Definire si continut

Trecerea la economia de piata este conditionata decisiv de implentarea in toate

componentele economiei a managementului performant realizat de catre managerii
profesionisti. In ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a
managementului, prezentand insa o specificitate si autonomie aparte, avand o
influenta majora, nu rareori chiar decisiva asupra performantelor organizatiilor. Ca
urmare, prezinta o utilitate deosebita cunoasterea si luarea in considerare a
elementelor de baza privind leadershipul managerial de catre toti cei care exercita sau
sunt antrenati in procesele manageriale in societati comerciale, administratia publica,
ministere etc.

Leadershipul –unul dintre elementele cele mai frecvent examinatesi actuale ale
managementului- comporta o amre varietate de abordari. Potrivit specialistilor
americani de la mai multe universitati constituiti in Peer Group, leadership consta in
abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in
implementarea unui anumit curs de actiune. O abordare partial diferita promoveaza
specialistul Michael Frank care defineste leadershipul ca fiind un proces de grup ce
implica interactiunea a cel putin doua persoane in vederea realizarii unui scop. Iar
Jacques Clement , care a consacrat o lucrare bine apreciata de specialisti
leadershipul,il defineste de o maniera complexa, asa cum rezulta din definitia
prezentata in continuare.

In acceptiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop

sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-I determina sa actioneze
impreuna un competenta si deplina in vederea realizarii lor.

La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, ce prezinta o deosebita importanta

pragmatica.

In esenta, spiritul de echipa este definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor
de a gandi, simti si comporta armonizat cu ceilalti manageri ai grupului din care fac
parte, in vederea realizarii unui scop comun.

1
Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese:

•constituirea increderii intre persoanele implicate

•stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la acre adera persoanele

•derularea de procese decizionale participative

•motivarea puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor

comune.

Fara spirit de echipa leadershipul nu exista. Concretizarea lui o constituie faptul ca in

procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane in
conditiile unei puternice implicari competente, afective si actionale,cele care
determina in fapt obtinerea rezultatelor scontate.

Abordarea leadershipul s-a modificat sensibil in timp. In prima jumatate a secolului

XX se considera ca poseda leadership numai persoane care s-au nascaut cu el. Este
epoca in care leadershipul esr asociat marilor personalitati. Concluzia pragmatica era
descurajatoare: daca nu te nasti cu talentul de leadership nu ai nicio sansa sa edvii
leader. Dupa 1950 conceptiile teoretice si abordarile pragmatice in aceasta privinta s-
au schimbat substantial. Se considera-si noi consideram pe buna dreptate –ca,desi
leadership presupune in mod cert anumite calitati native,printr –o pregatire adecvata
se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatica este
sensibil mai optimista :printr-o pregatire adecvata orice persoana, care poseda un
minimum de caliati ,poate sa ajunga in situatia de a exercita un management eficace.

Edificarea pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialisti din
lume in probleme de leadership,profesorul Warren Bennis, presedintele Institutului de
Leadership din California de Sud. In lucrarea sa “Becamming a Leader”, se afirma
raspicat: “leaderii se fac, nu se nasc”.

O imagine mai complexa si realista asupra continutului leadershipului rezulta din

figura.

2
 Fig. 1. Leadershipul perceput ca interfata intre leader si personalul care-I
urmeaza

Raporturile leadership-management

Referitor la interfata dintre leadership si management si implicit dintre leader si

manager opiniile specialistilor sunt imaprtite. Astefel, Jim Harris, coautor al
volumului “The Best Companies to Work in Canada”. Considera ca exista o clara
delimitare intre management si leadership. In timp ce leadershipul se ocupa cu
stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a principalelor abordari umane,
management are ca obiect de activitate operationalizarea acestora in mod eficient.

Alti autori considera ca,in special din ratiuni pragmatice, nu se recomanda

diferentierea managementului de leadership.

Dupa opinia noastra, nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a

managementului cu leadershipul. Asa cum a rezultat si din definitiile prezentate la
inceputul acestui paragraf, leadershipul are in vedere indeosebi dimensiunea umana a
managementului,in special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane
de catre un leader. Asa cum sustin cvasitotalitatea specialistilor, managementului
incumba o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii ale

3
conducerii.leadershipul constituind ,in fapt, o componenta a sa, conturata indeosebi in
implicarea de catre manager a unui grup de persoane in realizarea unor sarcini.

Elliot Jacques si Stephen Clementconsidera chiar ca nu se poate discuta de leader in

sine,ci de leader managerial, leader politic etc. referindu-se la leaderul managerial
subliniaza ca in fapt leadershipul are in vedere operationalizarea rolurilor ce revin
managerului in calitatea sa de titular al porstului de conducere exercitat.

Relatiile prin care leadershipul managerial se concretizeaza sunt in acelasi timp si

relatii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercita in cadrul responsabilitatilor si
competentelor manageriale implicate. Se poate conchide ca nu exista un leadership
abstract,ci numai leadership concret, ce se manifesta in cadrul unei anumite structuri
de relatii umane.

Mai concret,asa cum subliniau cei doi specialisti americani mentionati . ”Esenta
ierarhiei manageriale se afla in rolurile managerului care intotdeauna contin, ca una
dintre componentele sale majore,leadershipul. Un bun manager include un competent
leadership ca o parte integrala a sa, fara de care managementul ca atare nici nu
exista”. Daca se are in vedere structura muncii managerului general al unei
companii(fig.3) rezulta si ami clar locul leadershipului in cadrul managementului.

Relatia dintre leadership si management poate fi reprezentata grafic in maniera

inscrisa in figura 2.

management

Leadership

Fig.2. relatia management-leadership

4
Directorul general dispune

Fig.3. locul leadershipului in managementul directorului general de organizatie

Prin prisma elementelor prezentate,prin leadership desemnam capacitatea unui

leader , a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra
cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari afective si
operationale.

Leadership presupune un minimum de calitati native, care, printr-o pregatire

adecvata, pot fi sensibil potentate, ceea ce reflecta in amplificarea substantiala a
influentei leaderului asupra celor din jur, subordonata atingerii anumitor obiective.

Leadershipul managerial are un fundament ata formal,cat si informal. Fundamentul

informal rezida in autoritatea cunostintelor si abilitatilor de specialitate si de
management pe care le poseda leaderul. Acest fundament se construieste in timp, ca
urmare a cunoasterii de catre competentii grupului a calitatilor persoanei respective ,
a formarii de convingeri privind valoarea lor ridicata. Fundamentul formal al
leadershipului il reprezinta autoritatea sau competenta formala a managerului ce
degurge din pozitia sa manageriala. Autoritatea formala se obtine de catre o persoana
imediat , o data cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectiva

5
si eficace este necesar sa fie dublata insa de autoritatea informala. Numai impreuna
asigura fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

Determinantii leadershipului

Continutul, modul de manifestare si eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai

mutor factori majori sau determinanti. In opinia noastra trei sunt determinanti(fig.4).

Leadership

Fig.4. determinantii continutului si formele de manifestare a leadershipului

Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezinta un prim determinant.

Fara a avea pretentia de a fi exhaustivi,mentionam cateva dintre cele mai importante
calitati personale pe care se bazeaza leadershipul. Inteligenta este prima dintre
acestea. Inteligenta nativa se reflecta in capacitatea de a formula obiective eficace si
atractive pentru ceilalti, in capacitatea de a stabili modalitatile mobilizatoare de
atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, in sesizarea acelor argumente
care,odata prezentate, atrag si conving pe ceilalti sa se implice in derularea
preoceselor de munca necesare. Esetiala este considerata si o alta calitate-charisma-
mai putin abordata in literatura manageriala din Romania.

6
Prin charisma se intelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica
implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni.

Charisma este o emanatie specifica, proprie leaderilor de succes, ce explica in mare

masura de ce sunt urmati in realizarea idealurilor si actiunilor demarate de un numar
mare de persoane. Aproape toti conducatorii renumiti de tari sau mari organizatii au
posedat charisma la nivel inalt. Specialistii au decelat caracteristici positive ale
charismei, atunci cand aceasta ia in considerare interesele si binele unei mari
categorii d epersoane. Concomitent, alti specialisti au puncatat existenta unor
caracteristici negative ale charismei, ce se manifesta prin tendinta leaderului de a-si
supraimpune puterea si controlul celor implicati. Deci, elementul in functie de care
se catalogheaza charisma ca fiind pozitiva sau negativa este daca aduce sa nu bine
celor ce urmeaza leaderul care o exercita.

La aceasta se adauga si alte calitati native. Potrivit M.Stoghill, care a examinat 163 de
studii consacrate leadershipului, alte calitati foarte frecvent incorporate de acesta sunt
ambitia, hotararea, insistenta si severitatea. Dintre acestea subliniem rolul major pe
care il are ambitia bazata pe o puternica forta interioara, pe posedarea unei energii
superioare, care reprezinta in realitate “combustibilul” pentru desfasurarea actiunilor
si obtinerea de performante.

Pregatirea primita de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregatirea

in raport cu aportul sau la dezvoltarea leadershipului este tratata pe cel putin trei
paliere: pregatirea generala, prin care se construieste baza comportamentului general
individual si social si se asigura fondul de cunostinte de cultura generala cu
importante efecte in plan comunicational; pregatirea de specialitate in domeniul
tehnic, economic, informatic, ce confera competenta si prestanta personala de
specialist de mare importanta in relatiile cu cei care lucreaza in acelasi domeniu;
pregatirea manageriala, care are in vedere ca o componenta principala atat
dezvoltarea calitatilor native pe care se bazeaza leadershipul, cat si formarea si
amplificarea capacitatii de a influenta deciziile, actiunile si comportamentul altor
persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregatire il constituie
abilitatile sociale, cunostintele tehnice, capacitatea decizionala si de a comunica,
comportamentul managerial practicat, esentiale pentru un leader eficace.

7
De remarcat ca, in ultimul deceniu, ca urmare a sesizarii multiplelor implicatii
pozitive ale leadershipului, in cadrul pregatirii manageriale se acorda o atentie aparte
elementelor specifice pentru dezvolatrea sa. Urmarea o constituie cresterea
apreciabila a numarului de manageri, in special in tarile dezvoltate, ce exercita un
leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici si modalitati insusite prin procese
de invatare organizata.

In sfarsit, al treilea determinant al leadershipului il reprezinta situatia in care se afla

sau se plaseaza leaderul. Cercetarile din ultimii 25 de ani ii acorda o atentie
deosebita. Prin parametrii sai, prin necesitatile si conditiile incorporate, situatia in
care actioneaza leaderul conditioneaza in multiple moduri leadershipul prcaticat. In
fapt, deosebim o dubla conditionare a leadershipului.

In primul rand este conditionarea contextuala de ansamblu, ce reflecta caracteristicile

de baza ale organizatiei in care managerul lucreaza. Astfel, calitatea oamenilor
implicati, cultura lor specifica, resursele existente si care pot fi atrase, nivelul de
dotare tehnica si informationala, strategia si caracteristicile decizionale, orgazitionale
si informationale ale organizatiei respective reprezinta numai cativa dintre factorii ce
au un impcat major asupra sensului si modalitatilor de manifestare ale leadershipului.
Existenta unei compatibilitati intre personalitatea si abordarea leaderului si contextul
orgazitional implicat, in special in ceea ce priveste dimensiunea umana, este deosebit
de importanta.

O a doua conditionare situationala a leadershipului este de natura strict manageriala.

Rolurile pe care managerul le exercita in calitatea sa de titular al unui post, cu
obiective, sarcini, competente si responsabilitati bine precizate reprezinta cadrul
specific de concepere si operationalizare a leadershipului acestuia. In fapt,
leadershipul asigura tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de
echipa si conlucrarea stransa cu subordonati, care-i sunt proprii. Deci, natura,
importanta si interdependentele rolurilor ce revin amanagerului constituie
concomitent cadrul si finalitatea leadershipului sau.

In final, putem decide ca atunci cand situatia in care se afla managerul, atat cea
contextual-organizationala, cat si specific manageriala, este favorizanta obiectivelor
si personalitatii manageruui, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai usoare
si eficace. Din pacte si situatia inversa este valabila. De aici decurge importanta

8
asigurarii congruentei dintre cacteristicile managerului si cele ale abordarii de
leadership pe care o are, pe de o parte, si parametrii situationali implicati, pe de alta
parte.

Mecanismul leadershipului organizational

Punctul de plecare in intelegerea mecanismului leadershipului il reprezinta axioma

:nu exista leadei buni fara persoane de buna calitate care sa-i urmeze. Deci, esenta
mecanismului leadershipului consta ina determina sa urmeze leaderul persoanle
capabile sa contribuie la realizarea obiectivului avut in vedere.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezuma la cinci faze:

 Pregatirea leaderului pentru a-si exercita leadershipul din punctul

de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al
increderii in sine si al disponibilitati volitionale si afective pentru
derularea ansamblului de actiuni necesare, folosind un
comportament specific;
 Manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si,
concomitent, de a declansa idei si emotii la potentialii particpanti
la realizarea obiectivului urmarit;
 Conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor leaderilor cu scopurile,
ideile si opiniile celorlalti; de remarcat ca la inceputul fazei nu
rarerori exista diferente, sau chiar opozitii de puncte de vedere
intre leader si persoanle subordonate sau implicate;
 Determinarea persoanlelor de a crede, simti si a se comporta la un
nivel apreciabil in consonanta cu punctele de vedere ale
leaderului; la baza acestor evolutii si rezulatte se afla capacitatea
leaderului de a- inspira pe ceilalti;
 Realizarea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a
obtine rezultate tangibile si comensurabile corespunzatoare
obiectivelor urmarite.

Continutul si modalitatile concrete de derulare a acestor faze depind intr-o masura

apreciabila de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanlor avute in vedere de leader.

9
Din acest punct de vedere in literatura de specialitate se disting patru categorii de
persoane:

1. care nu pot si nu vor sa se implice

2. nu pot, dar doresc sa se implice;
3. pot, dar nu doresc sa se implice ;
4. pot si doresc sa se implice ;

In functie de persoana intalnita, leaderul foloseste diferite tipuri de putere. Astfel,

potrivit lui P. Hersley si K. Blanchard, pentru persoanle din prima categorie se
recomanda apelarea la putere coercitiva de care dispune casef. In schimb pentru
persoanle din ultima categorie, apte si doritoare sa se implice, leaderul decurge la
puterea sa ca expert.

Pe parcursul fazelor mentionate, tratand cu persoane manifestand grade diferite de

disponibilitati, leaderul in exercitarea leadershipului imbina deciziile,
comportamentele si actiunile centrate pe realizarea sarcinilor cu cele sintetizeaza pe
primul plan dimensiunea umana a relatiilor cu celellate persoane.

Continutul si eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii

organizationale implicate si de capacitatea leaderlui de a le intelege si lua in
considerare.

Instrumentarul leadershipului

In exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaza la o gama de

metode, tehnici si modalitati pe care le operationalizeaza in maniere diferite, in
functie de parametrii situatiei manageriale implicate. Dintre acestea mentionam ca
mai frecvente urmatoarele:

 definirea precisa a obiectivelor de realizat prin leadership

 transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere,
convingere, insirare, actionare a subordonatilor in cadrul unor
sedinte si intalniri individuale;

10
  programarea sarcinilor leaderului si subordonatilor in functie de
oiectivele leadershipului;
 apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si
autoritatii;
 mentoratul reprezinta o tehinica specifica, conturata in ultimele
decenii in tarile dezvoltate, prin care managerii promoveaza
leadershipul. In esenta, mentoratul consta in realizarea de intalniri
periodice dintre manager si subordonatii sai, in mod individual, in
cadrul carora, intr-o atmosfera destinsa si deschisa, discuta despre
potentialul si evolutia sa profesionala prin prisma oportunitatilor
organizatiei. In cadrul acestor discutii se contureaza pentru
subordonat o abordare care sa-i permita o dezvoltare si o avnasare
cat mai rapida in ierarhia organizatiei, periodic, se examineaza
evolutia subordonatului in corelare cu cea a organizatiei, stailind
modificarile necesare in realizarea dezvoltarii sale si a carierei
preconizate.

O categorie speciala de tehnici se refera la evaluarea eficacitatii derularii

leadershipului. Din aceasta categorie mentionam tehnica propusa de P. Hershey si K.
Blanchard denumita LEAP ( leader Effectiveness and Adaptability profile-
eficacitatea leaderului si profilul adaptabilitatii) bazata pe luarea in considerare a
relatiei dintre leader si cele 4 categorii de personae delimitate in functie de
disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O alta tehnica B.S.E. (Behavioral
Style Evaluation – evaluarea stilului de comportare) poate identifica, in functie de un
set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi –analisti, relationisti, sociali si dinamici –
care concretizeaza sensibil diferit leadershipul.

Stilurile de leadership

In mod firesc stilurle de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale cu

care se suprapun intr-o masura apreciabila, dar fata de care in acelasi timp prezinta si
anumite elemente specifice, tinand cont de acest punct de plecare, incontinuare
prezentam succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de
leadership, accentuand asupra unor elemente de noutate.

11
O prima clasificare, cea mai larg utilizata in literatura de specialitate, delimiteaza in
functie de caracteristicile manageriale si psihosociologice implicate, patru stiluri de
leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de

catre sef, fluxuri informationale directionate prepondrent de sus in jos, insuflarea de
teama subordonatilor, frica actionand ca o modalitate de control.

b) birocratic, in care comunicarea se realizeaza intr-o masura apreciabila in scris, ce

pune accent pe documente si stampile ca mijloace principale de realizare si control al
activitatilor, descurajeaza initiativa si inovarea si afecteaza frecvent in mod negativ moralul
salariatilor.

c) “laissez-faire”, prin care, in cadrul unor directii generale de actiune stabilite de

managementul superior, se da libertate de actiune foarte mare subordonatilor, controlul fiind
aproape nul ; se foloseste indeosebi in firmele mici in faza de inceput si in organizatiile
centrate pe tehnici de varf ce utilizeaza specialisti de inalta calificare, pasionati de munca
lor.

d) democratic, ale carui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,

cooperarea, comunicatiile bune- ascendente, descendente- si orizontale, spiritul de
deschidere si atmosfera prieteneasca in cadrul organizatiei.

De precizat ca, daca suntem consecventi cu definitia leadershipului pe care am

adoptat-o, rezultat al ultimelor cercetari in domeniu, atunci din cele 4 stiluri prezentate
numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentand atat un stil managerial,
cat si de leadership. Le-am enuntat succint pe toate intrucat ele sunt prezentate ca atare in
aproape toate lucrarile consacrate de management. Fara indoiala, in cativa ani situatia se va
modifica. Pana atunci cei ce studiaza managementul consideram ca este util sa cunoasca
ambele abordari.

O lucrare mai recenta, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, contine o tipologie
partial diferita, asa cum se poate constata din informatiile cuprinse in tabelul nr. 2, prin care
comparativ se puncteaza principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ si
simbiotic.

12
Nr.crt Caracteristici Stil Autocratic Stil Participativ Stil Simbiotic

(conventional) (curent) (viitor)

1 Spiritul de echipa De convenienta Se doreste Este esential
2 Abordarea Ierarhica Ierarhica Colegiala

organizationala
3 Rolul Centrat pe control Centrat pe control Promoveaza

managementului intens echilibrul

4 Viziunea De impunere De indicare a directiei De codeterm
(cursului)
5 Motivarea Bazata pe coercitiune Bazata pe implicarea Bazata pe sp
individuala si colectiva
echipa
6 Delegarea Evitata Incurajata Promovata s
7 Evaluarea De catre seful direct De catre seful direct De catre ech

care face pa
8 Promovarea Decisa de sefi Decisa de sefi si de alte Decisa de ec
″inputuri″
9 Dezvoltarea Decisa de sefi Decisa de sefi si de alte Decisa de ec
″inputuri″
10 Recompensele Stabilite de sefi Decisa de sefi si de alte Decisa de ec
″inputuri″
11 Disciplina Vegheata de sefi Vegheata de sefi si de alte
Vegheata de
″inputuri″

13
 Tabelul nr.2 Diferente majore intre stilurile de leadership practicate in
organizatie

Elementul de noutate in aceasta tipologie il constituie leadershipul simbiotic.

In esenta, leadershipul simbiotic pune accentual pe beneficiile managementului in

conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce dintre
salariati, a revederii de catre echipele de munca a modalitatilor de motivare si a
promovarii unui nou tip de spirit de echipa, denumit simbiotic.

Baza sa o constituie increderea reciproca dintre si intre manager, subordonati si celelalte

personae din cadrul organizatiei.

Realizarea stilului de leadership simbiotic – considerat al viitorului – implica:

 Examinarea de catre echipa a criteriilor de performanta, bazate pe o

abordare participative, astfel incat sa se asigure o distributie echitabila a recompenselor
organizationale privitoare la prime, pregatire si promovare;
 Construirea de sisteme de motivare si comunicatii perfectionate bazate pe
incredere reciproca, recunoscute ca atare de toti componentii organizatiei ;
 Realizarea de echipe simbiotice, in care schimbarile in sistemul de motivare
amplifica contributia grupurilor respective, performantele individuale, precum si
convingerea ca cei ce vor avea cele mai mari contributii vor fi recompensati pentru aceasta.

Leadershipul simbiotic incurajeaza maximum de contributie pentru fiecare component al

organizatiei. Se dezvolta un puternic spirit de echipa, fundamentat pe fortificarea
identificarii individului cu grupul, personalul este motivat de asteptarile pozitive privitoare
la o corecta evaluare si recompensare. Prezenta increderii depline catalizeaza aparitia unor
noi niveluri, superioare de realizari si productivitate in cadrul organizatiei.

14
 O alta departajare a stilurilor de leadership este in functie de sfera de cuprindere a
personalului in cadrul organizatiei. Din acest punct de vedere se delimiteaza in principal
leadershipul interpersonal si leadershipul organizational.

Leadershipul interpersonal are drept sfera de cuprindere relatiile dintre conducatorul

formatiei de munca – echipa, birou, laborator etc. – si personalul care-I este subordonat.
Leadershipul interpersonal se realizeaza deci prin raporturi directe, fata in fata, ale sefului
cu subordonatii. Este de fapt leadershipul in acceptiunea clasica, la care se rezuma in
cvasitotalitate specialistii in management. Elementele prezentate anterior au in vedere, in
mod implicit, in special leadershipul interpersonal.

Cea de a doua categorie, leadershipul organizational, se refera fie la organizatie in

ansamblul sau, fie la componente majore ale acesteia, nerezumandu-se numai la salariatii
subordonati nemijlocit unui cadru de conducere. Leadershipul organizational vizeaza, deci,
salariatii situati pe cel putin 2 niveluri ierarhice succesive. Potrivit lui Jacques si Clement,
leadershipul organizational se refera la munca pe care managerii o pot realize in raport cu
ansamblul subdiviziunilor organizatorice dirijate privind stabilirea unei directii generale de
actiune comuna pentru subordonati, incepand cu executantii si terminand cu sefii, de o
asemenea maniera incat sa se asigure suportul pentru o colaborare intense si competenta cu
toti managerii implicate, contribuind la realizarea misiunii organizatiei.

In cadrul leadershipului organizational se pot delimita mai multe categorii, in functie de

gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor pe care le incorporeaza organizatia. Cel
mai frecvent se delimiteaza leadershipul strategic – ce vizeaza organizatia in ansamblul
sau – si leadershipul organizational general – ce are in vedere principalele grupe de
compartimente sau zone ale organizatiei. Fara a intra in amanunte, consideram necesara o
ultima remarca de esenta: leadershipul organizational asigura un fundament net superior
unui leadership interpersonal eficace. De aici necesitatea unei abordari coerente, correlative
a ansamblului stilurilor practicate intr-o organizatie.

Eficacitatea leadershipului si performantele organizatiei

15
Din punct de vedere al practicii manageriale problema majora privitoare la leadership rezida
in cresterea eficacitatii sale subordonate obtinerii unor rezultate cat mai performante de
catre organizatie.

Un prim aspect major implicat il reprezinta alegerea unui leadership eficace. In literatura
de specialitate se considera ca exista o anumita structurare in ceea ce priveste continutul
leadershipului in functie, in special, de sarcinile de munca implicate, de intensitatea
preocuparilor pentru operationalizarea lor si, respective, de relatiile interpersonale
considerate si atentia care li se acorda.

Sintetic, aceasta structura este prezentata in figura nr.12. Din examinarea sa rezulta ca
leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munca ale salariatilor,
acordand o atentie redusa relatiilor interpersonale, de regula intr-o abordare autocratica.
Ulterior, concomitent cu mentinerea prioritatii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaza
relatii interpersonale mult mai intense.

Intr-un alt stadiu al leadershipului, in situatia cresterii gradului de pregatire si motivare a

personalului, a autodisciplinarii sale si a sporirii responsabilitatii, scade preocuparea
leaderului pentru realizarea sarcinilor, in conditiile unor intense relatii interpersonale.
Aceste doua faze corespund, de regula, stilurilor de leadership democratice, participative si
simbiotice. Ultima structura se manifesta, de regula, pe fondul continuarii perfectionarii
calitatii personalului si a sistemului managerial, inregistrandu-se o diminuare a intensitatii
relatiilor interpersonale cu manifestarea unei preocupari relativ reduse pentru sarcinile de
realizat. Acestor elemente le corespunde stilul de leadership laissez-faire sau un stil
democratic bazat pe o intensa delegare. Optarea pentru unul sau altul din stilurile de
leadership prezentate depinde de caracteristicile de leader ale managerului, de situatia
manageriala si, indeosebi, asa cum rezulta din grafic, de disponibilitatea sau maturitatea
personalului implicat. Cu cat acesta este mai matur in conceptii si comportament si mai
disponibil pentru efort si rezultate, cu atat leadershipul acorda o atentie mai mare
elementelor umane cu rezultate superioare.

Pentru a evidentia mai pregnant ce aduce in plus leadershipul unui manager in perioada
actuala si de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o maniera sintetica
caracteristicile managerului bun de tip ″clasic″ cu cele ale managerului ″leader″ actual, a
carui activitate este concentrata pe promovarea schimbarilor. Conceperea si

16
operationalizarea schimbarilor constituie cerinta si dificultatea primordiala cu care se
confrunta managementul firmelor la sfarsitul mileniului al doilea.

Nr. Elemente Managerul ″clasic″ bun Managerul ″leader″ contem

crt majore centrat pe schimbare

Optica Analizeaza, optimizeaza, Realizeaza, incearca, schimb

1 generala deleaga, organizeaza si controleaza  acestea inca o data ; nici o p

a abordarii eu stiu cel mai bine ce trebuie cunoaste cel mai bine ce tre
Prioritatile Castigul pe actiune Furnizarea de valoare clienti

finale Cota parte din piata salariatilor si proprietarilor

Obtinerea de resurse materiale Asigurarea loialitatii clientilo

avantajoase firmei
2 Avantajul de a poseda perso
Promovarea personala
abilitatile esentiale.
Toate exprimate numeric
Dezvoltarea personala.

Satisfacerea clientilor si mun

Conceptia pe Centrata pe strategie Centrata pe aspiratiile uman

care se Decide, deleaga, monitorizeaza si Realizeaza munca afectiva

revizuieste
bazeaza ″Cheltuieste″ timpul pentru
″Cheltuieste″ timpul pentru intereseaza oamenii.

17
3 leadershipul probleme importante. Amplifica capacitatea leader

Gospodareste timpul. Trebuie sa fac toti oamenii s

Cu cativa oameni buni rezolv totul ! au mai bun !

Sursele Rezultatul investitiilor anterioare Produtivitatea anterioara si

Productivi- si actuale Superioritatea personalului

tatii si Tehnologii superioare Inovarea proceselor

4 inovarii Controlul proceselor Dezvoltarea oamenilor

″Manipularea″ oamenilor Oamenii reprezinta o resursa

Oamenii sunt o resursa ce trebuie ″critica″, ce necesita un trata

exploatata !
special
Obtinerea Masuri cuprinzatoare, Un umar redus de masuri, ap

Responsabi- aplicate in toate zonele organizatiei zonele ″critice″ ale organiza

litatii Stabilirea clara a responsabilitatilor Imbinarea responsabilitatilo

5 individuale individuale si reciproce(de g

Tu porti responsabilitatea! Noi avem responsabilitatea 

Riscuri, Evita esecurile si greselile cu Asteapta-te la esecuri, invata

recompense, orice pret construieste pornind de la e

6 avantaje Bazeaza-te pe abordari verificate Incearca ori de cate ori se pr

Limiteaza riscurile carierei proprii posibilitatea de a realiza sco

Analizeaza pana esti sigur de Asuma-ti riscurile pentru pro

rezultate. Daca dupa analize ai indoieli

ce iese
Eu nu pot sa-mi permit sa gresesc sau sa

18
 parasesc organizatia ! Eu pot munci in aceasta orga

sau in oricare alta.

Tabelul nr.3 Diferentele intre managerul clasic si managerul leader

In mod firesc, probleme deosebite se ridica in planul leadershipului atunci cand in

organizatie se produc mari schimbari. In acest caz leadershipul este necesar sa ia in
considerare cele trei faze specifice ale oricarui process de schimbare : ″dezghetarea″
sistemului actual, schimbarea sa efectiva si ″reinghetarea sa″, prin decizii, regulamente etc.

In cazul unor schimbari majore in cadrul organizatiei, trebuie adoptate anumite abordari
sau stiluri de leadership in functie de dinamica procesului de schimbare, de maturitatea si
disponibilitatea personalului implicat.

Dinamica leadershipului se coreleaza cu stadiul schimbarilor organizationale si cu

evolutia maturitatii personalului leadershipului pe baza elementelor prezentate. In conditiile
societatilor comerciale si regiilor de stat sau publice din Romania, aflate in procesul unor
schimbari majore, determinate de realizare economiei de piata, aceste elemente prezinta o
importanta deosebita.

Impactul leadershipului la nivelul organizatiei

Principalele elemente influentate de leadership:

 Calitatea produselor si serviciilor

 Productivitatea muncii
 Intensitatea inovarii
 Loialitatea clientilor
 Caracterul participativ al managementului
 Intensitatea antrenarii personalului
 Performantele echipelor de munca
 Implementarea schimbarilor
 Dezvoltarea afacerii

19
  Profitabilitatea firmei

Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natura sa determine

amplificarea performantelor organizatiei private multidimensional. Practic, leadershipul
marcheaza toate domeniile si performantele majore ale organizatiei.

Mai mult decat atat, specialisti renumiti, cum ar fi profesorul Belgian Philippe De Woot,
afirma ca ″in lumea turbulenta actuala, leadershipul devine mai important decat metodele si
tehnicile de management″.

Studiu de caz-Leadershipul in afaceri

Prezentarea cazului

Constantinescu Adrian este o persoana care se defineste ea insusi ca un ace in

permanenta manifesta o nevoie majora de a face ceva, de a creea, de a construi ceva.
Absolvent al Facultatii de Agronomie, in urma cu 9 ani, Constantinescu Adrian are
destule lucruri cu care se poate mandri.

In penultimul an de facultate a participat la un concurs international desfasurat in

Romania, pe probleme de agronomie, unde a obtinut locul 2 si o bursa de studii in
Marea Britanie, pentru 3 luni. Calitatile sale l-au ajutat sa isi faca mai multe
cunostinte aici, unde, la sfarsitul facultatii a putut sa revina sis a lucreze, cu
intermitente, aproape 2 ani.

Intors in Romania, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fara insa a

gasi ceva care s ail multumeasca cu adevarat.El simtea ca mai este ceva…ceva pe
care nu il poate defini, dar care l atragea.

In 1997, o cunostinta ii face cunoscut ca un intreprinzator doreste sa isi vanda firma,

o mica afacere specializata pe imbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3
luni, Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii, urmand sa achite un pret
total al tranzactiei intr-o perioada de 1,5 ani.

20
Dezvoltarea afacerii

Constantinescu Adrian si-a amintit de perioada petrecuta in Marea Britanie, de

produsele existente, de preferintele consumatorilor etc. Cu toate ca in Romania nu
existau studii de specialitate cu privire la pata bauturilor de racoritoare,
Constantinescu Adrian a decis sa se specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul
prietenilor sai din Marea Britanie, acesta a reusit sa achizitioneze o serie de
echipamente second-hand, dar mult mai performante fata de dotarea initiala.

La inceput, materia prima era de calitate medie, datorita pretului mai mic cu care era
achizitionata. Constantinescu Adrian a realizat insa ca , daca vrea sa isi mentina si sa
isi dezvolte afacerea, el trebuie sa ofere un produs foarte bun, atat prin calitatile sale,
cat si prin prezentarea si livrarea sa. Pentru a sustine aceste noi investitii, s-a apelat la
credite, obtinute cu destule dificultati, dar care au permis o evolutie rapida a afacerii.

Managementul firmei

In decurs de 5 ani, forma a ajuns sa numere 57 de salariati. Constantinescu Adrian

este ajutat in conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate
ale firmei(commercial, productie, financiar-contabil).

Acesti directori s-au dovedit a fi bine pregatiti professional, devotati firmei si deschisi
catre nou.

Veniturile inregistrate de salariati sunt la un nivel mediu, comparabil cu veiturile altor

firme din zona. Ele au inregistrat insa in mod constant anumite cresteri, comparative
cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv in moralul salariatilor.

Constantinescu Adrian a instituit inca de la preluarea sa o serie de reguli stricte, care

vizeaza inclusiv modul de imbracare al personalului, de adresare in cadrul firmei,
inclusive curateni care trebuie sa existe in tot perimetrul unitatii.

21
De altfel, acesta petrece destul de mult timp in cadrul sectiilor de productie, unde se
implica active in conducerea operationala.

Constantinescu Adrian se implica si in ceea ce priveste materia prima necesara

procesului de productie, el participand adesea cu directorul commercial la negocierea
si incheierea contractelor, la receptia materiilor prime, si la verificarea normelor de
calitate.

Totodata, Constantinescu Adrian dispune de evidente foarte bune cu privire la

activitatile desfasurate in cadrul firmei. Chiar daca a inceput doar de putin timp sa
utilizeze calculatorul(se doreste construirea unui system informatic puternic in firma),
Constantinescu Adrian considera ca are evidente mai bune decat toata firma luata la
un loc).

Majoritatea deciziilor managementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu

aprobarea directorului general. In relatiile cu ceilalti, Constantinescu Adrian
recunoaste ca este impulsive; au fost numeroase cause cand acesta a criticat public
personalul pentru diferite decizii sau actiuni, chiar daca ulterior s-a dovedt ca acesta
avea dreptate. Au existat si cazuri in care cateva personae au fost trimise acasa si
rechemate dupa cateva zile.

In ceea ce priveste piata, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunoscator al

pietei bauturilor de racoritoare si a reusit sa isi creeze un portofoliu de clienti, a caror
cerere a deposit uneori capacitatea sa de productie. Deoarece firma s-a dovedit a fi
stabile in ultimii ani, Constantinescu Adrian s-a gandit ca ar putea sa incerce sa isi
extinda afacerea. Pentru aceasta, a inceput sa analizeze posibilitatea de a cumpara o
firma asemanatoare cu a lui, situate intr-un judet vecin. Pentru aceasta, el va trebui sa
petreaca mai mult timp in zona respective, iar fima actuala ar trebui condusa mai mult
de unul dintre directori.

Surprinzator insa, Constantinescu Adrian se confrunta cu o problema neasteptata.La

solicitarile sale ca unul dintre directori sa preia o gama mai mare de competente si
responsabilitati, nici unul dintre directori nu a dorit sa si le assume, pretextand ca
domeniul pe care ei il coordoneaza ii solicita foarte mult si nu ar avea sufficient timp
si nici cunostiinte pentru a putea sa coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar
daca pe termen limitat.

22
Mai mult, exista temerea, exprimata de unul dintre directori, ca salariatii nu vor
executa la fel de convinsi dispozitiile managerilor, daca vor sti ca ele nu mai
reprezinta neaparat viziunea, ideile patronului firmei.

In consecinta, Constantinescu Adrian se afla momentan intr-o dilema cu privire la

deciziile pe care trebuie sa le ia referitor la conducerea de ansamblu a firmei sale
actuale si la posibilitatea de extindere a afacerii.

Bibliografie

•Fundamentele managementului organizational- Prof. Ovidiu

Niculescu,Verboncu Ion,Editura Universitara,2008
•Management aplicativ:Studii de caz-Prof.coord. Ovidiu
Niculescu,Burdus Eugen;Manager,1994

23