Universitatea Politehnica Bucuresti

Centrul de Consiliere si Orientare in Cariera

Programul de Master CONSILIERE SI ORIENTARE IN CARIERA

PROCESUL DE TRAINING SI PROGRAMELE DE

DEZVOLTARE. PROBLEME SPECIFICE
ADULTILOR IN FORMAREA CONTINUA
- eseu admitere -

Candidat:
Camelia Bocsan

Bucuresti
– septembrie 2010 –
 Capitolul 1.
PROCESUL DE TRAINING

In teoria de specialitate, trainingul este descris ca fiind un proces sistematic de dobandire

de noi cunostinte, abilitati si atitudini necesare pentru ca un angajat sa-si indeplineasca in mod
eficient atributiile unui anumit post, prezent sau viitor.
Trainingul combina si alte doua concepte: educatia si dezvoltarea.
Educatia este diferita de training si dezvoltare prin setul de cunostinte, abilitati si atitudini
care, in acest caz, sunt de natura mai generala, iar dezvoltarea reprezinta rezultatul pe termen
lung a actiunilor de invatare. Invatarea, este o permanenta schimbare a intelegerii si gandirii care
rezulta din experienta si influenteaza comportamentul.
Trainingul nu inseamna doar transmiterea de cunostinte si informatii, trainingul ofera
participantilor posibilitatea de a se implica activ in procesul de formare si de a deprinde
competente si abilitati specifice unui anumit domeniu.

Desfasurarea procesului de pregatire

Mediul extern

Mediul intern

Determinarea nevoilor de training

Stabilirea obiectivelor specifice

Metodele de training

Implementarea programelor de training

Evaluarea programelor de training

1
 Determinarea nevoilor de training
Inainte de a incepe o sesiune de training, trebuie detectate si specificate nevoile
individuale si organizationale de formare si dezvoltare. Analiza nevoilor de training este o etapa
ulterioara care conduce la determinarea celor mai eficiente si potrivite modalitati prin care
nevoile identificate pot fi implinite.
O buna identificare si analiza a nevoilor de training poate confirma sau infirma o suspiciune
referitoare la existenta unei probleme, poate sa spuna cu certitudine daca problema tine de
training sau are alte cauze, asigura trainingul sa mearga in directia dorita si face ca banii sau
resursele sa fie bine investite.

Stabilirea obiectivelor
Nevoia de training apare ca un gol, o lipsa intre situatia actuala si una dezirabila. In
general, nevoia de training se exprima ca lipsa a ceva, printr-o propozitie negativa.
Obiectivul de training este tocmai transformarea intr-o propozitie pozitiva a nevoii de
training. Este o afirmatie specifica, masurabila, care poate fi incadrata intr-un anume timp.
In general, tipurile de deprinderi pot fi impartite in trei mari categorii: deprinderi de baza,
interpersonale si integrative. In functie de ele se vor decide timpul alocat, metodele de pregatire
si costurile pregatirii.

Metodele de training
Conform clasificarii lui Benjamin Bloom, orice tip de formare se realizeaza pentru
modificarea a trei dimensiuni: cunostinte, deprinderi – abilitati si atitudini – comportamente.
In functie de necesitati, metodele se pot imparti in metode de pregatire la locul de munca
(ucenicie, rotatia posturilor, on the job training, coaching, management de proiect) sau in afara
locului de munca (instruire, simulare, joc de rol, studiu de caz, workshop-uri, conferinte).

Implementarea programelor de training

Reusita programelor de training este complet dependenta de mai multi factori (companie,
angajat, trainer). Cateva din aspectele care pot face implementarea dificila sunt: importanta
scazuta acordata de companie, sustinerea materiala slaba/ insuficienta, existenta unor traineri
specializati, rezistenta angajatilor la schimbare.
Pentru a putea beneficia de rezultate bune, analiza acestor potentiale piedici trebuie
facuta la inceputul pregatirii trainingului cu scopul eliminarii cat mai multor cauze care ar
impiedica implementarea programului.

2
 Evaluarea trainingului
Trainingul se concentreaza asupra imbunatatirii cunostintelor si abilitatilor persoanelor
care participa la un astfel de program. O mare parte a procesului de evaluare consta in
determinarea acestor schimbari si in acest scop evaluatorul trebuie sa afle nivelul de cunostinte
sau abilitati ale participantilor, inainte ca acestia sa inceapa programul de training.
Evaluarea programelor de training este un proces care se realizeaza inaintea, la inceputul,
in timpul si dupa livrarea programului.
Metodele de evaluare pe termen mediu si lung se refera la masura in care trainingul a fost
implementat cu eficienta si are un efect pozitiv asupra activitatii in organizatie. Dupa ce
participantii s-au intors la locul de munca, avand un plan de actiune ce beneficiaza de sustinerea
supervizorului, se poate vorbi despre o prima evaluare. Ca evaluare pe termen mediu la locul de
munca se poate vorbi dupa un interval de trei luni, una pe termen lung fiind la un interval de 12
luni dupa finalul sesiunii de formare.

3
 Capitolul 2.
PROGRAMELE DE DEZVOLTARE PROFESIONALA

Dezvoltarea profesionala in organizatii

Dezvoltarea profesionala (a carierei) este o necesitate determinata de nevoia de

performanta profesionala a persoanei si de nevoia acesteia de a supravietui pe o piata a muncii cu
o concurenta din ce in ce mai crescuta.
Dezvoltarea carierei reprezinta o cale formala utilizata de o organizatie in scopul de a-i
ajuta pe angajati sa dobandeasca abilitatile si experienta necesare in vederea indeplinirii unei
activitati. Dezvoltarea carierei motiveaza resursele umane si asigura satisfacerea nevoilor
individuale cat si a nevoilor actuale si viitoare ale organizatiei.
Dezvoltarea carierei reprezinta o responsabilitate a individului. Rolul organizatiei in
dezvoltarea carierei vizeaza integrarea, loialitatea angajatilor, implementarea unor programe de
pregatire adecvate si sprijinirea celor ce cauta oportunitati de dezvoltare.

Ghidarea personalului prin procesul de evaluare si dezvoltare a carierei se face

parcurgand un anumit numar de etape. Este bine ca acest proces sa aiba loc cat mai devreme,
insa trebuie sa se tina cont de faptul ca pe parcursul vietii optiunile personale se pot schimba.
Richard L. Knowdell a creat un chestionar pentru evaluarea dezvoltarii carierei care
include urmatoarele aspecte: evaluarea carierei, explorarea acesteia, obiectivul de cariera,
strategia de cariera si planul de implementare.
Un aspect la fel de important ca dezvoltarea carierei este motivatia. In timpul in care cei
mai multi dintre noi examinam doar cat de competenti suntem in punerea in practica a unor
abilitati, ignoram sa luam in considerare o a doua dimensiune a acestora – cat de motivati suntem
sa le punem in practica.
Elementele dezvoltarii profesionale – Lawrence Klatt

Sarcinile critice ale postului

Evaluare periodica, feed-back, bazat pe scop si pe acordul de pregatire

bilirea scopurilor si a acordurilor de pregatire Dezvoltarea permanenta a carierei

Pregatirea si dobandirea altor experiente

4
 Modele pentru dezvoltarea profesionala in organizatii

Exista mai multe modele de dezvoltare profesionala, modele care tin cont de persoanele
implicate si de masura in care beneficiaza ca urmare a triningului.
Modelul individual care presupune necorelarea nevoilor viitoare ale companiei, si cu toate
acestea, angajatilor li se pune in vedere faptul ca trebuie sa-si dezvolte abilitatile.
Modelul organizational sau de trasare a carierei este benefic exclusiv companiei si presupune
ca angajatul sa faca eforturi pentru a face fata unei promovari rapide.
Modelul partenerial este o impletire a intereselor celor trei participanti (angajat, supervizor,
companie).Astfel, compania aloca sursele, supervizorul realizeaza coaching-ul, iar angajatul isi
pastreaza motivatia putand sa isi aleaga directia.
Un ultim model este cel numit parteneriat- functional in care, pe langa beneficiile similare ale
celor 3 parti implicate, se adauga cateva aspecte ce pot folosi intregii companii (planificarea
succesiunii, planificarea pe termen lung a resurselor umane, sistem de mobilitate interna).

Persoanele interesate de dezvoltarea profesionala

Tinerii profesionisti, cei care presteaza munca de baza in organizatie, care nu au au de cele mai
multe ori pregatire manageriala, dat fiind ca in facultate ei au studiat mai degraba discipline
tehnice sau socio-umane. Fisa postului nu include pentru aceste persoane existenta abilitatilor de
management.
Personalul de suport sau administrativ, au studii liceale, scoli vocationale,Consultantii in cariera
recomanda o slujba tranzitorie, care sa-i permita angajatului sa functioneze in cadrul companiei
si sa poata participa la cursuri. In acelasi timp pot fi incurajati sa-si creeze un portofoliu de
abilitati si cunostinte transferabile.
Profesionistul matur, este un angajat de peste 15 ani, izolat, nu foarte comunicativ, devenit
nemotivat si ineficient. Una din solutii este re-motivarea acestui angajat astfel incat organizatia
economiseste bani si contribuie la menttinerea stimei de sine a persoanei.
Superprofesionistii, specialistii din piata, realizati material si profesional, buni candidati pentru
concurenta, care schimba doar compania, nu domeniul de activitate.

5
 Capitolul 3.
PROBLEME SPECIFICE ADULTILOR IN FORMAREA PROFESIONALA

Andragogia
Invatarea poate fi definita ca procesul, actul sau experienta de a obtine cunostinte sau
aptitudini. In contrast, memoria poate fi definita ca si capacitatea de a depozita, prelua si de a
folosi acele cunostinte. Invatarea ne ajuta sa ne deplasam de la novici la experti si ne permite sa
castigam mai ulte cunostinte si abilitati.
Desi adultii si copii impart anumite similitudini, ei difera in preferintele de a invata,
necesitatile si raspunsul la diverse elemente ale procesului de invatare.
Knowles (1998) vine cu un nou concept si cu o noua teorie: andragogia (teoria invatarii
adultilor) ca opusa termenului de pedagogie (teoria invatarii copiilor).
Principiile lui Knowles, pot fi simplificate dupa cum urmeaza (Simmonds, 2003):
Adultii maturi se auto-orienteaza si sunt autonomi in ceea ce priveste abordarea invatarii;
Adultii invata cel mai bine printr-o metoda care se concentreaza asupra oferirii de experienta;
Adultii sunt constienti de nevoile lor specifice de invatare ce rezulta din meseria pe care o
practica;
Adultii simt nevoia sa aplice cunostintele sau abilitatile nou dobandite in circumstante imediate;
Invatarea ar trebui privita mai degraba ca un parteneriat intre formator / trainer si participant,
iar experienta participantilor ar trebui sa fie folosita ca o resursa.
Andragogia presupune urmatoarele:
Adultii au nevoie sa stie de ce invata ceva, ei invata prin exercitiu, ei rezolva probleme si ei
invata cel mai bine cand subiectul poate fi folosit imediat.

Motivarea adultului in invatare

Un alt aspect al invatarii la adulti este motivarea. Sunt cel putin sase factori care
determina aceasta motivare de invatare:
Relatiile sociale – sa isi faca noi prieteni,
Asteptari externe – sa atinga asteptarile sau recomandarile cuiva extern,
Beneficiu social – sa-si dezvolte abilitatile ce servesc celor din jur, comunitatii,
Avansare personala – sa atinga o treapta mai inalta la locul de munca, sa-si asigure cresterea
profesionala,
Scapare/ stimulare – sa se indeparteze de plictis, sa primeacsa ceva nou,

6
Interesul cognitiv – sa invete de dragul invatatului, sa caute cunostinte fara un motiv special.
Cel mai bun mod de a motiva adultii sa invete este acela de a sublinia motivele de
inrolare si de a cobori barierele. Formatorii trebuie sa invete care au fost motivele initiale ale
cursantilor si sa descopere ce ii impiedica pe acestia sa invete.

Trucuri pentru formatori

Exista patru elemente foarte importante care trebuie sa fie luate in calcul ca participantii
sa poata invata. Acetea sunt:
Motivatia, care poate fi crescuta printr-o atmosfera placuta, printr-o anume cantitate de
presiune care variaza in functie de necessitate si printr-un nivel de dificultate potrivit.
Intarirea care este o parte importanta a procesului de predare-invatare prin care
instructorii incurajeaza moduri corecte de comportamente si performante.
Retentia care reprezinta cantitatea de informatie retinuta in timpul cursului, care poate fi
interpretata si aplicata.
Transferul care este rezultatul cursului de training, inseamna abilitatea de a folosi
informatia din curs in imprejurari diferite.

7
 CONSIDERATII FINALE

Pentru a finaliza aceasta lucrare doresc sa mentionez importanta celor trei aspecte
descrise in capitolele anterioare.
Invatarea este procesul de sporire a cunostintelor sau de obtinere a unui nivel mai ridicat
al aptitudinilor deja existente, in timp ce dezvoltarea inseamna trecerea intr-o alta stare de a fi
sau functiona. Invatarea ne ofera posibilitatea de dezvoltare sustenabila in viitor, o viziune clara
si valorile si comportamentul de care avem nevoie in indeplinirea obiectivelor propuse.
Instruirea este o modificare formala si sistematica a comportamentului, prin invatare
survenita ca rezultat al educatiei, al dezvoltarii si al unei experiente practice planificata.
Toate aceste procese (invatarea, instruirea si dezvoltarea) sunt intrunite in planurile
strategice de dezvoltare a resurselor umane ale companiilor. Dezvoltarea resurselor umane
inseamna asigurarea oportunitatilor de invatare, dezvoltare si instruire pentru angajati, menite sa
imbunatateasca performantele individuale, de echipa si ale organizatiei.
Desi scopul invatarii, instruirii si dezvoltarii poate sa para initial exclusiv in beneficiul
organizatiei, la o analiza atenta putem intelege sensul dublu in care beneficiaza partile. In timp ce
organizatia beneficiaza de un rezultat mai bun din partea angajatului, acesta se bucura de noi
cunostinte pe care le poate folosi in orice situatie ulterioara.
Pentru a continua analiza finala, va sustin atentiei cateva dintre particularitatile formarii
la adulti.
Ca urmare a practicilor s-a considerat ca adultii au alt ritm, alte interese si alte prioritati
in invatare in comparatie cu copii si adolescentii. Din acest motiv acest subiect este tratat ca unul
de sine-statator.
Ceea ce ii diferentiaza pe adulti de copii din acest punct de vedere, este experienta prin
care au trecut si motivatia pe care o au.
Tinand cont de aceste aspecte, un trainer poate avea rezultate deosebite in cresterea
nivelului de dezvoltare a angajatului.

8
 Bibliografie:

1. Jigau, M., (2001) Consilierea Carierei. Bucuresti, Ed. Sigma

2. Jigau, M., (2003) Consilierea carierei adultilor.(coord) Bucuresti, Ed. Afir
3. Armstrong, M., (2003) Managementul resurselor umane. Manual de practica Bucuresti, Ed.
Codecs
4. Malcolm Knowles (1998). The adult learner: The Definitive Classic in Adult Education and
Human Resource Development. Houston, TX: Gulf Publishing.
5. Conner, M. L., (2004) "Andragogy and Pedagogy." Ageless Learner
http://agelesslearner.com/intros/andragogy.html
6. Lieb, S (1991) VISION
http://honolulu.hawaii.edu/intranet/committees/FacDevCom/guidebk/teachti
p/adults-2.htm
7. Azoitei, R (2006) Centrul de parteneriat pentru egalitate
http://www.cpe.ro/managementul_diferentelor/ghiduri/trainingsidezpers.pdf
8. http://www.training.ro/articole-training.php?pag=46
9. http://versusproject.ro/despre-metoda.html
10. http://www.andyszekely.ro/ro/resurse/publicatii/articole/training_bun.html
11.http://www.mihaistanescu.ro/2010/03/12/coaching-vs-training-5-diferen
%C8%9Be/
12. http://en.wikibooks.org/wiki/Learning_Theories/Adult_Learning_Theories