CAPITOLUL III

STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

3.1. Misiunea

3.2. Misiunea şi stakeholders

3.3. Analiza factorilor externi şi interni

3.4. Formularea şi alegerea strategiei

3.5. Implementarea strategiei

3.6. Particularităţi ale procesului de elaborare a strategiei în organizaţiile publice

3.7. Modernizarea componenţei strategice în sectorul public

OBIECTIVE

Însuşirea elementelor prezentate asigură deprinderi pentru:

• înţelegerea misiunii şi a scopurilor majore ale unei organizaţii;
• analiza factorilor externi şi interni ai unei organizaţii care
influenţează strategia acesteia;
• însuşirea strategiei la nivelul business-ului, organizaţiei şi
portofoliului;
• acţiunile necesare implementării strategiei;
• particularităţile şi modernizarea componentei strategice din
sectorul public.
 3.1. Misiunea

Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta constă în trei elemente:
definirea business-ului organizaţiei;
stabilirea scopurilor majore ale organizaţiei;
stabilirea filozofiei organizaţiei.
Primul element implică focalizarea grupului de clienţi, consumatori sau cetăţeni care trebuie servit, dorinţele şi nevoile acestuia,
care trebuie satisfăcute, şi modalităţile prin care acestea sunt satisfăcute.
Cel de-al doilea element – scopul major al organizaţiei – constă în maximizarea profitului pe termen lung sau, în sectorul public,
satisfacerea cetăţeanului, a consumatorului de servicii publice.
Pentru a evita consecinţele de adversitate asupra profitabilităţii, organizaţia poate adopta, pe termene scurte, scopuri secundare.
Aceste scopuri, sugerate de P.Drucker, sunt focalizate în domeniile: acţiuni de piaţă, inovaţie, productivitate, resurse fizice şi
financiare, managementul performanţei.
Eliminarea adversităţii faţă de profitabilitate este esenţială în administraţia publică pe termene scurte sau lungi. De asemenea, prin
scopurile vizate, organizaţia publică trebuie să-şi asume riscul, să încurajeze riscul, chiar dacă există posibilitatea eşecului,
deoarece pe termen lung această abordare conduce la succes. Învăţatul din greşeli, chiar din eşec, reprezintă o forţă.
Cea de-a treia componentă – filozofia organizaţiei – prezintă modul în care aceasta face business-ul. În acest scop, se prezintă
valorile de bază ale organizaţiei, credinţele, aspiraţiile, priorităţile etc., care constituie elemente fundamentale de acţiune ale
organizaţiei. Majoritatea valorilor organizaţiei publice sunt de tip colectivist, iar în afaceri se practică un nou etos o nouă atitudine
faţă de populaţie. Este ceea ce deosebeşte „business-ul, în general” de „business-ul guvernului”.

3.2. Misiunea şi stakeholderii

Stakeholderii sunt cei care au „pretenţii” asupra organizaţiei, sunt „stâlpii” susţinători ai acesteia. Stakeholderii pot fi structuraţi în
două grupe:
a) grupa internă, concretizată în salariaţi, inclusiv membrii consiliului de administraţie şi managerii pe funcţiuni şi activităţi, care
reprezintă interesul acţionarilor în toate procesele organizaţiei;
b) grupa externă, formată din indivizi şi grupuri care sunt afectaţi de acţiunile organizaţiei, cum ar fi clienţii, consumatorii,
furnizorii, forme structurale ale guvernului, misiunile sindicale, competitorii, comunităţile locale, în general elemente publice.
Pretenţiile au o justificare în primul rând din partea stakeholderilor, care doresc satisfacerea cerinţelor lor particulare. În general,
organizaţia nu poate satisface pretenţiile tuturor stakeholderilor. Astfel, unii doresc o returnare rapidă a capitalului investit, iar alţii
sunt avantajaţi de o marjă de timp cât mai largă. Organizaţiile publice trebuie să acorde o atenţie deosebită stakeholderilor externi,
deoarece cei interni rezultă din „maşinăria de guvernare”, putând fi identificaţi şi controlaţi mai uşor.
Analiza impactului pe care îl au stakeholderii asupra elementelor strategice ale organizaţiei implică următorii paşi:
Identificarea stakeholderilor;
Identificarea intereselor şi preocupărilor stakeholderilor;
Ca rezultat, identificarea pretenţiilor stakeholderilor;
Identificarea celor mai importanţi stakeholderi din perspectiva organizaţiei. Se recomandă clasificarea acestora potrivit testului
preferenţial tip ABC, pe grupe de importanţă, şi se propune satisfacerea, în primul rând, a celor din grupa A, fără a-i elimina nici
pe cei din grupele B şi C;
Identificarea rezultatului strategic al provocărilor, în care se desfăşoară analiza corelaţiei între aşteptările sociale şi profitabilitate
(Fig. 3.1.).

profitabilitate
negativă joasă medie înaltă
negative
„aşteptări” joase
sociale medii strategii
înalte favorabile

Fig. 3.1. Compararea profitabilităţii organizaţiei cu „aşteptările” sociale

Într-un sistem al administraţiei publice, aşteptarea socială este primordială iar profitabilitatea este importantă. În funcţie
de scopul urmărit pe termen scurt şi lung, de spaţiul social, se aleg coordonatele de plasare în grila din Fig. 3.1. În cadrul
administraţiei publice este posibil să ne situăm, în majoritatea cazurilor, pe ultimele două linii.
Pe baza misiunii organizaţiei, a „pretenţiilor” interne şi externe (Fig. 3.2.), se trece la un nou pas al procesului de elaborare a
strategiei, şi anume, formularea acesteia.

2
 Cerinţe Cerinţe
(pretenţii) Stabilirea (pretenţii)
interne misiunii externe
Managerii Clienţi
Definire business
executivi Scopuri majore Furnizori
Consiliul de Guvern
Filozofii
administraţie Sindicate
Salariaţi Competitori
Fig. 3.2. Relaţiile dintre misiune, stakeholderi şi strategie

3.3. Analiza factorilor externi şi interni

Formularea
strategiei
Formularea strategiei demarează cu analiza factorilor externi şi interni ai organizaţiei.

3.3.1. Analiza factorilor externi urmăreşte identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor (a se vedea capitolele 1 şi 2).
Performanţa superioară este rezultatul potrivirii strategiei cu mediul. Pentru realizarea acesteia, managerii şi administratorii
trebuie să identifice oportunităţile şi constrângerile mediului. În acest scop se identifică:
riscul apariţiei de noi competitori;
extinderea rivalităţii între organizaţii;
afaceri ale cumpărătorilor, consumatorilor pentru putere;
afaceri ale furnizorilor pentru putere;
ameninţările produselor sau serviciilor substituente.
Fiecare din acţiunile de mai sus presupune mai multă competiţie sau calitate, o rată de returnare a capitalului mai coborâtă, care
poate însemna un important câştig. În acest scop, multe organizaţii se unesc în grupuri strategice.
Macromediul are ca elemente componente mediul social, tehnic, economic, politic, demografic, legal. Toate acestea se manifestă
printr-un proces de globalizare.

3
Analiza comparativă a stakeholderilor în organizaţiile publice şi private este prezentată în tabelul următor:

Principalii stakeholderi în organizaţiile publice şi private

Organizaţii publice Organizaţii private

Contribuabili/Utilizatori Clienţi

Furnizori
Colectivităţile
Colectivităţile

Autorităţile statului Acţionari

Angajaţii Angajaţii

Profesioniştii Managerii

Administratorii Membrii

Sursa: David Fortram, Sylvia Horton – „Managing the new public serice”, Londra 1991, pag.31.

3.3.2. Analiza factorilor interni se identifică cu stabilirea „punctelor tari” şi a „punctelor slabe”, precum şi a competenţelor
distinctive.
Primele componente sunt prezentate în cadrul capitolul 2.
Competenţa distinctivă, ca un concept al procesului de elaborare a strategiei, se referă la acele puncte forte ale organizaţiei care îi
sunt specifice şi care nu pot fi imitate. Competenţele distinctive sunt rezultate din două surse complementare: resursele
organizaţiei şi capabilităţile sale.
Resursele organizaţiei se pot grupa în două clase:
resurse „tangibile” (echipamente, clădiri);
resurse „intangibile” (tehnologia, marketingul, know-how-ul, licenţele etc.)
Capabilităţile (prezentate în capitolul 1) reprezintă, în ultimă instanţă, îndemânarea de a utiliza eficient resursele. În procesul
operaţionalizării competenţelor distinctive există bariere mai mult sau mai puţin puternice, de unde rezultă şi durabilitatea sau
longevitatea acestora.
Competenţa distinctivă se corelează cu conceptul de „lanţ de valori”, care urmăreşte articularea domeniilor funcţionale sau
operaţionale ale organizaţiei într-un tot unitar. Conceptul „lanţ de valori” a fost popularizat de Michael E. Porter de la Harvard
School of Business Administration.
Lanţul de valori constituie un instrument de identificare a modalităţilor de creare a unei valori suplimentare la consumator. Acesta
pune în evidenţă existenţa a două tipuri de activităţi de importanţă strategică, creatoare de valoare, care se grupează astfel:
activităţi primare;
activităţi de sprijin.
Activităţile primare constau în intrări de materii prime necesare organizaţiei, acţiunea asupra lor, ieşirea din procesare, vânzări pe
baza marketingului, întreţinerea şi repararea bunurilor.
Activităţile de sprijin intervin pe tot parcursul derulării activităţilor primare şi se concretizează în aprovizionare, infrastructura
organizaţiei, care acoperă cheltuieli indirecte legate de managementul organizaţiei şi funcţiuni ale acesteia, formalităţi legale şi
relaţia cu autorităţile, dezvoltarea tehnologică, din care numai o parte este în sarcina compartimentului „cercetarea şi proiectarea
produselor, tehnologiei”, managementul resurselor umane proprii fiecărui compartiment.
În figura 3.3. se prezintă lanţul de valori specific organizaţiilor productive şi celor din sectorul public, rezultat prin adaptarea
concepţiei oferite de Porter.

Infrastructura organizaţiei Profit

Activităţi Managementul resurselor umane

de sprijin Dezvoltare tehnologică
Aprovizionare

Reparaţie şi
Ieşiri întreţinere
Intrări de Marketing
de bunuri şi
bunuri Operaţiuni vânzări
Fig. 3.3.a. Lanţul de valori Profit

4
Activităţi primare
(Sursa: Michael E. Porter – Competitive Advantage, 1985)

5
 Infrastructura organizaţiei (publice)

Activităţi Managementul resurselor umane

de sprijin Dezvoltare organizaţiei (publice)
Asigurarea informaţională şi materială
Consultaţii
pentru
cetăţean
Ieşiri Marketingul
(impact) nevoilor
Fig. 3.3.b. Lanţul de valoriIntrări Procesare
în sectorul public – adaptareoutcome cetăţeanului

3.4. Formularea şi alegerea strategiei necesită parcurgerea etapelor:

1. Nivelul business al strategiei;
2. Nivelul organizaţional al strategiei;
3. Analiza portofoliului. Activităţi primare
Nivelul business al strategiei sau definirea procesului de business implică:
dorinţele consumatorilor, clienţilor sau ce trebuie satisfăcut;
grupurile de consumatori, clienţi sau cine trebuie satisfăcut;
competenţa distinctivă sau cum dorinţele, nevoile consumatorilor, clienţilor sunt satisfăcute.
Cele trei elemente sunt „inima” nivelului business al strategiei pentru că ele produc avantajul competitiv al organizaţiei.

Nivelul organizaţional al strategiei stabileşte căile de creştere, de dezvoltare ale organizaţiei pentru a maximiza profitabilitatea pe
termen lung. Aceasta implică alegerea tipului de business şi a categoriei de piaţă (Fig. 3.4.).
Business
Business Integrare
Diversificare
singular verticală
Pieţe particulare
globale
Fig. 3.4. Opţiuni privind nivelul organizaţional al strategiei
Opţiunile strategice prezentate au limite ce pot fi conturate prin nivelul profitului, costurile marginale de birou etc. Fiecare se
caracterizează prin avantaje şi dezavantaje, în raport de contextul în care se desfăşoară.

Analiza portofoliului business-ului presupune utilizarea unor tehnici specifice, adecvate pentru termene lungi, astfel încât să se
asigure profitabilitatea organizaţiei. Acestea au denumirea de tehnici de portofoliu.
Când organizaţiile îşi analizează propriul portofoliu, obiectivul este să identifice ce nevoi pot să construiască un portofoliu
balanţat al business-ului.
Portofoliul balanţat poate fi definit ca un asortiment al business-ului care permite organizaţiei să realizeze creşterea şi profilul
obiectivelor din cadrul strategiei care expune organizaţia la riscuri minime.
În cadrul literaturii de specialitate se recomandă trei tehnici de portofoliu:
Matricea portofoliului dezvoltată de consultanţii în management din cadrul „Boston Consulting Group”;
Matricea portofoliului dezvoltată în mod original de consultanţii în management pentru a fi utilizată de „General Electric”;
Matricea dezvoltată de Charles Hofer, de la Universitatea din Georgia.
Din procesul de dezvoltare a celor trei etape rezultă şi modalităţile de realizare a misiunii scopurilor, obiectivelor organizaţiei,
cum ar fi specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea, remodelarea managerială etc. Aceste modalităţi
implică o dimensionarea strictă a resurselor, respectiv a fondului de investiţii, a necesarului de personal, a activului circulant etc.
În acelaşi timp, se precizează sursele de finanţare, furnizorii de echipamente, materii prime, materiale etc., condiţiile de asigurare
cantitativă, calitativă şi temporală a acestora.
De asemenea, pentru fiecare etapă, fază, se determină termene intermediare şi finale.
*
* *

Formularea şi alegerea strategiei constă în asamblarea componentelor enumerate în configuraţia unei strategii globale.
În acest moment, se poate vorbi despre o strategie globală autentică, consumată într-un material care poate fi operaţionalizat prin
implicarea unei palete largi de manageri şi executanţi din diverse compartimente ale organizaţiei.

6
În practică, se pot elabora şi strategii parţiale, pe domenii, ce vizează deopotrivă componentele procesuale (funcţii sau activităţi) şi
structural organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaţiei. De exemplu, se pot elabora strategii
comerciale, iar în cadrul acestor strategii de marketing, strategii de producţie, strategii inovaţionale etc.

7
 3.5. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei necesită un complex de măsuri. Una dintre cele mai importante este remodelarea sistemului managerial
sau a unor părţi componente ale acestuia.
Astfel, subsistemul structurilor organizaţionale trebuie corelat cu noua concepţie strategică. În acest scop, se reevaluează
piramidele ierarhice zvelte sau plate, nivelurile ierarhice, centralizarea sau descentralizarea autorităţii.
Scopul urmărit în aceste procese este cel de creştere a integrării mecanismelor organizaţiei, de la controlul direct (spre exemplu, al
managerilor de vânzări şi producţie) până la organizarea matriceală.
În acelaşi timp se introduce un sistem de control strategic, care presupune:
stabilirea de standarde sau sarcini pentru performanţele care vor fi evaluate;
constituirea unui sistem de monitorizare care indică modul în care sarcinile sunt realizate;
compararea performanţelor cu standardele;
evaluarea rezultatelor şi iniţierea de corective când sarcinile nu sunt realizate.
În mod rezumativ, procesul de implementare se prezintă astfel:

alte etape

Alegerea Conflict, Alegerea

structurilor politici, controlului
organizaţionale schimbare organizaţional

Articularea
(asamblarea
Fig. 3.5. Implementarea strategiei componentelor
strategice) şi
controlul

feed-back

8
Implementarea strategiei sau a schimbărilor strategice în cadrul unei organizaţii presupune: politici, putere şi conflict.
Politicile organizaţiei sunt definite ca tacticile prin care fiecare este interesat pentru sine, dar interdependenţa dintre indivizi şi
grupuri urmăreşte câştigarea şi utilizarea puterii, influenţarea obiectivelor organizaţiei, potrivit propriilor interese.
Există două modalităţi de abordare a procesului de implementare a strategiilor, şi anume, una „raţională” şi una „politică”.

Abordarea Abordarea
„raţională” „politică”

Informare totală Informare selectivă

(disponibilă)

Dezacordul asupra
Înţelegerea (de (ansamblului)
ansamblu) a scopurilor scopurilor
organizaţionale organizaţionale
Misiunea,
scopuri
Acordul asupra Dezacordul asupra
mijloacelor
Fig. 3.6. Abordarea raţională şi potrivite de decizional
politică a procesului mijloacelor de realizare
Analiza
de implementare strategică
realizare a obiectivelor Analiza
a obiectivelor
internă externă
Implementarea unei strategii, în special în cel de-al doilea caz, conduce în unele situaţii la conflict organizaţional, care are drept
cauze orientări diferite de cadrul subunităţilor, distribuirea resurselor deficitare etc.
În momentul apariţiei conflictului, în procesul de implementare se impune un management conflictul (capitolul 8).
Aplicarea strategiei presupune, de asemenea, asigurarea condiţiilor
Alegere materiale, financiare, remodelarea parţială a sistemului de
management (cum Proces
ar fi ceadecizional pecea structurală)
informaţională sau sau, în unele cazuri, Proces
a întreguluidecizional
sistem managerial. pe
strategică
Implementarea componentelor strategice se finalizează cu evaluarea
bază de plan elaborat bază de negocieri, fazelor
rezultatelor şi efectuarea unor corecţii la nivelul
anterioare.
Prin corelarea tuturor etapelor prezente în fundamentarea procesului strategic rezultă afaceri şi prezentată
succesiunea compromis în figura 3.7.

Nivelul business al
strategiei

Nivelul
organizaţional al
strategiei

Analiza
portofoliului

Alegerea structurilor Conflict, politici Alegerea controlului

organizaţionale schimbare organizaţional

Articularea
(asamblarea)
componentelor

feed-back
Fig. 3.7. Schema fundamentării procesului strategic

10
3.6. Particularităţi ale procesului de elaborare a strategiei în organizarea publică

Evoluţia superioară a managementului strategic în cadrul organizaţiilor private oferă un element de referinţă pentru procesul de
elaborare a strategiei în organizaţiile publice, prin sublinierea unor particularităţi puternice în cazul celor din urmă.
Aceste particularităţi sunt subliniate la nivelul fiecărei etape a procesului de elaborare a strategiei şi instrumentarul utilizat.
În etapa de stabilire a misiunii organizaţiei, scopul major constă în satisfacerea nevoilor cetăţeanului, care au fost iniţial
identificate printr-un sistem politic, şi în maximizarea profitului.
Stakeholderii domeniului public din grupa internă a organizaţiei sunt guvernul şi oficialii, salariaţii publici. Grupa externă este
formată din cetăţenii care nu pot fi catalogaţi ca simpli clienţi.
Strategiile eficace în domeniul public sunt cele care se caracterizează prin profitabilitatea joasă sau, cel mult, medie şi în primul
rând, prin aşteptări sociale medii şi, dacă este posibil, înalte.
În domeniul factorilor externi se remarcă lipsa competiţiei, stakeholder-ul principal este unic, iar cetăţeanul nu are variante de a
alege. La rândul lor, oficialii publici au un câştig limitat, iar formele de cointeresare nu sunt strict corelate cu performanţele, care
sunt dificil de măsurat.
În privinţa factorilor interni, competenţa este unică, nu are o dimensiune distinctivă.
Resursele, ca primă dimensiune a competenţei, sunt limitate, dimensionate strict, iar capabilităţile, cea de-a doua dimensiune a
resurselor, sunt normate prin legi, hotărâri etc., ceea ce lezează punctele tari ale organizaţiei publice.
Formularea strategiei, faza „business”, se identifică cu nevoile cetăţenilor, ale grupurilor de cetăţeni şi ale „know-how”-ului
public, care trebuie să precizeze cum trebuie satisfăcute nevoile cetăţenilor.
Portofoliul strategic în organizaţiile publice, deşi este mai larg, are un caracter nepersonalizat.
În privinţa implementării strategiei, conflictele sociale pot fi de mari dimensiuni, iar controlul nu se desfăşoară în timp util.
Standardele iniţiale cu care se compară performanţele sunt de multe ori imuabile, iar flexibilitatea politicianistă este redusă.
De asemenea, „feed-back”-ul este redus, deoarece electoratul şi-a „delegat” poziţia faţă de strategie, politicienilor, care o pot
deforma, iar controlul nu este în toate cazurile posibil şi performant.

11
Tabelul 3.1.
Analiza comparativă a M.O.B. şi M.B.I.
„M.B.O.” „M.B.I.”
Managementul prin obiective Managementul prin interese
0 1
1. Luarea deciziilor într-o structură ierarhizată pe autoritate şi 1. Luarea deciziilor într-o reţea flexibilă de conexiuni personale
responsabilitate şi interorganizatorice
2. Integrarea prin linii verticale de comunicare şi/sau 2. Integrare prin comunicare intensivă în cadrul reţelei în
centralizate în procesul de luare a deciziilor cheie sensuri multiple
3. Se aplică în cazul problemelor clar definite, pentru care se 3. Se aplică pentru probleme parţial definite, pentru care se
presupune că există soluţii inventează soluţii
4. Politici derivate dintr-o analiză comprehensivă şi dirijată 4. Politici derivate dintr-o analiză parţială şi dirijată către o
către o soluţie „optimă” soluţie eficientă „acceptabilă” pentru interesele celor implicaţi
5. Relaţii de muncă determinate de poziţia în ierarhia 5. Relaţii de muncă determinate de interesul pentru a rezolva
birocratică
6. Comunicare şi evaluare după proceduri normative şi 6. Comunicare şi evaluare în cadrul unui sistem deschis,
mijloace finite de realizare evolutiv, cu puţine mijloace definite de realizare

Cu privire la instrumentarul managerial

Metodele, tehnicile şi instrumentele folosite în managementul strategic şi, în general, în management, se pot utiliza şi în domeniul
public, dar acestea au particularităţile impuse de organizaţiile publice. În acest sens, se pot enumera metode ca: managementul
prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii etc.
Spre exemplificare se prezintă specificul primei metode enumerate.

Managementul prin obiective, care poate susţine strategia organizaţiei, este cunoscut în domeniul public sub denumirea de
managementul prin interese (M.B.I.). În unele cazuri, este definit ca metodă de planificare a intereselor de bază.
În aceste condiţii, M.B.I. este o strategie de planificare mai flexibilă, comparativ cu M.B.O., care tinde să reunească succesiv şi
progresiv interesele în acţiuni complexe.

12
Etapele acestei metode pot fi rezumate astfel:
Identificarea problemei;
Identificarea grupurilor de interese relevante în problema analizată;
Redefinirea succesivă a problemelor în funcţie de interese;
Conexiunea progresivă a intereselor grupurilor relevante;
Constituirea unui consens între grupurile de interese.
Pe baza elementelor: proces decizional, integrare, aplicare, politici şi soluţii, relaţii de muncă, comunicare şi evaluare, în tabelul
următor se prezintă o analiză comparativă între M.B.O. şi M.B.I.

3.7. Modernizarea componentei strategice în sectorul public

Sporirea eficienţei organizaţiilor publice nu se poate realiza prin modificarea, în totalitate sau parţială, a comportamentului
administrativ, weberian, ci printr-o nouă viziune a strategiilor din sectorul public, care asigură modernizarea acestuia.
Modernizarea sectorului public necesită schimbarea fundamentală în modul de a înţelege organizaţiile publice, schimbare ce poate
fi declanşată de următoarele caracteristici, care descriu sintetic modernizarea:
Rezultate orientate ale comportamentului administrativ, în loc de reguli ale sistemului de orientare.
Înlocuirea „controlului birocratic” prin noile forme de „control postbirocratic”, care permite unităţilor operaţionale să fie ele
însele mai „solide” („focalizarea descentralizării”, oficii financiare depărtate şi cu putere de a lua decizii împreună cu noile forme
ale proceselor bugetare, înţelegerea scopurilor şi a sarcinilor externe, reînţelegerea leadership-ului la adevărata sa dimensiune).
Utilizarea tuturor căilor disponibile pentru realizarea eficienţei, împreună cu motivarea administratorilor.
Suport pentru lupta orientată către calitate pentru clienţi/cetăţeni.
Suport pentru latura administrativă care include toate scopurile acesteia.
Dezvoltarea mecanismului „feed-back”-ului, care asigură o monitorizare sintetică a realizării scopurilor şi, în acest context,
utilizarea instrumentelor pentru măsurarea performanţelor.
Bunăvoinţa de a găsi soluţii pentru resurse, pentru asigurarea independenţei unităţilor operaţionale sau privatizarea activităţilor
administrative, în măsura în care aceasta este o soluţie pentru interesul clientului/cetăţeanului.
Cercetările recente în cadrul sectorului public indică un interes considerabil pentru TQM (total quality management) ca o soluţie
pentru creşterea performanţelor. Premisa o constituie faptul că producţia şi serviciile de calitate sunt realizări de importanţă
centrală pentru strategiile de management public şi privat.
Problema este cum poate fi adoptată „TQM” în sectorul public, care este drumul acesteia. Cu siguranţă drumul spre calitate nu
este unul singur. Acest lucru se poate realiza prin adoptarea filosofiei manageriale care se potriveşte cu competenţa distinctivă.
În sens larg, TQM este o filozofie a managementului şi un set de principii, concepte, care pot fi utilizate într-o organizaţie, în
scopul îmbunătăţirii continue.
În acest context, sunt majore două dimensiuni: măsurarea şi participarea, ambele pentru a face schimbări în procesele muncii de
bază şi pentru a implementa, a susţine îmbunătăţirile.
Măsurarea şi participarea se corelează cu cerinţele interne şi externe.
Astfel, se identifică patru elemente comune:
Măsurători focalizate în interior (ex: controlul statistic al proceselor pentru identificarea calităţii, stabilirea variaţiilor ieşirilor în
timp etc.).
Măsurători focalizate în exterior (măsurători pentru satisfacerea clienţilor, consumatorilor, cetăţenilor, cu producţie şi servicii de
calitate).
Echipa internă şi participarea la munca în grup, eforturi care implică forţa de muncă a organizaţiei în noi drumuri de îmbunătăţire,
perfecţionare, reproiectarea producţiei, serviciilor şi altor procese de muncă organizaţională.
Participarea contractorului extern, care include furnizorii implicaţi în producţie, servicii sau „partnership”, pentru asigurarea
calităţii ieşirilor.
În figura 3.8., care reprezintă schema calităţii în procesele manageriale, sunt patru elemente intercorelate:
dimensiuni, cu componentele:
măsurare;
participare.
Focalizare, cu componentele:
focalizare internă;
focalizare externă.
La intersecţia măsurării cu focalizarea internă se află procesele de măsurare de tip SPC (control statistic) şi SPI (control statistic al
îmbunătăţirilor), iar la intersecţia măsurării cu focalizarea externă, clientul care asigură feed-back-ul procesului de calitate.
În alt plan, la întâlnirea „participării” cu focalizarea internă se află echipe de procese, reproiectare sau calitate, pentru care se
utilizează termenul de „empowerment” sau împuternicire, implicare, colaborare, leadership. Întâlnirea „participării” cu focalizarea
externă generează participarea, colaborarea cu furnizorii, contractorii, partnership, scopul fiind includerea tuturor în conceptul de
„producţie totală”.

13
Integrarea TQM în organizaţiile private sau publice necesită sublinierea a trei factori strategici:
implicarea, angajarea managementului, de la un capăt la altul al organizaţiei, în mod planificat;
restructurarea organizaţiei şi schimbarea;
politici de resurse umane, reale în angajarea forţei de muncă, pentru îmbunătăţirea calităţii.
TQM se corelează cu „reengineering-ul” şi „schimbarea organizaţională”. Toate acestea se pot considera ca un acces important la
calitate, pentru îmbunătăţirea performanţelor sectorului privat şi, în egală măsură, pentru cel public.
Totuşi, în sectorul public există trei obstacole pentru aplicarea TQM sau a accesului la calitate:
adversitatea faţă de munca managerială:
conflictul dintre procesul de bugetare şi politicile manageriale de personal;
barierele dintre îmbunătăţirea calităţii, pe de o parte, şi procesele de inovare/rengineering, pe de altă parte.
Într-o viziune analitică, acestea nu sunt obstacole reale; câştigul actual al modernizării sectorului public este orientarea
rezultatelor activităţii administrative, întrebarea crucială fiind care standarde ale managementului sunt actuale şi pot fi adoptate şi
implementate (Pollitt 1990).

14
 focalizare

internă externă
I

Angajament managerial

măsurare
dimensiuni

Planificare strategică

1
2
Procese de
măsurare (control
Focalizare client
statistic; control
statistic al
feed-back
îmbunătăţirilor)

II

Restructurare organizaţională
(Reengineering)
participare

Fig. 3.8. Procesul T.Q.M. (tip 2 x 2) 3

4
Echipe de procese
Furnizori
Echipe de
Contractori
reproiectare
Partnership
Echipe de calitate

II
I
Politici de resurse umane
Cultura salariaţilor

15
16