ERAT

STRATEGIA FIRMEI
fundamentul selectarii si utilizarii instrumentarului managerial

Definirea firmei
Firma poate fi definita ca grup de persoane, constituit pe baza unor criterii economice,
sociale, tehnice si tehnologice ce deruleaza procese de munca, concretizate in obtinerea de bunuri
economice in anumite conditii de eficienta.
Obiectivul fundamental al firmei il reprezinta obtinerea de cat mai mult profit, principala
modalitate de armonizare a intereselor economice ale participantilor- directi si inderecti- la
desfasurarea proceselor de munca.

Particularitati ale firmei

Firma, ca de altfel si organizatia, trebuie abordata sistemic. Sunt unanime aprecierile dupa
care principalele caracteristici de sistem ale firmei se refera la faptul ca aceasta:
a) este un sistem socio- economic, in sensul ca procesele de munca desfasurate in cadrul sau produc
valoare si valoare de intrebuintare, iar cei ce le exercita sunt grupe de persoane ( salariati ) cu
roluri bine definite.
b) este un sistem complex deoarece resursele angajate in realizarea obiectivelor sunt variate-
materiale, umane, financiare, informationale.
c) este un sistem tehnico- material, situatie generata de multiple legaturi dintre unii factori de
productie ( materii prime, materiale, echipamente) ce conduc la dependenta tehnologica dintre
subdiviziunile organizatorice.
d) este un sistem deschis, fiind o componenta a altor sisteme cu grad de agregare ridicat cu care
conlucreaza in domenii variate. Se caracterizeaza prin “intrari” si “iesiri” specifice prin care se
delimiteaza de alte firme.
e) este un sistem organic-adoptiv, caracteristica generata de adaptarea sa continua, prin schimbare,
la conditiile de mediu ambiant, national si international si influentarea comportamentului acestuia
din urma.
este un sistem predominant operational intrucat procesele de executie sunt determinante cantitativ,
acestea dand consistenta obiectului de activitate al firmei.
Abordarea sistemica a firmei implica o abordare sistemica a mediului ambiant national si
international, prin prisma factorilor de influenta- economici, de management, tehnici si tehnologici,
demografici, socio- culturali, politici, eclogici, juridici.

Definirea si importanta strategiei organizationale

In ultimii ani, cuvantul “strategie” s-a regasit din ce in ce mai des in vocabularul cotidian.
Discutam de strategia intreprinderii, strategia
Guvernului sau uneori de o lipsa a strategiei, avem strategie de preaderare la Uniunea Europeana etc.
Cuvantul “strategie” isi are originea in limbajul militar din Grecia si poate fi definit dupa cum
urmeaza:”stiinta si arta de a conduce o campanie militara prin combinarea si utilizarea diferitelor
mijloace pe o scara larga pentru castigarea avantajului in razboi; utilizarea unei manevre destinate
infrangerii inamicului in razboi”.
Paralela cu mediul de afaceri este evidenta. Similar unei situatii de razboi, mediul de afaceri
este brutal, ostil si neprietenos. Competitia este la un nivel inalt, unde numai firmele cele mai
putermice, mai flexibile vor supravietui si unde companiile incapabile sa lupte eficace vor pieri.
Teoria managementului strategic a fost dezvoltata pentru a ajuta sa intelegem si sa analizam actiunile
necesare pentru a conduce in mod eficace si eficient intreprinderea in cadrul acestui mediu ostil.
Firma va trebui sa inteleaga pozitia pe care o ocupa pe piata, propriile puncte forte si puncte slabe,
cat si pe cele ale concurentilor sai. Concomitent, ea trebuie sa-si inteleaga clientii si sa poata livra
produse si servicii la un pret si calitate care vor genera suficiente vanzari pentru a asigura o
supravietuire si dezvoltare a firmei.
Problema fundamentala cu care se confrunta intreprinderea este aceea ca viitorul este in egala
masura necunoscut si greu de anticipat. Cu alte cuvinte, noi nu stim ce se va intampla si nici nu
dispunem de modalitati sigure de a afla. In mod obisnuit, mediul concurential este caracterizat prin
schimbari continue: produse noi, metode mai ieftine de productie si distributie, noi veniti pe piata,
noi reglementari juridice, etc. In momentul in care o firma introduce un nou design, o alta firma
incearce sa-l copieze sau sa-l imbunatateasca. In momentul in care o firma micsoraza preturile pentru
a deveni cea mai ieftina de pe piata, o alta firma va incerca sa o depaseasca. Ca raspuns la aceasta
problema, firma s-ar putea increde in noroc sau sa continue la fel. Un astfel de curs de actiune este
foarte probabil sa conduca spre esec. De aceea, este necesar un plan coerent de actiune, care sa
produca setul dorit de rezultate. Cu alte cuvinte, intreprinderea trebuie sa-si revizuiasca in mod
constant pozitia strategica prin propria prisma a schimbarilor de pe piata si din cadrul sau.

Formularea viziunii si misiunii firmei

Managementul strategic se refera la directionarea intreprinderii si nu la tacticile utilizate

pentru a ajunge acolo. Cu alte cuvinte, strategia se concentreaza asupra intrebarii: ”unde suntem
acum si unde vrem sa fim in viitor?”. Managementul strategic vizeaza directionarea viitoare a
intreprinerii, iar liderul strategic este cel care o contureaza. Toti stakeholderii intreprinderii trebuie
sa se simta implicati in proiectarea acestei directii, iar liderul strategic este necesar sa fie capabil sa
inspire incredere si loialitate celor din jur.
Terminologia strategica utilizeaza termenul viziune pentru a descrie claritatea scopului si a
directiei, iar liderul strategic este cel care concepe viziunea intreprinderii respective. Este imperativ
ca organizatia sa aiba pe cineva intr-o functie superioara de conducere care sa fie capabil sa furnizeze
aceasta viziune.
In cadrul intreprinderilor mici se intampina adesea rezistenta in dezvoltarea unei vizini.
Liderul strategic ar explica faptul ca in mediul de afaceri schimbarile sunt asa de rapide incat se pot
stabili cu precizie putine elemente in domeniul planificarii strategice. Cum s-a terminat de proiectat
un plan, circumstamtele s-au si schimbat, iar planul devine depasit. Totusi, in contextul mediului de
afaceri lipsa unei planificari, a unei directii strategice precise, absenta unei viziuni pentru
intreprinderi probabil conduce spre esec. Se afirma ca cel mai frumos lucru despre lipsa unei
planificari este acela ca esecul vine ca o surpriza totala si nu e precedat de nici o perioada de griji si
disperare.
In cadrul multor intreprinderi mari exista operatiuni complexe pentru care lipseste un lider
strategic capabil sa-si exercite influenta si de aceea nu exista o viziune clara. Multe firme
argumenteaza ca aceasta este consecinta inevitabila a cresterii, dar nu este obligatoriu ca lucrurile sa
se intample astfel.
Forma scrisa a viziunii este reprezentata de prezentearea misiunii. Aceasta afirmare a
viziunii intreprinderii trebuie sa fie clara, usor de inteles si sa-i inspire pe toti care o citesc. Ea este
orientata catre organizatiile si persoanele interesate in firma. Aceasta include clientii, managementul
de varf, salariatii, concurentii, actionarii, etc., deci principalii stakeholders. Declararea misiunii
prezinta uneori calitati aproape mitice. Unele intreprinderi realizeaza o declarare a misiunii pentru ca
ele simt ca asa trebuie, altele declara misiunea in fiecare zi, dar fara a sti ceea ce inseamna ea de fapt!
Alte organizatii nu au nici o idee referitoare la cum sa realizeze o astfel de prezentare a misiunii. Noi
trebuie sa retinem totusi ca nu declararea misiunii in ea insasi este importanta. Problema critica
rezida in existenta unei viziuni clare, furnizata de liderul strategic al firmei si pe care toti din
intrepindere o inteleg si se simt implicati in realizarea ei. Cercetarile au demonstrat ca firmele cu
salariati implicati ce lucreaza nu pentru a obtine cat mai multi bani, ci pentru ca ”ei cred in firma”: in
mod constant surclaseaza celelalte firme, in care nu exista o astfel de viziune, misiune si implicare a
angajatilor.

Strategia firmei si conceptul de valoare adaugata

Pentru ca o firma sa supravietuiasca si sa se dezvolte trebuie sa genereze un profit suficient de

mare.Aceasta se realizeaza prin atragerea unui anumit numar de clienti si vanzarea catre acestia de
produse si servicii la un pret care produce un profit ce poate fi apoi utilizat pentru dezvoltarea firmei.
Pentru ca intreprinderea sa atraga suficienti clienti, acestia trebuie sa perceapa anumite avantaje din
cumpararea produselor sau serviciilor respective. In terminologia economica aceasta reprezinta
continutul valorii adaugate. Altfel spus, pentru a genera suficiente vanzari, firma trebuie sa poata
livra clientilor sai un anumit tip de beneficiu sau respectiva valoare adaugata trebuie sa fie perceputa
de catre clienti. Clientul trebuie sa fie in masura sa simta beneficiul respectiv.
M. Porter a dezvoltat conceptul de strategii generice pentru a explica cum firma ar putea sa
livreze acest avantaj perceput de clientii sai.

RIR Specializare Leadership pe

(diferentiere sau baza de cost
focalizare)

VOLUM
Modelul strategiilor generice al lui M. Porter

Porter argumeneteaza ca pentru a livra un beneficiu perceput clientilor, firma trebuie sa

concureze in una din doua modalitati:
 prin diferentierea produsului sau serviciului, adica prin oferirea a ceva ce este diferit de celelalte
produse si servicii vandute;
 prin costul produsului, adica prin oferirea produselor si serviciilor la cele mai mici preturi de
piata.
Diferentierea produsului se refera la livrarea unui avantaj clientului pe care nu-l poate oferi
concurenta. Daca aceata diferenta este apreciata de clienti, atunci firma va putea sa obtina un pret mai
mare. Clientii vor fi pregatiti sa plateasca un pret superior in schimbul avantajului perceput sau
valorii adaugate obtinute prin cumpararea produsului diferentiat de la organizatia repectiva. Cu cat
avantajul perceput va fi mai mare, cu atat mai mult firma poate percepe un pret mai ridicat pentru
produsul oferit. Ca urmare, vor rezulta marje mai mari de venit net care vor asigura vanzari relativ
reduse si sa depaseasca pragul de rentabilitate.
De exemplu: de ce ne simtim mai bine atunci cand stam intr-un Ferrari, decat atunci cand
stam intr-o Skoda? Aceasta se intampla datorita avantajului perceput sau valorii adaugate livrate de
Ferrari. Nivelul ridicat al valorii adaugate livrate permite sa genereze preturi mai mari pentru
masinile Ferrari. In mod asemanator, absenta avantajului perceput la Skoda inseamna ca aceasta nu
poate sa ceara un pret mare pentru masinile sale. Diferentierea poate lua forme variate, cum ar fi:
marca, design, servirea clientilor.
Firmele mai mici care opereaza in asa-numita ”piata de nisa” vor concura prin diferentiere,
desi nu este legata neaparat de produs. De exemplu, o firma mica ce vinde computere nu va putea sa
diferentieze produsele la vanzare. Firmele mici ar putea totusi sa se diferentieze cu succes prin
furnizarea unui service post vanzare mai bun, cum ar fi asistenta prin telefon 24 ore din 24 sau
garantarea efectuari reparatiilor intr-o ora de la semnalare.
Strategia competitiva alternativa rezida in concurarea prin cost redus. Valoarea adaugata
pentru client consta in economia pe care o face cumparand produsul sau serviciul respectiv. Pentru a
realiza conducerea pe baza de cost, firma trebuie sa fie capabila sa-si reduca substantial nivelul
costului, astfel incat sa poata oferi clientilor cel mai mic pret posibil, concomitent cu pastrarea unei
marje suficiente in cadrul vanzarilor pentru a sustine organizatia. Marjele de profit tind sa fie foarte
mici si deci organizatia trebuie sa genereze un volum mare de vanzari pentru a ajunge la pragul de
rentabilitate si a fi profitabila. Dificultatea cheie consta in aceea ca nu este suficient sa fii ieftin, ci sa
asiguri si o anumita calitate a produsului. Pentru a concura cu succes prin pret, firma trebuie sa fie
cea mai ieftina de pe piata. Daca produsul nu este diferentiat, atunci decizia de cumparare se bazeaza
doar pe marimea pretului. Daca organizatia nu poate sa ofere cel mai mic pret, atunci este putin
probabil ca ea va genera nivelul mare de vanzari necesar pentru supravietuire.
Porter argumenteaza ca daca firma nu este capabila sa concureze prin pret sau diferentierea
produsului, atunci firma este “prinsa la mijloc” si probabilitatea de a supravietui este redusa. Cauza
de fond rezida in faptul ca potentialii clienti nu percep avantajul produsului diferentiat si ca atare nu
vor fi dispusi sa plateasca un pret premium, si prin urmare si firma nu va generae suficiente vanzari
pentru a supravietui. In mod alternativ, firma care concureaza prin pret, incapabila sa reduca
costurile, va esua din cauza imposibilitatii de a castiga o marja de profit la pretul cel mai mic sau va
esua prin faptul ca va trebui sa creasca pretul de vanzare depasind pe cele mai mici de pe piata,
situatie care nu va genera suficiente vanzari pentru a acoperi nivelul mare al costurilor.
Modelul teoretic a lui Porter a fost dezbatut in ultimii ani de catre multi manageri din
intreprinderi, care pretind ca acesta reprezinta un punct de vedere simplist asupra mediului de
afaceri.Se argumenteaza ca decizia de cumparare este mult mai sofisticata decat o relatie simpla intre
diferentiere si pret. In fruntea acestei provocari a fost Toyota. In anii ’80 Toyota a revolutionat
procesul de productie prin introducerea sistemului “just in time”. Ca urmare, a redus dramatic
costurile de fabricatie prin reducerea fortei de munca si eliminarea stocurilor, rebuturilor, si
ineficientei. In aceste conditii Toyota a reusit sa produca automobile de inalta calitate, bine
proiectate, rapide si eficiente. Practic, firma Toyota argumenteaza ca decizia de cumparare nu
reprezinta doar o alegere intre calitate si cost mic.S-au realizat produse de calitate, diferentiate, ce pot
fi vandute la un pret mai mic datorita costurilor scazute de productie.
Capacitatea de a produce masini de calitate la preturi mult mai mici a avut un impact major
asupra vanzarilor unor producatori, cum ar fi BMW, care s-au gandit sa-si diferentieze cu succes
produsul prin marca, prin aceasta crezand ca se protejeaza de invazia japoneza. Posesorii de BMW si-
au dat seama ca rar pot cumpara o masina de inalta calitate, bine proiectata, eficienta, beneficiind si
de o reducere de 30% fata de pretul BMW-ului lor. Mare parte din acest soc la BMW, spre sfarsitul
anilor ’80 si inceputul anilor ’90 s-a reflectat in scaderea vanzarilor si preturilor acestor masini. Socul
acestei provocari pentru metodele traditionale de concurare se simt inca si acum in cadrul industriei,
cumpararea lui Rover de catre BMW fiind un exemplu recent.
In figura de mai jos se prezinta esentializat raporturile intre avantajul competitiv, venituri, risc
si supravietuirea firmei.

Venituri Avantaj competitiv

Linia de supravietuire

Avantajul competitv
Esec (faliment) Risc
 Transpunerea analizei srrategice in actiuni strategice

Scopul realizarii analizei strategice este desigur de a intelege pozitia firmei pe piata si de a
apela la acele metode si tehnici manageriale care pot contribui la prosperitatea firmei. Aspectul
fundamental cu care totusi se confrunta firma este acela de a transpune analiza strategica in decizii si
actiuni strategice. Mai concret, dupa ce a raspuns la intrebarea “unde suntem in prezent”
intreprinderea trebuie sa se intrebe “unde dorim sa fim?”. Firma trebuie sa verifice si sa-si
revizuiasca permanent directiile strategice, prin prisma schimbarilor continue ce au loc. In realizarea
analizei trebuie sa avem in vedere trei criterii:
1) adecvarea solutiilor-strategia trebuie sa reprezinte raspunsul adecvat in contextul mediului
concurential. Daca strategia nu este adecvata, probabil ca va conduce spre faliment.
2) acceptabilitatea optiunilor-strategia trebuie sa fie acceptabila pentru stakeholderii intreprinderii.
Un stakeholder poate fi descris ca fiind acela care are un interes sau o pretentie legata de
activitatea si rezultatele firmei. Stakeholderii includ actionarii, salariatii, clientii, furnizorii,
comunitatea locala etc. Unii stakeholderi au o putere mai mare decat altii, dar nici o firma nu
poate sa-si supere stakeholderii fara a se astepta la o anumita reactie de represalii.
3) fezabilitatea deciziilor-strategia trebuie sa fie aplicabila. Intreprinderea trebuie sa aiba resursele
si abilitatile necesare pentru a implementa actiunile strategice. Problema fezabilitatii este
focalizata de obicei asupra resurselor financiare.

Raporturile intre strategia firmei si instrumetarul managerial

Elementele prezentate au reliefat atat multidimensionalitatea contextului firmei, cat si

varietatea, complexitatea si pretentiozitatea abordarilor strategice prin care agentul economic poate
supravietui si sa fie competitiv. Din punct de vedere al interfetei strategiei cu instrumentarul
managerial consideram ca se impun mai multe precizari a caror cunoastere si luare in considerare
este de natura sa amplifice functionalitatea si performantele firmei.
In managementul oricarei firme punctul de plecare este necesar sa-l reprezinte elaborarea unei
strategii adecvate, acceptabile si fezabile. Fara o asemenea strategie sistemul managerial al
organizatiei in ansamblul sau si la nivelul celor patru subsisteme-decizional, metodologiec-
managerial, structural-organizational si informational-nu va fi eficace si performant.
 Optarea pentru o strategie bazata pe avantajul competitiv implica o temeinica
fundamentare vizand obtinerea unei valori adaugate cat mai mari. De aceea, in procesele
de fundamentare a strategiei firmei apelarea la metode manageriale cu un profund
 fundament economic, ca si la tehnici si proceduri contabile, financiare etc. este absolut
necesara.
 Tipul de strategie generica pentru care se opteaza- de diferentiere a produselor si
serviciilor si, respectiv, de diminuare a costurilor, marcheaza decisiv continutul proceselor
manageriale si de executie. Criteriile decizionale si modalitatile strategice sunt sensibil
diferite de la un tip de strategie la altul. Ca urmare si gama metodelor folosite si modul de
operationalizare a lor difera sensibil in functie de tipul de strategie pentru care s-a optat.
 Cresterea complexitatii mediului de afaceri in conditiile internationalizarii, informatizarii,
accelerarii progresului stiintific, hiperconcurentei, fluctuatiilor concurentei, se reflecta in
imprimarea unei complexitati crescande a proceselor manageriale la nivel de firma. Pentru
a le exercita cu o eficacitate si eficienta ridicate, conferind firmei competitivitatea
necesara, se impune apelarea la o gama din ce in ce mai cuprinzatoare si variata de
metode si tehnici manageriale. Instrumentarul managerial, bazat pe creativitate, evaluarea
riscului etc., devine decisiv pentru calitatea managementului.
 Strategiile globale, devenite mai frecvente, adesea cu o pronuntata dimensiune
internationala, se reflecta in promovarea-pentru operationalizarea lor- de sisteme
manageriale. Intre acestea mentionam managementul prin proiecte, managementul pe
produs, managementul prin bugete, reengineeringul, lantul valorii etc. Prin intermediul lor
se remodeleaza mai eficace procesele si relatiile manageriale, strategiile fiind
implementate cu un plus de promptitudine si eficacitate.
 Instrumentarul managerial conditioneaza la randul sau, semnificativ, strategiile firmei.
Insasi calitatea strategiei la nivelul celor sase componenete principale- misiune, obiective
fundamentale, optiuni strategice, resurse, termene si avantaj competitiv- este dependenta,
intr-o masura apreciabila, de folosirea in procesul elaborarii sale de metode si tehnici
manageriale adecvate. O influenta si mai mare are instrumentarul managerial asupra
operationalizarii strategiei. Fara a apela la o gama cuprinzatoare de sisteme, metode si
tehnici manageriale, folosite in mod competitiv, nici o strategie nu genereaza rezultatele
scontate.
In conditiile tranzitiei la economia de piata, elementele punctate anterior devin si mai
importante, in contextul particularizarii lor la un mediu de afaceri fluid si contradictoriu. De
aici, importanta si mai mare pe care o are apelarea la un instrumentar managerial eficace, in
conditiile adaptarii sale continue la multiplele evolutii economice atipice la nivel macro si
microeconomic.
Bibliografie:
1. O. Nicolescu Sisteme, metode si tehnici manageriale ale
organizatiei, Ed. Economica 2000
2. I. Verboncu Manageri si management, Ed. Economica 2000
3. L. Ansoff Corporate Strategy, Mc Graw Hill Company,
New York, 1965
4. D. Collins The Strategic management of Uncertainty,
European Management Journal, nr.2, 1992
5. M. Porter Competitive Advantage of Nations, The Mac
Millan Press Ltd., Londra, 1990