10 FUNCŢIUNEA DE PERSONAL A ÎNTREPRINDERII

10.1. ROLUL RESURSEI UMANE ÎN ÎNTREPRINDERE

10.2. IMPORTANŢA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE
10.3. ACTIVITĂŢILE AFERENTE FUNCŢIUNII DE PERSONAL
10.1. ROLUL RESURSEI UMANE ÎN ÎNTREPRINDERE
Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii (întreprinderi, instituţii, societăţi
comerciale, firme etc.), care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii oamenii reprezintă o
resursă comună şi, totodată, o ramură-cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor
organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Această
realitate sau acest adevăr a determinat tot mai mulţi specialişti în domeniu să afirme următoarele:
„din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi” (A. Manolescu,
2001, pag. 15).
Filozofia de management orientată spre oameni
 nu înseamnă numai faptul că oamenii reprezintă întreprinderea
 ci şi respectul pentru oameni pentru a concura prin oameni
 fără prezenţa efectivă a oamenilor, care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, este pur şi
simplu imposibil ca întreprinderile să-şi atingă obiectivele
 Întreprinderile sunt invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri comune, prin
efort comun, care, au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a
lucrurilor.
 Prin urmare, întreprinderile implică oameni şi, în final, depind de efortul oamenilor.
 Esenţa oricărei întreprinderi este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia
sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul acesteia.
 De fapt, întreprinderile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din
existenţa noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.
oamenii participă la numeroasele evenimente din activitatea întreprinderilor ca reprezentanţi ai
acesteia, însă felul în care o fac determină (în cele din urmă) felul în care va fi percepută atât
imaginea întreprinderii cât şi imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, toată lumea proiectează
o imagine şi încearcă să impresioneze.
Mulţi oameni tind, totodată, să considere întreprinderea ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca
propriile lor succese, în timp ce eşecurile întreprinderii sunt resimţite ca eşecuri personale.
Resursele umane
• reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei întreprinderi, ale cărei
rezultate devin tot mai evidente în timp
• După cum este cunoscut, întreprinderile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor,
iar datorită costurilor antrenate (nu numai cu remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea
şi dezvoltarea personalului), fapt care evidenţiază importanţă resurselor umane.
• Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea
unei întreprinderi sau de a asigura compatibilitatea şi viitorul acesteia, ceea ce ne determină să
afirmăm că în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă
strategică.
deciziile manageriale din domeniul resurselor umane
 sunt printre cele mai dificile,
 deoarece acestea interconectează factorii individuali şi organizaţionali (cu
influenţe diferite funcţie de variaţia unei diversităţi de factori)
 variază de la o întreprindere la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta,
deoarece deciziile respective trebuie să corespundă nevoilor acestora, iar importanţa relativă a
1
funcţiilor sau activităţilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeaşi în toate
situaţiile
 trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral (etic) şi legal extrem de
complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de
multe ori, deosebit de dificile.
Exemplu:
 deciziile de a angaja mai mulţi oameni cu o anumită calificare şi
experienţă,
 de a perfecţiona şi promova personalul,
 de a acorda creşteri de salarii,
 de a concedia sau de a nu neglija problemele angajaţilor nemulţumiţi,
Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situaţiile în care
onestitatea, integritatea şi cinstea sunt profund implicate, etica, ca ansamblu de norme sau obligaţii
morale, cărora trebuie să li se subordoneze acţiunile şi deciziile noastre, ne ajută să determinăm ce
reprezintă comportamentul corect sau incorect, bun sau rău, just sau nejust, moral sau imoral, în
acţiunile şi deciziile respective. De aceea, se afirmă că modul în care abordăm problemele etice în
procesul decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care se află întreprinderea din care facem
parte.
10.2. IMPORTANŢA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE
Comunicarea
 reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei colectivităţi umane,
indiferent de natura şi mărimea ei.
 Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vederi, şi implicit, de acţiune, prin
armonizarea cunoştinţelor privitoare la scopurile, căile şi mijloacele de a le atinge, prin promovarea
deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv (emoţional,
sentimental) şi motivaţional (opinii, interese, convingeri, atitudini).
 este o cerinţă esenţială în atingerea obiectivelor stabilite, o condiţie sine qua non a
funcţionării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relaţii interumane
 constituie premisa exercitării activităţii de management, a funcţiilor procesului de
management. Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea şi programarea, coordonarea
şi controlul, motivarea, consultarea şi participarea activă a membrilor organizaţiei la înfăptuirea
scopurilor propuse.
Comunicarea managerială
 este un proces fundamental de interacţiune reciprocă bazat pe feedback, în care
managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaţilor cu posibilitatea
verificării manierei de receptare a mesajului de către aceştia
 influenţează şi modifică percepţii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale
indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii îşi corelează în mod
sinergic eforturile.
 se află în centrul a tot ceea ce întreprinderea face
 este prezentă în toate activităţile acesteia şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor
obţinute, determinând atât succesul, cât şi insuccesul
 Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având
implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului.
De calitatea comunicării depinde: înţelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea,
relaţia managerului cu ceilalţi (şefi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a motiva şi a conduce
subordonaţii, de a preveni, controla şi rezolva conflictele ce apar în organizaţie, precum şi puterea
lui de convingere.
2
 Principalele semnificaţii ale comunicării manageriale se reflectă în faptul că ea:
• creează o coeziune de comportare şi interese care facilitează înţelegerea
obiectivelor organizaţiei şi impulsionează integrarea angajaţilor;
• conferă managerului contribuţie participativă;
• constituie un dinamizator al activităţii manageriale;
• devine element integrator şi un mecanism de coordonare şi control ce asigură un
climat generator de eficienţă economică şi socială.
Particularităţile comunicării manageriale
 sunt generate de scopul,
 obiectivele şi rolurile acestei comunicări,
 de cadrul şi structura organizaţională,
 de contextul culturii organizaţionale
 se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională,
politica organizaţiei şi evident, în etica individuală a managerilor.
 Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde şi
reguli caracteristice şi îmbracă forme specifice de genul unor „instrumente de lucru“.
Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonală, interpersonală, publică şi de masă)
comunicarea de grup se referă la schimbul de mesaje între subiecţi angajaţi într-un proiect comun
(echipa de muncă).
Având în vedere această specificitate, obiectivele comunicării de grup vor fi:
• Informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
• Formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi
transmiterea către cei interesaţi;
• Vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi nemulţumirilor
între membrii grupului;
• Luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
• Evaluarea performanţelor obţinute.
Pentru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari categorii de comunicare:
1) verbală,
2) scrisă
3) comportamentală (non-verbală)
1) Comunicarea verbală
 este cea mai des utilizată în grupurile de muncă şi îmbracă forma comunicării faţă în
faţă sau la telefon
 Prin comunicarea orală este eliminat caracterul formal sau birocratic al comunicării
scrise, stabileşte relaţii directe, personalizate, creează sentimentul participării şi consultării în
muncă, informarea poate fi mai nuanţată şi persuasivă, permite flexibilitatea exprimării şi oferă
posibilitatea unui feed-back rapid.
 De asemenea, se apreciază că prezintă costuri cu circa 50% mai reduse faţă de
comunicarea scrisă.
 Dintre dezavantajele comunicării verbale amintim:
o necesitatea prezenţei simultane a emiţătorului şi receptorului,
o nu întotdeauna informaţia orală constituie o probă juridică, iar alterările sunt
frecvente mai ales atunci când se comunică ascendent şi descendent
o grupul de muncă este caracterizat de numeroase nivele ierarhice.

3
 Perturbaţiile care apar în comunicarea orală sunt datorate unor factori diverşi: incapacitatea
emitentului de a comunica integral informaţiile dorite şi de a le transmite într-o formă organizată,
incapacitatea receptorului de a înţelege corect mesajul, mediul dominat de surse de zgomot.
Cerinţele unei comunicări verbale eficiente sunt: adaptarea la capacitatea de înţelegere a
interlocutorului, operativitatea şi sistematizarea transmiterii informaţiilor.
2) Comunicarea scrisă
 este utilizată frecvent pentru transmiterea unor note interne de funcţionare şi
organizare a grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri, memorii
 este adecvată atunci când informaţii identice sunt transmise unui număr mai mare de
persoane sau când unele situaţii impun înregistrarea informaţiilor comunicate
 permite o alegere atentă a cuvintelor, oferă mai mult timp pentru gândire şi
argumentare, asigură claritate şi concizie, poate fi o dovadă imbatabilă şi scuteşte la participare un
număr ridicat de persoane
 Din păcate există o mulţime de grupuri de muncă în care domină „mitul hârtiei”, ceea
ce face ca această formă de comunicare să fie extrem de scumpă
 Numeroase studii arată că circa 75% din documentele care circulă într-o organizaţie
sunt adresate unei singure persoane şi doar 10-15% vizează două persoane. În plus, comunicarea
scrisă este depersonalizată, rece şi are un caracter puternic formalizat.
3) Comunicarea comportamentală (non-verbală)
• se bazează pe schimbul de priviri, mimică, gesturi, postura corpului, limbajul
spaţiului, limbajul timpului.
• A. Mehrabian şi M. Weiner sunt printre primii care au studiat limbajul non-
verbal şi au constatat că în comunicarea verbală doar o proporţie 7% reprezintă cuvinte, un restul de
38% paralimbaj (intonaţia şi inflexiunile vocii), iar 55% alte elemente de limbaj non-verbal (în
principal expresia feţei, gesturile şi postura corpului).
• Limbajul corpului include expresia feţei, mişcarea corpului, forma şi poziţia
corpului, aspectul general şi comunicarea tactilă.
• Expresia feţei este dată de mimică (încruntarea, ridicarea sprâncenelor,
ţuguirea buzelor), zâmbetul utilizat în diverse momente ale comunicării şi privirea (contactul sau
evitarea privirii, direcţia privirii).
• Mişcarea corpului oferă comunicarea prin gesturi (braţe deschise, strângerea
pumnilor, bariera picioarelor), postura corpului (înclinarea capului, aplecarea corpului în faţă sau
spre spate) modul de mişcare a corpului (mişcări laterale, mişcări faţă-spate, mişcări verticale).
• Aspectul general este dat de îmbrăcămintea purtată la locul de muncă,
principiul „haina îl face pe om” având mare aplicabilitate în management.
• comunicarea tactilă se manifestă prin îmbrăţişare, modul de a da mâna,
bătutul pe umăr, etc.
Elemente de simbioză care satisfac nevoile de comunicare în grupuri :
A. Căldura exprimată prin:
• gesturi de simpatie
• apropiere
• ton relaxat al vocii
• zâmbet
• gesturi expansive
B. Ostilitate exprimată prin:
• postura agresivă
• gura strânsă

4
 • ton aspru al vocii
• distanţă
• ochi strălucitori
C. Control/dominare exprimat prin:
• vorbire rapidă tot timpul
• ignorarea răspunsurilor
• întreruperi
• ton controlat al vocii
• gesturi acuzatoare
D. Caracter subversiv exprimat prin:
• vorbire înceată fără conţinut
• permite întreruperile
• ton blând al vocii
• ochi trişti
• gesturi nervoase cu mâinile
În cadrul unui grup de muncă se formează reţele de comunicare care evidenţiază toate tipurile
posibile de comunicare între membrii componenţi.
reţeaua de comunicare formală (cu caracter oficial)
reţeaua de comunicare informală (care încearcă să suplinească deficienţele comunicării formale
sub forma bârfelor şi a zvonurilor)

Diferitele reţele de comunicare în cadrul grupurilor pun în evidenţă şi direcţia transmiterii

mesajelor: verticală şi orizontală.
Comunicarea verticală are loc pe baza lanţului comenzii şi poate fi de sus în jos (prin care se
transmit dispoziţii, instrucţiuni sau direcţii de acţiune) şi de jos în sus (rapoarte asupra activităţii,
rezultatele obţinute, propuneri, iniţiative, feed-back-ul performanţelor). Deoarece comunicările de
acest tip pot conduce la un climat nefavorabil grupului, managerul este obligat să supravegheze în
permanenţă realizarea obiectivelor, dar şi identificarea reacţiei subordonaţilor faţă de măsurile
adoptate. De fapt, normalizarea relaţiilor în grup rămâne o îndatorire importantă a managerului.
Comunicarea orizontală sau laterală se realizează între persoane aflate pe acelaşi nivel ierarhic.
Acest tip de comunicare asigură coordonarea şi consultarea între membrii grupului şi se
concretizează sub forma dialogului şi a şedinţelor.
Dialogul este o cale de promovare a colaborării la locul de muncă
şedinţa este o metodă de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. Şedinţa are caracter
formal şi se organizează dor atunci când există un scop anume. Alte cerinţe de organizare a şedinţei
sunt: solicitarea participanţilor de a veni pregătiţi, alocarea timpului necesar fiecărui subiect de pe
ordinea de zi, încurajarea exprimării opiniilor, interzicerea monopolizării discuţiei de către o singură
persoană, evitarea discuţiilor în afara ordinei de zi stabilită.
Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între
membrii organizaţiei, presupune cunoaşterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea şi
armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenţială o constituie
asigurarea unei comunicări deschise, permanente şi precise, ce rezultă din gândirea strategică a
organizaţiei, care trebuie să ţină seama de o serie de condiţii:
• formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;
• transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
• asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării;
• utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;

5
 • simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicaţie;
• asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat în orice situaţie.
Cele mai frecvente obstacole sunt de natură:
• personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moştenirea
genetică, de mediu şi de experienţă, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;
• fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar şi mediul în care
are loc comunicarea;
• socială – referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social (rural, urban), religie, statut
social (mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este
incomplet, fals);
• culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul şi vocabularul;
• semantică – apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri
diferite sau a unor cuvinte diferite în acelaşi mod, a neologismelor, a jargonului şi a expresiilor strict
tehnice;
• cognitivă – apariţia conflictelor interne datorate unor informaţii incompatibile cu
sistemul de valori al individului şi cu deciziile anterioare;
• psihologică – legate de particularităţi ale comportamentului uman: emotivitate,
timiditate, agresivitate şi afectivitate. Percepţia proprie a fiecărui individ este considerată cea mai
importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile repere şi
concepte în judecarea altora;
• ambientală – contextul în care are loc comunicarea;
• managerială – obstacolele sunt generate atât de manageri, cât şi de
subordonaţi. ,,Problemele“ de comunicare între şefi şi subordonaţi sunt provocate de: capacitatea
insuficientă de transmitere a informaţiilor şi de ascultare a managerilor, rezerva subordonaţilor de
exprimare a părerilor, neobişnuinţa în comunicare, neconcordanţa dintre cerinţele comunicării şi
posibilităţile subordonaţilor, frecvenţa modificărilor în sistemul de comunicare;
• organizatorică – provoacă deficienţe în circuitul ierarhic.
Toate aceste obstacole provoacă perturbaţii în cadrul procesului de comunicare, din
momentul emiterii mesajului şi până la receptarea acestuia.
Atât perturbaţiile externe, care ţin de mediul de comunicare, distanţă, timp, structura
reţelelor de comunicare etc., cât şi perturbaţiile interne legate de natura umană, percepţia mesajelor,
tendinţa de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate şi diminuate
prin măsurile adoptate în organizaţie, ceea ce va contribui la îmbunătăţirea comunicării.
Perfecţionarea comunicării presupune şi utilizarea unor metode şi tehnici de perfecţionare a
comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateţei
recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată interlocutorului şi şedinţa – reunirea
pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional
şi decizional.
Practica socială a sintetizat principiile de bază ale comunicării eficiente, pe care G. Johns le
prezintă ca imperative în expresii sugestive, astfel (G. Johns, 2002):
• găsiţi-vă timp!
• fiţi înţelegător cu celălalt!
• nu amestecaţi persoana cu problema!
• spuneţi ce simţiţi (asiguraţi-vă că vorbele, gândurile, sentimentele şi acţiunile
dumneavoastră dovedesc congruenţă)!
• ascultaţi activ!

6
 • oferiţi feedback specific şi la timp!
Comunicarea prezintă o importanţă capitală în întreprinderi, deoarece favorizează cunoaşterea
aspiraţiilor personalului, promovează relaţiile interpersonale şi creează coeziune de comportamente
şi interese.
10.3. ACTIVITĂŢILE AFERENTE FUNCŢIUNII DE PERSONAL
Activităţile specifice acestei funcţiuni se referă la:
a) previzionarea necesarului de personal:
- calculul numărului de personal pentru perioadele viitoare funcţie de activitatea ce
urmează a fi desfăşurată şi rezultatele obţinute anterior;
- elaborarea strategiei şi politicii de personal;
b) analiza şi proiectarea posturilor de muncă:
- întocmirea fişei postului aferente fiecărui post de muncă în parte;
- prezentarea atribuţiilor şi responsabilităţilor incluse în fişa postului angajaţilor din
întreprindere;
- efectuarea analizei posturilor de muncă cu ajutorul diferitor metode;
- proiectarea şi evaluarea posturilor de muncă.
c) selecţia, recrutarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului:
- realizarea procesului de recrutare;
- testarea viitorilor candidaţi pentru posturile scoase la concurs;
- selectarea candidaţilor cu cele mai bune rezultate obţinute;
- angajarea, pregătirea şi promovarea personalului, etc.
d) evaluarea performanţelor şi motivarea personalului:
- efectuarea corespunzătoare a evaluării performanţelor salariaţilor;
- stabilirea metodelor de motivare a personalului;
- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti
ale salariaţilor, etc.
CAP.I. INTRODUCERE
1 1.1. Resursele umane: definiţii, exprimare
2 1.2. Evaluarea resursei umane (evaluare cantitativă şi calitativă)
3 1.3. Importanţa Managementului Resurselor Umane (MRU)
4
1 1.1. RESURSELE UMANE: DEFINIŢII, EXPRIMARE
Resursele umane aparţin sferei largi a resurselor (economice şi extraeconomice)
In economie noţiunea de resursă este introdusă relativ recent
DEFINIŢIE:
1 �RESURSA
 - „totalitatea elementelor materiale şi umane, reale şi monetare, ce pot
fi atrase şi utilizate în producţia de bunuri economice în scopul satisfacerii nevoilor sociale”
(N. Dobrotă, coordonator 1991, pag. 159).
In cazul specific al resursei umane
1 - ca urmare a importanţei caracterului general
2 - diferitele ipostaze (niveluri de antrenare in activităţi) au denumiri diferite:
ca factor – ca nivel de utilizare – munca
ca resursă – resursa umană ~ forţa de muncă
ca rezervă – populaţia umană - potenţialul demografic, populaţia activă (aptă de muncă şi în
vârstă de muncă dintr-o anumită zonă şi nu numai)

Noţiunea de muncă
munca – definiţie:

7
 1 - ca factor de producţie: un proces conştient desfăşurat în timp, acţiunea pe care omul
o desfăşoară
2 - ca activitate, ca acţiune: exercitarea de către subiectul uman a unei acţiuni
transformatoare asupra factorilor materiali ai producţiei, în scopul obţinerii unor efecte
economice utile
3 - tipologie: poate fi manuală, manual – mecanizată, mecanizată, automatizată sau
fizică şi intelectuală
4 - se exprimă prin TM (timp de muncă)
5 - din punct de vedere cantitativ (volumul muncii)
6 - din punct de vedere calitativ (structura timpului de muncă)

Noţiunea de resursă umană (la nivel macro) se referă la persoană, la însăşi omul (oameni) ce
pot desfăşura activităţile respective prin creativitate, capacitate de iniţiativă, mentalităţi, tradiţii,
deprinderi etc.
1 �resursa
 umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor economice, care
sintetizează „potenţialul” de muncă al unei entităţi (ţări, zone geografice, instituţii,
organizaţii etc.).
se apreciază din două puncte de vedere (două grupe de indicatori):
1 - cantitativ: populaţie activă disponibilă, populaţie activă, populaţie în vârstă de
muncă, populaţia aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute şi relative)
2 - calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii
profesionale în total, categoria de vârstă etc.
Noţiunea de resursă umană (la nivel micro, la nivel de întreprindere) reprezintă totalitatea
salariaţilor unei organizaţii, exprimată prin aceeaşi indicatori cantitativ şi calitativi. Astfel, putem
spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane – salariaţi, care
generează factorul de producţie - munca
Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuşi cu toate trăsăturile ce îl caracterizează
(mentalitate, tradiţie, cultură, sănătate, comportament etc.) şi implicit capacitatea de a presta o
muncă
RESURSĂ UMANĂ FORŢĂ DE MUNCĂ PERSONAL

1.2. EVALUAREA RESURSEI UMANE

(EVALUARE CANTITATIVĂ ŞI CALITATIVĂ)
evaluarea:
1 �activităţii în general
2 �a ctivităţii economice (audit)
3 �u tilizării resurselor etc.

MRU:
1 �Evaluarea
 posturilor (ierarhizarea posturilor)
2 �Evaluarea
 în vederea selecţiei de personal
3 �Evaluarea
 performanţelor (rezultatelor activităţii individuale)

Terminologie:
1 � P ersonal
2 �S  alariaţi
3 �E  fectiv

EVALUAREA CANTITATIVĂ
8
- Numărul de persoane
- Se poate face static – „la un moment dat”
- Dinamic – modificarea în timp
EVALUAREA CALITATIVĂ
1. Însuşirile personalului:
- Calificare
- Vechime
- Vârstă
- Sex
2. Structura resursei
- Ponderea categoriilor
3. Nivel de încadrare
- Tesa
- Execuţie
4. Statut juridic (contracte)

EVALUAREA CANTITATIVĂ (ÎN DINAMICĂ)

De menţionat:
1 �Intervalul
2 �M  omentul
3 �Baza de referinţă

Exprimarea:
1 �Număr
 de persoane (absolut) sau în valori relative (%)
2 �Indici
 (cu baza fixă sau în lanţ)
3 �Tabelar
4 �G  rafic

Indici
Per total:
1 �Indicele
 modificării efectivului la sfârşitul anului

I = (E 31.12.2007/E31.12.2006) * 100
1 �Indicele
 modificării efectivului mediu:

I = (E 2007/E2006) * 100
Pe categorii:
Indicele modificării personalului permanent
Indicele modificării personalului cu contract de muncă nedeterminată
Indicele modificării personalului cu contract de muncă determinată 1>=IesiriIntrariη

Tabelar
Indici cu baza fixă
Categorie U.M. ANII
2005 2006 2007
Total Nr. persoane
% 100

9
 TESA Nr. persoane
% 100

Indici în lanţ
Categorie ANII
2005 200 2006/2005 (%)
6
Total
TESA
MUNCITORI
……….

Grafic
0204060801001202004200520062007Total TesaMuncitori

EVALUAREA CALITATIVĂ (ÎN DINAMICĂ)

Numeric
Modificare în timp a ponderilor
Modificare în timp a valorilor medii
1 �Indici
2 �Tabelar
3 �G  rafic

Indici
Exemplu:
Indicele personalului cu calificare superioară
I = [(Es0/Et0)/(Es1/Et1)]*100
tabelar
Categ. de Anul
persoane 2005 200 2007
6
Nr. % Nr. % Nr. %

Total 100 100 100

……..

Grafic
circular: pentru fiecare an (ex.: anul 2007)
1588tesamuncitori
sau
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2004200520062007MuncitoriTesaTotal

1.3. IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE (MRU)

NOŢIUNE
Provenienţă anglosaxonă – cel mai utilizat termen

10
 1 �Engleză: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
2 �Franceză:
 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
3 �Italiană:
 ECONOMIA E DIREZIONE DELLE RISORSE UMANE

În România – MRU
Etimologic provine din latinescul „manus” – „mână, manevrare, manipulare”
Termenii autohtoni utilizaţi:
1 �G  ESTIUNE
2 �A  DMINSTRARE
3 �O  RGANIZARE
4 �ECONOMIE ŞI ORGANIZARE
5 �ECONOMIE,
 ORGANIZARE ŞI CONDUCERE

DEFINIŢII
Ca activitate:
1 �funcţiunea
 care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale
1 �reprezintă
 o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum
şi alte părţi interesate
1 �ansamblul
 activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea
personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care
permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare
1 �ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi
folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor economici (societăţi comerciale, regii
autonomie, bănci, societăţi de asigurare, organisme financiare etc.)
1 �acţiunile  şi deciziile care determină natura şi conţinutul relaţiilor între organizaţie
şi angajaţii săi, precum şi cele care oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare,
caracterizat prin alinierea l strategiile şi politicile organizatorice
Ca disciplină ştiinţifică:
MRU – o disciplină a ştiinţelor sociale ce constă în a crea şi mobiliza diferitele cunoştinţe
actorilor, necesare pentru a înţelege, negocia şi încerca să rezolve problemele legate de
reglementarea muncii în organizaţii
MRU – disciplină ştiinţifică menită să creeze şi să mobilizeze cunoştinţele necesare înţelegerii
şi rezolvării problemelor privind asigurarea, dezvoltarea şi folosirea eficientă a personalului din
cadrul organizaţiei

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

4 funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane
Funcţiile MRU

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal:
de a furniza pricepere şi experienţa în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute
performante optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode
Obiectivele strategice (pe termen lung)
au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane

11
 Obiectivele operaţionale (de natură tactică şi administrativă, pe termen scurt)
au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă
Obiectivele generale urmăresc:
1 • Atragerea resurselor umane
2 • Reţinerea în organizaţie pe o perioadă mai mare de timp a resurselor
umane
3 • Motivarea resurselor umane

ROLUL FUNCŢIUNII DE PERSONAL ÎN ÎNTREPRINDERE

Evoluţia dezvoltării funcţiunii de personal (funcţiunea resurse umane)
Autorii cărţii „Organizarea şi gestiunea întreprinderii” prezintă opt etape de dezvoltare a
funcţiunii de personal (funcţiunea resurse umane) odată cu evoluţia în timp (P. Charpentier, X.
Derov, O. Uzan ş.a., 2002, pp. 457-465):
1. de la începutul secolului XX până în anii `20 funcţiunea aparţine patronului, cu mod de
gestionare de tip paternalist, patronul fiind ca un şef al marii familii constituite de salariaţii săi. În
acest context raportul salarial se caracterizează prin următoarele:
1 - din punct de vedere managerial „disciplina” este realizată de patron, fiind legat în
această activitate de ierarhia operaţională şi, în principal, de directorii uzinelor şi responsabilii de
ateliere;
2 - din punct de vedere al relaţiilor sociale patronul este cel care intervine nu numai la
nivel precuniar, dar şi asupra condiţiilor de sănătate şi habitat, precum şi asupra evenimentelor
din viaţa conjugală şi familială a salariaţilor.
La acest început de secol, funcţiunea de personal nu este diferenţiată, fiind integrată funcţiunii
de conducere generală şi se limitează la activităţi de tip disciplinar sau caritabil.
2. în anii `30 are loc diferenţierea funcţiunii de personal de funcţiunea de conducere generală.
Diferenţierea se face atât la nivel managerial cât şi al relaţiilor sociale, astfel:
- la nivel managerial se „întăreşte” linia ierarhică operaţională pentru menţinerea ordinii şi
regularităţii în compartimentele productive prin crearea unor posturi specifice, care au ca scop
substituirea în parte a rolului jucat de conducere;
- la nivelul relaţiilor sociale apar primele „servicii sociale”. Viaţa socială a personalului face
obiectul unui tratament mai anonim şi mai administrativ, fiind înregistrate primele semne de
regres ale modului paternalist în profitul unui mod mai gestionar.

3. anii `30-`50: era juriştilor. În această perioadă funcţiunea de personal se consolidează şi îşi
lărgeşte domeniul de competenţe. În acel context întreprinderea trebuia să ţină cont în funcţionarea
sa cotidiană de o serie de texte produse de legiuitori, care structurau atât politicile de repartizare a
locurilor de muncă, cât şi reprezentarea salariaţilor.
În dimensiunea sa managerială şi socială funcţiunea de personal era în mâinile juriştilor, care
apar ca singurii competenţi, ceea ce face ca întreprinderile să se regăsească într-o „veritabilă junglă
juridică”.
4. anii `50: introducerea logicii de socializare. Datorită progreselor ştiinţifice realizate în
disciplinele psihologie şi sociologie, prin care întreprinderile au fost informate asupra
comportamentelor individuale şi colective ale indivizilor, funcţiunea de personal a început să se
dezvolte şi să pună în valoare noi competenţe (noţiunii de motivaţie fiindu-i oferit un grad de
operaţionalizare). În plan managerial există posibilitatea de a întări relaţia autorităţii, dominată până
acum de întreprindere, prin introducerea unei logici de socializare a comportamentelor salariaţilor.

12
 5. anii `60: instrumente proprii de gestionare. În această perioadă funcţiunea de personal
beneficiază de propria sa poziţionare şi legitimitate în întreprindere, iar activitatea de remunerare
apare ca mijlocul cel mai eficace de stimulare a salariaţilor şi ia sub această formă o importanţă
extraordinară.
6. anii `70: influenţa „crizei” organizaţionale şi a mişcării, „ACDM” (Ameliorarea
condiţiilor de muncă). Structurarea funcţiunii se analizează în contextul revendicativ, în sensul că
salariaţii nu se mai mulţumesc cu o muncă redusă la sarcini de executare şi forme ierarhice judecate
arhaic. Ca răspuns la dezafectarea muncii, semnalată mai ales prin absenteism, rotaţie a
personalului, calitate şi chiar productivitate directă, întreprinderea în cursul acestei perioade a
încercat să promoveze noi forme de organizare a muncii: lărgirea ciclurilor de activitate, îmbogăţirea
sarcinilor, grupe semi-autonome.

7. anii `80: individualizare – competenţă – echitate. În această perioadă se confirmă dinamica

de întărire a funcţiunii de personal şi consacră tendinţa întreprinderii de a considera potenţialul
uman ca o resursă pentru dezvoltarea sa economică. Se dezvoltă primele mijloace de apreciere sau
evaluare a personalului bazate pe discuţii individuale. Discuţia, apropiind superiorul de subordonatul
său, vizează să întărească legitimitatea liniei ierarhice mai ales faţă de reprezentanţii personalului şi
să constituie baza de informaţii necesară unei gestionări individualizate a carierelor. Obiectivul
întreprinderii este de a trece de la un mod de valorizare a persoanelor funcţie de competenţele pe
care ele le dezvoltă efectiv la locul de muncă, iar remunerarea să se facă echitabil, adică în mod
diferenţiat în funcţie de contribuţia efectivă a fiecărei persoane la realizarea activităţii.
8. anii `90: perspectivele în faţa strategiilor de recentrare. Poziţionarea funcţiunii de personal
presupune înţelegerea a ceea ce se dezvoltă la nivelul strategiilor întreprinderii şi constituirea a ceea
ce numim întreprindere – reţea. Întreprinderea – reţea rezultă în parte din procesul de recentrare a
întreprinderii asupra competenţelor sale de bază prin procesul de externalizare a activităţilor (atât
terţiare cât şi de producţie). Aceste activităţi nu sunt desfăşurate în întreprindere, fie pentru că nu
sunt considerate strategice în raport cu obiectivele sale de dezvoltare, fie pentru că sunt atât de
specializate încât întreprinderea preferă să le obţină din exterior. Astfel, se nasc ansambluri
organizaţionale de o geometrie variabilă ce iau forma unui sistem reticular de producţie, tipic
modului de producţie neoindustrial ale cărui frontiere juridice nu mai coincid cu cele ale acţiunii de
gestionare. Aceste ansambluri par să acorde mai puţină importanţă frontierelor juridice, drepturilor
de proprietate, structurilor, autorităţii şi puterii manageriale, decât calităţii relaţiilor între elementele
sistemului.

Conţinutul funcţiunii de personal

Funcţiunea de personal - concentrează activităţile prin care se asigură resursele umane
necesare întreprinderii în vederea stimulării şi folosirii raţionale ale acestora, respectiv realizării
obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.
Activităţile specifice acestei funcţiuni se referă la:
a) previzionarea necesarului de personal:
1 - calculul numărului de personal pentru perioadele viitoare funcţie de
activitatea ce urmează a fi desfăşurată şi rezultatele obţinute anterior;
2 - elaborarea strategiei şi politicii de personal;
2 b) analiza şi proiectarea posturilor de muncă:
1 - întocmirea fişei postului aferente fiecărui post de muncă în parte;
2 - prezentarea atribuţiilor şi responsabilităţilor incluse în fişa postului
angajaţilor din întreprindere;
3 - efectuarea analizei posturilor de muncă cu ajutorul diferitor metode;
4 - proiectarea şi evaluarea posturilor de muncă.
13
 3 c) selecţia, recrutarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului:
1 - realizarea procesului de recrutare;
2 - testarea viitorilor candidaţi pentru posturile scoase la concurs;
3 - selectarea candidaţilor cu cele mai bune rezultate obţinute;
4 - angajarea, pregătirea şi promovarea personalului, etc.
4 d) evaluarea performanţelor şi motivarea personalului:
1 - efectuarea corespunzătoare a evaluării performanţelor salariaţilor;
2 - stabilirea metodelor de motivare a personalului;
3 - stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul
drepturilor băneşti ale salariaţilor, etc.

CAPITOLUL 5: FUNCTIUNILE ÎNTREPRINDERII SI FUNCTIILE

MANAGEMENTULUI FIRMEI

1. Functiile manageriale ale întreprinderii

Subliniind importanta managementului ca resursa a dezvoltarii, literatura de specialitate evidentiaza
rolul progresului în conducere, stabilind faptul ca progresul social este o functie dependenta de
munca, pregatirea personalului, fonduri si dotari, progresul în conducere si alti factori.
Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul interventiile conducatorilor individuali sau
colectivi, respectiv modul în care ei prevad, organizeaza, controleaza si regleaza activitatea unui
colectiv în scopul obtinerii eficientei economice maxime.
Pornind de la Henri Fayol, care a identificat si analizat pentru prima data procesul de management
definind cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul, si
continuând cu cercetarile specialistilor americani care stabilesc ca functii ale conducerii formularea
planurilor si exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor si adoptarea deciziilor, comunicarea
informatiilor critice, alocarea resurselor, solutionarea conflictelor, dirijarea schimbarilor, se poate
observa o anumita omogenitate a acestor puncte de vedere.
În literatura româna de specialitate, pentru procesul de management s-au stabilit 5 functii:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control evaluarea.
Functia de previziune consta în ansamblul proceselor de munca prin care se determina principalele
obiective ale firmei, precum si resursele si principalele mijloace pentru realizarea lor.
Rezultatele previzionate se împart în functie de orizontul de timp, gradul de detaliere si
obligativitate în prognoze, planuri si programe.
Prognozele acopera un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ si nu sunt
obligatorii.
Planurile cuprind perioade între 5 ani si o luna si se refera la obiectivele fundamentale ale firmei si
la principalele resurse necesare a fi mobilizate.
Programele au un orizont de timp redus, sunt foarte detaliate.
Elementele cuprinse sunt obligatorii si aun grad ridicat de certitudine.
s-a constatat o crestere a volumului actiunilor de previziune si o sporire a interdependentei în
exercitarea previziunii la toate nivelurile vietii economico-sociale si necesitatea dezvoltarii si
generalizarii gândirii statistice.
Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc si se
delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor. Cuprinde atât organizarea
de ansamblu a societatii comerciale, cât si organizarea principalelor sale componente.
Prin intermediul acestei functii se armonizeaza resursele necesare desfasurarii în bune conditii a
activitatii si se stabilesc raporturi optime între obiective si resurse.
În actualele conditii se impune cresterea interdependentei în exercitarea functiei de organizare la
toate nivelele de conducere precum si dezvoltarea si generalizarea gândirii sistemice.
14
Functia de coordonare consta în ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si
actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor si sistemului
organizatoric fiind de fapt o organizare în dinamica.
Pentru asigurarea unei coordonari eficiente este necesara existenta unei comunicari adecvate la toate
nivelurile managementului firmei.
Functia de antrenare încorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul
firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor.
Scopul antrenarii are un caracter operational, iar fundamentul sau îl reprezinta motivarea, adica
corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor
stabilite.
Caracteristic managementului stiintific este conceperea motivarii si implicit a antrnarii pe baza
starilor emotionale.
Pentru o antrenare eficienta este necesar ca procesul motivarii sa fie complex, diferentiat si gratuat.
Calitatea antrenarii conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor de previziune, organizare si
coordonare.
Functia de control evaluare este definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei,
subsistemelor si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial în
vederea eliminarii diferentelor constatate si integrarii abaterilor pozitive .
Procesul de control-evaluare cuprinde masurarea realizarilor, compararea lor cu nivelul stabilit
initial, determinarea cauzelor generatoare de abateri si efectuarea corecturilor ce se impun.
Aceasta functie trebuie sa aiba un caracter preventiv si corectiv.
Analiza functiilor de conducere evidentiaza o serie de caracteristici ale acestora si anume:
- sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu mentiunea faptului ca un conducator face
parte atât din echipa de conducere, cât si din cea de executie;
- au caracter general - aplicându-se la toate tipurile de unitati, indiferent de profil;
- au continut si forme de manifestare diferite în functie de nivelul ierarhic;
- se realizeaza într-o pondere diferita în functie de nivelul ierarhic si autonomiei unitatii respective;
- se aplica într-o conceptie de sistem care se refera la interdependenta lor si la legatura unitatii cu alti
parteneri de afaceri.
Studiind corelatia dintre timpul acordat executarii diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la
concluzia ca, cu cât un conducator îsi rezerva mai mult timp previziunii si organizarii, are toate
conditiile ca mecanismul de functionare a întreprinderii sa se înscrie în parametrii normali,
conducând la economisirea preocuparilor considerate mai putin productive.
Abordarea interdependenta a functiilor managementului este determinat de caracterul sistemic al
firmei, astfel încât orice deficienta de la nivelul conducerii se rasfrânge asupra eficientei activitatii
agentului economic.
Aceasta abordare s-a impus datorita caracterului complementar al acestor functii, datorita
multiplelor conexiuni dintre ele.
În cadrul întreprinderii, procesul de management variaza atât pe verticala sistemului de
management, cât si la nivelul functiilor componente.
Analizata în ansamblu, evolutia procesului de management vazuta ca rezultanta a evolutiilor
functiilor componente este ciclica, ondulatorie iar intensitatile maxime corespund încheierii si
începerii principalelor subdiviziuni temporare folosite în previzionarea activitatii firmei.
2. Functiunile întreprinderii
Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a proceselor
de munca fizica si intelectuala, a elementelor componente, analiza acestora în vederea regruparii lor
în functie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de
pregatire al personalului care le realizeaza si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor
folosite în vederea realizarii obiectivelor în conditii de eficienta.
15
Tinând cont ca organizarea constituie mijlocul prin care se realizeaza obiectivele firmei, continutul
si modul sau de manifestare sunt conditionate de sistemul de obiective ale firmei.
Fiecare perioada de functionare a unei firme este caracterizata prin anumite obiective fundamentale
ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.
Derivând aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adica a conditiilor pentru
ca un obiectiv fundamental sa se îndeplineasca.
Astfel, functiunea întreprinderii se poate defini ca ansamblul activitatilor omogene si/sau
complementare desfasurate de un personal cu anumita specialitate prin folosirea unor metode si
tehnici specifice cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I .
Ca o componenta de baza în cadrul functiunii, activitatea se poate defini ca ansamblul atributiilor de
specialitate de un persoanl cu anumite cunostinte de specialitate dintr-un anumit domeniu scopul
îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând nivelul de detaliere, atributia se defineste ca ansamblul sarcinilor executate cu o anumita
periodicitate de un personal care are cunostinte specifice dintr-un domeniu mai restrâns cu scopul
realizarii unui obiectiv specific.
Sarcina, ca element al atributiei reprezinta componenta elementara a procesului de munca desfasurat
în scopul realizarii unui obiectiv individual.
Având în vedere un complex de factori ca profilul si marimea agentului economic, ramura în care îsi
desfasoara activitate si etapa d dezvoltare pe care o parcurge, functiunile firmei se pot prezenta în 3
situatii si anume:
- potentiala sau virtuala;
- integrata;
- reala sau efectiva.
În literatura româna de specialitate s-au stabilit urmatoarele 5 functiuni ale unei firme:
1. de cercetare-dezvoltare;
2. de productie;
3. comerciala;
4. financiar-contabila;
5. de personal.
1. Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor desfasurate în
cadrul firmei, în scopul producerii de idei noi si transformarea lor în noutati utile. Aceasta functiune
are un caracter complex, se manifesta în toate domeniile si rezida în necesitatea adaptarii
permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-stiintifice.
Formele sub care se desfasoara actiunile sale sunt:
a) cercetarea pura,
b) cercetarea fundamentala,
c) cercetarea aplicata,
d) inventia si inovatia.
Principalele activitati ale acestei functiuni sunt cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si
introducerea progresului tehnic, investitii precum si organizarea productiei si a muncii.
2. Functiunea de productie este reprezentata de ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire
prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si prestarii
serviciilor în cadrul firmei.
Principalele activitati cuprinse în cadrul acestei functii sunt: fabricarea sau exploatarea, întretinerea
si reapararea utilajelor, productia auxiliara, controlul tehnic de calitate.
3. Functia comerciala cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se refera la stabilirea
legaturilor unitatii cu mediul ambiant în vederea procurarii mijloacelor necesare desfasurarii
activitatii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul activitatii de baza a
unitatii.
16
Aceasta functiune cuprinde 3 activitati: aprovizionarea tehnico-materiala, desfacerea si marketingul.
4. Functiunea financiar-contabila este reprezentata de activitatea privind obtinerea si folosirea
mijoacelor financiare necesare unitatii, precum si înregistrarea si evidenta în expresie valorica a
fenomenelor economice din unitate.
Rolul acestei functiuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol în introducerea noului.
5. Functia de personal cuprinde activitati de realizare a obiectivelor din domeniul asigurarii si
dezvoltarii potentialului uman necesar.
Principalele activitati cuprinse în cadrul acestei functiuni se refera la planificarea, recrutarea,
formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea, retribuirea si protectia personalului.
Interdependentele dintre functiuni sunt determinate de interdependentele ce se manifesta între
activitatile desfasurate în cadrul firmei. Acestea se manifesta în contextul în care producerea unei
dereglari în cadrul unei functiuni determina dereglari si în cadrul celorlalte, putându-se vorbi chiar
de o autoagravare a dereglarilor si de un proces de reglare în lant.
Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice sa actioneze pentru manifestarea
corespunzatoare a tuturor functiunilor.
Etapa de dezvoltare în care se afla firma la un moment dat constituie factorul determinant în
desfasurarea activitatilor din cadrul functiunilor acesteia.
Intensitatile cu care se manifesta anumite functiuni la un moment dat se inverseaza pe masura ce
firma trece la o noua etapa de dezvoltare.
De asemenea, trebuie tinut cont de faptul ca intensitatea de manifestare a unie functiuni trebuie sa
fie în acord cu posibilitatile firmei respective si corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte
functiuni.
Conducerea firmei are un rol deosaebit în coordonarea functiunilor, cunoscând decalajul ce apare
între gradul de manifestare a unei functiuni si nivelul rezultatelor obtinute în domeniul respectiv.
Rezultatele bune obtinute în urma manifestarii unei functiuni apar dupa momentele de maxim în
manifestarea acesteia, astfel ca obiectivul principal al managerilor trebuie sa reprezinta o buna
corelare între functiuni.

ATIVITATEA DE PERSONAL A ÎNTREPRINDERILOR

1. Continutul functiunii de personal

Oamenii, cu experienta si cunostintele lor constituie resursa cea mai pretioasa de care dispune
întreprinderea dar si cea mai dificil de administrat.Sub influenta anumitor conditii economice si social-
culturale, functiunea de personal a cunoscut trei etape în evolutia sa:
1. Cea a anilor 50 si marcheaza caracterul administrativ al functiunii limitata numai la operatiuni de
control ale sefului de personal.
2. Etapa anilor 60, în care functiunea de personal a cunoscut o largire a orizontului la nivelul de
gestiune de personal cu un director de personal si participarea sa la deciziile strategice ale întreprinderii.
3. Etapa anilor 80 se continua si astazi; este o etapa în care, în cadrul functiunii de personal se pune
accent pe cresterea potentialului uman si pe relatiile sociale din interiorul întreprinderii. Deciziile ce se
iau în legatura cu resursele umane ale întreprinderii au o importanta deosebita prezentând un dublu
caracter economic si social.
Functia de personal în acceptiunea sa moderna de gestiunea resurselor umane este axata pe doua mari
grupe de probleme:
- evaluarea resurselor umane,
- administrarea resurselor umane.
2. Politica de personal
Curpinde ansamblul strategiilor care integreaza obiectivele sociale si economice si cuprinde angajarea,
pregatirea si perfectionarea, remunerarea, promovarea si relatiile umane de munca.
17
Politica de personal se refera la doua aspecte importante:
1. luarea în mod curent a deciziilor de angajare de notare si promovare,
2. administrarea personalului adica gruparea, prelucrarea si stocarea informatiilor referitoare la
personal, stabilirea datelor care permit calculul salariilor, solutionarea conflictelor de munca, stabilirea
relatiilor necesare cu organismele din exteriorul firmei.În legatura cu compartimentul de personal
aproape întotdeauna el se afla în pozitie functionala si strâns legat de directia generala a întreprinderii.
În aceasta situatie îi este conferit rolul de consilier, de furnizor de informatii pentru conducerea
superioara a firmei.Organizarea compartimentului de personal depinde de rolul care îi este încredintat si
de marimea întreprinderii. Pot exista astfel doua situatii:
1. subunitatile de productie se afla în imediata apropiere a sediului social al întreprinderii;
2. subinutatile de productie sunt dispersate teritorial.
În primul caz în cadrul structurii organizatorice figureaza un singur compartiment de personal, iar
întreaga evidenta se afla în subordinea directorului general.
În cel de-al doilea caz exista câte un compartiment de personal cu atributii mai reduse în cadrul fiecarei
subunitati dispersate teritorial.
3. Gestiunea resurselor umane
Prima sarcina a gestiunii resurselor umane consta în tinerea evidentei personalului si a calificarii lui.
În cadrul întreprinderii acceptiunea de efectiv de personal îmbraca mai multe forme:
- efectivul permanent,- efectivul înscris,- efectivul fiscal,- afectivul aflat în lucru,- efectivul prezent,
- efectivul total,- efectivul platit.
Gestiunea previzionala a posturilor permite o mai buna adecvare în timp între nevoile si resursele
umane necesare pentru buna functionare a întreprinderii.Gestiunea previzionala a resurselor umane
trebuie sa conduca întreprinderea la situatia de a dispune de salariati motivati si competenti.
Pentru a face fata nevoilor întreprinderii în materie de personal dispune de patru mijloace principale:
- recrutarea,- formarea,- mobilitatea interna,- licentierea sau plecarea negociata din întreprindere.
Gestiunea previzionala a carierelor înseamna luarea în considerare atât în prezent cât si pentru viitor a
nevoilor întreprinderii, a asteptarilor exprimate de fiecare salariat si a posibilitatilor individuale.
Întreprinderile care au realizat previziuni în materie de personal în masura sa determine necesarul de
reînnoire a cadrelor pentru o perioada de 10-15 ani.
Recrutarea personalului este o operatie prin care întreprinderea îsi procura mâna de lucru de care are
nevoie.Problematica recrutarii cuprinde trei aspecte majore:
- procedura de recrutare,- sursele de recrutare,- tehnicile utilizate în procesul recrutarii.
1. Procedura de recrutare se prezinta ca o înlantuire de faze dupa care urmeaza determinarea nevoilor
de personal, alegerea oamenilor, primirea si încadrarea în munca a acestora.
2. Sursele de recrutare pot fi: interne, externe.
Cele interne se refera la ocuparea unui post din cadrul întreprinderii facând apel la propriul sau
personal. În cazul recrutarii din surse externe întreprinderea face apel la piata muncii fie direct, fie
utilizând intermediari.
Selectia candidatilor cuprinde în mod succesiv examinarea lor, teste, analize grafologice precum si
discutii individuale.
Indiferent de marimea întreprinderii, formarea personalului este perceputa tot mai mult ca o necesitate.
Politica de formare profesionala se sprijina pe urmatoarele notiuni:
- permite mentinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;
- adapteaza si obisnuieste oamenii, masinile si echipamentele în scopul obtinerii unui randament cât
mai bun;- încurajeaza efortul în munca din partea fiecarui angajat;
- ofera posibilitatea pentru toti angajatii de a cunoaste mai bine si de a respecta munca altora.
Gestiunea resurselor umane scoate în evidenta existenta a doua mari categorii de nevoi:
- de perfectionare,- de formare.
De aceea, un rol important îl are planul de formare care desemneaza ansamblul actiunilor anuale de
18
pregatire profesionala ce urmeaza sa fie propuse angajatilor dupa consultarea prealabila a conducerii
întreprinderii.O alta latura importanta a gestiunii resurselor umane o reprezinta gestiunea remunerarii
personalului. Nivelul salarizarii este influentat de o serie de factori:
- economici si sociali care intervin la nivel national si internationali;
- economici si sociali care intervin la nivelul întreprinderii;- individuali.
Continutul proceselor de remunerare se refera la definirea metodologiei de salarizare, stabilirea
ierarhiei salariilor si precizarea ritmului evolutiei lor.
Obiectivul principal al politicii de remunerare îl reprezinta motivarea si mobilizarea personalului
întreprinderii.
O buna politica de remunerare trebuie sa fie echitabila, competitiva, stimulativa, flexibila.
Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate în considerare un numar de optiuni bazate pe
situatii statistice si pe consideratii strategice legate de gestiunea resurselor umane:
- stabilirea salariului sub sau peste nivelul pietei muncii;
- alegerea dintr-un evantai larg sau restrâns de salarii. Aceadta optiune se poate analiza în trei situatii:
a) pentru ansamblul masei de salariati,
b) pentru un grup de posturi învecinate sau identice,
c) în interiorul aceluiasi tip de posturi.
- elaborarea unui plan de salarizare.
4. Politici de organizare a muncii cu carater social
Pentru a da cele mai bune rezultate organizarea moderna a muncii trebuie sa tina seama, pe de o parte
de rolul economic pe care îl are întreprinderea, iar pe de alta parte de rolul social al acesteia.
În acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel conceputa încât sa satisfaca cerintele
de ordin economic privind realizarea unei competitivitati cât mai înalte dar având în vedere existenta
unor factori de ordin social care sa satisfaca aspiratiile personalului din întreprindere.
Satisfacerea nevoilor acestora rezolva de fapt problemele privind relatiile umane la nivelul
întreprinderii.
Ca orice organism social, si întreprinderea se confrunta cu doua aspecte si anume: dialogul si conflictul
social.
Conflictele sociale sunt naturale si necesita aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor.
Realitatea aparitiei lor are în vedere divergentele aparute în legatura cu punctele de vedere, obiectivele
sau interesele diferitielor salariati, grupuri, conducerea întreprinderii.
Conflictele sociale se pot clasifica dupa diferite criterii:
1- în raport cu nivelul la care apar, exista trei categorii de conflicte:
a) conflicte individuale specifice anumitor salariati si privesc strict pe fiecare lucrator în parte;
b) conflicte la nivelul unei categorii de lucratori dintr-un atelier sau specialitate profesionala;
c) conflicte la nivelul întregii întreprinderii care cuprind ansamblul salariatilor si au cauze diferite
2- din punct de vedere al organigramei întreprinderii:
a) conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de munca aflate pe acelasi nivel
ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
b) conflicte orizontale care apar între persoane sau compartimente de munca aflate pe acelasi nivel
ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
c) conflicte verticale care apar între persoane sau compartimente aflate pe trepte ierarhice diferite.
Sunt cele mai frecvente si pot aparea si între persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica si între persoane
sau compartimente de pe linii ierarhice diferite.
O forma de manifestare a conflictului colectiv de munca o reprezinta greva. Aceasta este o încetare a
lucrului de catre salariati, tinând cont de o serie de revendicari profesionale, evidentate fie pentru prima
data, fie solicitate si anterior dar nesatisfacute înca.
Forma clasica de greva presupune întreruprea completa a lucrului de catre salariati si parasirea
localurilor respective pentru o durata de timp determinata sau nu.
19
În practica, conflictele sociale de munca se pot manifesta si sub forma unor greve care pot îmbraca
urmatoarele forme:
1. greva de avertisment ce presupune o oprire scurta a lucrului de catre salariati, urmarind atât
mobilitatea grevistilor cât si determinarea partilor aflate în conflict pentru a se putea începe negocierile;
2. greva repetata care se caracterizeaza prin opriri succesive ale lucrului de catre salariati pe perioade
scurte de timp;
3. greva turnanta când au loc încetari succesive ale activitatii în diferite verigi de productie sau
compartimente de munca. În acest caz se înregistreaza o masiva dezorganizare a productiei cu costuri
mari pentru întreprindere;
4. greva surpriza ce presupune stoparea lucrului de catre salariati fara existenta unui preaviz în acest
sens.
În general, aceadta varianta de greva este interzisa prin contractele colective de munca, iar în cadrul
serviciilor publice din tarile occidentale este considerata ilicita.
5. greva cu ocuparea localurilor întreprinderii de catre grevisti. Este în principiu ilegala deoarece
încalca dreptul de proprietate.
În aceasta situatie conducerea întreprinderii poate cere organelor în drept sa procedeze la evacuarea
localurilor ocupate de grevisti.
În practica tarilor cu economie de piata se constata ca dreptul la greva al salariatilor este limitat, în doua
situatii tinând cont de:
- în primul rând de dreptul de proprietate care interzice, deci, greva cu ocuparea localurilor
înteprinderinderii;
- dreptul la munca, ce interzice salariatilor grevisti s opreasca lucrul pentru alti salariati care doresc sa-
si continue activitatea.
O cerinta de baza a gestiunii resurselor umane dintr-o întreprindere o constituie cunoasterea permanenta
a nemultumirilor si revendicarilor salariatilor si rezolvarea pe cât posibil a acestora, în scopul prevenirii
conflictelor de munca ce pot genera puternice conflicte sociale.
În acest sens, un rol important îl au diferite structuri institutionale care pot media dialogul social din
întreprindere.
În numeroase cazuri rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei conventii sau a unui acord între
partile aflate în disputa.
Sunt situatii însa când negocierea directa între partile respectgive aflate în conflict este dificila în
climatul conflictual existent.
În aceste cazuri se apeleaza la diferite proceduri institutionale de rezolvare a conflictelor colective cum
ar fi: concilierea, medierea si arbitrajul.
Concilierea este efectuata de catre o persoana neutra sau o comisie de conciliere si presupune
organizarea de discutii între partile aflate în conflict în scopul armonizarii pozitiilor acestora si ajungerii
la un anumit acord.
În general, aceasta procedura de rezolvare a conflictelor sociale este prevazuta în acordurile sau
contactele colective de munca.
Medierea solicita interventia unei persoane sau comisii neutre care ancheteaza conflictul social,
analizeaza partile iar în final propune acestora o solutie pentru rezolvarea respectivului conflict.
Arbitrajul consta în solutionarea conflictului social de catre unul sau mai multi arbitri stabiliti de comun
acord de catre partile opozante.
Decizia arbitrului este însa obligatorie pentru partile aflate în conflict.
Aceasta situatie are multiple implicatii iar printre elementele favorizante ale diminuarii conflictelor de
munca se afla indiscutabil si perfectionarea gestiunii resurselor umane în cadrul întreprinderii
respective.

FUNCTIUNEA DE PERSONAL
20
 EVOLUTIE

“Oamenii reprezinta principala resursa strategica a organizatiei”

Inaintea celui de-al II-lea razboi mondial salariatii erau priviti ca “forta de munca” sau ca “mana
de lucru”, importanta fiind capacitatea acestora de a pune in valoare resursele materiale si
financiare de care dispune organizatia. Dupa al II-lea razboi mondial insa, capitalul financiar practic
a fost inlocuit ca importanta strategica de catre capitalul uman.
In evolutia functiei de personal a managementului unei organizatii sunt cunoscute mai multe
etape structurate astfel:

a. FAZA PRIMARA (Scoala”organizatoare”)

Este faza corespunzatoare inceputurilor industrializarii caracte 121c22b rizata prin faptul ca
mecanismele de piata erau suverane: muncitorul isi inchiria forta de munca, forta care era supusa
cererii si ofertei ca orice alta marfa. Salariul era stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata
muncii. Din punct de vedere juridic se utilizeaza contractul de munca individual negociat intre
salariat si organizatie. Desi aparent contractul reprezenta un act de egala valoare pentru ambele
parti, inegalitatea era evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si performantele organizatiei, nu
era implicat in actul managerial si nu isi cunostea in totalitate drepturile, individul nefiind motivat
decat prin stimulente materiale.

Urmarind sa ofere o eficacitate maxima productiei propriu-zise, Taylor a intreprins diferite

cercetari, ajungand la anumite concluzii ce au indus urmatoarelor masuri:
- diviziune din ce in ce mai mare a muncii (crestera productiei prin cresterea
productivitatii)
- planificare precisa a productiei (descompunerea operatiilor – muncitori
specializati)
- utilizarea pe scara larga a masinilor, al caror randament e superior celui uman
Desi exista unele diferente intre ideile emise de Taylor si Fayol raman comune patru ipoteze
principale:
- munca e prin natura sa neplacuta pentru marea majoritate a indivizilor
- obtinere unor performante ridicate este compatibila cu satisfactia salariatilor
- castigul realizat de intreprinderi e mai important decat natura muncii prestate
- putine persoane doresc sa se implice in activitati ce necesita responsabilitati

Se remarca astfel ca in cadrul acestei etape nu s-a acordat personalului decat un rol limitat in
intreprindere, sarcinile preponderente fiind de natura administrativ-juridica, de evidenta a timpului
lucrat, de plata a salariilor, de concedieri, de mentinere a disciplinei, etc.

Cum satisfactia omului nu interesa sau interesa pre putin, au aparut inevitabil consecinte
negative cu impact defectuos asupra functionarii intreprinderii: accidentele de munca, lipsa calitatii,
risipa si pierderi, conflicte individuale si colective (greve). Astfel ca, incepand cu anii `30 apar noi
ipoteze asupra comportamentului uman in munca, diferite cercetari bazandu-se pe doua postulate
fundamentale caracteristice celei de-a doua faze (psiho-sociala):
- orice individ, indiferent de locul sau in ierarhie are nevoie de consideratie
- recunoasterea cerintelor de a fi util si de apartenenta la un grup este o
motivatie la fel de importanta, daca nu mai importanta decat remunerarea financiara
b. FAZA PSIHO-SOCIALA (scoala “relatiilor umane”– Elton Mayo)

21
 Aceasta faza este caracterizata de urmatoarele principii:

a. – principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii relatiilor sociale

si de munca
b. – principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucru
c. - principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a colectivelor
de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si motivarea diferentiala conform
performantelor individuale)

Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea serviciilor specializate
in probleme de personal care, pe langa angajare, salarizare, organizare si normare a muncii are si
preocupari legate de imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurari de sanatate si de satisfacere a
unor probleme particulare ale salariatilor, oferind totodata si posibilitatea atribuirii unor facilitati:
cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii pentru cei ramasi fara loc de munca.

In 1953 psihologul Elton Mayo a realizat un studiu la uzinele Hawthorne ale firmei Western
Electric Company din Chicago prin care si-a propus verificarea tezei lui Taylor referitoare la
dependenta productivitatii muncii de conditiile materiale oferite. Surprinzatorul rezultat negativ a
relevat faptul ca, indiferent de modificarile climatului de munca productivitatea a crescut si moralul
s-a ameliorat. Conditiile materiale nu stateau la originea variatiilor de productivitate ci, acordarea
unei constiinte de grup persoanelor supuse observatiei a fost determinanta pentru realizarea unei
mai mari autonomii de munca grupului.

Asadar, cercetarile moderne asupra factorului uman se bazeaza pe doua ipoteze:

a. Munca nu este neplacuta prin natura sa, acest lucru fiind si mai evident in cazul
in care indivizii contribuie la stabilirea propriilor obiective;
b. Cea mai mare parte a salariatilor pot face fata unei mai mari initiative si unui
mai mare simt al responsabilitatii decat atunci cand acest lucruri nu le sunt solicitate in
mod expres.

Incepand cu anii `50, mai multi cercetatori au pus accentul pe faptul ca omul are pe langa
nevoile sale primare sau psihologice, nevoi secundare – de ordin secundar si nevoi tertiare – de
realizare de sine, in acest sens cele mai importante abordari ale problematicii motivatiilor omului in
munca apartinandu-i lui Abraham Maslow – creatorul celebrei piramide a trebuintelor
(nevoilor/cerintelor) umane.

Maslow creioneaza scala trebuintelor umane in cinci trepte astfel:

I – Trebuinte fiziologice si de ordin psihologic – apa, hrana, imbracamintea, locuinta

II – Trebuinte de securitate – de protectie impotriva pericolelor prezente si viitoare

III – Trebuinte sociale – de apartenenta la grup cu scopul de a nu trai izolat

IV – Trebuinte de stima – de incredere in sine, de recunoastere a meritelor

V – Trebuinte de autorealizare – de realizare personala, de creativitate si perenitate

22
 Omul simte o frustrare permanenta, pentru ca daca una din trebuintele sale îi este satisfacuta, o
alta îi ia locul. Teoria lui A. Maslow a repurtat un real succes, insa tentativele de verificare empirica
a prevederilor sale nu au putut confirma ordinea cerintelor umane.

c. FAZA CONTRACTELOR

c. FAZA contractelor

Se caracterizeaza prin negocierea cu sindicatele a relatiilor de munca, acest sistem al

contractelor nepermitand patronatului sa aplice o politica de personal arbitrara. Din punct de vedere
managerial faza contractelor a contribuit la adoptarea metodelor moderne de recrutare si selectie a
personalului si la adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare. Astfel, accentul
este pus pe motivarea personalului prin cresterea preocuparii pentru perfectionarea lor profesionala.

Plecand de la clasificarea trebuintelor efectuata de Maslow, Donald Mc Gregor (anii `70) a

considerat ca se pot emite doua conceptii despre om – cunoscutele teorii X si Y de la care deriva
doua stiluri de conducere:

Teoria X descrie conceptia traditionala a functiei de conducere in sensul ca ea este aceea care
trebuie sa dirijeze eforturile indivizilor, sa-i motiveze, sa-i controleze, sa le modifice
comportamentele, indivizii necesitand supraveghere, recompensare sau pedeapsa.

Ipotezele de la care pleaca aceasta teorie – caracteristice fazei primare: munca neplacuta
datorata indolentei, evitarea responsabilitatilor, obiective opuse celor ale firmei – induc un stil
birocratic bazat pe functionarea mecanica.

Teoria Y reprezinta constructia inversa a teoriei X, in sensul ca ea se axeaza pe urmatoarele

ipoteze:

23
 a. munca nu este agreabila pentru ca nu s-a actionat in acest sens si ca atare este
posibil ca omul sa fie determinat pozitiv prin masuri specifice;
b. metodele autoritare pot avea rezultate pozitive pe termen scurt, dar ele provoaca
efecte negative pe termen mediu;
c. cea mai mare parte a indivizilor sunt capabili sa-si stabileasca obiective si sa
doreasca sa le realizeze;
d. indivizii isi asuma responsabilitati, considerandu-le chiar o ocazie de
imbogatire si de diversificare a muncii;

Multe din ideile novatoare ale teoriei Y se aplica astazi cu succes – spre exemplu
descentralizarea sau delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.

In cadrul noilor conceptii referitoare la factorul uman se inscrie si Hertzberg, care prin
cercetarile sale cu privire la factorii “de motivare” si “de igiena” pleaca de la consideratia ca
elementele care dau satisfactie in munca sunt de natura diferita fata de cele care provoaca
insatisfactie. Hertzberg identifica doua categorii de factori ce exercita o influenta asupra
comportamentului uman in munca:

- “factorii de igiena” care se refera la ambianta generala a muncii (remunerare,

durata muncii, conditii de munca)
- “factorii de motivare” “de motivare” care vizeaza la consideratia pentru
realizarile individului, pentru initiativa, responsabilitati, etc. “de motivare”

Aceste consideratii teoretice sunt extrem de necesare pentru a putea intelege parcursul
evolutional al functiunii de personal si transformarea sa in notiune de functiune de resurse umane.

FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE

CONŢINUT – ORGANIZARE

Pentru a realiza o sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a

functionalitatilor subsumate este necesar sa se realizeze un paralelism evolutional intre functia de
personal si managementul resurselor umane, prezentat in schema de mai jos.

Nr. Elemente Functia de personal Managementul

definitorii
Crt. resurselor umane
1. Natura Administrarea personalului Administrarea personalului
sarcinilor
(incadrare, salarizare); Definirea si aplicarea

aplicarea prevederilor politicilor sociale; de relatii

dreptului muncii umane; de integrare si de

motivare; de comunicare si
24
 negocieri
2. Cunostinte Juridice si administrative Juridice, administrative,
necesare
economice, psihologice,

psiho-sociologice
3. Orizontul Termen scurt Termen mediu – plan de

problemelor pregatire profesionala

specifice
Termen lung – plen de

perspectiva de pregatire

profesionala
4. Calificarea Jurist Jurist, economist, specialist

Titularului in management, psiholog,

functiei
sociolog
5. Preocupari Respectarea legislatiei; Integrarea strategiei sociale
prioritare
calculul salariilor;aplicarea in politica generala a

metodelor si tehnicilor organizatiei; antrenarea

de organizare a muncii personalului la realizarea

proiectelor de dezvoltare

in intreprindere
6. Responsabilul Seful de personal Director de Resurse Umane;
functiei
Director al dezvoltarii

umane si sociale

Insa, o foarte buna sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a

functiunilor subsumate realizeaza economistul francez Jean – Marie Peretti în lucrarea – “
Gestiunea resurselor umane”:

a) administrarea curenta a personalului;

b) gestiunea propriu-zisa a personalului;
c) formarea personalului;
d) dezvoltarea sociala;
e) gestiunea costurilor cu personalul;
f) informarea si comunicarea;

25
 g) mediul si conditiile de munca;
h) relatiile sociale;
i) reprezentarea conducerii în problemele de gestiune a personalului;
j) relatiile externe.
a) ADMINISTRAREA CURENTĂ A PERSONALULUI reprezinta subdomeniul prin
intermediul caruia se asigura functionarea cotidiana a întreprinderii: angajari, remunerari, relatii
cu sindicatele,etc. mai precis, ea se ocupa de rezolvarea unor sarcini cum ar fi:
- înregistrarea, urmarirea si controlul datelor individuale si colective ale
personalului ( dosare individuale, fisiere de baza, realizarea de statistici)
- aplicarea dispozitiilor legale si ale reglementarilor în vigoare
- administrarea remuneratiilor
- calcularea cheltuielilor sociale: securitate sociala, pensionari, etc.
b) GESTIUNEA PROPRIU-ZISĂ A PERSONALULUI are ca principal obiectiv
ansamblul actiunilor legate de ocuparea locurilor de munca:
- previziunea cerintelor de ordin cantitativ si calitativ
- recrutarea/selectia
- evaluarea locurilor de munca si a posturilor
- evaluarea persoanelor
- promovarea si mobilitatea persoanelor
c) FORMAREA PERSONALULUI asigura cresterea si transmiterea patrimoniului
cultural al întreprinderii si se preocupa de realizarea urmatoarelor sarcini:
- determinarea cerintelor de formare
- întocmirea planului de formare aferent
- îndeplinirea actiunilor planului de formare adoptat
- evaluarea rezultatelor obtinute
d) DEZVOLTAREA SOCIALĂ acopera mai multe aspecte si anume:
- organizarea muncii în cadrul compartimentelor si locurilor de munca
- definirea posturilor de lucru
- adaptarea fortei de munca la cerintele nevoilor tehnologice
e) GESTIUNEA COSTURILOR CU PERSONALUL presupune o urmarire a
cheltuielilor referitoare la instruirea si perfectionarea personalului, la remunerarea postului de
munca
f) INFORMAREA sI COMUNICAREA domeniu ce are ca principale obiective sa ofere
informatii necesare atât conducerii cât si personalului organizatiei, sa apropie conducerea si
salariatii, sa o faca mai comunicativa.
g) MEDIUL sI CONDIŢIILE DE MUNCĂ vizeaza în principal doua domenii diferite:
- contextul în cadrul caruia evolueaza angajatul
- continutul propriu-zis al muncii

Se urmareste realizarea unor conditii mai bune în ceea ce priveste securitatea si igiena muncii,
mediul fizic, stabilirea unor orare de lucru flexibile, etc.

h) RELAŢIILE SOCIALE - problematica ce trebuie rezolvata în cadrul acestui domeniu

tine de prevenirea disfunctionalitatilor sociale si stabilirea acelor persoane care conduc
reuniunile cu delegatii, întâlnirile cu sindicatele ( care se ocupa cu negocierea anuala a salariilor
si a timpului de lucru)
i) REPREZENTAREA CONDUCERII ÎN PROBLEMELE DE GESTIUNE A
PERSONALULUI - In majoritatea structurilor organizatorice, departamentele de resurse umane

26
 sunt subordonate direct conducerii si îndeplineste multe din structurile conducerii în acest
domeniu:
- solutionarea conflictelor individuale – colective
- rezolvarea cazurilor individuale prin intermediul orientarii carierei
j) RELAŢIILE EXTERNE asigura legatura organizatiei cu diferite organe si organisme
specializate care se ocupa cu : inspectia muncii, securitatea societatii, cu patronatul,
administratia locala, învatamântul, etc.
Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management raspunzatoare de toate
deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei.

Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in „a face

angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si a face organizatia asa cum isi doresc angajatii, astfel
incat organizatia sa isi atinge obiectivele”. Dupa cum se observa exista o diferenta majora intre ce
inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora
in asa fel incat sa se obtina maximum de performanta si ceea ce inseamna activitatile specifice unui
birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajati, pontarea orelor de program, a
emite adeverinte si a calcula salariile.

Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele activitati de

management:

� managementul fluxului de personal – recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie si

socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;
� managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si beneficii,;
� management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de
responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor;
� managementul comunicarii – implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea
comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii
organizationale;
Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista „cineva” (o persoana, o echipa
sau un departament) capabil(e) cel putin:

� sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese si interpretate in

interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune
sistemica foarte clara asupra organizatiei si cunostinte riguroase de management);
� sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor: volitive, afective,
motivationale si conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii
obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu oamenii):
� sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru
atingerea obiectivelor si sa stabileasca setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente
in psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei si a metodelor de dezvoltare
profesionala a angajatilor);
� sa stie sa puna in slujba organizatiei toate calitatile angajatilor si sa ia masuri pentru
reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in dezacord cu obiectivele organizatiei
(necesita cunostinte de psihologie si legislatie).

27
intre obiectivele angajatilor si cele ale organizatiei constituie piatra de incercare a ceea ce inseamna
management al resurselor umane – vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele
organizatiei se schimba intr-un mod mult mai rapid decat capacitatea oamenilor de a se adapta
acestor schimbari. Un manager de resurse umane afirma recent ca „abia am reusit sa organizez
oamenii, sa-i instruiesc si sa-i fac sa inteleaga care-i rolul lor si am auzit ca trebuie sa o iau de la
capat..., bateriile mele mai tin dar nu stiu daca si ale lor”. Astfel de reactii din partea managerilor de
resurse umane sunt frecvente si ele capata aspecte dramatice atunci cand trebuie sa concedieze
persoanele in care s-au investit si care „nu mai au loc” in noua strategie organizationala.

La aceste categorii de probleme, ce sunt din ce in ce mai frecvente in MRU modern, raspunsurile
consultantilor se incadreaza in special in urmatoarele directii: pe langa programe de asistenta pentru
persoanele disponibilizate (masuri reactive) se ofera si masuri anticipative: optimizarea planurilor
organizationale pe termen lung pentru cresterea stabilitatii companiei, recalificarea personalului,
consolidarea factorilor de cultura organizationala pentru a adapta si flexibiliza personalul la ritmul
accelerat de schimbari si programe de dezvoltare organizationala.

I. Executiv (vice - presedinte pe RU, directorul de personal).

II. Functional (seful departamentului salarizare).
III. Specialisti (salariati ce se ocupa cu analiza muncii).
IV. De birou (functionarii din cadrul departamentului, secretari).
Exista doua categorii de specialisti in domeniul RU:
A. Specialisti in probleme generale de RU. Acestia (generalisti) sunt persoane cu responsabilitati
pentru o varietate larga de activitati in domeniul MRU. Exemplu: vice - presedinte de personal,
director de personal. Acesti specialisti pot fi persoane care au fost angajate in departamentul RU la
inceputul infiintarii intreprinderii sau pot fi cei care a venit/transferat din alte sectoare. In
rezolvarea problemelor generalistul trebuie sa ze bazeze pe o echipa de specialisti competenti.
B. Specialisti intr-un anumit domeniu al RU. Acestia sunt persoane care au cunostinte si
experienta intr-un anumit domeniu al RU, cum ar fi: cercetarea, selectia, salarizarea etc. Un aspect
important care trebuie pus in evidenta este acela ca specialistii in acest domeniu trebuie sa aiba
cunostinte, deprinderi si placerea de a lucra cu oamenii. De asemenea profesionistii RU, trebuie sa
cunoasca legile si actele normative care reglementeaza activitatile respective cu privire la
salarizare, protectia sociala, protectia muncii etc.
Largirea sferei si continutului activitatilor si a competentelor in domeniul MRU, cere specialistilor
in acest domeniu sa fie bine educati si pregatiti in urmatoarele directii:
? Educatie generala.
? Pregatire in domeniul afacerilor.
? Pregatire in domeniul RU.
2. Pe parcursul dezvoltarii societatii, MRU a cunoscut mai multe etape sau stadii in evolutia sa
si anume:
(a). Etapa empirica. Isi are inceputurile in cele mai vechi timpuri si include preocuparile in
domeniu pina spre sfirsitul secolului XIX. Este etapa in care proprietarul ca unic detinator de
capital, pe linga rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita si functia de organizare a muncii.
Aceasta etapa se baza pe intuitie, bun simt, traditie si experienta, iar activitatile de personal erau
mai mult empirice, de tip clasic, vizau, in special latura tehnico - organizatorica si numai
tangential aspectele manageriale.
(b). Etapa bunastarii si prosperarii. Incepe odata cu preucuparile lui Taylor privitoare la
organizarea stiintifica a muncii urmarind sa identifice caile de sporire a eficientii muncii si
diminuarea oboselei, prin diviziunea si rationalizarea muncii, eliminarea miscarilor inutile si
28
obositoare. In aceasta perioada, functionarii de personal sunt preocupati, tot mai mult, de
imbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati angajatilor, cantine, programe
medicale si de asistenta; rezolvarea problemelor personale.
(c). Administrarea personalului. Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care cuprinde
perioada dintre cele doua razboaie mondiale si in care apar noi cerinte in domeniul RU datorita
cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor. Este perioada in care scoala relatiilor
umane, reprezentata de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor. In aceasta etapa s-
au intensificat preucuparile in legatura cu urmatoarele aspecte: studiul factorilor de ambianta;
determinarea ritmurilor de munca; organizarea ritmurilor de munca; organizarea regimurilor de
munca si odihna; constituirea grupelor e lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ.
Ca rezultat al diversificarii activitatilor de personal incep sa se organizeze compartimente de
personal in cadrul fiecarei organizatii.
(d). Managementul personalului - faza de dezvoltare. Aceasta etapa este specifica perioadei celui
de-al doilea razboi mondial si a anilor '50 cind expansiunea rapida a organizatiilor, accelerarea
schimbarilor tehnologice, precum si internationalizarea economiei, a creat conditii favorabile
pentru dezvoltarea functiunii de RU. Aceasta perioada s-a caracterizat printr-un deficit important
de forta de munca care a intarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor, unii lideri sindicali reusind sa
faca parte din consiliul de administratie al organizatiei. Toate aceste aspecte au determinat o
anumita prioritate acordata problemelor de recrutare, salarizare, relatiilor cu partenerii sociali,
restructurarii serviciilor de personal.
(e). Managementul personalului faza matura. Aceasta etapa este specifica anilor 60-70 si se
caracterizeaza printr-o abordare mai complexa a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a
managerilor de personal in strategia resurselor umane si in problemele strategice ale organizatiei
precum si implicarea sporita a personalului in realizarea obiectivelor organizationale. Activitatile
din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult in planificarea RU. In aceasta etapa are loc o
maturizare a functiunii de personal.
(f). Managementul resurselor umane, prima etapa. Aceasta etapa este caracteristica perioadei
anilor 80. Preocuparile acestei etape sunt mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane
a schimbarilor organizationale, spre implicarea angajatilor, spre integrarea strategiilor din
domeniul RU, in strategia globala a organizatiei. In aceasta etapa sunt incluse noi activitati in
functiunea de personal: planificarea si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa
legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor etc.
(g). Managementul resurselor umane, a doua etapa. Aceasta etapa a fost declansata la inceputul
anilor 90. Este caracterizata prin acordarea unei atentii deosebite problemelor de motivare si
comunicare, precum si unor concepte noi: managementul recompensei, managementul culturii,
plata legata de performanta etc.
3. Activitatile din domeniul MRU include:
A. Planificarea strategica a RU, reprezinta o preocupare strategica si revine managerilor superiori.
Procesul de planificare strategica urmareste sa anticipeze schimbarile demografice in societate si
efectele lor asupra organizatiei. Prin anticiparea corecta si obiectiva a nevoilor de personal se
poate asigura un numar corespunzator de angajati si o structura adecvata pe specialitati, pe nivele
de pregatire, pe virste etc.
B. Oportunitati egale la angajare. Organizatiile si managerii sunt obligati sa respecte unele
reglementari legale privind necesitatea asigurarii oportunitatilor egale la angajare pentru diferite
categorii de personal. Sunt aspecte legaTE de nediscriminarea in functie de sex, virsta,
nationalitate etc. Cerintele egalitatii la angajare trebuie sa fie respectate de toti managerii in cazul
recrutarii, selectiei, pregatirii si dezvoltarii RU.
C. Analiza postului/functiei. Analiza functiei este una din activitatile de baza ale departamentului
RU. Pe baza informatiilor oferite de analiza functiei se realizeaza descrierea si specificatia
29
functiei, documente ce se folosesc pentru actiuni privind selectia personalului, orientarea noilor
angajati in cadrul organizatiei. De asemenea informatiile din analiza functiei sunt folosite pentru
fundamentarea sistemului de recompensare, evoluarea performantelor, pregatirea profesionala etc.
D. Staffing-ul. Staffingul reprezinta activitatile de a asigura cu personal o unitate economica si se
refera la recrutarea si selectia personalului. Recrutarea personalului precede selectia si reprezinta
totalitatea actiunilor intreprinse pentru a atrage un numar suficient de mare de candidati pentru
ocuparea unui post vacant din cadrul organizatiei.
Selectia personalului inseamna alegerea dintr-un numar de candidati a celei mai potrivite persoane
pentru o anumita functie. Selectia implica folosirea unor surse de date cum sunt: formularul de
cerere, interviuri, teste, investigatii de fond si examinarea fizica.
E. Pregatirea profesionala si dezvoltarea personalului. Include orientarea noilor angajati la
conditiile si cerintele functiei, precum si stimularea dezvoltarii si cresterii pregatirii profesionale a
angajatilor. Stabilirea nevoilor de pregatire, evaluarea rezultatelor pregatirii, planificarea carierei
si dezvoltarea managementului sunt activitati care se amplifica antrenind si o crestere a
cheltuielilor. Avind in vedere cresterea cheltuielilor legate de pregatire, este necesar de a se estima
costurile si sa se analizeze eficienta pregatirii care poate fi exprimata prin beneficii obtinute pe
unitatea baneasca cheltuita, cresterea productivitatii muncii etc.
F. Evaluarea performantelor. Inseamna de a stabili cit de bine fiecare angajat isi indeplineste
atributiile functiei pe care o ocupa. Asemenea evaluari sunt utilizate pentru luarea deciziilor
privitoare la recompense si stimulente, stabilirea domeniilor in care sunt necesare masuri de
pregatire si dezvoltare a angajatilor, luarea unor decizii de plasare si promovare a personalului,
imbunatatirea continutului functiei etc.
G. Recompensele personalului. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare
trebuie facuta in corelatie cu indeplinirea sarcinilor de munca. Fiecare firma trebuie sa-si
elaboreze, dezvolte si sa-si perfectioneze sistemele de recompensare in functie de rezultatele
financiare obtinute.
H. Sanatatea personalului si securitatea muncii. Sanatatea fizica si mintala si securitatea muncii
angajatilor sunt preocupari vitale. Preocuparile pentru securitatea muncii trebuie completate cu
cele privitoare la starea de sanatate a angajatilor. Aceste preocupari au aparut in legatura cu
riscurile si pericolele de imbolnavire ca rezultat a unor substante chimice si nocive utilizate in
procesele de productie.
I. Relatiile angajatilor. Relatiile formale intre angajati si patroni trebuie organizate si conduse in
interesul ambelor parti. Pentru a facilita relatiile angajatilor este important a aduce la cunostinta
acestora a politicilor si reglementarilor din domeniul RU.
J. Relatiile cu sindicatele. Activitatile privind relatiile cu sindicatele prezinta interes deoarece ele
privesc si afecteaza angajatii, managerii etc. Contactul intre sindicate si patroni se produce la doua
nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezinta interesele unui grup de angajati din
cadrul unei organizatii. La alt nivel sunt relatii continue sindicate-organizatie concentrate asupra
nemultumirilor si cerintelor individuale ale angajatilor.
K. Sisteme informationale si evaluarea RU. Sunt vitale pentru conducerea si coordonarea
activitatilor in domeniul RU. Proiectarea, dezvoltarea, mentinerea si folosirea sistemelor de
informare in domeniul RU sunt necesare pentru a fi mai bine inregistrate, folosite si cercetate
datele privind aceasta activitate.
4. Dimensiunile internationale ale MRU. MRU international reprezinta procesul asigurarii si
dezvoltarii oamenilor in conditiile organizatiilor internationale sau multe nationale care isi
desfasoara activitatea in intreaga lume.
MRU international poate fi definit cel mai bine daca se au in vedere urmatoarele caracteristici:
• Cosmopolitismul- tendinta oamenilor de a depasi granitele nationale si traditiile culturale, de
expatriere sau repatriere cind pot avea probleme semnificative, sau de a lua in consideratie ideea
30
cetateniei universale.
• Cultura- diferentele culturale majore.
• Recompensele- cerintele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje.
• Consultanta- necesitatea folosirii expertilor care sa se confrunte cu nevoile locale.
• Competenta- dezvoltarea unei game variate de competente politice, culturale si organizationale
pentru oamenii care urmeaza sa lucreze in afara granitelor.
Principalii factori care diferentiaza MRU international de MRU sunt:
1. Mai multe functii si activitati. Practica manageriala in domeniul RU, intr-un mediu international
, implica mai multe functii si activitati ca: a). Impunerea internationala presupune:
? Taxe obligatorii si internationale.
? Politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele.
? Acorduri internationale adecvate.
? Apelarea la serviciile unor firme de consultanta. b). Orientarea si reangajarea internationala,
presupune:
? Pregatirea prealabila a angajatilor cu ceea ce priveste deplasarea in strainatate (pregatire
profesionala, asistenta medicala, domiciliu etc).
? Stabilirea conditiilor de salarizare. c). Serviciile administrative pentru angajatii ce lucreaza in
strainatate presupun numeroase activitati deoarece politicile si procedurile in acest domeniu difera
de la o tara la alta. d). Relatiile cu guvernul gazda. e). Serviciile privind necesitatea de traducere
din diferite limbi straine.
2. Implicare mai mare in viata personala a angajatilor. Aceasta implicare este necesara pentru o
selectare mai buna, pregatire si indrumare efectiva a angajatilor care urmeaza sa lucreze in
strainatate. Departamentul de RU trebuie sa se asigure ca angajatii respectivi au inteles pe deplin
problemele legate de locuinta, asistenta medicala etc.
3. Expunerea la risc. Intoarcerea sau repatrierea prematura a unor salariati care au lucrat pe baza
unui acord international este o problema ce atrage costuri destul de ridicate pentru companiile
internationale sau multinationale. In astfel de situatii trebuie avute in vedere nu numai costurile
directe ci si costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piete sau a relatiilor cu clientii
respectivi.
4. Mai multe influente externe. Principalii factori externi care influenteaza MRU international
sunt: tipul de guvernare, starea economica a tarii. In tarile dezvoltate munca este mai scumpa si
mai bine organizata de cit in tarile mai putin dezvoltate; iar guvernele cer acorduri in probleme ca:
relatiile de munca, sistemul de taxe si impozite, sistemul de asigurare etc.
Tema 2. Planificarea resurselor umane
1. Definirea planificarii RU.
2. Cercetarea mediului extern si planificarea RU.
3. Cercetarea mediului intern si planificarea RU.
4. Previziunea cererii de RU.
5. Previziunea ofertei de RU.
1. Planificarea resurselor umane reprezinta procesul de analiza si identificare a necesarului de
personal pe profesii, calificari, virsta si sex.
Planificarea RU are doua dimensiuni principale: a. Dimensiunea functionala. Se manifesta prin
procesul continuu si sistematic in care organizatiile anticipeaza necesitatile viitoare de personal in
concordanta cu obiectivele pe termen lung ale acestora. b. Dimensiunea temporala. Deoarece
planificarea RU este foarte strins legata de procesul de planificare organizationala, orizonturile de
timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera
planurile organizationale.
In acest fel planificarea resurselor umane poate fi:
- Pe termen scurt - pina la doi ani.
31
- Pe termen mediu - 2-5 ani.
- Pe termen lung - peste 5 ani.
Panificarea RU ofera urmatoarele avantaje:
• Fiind strins legata de planificarea organizationala permite o mai buna intelegere a influentelor
strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane si invers.
• Permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara.
• Permite utilizarea si dezvoltarea mai eficienta a RU deoarece planificarea acestora precede alte
activitati de personal si influenteaza eficienta lor.
• Permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de personal, precum si sa minimizeze
concedierile.
• Recrutarea personalului este mult mai eficienta deoarece necesitatile de personal sunt anticipate
si nedorite inainte sa apara unele probleme nedorite.
• Asigura mentinerea unei asigurari flexibile a personalului care poate face fata unor surprize sau
pot contribui la sporirea capacitatii organizatiei de a se adapta la un mediu incert.
• Sporeste capacitatea organizatiilor de a respecta reglementarile guvernamentale privind
asigurarea oportunitatilor egale de angajare.
Procesul planificarii resurselor umane.
(Cererea) (Oferta)
2. La baza planificarii RU corectarea atenta a mediului extern, in ceea ce priveste tendintele ce
se presupun a se manifesta in perspectiva. Aceasta este necesar deoarece organizatia trebuie sa-si
asigure necesarul de RU din aceeasi piata a muncii impreuna cu toate organizatiile existente.
Eficienta activitatii organizatiei poate fi determinata de abilitatea acesteia de a comunica pentru
asigurarea RU necesare. Asigurarea RU poate fi influentata de factori multipli din mediul extern.
Factorii mediului extern.
1. Influentele guvernamentale. Politica comerciala si fiscala a guvernului pot afecta pozitiv sau
negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementari in ce priveste importul sau exportul de
produse pot stimula sau restringe activitatea economica .
2. Evenimentele internationale.
3. Compozitia FM. Schimbarile demografice din societate are implicatii deosebite in domeniul FM
prin cresterea ponderii femeilor vor avea implicatii in activitatile de personal in sensul sporirii
unor compensatii privind maternitatea si supravegherea copilului, o mai mare flexibilitate in
programarea muncii.
4. Schimbarile in valorile sociale. Se apreciaza doua schimbari ca fiind de importanta majora:
• Echilibrarea eforturilor sotilor intre obligatiile profesionale si cele familiale. Necesitatea
echilibrarii responsabilitatilor familiale si cele profesionale a aparut ca urmare a cresterii ponderii
femeilor angajate. Acesta a produs o presiune puternica in legatura cu supravegherea si ingrijirea
copiilor, asupra ambilor soti ceea ce a facut ca acestia sa lipseasca de la lucru sau sa lucreze cu
timp redus.
• Drepturile angajatilor. Fumatul, consumul de alcool, consumul de droguri.
5. Schimbari in continutul si tipul muncii. Are in vedere angajarea temporara sau cu timp partial
de munca, programele alternative de munca, saptamina comprimata de munca, lucrul la domiciliu.
Folosirea salariatilor temporari poate fi mai putin costisitoare. Dezavantajul folosirii salariatilor
temporari consta in faptul ca acestia nu inteleg modul de operare, stilul de munca.
6. Conditiile economice. Ciclul economic general cu perioadele de stagnare, recesiune si de
prosperitate, afecteaza planificarea RU.
7. Nivelul educational al muncitorilor.
8. Schimbari tehnologice.
9. Concurentii. Constituie un factor extern important care afecteaza planificarea RU. Este necesar
sa se ia in consideratie competitia pa piata muncii in ce priveste salariile, premiile, recompensele
32
si alte inlesniri acordate angajatilor.
10. Factorii geografici. Care afecteaza asigurarea RU sunt migratia si modificarile demografice.
3. Analiza mediului intern are in vedere stabilirea punctelor forte si slabe ale organizatiei.
Primul obiectiv al evaluarii punctelor forte si slabe consta in verificarea punctelor ce trebuie
indeplinite. Sunt examinate: functiile existente, raporturile intre diferite functii, numarul
persoanelor care indeplinesc anumite functii, importanta rolul si locul fiecarei functii in totalul lor.
Al doilea obiectiv este analiza datelor personale ale angajatilor si anume:
- Date individuale demografice ale angajatilor (virsta, vechimea in munca).
- Progresul individual in cariera (functiile detinute, promovari, durata mentinerii in functie etc.).
- Date privind performantele individuale (indeplinirea sarcinilor).
Al treilea obiectiv consta in analiza datelor privind calificarea / abilitatea si anume:
- Educatie si pregatire generala si profesionala.
- Mobilitatea si preferintele geografice si profesionale.
- Abilitati specifice.
- Domenii de interes si trepte interne de promovare si progres in cariera.
- Pensionarea, inclusiv pensionarea anticipata sau alte ca de eliberare din functii.
Dupa analiza datelor, acestea sunt sintetizate intr-un profil al FM existent. Acest profil pune in
evidenta punctele forte si slabiciunile fortei de munca. Absenta unor categorii de personal calificat
afecta abilitatea si capacitatea organizatiei de a folosi eficient noile tehnologii etc. Daca structura
pe varste nu este proportionala pot aparea unele situatii dificile pentru care sun masuri dificile.
4. Planificarea RU incepe cu previziunea cererii de personal care consta in estimarea
cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de RU.
Previziunea necesarului de RU a unei organizatii poate fi realizata folosind o multitudine de
metode: intuitive si matematice. Previziunea cererii RU este efectuata pe baza metodelor intuitive
si anume: a. Estimarile manageriale. aceasta metoda poate fi realizata "de sus in jos" de catre
managerii de nivel superior pe baza informatiilor primite de la departamentul RU sau "de jos in
sus" de fiecare sef ierarhic al subdiviziunii lor organizatorice. b. Brainstorming. Are loc in cadrul
unei reuniuni la care participa cel mult 12 persoane. In desfasurarea Brainstormingului trebuie sa
fie respectate o serie de reguli principale:
- Precizarea problemei care constituie subiectul reuniunii.
- Selectionarea cu atentie a participantilor.
- Explicarea clara si cit mai concisa a problemei pentru care se cer solutii.
- Formularea oricarei idei. c. Metoda Delphi. Este o metoda de colectare a opiniilor manageriale
asupra unei probleme. Consta intr-o consultare structurala in mai multe etape a unor experti care
cunosc foarte bine specificul activitatilor desfasurate si poseda cunostintele necesare intr-un
anumit domeniu. In aceasta tehnica expertii nu se intilnesc intre ei pentru a-si putea sustine
punctele de vedere.
Primul pas in procesul Delphi il constituie pregatirea anchetei: formularea obiectivului,
constituirea grupului de experti si elaborarea unor chestionare anonime. Grupul de experti e
alcatuit din 10-20 de specialisti.
Expertii isi exprima opiniile lor privind activitatile ce se vor desfasura si necesarul precizionat de
personal pe parcursul mai multor etape coordonate de catre un expert-specialist in domeniul RU.
Scopul urmarit este de a ajunge la un consens sau la estimare de sinteza a grupului de experti
asupra activitatilor viitoare. d. Analiza tendintelor. Este o metoda care estimeaza necesitatile
viitoare de personal, calitative si structurale ale acestora inregistrate in cadrul organizatiei.
Exactitatea acestei metode depinde in mare masura de corectitudinea inregistrarilor, de capacitatea
evaluatorilor de a reflecta cit mai corespunzator realitatea. e. Tehnicile studiului muncii. Aceasta
metoda poate fi folosita atunci cind este posibil sa se efectueze masurarea muncii pentru a
determina durata operatiilor sau cantitatea de munca necesara. f. Metoda de regresie. Stabileste
33
anumite relatii intre efectivele de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori
economici ai firmei (volumul vinzarilor, volumul de productie, valoarea adaugata etc.). pornind de
la aceste relatii, se proiecteaza necesarul de personal pentru perioadele viitoare, tinind seama de
indicatorii planificati de firma.
5. Previziunea ofertei de RU estimeaza numarul posibil de oameni pentru a fi disponibili in
interiorul sa in exteriorul organizatiei, luind in consideratie pierderile, miscarile interne si
promovarile precum si absenteismul sau schimbarile in programul de lucru si in celelalte conditii
de munca. Dupa estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de RU se poate trece la
determinarea RU existente si anticipate ale organizatiei.
Un indicator de baza al analizei personalului existent il reprezinta rotatia personalului:
Rp=Np/Nm*100
Np- numarul de salariati care au plecat din firma.
Nm- numarul mediu al lucratorilor.
Indicatorul Rp reflecta personalul de angajati ce trebuie recrutati in perioada urmatoare pentru a
mentine efectivul mediu de salariati ai unitatii.
Previziunea ofertei de RU trebuie sa inceapa cu analiza RU existente care poate fi realizata sub
diferite aspecte: numar, structura, virsta, nivel de calificare etc. Pentru a analiza situatia existenta a
RU sub aspectul competentelor profesionale ale angajatilor, se intocmeste pentru fiecare
subdiviziune o fisa a competentelor profesionale:

0- Angajatul nu detine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munca.

1- Angajatul nu cunoaste sarcina de munca dar are nivelul profesional de baza pentru a fi pregatit
in vederea realizarii sarcinii de munca.
2- Angajatul cunoaste in general sarcina de munca.
3- Angajatul cunoaste bine sarcina de munca.
4- Angajatul cunoaste foarte bine sarcina de munca.
Analiza calitativa a competentelor profesionale ale angajatilor permite luarea de masuri pentru
perfectionarea pregatirii profesionale.
Al doilea pas in previziunea ofertei de RU consta in analiza pierderilor potentiale de personal.
Analiza pierderilor de personal trebuie realizata pentru a previziona pierderile viitoare de personal,
precum si pentru a identifica cauzele pentru care angajatii parasesc organizatia.
Planificarea RU trebuie sa rezolve asigurarea unei corelatii corespunzatoare intre cererea si oferta
de RU.
Prin raportarea cererii prevazute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul
prevazut de RU. Dupa determinarea necesitatilor nete de RU se elaboreaza planuri speciale
privind RU.
Previziunea personalului trebuie sa asigure o corelatie corespunzatoare intre necesarul de
personal stabilit de firma pentru o anumita perioada de timp si efectivele de angajati existente.
Mentinerea unui excedent de personal reprezinta o sursa de costuri suplimentare pentru plata
salariilor. Insuficienta de angajati conduce la pierderi de productie si implicit de profit.
Pentru a se evita excedentul si deficitul de personal politica de ocupare a resurselor umane trebuie
sa se caracterizeze prin flexibilitate si elasticitate.
Comparind disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumita perioada de timp la
intreprindere pot sa apara urmatoarele situatii: excedente echilibre si deficite de angajati atit din
punct de vedere cantitativ cit si din punct de vedere calitativ. Combinarea diferitor cazuri ale
comparatiilor cantitative si calitative privind RU permite inregistrarea urmatoarelor situatii.
Combinarea diferitor cazuri ale comparatiilor cantitative si calitative privind RU permite
inregistrarea urmatoarelor situatii:
In cazul E firma inregistreaza un optim calitativ si cantitativ, intre necesarul de personal si
34
efectivul disponibil pentru o anumita perioada. In cazurile C, F, I, firma inregistreaza excedent de
personal, iar in cazurile A, D, G, avem deficit de personal. In situatiile A, B, C, au loc dezechilibre
din punct de vedere al calificarii deoarece nivelul existent este inferior fata de cerintele activitatii
firmei. In cazurile G, H ,I, inregistram excedent din punct de vedere al calificarii personalului.
Masuri pentru adaptarea necesarului de personal in raport cu efectivele existente.
A- Formare profesionala, incadrari.
B- Formare profesionala, incadrari in locul persoanelor care pleaca.
C- Formarea profesionala.
D- Incadrari, formare profesionala pentru noile meserii.
F- Reducerea efectivelor.
G- Incadrari in unele specializari si reducerea efectivelor la alte calificari.
H- Reducerea efectivelor pentru anumite calificari in conditiile mentinerii personalului numeric
(redistribuirea unor lucratori polivalenti).
I- Reducerea efectivelor, in special la calificarile excedentare.
Planul privind RU se folosesc pentru administrarea surplusului sau lipsei de personal.
Surplusul de personal poate fi solutionat prin diferite metode insa uneori este dificil de aplicat
deoarece afecteaza oamenii care trebuie sa fie disponibilizati din organizatie.
Reducerea marimii necesarului de personal poate fi realizata prin: a. Neocuparea unor posturi care
devin libere. In cazul eliberarii unor posturi, prin desfacerea contractului de munca, deces,
pensionare etc., posturile nu mai sunt ocupate. Aceasta cere ca volumul de activitate sa fie realizat
cu un numar mai mic de angajati sau printr-o reasezare a personalului pe posturi si o redistribuire
a sarcinilor. b. Pensionarea anticipata. Consta in a incuraja personalul apropiat de virsta
pensionarii sa solicite acest lucru. O asemenea masura trebuie sa fie prevazuta de reglementari
legale corespunzatoare si sa fie insotite de asigurarea unor plati suplimentare catre angajatii
respectivi pentru ca acestia sa nu suporte in totalitate diferenta dintre salariu si pensie. c. Somajul.
Apare atunci cind angajatii sunt eliberati din organizatie fara plata. Plata se face din fondul de
somaj. In masura in care intreprinderea isi va ameliora activitatea, aceasta va putea reincadra
persoanele disponibilizate. Politica de trimitere in somaj trebuie aplicata cu atentie si sa poata
raspunde la intrebari:
• Cine sunt cei care urmeaza a fi trimisi in somaj?
• Cine vor fi rechemati cind nu pot fi reincadrati toti cei trimisi in somaj?
• Probleme privind surplusul de personal pot sa apara si in cazul fuziunii unor firme sau a
achizitiei unei firme de catre altele.
Tema 3. RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI
1. Procesul de recrutare ? personalului.
2. Factorii externi si interni de recrutare.
3. Sursele de recrutare ? personalului.
4. Metode de recrutare ? resurselor umane.
5. Natura selectiei RU.
6. Procesul de selectie a RU.
I. Recrutarea personalului este procesul de asigurare ? unui numar suficient de mare de candidati
calificati din ???? sa fie selectati cei ???? corespund cel mai bine pentru ocuparea functiilor
necesare organizatiei.
Recrutarea se paote face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect prin intermediul
mass mediei. Procesul de recrutare se desfasoara in mai multe etape:
Planificarea resurselor umane
Stabilirea viziunii generale privind resursele umane
Managerii solicita unitati de personal inceperea recrutarii
Unitatea de personal si managerii revizuiesc functiile si calificarea necesara
35
 Sunt cercetate sursele interne de recrutare
Utilizarea surselor externe de recrutare
Procesul de selectie
Urmarirea si evaluarea rezultatelor si corectia planului de resurse
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau continuu si unul accidental. Recrutarea
continua este caracteristica firmelor mari si are avantajul de ? mentine organizatiile in piata
recrutarii fortei de munca prin prezenta permanenta ? unui reprezentant al organizatiei in cadrul
institutiilor de invatamint sau prin legatura cu agentii ale fortei de munca.
Recrutarea accidentala (intensiva) poae lua forma unii companii de recrutare ? unui anumit numar
de angajati intr-o perioada scurta de timp. Asemenea situatiei pot fi rezultatul lipsei unui sistem de
planificare si previziune in domeniul resurse umane pentru ? identifica cu anticipatie nevole si
schimbarile in structura Fortei de Munca ? organizatiei.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre diferite organizatii si
persoane.
Organizatia doreste sa transmita semnale privind imaginea si activitatea pe ???? o desfasoara,
politicile sale de personal, precum si faptul ca este un loc bun unde se poate lucra.In acelasi timp
organizatia doreste sa primeasca semnale de la solicitantii sai ???? sa-i ofere o imagine cit mai
scalista privind potentialul lor.
Candidatii doresc sa transmita semnale ???? sa sugereze ca ei sunt solicitantii cei mai potriviti sau
cei mai competitivi si ca trebuie sa primeasca posturile oferite pentru angajare. Candidatii ???? isi
ofera capacitatile, optitudinile si calificarile, precum si dorinta de ? lucra in organizatie incearca sa
convinga ca este necesar sa li se ofere informatii cit mai complete si mai exacte pentru ? putea
decide in legatura cu angajarea.
2. Recrutarea personalului este influintata de mai multi factori:
1. Conditiile si schimbarile de pe piata muncii. Manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au
o influenta deosebita asupra recrutarii. Daca pe pita muncii se manifesta o oferta de personal
redusa din punct de vedere calitativ, iar nivelul somajului este foarte scazut, procesul de recrutare
este foarte diferit.
2. Capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare ? resurselor umane.
3. Atractia zonei sau ? localitatii precum si facilitatile locale (locuinta, transport).
4. Cadrul legislativ. Are in vedere reglementarea diferitor aspecte ale procesului de recrutare,
pentru ? se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice
natura.
5. Sindicatele. Prin prevederile contractelor colective de munca pot determina unele constringeri
ale activitatii de recrutare sau pot influenta procesul respectiv.
6. Imaginea sau reputatia organizatiei.
7. Preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizatii sau pentru un anumit regim de munca si odihna. Acestea pot fi influentate de alti
factori: experienta profesionala, influentele familiei, prietenilor, etc.
8. Cultura organizationala. Datorita valorilor promovate influenteaza pozitiv dorinta de recrutare
si angajare ? candidatilor.
9. Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane.
10. Criteriile politice, etnice sau de alta natura ???? pot constitui conditii ale recrutarii
personalului.
11. Situatia economico-financiara ? organizatiei.
12. Alti factori:
- necesitatea de ? identifica si de ? atrage o parte din potentialii candidati in mod confidential si
fara publicitate.
- existenta unor posturi deosebit de complexe pentru ???? potentialii candidati sunt greu de gasit,
36
de identificat si de atras.
Deciziile manageriale privind recrutarea personalului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele
aspecte:
1. Identificarea si atragerea unui numar cit mai mare de candidati pentru ? se obtine necesarul
cantitativ si calitativ de angajati.
2. In ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei, din exteriorul
organizatiei sau prin combinarea acestor posibilitati.
3. Masura in ???? organizatia prefera sa atraga candidati cu calificarisatisfacatoare ???? sunt in
cautarea unui loc de munca si ???? sunt interesati de ocuparea posturilor vacante.
4. Eforturile de recrutare ? personalului sa duca la efectele asteptate inclusiv la imbunatatirea
imaginii de ansamblu ? organizatiei in asa fel incit chiar candidatii respinsi sa-si dezvolte atitudini
pozitive fata de organizatie.
5. Realizarea recrutarii personalului intr-un timp cit mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli
posibile.
3. Sursele de recrutare ? personalului pot fi interne sau externe organizatiei. Ambele mobalitati
prezinta avantaje si dezavantaje.
Recrutarea interna.
Sursele interne de recrutare sunt angajatii actuali ai organizatiei, prietenii si rudele ale acestora,
personalul in formare si solicitantii anteriri.
Problemele posibile ???? pot aparea in cazul recrutarii interne:
Miscarile de personal nu sunt posibile :
1) In cazul in ???? organizatia se dezvolta rapidsi angajatii existenti ar putea sa nu faca fata
cerintelor;
2) In cazul in ???? nu s-? realizat o pregatire corespunzatoare ? propriilor angajati pentru ca
acestia sa-si poata asuma noi responsabilitati.
3) Daca se constata o anumita stagnare, o amplificare ? rutinei si conservatismului, recrutarea
interna ar putea sa nu fie dorita.
4) In cazul organizatiilor dispersate geografic, o problema specifica o constituie gradul in ????
sunt dorite transferurile dintr-un loc in altul.
5) Exista cazuri in ???? un sef ierarhic facilizeaza promovarea unui subalter mediocru din dorinta
de ? pleca din compartimentul sau.
Avantajele recrutarii interne:
1. Posibilitatea cunoasterii mult mai bune ? punctelor “forte” si “slabe” ale candidatilor.
2. Atragerea candidatilor este mult mai usoara.
3. Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta.
4. Probabilitatea de ? lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata datorita volumului mare
de informatii privind angajatii organizatiei.
5. Tinpul necesar pentru orientarea si indrumarea pe posturi ? noilor angajati este mult mai mica.
6. Motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste deoarece oportunitatile de
promovare sunt stimulative.
7. Posibilitatea imbunatatirii rezultatelor financiare si realizarea obiectivelor propuse.
8. Recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare.
9. Creste sentimentul de apartenenta, de loialitate fata de organizatie.
Dezavantajele recrutarii interne:
1) Nu favorizeaza promovarea “ideilor noi” in organizatie.
2) Politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune gresit ca angajatii luati in
consideratie dispun de calitatile necesare pentru ? fi promovati.
3) Favorizeaza manifestarea principiului lui Peter ???? consta in faptul ca angajatii sunt promovati
pina ce ajung un nivel la ???? nu mai sunt capabili sa actioneze adecvat.
37
4) Poate provoca diferite conflicte intre angajati determinate de modul diferit de percepere ?
faptelor.
5) Scaderea performantelor si demoralizarea angajatilor ???? nu au fost promovati.
Recrutarea externa.
Daca posturile vacante nu pot fi ocupate din interior se apeleaza la sursele din afara organizatiei,
colegii si universitati, scoli profesionale, agentii specializate, oficiile fortei de munca, piata
muncii, alte intreprinderi, etc. Cind se folosesc anunturi pentru recrutarea de candidati trebuie ca
acestea sa continua raspunsuri la intrebarile:
- Ce vrem sa realizam?
- Cine sunt persoanele si ce conditii li se cer pentru ???? vrem sa le angajam?
- Ce mesaj va transmite anuntul?
- Cum va fi prezentat mesajul?
- In ???? mediu trebuie difuzat mesajul?
Avantajele recrutarii externe:
1. permite atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;
2. noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;
3. permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei;
4. permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului;
5. incurajeaza un nou mod de gindire in cadrul organizatiei, etc.

Dezavantajele recrutarii externe:

?) identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil; b) riscul de ?
ajunge candidati ???? nu se pot mentine la potentialul inalt demonsrat in timpul angajarii; c) costul
recrutarii personalului este mult mai ridicat; d) timpul necesar pentru orientare si integrare pe
pozitii este mai mare; e) in situatiile in ???? au loc frecvent angajari din afara organizatiei,
potentialii candidati interni pot provoca unele probleme sau unele aspecte de nemultumire si de
descurajare.
4. Metode de recrutare ? resurselor umane.
Exista mai multe metode de recrutare ? personalului:
?) Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosita. Pentru ? fi eficienta publicitatea trebuie sa
aiba un continut clar. Anuntul trebuie sa fie bine conceput, sa ofere informatii suficiente, sa fie
formulat cit mai exact si politicos, si sa fie difuzat pe o arie intinsa pentru ? avea garantia ca ?
ajuns la persoanele de ???? sunt nevoie.
Caracteristicile acestei metode:
- Atrage solicitantii ???? apreciaza ca pot efrectua activitatile specificate.
- Ofera putine amanunte despre post.
- Rezultatele sunt influentate de mijloacele de comunicare.
- Atingerea scopului depinde de existenta unui numar mare de cititori, ascultatori fara serviciu
sau ???? au serviciu dar doresc schimbarea functiei ocupate. b) Reteaua de cunostinte. Metoda
consta in ? apela la colegi, asociatii, cunoscuti ???? pot oferi informatii despre persoanele
interisate sa ocupe posturile vacante. Aceasta metoda are dezavantajul ca aprecierile pot fi
subiective sau pot interveni anumite presiuni in scopul angajarii unor persoane.
Caracteristicile acestei metode:
- Se adreseaza numai persoanelor cunoscute.
- Se adreseaza unor persoane ???? nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv.
- Aria de cuprindere ? potentialilor candidati este limitata.
- Timpul pentru recrutare este mare. c) Cautarea persoanelor. Este o metoda complexa de recrutare
? angajatilor pentru posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad inalt de specializare.
Intreprinzatorii ???? afla ca un bun candidat intr-un domeniu este disponibil, ii fac oferte de
38
angajare avantajoase si depun toate eforturile pentru ai angaja cit mai repede. d) Folosirea
consilierilor pentru recrutare. e) Activitati de marketing.
5. Selectia este procesul prin care se alege, pe baza unor criterii stabilite, prealabil cel mai
potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selectia se poate efectua pe doua cai: empiric
cand se bazeaza numai pe diplome, recomandari si impresii si stiintific pe baza de criterii si
metode complexe.
Responsabilitati privind selectia RU revin atat departamentului de RU cat si managerilor.
Departamentul de RU
1. Asigura primirea initiala a candidatilor.
2. Conduce interviul initial de alegere.
3. Administreaza testele initiale.
4. Obtine informatii de baza si referinte.
5. Propune candidatii pentru selectia finala.
6. Asigura examinarea medicala pentru angajare.
7. Evalueaza rezultatul si eficienta procesului de selectie.
Managerii
1. Stabileste cerintele, calificarea si experienta pentru ocuparea functiei.
2. Participa la procesul de selectie.
3. Realizeaza interviul final de selectie.
4. Stabileste informatiile ce trebuie sa fie urmarite privind concordanta persoanelor selectate cu
functia.
5. Analizeaza efectele si eficienta recrutarii si selectiei personalului.
Selectia poate fi privita si ca o componenta a relatiei organizatiei cu publicul. In cazul in care sunt
folosite practici de selectie discriminatorii, teste ne adecvate, iar cei care iau interviul au un
comportament ne adecvat, se creeaza o imagine nefavorabila atat despre cei ce angajeaza cat si
despre organizatie.
6. Etapele si continutul procesului de selectie a personalului este in functie de marimea si
profilul organizatiei, natura functiilor ce trebuie ocupate, numarul persoanelor care vor fi supuse
selectiei. Procesul de selectie poate avea o durata mai mare sau mai mica, iar fazele acestui proces
pot fi diferite in ce priveste continutul si succesiunea lor.
Solicitantul vine in organizatie
Receptia
Solicitantul completeaza formularul de cerere Interviul initial de alegere Nu corespunde
Testarea Interviul aprofundat de selectie Nu corespunde
Nu corespunde
Investigatii de fond Nu corespunde
Examinarea medicala Nu corespunde
Oferirea functiei
6.a. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare in orice proces de selectie. Curriculum
Vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai comode procedee de evaluare, deoarece este
bazat pe informatii biografice.
Introducerea lui in procesul de selectie se justifica numai in urmatoarele concluzii:
- In urma campaniei de recrutare se inscriu pentru selectie foarte multi candidati iar conditiile de
primire si intervieiere de care dispune firma nu sunt continui. Se refera la organizatiile mici si
mijlocii.
- Firma nu are elaborate tehnici de culegere si exploatare a informatiilor biografice.
Curriculum Vitae trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, studiile,
calificativul, experienta in domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior,
abilitatile, cunostintele particulare: cunoasterea unor limbi straine, utilizarea computatorului,
39
permis de conducere.
Pentru ca informatia despre candidat sa fie cat mai completa, in Curriculum Vitae trebuie
mentionate si hobby-urile care exprima interese pentru activitati din afara profesiei si alte
preferinte pentru petrecerea timpului liber.
Cele mai utilizate Curriculum Vitae sunt cele cronologice si cele functionale.
Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape incepand cu perioada actuala si continuand in
ordine inversa cronologica. Acest tip de Curriculum Vitae nu trebuie sa aiba perioade ne acoperite.
Acestea trebuie sa fie explicate pentru a nu lasa posibilitatea sa fie interpretate in defavoarea
candidatului.
Curriculum Vitae functional presupune accentul pe realizarile obtinute, fara a tine seama de
realizarile lor. Candidatul prezinta posturile obtinute dupa preferinta sa, punand accentul pe
realizarile si deprinderile insusite.
6.b. Se recomanda ca un Curriculum Vitae sa fie insotit de o scrisoare de prezentare care nu
repeta informatiile continute in acesta. Ea trebuie sa fie mai scurta si mai concisa. Poate sa contina
elemente specifice care nu sunt incluse in Curriculum Vitae: salariul actual, motivatia pentru noul
serviciu etc. In scrisoare de prezentare se poate mentiona salariul actual, dar nu se specifica
salariul dorit pentru noul post. Scrisoarea trebuie sa fie adresata unei persoane anumite: sefului
departamentului de personal sau directorului general.
6.c. Receptia candidatului are rolul de a produce o informare si o impresie favorabila
reciproca. Atitudinea fata de organizatie si chiar fata de produsele sau serviciile pe care le ofera
poate fi influentata de prima intalnire. Intalnirea initiala trebuie facuta cu tact si in masura de a
acorda asistenta intr-o maniera prieteneasca. Conditiile de angajare trebuie prezentate clar si onest.
6.d. Interviul initial de alegere este realizat inaintea completarii formularului de cerere a unui
post avand scop de a vedea daca acesta are sanse de a fi ales pentru functia disponibila. In cadrul
interviului se pun intrebari asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine in ce masura
candidatul indeplineste unele cerinte pentru a putea realiza sarcinile functiei oferite. Chestiunile
abordate privesc interesul solicitantului pentru functie: locul de munca dorit, plata asteptata,
disponibilitatea pentru munca, calificarea minima necesara etc. Pe baza raspunsurilor primite
candidatii sunt evoluati pentru a vedea daca sunt acceptati pentru a putea participa la procesul de
selectie.
Completarea formularului de cerere se face de catre candidatii acceptati dupa interviul initial.
Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme si continut variat, de la o organizatie la alta.
In general formularele de cerere cuprind chestiuni cum sunt: starea civila, numarul si varsta
dependentilor, informatii asupra sotului / sotiei, date despre scoli superioare absolvite, cine poate
fi contactat in caz de urgenta.
Continutul formularelor de cerere trebuie sa fie adoptate si in functie de unele particularitati pe
grupuri profesionale: manageri, economisti , functionari de birou, supervizori et.
6.e. Testarea de selectie are o importanta deosebita cu procesul de selectie mai ales daca testele
sunt validate si interpretate in mod corect. Testele de selectie trebuie alese in functie de specificul
fiecarui post care ar putea pune in evidenta abilitatile specifice necesare pentru indeplinirea
sarcinilor si obligatiilor de munca. Se folosesc urmatoarele categorii de teste:
• Teste de cultura generala si de specialitate.
• Teste de aptitudini si abilitate.
• Teste de inteligenta.
• Teste de personalitate.
• Teste de efort fizic.
• Teste privind interesul candidatului de a lucra in organizatie.
• Teste de iscusinta in management.
• Teste de cunostinte.
40
• Teste de onestitate.
Cel mai frecvent sunt folosite testele de abilitate. Testarea pentru angajare se face de catre
personalul specializat si in laboratoare proprii al unor organizatii sau de catre institutii
specializate.
Testele de onestitate se folosesc de unele firme pentru a reduce pierderile prin furturi sau pentru a
elimina persoanele ne oneste. Testele de onestitate contin intrebari de felul:
? Veti spune sefului dumneavoastra daca stiti ca un alt angajat fura din organizatie?
? Este corect de a lua cu imprumut mijloace din companie pentru a le folosi acasa?
Testarea se finalizeaza cu eliminarea candidatilor care nu corespund cerintelor.
6.f. Interviul de selectie este conceput sa probeze domeniile de interes ale organizatiei in
scopul de a stabili concordanta intre posibilitatile si capacitatile candidatului si nevoile
organizatiei. Interviul de selectie este proiectat in asa fel incat sa integreze informatiile din cererea
de angajare si din testele de selectie.
Exista 3 tipuri de interviuri folosite in domeniul selectiei personalului:
1. Interviuri structurale. Folosesc un set de intrebari standardizate care sunt puse tuturor
candidatilor pentru o anumita functie. Scopul unor asemenea interviuri este de a se obtine date
similare de la toti candidatii pe baza unor intrebari standard.
2. Interviul non directiv foloseste intrebari generale din care sunt dezvoltate alte intrebari.
Interviul non directiv este folosit mai mult in consultatii psihologice. Persoana care conduce
interviul pune intrebari generale pentru a stimula intervievatul sa discute cu el. Apoi el alege o
idee din raspunsul candidatului pentru a formula urmatoarea intrebare.
3. Interviul stresant. Este un tip special de interviu, cu scopul de a produce anxietate si o presiune
asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el reactioneaza. Intr-un astfel de interviu persoana
care conduce interviul ia o atitudine agresiva. Asemenea interviuri sunt utilizate in cazul posturilor
in care se pot intalni situatii cu un inalt grad de stres.
Problemele de baza care trebuie luate la interviul de selectie:
A. Planificarea interviului. Acesta nu trebuie sa nu se efectueze intamplator. O planificare pre
interviu este esentiala pentru o buna conducere a acestuia. Planificarea interviului de selectie
trebuie sa inceapa cu alegerea timpului si locului pentru interviu. Persoana care conduce interviul
trebuie sa revada formularul de cerere a candidatului.
B. Controlul interviului. Controlul presupune a se cunoaste probabil informatiile ce trebuie
colectate, obtinerea lor in mod sistematic si oprirea cand datele necesare au fost obtinute.
Controlul interviului nu presupune ca cel care-l conduce sa vorbeasca mult, ci sa orienteze
convorbirea spre obtinerea informatiilor necesare.
C. Abordarea realista a functiei. Persoana care conduce interviul trebuie sa ofere informatii
corecte despre functie pentru care se face selectia.
Intrebarile care trebuie evitate in interviul de selectie:
• Intrebari care rar produc un raspuns adevarat.
• Intrebari conducatoare, acelea care raspunsul este sugerat clar din modul cum sunt puse.
• Intrebari ilegale ce tin de starea civila, credinta.
• Intrebari cu raspunsuri clare sunt acelea pentru care cel ce conduce interviul are deja raspunsul in
formularul de cerere.
• Intrebari care nu sunt in legatura cu postul.
Erorile care pot aparea in interviurile de selectie:
I. Judecati premature. Persoanele care conduc interviul isi formeaza de al inceput o parere despre
candidat in functie de cum este imbracat, cum saluta ei.
II. Accentele nefavorabile. Din cercetari se apreciaza ca informatia nefavorabila are o greutate de
doua ori mai mare decat o informatie favorabila, ceea ce poate bara accesul candidatului la postul
solicitat.
41
III. Efectul de halo. Apare atunci cand se acorda o importanta mai mare unei caracteristici a
subiectului fata de cum este in realitate si acopera alte aspecte.
IV. Prejudecati. Se apreciaza ca cei care realizeaza interviul tind sa favorizeze sau sa selecteze
persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemanatoare dupa varsta, experientei etc.
V. Zgomotul cultural. Candidatul doreste sa obtina postul, iar daca va divulga unele fapte
inacceptabile despre sine ar putea fi respins.
6.g. Investigatii de fond pot avea loc inainte sau dupa interviul de selectie. Desi necesita timp
si cheltuieli ele sunt necesare deoarece se constata ca in multe cazuri candidatii omit unele aspecte
ale calificarii si alte date de baza. Pentru a preveni asemenea situatii se face verificarea asupra
realitatii si corectitudinii datelor prezentate de candidat. Sursele de la care de la care se pot obtine
referinte despre candidat sunt scoala sau universitatea absolvita; locurile de munca anterioare etc.
Daca organizatia isi permite poate trimite un reprezentant pentru a culege sau a verifica
informatiile despre candidat. Ne verificarea referintelor poate costa mult organizatia. Acestia
posibilitatea pot comite acte de violenta sau frauda in cadrul sau in afara firmei. Dupa
investigatiile de fond unii candidati care nu corespund cerintelor pot fi respinsi.
6.h. Examinarea medicala are ca scop obtinerea de informatii despre starea de sanatate a
solicitantilor. Standardele medicale pentru fiecare functie trebuie sa fie realiste, justificate si
adecvate cerintelor si conditiilor postului. Examenul medical poate include si testarea pentru
droguri etc.
6.i. Oferirea functiei. Poate sa apara trei situatii:
? Numarul celor selectati sa fie mai mic sau egal cu numarul de posturi vacante.
? Numarul celor selectati este mai mare decat posturile disponibile. Persoanele care indeplinesc
toate cerintele dar care nu pot fi incordati din lipsa de posturi dar care nu pot fi incordati din lipsa
de posturi constituie o rezerva pentru incadrarea in viitor, pe masura operatiei unor posturi
disponibile.
La incheierea procesului de recrutare si selectie este necesar a se face o evaluare a eforturilor
facute si a identifica efectele si eficienta timpului si a banilor cheltuiti. Pentru aceasta se
analizeaza unii indicatori:
? Numarul candidatilor. Obiectivul unui program bun de selectie si recrutare este de a asigura un
numar cat mai mare de candidati.
? Calitatea candidatilor. Se caracterizeaza prin stabilirea unei concordante adecvate intre nivelul
de calificare a candidatului si cerintele postului.
? Costul pe un candidat. Acesta variaza in functie de pozitia posturilor.
? Rata selectiei reprezinta procentul persoanelor angajate dintr-un numar de candidati: Rs = Nr.
angajati / Nr. solicitanti * 100
? Timpul consumat pentru angajare este durata de timp intre momentul primului contact de
angajare si cel al angajarii.
? Masuri pe termen lung al e eficientei recrutarii si selectiei pot fi fundamentale pe baza unor
informatii despre performantele postului, absenteism, costul pregatirii, circulatia si fluctuatia
personalului etc.
Tema 4. Pregatirea profesionala a personalului
1. Continutul pregatirii profesionale.
2. Abordarea sistemica a pregatirii profesionale.
3. Metodele de pregatire.
4. Managementul carierei
1.
1. Pregatirea profesionala este un proces de invatare prin care oamenii isi insusesc deprinderi
si cunostinte noi, care ii ajuta in indeplinirea sarcinilor lor de munca.
Pregatirea eficienta este o investitie in resursele umane ale organizatiei cu efecte pe termen lung.
42
Pregatirea profesionala poate contribui la cresterea productivitatii muncii, la imbunatatirea calitatii
produselor si diminuarea erorilor, la satisfactie in munca si reducerea fluctuatiei.
Componentele procesului de pregatire profesionala sunt: formarea si perfectionarea profesionala.
Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce perfectionarea are in vedere
imbunatatirea capacitatii existente. Notiunea de formare profesionala include: calificarea
profesionala, perfectionarea, specializarea, formarea prin experienta si informare profesionala.
Responsabilitatile pregatirii profesionale
Compartimentul R.U. Managerii
1.- Asigura materialele privind 1.- Asigura informatii tehnice. cresterea calificarii. 2.-
Supravegheaza determinarea
2.- Coordoneaza eforturile de pregatire. nevoilor de pregatire.
3.- Asigura pregatirea in afara functiei. 3.- Conduce pregatirea in cadrul
4.- Coordoneaza planurile de cariera organizatiei. si eforturile de dezvoltare a R.U. 4.- Participa la
eforturile pentru schimbari organizationale.
Obiectivul unei organizatii este realizarea unui profit maxim. Modernizarea proceselor de
fabricatii nu asigura profitul dorit daca nu se are in vedere pregatirea profesionala a angajatilor.
Exista mai multe forme de stimulare a pregatirii profesionale:
1- Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor, firmele pot aplica diverse
forme de motivare.
Motivarea poate fi intrinseca si extrinseca.
Motivatia intrinseca rezulta din interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor. Motivatia
extrinseca este rezultatul unor recompense si penalizari exterioare ( marirea sau reducerea
salariului ). Cu cit motivatia angajatului este mai puternica cu atat apare un grad mai ridicat de
asimilare a cunostintelor. Motivatia de a studia este determinata de raspunsul la o serie de
intrebari:
1. Cat de mult este important pentru mine acest loc de munca?
2. Cat de important este sa acumulez aceste cunostinte?
3. Daca le invat, imi vor ajuta?
2.- Recompensa. Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau interioara.
3.- Diminuarea capacitatii de munca, il poate pune pe angajat in situatii de a nu-si mai putea
indeplini sarcinile si obligatiile de munca. El va fi nevoit sa apeleze la colegi si la seful ierarhiei.
Daca nu primeste raspuns la neclaritatile sale profesionale va fi nevoit sa-si insuseasca acele
cunostinte strict necesare
4.- Srategiile de practica au drept scop consolidarea si dezvoltarea cunostintelor si abilitatilor
dobandite anterior. Practica se poate realiza in mai multe moduri: poate fi practica activa si pasiva,
efectiva in mod fragmentat sau comasat.
2. Succesul oricarei pregatiri profesionale poate fi masurat prin volumul ti nivelul de
cunostinte si deprinderi insusit care se aplica la indeplinirea functiei. Un program sistematic bun
proiectat poate contribui la poate contribui la buna pregatire a personalului.
Sistemul de pregatire profesionala cuprinde 3 faze:
1.- Stabilirea nevoilor de pregatire.
2.- Implementarea sistemului.
3.- Evaluarea rezultatelor.
Stabilirea nevoilor
Determinarea nevoilor de pregatire
Identificarea obiectivelor primare
Implementarea
Elaborarea Pregatirea Selectia metodelor criteriilor actuala de pregatire
Organizarea pregatirii
43
Conducerea pregatirii
Supravegherea pregatirii
Evaluarea
Comasarea rezultatelor pregatirii cu criteriile
Etapele sistemului de pregatire profesionala
In faza 1 se determina nevoile de pregatire a personalului. Este o faza de diagnostic si de
stabilire a obiectivelor pregatirii. Managerii pot identifica nevoile de pregatire prin 3 tipuri de
analiza: - organizationala,
- a sarcinilor.
- individuala.
Analiza organizationala considera organizatia ca un sistem iar in planificarea strategica a
resurselor umane este necesar sa se identifice cunostintele, abilitatile care vor fi necesare
1 Responsabilităţile departamentului de resurse umane
1 �Planificarea
 şi gestiunea resurselor umane în concordanţă cu obiectivele şi
managementul general al organizaţiei
2 �Recrutarea
 şi angajarea personalului pe principiul competenţei
3 �Elaborarea
 programelor de calificare şi/sau perfecţionare profesională
4 �Elaborarea
 unui sistem de salarizare care să stimuleze obţinerea unor rezultate
deosebite
5 �Elaborarea
 unui sistem de stimulare nefinanciară a personalului
6 �D
 ezvoltarea comunicării organizaţionale
7 �Integrarea
 rapidă a noilor angajaţi şi elaborarea programelor de carieră pentru
întregul personal al organizaţiei
8 �Dezvoltarea
 unei culturi organizaţionale bazată pe un puternic sistem de valori
9 �Promovarea
 principiilor privind etica profesională

Etapa de integrare - elementele sale fac parte, alaturi de cele folosite în etapa contractelor, din
politicile contemporane de personal. Prin prisma managementului de resurse umane, integrarea se
44
defineste ca „totalitatea procedeelor, metodelor si tehnicilor prin care se urmareste apropierea sau
coincidenta, în continutul lor compatibil si complementar, a intereselor individuale ale angajatilor cu
obiectivele întreprinderii. Scopul urmarit este sa orienteze energiile salariatilor în directia realizarii
obiectivelor întreprinderii, respectiv integrarea în strategia sociala a politicii generale a unitatii
economice"Metodele si tehnicile de integrare a salariatilor în politica generala a întreprinderii
urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa motiveze personalul, astfel încât sa le ofere sentimentul
de apartenenta la întreprindereIntegrarea se realizeaza prin: conducerea prin obiective, actionariatul
salariatilor, sisteme de cointeresare a angajatilor, cercuri de calitate, identificarea unei culturi a
întreprinderii, elaborarea unui proiect al întreprinderii, formarea si sistemul de promovare
profesionala etc.Daca, în functiunea traditionala de personal, sarcinile constau în administrarea
personalului (încadrare, salarizare) si aplicarea prevederilor dreptului muncii, în managementul
resurselor umane, la acestea se adauga definirea si aplicarea unei politici sociale, o politica de relatii
umane (integrare, motivare), comunicare si negociere. Daca un responsabil de personal are nevoie
doar de cunostinte juridice si administrative, unui manager de resurse umane i se solicita cunostinte
economice, psihologice si psihosociologice.

5.2. Motivatia si participarea angajatilorConceptul de motivatie are diferite sensuri, din care
retinem doua: din punct de vedere economic, reprezinta „ansamblul factorilor ce determina
comportamentul unui agent economic", iar din perspectiva psihologica constituie „actiunea fortelor,
constiente sau inconstiente, care determina comportamentul, fara nici o consideratie morala"[2]Prin
participare se întelege „dreptul lucratorului de a interveni în cadrul unei comunitati, respectând
legea, regulamentul" Importanta acestor concepte este subliniata în lucrarile ce trateaza
managementul resurselor umane cu referiri la întreprinderile cu rezultate foarte bune.[3] Iata
principiile succesului unor astfel de întreprinderi:înclinatie spre actiune;structuri lejere si proceduri
simple; clientul este suveran; personalul reprezinta esentialul;favorizare si maximum de
autonomie pentru spiritul de actiune si inovare;existenta unei filosofii specifice fiecarei întreprinderi
(cultura organizationala);coexistenta supletii si a rigorii;insistenta pe ceea ce „trebuie facut".În
domeniul motivatiei, un element important a fost evidentiat de Abraham Maslow[4] , si anume
nevoile angajatilor, în teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, el a clasificat necesitatile/nevoile pe
cinci niveluri.1. Nevoile fiziologice de baza - sunt legate de supravietuirea lucratorului (hrana,
locuinta etc).2. Nevoile de securitate, siguranta - au în vedere perspectiva existenteisalariatului, a
sigurantei locului sau de munca. Atunci când nevoile fiziologice si cele de securitate sunt
satisfacute, apar alte nevoi, superioare,3.Nevoile sociale - cerinte ce tin de necesitatea apartenentei
la un grup social, de recunoasterea de catre ceilalti salariati a locului pe care îl ocupaindividul în
cadrul echipei, compartimentului, sectiei etc.4.Nevoile personale - sunt legate de consideratia
acordata de catre ceilalti, de stima si respectul atribuite lucratorului. 5.Nevoile de
autodepasire, de realizare personala. Pentru ca oamenii au personalitati si expectatii diferite,
sistemul motivational ar fiecarui individ trebuie personalizat, tinând cont de existenta urmatoarelor
categorii:- motivatii economice si profesionale („omul economic");- motivatii sociale
(„omul social");- motivatii legate de autorealizare („omul care se realizeaza");-
motivatii complexe („omul psihologic"); - motivatii de mobilizare, implicare („omul
participativ"), 5. 3. Managementul participativ

Acest tip de management detine cheia asigurarii unor motivatii de mobilizare, de implicare,
specifice întreprinderilor performante. Se poate considera ca managementul participativ reprezinta
„un mod de gestiune descentralizata a unei întreprinderi, ce presupune responsabilizarea fiecarui
nivel ierarhic, prestarea unei activitati specifice de catre fiecare salariat în conditiile existentei unei
interdependente între diferiti lucratori, a unor raporturi de încredere si respect, în scopul realizarii
obiectivelor respectivei întreprinderi"[5] Participarea salariatilor implica anumite masuri si atitudini
45
din partea conducerii întreprinderii în privinta delegarii si descentralizarii activitatilor.Delegarea
presupune largirea responsabilitatilor angajatilor subordonati prin încredintarea unor competente în
luarea anumitor initiative. Decizia se ia însa la nivelurile ierarhice superioare. Din acest motiv,
delegarea nu aduce cu sine modificari structurale importante, dar motiveaza personalul în implicarea
sa pentru atingerea unor obiective.Descentralizarea presupune cresterea autonomiei unitatilor
componente sectii, ateliere, compartimente de lucru. Din aceasta cauza, apare necesitatea efectuarii
unor schimbari structurale astfel încât sa mareasca gradul de participare a salariatilor la luarea
deciziilo

46