o serie de aspecte deosebit de rafinate şi delicate,
cu un grad ridicat de risc, datorate unor condiţii de lucru mai mult sau mai puţin justificate:
- depăşirea bugetului prevăzut prin executarea unor
activităţi suplimentare neincluse în proiectul iniţial
- stagnarea activităţilor datorită unor defectuoase
aprovizionări sau a unor subcontractări neonorate la timp
- neîndeplinirea obiectivului propus la nivelul
performanţelor angajate
- repartiţia necorespunzătoare a bugetelor alocate şi
necorelarea acestora cu termenele sau problemele tehnologice
- estimarea necorespunzătoare a volumului şi distribuţiei
bugetului necesar pentru realizarea proiectului
În atare condiţii, orice demers care să prevină situaţiile total defavorabile ale unui impas
financiar al proiectului trebuie să conţină şi să definească clar:
- care sunt costurile proiectului (clasificare şi
nominalizare)
- cum se estimează costurile (categoriile şi precizia
estimării)
- care sunt metodele de optimizare a costurilor
- cum se realizează controlul şi eficientizarea costurilor
6.2.1. Clasificarea costurilor

Costurile se definesc prin:
- câmpul de aplicaţie al costurilor
- conţinutul costurilor
10
- momentul de calcul al costurilor

Astfel, după câmpul de aplicaţie se disting:
- costuri pentru funcţiunea economică
(cercetare, aprovizionare, producţie, vânzare, etc.)
- costuri în funcţie de zona de exploatare
(costul pentru locul de muncă, de atelier, de uzină, etc.)
- costuri pe activitatea de exploatare
(produse, familii de produse)
- costuri pe centre de responsabilitate
(studii de piaţă, dezvoltare, industrializare)
- alte costuri (pe departamente, pe clienţi,
etc.)
În funcţie de conţinutul său se disting (cele mai uzuale):
- costul manoperei directe; valoarea dată
direct personalului ce îşi aduce contribuţia la concepţia şi realizarea subsistemelor
constitutive ale proiectului
- costul manoperei indirecte; valoare prin
care se recompensează personalul care întreţine echipamentele, gestionarii de la
magazii, etc.
- costul managementului proiectului;
include costurile aferente activităţilor de conducere a proiectului
- costul componentelor şi pieselor
necesare pentru realizarea proiectului în toate fazele sale, de la prototip până la
materializarea sa ca un bun dat pentru exploatare
- cost primar, constituit ca suma tuturor
costurilor directe (manoperă şi materiale) utilizate pentru realizarea proiectului
- costuri de amortisment al
echipamentelor utilizate în proiect
- costul de achiziţie a echipamentelor
necesare proiectului (maşini, instrumente de măsură)
- costuri variabile; se efectuează
proporţional cu volumul producţiei şi include în principal salarizarea directă,
materiile prime, materialele, energia (costul primar)
- costuri indirecte; costuri de regie, care
reprezintă sumele prevăzute pentru administrarea proiectului, asigurarea dotărilor,
întreţinere, iluminat, etc., în general activităţi susţinătoare ale activităţii de bază
- costuri fixe; costuri care rămân
neschimbate şi se efectuează indiferent de volumul producţiei realizate (chirii, taxe,
asigurări, administraţie)
- costuri de contract; costuri care
regrupează o serie de angajamente efectuate în cadrul proiectului de o serie de factori
externi.
În funcţie de momentul calculului se remarcă următoarele categorii de costuri:
• costul constatat, un cost istoric şi real
calculat aposteori,
• costul prestabilit, calculat apriori,
înainte de a demara activităţile, un cost previzionat, care susţine decizia.
10
6.2.2. Estimarea costurilor şi clasele de precizie

Obiectivul unei estimări îl formează costul previzionat al proiectului, ţinându-se cont de trei
categorii de elemente:
- definirea clară, fără echivoc, a
performanţelor tehnice ce se doresc a fi obţinute prin proiectul respectiv
- planificarea riguroasă a activităţilor
proiectului cu precizarea resurselor necesare realizării activităţilor
- existenţa unor informaţii certe asupra
unor preţuri pentru materiale şi echipamente, dar şi asupra unor cheltuieli ce vor fi
efectuate cu salarizarea, managementul sau subcontractările din proiect.
Estimările efectuate sunt utile pentru că:
- permit justificarea deciziei de a
implementa proiectul sau de a continua activităţile dintr-un proiect în derulare
- reprezintă un instrument de control
asupra modului în care se realizează proiectul.
După norma AFNOR X 50 – 105 [30] termenul de estimare defineşte în acelaşi timp:
- o funcţie (de estimare): obiectivul
funcţiei (de estimare) este de a furniza rapid, având la bază documentaţia tehnică a
proiectului şi elementele statistice de care se dispune, costul previzionat al prestaţiei
sau al subansamblului proiectului
- o operaţie, care va crea o valoare
adăugată pentru produsul program
- un rezultat al operaţiei de estimare, care
se exprimă într-o clasă de precizie.
AFITEP clasifică estimările în patru clase, în funcţie de precizia asigurată: ordin de mărime,
estimarea preliminară, estimarea de bază şi estimarea detaliată.
A. Ordinul de mărime reprezintă o estimare aproximativă, rapidă cu o precizie de ± 30%
obţinută prin analogie cu alte proiecte sau cu ajutorul unor rate globale. Se cunosc nevoile, natura
produsului, funcţiunile principale şi prin extrapolarea rezultatelor obţinute în proiecte similare se
construieşte un plan de costuri aproximativ. Ordinele de mărime sunt utilizate în cazuri de urgenţă
când nu există timp pentru analiză mai detaliată.
B. Estimarea preliminară, se bazează pe un studiu de fezabilitate deja existent, cunoscându-
se principalele costuri cu echipamentele şi dotările necesare. Are o precizie de ± 20% şi beneficiază
de un decupaj ierarhizat al activităţilor ce vor fi efectuate. Estimarea preliminară este prima
exprimare bugetară a proiectului.
C. Estimarea de bază, prezintă costurile pe activităţi şi posturi de execuţie cu o precizie de
± 10%, iar riscurile sunt şi ele evaluate. Se realizează astfel un buget al obiectivelor care va
fundamenta decizia de investiţie în proiect.
D. Estimarea detaliată, are o precizie de ± 5% şi permite evaluarea unei oferte de prestaţie
care se identifică cu oferta clientului Această estimare este riguroasă şi analitică, durează şi costă.
6.3 Optimizarea costurilor proiectului
Optimizarea costurilor cuprinde un complex de activităţi prin care se realizează cel mai
avantajos compromis între performanţe, termene şi costuri. Acest compromis rezultă după multiple
negocieri între actorii implicaţi în proiect, mai ales pe relaţia client/furnizor precum şi în urma unor
analize comparative între diferitele soluţii funcţionale şi tehnice.
10
A. Optimizarea costurilor pe relaţia client/furnizor, comportă patru etape de

negociere:
- compromisul nevoie/funcţiune: utilizatorul îşi exprimă dorinţele în termeni de performanţe,
termene şi cost de achiziţie (şi utilizare), iar furnizorul formulează o propunere cu cel mai bun cost
global
- compromisul funcţiunii de serviciu/concepţia produsului: proiectantul caută soluţii tehnice
conceptuale mai puţin costisitoare pentru performanţele dorite de utilizator
- compromisul proiectant-executant/furnizori: se obţine din partea furnizorilor
(subcontractori, materiale, echipamente) preţul cel mai competitiv posibil
- compromisul concepţia produsului/realizare: executantul se străduieşte să optimizeze
costurile de producţie prin planificarea sarcinilor şi gestionarea economică a resurselor.
Cele prezentate nu diferă de metoda QDF (Quality Function Deployment) a cărui principiu
director îl reprezintă expresia ”fă ca vocea clientului să fie auzită în întreprindere”, iar analiza
funcţională prezentată anterior se constituie ca o procedură de lucru specifică optimizării costurilor.
B. Optimizarea costurilor cu ajutorul matricei costuri/funcţiuni
Matricea costuri/funcţiuni este specifică analizei valorii şi ea răspunde la întrebarea: Cum
cifrăm costurile funcţiunilor ştiind că funcţiunea nu corespunde totdeauna unei piese sau unui
subansamblu bine precizat. Matricea costuri/funcţiuni combina pe principiul clasic al axelor X şi Y:
lista exhaustivă de funcţiuni care trebuie să le satisfacă produsul pe axa X şi costul elementelor care
participă la realizarea funcţiunii respective, pe verticală fiind înşiruite piesele constitutive.
Pentru masa de călcat prezentată în cap. V a prezentei lucrări a fost elaborată o matrice
costuri/funcţiuni care sintetic este prezentată în tab. 6.1.
Funcţiunile mesei de călcat sunt:
A – Funcţiune obiectivă – Asigură suprafaţa de lucru
BA – Funcţiune secundară – Asigură eliminarea aburilor
C – Funcţiune obiectivă – Asigură poziţionarea platoului la înălţimea dorită
D – Funcţiune obiectivă – Asigură sprijinirea fierului de călcat în poziţia de repaus
E – Funcţiune subiectivă – Asigură fixarea cordonului fierului de călcat
F – Funcţiune obiectivă – Rezistă la forţa de apăsare
GF – Funcţiune secundară – Fiabilă
H – Funcţiune subiectivă – Estetică
Rezultatele obţinute relevă faptul că:
- Funcţiunile de bază, ale produsului: suprafaţa de lucru şi eliminarea aburului nu reprezintă
decât 20% din costul produsului final
- Funcţiunile “costisitoare” asigură anumite cerinţe speciale ale consumatorului:
poziţionarea platoului de lucru la înălţimea dorită (ergonomie), rezistenţa la presiunea de călcare şi
estetica produsului (53,9%).
Matricea funcţiuni/costuri Tabel 6.1
A BA C D E F GF H Cost
(lei)
Subansamblu
picior exterior 5400 23240 34720 29880 93240
Subansamblu
picior interior 3650 22740 42470 9590 78450
Subansamblu
platou 44000 33160 64500 6570 148230
Subansamblu
suport fier 17800 7750 22550
10
Subansamblu
frână 34600 34600
Subansamblu
suport şnur 7700 7700
Cost total 44000 3316010815 17800 7700 45980 77190 53790 384770
0
Ponderea 11,4 8,6 28 4,6 2 11,9 20 13,5 100
costurilor
- Introducerea fixatorului de cordon pentru a elimina posibila degradare a cordonului

reprezintă o valoare de aproximativ 2% pe care unii utilizatori să nu o solicite şi în aceste condiţii
fixatorul de cordon va fi livrat ca un accesoriu opţional. Asemănător trebuie analizată oportunitatea
livrării ca accesoriu opţional a suportului de fier de călcat (6,3%).
C. Informaţii asupra costurilor

Estimatorul doreşte să posede informaţii cât mai complete şi mai recente despre costurile
materialelor şi a serviciilor angrenate în execuţia proiectului. Există o serie de surse de informaţii
care trebuie consultate:
- documente contabile cu privire la
proiectele anterioare
- rapoartele proiectelor realizate
- costurile interne ale întreprinderii
(salarii, amortismente)
- cataloage şi devize de la furnizori
- reviste de specialitate
- cursuri valutare, dobânzi bancare, etc.
6.4. Bugetul proiectului
„Bugetul proiectului reprezintă suma pusă la dispoziţia echipei de proiect pentru a realiza
conform exigenţelor caietului de sarcini respectând calitatea şi termenele impuse” [30]. Echipa
proiectului trebuie să depună eforturi de a se menţine în limita impusă de bugetul proiectului, care
specifică următoarele caracteristici esenţiale:
- în plan general, resursele devin
prioritare în gestionarea proiectului
- bugetul reprezintă o expresie financiară
a programului de acţiune şi urmărire a cheltuielilor şi echivalează cu controlul
derulării proiectului
- bugetul reprezintă cadrul contractual
esenţial în conducerea proiectului
Bugetul iniţial al proiectului trebuie să conţină:
- sarcinile, costurile şi eventualele
rezerve
- liniile de bugetare
- modul în care se urmăresc costurile
- abaterile tehnice permise şi suporturile
bugetare suplimentare aferente acestora.
11
Manageme

Limbă

Managementul Proiectelor Cursul Pentru Examen

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor Cursul Pentru Examen

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică relativ recent, exprimând

Managementul Proiectelor reprezintă o metodă cu mare aplicabilitate în ramura

1.2. Obiectivele managementului proiectelor tehnice

Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi pe

Control. Obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de previziune

încât prin acţiuni pluridisciplinare să se poată intervenii în problemele tehnice, economice şi

Performanţa Ideea tehnică

Bugetul Costurile Termenele Calendarul

A considera operaţia productivă repetitivă similară cu proiectul înseamnă a ignora o serie de

În acest sens se pot cita, ca metode şi proceduri de lucru în managementul proiectelor

- analiza valorii produselor

1.3. Avantajele şi limitele managementului pe bază de proiecte

Aplicarea managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care merită

- mediul extern este prea puţin cunoscut

1.4. Reguli de bază în managementul proiectelor tehnice

1.5. Programe şi proiecte

Caracteristici Programe Proiecte

Ceea ce cu siguranţă au în comun programele şi proiectele formează elementele structurale

CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSELOR PROIECT

2.1. Scenariul unui proiect tehnic

Un proiect nu se derulează ca un simplu proces liniar şi totalmente previzibil. Acestea sunt

2. Definirea: în această fază se evaluează, se alege, se validează exigenţele tehnice, normele,

Figura 2.1 – Fazele duratei de viaţă a proiectului

Categoria de Complexitatea şi obiectivul Tehnica de lucru

2.2. Echilibrul factorilor determinanţi în proiectele tehnice

Figura 2.2 - Nivelul de costuri pentru un proiect tehnic

Figura 2.3 - Procesul angajării progresive în proiectele tehnice.

Realizarea de prototipuri de dezvoltare şi de serie reprezintă partea finală a primei etape şi

Figura 2.4 – Fazele echilibrului factorilor determinanţi

2.3 Testarea ideilor în managementul proiectelor

Lucrările de specialitate [10,19] prezintă o serie de metode de stimulare a creativităţii, de

tehnice necesare detaliu mare parte prin formare în mediul

Aprovizionarea. Întreprinderea se aprovizionează cu materii prime şi materiale de la

3.1. Noţiuni fundamentale ale Teoriei Generale a Sistemelor

Întreprinderea industrială reprezintă o realitate tehnologică, economică şi socială complexă

- sincronia defineşte sistemul în timpul prezent

- Sistemul în totalitate este mai mult

3.2. Modelarea sistemică

Abordarea sistemică a problemelor legate de programarea şi organizarea proceselor de

• structurală – va defini elementele prin

Figura 3.2 Algoritmul de abstractizare a modelului

Tot în scopul abstractizării se poate pleca de la reflectarea subiectivă în conştiinţă a scopului

Percepere Identificare Elaborare Finisarea Experimentarea

Figura 3.3 - Algoritmul de abstractizare a modelului

3.3 Metoda Drumului Critic (CPM)

3.3.2 Etapele programării proceselor complexe prin Metoda Drumului Critic

3.3.3.Măsuri de optimizare a programului elaborat

Optimizarea duratei de execuţie urmăreşte reducerea termenului de realizare a procesului

Evenimente Lista activităţilor Cod Cod activitate Durata

Graficul reţea conform activităţilor enumerate şi a evenimentelor identificate se prezintă

În figura 3.4 se prezintă un grafic reţea corespunzător unui proiect cu 12 activităţi.

3 definirea pentru fiecare activitate a

Activitatea Dependenţa Timp optimist Timp probabil Timp pesimist

Graful PERT corespunzător problemei enunţate (definită ca MARIAN1):

Efectuând calculele cu un program de calculator (DSS POM) obţinem:

Activity Initial Final Best Modal Worst

- tabelul 2 – prezintă valorile medii şi distribuţia

- tabelul 3 – prezintă termenele cele mai curând posibile

Event Status Report

Event Earliest Latest Slack

- tabelul 4 – prezintă activităţile critice şi rezervele