UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE LITERE

PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAŢIONALE

ORGANIZAŢIA ÎN CARE MI-AŞ DORI SǍ LUCREZ

PROFESOR COORDONATOR:

Prof. Univ. Dr. Nicola Cristiana Teodorescu

MASTERAND:

Paloş Andra Mihaela

CRAIOVA

2009
 Orice grupare umană, realizată în mod deliberat şi în baza unor norme se constituie drept
o organizaţie. De la familie la o corporaţie multinaţională, de la o asociaţie de locatari la
Guvernul unei ţări, de la colectivul redacţional al unui ziar până la agenţiile de publicitate, toate
funcţionează cu un scop, având o anumită structură internă specifică şi un sistem de norme,
reglementări şi valori unic.

Organizaţiile au fost create ca modalităţi de satisfacere a unor nevoi umane, ca

instrumente sau unelte de producţie a unor bunuri indispensabile omului. Au fost şi sunt create
pentru a servi un scop.

Fiecărei societăţi, şi deci în funcţie de caracteristicile cultural existente, îi sunt

caracteristice anumite tipuri de organizaţii. De la forma iniţială a acestora şi până astăzi,
organizările umane de acest fel au suferit modificări structurale, normative, sociale şi economice.

Contextul global actual prezintă tipuri de organizaţii specific fiecărui continent, dar şi
fiecărei ţări. Ceea ce le uneşte astăzi este piaţa. Discutăm astfel despre organizaţii internaţionale
şi multinaţionale. Caracteristicile economice actuale sunt unice: dezvoltarea tehnologiei este din
ce în ce mai rapidă, serviciile şi produsele sunt de o varietate agasantă, astfel încât dacă nu găsim
cele necesare în oraş sau în ţară, comerţul electronic permite soluţionarea oricărui moft, iar
factorul uman – acum confruntat cu informaţii dintre cele mai diverse – trăieşte având totul la
îndemână, fiind mereu în faţa unor probleme ce pretind timp, şi timpul devine o resursă esenţială,
un punct de interes strategic pentru organizaţii şi publicuri deopotrivă.

Organizaţia actuală trebuie să fie versatilă. Astăzi, mai mult ca niciodată, trebuie să-şi
ajusteze „construcţia” internă la mediul în care se dezvoltă. Trebuie să ţină seama de specificul
cultural, de caracteristicile mediului înconjurător, de dezvoltare economică, de infrastructură
(transport), resurse şi legislaţie.

Bazele unei organizaţii trebuie să fie puse de o persoană al cărei sistem de valori, stil de
conducere şi organizare, ale cărei experienţă, motivaţie şi pasiune să devină ulterior parte a
culturii organizaţiei respective. „Soft-ul” organizaţiei trebuie întreţinut, îmbunătăţit şi împărtăşit
în permanenţă. Comunicarea este indispensabilă unui astfel de climat. Trebuie să fie realizată
preponderent pe cale formală, prin mijloace precum şedinţele – care sunt de preferat – sau
rapoartele; este important ca actul comunicaţional să se desfăşoare între departamente, la la
acelaşi nivel – orizontal – dar şi vertical, între nivelurile inferioare şi departamentul de
conducere. Situaţia ideală este ca toţi membrii organizaţiei – atât angajatorii, cât şi angajaţii – să
fie informaţi în mod corect, complet şi în timp util cu toate deciziile referitoare la activităţile
desfăşurate în cadrul organizaţiei.

Structura organizaţiei trebuie să fie realizată pe departamente specializate (producţie,

marketing, conducere, financiar), iar personalul aferent fiecărui departament trebuie să fie
calificat şi perfecţionat. Înafara remuneraţiei pentru sarcinile de efectuat, fiecare angajat trebuie
să beneficieze de sesiuni de formare şi perfecţionare, trebuie să aibă mobilitate în interiorul
organizaţiei, în sensul reorientării profesionale. În plus, angajaţii reprezintă un alt public ce
trebuie să fie convins de către organizaţie. De modul în care angajaţii percep mesajele vehiculate
în organizaţie depinde felul în care ei devin emitenţi ai unei imagini despre organizaţie în
societate. Membrii unei organizaţii trebuie să cunoască rsponsabilităţile lor, dar şi ale altora –
pentru că mai mult decât orice, departamentele sunt interdependente – iar crezul şi valorile
organizaţionale trebuie să devină un al doilea set de convingeri pe care să şi-l însuşească de la
angajare. Deasemenea, pentru ca personalul să rămână fidel nu este suficientă o remunerare
corectă; o importanţă deosebită o constituie armonia şi relaţia care se dezvoltă între membri, în
sensul unui climat propice lucrului în echipă, dar şi individual – ambele trebuie încurajate şi
uzitate – iar salariul fiecărui angajat trebuie însoţit de prime, bonuri sau tichete valorice, anumite
beneficii ce reies din profilul organizaţiei, asigurări de sănătate, de viaţă etc., concedii împreună
cu membrii organizaţiei şi familiile lor, înţelegere, respect, profesionalism ş.a.m.d.

Mi-aş dori ca toate aspectele menţionate mai sus să fie incluse în organizaţia în care
lucrez. În plus, domeniul de activitate al firmei ar trebui să fie de actualitate, iar evoluţia pe piaţă
– constantă. Evident, mi-ar plăcea ca ceea ce fac să aibă un impact pozitiv asupra societăţii, ca
munca dezvoltată de către acea organizaţie să impună un standard competitorilor, un sistem de
valori solid comunităţii şi un cadru ideal angajaţilor.
 O situaţie ideală ar fi atunci când întregul personal ar contribui la îndeplinirea sarcinilor,
fie ele responsabilitatea proprie sau nu, întrucât – de multe ori – angajaţii au abilităţi, cunoştiinţe
înafara departamentului la care sunt repartizaţi şi ar putea da o mână de ajutor în cazul în care li
s-ar permite acest lucru. Tocmai de aceea comunicarea este o componentă esenţială, iar o
neglijare a acestui sector poate micşora eforturile depuse de către executanţi în realizarea unei
anumite cerinţe.

Pentru majoritatea persoanelor care lucrează, locul de muncă reprezintă doar slujba, sursa
unui venit. Transformarea unei asemenea concepţii într-o gândire pozitivă, de tipul „pentru mine
locul de muncă este locul în care demonstrez ceea ce pot” sau „locul în care ating performanţa”
ţine de mentalul fiecărei persoane. Dar nu numai. În cazul organizaţiilor în care membrii sunt
asemănători ca vârstă, spre exemplu, dar foarte diferiţi ca mediu de provenienţă sau educaţie,
este eficientă o comunicare informală pentru a stimula cunoaşterea, dar şi viziunea fiecăruia,
inclusiv atunci când există divergenţe. A motiva personalul nu se rezumă exclusiv la oportunităţi
financiare şi de performanţă. Pentru foarte mulţi oameni, locul de muncă este spaţiul fizic în care
îşi petrec mai mult de jumătate din zi. Este important ca în acest spaţiu ei să aibă toate resursele
şi mijloacele necesare atât îndeplinirii obligaţiilor, cât şi traiului. O cantină pentru angajaţi, spre
exemplu, ar fi o bună metodă de a ţine echipele laolaltă, de a le oferi în acelaşi timp posibilitatea
unor mese echilibrate, sănătoase, dar şi posibilitatea unor discuţii de relaxare, înafara unui mediu
rigid precum biroul.

Flexibilitatea este o altă trăsătură pe care organizaţia la care mi-ar plăcea să lucrez ar
trebui să o aibă. Astfel, trebuie să ştiu că ceea ce eu ofer acelei organizaţii, în materie de timp,
efort, energie, cunoştinţe să mi se poată oferi în schimb ca avantaje financiare, recompense, dar
şi înţelegere. Suntem mai înainte de toate fiinţe sociale; avem obligaţii şi responsabilităţi faţă de
noi înşine, de familiile noastre, de prieteni, de şefi. Tocmai de aceea, un mediu în care atunci
când ai o problemă eşti înţeles şi încurajat să o rezolvi, fără a ţi se crea alte situaţii neplăcute,
este unul demn de păstrat, motivaţional.
 Trebuie înţeles faptul că suntem deopotrivă consumatori şi producători. Ceea ce ne
convinge pe noi ca angajaţi şi lideri, în primul rând, îi poate convinge şi pe alţii.
Responsabilitatea unui conducător creşte odată cu dezvoltarea organizaţiei, fie ca număr de
angajaţi sau ca diversitate, fie ca expansiune teritorială. Tot în atribuţiile manageriale intră şi
previziunea, anticiparea problemelor cu care se va confrunta organizaţia la un anumit moment, şi
evident propunerea unor soluţii. Dacă personaliatea liderului este puternică, organizaţia pe care o
clădeşte şi oamenii pe care îi atrage îl vor conduce spre reuşită. După părerea mea, un prim
factor de importanţă în organizaţie îl constituie conducătorul. David Rockefeller spunea
„succesul în afaceri presupune pregătire şi disciplină şi muncă multă. Dar dacă nu eşti speriat de
aceste lucruri, oportunităţile sunt mereu foarte mari”. Un conducător care poate dovedi aceste
calităţi şi se înconjoară de oameni competenţi va fi capabil să înfrunte orice.

O altă caracteristică decisivă a unei organizaţii eficiente este cultura ei. Edgar Schein
defineşte cultura organizaţională ca un model, un set de elemente a cărui validitate se datorează
experienţei. În cadrul organizaţiei este fundamental ca membrii vechi să-i iniţieze pe cei noi, iar
deciziile liderilor să fie în concordanţă cu scopul organizaţiei. Fiecare organizaţie are o
identitate proprie ca urmare a însumării calităţilor sale ca tot unitar; astfel, arhitectura clădirii
care o găzduieşte sau caracteristica peisagistică din jurul ei, logo-ul şi sloganul cu care ea se face
cunsocută publicului, calitatea ireproşabilă a serviciului sau produsului său, amabilitatea şi
străduinţa personalului, ambianţa plăcută din interiorul birourilor, calităţile organizatorice,
valorile implementate în sânul comunităţii în care funcţionează, relaţia aparte cu partenerii de
afaceri, atenţia acordată detaliilor ş.a.m.d. Acestea toate sunt doar câteva din principiile nescrise
după care mi-ar plăcea să se ghideze organizaţia în care aş lucra. Un loc în care răzbeşti prin
forţe proprii, prin perseverenţă, corectitudine şi entuziasm. O organizaţie care să devină o a doua
casă; un loc în care poţi să-ţi dovedeşti şi să dovedeşti că toţi anii de pregătire nu au fost în zadar.

Un proces foarte important în evoluţia unei organizaţii îl reprezintă schimbarea. Fie că

este planificată sau nu, impusă, participativă sau negociată, orice organizaţie trebuie să se
confrunte cu o astfel de situaţie la un moment dat în dezvoltarea sa. Schimbarea trebuie
percepută ca adaptare, ca ajustare a realităţii organizaţionale la realităţile societale. Depinde de
caracteristicile interne ale fiecărei firme dacă această schimbare se va face mai lesne sau mai
greu. Ideal ar fi ca membrii să se deprindă cu ideea că schimbarea este inevitabilă, să înţeleagă
necesitatea unui astfel de proces şi să participe activ la realizarea acestui demers.

Percepţia nord-americană asupra organizaţiilor, asupra poziţiei individului într-o firmă

este profund caracteristică unei societăţi concurenţiale, dar la fel de nepotrivită din punct de
vedere al vieţii înafara organizaţiei. Astfel, unui angajat nu i se acordă circumstanţe atenuante
pentru abaterea de la responsabilităţile sale în organizaţie în cazul unor probleme „în familie”.
Individul este privit ca un simplu instrument de realizare a unei sarcini, iar impresia lăsată este că
oricând, oriunde se află cineva gata să-i ia locul. Deşi această modalitate de realizare a lucrurilor
are avantaje, ea prezintă şi dezavantaje. Sporind pe de o parte competitivitatea şi extrăgând din
fiecare angajat ce are el mai bun în timp util, totuşi voinţa acestuia sau motivaţia lui intrinseacă
dispar, fiind înlocuite de scopul financiar cât mai înalt pentru care îşi asumă aceste riscuri.
Desigur, există destule persoane care se mulează perfect pe cerinţele unor astfel de organizaţii,
iar ceea ce este şi mai îngrijorător este faptul că, fiind crescuţi cu aceste exepmle sau în acest
mediu, tindem să considerăm situaţia ca normală.

În partea nordică a continentului european, există un alt mod aparte prin care organizaţiile
s-au creat şi în care funcţionează. Situată la polul opus faţă de concepţia americană, în aceste
organizaţii angajatele au numeroase beneficii date fiind dubla lor „dimensiune” – aceea de
angajate şi mame simultan.

Desigur fiecare modalitate de constituire şi dezvoltare organizaţională a apărut din

diferite considerente sociale şi a devenit în timp un model testat şi valid de a efectua lucrurile. Se
neglijază totuşi consecinţa acestei meniere de lucru: lipsa instituţionalizării organizaţiilor.
Aceasta este cea de-a treia caracteristică pe care mi-aş dori să o aibă organizaţia în care aş lucra:
capacitatea de „a infuza valoare dincolo de cerinţele tehnice ale sarcinii de moment”1.

1
Philip Selznick, apud W.Richard Scott - “Instituţii şi organizaţii”, Editura Polirom, 2004, p.44.