Sunteți pe pagina 1din 23

Definire si continut

Trecerea la economia de piata este conditionata decisiv de


implentarea in toate componentele economiei a managementului performant realizat
de catre managerii profesionisti. In ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o
componenta majora a managementului, prezentand insa o specificitate si autonomie
aparte, avand o influenta majora, nu rareori chiar decisiva asupra performantelor
organizatiilor. Ca urmare, prezinta o utilitate deosebita cunoasterea si luarea in
considerare a elementelor de baza privind leadershipul managerial de catre toti cei
care exercita sau sunt antrenati in procesele manageriale in societati comerciale,
administratia publica, ministere etc.

Leadershipul –unul dintre elementele cele mai frecvent


examinatesi actuale ale managementului- comporta o amre varietate de abordari.
Potrivit specialistilor americani de la mai multe universitati constituiti in Peer Group,
leadership consta in abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva
a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune. O abordare partial
diferita promoveaza specialistul Michael Frank care defineste leadershipul ca fiind un
proces de grup ce implica interactiunea a cel putin doua persoane in vederea realizarii
unui scop. Iar Jacques Clement , care a consacrat o lucrare bine apreciata de
specialisti leadershipul,il defineste de o maniera complexa, asa cum rezulta din
definitia prezentata in continuare.

In acceptiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoana


stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-I determina sa
actioneze impreuna un competenta si deplina in vederea realizarii lor.

La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, ce prezinta o


deosebita importanta pragmatica.

In esenta, spiritul de echipa este definit ca fiind starea ce reflecta


dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat cu ceilalti manageri ai
grupului din care fac parte, in vederea realizarii unui scop comun.

1
Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese:

•constituirea increderii intre persoanele implicate

•stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la acre adera persoanele

•derularea de procese decizionale participative

•motivarea puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor


comune.

Fara spirit de echipa leadershipul nu exista. Concretizarea lui o


constituie faptul ca in procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de
celelalte persoane in conditiile unei puternice implicari competente, afective si
actionale,cele care determina in fapt obtinerea rezultatelor scontate.

Abordarea leadershipul s-a modificat sensibil in timp. In prima


jumatate a secolului XX se considera ca poseda leadership numai persoane care s-au
nascaut cu el. Este epoca in care leadershipul esr asociat marilor personalitati.
Concluzia pragmatica era descurajatoare: daca nu te nasti cu talentul de leadership nu
ai nicio sansa sa edvii leader. Dupa 1950 conceptiile teoretice si abordarile
pragmatice in aceasta privinta s-au schimbat substantial. Se considera-si noi
consideram pe buna dreptate –ca,desi leadership presupune in mod cert anumite
calitati native,printr –o pregatire adecvata se poate asigura realizarea unui leadership
competent. Concluzia pragmatica este sensibil mai optimista :printr-o pregatire
adecvata orice persoana, care poseda un minimum de caliati ,poate sa ajunga in
situatia de a exercita un management eficace.

Edificarea pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai
mari specialisti din lume in probleme de leadership,profesorul Warren Bennis,
presedintele Institutului de Leadership din California de Sud. In lucrarea sa
“Becamming a Leader”, se afirma raspicat: “leaderii se fac, nu se nasc”.

O imagine mai complexa si realista asupra continutului


leadershipului rezulta din figura.

2
Fig. 1. Leadershipul perceput ca interfata intre leader si personalul care-I
urmeaza

Raporturile leadership-management

Referitor la interfata dintre leadership si management si implicit


dintre leader si manager opiniile specialistilor sunt imaprtite. Astefel, Jim Harris,
coautor al volumului “The Best Companies to Work in Canada”. Considera ca exista
o clara delimitare intre management si leadership. In timp ce leadershipul se ocupa cu
stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a principalelor abordari umane,
management are ca obiect de activitate operationalizarea acestora in mod eficient.

Alti autori considera ca,in special din ratiuni pragmatice, nu se


recomanda diferentierea managementului de leadership.

Dupa opinia noastra, nu se poate accepta ideea suprapunerii


integrale a managementului cu leadershipul. Asa cum a rezultat si din definitiile
prezentate la inceputul acestui paragraf, leadershipul are in vedere indeosebi
dimensiunea umana a managementului,in special latura de implicare sau antrenare a
unui grup de persoane de catre un leader. Asa cum sustin cvasitotalitatea
specialistilor, managementului incumba o sfera mai larga de aspecte decurgand din

3
exercitarea celor cinci functii ale conducerii.leadershipul constituind ,in fapt, o
componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de catre manager a unui grup de
persoane in realizarea unor sarcini.

Elliot Jacques si Stephen Clementconsidera chiar ca nu se poate


discuta de leader in sine,ci de leader managerial, leader politic etc. referindu-se la
leaderul managerial subliniaza ca in fapt leadershipul are in vedere operationalizarea
rolurilor ce revin managerului in calitatea sa de titular al porstului de conducere
exercitat.

Relatiile prin care leadershipul managerial se concretizeaza sunt in


acelasi timp si relatii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercita in cadrul
responsabilitatilor si competentelor manageriale implicate. Se poate conchide ca nu
exista un leadership abstract,ci numai leadership concret, ce se manifesta in cadrul
unei anumite structuri de relatii umane.

Mai concret,asa cum subliniau cei doi specialisti americani


mentionati . ”Esenta ierarhiei manageriale se afla in rolurile managerului care
intotdeauna contin, ca una dintre componentele sale majore,leadershipul. Un bun
manager include un competent leadership ca o parte integrala a sa, fara de care
managementul ca atare nici nu exista”. Daca se are in vedere structura muncii
managerului general al unei companii(fig.3) rezulta si ami clar locul leadershipului in
cadrul managementului.

Relatia dintre leadership si management poate fi reprezentata grafic in maniera


inscrisa in figura 2.

management

Leadership

Fig.2. relatia management-leadership

4
Directorul general dispune

Fig.3. locul leadershipului in managementul directorului general de organizatie

Prin prisma elementelor prezentate,prin leadership desemnam


capacitatea unui leader , a unui cadru de conducere de a determina un grup de
persoane de a conlucra cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor
implicari afective si operationale.

Leadership presupune un minimum de calitati native, care, printr-


o pregatire adecvata, pot fi sensibil potentate, ceea ce reflecta in amplificarea
substantiala a influentei leaderului asupra celor din jur, subordonata atingerii
anumitor obiective.

Leadershipul managerial are un fundament ata formal,cat si


informal. Fundamentul informal rezida in autoritatea cunostintelor si abilitatilor de
specialitate si de management pe care le poseda leaderul. Acest fundament se
construieste in timp, ca urmare a cunoasterii de catre competentii grupului a

5
calitatilor persoanei respective , a formarii de convingeri privind valoarea lor ridicata.
Fundamentul formal al leadershipului il reprezinta autoritatea sau competenta
formala a managerului ce degurge din pozitia sa manageriala. Autoritatea formala se
obtine de catre o persoana imediat , o data cu atribuirea postului managerial respectiv.
Pentru a deveni efectiva si eficace este necesar sa fie dublata insa de autoritatea
informala. Numai impreuna asigura fundamentul necesar pentru un leadership
managerial eficace.

Determinantii leadershipului

Continutul, modul de manifestare si eficacitatea leadershipului


sunt rezultanta mai mutor factori majori sau determinanti. In opinia noastra trei sunt
determinanti(fig.4).

Leadership

Fig.4. determinantii continutului si formele de manifestare a leadershipului

Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezinta un


prim determinant. Fara a avea pretentia de a fi exhaustivi,mentionam cateva dintre
cele mai importante calitati personale pe care se bazeaza leadershipul. Inteligenta este
prima dintre acestea. Inteligenta nativa se reflecta in capacitatea de a formula

6
obiective eficace si atractive pentru ceilalti, in capacitatea de a stabili modalitatile
mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, in sesizarea
acelor argumente care,odata prezentate, atrag si conving pe ceilalti sa se implice in
derularea preoceselor de munca necesare. Esetiala este considerata si o alta calitate-
charisma-mai putin abordata in literatura manageriala din Romania.

Prin charisma se intelege abilitatea unei persoane de a inspira sau


a amplifica implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni.

Charisma este o emanatie specifica, proprie leaderilor de succes,


ce explica in mare masura de ce sunt urmati in realizarea idealurilor si actiunilor
demarate de un numar mare de persoane. Aproape toti conducatorii renumiti de tari
sau mari organizatii au posedat charisma la nivel inalt. Specialistii au decelat
caracteristici positive ale charismei, atunci cand aceasta ia in considerare interesele si
binele unei mari categorii d epersoane. Concomitent, alti specialisti au puncatat
existenta unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifesta prin tendinta
leaderului de a-si supraimpune puterea si controlul celor implicati. Deci, elementul in
functie de care se catalogheaza charisma ca fiind pozitiva sau negativa este daca
aduce sa nu bine celor ce urmeaza leaderul care o exercita.

La aceasta se adauga si alte calitati native. Potrivit M.Stoghill,


care a examinat 163 de studii consacrate leadershipului, alte calitati foarte frecvent
incorporate de acesta sunt ambitia, hotararea, insistenta si severitatea. Dintre acestea
subliniem rolul major pe care il are ambitia bazata pe o puternica forta interioara, pe
posedarea unei energii superioare, care reprezinta in realitate “combustibilul” pentru
desfasurarea actiunilor si obtinerea de performante.

Pregatirea primita de leader constituie un alt determinant al


leadershipului. Pregatirea in raport cu aportul sau la dezvoltarea leadershipului este
tratata pe cel putin trei paliere: pregatirea generala, prin care se construieste baza
comportamentului general individual si social si se asigura fondul de cunostinte de
cultura generala cu importante efecte in plan comunicational; pregatirea de
specialitate in domeniul tehnic, economic, informatic, ce confera competenta si
prestanta personala de specialist de mare importanta in relatiile cu cei care lucreaza
in acelasi domeniu; pregatirea manageriala, care are in vedere ca o componenta
principala atat dezvoltarea calitatilor native pe care se bazeaza leadershipul, cat si

7
formarea si amplificarea capacitatii de a influenta deciziile, actiunile si
comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de
pregatire il constituie abilitatile sociale, cunostintele tehnice, capacitatea decizionala
si de a comunica, comportamentul managerial practicat, esentiale pentru un leader
eficace.

De remarcat ca, in ultimul deceniu, ca urmare a sesizarii


multiplelor implicatii pozitive ale leadershipului, in cadrul pregatirii manageriale se
acorda o atentie aparte elementelor specifice pentru dezvolatrea sa. Urmarea o
constituie cresterea apreciabila a numarului de manageri, in special in tarile
dezvoltate, ce exercita un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici si
modalitati insusite prin procese de invatare organizata.

In sfarsit, al treilea determinant al leadershipului il reprezinta


situatia in care se afla sau se plaseaza leaderul. Cercetarile din ultimii 25 de ani ii
acorda o atentie deosebita. Prin parametrii sai, prin necesitatile si conditiile
incorporate, situatia in care actioneaza leaderul conditioneaza in multiple moduri
leadershipul prcaticat. In fapt, deosebim o dubla conditionare a leadershipului.

In primul rand este conditionarea contextuala de ansamblu, ce


reflecta caracteristicile de baza ale organizatiei in care managerul lucreaza. Astfel,
calitatea oamenilor implicati, cultura lor specifica, resursele existente si care pot fi
atrase, nivelul de dotare tehnica si informationala, strategia si caracteristicile
decizionale, orgazitionale si informationale ale organizatiei respective reprezinta
numai cativa dintre factorii ce au un impcat major asupra sensului si modalitatilor de
manifestare ale leadershipului. Existenta unei compatibilitati intre personalitatea si
abordarea leaderului si contextul orgazitional implicat, in special in ceea ce priveste
dimensiunea umana, este deosebit de importanta.

O a doua conditionare situationala a leadershipului este de natura


strict manageriala. Rolurile pe care managerul le exercita in calitatea sa de titular al
unui post, cu obiective, sarcini, competente si responsabilitati bine precizate
reprezinta cadrul specific de concepere si operationalizare a leadershipului acestuia.
In fapt, leadershipul asigura tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin
spiritul de echipa si conlucrarea stransa cu subordonati, care-i sunt proprii. Deci,

8
natura, importanta si interdependentele rolurilor ce revin amanagerului constituie
concomitent cadrul si finalitatea leadershipului sau.

In final, putem decide ca atunci cand situatia in care se afla


managerul, atat cea contextual-organizationala, cat si specific manageriala, este
favorizanta obiectivelor si personalitatii manageruui, atunci exercitarea leadershipului
este sensibil mai usoare si eficace. Din pacte si situatia inversa este valabila. De aici
decurge importanta asigurarii congruentei dintre cacteristicile managerului si cele ale
abordarii de leadership pe care o are, pe de o parte, si parametrii situationali implicati,
pe de alta parte.

Mecanismul leadershipului organizational

Punctul de plecare in intelegerea mecanismului leadershipului il


reprezinta axioma :nu exista leadei buni fara persoane de buna calitate care sa-i
urmeze. Deci, esenta mecanismului leadershipului consta ina determina sa urmeze
leaderul persoanle capabile sa contribuie la realizarea obiectivului avut in vedere.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezuma la cinci faze:

• Pregatirea leaderului pentru a-si exercita leadershipul din punctul


de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al
increderii in sine si al disponibilitati volitionale si afective pentru
derularea ansamblului de actiuni necesare, folosind un
comportament specific;
• Manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si,
concomitent, de a declansa idei si emotii la potentialii particpanti
la realizarea obiectivului urmarit;
• Conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor leaderilor cu scopurile,
ideile si opiniile celorlalti; de remarcat ca la inceputul fazei nu
rarerori exista diferente, sau chiar opozitii de puncte de vedere
intre leader si persoanle subordonate sau implicate;
• Determinarea persoanlelor de a crede, simti si a se comporta la un
nivel apreciabil in consonanta cu punctele de vedere ale
leaderului; la baza acestor evolutii si rezulatte se afla capacitatea
leaderului de a- inspira pe ceilalti;

9
• Realizarea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a
obtine rezultate tangibile si comensurabile corespunzatoare
obiectivelor urmarite.

Continutul si modalitatile concrete de derulare a acestor faze depind intr-o masura


apreciabila de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanlor avute in vedere de leader.
Din acest punct de vedere in literatura de specialitate se disting patru categorii de
persoane:

1. care nu pot si nu vor sa se implice


2. nu pot, dar doresc sa se implice;
3. pot, dar nu doresc sa se implice ;
4. pot si doresc sa se implice ;

In functie de persoana intalnita, leaderul foloseste diferite tipuri de


putere. Astfel, potrivit lui P. Hersley si K. Blanchard, pentru persoanle din prima
categorie se recomanda apelarea la putere coercitiva de care dispune casef. In schimb
pentru persoanle din ultima categorie, apte si doritoare sa se implice, leaderul decurge
la puterea sa ca expert.

Pe parcursul fazelor mentionate, tratand cu persoane manifestand


grade diferite de disponibilitati, leaderul in exercitarea leadershipului imbina
deciziile, comportamentele si actiunile centrate pe realizarea sarcinilor cu cele
sintetizeaza pe primul plan dimensiunea umana a relatiilor cu celellate persoane.

Continutul si eficacitatea leadershipului depind sensibil de


caracteristicile culturii organizationale implicate si de capacitatea leaderlui de a le
intelege si lua in considerare.

Instrumentarul leadershipului

In exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate


apeleaza la o gama de metode, tehnici si modalitati pe care le operationalizeaza in

10
maniere diferite, in functie de parametrii situatiei manageriale implicate. Dintre
acestea mentionam ca mai frecvente urmatoarele:

• definirea precisa a obiectivelor de realizat prin leadership


• transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere,
convingere, insirare, actionare a subordonatilor in cadrul unor
sedinte si intalniri individuale;
• programarea sarcinilor leaderului si subordonatilor in functie de
oiectivele leadershipului;
• apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si
autoritatii;
• mentoratul reprezinta o tehinica specifica, conturata in ultimele
decenii in tarile dezvoltate, prin care managerii promoveaza
leadershipul. In esenta, mentoratul consta in realizarea de intalniri
periodice dintre manager si subordonatii sai, in mod individual, in
cadrul carora, intr-o atmosfera destinsa si deschisa, discuta despre
potentialul si evolutia sa profesionala prin prisma oportunitatilor
organizatiei. In cadrul acestor discutii se contureaza pentru
subordonat o abordare care sa-i permita o dezvoltare si o avnasare
cat mai rapida in ierarhia organizatiei, periodic, se examineaza
evolutia subordonatului in corelare cu cea a organizatiei, stailind
modificarile necesare in realizarea dezvoltarii sale si a carierei
preconizate.

O categorie speciala de tehnici se refera la evaluarea eficacitatii


derularii leadershipului. Din aceasta categorie mentionam tehnica propusa de P.
Hershey si K. Blanchard denumita LEAP ( leader Effectiveness and Adaptability
profile- eficacitatea leaderului si profilul adaptabilitatii) bazata pe luarea in
considerare a relatiei dintre leader si cele 4 categorii de personae delimitate in functie
de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O alta tehnica B.S.E.
(Behavioral Style Evaluation – evaluarea stilului de comportare) poate identifica, in
functie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi –analisti, relationisti, sociali
si dinamici – care concretizeaza sensibil diferit leadershipul.

Stilurile de leadership

11
In mod firesc stilurle de leadership sunt organic conectate de
stilurile manageriale cu care se suprapun intr-o masura apreciabila, dar fata de care in
acelasi timp prezinta si anumite elemente specifice, tinand cont de acest punct de
plecare, incontinuare prezentam succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale
stilurilor de leadership, accentuand asupra unor elemente de noutate.

O prima clasificare, cea mai larg utilizata in literatura de


specialitate, delimiteaza in functie de caracteristicile manageriale si psihosociologice
implicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de


catre sef, fluxuri informationale directionate prepondrent de sus in jos, insuflarea de
teama subordonatilor, frica actionand ca o modalitate de control.

b) birocratic, in care comunicarea se realizeaza intr-o masura apreciabila in scris, ce


pune accent pe documente si stampile ca mijloace principale de realizare si control al
activitatilor, descurajeaza initiativa si inovarea si afecteaza frecvent in mod negativ moralul
salariatilor.

c) “laissez-faire”, prin care, in cadrul unor directii generale de actiune stabilite de


managementul superior, se da libertate de actiune foarte mare subordonatilor, controlul fiind
aproape nul ; se foloseste indeosebi in firmele mici in faza de inceput si in organizatiile
centrate pe tehnici de varf ce utilizeaza specialisti de inalta calificare, pasionati de munca
lor.

d) democratic, ale carui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,


cooperarea, comunicatiile bune- ascendente, descendente- si orizontale, spiritul de
deschidere si atmosfera prieteneasca in cadrul organizatiei.

De precizat ca, daca suntem consecventi cu definitia leadershipului pe care am


adoptat-o, rezultat al ultimelor cercetari in domeniu, atunci din cele 4 stiluri prezentate
numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentand atat un stil managerial,
cat si de leadership. Le-am enuntat succint pe toate intrucat ele sunt prezentate ca atare in
aproape toate lucrarile consacrate de management. Fara indoiala, in cativa ani situatia se va
modifica. Pana atunci cei ce studiaza managementul consideram ca este util sa cunoasca
ambele abordari.

12
O lucrare mai recenta, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, contine o tipologie
partial diferita, asa cum se poate constata din informatiile cuprinse in tabelul nr. 2, prin care
comparativ se puncteaza principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ si
simbiotic.

13
Nr.crt Caracteristici Stil Autocratic Stil Participativ Stil Simbiotic

(conventional) (curent) (viitor)


1 Spiritul de echipa
De convenienta Se doreste Este esential
2 Abordarea Ierarhica Ierarhica Colegiala

organizationala
3 Rolul Centrat pe controlCentrat pe control Promoveaza

managementului
intens echilibrul
4 Viziunea De impunere De indicare a directiei
De codeterminare
(cursului)
5 Motivarea Bazata pe Bazata pe implicareaBazata pe spiritul d
coercitiune individuala si colectiva
echipa
6 Delegarea Evitata Incurajata Promovata
sistematic
7 Evaluarea De catre seful direct
De catre seful direct
De catre echipa di

care face parte se


8 Promovarea Decisa de sefi Decisa de sefi si deDecisa de echipa
alte ″inputuri″
9 Dezvoltarea Decisa de sefi Decisa de sefi si deDecisa de echipa
alte ″inputuri″
10 Recompensele Stabilite de sefi Decisa de sefi si deDecisa de echipa
alte ″inputuri″
11 Disciplina Vegheata de sefi Vegheata de sefi si Vegheata
de de echip
alte ″inputuri″

Tabelul nr.2 Diferente majore intre stilurile de leadership practicate in


organizatie

14
Elementul de noutate in aceasta tipologie il constituie leadershipul simbiotic.

In esenta, leadershipul simbiotic pune accentual pe beneficiile managementului in


conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce dintre
salariati, a revederii de catre echipele de munca a modalitatilor de motivare si a
promovarii unui nou tip de spirit de echipa, denumit simbiotic.

Baza sa o constituie increderea reciproca dintre si intre manager, subordonati si celelalte


personae din cadrul organizatiei.

Realizarea stilului de leadership simbiotic – considerat al viitorului – implica:

• Examinarea de catre echipa a criteriilor de performanta, bazate pe o


abordare participative, astfel incat sa se asigure o distributie echitabila a recompenselor
organizationale privitoare la prime, pregatire si promovare;
• Construirea de sisteme de motivare si comunicatii perfectionate bazate pe
incredere reciproca, recunoscute ca atare de toti componentii organizatiei ;
• Realizarea de echipe simbiotice, in care schimbarile in sistemul de motivare
amplifica contributia grupurilor respective, performantele individuale, precum si
convingerea ca cei ce vor avea cele mai mari contributii vor fi recompensati pentru aceasta.

Leadershipul simbiotic incurajeaza maximum de contributie pentru fiecare component al


organizatiei. Se dezvolta un puternic spirit de echipa, fundamentat pe fortificarea
identificarii individului cu grupul, personalul este motivat de asteptarile pozitive privitoare
la o corecta evaluare si recompensare. Prezenta increderii depline catalizeaza aparitia unor
noi niveluri, superioare de realizari si productivitate in cadrul organizatiei.

O alta departajare a stilurilor de leadership este in functie de sfera de cuprindere a


personalului in cadrul organizatiei. Din acest punct de vedere se delimiteaza in principal
leadershipul interpersonal si leadershipul organizational.

Leadershipul interpersonal are drept sfera de cuprindere relatiile dintre conducatorul


formatiei de munca – echipa, birou, laborator etc. – si personalul care-I este subordonat.
Leadershipul interpersonal se realizeaza deci prin raporturi directe, fata in fata, ale sefului
cu subordonatii. Este de fapt leadershipul in acceptiunea clasica, la care se rezuma in

15
cvasitotalitate specialistii in management. Elementele prezentate anterior au in vedere, in
mod implicit, in special leadershipul interpersonal.

Cea de a doua categorie, leadershipul organizational, se refera fie la organizatie in


ansamblul sau, fie la componente majore ale acesteia, nerezumandu-se numai la salariatii
subordonati nemijlocit unui cadru de conducere. Leadershipul organizational vizeaza, deci,
salariatii situati pe cel putin 2 niveluri ierarhice succesive. Potrivit lui Jacques si Clement,
leadershipul organizational se refera la munca pe care managerii o pot realize in raport cu
ansamblul subdiviziunilor organizatorice dirijate privind stabilirea unei directii generale de
actiune comuna pentru subordonati, incepand cu executantii si terminand cu sefii, de o
asemenea maniera incat sa se asigure suportul pentru o colaborare intense si competenta cu
toti managerii implicate, contribuind la realizarea misiunii organizatiei.

In cadrul leadershipului organizational se pot delimita mai multe


categorii, in functie de gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor pe care le
incorporeaza organizatia. Cel mai frecvent se delimiteaza leadershipul strategic – ce
vizeaza organizatia in ansamblul sau – si leadershipul organizational general – ce are in
vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizatiei. Fara a intra in
amanunte, consideram necesara o ultima remarca de esenta: leadershipul organizational
asigura un fundament net superior unui leadership interpersonal eficace. De aici necesitatea
unei abordari coerente, correlative a ansamblului stilurilor practicate intr-o organizatie.

Eficacitatea leadershipului si performantele organizatiei

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majora privitoare


la leadership rezida in cresterea eficacitatii sale subordonate obtinerii unor rezultate cat mai
performante de catre organizatie.

Un prim aspect major implicat il reprezinta alegerea unui leadership


eficace. In literatura de specialitate se considera ca exista o anumita structurare in ceea ce
priveste continutul leadershipului in functie, in special, de sarcinile de munca implicate, de
intensitatea preocuparilor pentru operationalizarea lor si, respective, de relatiile
interpersonale considerate si atentia care li se acorda.

16
Sintetic, aceasta structura este prezentata in figura nr.12. Din examinarea
sa rezulta ca leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munca ale
salariatilor, acordand o atentie redusa relatiilor interpersonale, de regula intr-o abordare
autocratica. Ulterior, concomitent cu mentinerea prioritatii pentru realizarea sarcinilor, se
promoveaza relatii interpersonale mult mai intense.

Intr-un alt stadiu al leadershipului, in situatia cresterii gradului de


pregatire si motivare a personalului, a autodisciplinarii sale si a sporirii responsabilitatii,
scade preocuparea leaderului pentru realizarea sarcinilor, in conditiile unor intense relatii
interpersonale. Aceste doua faze corespund, de regula, stilurilor de leadership democratice,
participative si simbiotice. Ultima structura se manifesta, de regula, pe fondul continuarii
perfectionarii calitatii personalului si a sistemului managerial, inregistrandu-se o diminuare
a intensitatii relatiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupari relativ reduse pentru
sarcinile de realizat. Acestor elemente le corespunde stilul de leadership laissez-faire sau un
stil democratic bazat pe o intensa delegare. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de
leadership prezentate depinde de caracteristicile de leader ale managerului, de situatia
manageriala si, indeosebi, asa cum rezulta din grafic, de disponibilitatea sau maturitatea
personalului implicat. Cu cat acesta este mai matur in conceptii si comportament si mai
disponibil pentru efort si rezultate, cu atat leadershipul acorda o atentie mai mare
elementelor umane cu rezultate superioare.

Pentru a evidentia mai pregnant ce aduce in plus leadershipul unui


manager in perioada actuala si de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o
maniera sintetica caracteristicile managerului bun de tip ″clasic″ cu cele ale managerului
″leader″ actual, a carui activitate este concentrata pe promovarea schimbarilor. Conceperea
si operationalizarea schimbarilor constituie cerinta si dificultatea primordiala cu care se
confrunta managementul firmelor la sfarsitul mileniului al doilea.

17
Nr. Elemente Managerul ″clasic″ bun Managerul ″leader″
contemporan
crt majore
centrat pe schimbare
Optica Analizeaza, optimizeaza, Realizeaza, incearca, schimba si
toate
1 generala deleaga, organizeaza si
controleaza ; acestea inca o data ; nici o perso
a abordarii
nu
eu stiu cel mai bine ce trebuie
cunoaste cel mai bine ce trebuie
facut.
Prioritatile Castigul pe actiune Furnizarea de valoare clientilor,

finale Cota parte din piata salariatilor si proprietarilor

Obtinerea de resurse materiale


Asigurarea loialitatii clientilor
avantajoase firmei
2 Avantajul de a poseda personal c
Promovarea personala
abilitatile esentiale.
Toate exprimate numeric
Dezvoltarea personala.

Satisfacerea clientilor si muncitor


Conceptia pe
Centrata pe strategie Centrata pe aspiratiile umane

care se Decide, deleaga, monitorizeaza


Realizeaza munca afectiva
si revizuieste
bazeaza ″Cheltuieste″ timpul pentru
″Cheltuieste″ timpul pentru problemele ce intereseaza oame
3 leadershipul
probleme importante. Amplifica capacitatea leadership

Gospodareste timpul. Trebuie sa fac toti oamenii sa de

Cu cativa oameni buni rezolv au mai bun !


totul !
Sursele Rezultatul investitiilor anterioare
Produtivitatea anterioara si actua

Productivi- si actuale Superioritatea personalului

tatii si Tehnologii superioare Inovarea proceselor

4 inovarii Controlul proceselor Dezvoltarea oamenilor

″Manipularea″ oamenilor
18 Oamenii reprezinta o resursa
esentiala
Oamenii sunt o resursa ce
Tabelul nr.3 Diferentele intre managerul clasic si managerul leader

In mod firesc, probleme deosebite se ridica in planul leadershipului


atunci cand in organizatie se produc mari schimbari. In acest caz leadershipul este
necesar sa ia in considerare cele trei faze specifice ale oricarui process de schimbare :
″dezghetarea″ sistemului actual, schimbarea sa efectiva si ″reinghetarea sa″, prin decizii,
regulamente etc.

In cazul unor schimbari majore in cadrul organizatiei, trebuie adoptate anumite abordari
sau stiluri de leadership in functie de dinamica procesului de schimbare, de maturitatea si
disponibilitatea personalului implicat.

Dinamica leadershipului se coreleaza cu stadiul schimbarilor organizationale si cu


evolutia maturitatii personalului leadershipului pe baza elementelor prezentate. In conditiile
societatilor comerciale si regiilor de stat sau publice din Romania, aflate in procesul unor
schimbari majore, determinate de realizare economiei de piata, aceste elemente prezinta o
importanta deosebita.

Impactul leadershipului la nivelul organizatiei

Principalele elemente influentate de leadership:

• Calitatea produselor si serviciilor


• Productivitatea muncii
• Intensitatea inovarii
• Loialitatea clientilor
• Caracterul participativ al managementului
• Intensitatea antrenarii personalului
• Performantele echipelor de munca
• Implementarea schimbarilor
• Dezvoltarea afacerii
• Profitabilitatea firmei

19
Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natura
sa determine amplificarea performantelor organizatiei private multidimensional. Practic,
leadershipul marcheaza toate domeniile si performantele majore ale organizatiei.

Mai mult decat atat, specialisti renumiti, cum ar fi profesorul Belgian


Philippe De Woot, afirma ca ″in lumea turbulenta actuala, leadershipul devine mai
important decat metodele si tehnicile de management″.

Studiu de caz-Leadershipul in afaceri

Prezentarea cazului

Constantinescu Adrian este o persoana care se defineste ea insusi ca un ace in


permanenta manifesta o nevoie majora de a face ceva, de a creea, de a construi ceva.
Absolvent al Facultatii de Agronomie, in urma cu 9 ani, Constantinescu Adrian are
destule lucruri cu care se poate mandri.

In penultimul an de facultate a participat la un concurs international desfasurat in


Romania, pe probleme de agronomie, unde a obtinut locul 2 si o bursa de studii in
Marea Britanie, pentru 3 luni. Calitatile sale l-au ajutat sa isi faca mai multe
cunostinte aici, unde, la sfarsitul facultatii a putut sa revina sis a lucreze, cu
intermitente, aproape 2 ani.

Intors in Romania, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fara insa a


gasi ceva care s ail multumeasca cu adevarat.El simtea ca mai este ceva…ceva pe
care nu il poate defini, dar care l atragea.

In 1997, o cunostinta ii face cunoscut ca un intreprinzator doreste sa isi vanda firma,


o mica afacere specializata pe imbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3
luni, Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii, urmand sa achite un pret
total al tranzactiei intr-o perioada de 1,5 ani.

20
Dezvoltarea afacerii

Constantinescu Adrian si-a amintit de perioada petrecuta in Marea


Britanie, de produsele existente, de preferintele consumatorilor etc. Cu toate ca in
Romania nu existau studii de specialitate cu privire la pata bauturilor de racoritoare,
Constantinescu Adrian a decis sa se specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul
prietenilor sai din Marea Britanie, acesta a reusit sa achizitioneze o serie de
echipamente second-hand, dar mult mai performante fata de dotarea initiala.

La inceput, materia prima era de calitate medie, datorita pretului


mai mic cu care era achizitionata. Constantinescu Adrian a realizat insa ca , daca vrea
sa isi mentina si sa isi dezvolte afacerea, el trebuie sa ofere un produs foarte bun, atat
prin calitatile sale, cat si prin prezentarea si livrarea sa. Pentru a sustine aceste noi
investitii, s-a apelat la credite, obtinute cu destule dificultati, dar care au permis o
evolutie rapida a afacerii.

Managementul firmei

In decurs de 5 ani, forma a ajuns sa numere 57 de salariati. Constantinescu Adrian


este ajutat in conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate
ale firmei(commercial, productie, financiar-contabil).

Acesti directori s-au dovedit a fi bine pregatiti professional, devotati firmei si deschisi
catre nou.

Veniturile inregistrate de salariati sunt la un nivel mediu, comparabil cu veiturile altor


firme din zona. Ele au inregistrat insa in mod constant anumite cresteri, comparative
cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv in moralul salariatilor.

Constantinescu Adrian a instituit inca de la preluarea sa o serie de


reguli stricte, care vizeaza inclusiv modul de imbracare al personalului, de adresare in
cadrul firmei, inclusive curateni care trebuie sa existe in tot perimetrul unitatii.

21
De altfel, acesta petrece destul de mult timp in cadrul sectiilor de productie, unde se
implica active in conducerea operationala.

Constantinescu Adrian se implica si in ceea ce priveste materia


prima necesara procesului de productie, el participand adesea cu directorul
commercial la negocierea si incheierea contractelor, la receptia materiilor prime, si la
verificarea normelor de calitate.

Totodata, Constantinescu Adrian dispune de evidente foarte bune


cu privire la activitatile desfasurate in cadrul firmei. Chiar daca a inceput doar de
putin timp sa utilizeze calculatorul(se doreste construirea unui system informatic
puternic in firma), Constantinescu Adrian considera ca are evidente mai bune decat
toata firma luata la un loc).

Majoritatea deciziilor managementului de nivel superior pot fi


adoptate doar cu aprobarea directorului general. In relatiile cu ceilalti, Constantinescu
Adrian recunoaste ca este impulsive; au fost numeroase cause cand acesta a criticat
public personalul pentru diferite decizii sau actiuni, chiar daca ulterior s-a dovedt ca
acesta avea dreptate. Au existat si cazuri in care cateva personae au fost trimise acasa
si rechemate dupa cateva zile.

In ceea ce priveste piata, Constantinescu Adrian s-a dovedit un


bun cunoscator al pietei bauturilor de racoritoare si a reusit sa isi creeze un portofoliu
de clienti, a caror cerere a deposit uneori capacitatea sa de productie. Deoarece firma
s-a dovedit a fi stabile in ultimii ani, Constantinescu Adrian s-a gandit ca ar putea sa
incerce sa isi extinda afacerea. Pentru aceasta, a inceput sa analizeze posibilitatea de
a cumpara o firma asemanatoare cu a lui, situate intr-un judet vecin. Pentru aceasta, el
va trebui sa petreaca mai mult timp in zona respective, iar fima actuala ar trebui
condusa mai mult de unul dintre directori.

Surprinzator insa, Constantinescu Adrian se confrunta cu o


problema neasteptata.La solicitarile sale ca unul dintre directori sa preia o gama mai
mare de competente si responsabilitati, nici unul dintre directori nu a dorit sa si le
assume, pretextand ca domeniul pe care ei il coordoneaza ii solicita foarte mult si nu
ar avea sufficient timp si nici cunostiinte pentru a putea sa coordoneze activitatea de
ansamblu a firmei, chiar daca pe termen limitat.

22
Mai mult, exista temerea, exprimata de unul dintre directori, ca
salariatii nu vor executa la fel de convinsi dispozitiile managerilor, daca vor sti ca ele
nu mai reprezinta neaparat viziunea, ideile patronului firmei.

In consecinta, Constantinescu Adrian se afla momentan intr-o


dilema cu privire la deciziile pe care trebuie sa le ia referitor la conducerea de
ansamblu a firmei sale actuale si la posibilitatea de extindere a afacerii.

Bibliografie

•Fundamentele managementului organizational- Prof. Ovidiu


Niculescu,Verboncu Ion,Editura Universitara,2008
•Management aplicativ:Studii de caz-Prof.coord. Ovidiu
Niculescu,Burdus Eugen;Manager,1994

23