Sunteți pe pagina 1din 53

CAPITOLUL I

MOTIVAREA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI – ELEMENT


HOTĂRÂTOR ÎN ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
SERVICIILOR

1.1. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE ÎN TURISM

În realizarea activităţii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură


funcţionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele naturale şi
materiale din potenţiale în efective.
Volumul şi calitatea activităţii turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu
personal, de numărul lucrătorilor şi nivelul de calificare al acestora. Evoluţia turismului se află în
corelaţie directă cu dinamica şi structura personalului. Rolul factorului uman creşte pe măsura
sporirii exigenţelor consumatorilor faţă de calitatea serviciilor, la rândul său dezvoltarea
turismului având consecinţe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de
muncă, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire şi a unor structuri profesionale pe funcţii.
Aşadar, relaţia dintre turism şi capitalul uman este complexă, de intercondiţionare.
Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă asupra
nevoii forţei de muncă şi efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trăsături pot fi
enumerate :
consum mare de muncă vie ;
răspundere materială şi morală superioară ;
nivel relativ ridicat şi complex de pregătire;
relaţii directe lucrător – client ;
sezonalitate accentuată ;
utilizarea muncii cu timp parţial.
Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producţie
apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce
presupune un număr mai mare de lucrători şi conduce la o productivitate a muncii mai redusă.
Această situaţie este rezultatul faptului că mecanizarea şi automatizarea au o sferă de aplicare
relativ limitată, realizându-se un număr mic de operaţiuni.
Răspunderea materială şi morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a unei
părţi importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor. Răspunderea
materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă şi le gestionează. Munca
lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de servicii
prestate, de mărfuri comercializate, număr de turişti serviţi, şi îndeplinirea unor cerinţe de ordin
calitativ, precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor. Astfel, lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii,
formularea deciziei de cumpărare, formarea şi menţinerea interesului pentru un anumit produs
turistic sau destinaţie de vacanţă, unitate hotelieră sau de alimentaţie, mijloc de transport sau
formă de agrement şi determinarea în acest fel a revenirii turistului.
Dezvoltarea turismului şi sporirea exigenţelor consumatorilor antrenează o creştere a
răspunderii materiale şi morale a personalului.
Astfel, în procesul de selecţie va trebui să se ţină seama atât de pregătirea profesională,
cât şi de calităţile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce priveşte corectitudinea, răbdarea,
capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului şi de a anticipa nevoile acestuia.1

1
D. Firoiu – “Resursele umane în turism” , Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p. 48

5
O altă trăsătură a lucrătorului din turism, esenţială, este pregătirea acestuia la un nivel
ridicat şi complex, întrucât munca din turism reclamă pe lângă cunoştinţele de ordin tehnic,
specifice fiecărui sector şi un nivel general de instruire şi cultură ridicat.
Lucrătorul care intră în contact cu turiştii străini trebuie să cunoască o limbă de circulaţie
internaţională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care îşi desfăşoară
activitatea, informaţiile oferite să fie corecte şi utile.
Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat, elegant, să întreţină un
climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat să
facă faţă solicitărilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregătire profesională bună şi o
condiţie fizică adecvată.2
În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl deţin însuşirile fizice şi ţinuta
care, alături de celelalte cerinţe, constituie un criteriu de selecţie a personalului.
Munca în turism se mai caracterizează şi prin contactul direct dintre lucrător şi turist prin
participarea turistului într-o anumită proporţie la realizarea serviciului propriu-zis.
Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestaţiei are o serie de implicaţii asupra
organizării producţiei şi consumului şi a necesarului de personal. Pentru aceasta, trebuie să se
cunoască piaţa, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajaţi pentru aceste activităţi.
Contactul direct lucrător – client impune exigenţe sporite în ceea ce priveşte pregătirea
profesională de specialitate şi cea psihică a lucrătorului, dar şi informarea şi educarea turistului.
Între particularităţile muncii în turism se înscrie şi ocuparea sezonieră ce duce la o
fluctuaţie mare a personalului. Condiţiile naturale, organizarea vieţii economice şi sociale
determină variaţii semnificative ale circulaţiei turistice de la o perioadă la alta. Acestea
antrenează oscilaţii asemănătoare în ocuparea forţei de muncă cu efecte negative asupra
angajaţilor şi a rezultatelor muncii lor, întrucât numărul mare de lucrători care să facă faţă
cerinţelor din perioadele de maximă activitate reduce exigenţa privind selecţia acestora.
De asemenea, fluctuaţia mare a personalului reduce nivelul satisfacţiei în muncă a
lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse şi încurajează migraţia spre sectoarele cu activitate
permanentă, sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în
domeniul resurselor umane.
Specificitatea activităţii turistice generează practicarea în măsură mai mare decât în alte
sectoare a muncii cu timp parţial, a modelelor „flexibile” ale ocupării personalului. Este vorba
de angajări în week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sărbători, pentru anumite activităţi
(ghizi, instructori sportivi, şerpaşi). Aceste formule, întâlnite tot mai des, răspund atât nevoilor
turiştilor, cât şi celor ale unor segmente ale populaţiei (femei, pensionari, studenţi).3
Cu toate acestea, ele creează şi dificultăţi în recrutarea forţei de muncă, mai ales în
situaţia muncii în contratimp.
Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forţei de muncă, mobilitatea ridicată
datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile.
În ansamblul lor, particularităţile muncii în turism influenţează nemijlocit numărul şi
dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivităţii muncii, sistemele de cointeresare
şi politicile de selecţie şi recrutare, organizarea pregătirii profesionale.4

1.2. MOTIVAŢIE ŞI COMPORTAMENT UMAN

Un manager preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în permanenţă


oamenii cu care lucrează. De multe ori realitatea ne obligă să ne punem întrebări de genul de ce

2
C. Roşca – “Managementul resurselor umane”, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 137
3
D. Torrington, L. Hall – “Personnel Management”, Ediţia a 3-a, Prentice Hall, 1995, p. 142
4
R. Minciu – ’’Economia turismului ’’, Editura Uranus, Bucureşti 2000, p. 199

6
X munceşte mai mult decât Y, în aceleaşi condiţii de piaţă şi de muncă ? De ce Z îşi modifică
atitudinea faţă de muncă când se modifică aceste condiţii ? De ce un alt individ este nemulţumit
de rezultatele muncii lui ?
Într-o economie dominată de competiţie, managerul nu urmăreşte numai profitul, ci
urmăreşte şi ca angajaţii lui să dobândească sentimentul implicării totale în excelenţa firmei.
Programele de antrenare (activare) şi motivare a personalului reprezintă o strategie sigură de
obţinere a profitului.
În teoria managementului, fenomenul de antrenare gravitează în jurul conceptului de
motivaţie ca factor psihosocial care determină realizarea performanţei. Studiul motivaţiei şi al
comportamentului uman a preocupat şi preocupă manageri, psihologi, sociologi.
Motivare – concept care derivă din latinescul moves, moveo, a mişca, a pune în mişcare.
Conceptul de motivaţie este definit ca "act sau ansamblu, sistem de impulsuri, imbolduri,
pulsiuni interne, energizări şi activări, stări tensionale sau mobiluri ale acţiunilor şi conduitei "5.
Comportamentul uman, înţeles ca "totalitatea faptelor, actelor, reacţiilor – motorii,
verbale, afective – prin care o persoană răspunde solicitărilor de ordin fizic sau social ale lumii
externe "6, este orientat către scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu înseamnă
că obiectivele controlează conduita.
Scopurile sunt atractive numai pentru că motivaţiile satisfac individual oamenii. Un
comportament uman este determinat de motivaţiile sale, pe când obiectivele (scopurile) care sunt
exterioare individului îi oferă acestuia oportunitatea de a-şi satisface aceste motivaţii.
‫״‬Motivaţia presupune maximizarea contribuţiei pe care persoanele sunt dispuse să o dea
pentru dezvoltarea organizaţiei unde lucrează. Un salariat poate să dea mult mai mult decât suma
sarcinilor rezultate din postul pe care îl deţine‫״‬7.

Intensitatea percepută Intensitatea percepută


privind recompensa privind pedeapsa

Motivaţia =
Percepţia referitoare la
efortul depus

Figura nr. 1.1 – Formula motivaţiei

Grafic, funcţia economică a motivaţiei arată astfel:8

P
U U P ≠ U

P – capacităţile (profesionale, morale, fizice) cerute de post


U – capacităţile dovedite de candidat

Figura nr. 1.2 – Funcţia economică a motivaţiei

5
P. Popescu – “Motivaţie, Dicţionar de psihologie”, Editura Albatros, Bucureşti, 1978, p. 83
6
*** “Dicţionar de psihologie socială”, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1981, p. 173
7
C. Rusu – “ABC-ul managerului”, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1993, p. 43
8
I. Puiu – “Organizarea întreprinderii - Baze şi aplicaţii”, Bucureşti, Editura Tehnică, 1976, p. 209

7
Reuşita unui candidat la un examen pentru ocuparea unui post nu înseamnă că el va
acţiona în aşa fel încât comportamentul său să fie identic cu P. Reuşita la examen certifică
capacitatea candidatului (deci U), nu şi intenţia de a se angaja în munca aceasta, capacitatea care
i-a fost testată la ocuparea postului. Acest lucru depinde mult pe parcurs de consideraţia ce i se
acordă la salarizare, de perspectivă, deci de motivare.

1.2.1. Dimensiunile motivaţiei

Delimitarea aspectelor obiective şi subiective ale motivaţiei s-a impus în contextul în care
unii indivizi acţionează într-un anumit mod sub influenţa câştigului, în timp ce asupra altora,
utilizarea acestui instrument nu are acelaşi efect.
Dimensiunea obiectivă a muncii utilizează efectul inegalităţii în recompensarea muncii.
Într-o firmă, repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. “Diferenţierea recompenselor
băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o modalitate eficientă de
motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eşecuri : indivizii
activi sau talentaţi care n-au fost apreciaţi diferenţiat au părăsit firma, alţii au încercat să obţină
în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă şi dominare”9.
În funcţie de profilul său, de strategia sa, firma îşi poate crea un sistem de salarizare şi
avantaje motivaţionale fără a se abate de la regulile competiţiei şi echităţii manageriale.
Diferenţierea câştigurilor poate avea la bază :
• calificarea în cadrul postului – o scară salarială rezonabilă încurajează investiţia
personală în formarea şi perfecţionarea profesională ;
• eficienţa în post : premiile, gratificaţiile individuale sau de echipă sunt utilizate
pentru aprecierea eficienţei în muncă ;
• prosperitatea firmei – participarea la împărţirea rezultatelor financiare poate
constitui un mijloc de cointeresare ;
• calitatea de membru fondator – oferă dreptul celor care au iniţiat o afacere să
obţină prime şi acţiuni preferenţiale ;
• noutatea şi iniţiativa : ideea unui nou produs şi iniţiativa în dezvoltarea de noi
domenii de activitate pentru firmă trebuie recunoscute şi apreciate prin premii sau
acţiuni.
Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte efectul motivator al recompenselor
nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat că multe categorii de indivizi pot fi motivaţi
pe alte căi decât cele materiale. Astfel s-au evidenţiat şapte probleme psihologice care-l
determină pe om să muncească 10:
1) problema de a-şi angaja resursele fizice într-o muncă puţin monotonă;
2) problema de a învăţa să muncească;
3) problema de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza;
4) problema de a lua decizii şi de a avea iniţiativă;
5) problema contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei;
6) problema de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor organizaţiei şi de a-şi lega
viaţa de cea a colectivităţii;
7) problema siguranţei viitorului.
Faţă de această abordare clasică astăzi se acordă mai multă atenţie satisfacţiei de tip
confort (încă insuficient pentru multe meserii) şi dezvoltării considerabile a factorilor indirecţi
(exprimaţi prin scopul şi sensul muncii).
Factorii motivaţionali care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii ţinând cont de
particularităţile situaţiilor şi persoanelor sunt următorii:

9
I. Ceauşu – “Agenda managerului”, Editura Uranus, Bucureşti, 1993, p 71
10
J. Emery, F. Tharsrud – “Forma şi conţinutul democraţiei”, Editura London, Londra, 1969, p. 124

8
 aprecierea reuşitei angajaţilor;

 stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;


 încurajarea iniţiativei şi a noului ;

 stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă ;

 achiziţionarea de talent şi inteligenţă.

1.2.2. Categorii de motivaţii

În literatura de specialitate există numeroase clasificări ale motivaţiilor. Este foarte


cunoscută clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A. Maslow11. El împarte nevoile care apar în
procesul muncii în cinci grupe, considerând că fiecare nevoie motivează comportamentul
individului făcându-l să acţioneze corespunzător, până când este satisfăcut, după care începe să
se manifeste nevoia de ordin superior.

Figura nr. 1.3 – Piramida lui Maslow

Trebuie subliniat faptul că niciodată omul nu acţionează sub imperiul unui singur motiv,
ci sub influenţa unor constelaţii motivaţionale, în care de regulă se produc şi se depăşesc
conflicte.
În cadrul unei organizaţii, fiecare persoană are în activitatea pe care o desfăşoară trei
categorii de motive:
• motivaţii economico – materiale (bunuri, servicii) ;
• motivaţii psihologico – afective ;
• motivaţii sociale ( privesc necesitatea de a recunoaşte rolul individului în
cadrul firmei şi al societăţii).
Motivaţiile stimulative se împart în :
a) Motivaţii pecuniare sau materiale :salarizare, perspective de avansare pe merit în
timp relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce în ce mai bună rămânând pe

11
C. Rusu – “Cadrul organizaţional al întreprinderii”, Editura Ştiinţificã şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983, p. 42

9
acelaşi post, asistenţă, ajutoarele, gratuităţile de ordin material, siguranţa locului de
muncă ;
b) Motivaţii psiho – sociale : statutul şi respectul social ce decurge din activitatea şi
funcţiile încredinţate, prestigiul şi reputaţia organizaţiei şi a colectivului unde
lucrează, perspectiva extinderii domeniului de relaţii legate de funcţia şi activitatea
încredinţată, gradul şi modul de participare la decizia ce decurge din funcţia
încredinţată ;
c) Motivaţii morale : perspectiva de a putea servi o cauză superioară, contribuţia la
formarea de cadre profesionale, asistenţa acordată oamenilor ;
d) Motivaţii profesionale : perspectiva punerii în valoare a capacităţilor profesionale,
perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activităţi variate.

1.2.3. Satisfacţia în muncă

Motivaţia muncii este strâns legată de satisfacţia muncii. O puternică motivaţie a unui
individ determină randamente superioare, ceea ce asigură suportul pentru atingerea unei anumite
satisfacţii în muncă, care, la rândul său, va conduce la o nouă motivaţie.
F. Herzberg a elaborat o teorie a factorilor determinanţi ai satisfacţiei în muncă:12

Tabelul 2.2
Factori Realizări
Realizările de muncă
Recunoaşterea muncii prestate
Factori motivatori Munca însăşi
(care privesc conţinutul muncii) Responsabilitatea
Promovarea
Perfecţiunea profesională
Politica întreprinderii
Conducerea întreprinderii
Supravegherea
Factori de igienă
Condiţiile de muncă
(care privesc condiţiile de muncă) Relaţiile de muncă
Statutul
Securitatea muncii

Integrarea unui individ în cadrul organizaţiei este considerată direct proporţională cu


nivelul satisfacţiei în muncă pe care o resimte. Apariţia unei insatisfacţii conduce la căutări
din partea persoanei pentru a găsi soluţii care să-i ofere satisfacţii.
Gradul de satisfacţie în muncă este corelat, prin relaţia de invers proporţionalitate, cu
valoarea recompensei, în funcţie de nivelul aspiraţiilor persoanei. Cercetările au arătat că
oamenii sunt stimulaţi cel mai bine dacă necesităţile lor sunt satisfăcute prin muncă.
Factorii care nu generează satisfacţie în muncă pot crea probleme dacă cerinţele nu sunt
îndeplinite. În schimb, dacă sunt satisfăcute ele nu contribuie la creşterea sau la îmbunătăţirea
performanţei în muncă. De exemplu: dacă un colectiv de muncă nu este mulţumit de planul său
de concediu sau nu are la dispoziţie o spălătorie decentă, aceşti factori de insatisfacţie pot
provoca o serie de probleme. În schimb, un plan de concediu acceptat sau existenţa unui spălător
decent nu garantează productivitatea muncii.
Factorii care determină satisfacţie în muncă sunt stimulativi. Există două categorii de
factori care contribuie la buna desfăşurare a muncii :
- factori care condiţionează menţinerea performanţei în muncă;
- factori de stimulare.
12
C. Zamfir – “Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei, Bucureşti, 1980, p. 237

10
Condiţiile de stimulare a muncii sunt : promovare, succes, responsabilităţi, recunoaştere,
delegări, acces la informaţii, libertate de acţiune, atmosferă de aprobare, participare la beneficii,
perfecţionare profesională. Sarcina managerului este să cunoască factorii care stimulează munca
personalului din subordine.

1.3. MOTIVAREA PENTRU CALITATE

Sunt multe metode şi tehnici care pot motiva personalul să muncească mai bine de prima
dată şi de fiecare dată. Atunci când se comit mai multe erori care determină noncalitatea, trebuie
să ne asigurăm că acestea ţin de natura umană. în asemenea situaţii trebuie să-i localizăm cauza.
De exemplu, o eroare de desen nu se corectează în atelier, ci la proiectare, acolo unde este
autorul erorii.
Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un angajat pentru efectuarea unei activităţi
de calitate sunt: să ştie, să poată şi să vrea să o facă.
Pentru îndeplinirea primei condiţii, „a şti“, angajatul trebuie să fie bine informat şi bine
pregătit. Adică să aibă instrucţiuni bune de lucru, să aibă procedee şi metode adecvate. După
efectuarea unei activităţi trebuie să aibă o informare asupra efectului retroactiv, adică să ştie dacă
această muncă a fost efectuată corect, dacă a comis o eroare, dacă o poate corecta. Cel care a
făcut eroarea trebuie să ştie să o corecteze sau, dacă nu, să poată întreprinde demersurile pentru
ca aceasta să fie corectată de către altcineva, în cazul în care aceasta este procedura.
Corectarea erorilor produse din lipsă de pregătire se face de către altcineva. În asemenea
situaţii, tehnicile de motivare ar deveni inutile. Condiţia „a putea“ implică trei aspecte: unul
înnăscut, unul dobândit şi unul de autoritate. Cel înnăscut reprezintă caracteristicile
individuale, aptitudinile naturale ale individului. Puterea „dobândită“ decurge din experienţa
celui în cauză. Aspectul referitor la „autoritate“ se explică astfel: atunci când angajatul nu are
dreptul să-şi corecteze propriile greşeli, nu o va face. Dacă nu are dreptul de autocontrol, el nu va
încerca să-şi detecteze greşeala.
În legătură cu condiţia „să vrea să o facă“, trebuie spus că, atunci când angajatul ştie şi
poate să o facă, este posibil să facă greşeli voluntare atunci când relaţiile de muncă sunt
încordate, atunci când obiectivele nu sunt clare sau sunt diametral opuse unele faţă de altele.
Atunci când cineva insistă pe cantitate şi altcineva din conducere, dimpotrivă, pe calitate,
angajatul nu va şti ce să facă şi va comite erori voluntare pentru a satisface pe unul sau pe altul
dintre conducători. Erorile voluntare nu pot fi eliminate prin motivare; prin urmare, trebuie
identificate erorile involuntare. Acestea sunt datorate oboselii, condiţiilor inadecvate.
Aceste greşeli nu pot fi corectate prin motivarea angajaţilor, dar trebuie căutate cauzele şi
tratate în consecinţă. Însă erorile involuntare, datorate neglijenţei sau deplasării, vor putea fi
eliminate sau, cel puţin, reduse.
Motivarea pentru calitate se poate face prin adoptarea unei conduceri participative, adică
atragerea angajaţilor pentru îmbunătăţirea performanţelor tehnice, comerciale sau financiare
(profit) prin valorificarea potenţialului creativ al personalului.
Principiile conducerii participative sunt:
- colaborarea dintre conducere şi angajaţi la toate nivelurile ierarhice, bazată pe încredere
şi nu pe autoritate;
- participarea generează motivare, mândria de a lua parte la decizii;
- munca în echipă este indispensabilă unei conduceri eficiente;
- să încurajeze circulaţia liberă a informaţiei;
- conducerea prin dominare este înlocuită prin generalizarea autocontrolului;
- individul este responsabil de obiectivele întreprinderii.
Sistemul participativ permite superiorului şi subalternului să stabilească rezultatele în
raport cu prevederile planificate. Accentul este pus pe atingerea obiectivului şi nu pe mijlocul
utilizat. De aici, rezultă necesitatea unei libertăţi de acţiune care favorizează activitatea

11
individuală. Acest tip de conducere are avantajul că motivează angajatul care este
„responsabilizat“ de a crea un climat de muncă agreabil, ceea ce se reflectă în îmbunătăţirea
performanţelor organizaţiei.
Inconvenientul acestui tip de conducere participativă este frustrarea personalului,
generată de aşteptările nerealizate. Conducerea participativă este o filozofie bazată pe o cultură a
întreprinderii şi pe un stil leadership al managerilor. Participarea personalului la conducere este
condiţionată de instruirea prealabilă în domeniul calităţii.
Reuşita acestui stil de conducere este condiţionată de existenţa unei culturi în domeniul
calităţii întreprinderii13.
Pentru a face faţă competiţiei mondiale, instruirea în domeniul calităţii a devenit o
necesitate.
În următorii cinci ani, 70% din totalul populaţiei active salariate trebuie să fie
sensibilizată şi pregătită în problemele calităţii în vederea creării unei noi stări de spirit, deoarece
fiecare va trebui să fie actorul calităţii pentru mâine. Nu se poate să ne inspirăm numai din trecut
fără să ne impunem regândirea viitorului, după cum au înţeles alţii, de foarte mulţi ani, pentru a
face faţă evoluţiei fără precedent a tehnicii actuale.
Sistemele iniţiale de instruire a personalului din ţara noastră trebuie neapărat regândite în
termeni de eficienţă1 pentru a ne integra în structurile economice ale Uniunii Europene.
Instruirea în domeniul calităţii presupune aplicarea în practică a trei postulate:
a) Munca este inevitabilă, este, în acelaşi timp, o nevoie şi o necesitate. Nici o societate
nu poate funcţiona fără muncă, indiferent de modalităţile de împărţire a rezultatelor;
b) Fiecare om are dreptul şi obligaţia să-şi îmbunătăţească activitatea. Aceasta
presupune dreptul şi obligaţia de a se instrui, de a se informa, de a se exprima, de a fi auzit, de a
fi ascultat, de a formula sugestii, de a evalua rezultatele muncii sale, de a participa la grupuri de
reflecţie. Nu mai este epoca discursurilor, ci a faptelor. Ştiinţa nu mai este apanajul unic al
unora, ci este a fiecăruia, pentru că „muncitorii specialişti“, actorii viitorului secol, gândesc şi
acţionează în acest sens.
c) Instruirea este inevitabilă în faţa evoluţiei exponenţiale a tehnicilor. Instruirea trebuie
să însoţească schimbările în profesie, multiplicarea tehnologiilor, multitudinea metodelor; ea
preocupă toate treptele ierarhice şi toate activităţile lumii economice. Astăzi, societatea nu-şi mai
poate permite luxul de a concepe utilizarea pe viaţă a cunoştinţelor obţinute în şcoală sau în
universitate.
Avantajul enorm al calităţii este acela de a contribui la această evoluţie prin instruire,
mereu actualizate, care deschid noi orizonturi agenţilor economici şi contribuie la progresul
instituţiilor unde lucrează.
În finalul acestor postulate se poate concluziona: calitatea este cuantificabilă; calificarea
este inseparabilă de calitate; atunci calificarea prin calitate.

1.4. INSTRUIREA ŞI CALIFICAREA PERSONALULUI ÎN


DOMENIUL CALITĂŢII

Competenţa personalului este un element fundamental al oricărui sistem al calităţii; din


această cauză instruirea personalului este, în acelaşi timp:
- o condiţie importantă pentru asigurarea calităţii;
- o recomandare esenţială pentru o abordare voluntară a managementului calităţii.
Instruirea personalului este unul dintre punctele de plecare ale unui demers orientat spre
progres şi, deci, una dintre responsabilităţile conducerii care trebuie să prevadă mijloacele umane

13
I. Stanciu – “Managementul calităţii totale”, Editura Renaissance, Bucureşti, 2005, p.94

12
necesare în cadrul politicii şi a obiectivelor sale în domeniul calităţii. Acest demers trebuie să fie
susţinut de eforturi conjugate ale funcţiilor „resurse umane“ şi „calitate“.
În manualul calităţii se va descrie sistemul de organizare adoptat pentru sensibilizarea,
instruirea şi calificarea personalului, făcând referire la procedurile stabilite în acest domeniu.
Această descriere conţine, mai ales, identificarea necesităţilor de instruire a personalului
corespunzător cu activităţile care sunt implicate în realizarea calităţii, precum şi a sarcinilor
specializate care necesită o calificare specifică, cu alte cuvinte, un proces care să demonstreze
o capabilitate.
Pentru a identifica corect necesităţile referitoare la instruirea personalului – iniţierea sau
sensibilizarea, specializarea, reciclarea – trebuie să se acorde atenţie tuturor categoriilor de
personal, şi anume:
- pe plan ierarhic, personalului de conducere, dar şi personalului executant, mai ales, în
ceea ce priveşte diferitele aspecte ale sistemului calităţii care este implementat;
- personalului recent recrutat sau care este afectat de noile activităţi;
- personalului interimar;
- de asemenea, trebuie să se acorde atenţie şi funcţiilor tehnice, luând în considerare
diferitele activităţi ale buclei calităţii: proiectarea, producţia, inspecţia, întreţinerea, activităţi
după vânzare etc.;
- funcţiilor calitate, securitate, mediu, aprovizionare, informatică etc.
Este recomandabil ca aceste necesităţi să fie transpuse într-un plan de instruire care să fie
supus aprobării directorului general. În cazul în unei cerinţe contractuale sau a certificării
sistemului calităţii, acest plan poate fi prezentat unui auditor.
Sensibilizarea faţă de calitate şi motivarea calităţii
Într-o primă etapă, trebuie ca fiecare membru al unei organizaţii să fie făcut să înţeleagă
importanţa unei munci bine pregătite şi bine executate şi consecinţele care decurg din aceasta în
ceea ce priveşte satisfacerea clientului, controlul costurilor şi prosperitatea organizaţiei. În cadrul
unei politici de „management al calităţii totale“, trebuie să fie sensibilizat şi implicat întregul
personal, de la vârful ierarhiei până la bază.
Este recomandat să se stabilească un program de sensibilizare faţă de calitate, cu o
durată de 12 până la 18 luni, care să fie adresat (cu un conţinut adecvat) cadrelor de conducere,
cadrelor medii şi a executanţilor. În general, această sensibilizare se face la faţa locului de către
un responsabil cu calitatea sau de către o organizaţie de instruire a personalului.
Instruirea personalului în domeniul calităţii cuprinde cunoştinţe teoretice şi experienţă
practică:
- cunoştinţele teoretice (managementul şi asigurarea calităţii, metode de inspecţie, tehnici
statistice sau prin participarea la seminarii de specialitate;
- experienţa practică este esenţială pentru exercitarea eficientă a funcţiei calităţii, mai
ales, atunci când, de exemplu, se pune problema implementării unui sistem al calităţii sau
exercitării unei funcţii de auditor al calităţii.
Cea mai bună instruire în domeniul calităţii se obţine printr-o administrare a carierei
profesionale care să alterneze actualitatea cunoştinţelor cu experienţa practică. Se recomandă ca
funcţia „resurse umane“ să administreze instruirea în domeniul calităţii şi să existe o evidenţă a
acestei instruiri succesive în dosarele de personal.
Există convingerea că instruirea constituie singurul şi cel mai important factor pentru
îmbunătăţirea calităţii. Pentru ca instruirea să fie eficientă, ea trebuie planificată într-o manieră
sistematică şi obiectivă. Instruirea pentru calitate trebuie să fie continuă, pentru a satisface nu
numai schimbările survenite în domeniul calităţii, dar şi schimbările cauzate de diverşi factori ai
mediului în care îşi desfăşoară activitatea o organizaţie, structurii sale şi, poate mai presus de
toate, a oamenilor care lucrează acolo.
Ciclul instruirii pentru calitate este prevăzut în politica calităţii organizaţiei cuprinde:
a) stabilirea responsabilităţilor pentru instruire. Aceasta este a managerului la vârf şi
a managerului pentru calitate prin atribuţiile sale.

13
b) Definirea obiectivelor instruirii
La stabilirea obiectivelor instruirii trebuie să se aibe în vedere trei cerinţe esenţiale:
- managementul la vârf trebuie să certifice că obiectivele sunt clarificate şi priorităţile
stabilite;
- problemele principale trebuie să fie identificate în cadrul tuturor domeniilor de
activitate ale organizaţiei;
c) organizarea instruirii
În orice organizaţie, responsabilitatea esenţială pentru organizarea instruirii pentru
calitate trebuie atribuită unuia sau mai multor directori executivi. Toţi managerii au
responsabilitatea de a se asigura că personalul care se află în subordinea lor este instruit adecvat
şi competent în respectivul domeniu de activitate. Această responsabilitate ar trebui inclusă în
atribuţiile fiecărui manager. Se impune, adesea, utilizarea unor specialişti care pot fi din
interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
d) Pregătirea programelor de instruire
Managementul calităţii ar trebui să participe la crearea programelor, cu toate că
managerului la vârf îi revine responsabilitatea finală pentru măsurile adoptate şi de multe ori
acesta trebuie să iniţieze programul de instruire.
e) Implementarea şi monitorizarea instruirii
Implementarea efectivă a programelor de instruire pentru calitate cere un angajament
considerabil şi adaptabilitate din partea instructorilor şi a celor instruiţi în egală măsură.
Instruirea este un proces progresiv care trebuie să ţină cont de problemele de învăţare ale celor
instruiţi.
f) Evaluarea rezultatelor
Pentru a determina dacă se impune continuarea instruirii, conducă torul la vârf trebuie să
evalueze rezultatele atunci când instruirea este definitivă. Oricât de bună ar fi instruirea pentru
calitate, dacă nu este preţuită şi continuată de manageri şi de către supraveghetori, efectele sale
se pot reduce considerabil.
g) Evaluarea eficienţei instruirii
Managementul la vârf impune un sistem prin care, periodic, sunt luate decizii privind:
 politica pentru calitate;
 obiectivele instruirii pentru calitate;
 organizarea instruirii.
Chiar dacă politica pentru calitate rămâne constantă, există nevoia continuă de a ne
asigura că noi obiective ale pregătirii pentru calitate sunt stabilite, fie pentru a promova
schimbări în muncă sau pentru a
ridica standardele deja atinse.
Scopul sistemului de audituri este de a evalua eficienţa efortului pentru calitate al unei
organizaţii. Evident, pregătirea adecvată prin aceste metode este esenţială în cazul în care
asemenea măsuri sunt realiste şi eficiente.
Auditurile pot furniza informaţii folositoare pentru identificarea eventualelor nevoi de
schimbare a pregătirii pentru calitate.
Organizarea instruirii trebuie revăzută în lumina noilor obiective şi, aici, este, din nou,
esenţial să se ţintească înspre o perfecţionare continuă.
Pregătirea nu trebuie să stagneze. În mod similar, eficienţa programelor şi metodelor de
instruire pentru calitate ale organizaţiei trebuie evaluată sistematic.

14
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GRUPULUI
ACCOR HOTELS

2.1. PREZENTARE GENERALĂ

Group a fost creat în anul 1983, ca urmare a fuziunii dintre Novotel


SIEH Group şi Jacques Borel International. Din cele 2 grupuri
fondatoare făceau parte hotelurile Novotel, Ibis, Mercure, Sofitel. În 1985 nou creatul grup
Accor creează Formule 1, un concept aparte de hotel, deosebit prin construcţia inovativă şi
strategia de management. Acelaşi an a însemnat transformarea Accor în acţionar majoritar al
Lenôtre, care deţine boutique-uri de catering de lux, restaurante şi şcoli de bucătari. De-a lungul
anului 1988 au fost deschise 100 de hoteluri noi şi 250 de restaurante, cu o medie de 1 pe zi.
Anul 1990 a adus cu sine achiziţia a lanţului Motel 6 din SUA, compus din 550 de proprietăţi.
Cu mărcile sale globale grupul Accor preia supremaţia în domeniul hotelier, din punct de
vedere al hotelurilor aflate în proprietate sau management direct. Reţeaua hotelieră a cunoscut o
creştere cu 22% în anul 1999, cu 639 de proprietăţi noi, remarcându-se achiziţia Red Roof Inn în
SUA. In anul 2001 Accor îşi fortifică poziţia pe piaţa europeană prin lansarea Suitehotel
concomitent pornind o puternică campanie de marketing concretizată prin afilierea ca partener
oficial al Comitetului Olimpic Australian. Anul 2002 a reprezentat un nou pas major în
dezvoltarea Accor prin deschiderea la nivel internaţional a 14 hoteluri de lux Sofitel. Divizia
Accor Services cunoaşte de asemenea o creştere importantă prin asimilarea societăţii Davidson
Trahaire, lideră pe piaţa australiană de consultanţă în domeniul resurselor umane. Grupul Accor
îşi continuă dezvoltarea, astfel în acelaşi an achiziţionează 30% din acţiunile companiei hoteliere
germane Dorint AG.
Printre realizări notabile ale anilor 2003-2004 se numără deschiderea primului hotel Ibis
în China, intrarea pe piaţa din Panama şi Peru, de asemenea continuarea dezvoltării lanţului
hotelier prin deschiderea a 170 de hoteluri noi. Accor ia, de asemenea, parte la crearea noului
lider european în materie de cazinouri Groupe Lucien Barričre SAS, în care deţine 34% din
acţiuni.
Hotelul cu numărul 4000 a fost deschis în anul 2005, Novotel Madrid din Spania. Accor
îşi fortifică poziţia pe o piaţă dinamică prin depăşirea pragului de 10000 de camere în China,
graţie lanţurilor hoteliere Sofitel, Novotel şi Ibis. În India, Accor Services, introduce Ticket
Restaurant® Plus, un card inteligent, cu posibilităţi multiple de utilizare, ce serveşte drept
portofel electronic, scopul pe termen lung fiind înlocuirea vouchere-lor clasice cu acest timp nou
card.
Anul 2008 s-a dovedit fructuos pentru Accor prin achiziţiile grupurilor Serial în Italia,
RID în India şi Calicado în Germania.
Ca planuri de viitor se remarcă scopul de a depăşi pragul de 5000 de hoteluri în 5 ani, cu
ajutor Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis şi Formule1, piaţa ţintă fiind India.
În perioada 2006-2010 investiţiile Accor în hotelurile sale se vor ridica la valoarea de 2.5
miliarde Euro, distribuirea observându-se în fig. 2.1.

15
Figura 2.1 – Distribuirea investiţiilor Accor pentru perioada 2006- 2010

Accor Group, liderul european în industria hotelieră şi liderul global în servicii


corporative, operează în aproape 100 de ţări, având 170.000 de angajaţi. Acesta oferă clienţilor
individuali şi celor corporativi cca. 40 ani de experienţă în cele 2 arii principale de activitate:
- Accor Hospitality – cu brandurile : Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis,
Red Roof Inn, Etap Hotel, Formule 1 şi Motel 6 (un total de 4000 hoteluri cu
485.000 camere, prezente în 90 tari), cat şi cu afaceri afiliate industriei
hoteliere precum Lenôtre (o recunoscuta firmă de catering).
- Accor Services destinata clienţilor corporativi şi instituţiilor
publice. 23 de milioane de oameni din 35 tari beneficiază de
serviciile acestei ramuri Accor în 3 segmente strategice : resurse
umane, marketing şi managementul cheltuielilor.
Accor ocupă o poziţie unică în industria hotelieră mondială. Cele 4.121 de
hoteluri şi 486.512 camere acoperă toate segmentele pieţei, de la soluţii de
cazare axate pe buget până la acomodări de lux.
♦ Sofitel – funcţionează sub sloganul „Destination Emotions”, ocupând locul III în lume la
categoria hoteluri de lux; reţeaua cuprinde 188 de hoteluri în 52 de ţări, totalizând 40712 camere;
-1980 – se achiziţionează Sofitel care înseamnă 43 hoteluri şi 2 staţiuni litorale
- 2002 – se deschid 14 noi hoteluri Sofitel în oraşe mari ale lumii ( Chicago, Washington,
Buenos Aires, Londra, Marsilia, Marrakech, Sidney); se achiziţionează 30% din acţiunile
grupului hotelier german Dorint AG cuprinzând 87 de hoteluri cu 15 257 camere; continuă
Africa
activitatea de extindere pe piaţa serviciilor de asistenţă aOrientul
angajaţilor prin achiziţionarea firmei de
consultanţă Davidson Trahaire din Australia; acţiunile Accor sunt incluse în indicele Dow Jones.
Mijlociu
200 milioane €

Restul lumii
16
100 milioane €
Ca marcă de vârf, hotelurile Sofitel se regăsesc în locaţii de prestigiu în oraşele
lumii. Fiecare hotel este unic prin design, arhitectură şi cultură. Reputaţia
mărcii a fost sporită de preparatele culinare deosebite ale restaurantelor sale.
Clienţi: 60% afaceri – 40% turism.

♦ Novotel – sub emblema „You`re welcome” a realizat un concept foarte inovativ de hoteluri
moderne şi practice, situate în centrele oraşelor, lângă aeroporturi, în centre comerciale; cuprinde
398 hoteluri ce totalizează 69255 camere situate în 56 ţări, dintre care 20 în Europa;
Novotel introduce noi standarde în segmentul mediu-superior prin hoteluri
contemporane, inovatoare ce oferă camere spaţioase cu aceleaşi servicii de calitate
în întreaga lume. Aceste hoteluri sunt localizate în marile oraşe şi staţiunile de
renume.
Clienţi: 70% afaceri – 30% turism

♦ Mercure – cu sloganul „Regional Roots”, cuprinde 750 hoteluri în 49 de ţări, dintre care 554
situate în 17 ţări din Europa;
Al treilea lanţ european de hoteluri, ca mărime, Mercure înglobează
hoteluri diferite, dar deosebite prin valorile împărtăşite, accent pe
caracteristicile regionale şi o personalitate unică.
Clienţi: 60% afaceri – 40% turism

♦ Atria – cea mai mare reţea de săli de congrese şi conferinţe


♦ Suitehotel – sub deviza „A new hotel experience” probează un mod nou de cazare, oferind
servicii inovative în tot cursul zilei, cu accent pe confort şi o viziune spaţială adaptată la nevoile
particulare ale clienţilor; cuprinde 18 hoteluri cu 2438 suite situate în 4 ţări;
Localizate în zone centrale ale oraşelor europene, Suitehotel oferă un concept nou de
cazare compus din apartamente modulare de 30 m2 la preţul unei camere
convenţionale din segmentul mediu.
Clienţi: 80% afaceri – 20% turism

♦ Ibis – „Full service at the right price”, prin 720 de hoteluri cu 78 780 camere situate în 36 ţări
din Europa.
Al doilea lanţ european de hoteluri, ca mărime, Ibis oferă servicii complete
de cazare într-o atmosferă calda, prietenoasă în hoteluri din segmentul „ecomony”
localizate în zone centrale, în apropierea aeroporturilor şi zonelor turistice. Lanţul
hotelier Ibis se dezvoltă în mod activ poziţionându-se ca produsul potrivit în
domeniu, în special pe pieţele în dezvoltare.
Clienţi: 60% afaceri – 40% turism

♦ Red Roof Inns – „Satisfaction Guaranteed” în camere moderne pentru turismul de afaceri şi
recreere; cuprinde 350 locaţii în SUA;
Localizate cu preponderenţă în vestul, nord-estul şi sudul SUA, Red Roof Inn
oferă un produs standardizat, punând la dispoziţia clienţilor servicii de calitate la
preţuri accesibile.
Clienţi: 55% afaceri – 45% turism

♦ Etap – 331 hoteluri „ service budget”, totalizând 26 999 camere în 11 ţări din lume; sunt
renumite pentru primirea călduroasă, în camere confortabile şi la preţuri reduse;
Hotelurile Etap pun la dispoziţia clienţilor cu interes de afaceri sau
turistic cazare la preţuri modice. Oferta variază de la camere single, duble sau
triple.

17
Răspândite în special în Europa, sunt localizate în zonele metropolitane, de-a lungul
autostrăzilor principale sau în apropierea aeroporturilor.
Clienţi: 60% afaceri – 40% turism
♦ Motel 6 - lanţ american cu peste 850 moteluri în SUA şi Canada sub deviza „Great Travel
Value”;
Prezent în SUA şi Canada, Motel 6 este renumit pentru raportul excelent
calitate/preţ într-un segment “low cost”.
Clienţi: 25% afaceri – 75% turism
♦ Formule 1 – 370 hoteluri „ budget” oferind un confort simplu şi funcţional;
Vârful de gamă în hotelurile „budget”, Formule 1 oferă camere pentru
până la 3 persoane la cele mai mici costuri de pe piaţă.
Clienţi: 60% afaceri – 40% turism

Servicii 10%

Alte afaceri 18%

Hoteluri 72%

Fig. 2.2 – Sursa profiturilor Accor Grup în anul 2009, pe ramurile serviciilor

Restul Lum ii 7%
America de Sud 10%
America de Nord 15%
Europa (exceptând Franţa 34%
Franţa 34%

Fig. 2.3 – Sursa profiturilor Accor Grup în anul 2009, pe zone geografice

18
2.2. RESURSELE UMANE ÎN CADRUL GRUPULUI ACCOR

În anul 2009, numărul angajaţilor lanţului de hoteluri Accor a ajuns la 170.417, în


comparaţie cu anul 2008 – 168.623 angajaţi şi cu anul 2007 – 168.619 angajaţi.

Tabel nr. 2.1


America
Restul America Restul
Franţa de Sud/ 2009 2008 2007
Europei de Nord lumii
Caraibe
Nr.
angajaţi
19.984 26.813 20.988 9.937 53.288 131.010 121.448 120.917
Hoteluri
Hoteluri de
lux şi pentru
14.176 21.012 4.200 8.360 50.455 98.203 89.648 90.391
clasa de
mijloc
Hoteluri din
clasa 5.808 5.801 - 1.577 2.833 16.019 15.042 14.051
Economy
Hoteluri din
clasa
- - 16.788 - - 16.788 16.758 16.475
Economy în
SUA
Servicii 718 1.392 104 2.043 336 4.593 4.316 3.957
Alte
4.481 7.695 - 22.638 - 34.814 42.859 43.745
activităţi
Agenţii de
- - - - - - 8.529 6.875
voiaj

Cazinouri - - - - - - - 2.379

Restaurante 1.302 5.284 - 22.580 - 29.166 25.522 24.732

Servicii
oferite în 1.991 2.203 - - - 4.194 4.319 4.853
trenuri

Altele 1.188 208 - 58 - 1.454 4.489 4.906

TOTAL 25.183 35.900 21.092 34.618 53.624 170.417 168.623 168.619

Resursele umane în funcţie de activităţi şi regiuni în perioada 2007 – 2009

19
Tabel nr. 2.2
America
Restul America Restul
Franţa Latină/ 2009 2008
Europei de Nord lumii
Caraibe
NUMĂRUL 53.62 170.41
25.183 35.900 21.092 34.618 168.623
ANGAJAŢILOR 4 7
% femei 53% 57% 71% 55% 36% 51% 52%
% bărbaţi 47% 43% 29% 45% 64% 49% 48%
% cu contract
permanent de 92% 83% 100% 97% 86% 90% 90%
muncă
MANAGEMENT
% din totalul
24% 10% 11% 10% 12% 13% 13%
forţei de muncă
% femei 43% 43% 57% 59% 33% 44% 44%
% bărbaţi 57% 57% 43% 41% 67% 56% 56%
TRAINING
Cheltuielile cu
trainingul ca %
1.8% 2.2% 2.1% 4.0% 2.3% 2.2% 2.2%
din cheltuielile cu
salarizarea
Numărul zilelor de 89.90 327.80
40.326 43.207 78.767 75.596 294.009
training 4 0
Numărul
angajaţilor care au 60.42 169.70
13.716 15.996 46.526 33.042 160.906
asistat la cel puţin 0 0
un training
Numărul
managerilor care 12.65
5.422 3.136 2.775 2.731 26.716 19.879
au asistat la cel 2
puţin un training
Numărul non-
managerilor care 47.76 142.98
8.294 12.860 43.751 30.311 141.027
au asistat la cel 8 4
puţin un training
ACCIDENTE
DE MUNCĂ
Numărul
accidentelor fatale 0 0 0 0 1 1 0
la locul de muncă
Numărul
accidentelor fatale
0 1 0 0 6 7 10
în drum spre
serviciu
Date privind resursele umane ale grupului Accor în perioada 2008-2009

Grupul Accor continuă sa dea credit forţei de muncă tinere, 35% dintre angajaţi având
sub 35 ani în anul 2009.

20
40% 35%
35%
30% 25%
25% 21%
20%
14%
15%
10% 5%
5%
0%
<25 25-34 35-44 45-54 >55

Fig. 2.4 Salariaţii Grupului Accor în funcţie de vârstă


Tot în 2009 a scăzut numărul angajaţilor cu vechime mai mare de 2 ani şi a crescut
numărul celor cu vechime mai mică de 2 ani.

40%
35% 31%
29%
30%
25% 22%
18%
20%
15%
10%
5%
0%
< 6 luni 6 luni - 2 ani 2 - 5 ani > 5 ani

Fig. 2.5 Salariaţii Grupului Accor în funcţie de vechime

Managerii Grupului Accor sunt de asemenea tineri, 39% având sub 35 ani în 2009,
crescând cu 1% faţă de 2008. Accor a favorizat promovarea în cadrul companiei, oferind
oportunităţi de dezvoltare a carierei celor mai buni dintre angajaţi, permiţându-le să asceadă în
nivelurile superioare ale corporaţiei. Ca parte a acestui proces, managerii dau mare atenţie la
performanţele şi creşterea profesională a fiecărui membru al echipei, pentru a identifica şi susţine
pe cei cu potenţial ridicat, asigurându-le training-ul de care au nevoie. Trainingul joacă un rol
important în acest proces, ajutându-i pe cei cu potenţial ridicat să-şi asume responsabilităţi mai
mari în cadrul organizaţiei.

> 55 ani 6,00%

45 - 54 ani 19%

35 - 44 ani 36%

25 - 34 ani 34%

< 25 ani 5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Fig. 2.6 Managerii Grupului Accor în funcţie de vârstă

21
Valorile Accor

Încredere respectul faţă de alţii, încurajarea delegării de responsabilităţi,


training şi informare.

Responsabilitate reprezentarea unui departament, brand sau a Grupului Accor,


a-ţi asuma angajamentele făcute.

Profesionalism să vrei să-ţi faci munca bine, să încerci să inovezi, să cauţi să


te dezvolţi.

Transparenţă să explici, să asculţi, să informezi cu claritate, să recunoşti rolul pe


care fiecare salariat îl joacă pentru succesul Grupului Accor.

Inovaţie să propui îmbunătăţiri de care să poată beneficia clientul, să


lupţi împotriva inerţiei şi rutinei.

Dintre toate mărcile Accor, Sofitel se află în vârful piramidei, fiind cea care se bucură de
cel mai mare succes. În anul 2006, 9 hoteluri Sofitel au fost nominalizate de prestigioasa revistă
de specialitate „Conde Nast Traveler” în „golden list” care cuprinde cele mai frumoase hoteluri
din lume. Revista „Travel and Leisure” a selectat 4 hoteluri Sofitel ca fiind printre cele mai bine
cotate pe plan mondial: Sofitel Chicago Water Tower, Sofitel Royal Angkor, Sofitel Metropole
Hanoi, Sofitel Winter Palace Luxor.
În perioada 2005-2007 Sofitel au fost programate încă 35 de noi unităţi în cadrul cărora
un efort important este consacrat pentru inovaţie: s-a introdus conceptul „MyBed” care impune
noi standarde pentru comfortul camerelor, conceptul „New Fitness” elaborat în colaborare cu
Club Mediteranée şi un nou concept pentru micul dejun. În plus fiecare nou hotel a fost proiectat
într-o concepţie proprie reflectând o parte din istoria şi tradiţiile locului: unele sunt remarcabile
pentru arhitectura exterioară şi design (cum ar fi ultramodernele hoteluri din New York şi
Chicago), altele pentru construcţiile legendare în care sunt localizate (Sofitel Palais Jamai din
Fez, Sofitel Nicolas de Orando din santo Domingo, Sofitel Old Cataract din Aswan). Totuşi,
oriunde ar fi situate în lume, toate hotelurile Sofitel probează rafinamentul franţuzesc caracterizat
prin decoraţiuni interioare de calitate, o primire călduroasă şi servicii de elită.

2.3. PREZENŢA ACCOR GROUP PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ

În România grupul Accor este reprezentat prin: Hotelul Sofitel din Bucureşti – deschis în
1994, Hotelul Ibis – deschis în anul 2000 în zona comercială a Gării de Nord şi prin filiala de
servicii care vinde tichete de masă. În plus s-a lansat construcţia unui nou hotel de patru stele în
capitală aparţinând reţelei Novotel, ceea ce reprezintă o investiţie totală de 33 milioane €183.
Novotel Bucureşti are inaugurarea în 2006, are 227 de camere, un salon de 300 de locuri, 8 săli
de conferinţă, un centru de fitness cu piscină interioară şi magazine, constructorul fiind compania
franceză Bouygues.
Anul 1998 a fost marcat de apariţia primei companii de tichete de masă din România -
Accor Services S.A. (TS Ticket Service S.A.). Astăzi, peste 24 000 de companii din România
folosesc tichetele de masă Ticket Restaurant şi tichetele de cadouri Ticket Cadou pentru a-i
recompensa, motiva şi fideliza pe cei 600 000 de salariaţi ai lor. Tichetele sociale - Ticket Asist -
sunt destinate persoanelor defavorizate care au nevoie de un sprijin material din partea tuturor
instituţiilor şi organizaţiilor implicate în susţinerea acestora. În martie 2005 o noua companie,
parte a Grupului Accor, îşi deschide porţile în România: Accelera S.A., companie de training şi
consultanţă.

22
CAPITOLUL III
PREZENTAREA ŞI ANALIZA MOTIVĂRII ŞI INSTRUIRII
RESURSELOR UMANE ÎN DOMENIUL CALITĂŢII LA
HOTELUL PULLMAN BUCHAREST WTC

3.1. PREZENTARE GENERALĂ A HOTELULUI


PULLMAN BUCHAREST WTC

Hotelul Pullman care pana la 1 ianuarie 2009 a avut denumirea de Hotel Sofitel este
amplasat amplasat in plina zona comerciala a Bucurestiului, World Trade Center, la numai un
sfert de ora de Aeroportul Henri Coanda (Otopeni), in proximitatea Pietii Montreal, a Strandului
Tineretului, Institutului Agronomic, Academiei Agricole si Galeriilor Blue Art. acest hotel luxos
se remarca prin confort si stil aparte. Fatada moderna este in concordanta cu interioarele
impresionante. Puteti incerca specialitati delicioase ale bucatariei mediteranene si internationale
in elegantul nostru restaurant sau relaxa savurand o bautur in Piano Bar. Luminoasa si complet
echipata sala de conferinte va va inspira in afacerilor dvs. Puteti deveni activ in sala noastra
fitness, pentru ca apoi sa va relaxati in Jacuzzi, sauna sau solar. Alegeti una din camerele
elegante ale hotelului si bucurati-va de oferta de confort modern care va este pusa la dispozitie.

23
Obiectul de activitate al Hotelului Pullman il reprezinta practicarea turismului de afaceri,
fiind o unitate hoteliera care incearca sa se mentina pe piata si in fata concurentilor si sa-si
perfectioneze prestatia serviciilor pentru mentinera clientilor actuali si sa-i atraga pe cei
potentiali.
Hotel Pullman detine 188 camere si 15 suite .In cadrul hotelului,confortul este
transformat in arta,restaurantele si barurile din incinta reprezinta un cadru perfect pentu relaxare
si sicializare,oferind savuroase preparate din bucataria franceza,precum si specialitati
mediteraneene si internationale delicioase si o gama larga de vinuri romanesti si
mediteraneene,in acelas timp,se organizează mese de afaceri, training-uri, seminarii, conferinţe,
punând la dispoziţia clienţilor săi, oameni de afaceri, 16 săli de conferinţa dotate cu aparatura
necesară desfăşurării evenimentelor cu pana la 700 de persoane; petreceri private şi mese
festive,centru fitness complet echipat cu sauna,solar si masaj şi o parcare păzita.

Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single,


double, suite), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din
care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).
Tarifele de cazare la Hotel Pullman se stabilesc în funcţie de criteriile economice, factorii
cererii şi reglementările legale.
Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi grad
de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică generală,
impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi condiţiile de
plată.
Tabel 3.1
TARIFE Anul 2010
Single business 205 euro/cam/zi
Dubla business 205euro/cam/zi
Suite 305 euro/cam/zi
Micul dejun si taxa de sejur nu sunt incluse. Plata în lei la cursul BNR + 12% sau 18euro/zi.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condiţiile unui


anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze
realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afişat plătit
de clienţi pe cont propriu.
Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientelă
şi regimuri de ocupare a camerelor.
Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului faţă de nivelul tarifelor.
În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare
amploare, hotelul practică tarifele afişate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%.
Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua zi
după încheierea acestora.
Modalităţile de plată acceptate la Hotel Pullman sunt : numerar, cărţi de credit, cecuri de
călătorie sau prin virament. Cărţile de credit prin care se poate face plata sunt American Express,
Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

24
Sistemul de rezervări

Rezervările de camere în cadrul hotelului Pullman se fac prin sistemul de rezervări al


hotelului. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua sosirii. Excepţiile de la această
regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate până în momentul check-out-ului
din ziua următoare.
Hotelul Pullman trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei
rezervări:
 Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. Depozitul în
avans nu trebuie să depăşească tariful camerei.
Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a
banilor se stabileşte de fiecare hotel. Data limită până la care se poate anula
rezervarea este de 1 – 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei
politici, hotelul este obligat să returneze întreaga sumă clientului.
 Acceptarea numărului cărţii de credit folosită pentru realizarea plăţii.
 Un număr emis de către o agenţie de voiaj.
În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelul poate debita
clienţii cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte.
Când o rezervare nu poate fi onorată, există următoarele alternative:
 Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct
de vedere al confortului şi al facilităţilor, şi să fie pe cât posibil în zonă;
 Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport şi cele aferente
telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel;
 General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienţilor care n-
au putut fi cazaţi, prin care să-şi ceară scuze pentru neplăcerile create.

Clientela

Cunoaşterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informaţiilor referitoare


la :
• originea clienţilor (ţara de provenienţă) ;
• mijlocul de transport utilizat ;
• tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obişnuit)
• cine a efectuat eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi) ;
• sursa de informare cu privire la existenţa hotelului.
Culegerea informaţiilor se face prin completarea de către fiecare client a fişei de anunţare
a sosirii şi plecării turiştilor, precum şi printr-un chestionar de satisfacţie (pentru testarea opiniei
turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziţie în cameră.
Printre motivele voiajului şi sejurului oaspeţilor se pot enumera: afacerile, vacanţa (sejur
şi tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroşi clienţi sunt cei care au ca motiv principal
afacerile şi motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii,
seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu.
Clientela de afaceri se dovedeşte foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare şi
la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanţ, al căror produs
standard îi este cunoscut, şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanţurile
hoteliere.
De asemenea, serviciile de alimentaţie sunt destinate şi persoanelor din afara hotelului, la
fel şi sălile de conferinţe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente
particulare.

25
Tabelul 3.2
Nr. crt. Ţara de provenienţă Procentaj
1 Germania 11%
2 Marea Britanie 6%
3 Franţa 12%
4 Italia 11%
5 Benelux 5%
6 Spania 9%
7 Grecia 6%
8 Alte ţări europene 19%
9 Africa 0.5%
10 Asia 6%
11 Orientul Mijlociu 1.2%
12 SUA 6.3%
13 Alte tari americane 7%
TOTAL 100%

Ponderea turiştilor străini în anul 2009


Germ ania
Marea Britanie
Franta
Italia
Benelux
Spania
Grecia
Alte ţări europene
Africa
Asia
Orientul Mijlociu
SUA
Alte tari am ericane

Fig. 3.1 – Ponderea turiştilor străini cazaţi în hotelul Pullman în anul 2009
Circulaţia turistică

Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică, informaţii


cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru măsurarea
fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie.
Elaborarea şi diversitatea indicatorilor sunt condiţionate de existenţa unor surse primare
de culegere a datelor, a unor metode şi tehnici de lucru adecvate.
Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se face
raportând numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile.
Valorile gradului de ocupare realizat în cei trei ani analizaţi au fost diferiţi faţă de valorile
previzionate, după cum urmează :

26
Tabel 3.3 – Gradul de ocupare
Anii Realizat Previzionat
2007 40,40 % 50,92 %
2008 56,32 % 60,5 %
2009 67,3 % 62,5 %

După cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o creştere continuă, aceasta datorită
succesului de care se bucură lanţul hotelier Pullman..
În anii 2007 şi 2008 nu s-a realizat atingerea obiectivelor în ceea ce priveşte rata de
ocupare în hotel, acest lucru realizându-se totuşi în anul 2009, când s-a depăşit gradul de ocupare
previzionat cu aproape 5 procente.
Tabel 3.4 – Calcularea indicatorilor relativi
Valoarea Ritmul de
Indicele Indicele dinamicii Ritmul de
gradului creştere cu
Anii dinamicii cu cu baza în lanţ Ii / creştere cu baza
de baza în lanţ
baza fixă Ii / 1 I-1 fixă Ri / 1
ocupare Ri / I-1
2007 40,40 1 0
2008 56,32 1,39 1,39 0,39 0,39
2009 67,3 1,66 1,19 0,66 0,19

Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial
dinamicii supraunitar, ceea ce indică o situaţie favorabilă şi un ritm de creştere aferent, subunitar,
dar pozitiv. Această situaţie indică o cotă de piaţă în creştere a hotelului, poziţia favorabilă pe
care o deţine pe piaţa hotelieră bucureşteană.
În anul 2009, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori după cum urmează :

Tabel nr.3.5 – Evoluţia gradului de ocupare din anul 2009


Luna Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
Grad 58, 64, 63, 84, 78, 64, 58, 88, 75, 69,
49,3 52,2
ocupare % 6 3 3 9 3 5 9 7 2 6

Din evoluţia gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt
ianuarie şi decembrie, acest fapt având ca explicaţie o diminuare a activităţii oamenilor de
afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă. Cele mai mari valori ale gradului de
ocupare s-au înregistrat în lunile iulie – 78,3 % şi august – 88,7 %.
100%
84,9% 88,7%
78,3% 75,2%
80%
69,6%
64,3%63,3% 64,5%
58,6% 58,9%
60% 52,2%
49,3%

40%

20%

0%
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec

Fig. 3.2 – Gradul de ocupare al hotelului Pullman în anul 2009


3.2. EVOLUŢIA PRINCIPALILOR INDICATORI
27
ECONOMICO-FINANCIARI ÎN PERIOADA 2007-2009

Pentru caracterizarea laturii cantitative şi calitative a fenomenelor şi proceselor


economice care au avut loc la un moment dat sau în dinamica lor, la nivelul hotelului Pullman,
este necesara analiza principalilor indicatori economici.

3.2.1. Analiza evoluţiei cifrei de afaceri în perioada 2007– 2009

Cifra de afaceri este un indicator sintetic, economico – financiar care exprimă volumul
veniturilor obţinute de hotel Pullman. Ea serveşte ca indicator de apreciere a mărimii unităţii şi a
puterii sale economico – financiare.

Evoluţia cifrei de afaceri la hotel Pullman - Bucuresti


Tabel nr. 3.6
Cifra de afaceri Realizări fata de
Anul Prevederi Realizări prevederi ( % )
( mii RON ) ( mii RON )
2007 15.600 16.900 108,33
2008 17.900 19.430 108,54
2009 21.800 23.700 108,71

60

50 53.7
40 46.9
44
Mii RON

Realizări
30
Previziuni
20

15.6 16.9 15.9 17.9


10 14.4
0
2006 2007 2008 2009

Anul

Surse: Date din evidenta hotelului Pullman


Figura 3.3 – Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2006 – 2009 (mii RON)

Se constată o creştere a cifrei de afaceri, între anii 2006 – 2009. Creşterea cifrei de
afaceri a societăţii se poate datora faptului că: a crescut numărul clienţilor şi a serviciilor
contractate de aceştia, hotelul si-a diversificat serviciile, oferind o gama mai larga de produse
clienţilor săi.

Indicii de dinamică ai cifrei de afaceri


Tabel nr. 3.7

28
Anii Indicele de bază în lanţ ( % ) Indicele de bază fixă ( % ) Anii
08 / 07 114,97 114,97 05 / 04
09 / 08 121,97 140,23 06 / 04

Din datele prezentate se poate observa că pe parcursul celor trei ani analizaţi, cifra de
afaceri a hotelului Pullman a avut o evoluţie crescătoare. Creşterea a fost aproape constantă în
cei trei ani.

3.2.2. Analiza evoluţiei profitului net în perioada 2007 – 2009

4000
3270
3000 2340
2180
2000

1000

0
2007 2008 2009

Fig. 3.4 –Evoluţia profitului net în perioada 2006 – 2008 (mii RON)

Din datele prezentate se poate observa că pe parcursul celor trei ani analizaţi, profitul
Hotelului Pullman a fost în continuă creştere, aceasta datorându-se în mare măsură unei mai
bune cunoaşteri a pieţei româneşti şi a cerinţelor de pe piaţa şi a adaptării mai bune la condiţiile
pieţei.

3.2.3. Analiza evoluţiei cheltuielilor în perioada 2007– 2009

25000 20430
20000 17090
14720
15000
10000
5000
0 ura 11
2007 2008 2009

Fig. 3.5 – Evoluţia cheltuielilor în perioada 2007 – 2009 (mii RON)

Se constată o creştere a cheltuielilor totale între anii 2007-2009, acest lucru fiind un
factor negativ pentru hotel, dar tot odată necesar pentru evoluţia acesteia. Aceste cheltuieli se pot
datora faptului ca, hotelul a investit mai mult în calitatea serviciilor şi implicit a activităţii
personalului (cursuri de perfecţionare), în modernizarea şi îmbunătăţirea hotelului (baza tehnico-

29
materială să fie în măsură să satisfacă şi cele mai mari dorinţe de confort şi ambianţă, ale
clienţilor actuali şi celor potenţiali).
Cheltuielile de personal includ salariile brute şi cheltuielile sociale plătite de către
societate : CAS – 30 %, Contribuţia pentru sănătate – 7 %, Fond şomaj – 5 %, Fond pentru
handicapaţi – 3 %, Fond învăţământ – 2 %. De aici rezultă un procent total de 47 % datorat
statului, procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator au fost următoarele:

Tabel nr.3.8
Anii Cheltuielile de personal (mii RON)
2007 3528.72
2008 3779.13
2009 4389.72

Tabel nr.3.9
Anii Ponderea cheltuielilor de personal % în CA
2007 20,88
2008 19,45
2009 18.56

După cum se poate observa, ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de


afaceri a înregistrat o scădere continuă, deşi cifra de afaceri a crescut. Acest fapt poate fi
pus şi pe seama ratei inflaţiei ; însă salariile nu au crescut odată cu cifra de afaceri.

3.2.4. Analiza evoluţiei cheltuielilor cu personalul în perioada 2007 – 2009

160 156

150 143
140 131
130
120
110
2007 2008 2009

Fig. 5.6 – Evoluţia numărului de angajaţi în perioada 2007 – 2009

Se constată o creştere a numărului de personal, acest lucru datorându-se în mod principal


faptului ca hotelul si-a diversificat serviciile. Dacă în anul 2007, hotelul a început cu un minim
de personal de 131 , acesta a ajuns în anul 2009 la 156 de angajaţi.
Nivelul salariilor angajaţilor hotelului Pullman depinde de nivelul general al salariilor şi
de nivelul specific al salariilor, plătite titularilor diverselor posturi. Nivelul general al salariilor
este influenţat de caracteristicile organizaţiei şi anume: mărimea hotelului, capacitatea acestuia
de plată, nivelul productivităţii, prestigiul organizaţiei.
La stabilirea nivelului specific se ţine seama de potenţialul angajaţilor, vechimea acestora
în muncă, performanţele individuale.

30
Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea
fiind :
• numărul mediu anual al personalului;
• ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri;
• numărul de lucrători care revin la o cameră.
Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de
ocupare al capacităţii, tipul unităţilor de alimentaţie.

Numărul mediu al salariaţilor anual, corelat cu salariile brute, a fost :


- în anul 2007………..131 salariaţi……….2.400 mii RON
- în anul 2008………..143 salariaţi….……2.571 mii RON
- în anul 2009………..156 salariaţi…….....2.992 mii RON
După cum se poate observa, numărul de salariaţi a crescut în fiecare an, dovedind o
tendinţă pozitivă pentru societate dar şi pentru piaţa muncii, ceea ce indică o situaţie favorabilă a
hotelului Pullman.
De asemenea, în ceea ce priveşte salariul brut, nivelul acestuia a crescut, în anul 2009
faţă de anul 2008. Acest fapt poate fi pus şi pe seama creşterii inflaţiei, dar şi a politicii bune de
remunerare din cadrul hotelului.

Numărul de lucrători care revin la o cameră este influenţat de organizarea muncii,


intensitatea şi gradul de mecanizare a muncii. Acest indicator se calculează ca raport între
numărul total de angajaţi şi numărul camerelor de hotel.
În cei trei ani studiaţi, acest indicator a cunoscut mai multe valori.

Tabel nr.3.10
Anii Nr. lucrători / cam
2007 0.52
2008 0.57
2009 0.63

Un alt indicator de personal este productivitatea muncii, care se calculează ca raport


între cifra de afaceri anuală şi numărul mediu de personal.

Tabel nr.3.11
Anii Productivitatea muncii (mii RON / salariat)
2006 129
2007 136
2008 152

3.3. SITUAŢIA HOTELULUI PE PIAŢA LOCALĂ

Pe piaţa pe care Hotel „Pullman****” îşi desfăşoară activitatea sunt concurenţi puternici
cărora trebuie să le facă faţă pentru a supravieţui şi pentru a avea un grad de ocupare bun.
Datorită faptului că Hotel Pullman este considerat a fi în general “hotelul oamenilor de
afaceri”, principalii concurenţi ai acestuia sunt hotelurile care vizează aceleaşi categorii de
clienţi.

31
În principal, concurenţii sunt hotelurile de 4* şi 5*, unele având atuuri importante de care
anumiţi clienţi ţin cont, şi anume: distanţa mai mică faţă de aeroport, posibilitatea de a face
transferuri spre sau la aeroport la cererea clienţilor, lanţul din care face parte, pentru că unii
clienţi, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanţul din
care face parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.
Principalii concurenţi ai Hotelului Pullman sunt:
• Hotel Athenee Palace Hilton (5*), inaugurat în 1997, fiind primul hotel de
5* din Bucuresti, care oferă o gamă variată de servicii, având în plus faţă de
Majestic: posibilitatea de a închiria maşini clienţilor, piscină, jaccuzi, Casino,
un număr mai mare de camere (272), dar şi tarife mai mari. Societatea
proprietară este Athenee Phenix Group SA, forma de proprietate majoritară
find privată. O cameră single (fara mic dejun) ajunge la peste 300 . €
• Hotel Mariott (5*), deschis în anul 2000, face parte dintr-un mare lanţ
hotelier, fiind cotat pe piaţă ca un concurent serios, prezenţa sa pe piaţă
simţindu-se şi la Hotel Majestic, de unde a acaparart un anumit număr de
clienţi. Are 402 camere, tarifele fiind între 159-290 € , iar la apartamente
între 319-829 € , oferind o gamă foarte largă de servicii.
• Crowne Plaza Flora (4*), cu 164 de camere, oferind în plus: posibilitatea
de închiriere a maşinilor, utilizarea piscinei acoperite şi a terenului de tenis,
copiii clienţilor având şi posibilitatea de a se juca pe un teren special
amenajat. Forma de proprietate este privată, fiind deţinută de societatea Ana
Hotels S.R.L.
• Hotel Inter-Continental (4*) are 423 camere, 20 de birouri, 3 localuri şi 2
restaurante, funcţionând cu un contract fransiza, forma de proprietate
majoritară este privată, fiind deţinut de Compania Hoteliera Inter-Continental
Romania S.A. Face parte din grupul Inter-Continental Corporation and
Resorsts; a fost proiectat în 1968 şi dat în folosinţă în anul 1971. Este
amplasat în centrul oraşului, într-o zonă de maxim interes cultural, comercial
şi financiar. Construcţia hotelului are un aspect modern, cu o intrare principală
foarte spaţioasă. Tariful de cazare al unei camere single (fără mic dejun) este
între 200-300 €.
• Hotel Lido (4*) are 119 camere cu o gamă variată de servicii, fiind
amplasat în centrul capitalei, fiind deţinut de Compania Hoteliera Inter-
Continental Romania S.A. (ca şi în cazul Hotelului Inter-Continental).
Tarifele practicate se încadrează între 200-300 € (fără micul dejun).
• Hotel Bucuresti (4*), cu 446 camere, forma de proprietate majoritară fiind
de stat, aparţinând Societăţii Turism S.A.

3.4. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A HOTELULUI


PULLMAN BUCHAREST WTC

Activitatile desfasurate in cadrul hotelului Pullman Bucharest WTC este


compus din patru departamente: (cazare; restaurante, servicii generale (conducere
generala si serviciile comercial, administrativ-financiar, tehnic, personal), precum si club
de distractii;)
a) activitati de front-office in sens larg (,,de fatada"), care comporta in mod curent
un contact nemijlocit cu clientela si activitati de back-okice („din spate"), in primul rand
cele cu caracter birocratic;
b) serviciul front-off ce (receptie), serviciul de etaj si serviciul alimenttfle
c) departamentele de baza, in numar de doua
- cazare (hotelul, in sens restrans, impropriu), inclusiv serviciul front-office si

32
alimentatie-,
- la care se adauga departamentul administratie
-si departamentul care regrupeaza prestatiile auxiliare .
d) activitati operationale - reprezentate de prestarea nemijlocita a serviciilor hoteliere
– si activitati functionale - care nu se concretizeaza in prestarea de servicii, dar care sunt, in egala
masura, indispensabile bunei functionari a hotelului, acoperind functiile de administrare, control,
comercializare, intretinere, eventual animatie. In alti termeni, o activitate operationala este
generatoare de incasari si costuri, in timp ce o activitate functionala inregistreaza numai costuri.
Scopul organizarii este tocmai repartizarea sarcinilor si operatiunilor pe lucratori,
asigurarea coordonarii lor si adoptarea de masuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate
apriori. Sarcinile fiecaruia, ca si procedurile de control, trebuie sa fie definite cu precizie.
Intr-un hotel mare, activitatile specifice sunt indeplinite in cadrul unor servicii si
departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucratori, care efectueaza operatiuni
omogene sau complementare, indeplinesc o functie coerenta in cadrul hotelului si actioneaza sub
conducerea unui responsabil (sef de serviciu). Serviciile regrupate formeaza un departament, iar
ansamblul departamentelor constituie hotelul insusi. In cadrul serviciilor se constituie
compartimente, birouri, sectii, brigazi, partizi etc.
Gruparea lucratorilor in departamente si servicii, respectiv constituirea structurii
organizatorice, nu este o treaba simpla. Criteriile care trebuie avute in vedere sunt urmatoarele:
a) distinctia activitati respectiv departamente si servicii operationale, pe de o parte, si functionale,
pe de alta parte;
b) intinderea autoritatii dependenta de amploarea atributiilor si responsabilitatilor fiecarui cadru de
conducere. Spre deosebire de un sef de compartiment, un director (sef de departament) sau un sef de
serviciu are si alte responsabilitati, in afara celor de coordonare si control al subordonatilor. In
general, cu cat nivelul ierarhic este mai inalt, cu atat timpul alocat atributiilor de previziune si
organizare dobandeste o pondere mai mare, in detrimentul atributiilor de coordonare si control. In
egala masura, pe nivelurile ierarhice superioare, coordonarea si controlul au un caracter mai
complex.
Prezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigrama, fisa
postului (profilul postului,,job description") s.a. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de
comportament si a dispozitiilor privitoare la disciplina muncii tuturor lucratorilor, se intocme§te
regulamentul intern (numit in trecut regulament de ordine interioara, iar in unele hoteluri intitulat
„regulile casei" sau chiar „Associate Handbook").
Asa cum - in principiu - nu exista doua hoteluri identice, tot asa structura organizatorica si,
implicit, organigrama se individualizeaza pentru fiecare hotel in parte.
S erv iciu l fron t-office
Serviciile front-office si etaj formeaza departamentul cazare. In masura in care integreaza si
alte servicii - spalatorie, piscina, frizerie-coafura -, este vorba de un departament prestatii.
Conducand cel mai important departament, directorul de cazare („rooms division manager", director
de prestatii) il inlocuieste in lipsa pe directorul general. Utilizarea sintagmei „administrator de hotel"
sau „director de hotel" pentru a desemna directorii de cazare nu este recomandata.
Front-desk -se desfasoara la nivelul holului de primire (de intrare) - punctul central catre
care converg toate serviciile dintr-un hotel. Functiunile definitorii sunt:rezervari, receptie, hol, casa-
facturare, centrala telefonica. Pentru aplicarea acestor functiuni, se inregistreaza diferite variante de
organizare criteriul principal parand sa fie capacitatea de cazare a hotelului.
Room-service-ul
Se asigura fie numai pentru micul dejun, fie permanent. Servirea micului dejun in
camera- inclus sau nu in tariful de cazare - trebuie facuta pe baza fiselor de comanda atarnate de
catre clienti de clanta usii, la exterior. Ora de servire poate fi comandata cu o aproximatie de 15
min („din sfert in sfert de ora"). Se apreciaza ca 20% dintre clienti sunt tentati sa comande
micul dejun la camera; multi sunt oameni de afaceri grabiti, care vor sa fie treziti cu micul
dejun. De la oficiul room-service sau din bucataria restaurantului, preparatele sunt preluate pe

33
masa-carucior pentru room-service de catre chelner sau sunt plasate pe o tava, care va fi trimisa
la etaj cu un lift pentru marfuri, personalul de etaj (de exemplu camerista) fiind anuntat prin
declansarea unei sonerii. Totusi, cei mai multi hotelieri prefera sa vada clientii coborati pentru
micul dejun in restaurant.
In cazul serviciului permanent, la orice ora poate fi lansata telefonic o comanda de
preparate si bauturi din lista aflata la dispozitie in camera; lista pentru serviciul la camera nu va
fi lunga, putand sa reprezinte o selectie de preparate si bauturi servite in restaurant, iar preturile
trebuie sa includa din start eventuala taxa de serviciu (ar putea ajunge la 30%). Echipa de
chelneri de etaj este dirijata de un coordonator room-service (room-service manager). Acestei
echipe i se alatura dispecerii pentru servirea in camere, care receptioneaza si transmit comenzile
telefonice ale clientilor. De la caz la caz, servirea se efectueaza de la nivelul oficiului room-
service sau de la sectii - bucatarie, bar de serviciu.
Preparatele culinare si bauturile le sunt eliberate chelnerilor de catre sectii (bucatarie si
barul de serviciu), in baza bonului de marcaj. Intocmirea bonului de marcaj se face la casa de
marcat actionata direct de catre chelner .In cazul „sistemului francez", cel care intocmeste nota
de plata, pentru fiecare masa in parte, este casierul si nu chelnerul . Fiecare masa are atribuit un
numar. Casierul poate intocmi si bonul de marcaj.
Prin actionarea casei de marcat de catre chelner sau de catre casier, bonul de marcaj
poate fi „teletransmis" direct pe printer-ul aflat la sectii. Sunt utilizate si sisteme de transmitere
a comenzii de catre chelner prin telecomanda (PocketPC), direct de la masa clientului, prin
intermediul unui captator instalat in plafonul salonului de servire. Similar poate fi comandata
editarea notei de plata. Este posibila organizarea unui flux prin care bauturile si alte produse
servite in starea in care au fost achizitionate (cofetarie-patiserie, inghetata, dar chiar si cafea) sa
fie preluate de catre chelneri in sistem de autoservire, eventuala inregistrare facandu-se pentru
toate produsele si preparatele (inclusiv de la bucaatarie) de catre un gerant (administrator), la o
casa de marcat plasata la iesirea din oficiul restaurantului, inspre salonul de servire. In acest din
urma caz, notele de plata ar fi eliberate de o a doua casa, amplasata in salonul de servire si
actionata de catre chelneri.

3.5. RECRUTAREA, SELECTAREA ŞI ANGAJAREA


PERSONALULUI

Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane,


care are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile libere din cadrul hotelului Pullman
Atribuţiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt: redactarea
anunţurilor de recrutare, întreţinerea relaţiilor cu instituţiile de învăţământ, de a răspunde
cererilor de angajare ale candidaţilor, de a menţine imaginea firmei în procesul de recrutare –
selecţie.
Sursele de recrutare a noilor angajaţi pot fi: surse interne, care au prioritate în cadrul
hotelului Pullman, şi surse externe.
Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind
faptul că este mai ieftină în comparaţie cu celelalte surse, iar angajaţii care lucrează deja în hotel
sunt bine cunoscuţi de către şefii ierarhici superiori.
Aducerea la cunoştinţa angajaţilor hotelului privind locurile de muncă libere se face
printr-un anunţ scris, afişat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toţi
lucrătorii au posibilitatea să-l citească.
Anunţul este întocmit de departamentul de resurse umane şi se face public înainte de a
începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaţii privind titlul postului, calificarea
necesară ocupării lui, criteriile de selecţie.

34
De asemenea, recrutarea se mai poate face şi din surse exterioare hotelului, prin
intermediul diferitelor mijloace: anunţurile publicitare tipărite în ziare şi reviste de specialitate,
anunţuri care conţin informaţii privind numărul de posturi libere, tipul acestora, descrierea
postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.
Anunţuri de angajare sunt afişate şi în instituţii de învăţământ cu profil turistic şi
economic. Există reprezentanţi ai hotelului însărcinaţi cu relaţiile dintre hotel şi licee,
universităţi, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul hotelului a studenţilor şi
de a-i introduce şi familiariza cu activitatea din hotel. Aceştia pot constitui de asemenea o sursă
de recrutare.
De asemenea, în ultimii ani, hotelul a început să dea credit recrutării on-line, postând
anunţuri de angajare pe site-urile dedicate celor ce îşi caută loc de muncă.
Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul
hotelului. La baza acestei selecţii se află pregătirea candidatului, aptitudinile şi capacitatea sa de
muncă.
Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de
prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale ştiinţifică, atunci când
angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele şi probele practice.
Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de
resurse umane al hotelului are în vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor.
În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.
Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor, completarea fişelor
de candidatură, ce cuprind informaţii referitoare la calificare, pregătire profesională, studii. După
acestea persoana este chemată la interviu.
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie în cadrul hotelului, prin
acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu şeful departamentului de
resurse umane urmăreşte aspecte precum: înfăţişarea şi aptitudinile fizice, pregătirea
candidatului, inteligenţa acestuia, motivaţiile şi interesele, dispoziţia pentru locul de muncă
respectiv. Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se
prezintă sub următoarea formă :

Formular de apreciere a interviului


Nume
Intervievat de :
Intervievat pentru :
Tabel nr. 3.12
Reţinut Emotiv Neinhibat
Comportament
Nesigur Purtare bună Încrezător în sine
Neglijent Ordonat
Aspect Foarte atent la aspect
Neîngrijit/ Dezordonat Bine îngrijit
Ostil Atitudine foarte bună
Fără chef Atitudine pozitivă Flexibil
Sociabilitate
Opozant Deschis
Confuz Logic, clar
Cunoştinţe Fluent, cursiv
Incoerent Gramatică bună
Limbi străine Vocabular bogat
Neatent Structurat

35
Multă energie Îşi doreşte să avanseze
Planuri să avanseze Cunoaşte posturile,
Interesul faţă de Emoţionat de post
Curiozitate în hotelul,
post
privinţa postului compartimentele

Are cunoştinţe de
bază Foarte bune
Cunoştinţe Puţine
Necesită Suficiente
specifice Neadecvate
îmbunătăţiri
Dă cu greu vreo Prezentare bine
Are iniţiativa de a
informaţie din proprie organizată
da mai multe
Iniţiativă iniţiativă sau trece peste Răspunde înainte de a
răspunsuri corecte
conversaţie fi întrebat

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul îşi va exprima aprecierile dacă persoana
intervievată întruneşte sau nu cerinţele şi completează data posibilă a începerii muncii, punctele
slabe şi tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi şi alte
observaţii.
O altă etapă a selecţiei o constituie testele şi probele de lucru pentru a se stabili calităţile
candidatului care pot fi evidenţiate. Se folosesc de regulă teste de cunoştinţe şi testele medicale,
întrucât sunt implicate sănătatea şi siguranţa clienţilor cu care angajaţii intră în contact.
În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia,
responsabilitate ce revine şefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condiţiilor de
muncă, natura sarcinilor.
Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane făcându-
i-se în prima săptămână o prezentare a hotelului. Acesta trebuie să primească toate informaţiile
de care are nevoie şi să se acomodeze cu mediul de lucru.
În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanţelor muncii în funcţie de
care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei.
La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă şi i se
întocmeşte carte de muncă. De asemenea, acesta va lua la cunoştinţă regulamentul de ordine
interioară al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajaţi.
Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele şi documentele necesare angajării:
diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referinţe de la şcoală sau de la ultimul
loc de muncă, fişa medicală, cererea de angajare, certificatul de naştere, cartea de identitate,
fotografii.

3.5.1. Analiza posturilor

Analiza posturilor în cadrul hotelului Pullman reprezintă procesul de determinare şi


transmitere a informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului (ansamblul aptitudinilor,
cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine
performanţă pe un post anume).
Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase
activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea carierei,
perfecţionarea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie să
aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor fără de care toate aceste activităţi nu pot fi
desfăşurate.
Pentru a identifica modul în care posturile corespund condiţiilor de efectuare a muncii,
este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane

36
în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă, datorită
simplităţii şi uşurinţei în aplicare a metodei.
Analiza posturilor din cadrul structurii hotelului Pullman are la bază o profundă
înţelegere de către analiştii din departamentul de resurse umane a activităţilor postului şi
legislaţia în vigoare.
Metoda de analiză în cadrul hotelului Pullman constă în observarea salariatului la locul
de muncă (de către şeful ierarhic imediat superior) şi reţinerea informaţiilor despre ce are de
făcut, cum se realizează munca, care sunt condiţiile de lucru etc.
Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obţinute, şi, acolo
unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificarea postului respectiv. Departamentul de
resurse umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului că reprezintă singura cale
prin care se obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară în postul analizat (deci se obţin
informaţii autentice, culese direct, la faţa locului). În urma analizării situaţiei şi în funcţie de
măsurile propuse de către şeful ierarhic, se adoptă cele mai potrivite idei, şi prin consultarea
angajaţilor.
În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creşte precizia
informaţiilor obţinute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda
interviurilor, în special în cazul activităţilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic,
repetitiv.
Metoda interviurilor constă în întâlnirea şi chestionarea ocupantului postului (poate avea
loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) şi obţinerea de
informaţii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai
mulţi angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, precum şi şefii direcţi ai acestora.
În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariaţii pot oferi
multe informaţii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaţii, intervievatul poate pune
întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informaţii concise.
După cum se observă, în procesul de analiză al posturilor, departamentul de resurse
umane colaborează cu cadrele de conducere şi cu angajaţii posturilor respective, atât pentru a
obţine informaţii veridice, cât şi pentru a se elimina eventuale reacţii negative care pot apărea din
partea salariaţilor hotelului (în situaţia în care acest proces nu este pregătit şi explicat
corespunzător).

3.5.2. Evaluarea performanţelor

După activitatea de recrutare şi selectare a unor noi angajaţi, şi după integrarea socio-
profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanţelor
acestora obţinute pe post.
Evaluarea performanţelor reprezintă determinarea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenţialului şi nevoilor
de pregătire profesională ale acestora.
În ceea ce priveşte evaluarea performanţelor, departamentul de resurse umane din cadrul
hotelului şi-a propus ca obiective:
a) evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor, în vederea :
• identificării potenţialului real al acestora;
• evidenţierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă;
• îmbunătăţirii performanţelor actuale;
• stabilirii cerinţelor de perfecţionare;
• corelării retribuţiei cu nivelul performanţelor;
b) stabilirea potenţialului de conducere, în vederea:
• identificării persoanelor care posedă un asemenea potenţial;

37
• stabilirii planului de promovare;
• stabilirii cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării;
c) revizuirea retribuţiei, în vederea:
• diferenţierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul
performanţelor ;
• motivării materiale a personalului.
Evaluarea performanţelor la hotelul Pullman, pentru personalul de execuţie, se realizează
periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă modul în care s-au
îndeplinit atribuţiile.
Responsabilităţile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către şeful de
departament sau de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia.
Prima evaluare a performanţei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi:
excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătăţiri şi nesatisfăcător.
Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s-
a sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul hotelului. Dacă rezultatul va fi „necesită îmbunătăţiri”
sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte definitiv firma.
După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanţei.
După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an, urmând ca la începutul
următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de rezultatul obţinut.
La o astfel de evaluare a performanţelor se iau în considerare următorii factori: calitatea
muncii, orientarea către client, cunoaşterea unor aspecte necesare pentru desfăşurarea muncii,
productivitatea muncii, cunoaşterea pieţei, capacitatea de a dezvolta abilităţi de muncă cu alţii,
capacitatea de a comunica verbal şi scris, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacţia la
schimbări, curăţenia şi igiena personală ale angajaţilor.
Astfel, în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a
factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii,
orientarea spre clienţi, cunoştinţele despre munca depusă, productivitatea, cunoaşterea pieţei,
comunicarea, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări, curăţenia şi
igiena personală.
Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă, sunt clar
formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenţia subiecţilor) şi sunt aplicabile
tuturor angajaţilor.
Alegerea acestor criterii de evaluare a performanţei a avut la bază caracteristicile de
personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fişa postului)
responsabilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post.
Formularul bine structurat şi concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaţilor care au
contact direct cu clientul, cât şi în cazul celor „nevăzuţi”, iar rezultatele se obţin simplu şi
repede, folosind media aritmetică, ele sunt uşor de comparat cu standardele.
Standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi sunt:
• excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariul poate
creşte cu până la 20 % );
• foarte bine – performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi
(punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate creşte cu până la 15 % );
• bine – performanţă satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; salariul
poate creşte cu până la 10 % );
• necesită îmbunătăţiri – există posibilitatea îmbunătăţirii performanţei într-un viitor
apropiat; dacă se obţine acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va continua
lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu);

38
• nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi se pune problema
menţinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dacă acest calificativ este obţinut în perioada
de probă, cu siguranţă că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 – 0).
Aşa cum demonstrează teoria, în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de
cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totuşi, cunoaşterea
acestor erori posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire (prin pregătirea
corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă a departamentului de resurse
umane, în scopul evitării acestora.
După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaţilor sunt discutate imediat cu aceştia în
cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la
identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor. Comunicarea rezultatelor se face
cu tact, astfel încât se evită eventualele reacţii negative din partea salariaţilor. De asemenea, cel
evaluat este ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să
accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.
O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie (în special cel care are contact
direct cu clientul : ospătar, barman, cameristă etc.) o constituie evaluarea de către un angajat al
companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta se comportă ca un
client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmeşte un
raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la
menţinerea sau nu pe post a celui vizat.
Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are în vedere strict activitatea depusă
la locul de muncă şi, mai ales, în timpul desfăşurării acesteia. În plus, beneficiază de factorul
surpriză, angajatul respectiv neştiind că este evaluat de către clientul pe care îl serveşte.
Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de către clienţi, prin intermediul
broşurilor puse la dispoziţie în camere, a modului în care angajaţii îşi depun activitatea.
Acest material se completează într-un interval de 30 secunde, pentru a nu răpi mult din
timpul clientului. Acesta trebuie să răspundă unui număr de întrebări referitoare la: scopul
şederii, durata şederii, câte nopţi a stat în ultimul an la hotel (se dau câteva variante), confortul
patului şi al pernei, amabilitatea şi eficacitatea serviciului primit la recepţie, calitatea serviciului
la restaurant, reacţia personalului la cerinţele sale, valoarea primită pentru preţul plătit sau dacă
ar recomanda hotelul unui prieten/partener de afaceri.
Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive, care intervine
prin măsurile adecvate pentru îndreptarea situaţiei.
Tot în cadrul hotelului există un program FLAG (Feel like a guest – Cum se simte un
oaspete), care propune angajaţilor hotelului şansa de a experimenta serviciile de care se bucură
un client. De acest program pot beneficia toţi angajaţii.
La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de
evaluare a performanţelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO), care are
în vedere măsura în care s-au realizat obiectivele propuse şi planul de acţiune pentru atingerea
acestora.
Sistemul de evaluare a performanţelor aplicat în cadrul hotelului Ibis Bucureşti se
caracterizează prin :
- atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare
a performanţelor, în scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor;
- folosirea unor criterii obiective şi precis formulate, puţin numeroase;
- stabilirea unor standarde posibil de obţinut, uşor de comparat cu rezultatele;
- pregătirea continuă a evaluatorilor;
- evaluarea periodică a performanţelor tuturor angajaţilor;
- existenţa unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte;

39
- consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe, pentru a le da posibilitatea
să-şi îmbunătăţească rezultatele.
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze într-un sistem
adecvat de management al resurselor umane şi ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie
profesionalismul şi corectitudinea.

3.6. GESTIUNEA CARIEREI


3.6.1. Pregătirea profesională şi instruirea în domeniul calităţii

Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul hotelului Pullman are la bază raţiuni de ordin
economic, aceasta fiind considerată drept o investiţie pentru asigurarea succesului.
Prin această pregătire se realizează instruirea salariaţilor hotelului care, în acest fel,
dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă.
Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de Pregătire
Profesională (Training), care are ca obiective:
- îmbunătăţirea cunoştinţelor angajaţilor, a aptitudinii şi atitudinii în timpul muncii;
- creşterea producţiei şi a vânzărilor;
- îmbunătăţirea recrutării;
- creşterea loialităţii angajaţilor;
- îmbunătăţirea imaginii hotelului în exterior;
- reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor şi defectarea echipamentelor;
- reducerea accidentelor;
- reducerea absenteismului;
- reducerea stresului.
Departamentul de Pregătire Profesională are ca atribuţii :
• să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General şi să-i
ofere informaţii în mod regulat asupra activităţii ;
• să pregătească un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;
• să identifice cantitativ şi calitativ cerinţele de pregătire pentru toate categoriile de
angajaţi şi să-i ţină sub observaţie ;
• să întreţină relaţii strânse cu instituţiile de învăţământ şi centrele de pregătire ;
• să evalueze facilităţile şi serviciile pentru cerinţele de pregătire ale hotelului şi să
asigure noi cursuri.
În cadrul hotelului există un director de training care conduce o echipă de 12
coordonatori.
Pregătirea se poate face pentru toate posturile, şi în general se adresează persoanelor nou
angajate. Echipa care pregăteşte noii cursanţi trebuie să ţină seama de mai multe aspecte
esenţiale: să ştie cine şi de ce are nevoie de pregătire, să cunoască punctul de pornire al
participanţilor, să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizarea performanţelor şi a
potenţialului acestora.
Perioada de pregătire durează în funcţie de specificul postului şi de rezultatele obţinute la
evaluare. Pregătirea se poate efectua în cadrul hotelului pe o perioadă de 5 - 30 zile, la locul de
muncă al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprins între 30 minute şi o oră
pe zi, astfel încât participanţii să poată acorda întreaga atenţie.
Tot în programele de pregătire se organizează cursurile de calificare pe meserii cu o
durată de 6 luni, 1 an, 2 ani în cadrul Institutului de Pregătire Profesională în Turism.

40
Programul de pregătire pentru cameriste are o durată de 5 zile a câte 30 minute / zi şi se
desfăşoară la locul de muncă al acestora. Pregătirea se realizează de către supraveghetorul de etaj
şi administratorul de hotel.
Pentru postul de chelner durata pregătirii poate fi de 10 zile câte 1 oră / zi. De asemenea
departamentul de training a iniţiat un program „crosstraining” ce se desfăşoară pe o perioadă de
5–10 zile. Conform acestui program, lucrătorii dintr-o funcţie vor lucra pe altă funcţie, pentru a
cunoaşte diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funcţiilor înrudite (ex: un ospătar
face schimb de poziţie cu un bucătar, agentul de vânzări preia atribuţiile administratorului de
hotel).
Cel mai mare avantaj al pregătirii practice este faptul că se pot transfera rapid
cunoştinţele teoretice în activitatea practică.
Programele de pregătire sunt eficiente datorită instructorilor cu experienţă în domeniu şi
bine pregătiţi.
De asemenea, angajaţii pot participa la cursuri de limba engleză care se organizează în
cadrul hotelului.
Pentru a participa la pregătirea profesională, angajaţii hotelului sunt stimulaţi,
prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale şi morale,
satisfacţia obţinerii unei performanţe la locul de muncă, obţinerea unei diplome sau a unui
atestat.
Pentru îmbunătăţirea programelor de perfecţionare, departamentul de training apelează la
sugestiile angajaţilor. În acest sens s-a afişat la panoul personalului următorul anunţ : „Aveţi idee
cum am putea îmbunătăţi activitatea de training în hotel? Dacă da, nu ezitaţi să folosiţi cutia de
sugestii sau ştiţi unde să ne găsiţi. Dacă nu, mai gândiţi-vă.”
Standardul ISO 9001 pct. 4.18 pune problema instruirii şi motivării personalului pentru
calitate, subliniind necesitatea identificării cu atenţie a nevoilor de training pentru toţi angajaţii
unei organizaţii ce efectuează activităţi care afectează calitatea.
În toate domeniile de activitate, dezvoltarea şi instruirea personalului au devenit o cerinţă
a perioadei pe care o trăim. Dacă se acceptă ideea că resursa umană este cea mai importantă
resursă, atunci trebuie să fim convinşi că aceste activităţi sunt importante, constituind un
domeniu strategic al oricărei organizaţii orientate spre viitor.
Trainingul reprezintă un proces planificat care urmăreşte furnizarea de cunoştinţe şi
abilităţi necesare desfăşurării unei activităţi performante pe un post dat. [15, 19, 25]
Activitatea de training se corelează cu cea de dezvoltare a personalului care pregăteşte
angajatul pentru a desfăşura în viitor activităţi performante în cadrul organizaţiei.
Obiectivele învăţării sunt:
 Demonstrarea legăturii între conducerea efectivă a personalului şi realizarea
avantajului competitiv în domeniul calităţii;
 Să asigure prin folosirea instrumentelor specifice:
 Funcţionarea sistemelor şi flexibilitate
 Asigurarea implicării şi participării personalului la obţinerea performanţelor în firmă;
 Implementarea unui sistem de recompense performant.
Standardul ISO 9001 pct. 4.18 face referiri la:
 Instruirea managerilor
Standardul precizează că toţi managerii, inclusiv directorul general trebuie „să înţeleagă
perfect sistemul calităţii, modul său de funcţionare şi criteriile de evaluare a eficienţei sale”.

Tabel nr. 3.14


Director Director Ingineri Maiştri Operatori Şefi de
general Şefi Tehnicieni proiecte
departam.
Elemente de politică +++ +++ ++ + + +++
şi strategie a calităţii

41
totale
Concepte generale +++ +++ ++ + + +++
Plan de îmbunătăţire +++ +++ ++ + + +++
a calităţii pe
întreprindere
Plan de îmbunătăţire + ++ +++ +++ ++ +++
a calităţii pe
departamente
Costurile calităţii ++ ++ +++ ++ ++ +++
Metrologie, metode, ++ ++ +++ ++ ++ +++
instrumente şi tehnici
de măsurare, evaluare
şi analiză a calităţii

+ = a cunoaşte
++ = a înţelege, a aplica, a stăpâni
+++ = a promova, a forma
Pentru acesta ei trebuie să se autoinstruiască şi să participe la cursuri şi programe de
perfecţionare în acest domeniu. La rândul lor, managerii trebuie să joace şi rol de formatori,
susţinând expuneri cu teme referitoare la auditul calităţii şi criteriile de evaluare a eficienţei unui
sistem.
 Instruirea personalului tehnic
Instruirea specialiştilor şi conducătorilor compartimentelor funcţionale care afectează
calitatea trebuie să includă două aspecte:
 asigurarea competenţei lor în domeniu;
 politica întreprinderii în domeniul calităţii, sistemul calităţii, elaborarea şi
documentarea procedurilor şi instrucţiunilor de lucru aplicabile în zonele lor de responsabilitate.

Tabel nr. 3.15


CONCEPTE

FABRICAŢIEPLANIFICARE

COMERCIAL VÂNZARE

SERVICE

PERSONAL
MANAGEMENT I
MANAGEMENT II

FINANCIAR
APROVIZIONARE

FABRICAŢIE

OBIECTUL DE STUDIERE

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Program anual de calitate x x x x x x x x x X
Politica calităţii x x
Obiectivele calităţii x x
Planificarea calităţii x x
Organizarea calităţii x x x
Calitate Totală x x x x x x x x x x
Managementul calităţii x x x x x x x x x x
Sistemele calităţii x x x x x x x x x x
Certificare x x x x x x x x x x
Acreditare laboratoare x x x x
Calitate şi clienţi x x x x x x
Costurile calităţii x x x x x

42
Îmbunătăţirea calităţii x x x x x x x x x x
Motivarea calităţii x x x x x x
Rapoarte către conducere x x x x x x x x x x
Audituri pentru calitate x x x x x x x x x x
Protecţia consumatorilor x x x x x x x x x x
Responsabilităţi pentru produs x x x x x x x x x x
Reglementări oficiale x x x x x x x x x x
Lansarea noilor produse x x x
Analiza costurilor – eficacitate x x x
Estimarea costurilor ciclului de viaţă x x x x
Programe de fiabilitate x x x x x
Programe de mentenabilitate x x x x x
Securitatea produselor x x x x x x x x x x
Studiul toleranţelor x x x
Planuri de experienţe x x x
Revizia concepţiei x x x x
Relaţii cu furnizorii x x x
Calificarea furnizorilor x x x
Anchete la furnizori x x x
Planificare cu furnizorii x x
Omologarea furnizorilor x x x
Audituri de decizii x x
Calificarea furnizorilor x
Capabilitatea proceselor x x x
Urmărirea personalului x x x x x
Controlul automat al procesului x x
Echipament informaţii calitate x x x
Decizii calitate în întreprindere x x x

 Instruirea personalului de execuţie şi de supraveghere


Acest personal trebuie instruit pentru a-şi îndeplini performant sarcinile ce le-au fost
atribuite. (tab. 3.16.)
Tabel nr. 3.16
Cui se adresează Ce urmăreşte
1. Persoanele din exteriorul Concepte de bază în TQM
compartimentului MQ Metode de analiză şi rezolvare probleme
2. Grupe de ameliorare a Metodologia de tratare a problemelor
calităţii Prevenirea activă şi prospectivă
Instrumente, indicatori, tehnici
Instrumente clasice şi moderne de măsurarea şi
ameliorarea calităţii
3. Membrii cercurilor • Conceptele AQ
calităţii • Structura: comitet, experţi, animatori, membri
• Metodologia de tratare a problemelor
• Instrumente
• Afişări, promovare, susţinere
• Urmărire, bilanţ, aplicare soluţii
• Prezentare rapoarte la conducere
4. Echipe de acţiuni • Metodologia de tratare a problemelor
corective • Instrumente
• Costurile calităţii

43
• Indicatori
• Anchete, investigaţii
5. Echipa audit calitate • Concepte TQM
• AQ – principii
• Principii de audit
• Metodologie auditare
• Cotarea furnizorilor

Unii manageri cred că dezvoltarea şi instruirea personalului sunt atribuţii numai ale
departamentului de resurse umane. Acesta joacă un anumit rol şi anume de coordonare şi
susţinere. Rolul principal însă trebuie să revină angajatului şi şefului său ierarhic direct. (tab.
3.17.)

Tabel nr. 3.17


Departament resurse umane Şef ierarhic direct
Identificarea nevoilor de dezvoltare la Stabilirea standardelor de performanţă
nivel de organizaţiei Identificarea nevoilor de instruire
Alegerea metodelor de instruire Crearea unui climat de învăţare
Asigurarea dezvoltării Evaluarea performanţei
Urmărirea rezultatelor Iniţiază instruirea

Standardul ISO prevede că fiecărui compartiment implicat în managementul calităţii


trebuie să i se ceară să-şi evalueze necesităţile de instruire şi nivelul de pregătire cerut. Acestea
mai au şi responsabilitatea de a nominaliza persoanele care trebuie instruite. Pentru personalul de
execuţie se recomandă ca instruirea să se efectueze pe cât posibil la locul de muncă.
Atribuţiile managerilor de pe toate nivelele ierarhice trebuie să includă responsabilităţi
bine precizate privind dezvoltarea şi instruirea personalului. Este necesar ca managementul de
vârf să creeze un climat care să stimuleze aceste activităţi în concordanţă cu obiectivele
organizaţiei şi să aloce fonduri în acest scop.
Instruirea angajaţilor modelează şi îmbunătăţeşte performanţele acestora. Pentru
realizarea acestei activităţi este necesară cooperarea a trei persoane şi anume: angajatul care este
instruit, şeful său direct şi trainerul de la compartimentul resurse umane. Angajatului îi revine
sarcina de a învăţa, iar ceilalţi doi trebuie să colaboreze pentru a-l motiva şi a-i crea condiţii de
dezvoltare.
Derularea unui program de training cuprinde următoarele etape:
 Fundamentarea nevoi de training pentru asigurarea calităţii;
 Proiectarea programului;
 Implementarea programului;
 Evaluarea programului.
Un program de training în domeniul asigurării calităţii trebuie să înceapă cu determinarea
cerinţelor reale de pregătire. Ignorarea acestora conduce la programe neperformante.
 Identificarea nevoilor de training se poate efectua pe trei direcţii:
 la nivelul organizaţiei;
 la nivelul sarcinilor postului;
 la nivelul individului;
Nevoile de training ale unui angajat, specifice postului său actual, ies la iveală prin
rezultate sub standardele de performanţă sau în timpul procesului de evaluare.
Instruirea este necesară şi în cazul în care apar schimbări în sarcinile de muncă ale
postului.

44
Cunoştinţe, Nevoi de
Denumirea postului abilităţi, atitudini training
Standarde de deţinute de
performanţă angajat
Obiective de
Cunoştinţe, abilităţi
instruire
şi atitudini necesare

Metode şi
programe de
instruire

Fig. 3.7 – Identificarea nevoilor de training


Orice program de training trebuie să înceapă cu determinarea nevoilor reale de pregătire.
Numai plecând de la aceste nevoi se pot dimensiona corect obiectivele şi metodele şi procedeele
adecvate de instruire şi evaluare.
Pentru identificarea acestor nevoi se folosesc chestionare şi interviuri pe o temă dată.

Chestionar pentru stabilirea necesităţilor de training în managementul calităţii pentru un


manager

Vă rugăm să citiţi cu atenţie fiecare întrebare. Răspundeţi încercând varianta care


corespunde situaţiei dumneavoastră sau daţi răspunsul dorit acolo unde sunt lăsate locuri libere.
Chestionarul este anonim.

Aţi urmat un curs de instruire în domeniul asigurării calităţii (AQ)?


a) Da b) Nu
Cunoştinţele de AQ dobândite aţi reuşit să le aplicaţi la locul de muncă?
a) Da b) Nu
Cât timp alocaţi săptămânal pentru autoinstruirea dumneavoastră în domeniul AQ?
a) 2 ori / săptămână
b) 4 ori / săptămână
c) mai mult de 4 ori / săptămână
Pentru perfecţionarea dumneavoastră în domeniul AQ ce a-ţi prefera?
a) Cursuri postuniversitare;
b) Participare la conferinţe pe teme AQ;
c) Alte preferinţe. Numiţi-le.
Dacă ar fi să optaţi pentru un curs ce a-ţi prefera?
a) Curs intensiv 1-2 săptămâni;
b) Curs dezvoltat 4-6 săptămâni;
c) Modele de curs de 2 zile / săptămână pe parcursul mai multor luni.
Care dintre domeniile AQ enumerate este prioritar pentru dumneavoastră în etapa
actuală?
a) Calitatea produselor şi proceselor;
b) Costurile calităţii;
c) Auditul calităţii;
d) TQM.
În care dintre domeniile enumerate simţiţi nevoia unor cunoştinţe suplimentare?
a) Management general;
b) Management strategic;
c) Management financiar;

45
d) Managementul resurselor umane;
e) Managementul calităţii.
Enumeraţi trei termeni pe care îi puteţi defini din domeniul AQ.
Ce cunoştinţe credeţi că vă lipsesc pentru a fi performant pe postul pe care îl ocupaţi?
Precizaţi 5 căi prin care se poate îmbunătăţi calitatea muncii pe care o desfăşuraţi.
Construiţi o listă cu principalele responsabilităţi ce vă revin în cadrul postului pe care îl
ocupaţi. Bifaţi responsabilitatea care influenţează AQ.
Menţionaţi 3 situaţii concrete din activitatea pe care o desfăşuraţi şi arătaţi ce proceduri
de calitate folosiţi pentru a le executa performant.
Cea de a doua fază a programelor de training o reprezintă proiectarea programului care
necesită următoarele activităţi:
 Definirea obiectivelor programului;
 Selecţia trainerului;
 Proiectarea conţinutului programului;
 Selectarea metodelor şi tehnicilor de instruire;
 Pregătirea materialelor;
 Programarea în timp a activităţilor.
Obiectivele programului definesc acumulările ce se vor realiza, standardele de
performanţă ce vor putea fi atinse după terminarea instruirii.
Trainerii pot fi selecţionaţi din interiorul organizaţiei sau din exterior. În cazul unui
program de instruire în domeniu asigurării calităţii se recomandă folosirea unor specialişti în
acest domeniu.
Referitor la conţinut, se poate afirma că există o gamă largă de programe de instruire, de
la programe precis planificate şi structurate la programe informale de durată nedeterminată.
Responsabilitatea implementării revine departamentului resurse umane. Contribuţia
acestuia se materializează în: conceperea programului de training, a conţinutului acestuia, a
calendarului de desfăşurare; asigurarea instructorilor; asigurarea bazei materiale; evaluarea
rezultatelor, urmărirea aplicării în practică a celor învăţate, corectarea obiectivelor iniţiale de
instruire.
Evaluarea rezultatelor se poate organiza pe cinci direcţii: reacţii faţă de instruire;
dobândirea de cunoştinţe; comportament pe post; performanţa; efectele indirecte asupra
organizaţiei.
Pentru evaluarea rezultatelor se folosesc: comentariile participanţilor; teste de evaluare a
cunoştinţelor dobândite; răspunsurile participanţilor la chestionare de evaluare.
Activitatea de evaluare a implementării constă în colectarea sistematică se informaţii,
judecăţi de valoare, opinii care sa ofere o imagine cât mai obiectivă asupra desfăşurării
programelor de training.

3.6.2. Dezvoltarea profesională şi asigurarea calităţii serviciilor

Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai
joase în cadrul hotelului, are loc şi o activitate de dezvoltare profesională a echipei de conducere,
a specialiştilor firmei. Prin această dezvoltare profesională se urmăreşte creşterea experienţei şi
îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice şi practice de care cadrele de conducere au nevoie.
În cadrul hotelului Pullman se acordă o deosebită importanţă acestui lucru, deoarece
echipa de manageri străini a început să fie înlocuită treptat cu o echipă de manageri români,
proces care continuă, preluarea ştafetei de către conducătorii români trebuind să se facă cu
deplină încredere a conducerii internaţionale că totul va decurge la fel de bine şi pe viitor.
Se poate observa că deja pentru pregătirea noilor angajaţi, conducătorul departamentului
responsabil cu această activitate este român.

46
În multe cazuri pregătirea managerilor români se face în străinătate, aceştia luând contact
cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparţinând lanţului Accor Hotels.
Astfel, directorul de vânzări a urmat un curs de specializare timp de o lună în cadrul
hotelului Pullman din Paris, Franţa, iar directorul administrativ a urmat acelaşi curs de
specializare în cadrul hotelului Pullman din Belgia, unde a participat la conferinţe, derularea de
campanii publicitare, seminarii, alcătuirea de programe alături de directorul de pe acelaşi nivel
din Belgia.
Programul de instruire al managerilor are un conţinut mai amplu, datorită faptului că un
conducător trebuie să deţină cunoştinţe vaste de management, contabilitate, economie,
psihologie, limbi străine.
Activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar angajaţii nu
lucrează, sau lucrează mai puţin în perioada de învăţare.
Atunci când programul de instruire ia sfârşit, şefii ierarhici urmăresc îndeplinirea
scopurilor şi creşterea performanţei fiecărui angajat.

3.6.3. Planificarea carierei

Pornind de la rezultatele evaluării performanţelor angajaţilor, s-a stabilit o filieră a


perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea posturilor ce
trebuie ocupate în structura organizatorică a hotelului astfel încât printr-o pregătire profesională
adecvată să-şi asigure promovarea.
Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ, cât şi pentru hotel.
Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuaţia personalului, dar şi
motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinşi în acest fel că organizaţia se ocupă de
cariera propriilor angajaţi.
Pentru hotelul Pullman, planificarea carierei are trei obiective majore:
- să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;
- să ofere informaţii privind posibilele etape ale carierei angajaţilor în cadrul hotelului;
- să înregistreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a carierelor
individuale în planul general al întreprinderii.
Ca posibile etape în planul carierei angajaţilor hotelului Pullman se pot evidenţia mai
multe etape.
O primă etapă este aceea în care se culeg informaţii despre activitatea angajatului, care
provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanţei. Altă etapă este cea
în care se comunică opţiunile de carieră, când lucrătorul ia cunoştinţă cu oportunităţile de
avansare care i se oferă. Angajaţii sunt anunţaţi că există posturi libere şi-n aceeaşi măsură se
clarifică posibilităţile de avansare în cadrul hotelului.
Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja familiarizat cu
structura şi obiectivele generale ale hotelului şi va acţiona în consecinţă.
O a treia etapă este aceea în care şeful ierarhic, datorită experienţei practice, sfătuieşte
angajatul asupra dezvoltării carierei şi face aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite de
organizaţie.
Pentru a avea succes în această misiune, şeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă
înţelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaşterea limitelor actului de consilier.

3.6.4. Promovarea personalului

Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat în interiorul


firmei, noua poziţie având o importanţă mai mare şi, de obicei, fiind mai bine plătită. În mod
frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbunătăţite şi mai multe
privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în acelaşi timp utilizarea şi motivaţia angajaţilor.

47
Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanţele şi
capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.
De asemenea, se mai iau în consideraţie studiile, cunoştinţele, vechimea în muncă,
competenţa, atitudinile şi calităţile personalului.
În cadrul hotelului Pullman, activitatea laborioasă de evaluare a performanţelor
personalului stă la baza evidenţierii potenţialului uman şi stabilirii perspectivei profesionale şi
promovării salariaţilor.
Politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin criterii de
promovare obiective, echitabile, corecte. Promovarea se realizează fie prin evaluarea
performanţelor şi planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior.
Creşterea de salariu oferită prin promovare este relevantă pentru noul post, candidaţii respinşi
fiind trataţi cu înţelegere în cadrul hotelului , nefăcându-se discriminări.

3.7. PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


ÎN CADRUL HOTELULUI IBIS

Transformările la nivelul hotelului Pullman de ridicare a calităţii ofertei, de modernizare


a prestaţiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse
umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale
oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului şi calitatea acestuia vor continua să fie
puternic dependente de relaţia cu personalul.

3.7.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul
hotelului Pullman

În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Pullman au rezultat


următoarele puncte forte :
 s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;
 redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe de
satisfacere şi motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat ţinând cont şi de
strategia organizaţiei ;
 analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru
importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a personalului,
în funcţie de cerinţele postului ;
 evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi,
pe această bază, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplică în cadrul hotelului, se recomandă
introducerea acestui procedeu ;
 evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor îndeplinite
şi un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa ;
 s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de la structura
organizatorică şi analiza posturilor ;
 promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără discriminări ;
 acordarea de facilităţi, precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor, a dus la
creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului ;
 îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se datorează noii
structuri organizaţionale mai funcţionale a hotelului ;

48
 s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi procedurile
administrative ;
 modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să adere la sistemul
de valori promovat în cadrul hotelului ;
 organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii (ex. programul
FLAG, prin care se oferă posibilitatea angajaţilor de a simţi ei înşişi cum este tratat un client) ;
 programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de
crosstraining) ;
 disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi
sugestiile angajaţilor, rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri ;
 formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate
aspectele care sunt esenţiale unui candidat ;
 angajaţii desfăşoară o activitate foarte bună, fapt dovedit şi prin obţinerea unui punctaj
de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului „oaspetele
misterios”.
Totuşi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului
resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :
- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;
- în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării;
- evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;
- nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ;
- formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea desfăşurată ; cuprind
poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi ;
- nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, doar reguli de
disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor.

3.7.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal în cadrul hotelului


Pullman Bucharest WTC

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii:


 elaborarea unui Regulament de Organizare şi Funcţionare (ROF) mai detaliat ;
 elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte,
inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
 în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei observării cu metoda
interviurilor, pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii mai complexe şi
care nu este repetitivă ;
 implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor,
datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este uşor de înţeles de către
salariaţi, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea
posturilor este necesară, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil,
în corelaţie cu importanţa conferită postului respectiv în structura organizaţională ;
 analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani,
pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie
modificat, aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul
extern şi intern ;
 înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu pot
fi completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele, realizate pe tipuri de activităţi (de ex. :
pentru serviciul restauraţie – ospătar, şef sală, şef restaurant) ;

49
 în procesul de evaluarea performanţelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare
pe tipuri de activităţi, să se folosească şi tehnica autoevaluării, pentru creşterea preciziei
informaţiilor obţinute .
Detaliate, aceste recomandări se referă la :
1) structura organizatorică a hotelului, care este eficientă, organigrama este flexibilă şi
nu excelează într-un număr mare de şefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui
regulament de organizare şi funcţionare (ROF) mai complet, mai cuprinzător, în care să se
precizeze cu exactitate modul de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, pentru a i se
asigura o mai bună exploatare şi funcţionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare
regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în „regulile
casei”, şi poate să includă dispoziţii generale (referitoare la actul de înfiinţare, înregistrarea la
Registrul Comerţului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care
sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecăruia, relaţiile dintre acestea,
atribuţiile din cadrul lor şi ale şefilor de compartimente) şi dispoziţiile finale (care să cuprindă
obligativitatea aplicării ROF şi modalitatea de modificare a acestuia).
De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu
atribuţii ce revin fiecărui departament în parte şi şefilor acestora, inclusiv elaborarea unor
organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui
departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaşterea acestora de către salariaţi (la nivel
de departament) şi pentru a reacţiona mai repede la schimbările ce pot interveni în structura
organizatorică a fiecărui departament.
2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin
metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării,
selectării, angajării personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în funcţie de
cerinţele posturilor respective) şi, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime,
performante de personal. În vederea obţinerii de informaţii valide, fidele referitoare la posturi,
se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat),
mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat, este uşor de pus
în aplicare ; în plus, cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective, cei mai în măsură să
propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor,
se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerinţe de
realizare a muncii într-un hotel categoria lux.
Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se
recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult
cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în
numeroase posturi din structura organizatorică.
3) evaluarea performanţelor, la nivelul personalului de execuţie, este un procedeu utilizat
frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului şi, mai
ales, a potenţialului acestuia. Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor, creşterilor
de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a
angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a
performanţelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât şi de către evaluator, poate
duce la îmbunătăţirea performanţei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral
tuturor activităţilor depuse de salariaţii hotelului (de ex. pentru cameristă este irelevantă
cunoaşterea pieţei), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a
performanţelor pe tipuri de activităţi (de ex. pentru serviciul cazare – cameristă, valet,
supraveghetoare), deoarece acestea se diferenţiază pe departamente. Întrucât la nivelul
structurii organizatorice există cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip
de evaluare a performanţelor angajaţilor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în
cadrul fiecărui departament (cazare, restauraţie, vânzări – marketing, financiar şi resurse
umane).

50
De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe
bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece
metoda permite autoeducarea angajaţilor, aceştia găsind singuri metodele de îmbunătăţire a
performanţei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor două
tehnici, se obţin informaţii mai precise şi mai complexe în procesul de evaluare.
4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Pullman. Întrucât acest
procedeu este important, deoarece urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în
scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare şi a eliminării
subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea cât mai curând a unui sistem
de evaluare a posturilor. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina
cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel
clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor în structura organizatorică.
Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se
referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul de
îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi.
Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului,
se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea
altor obiective importante pentru firmă, precum:
 realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern;
 măsurarea performanţelor individuale;
 stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia
posturilor;
 furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în
evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Pullman.
Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă datorită faptului că poate fi
uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de înţeles şi acceptat de către
angajaţi), al activităţii de selecţie şi promovare a personalului.
La hotelul Pullman procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal,
departamentului de resurse umane şi poate consta în parcurgerea unor etape:
- analiza posturilor;
- stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi: efortul
intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilităţile, condiţiile de lucru);
- determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la
„cotarea” postului.
Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea
posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după
importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică
reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obţine
un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea
ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general şi
în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.

3.8. CONDUCEREA RESURSELOR UMANE PENTRU CALITATE

3.8.1. Definirea conceptului de conducere a resurselor umane pentru calitate

Procesul de conducere a fost întotdeauna considerat ca fundamental pentru orice


activitate organizată.
Eficacitatea conducerii nu depinde numai de capacităţile intelectuale organizatorice,
manageriale ale conducătorului ci şi de relaţiile sale psiho-sociale cu subordonaţii. Un manager

51
îndeplineşte o serie de funcţii psiho-sociale în grup cum ar fi organizarea echipei de muncă,
crearea unui climat favorabil desfăşurării unei activităţi performante, îndrumarea, formarea şi
acordarea sprijinului membrilor echipei, asigurarea disciplinei etc. De realizarea acestei funcţii
depinde hotărâtor eficienţa globală a echipei de muncă.
Conducerea resurselor umane se bazează pe două funcţii:
• Orientarea pe sarcini;
• Orientarea pe persoane.
În cadrul organizaţiilor în care este implementat TQM managerul trebuie să realizeze un
echilibru în folosirea acestor funcţii. Orientarea pe sarcini care se realizează prin specificarea
activităţilor şi obiectivelor ce trebuie atinse de întreaga echipa şi de fiecare membru în parte este
esenţială pentru un sistem de asigurare a calităţii. Însă orientarea pe sarcini trebuie susţinută de
orientarea pe persoane, mai ales că un manager nu se poate defini în afara echipei pe care o
conduce.
În practică asistăm la diferite modalităţi de exercitare a conducerii, concretizate în stiluri
de conducere.
În exercitarea funcţiei de conducere, managerul exercită puterea asupra celorlalţi.
Principalele surse de putere sunt: putere de legitimă, putere de recompensare, putere coercitivă,
putere exemplului personal, putere de expert
Aşa după cum se cunoaşte introducerea TQM începe de la managementul de vârf care
trebuie să definească şi să comunice politica în domeniul calităţii, să conceapă strategia de
punere în aplicare a acesteia, să asigure resursele necesare, să susţină şi să se implice în
problemele de calitate fiind un exemplu în acest sens.
Răspunzător pentru elaborarea politicii de calitate este directorul general. În calitate de
lider acestuia îi revin o serie de responsabilităţi concrete dintre care menţionăm:
• elaborarea şi comunicarea politicii şi obiectivelor privind calitatea;
• implicarea în instruirea personalului astfel încât acesta să aibă o atitudine favorabilă faţă
de calitate şi să fie convins că prevenirea este de preferat corectării calităţii;
• organizarea unor acţiuni de sensibilizare a angajaţilor pe probleme de calitate astfel încât
aceştia să cunoască cum pot contribui prin munca lor la obţinerea calităţii;
• motivarea şi stimularea angajaţilor şi în funcţie de rezultatele obţinute în domeniul
calităţii;
• prezidarea consiliului de calitate din cadrul organizaţiei etc.
În tabelul 3.24 prezentăm un exemplu de utilizare a surselor de putere de către directorul
general în procesul implementării unui sistem de asigurarea calităţii.
Dintre sursele de putere pe care le are la dispoziţie directorul general în domeniul
asigurării calităţii cele mai importante sunt puterea de expert şi exemplul personal. În afara
apelării la aceste surse de putere, se pot concepe şi alte strategii de influenţare a
comportamentului subordonaţilor ca de exemplu convingerea, argumentarea raţională, insistenţa
şi chiar negocierea şi recompensarea.

Tabelul 3.18: Surse de putere ale directorului general


Surse de putere Componente Concretizare pentru implicarea directorului
general în asigurarea calităţii
I. Putere 1. Cunoştinţe • obţine atestat de specialist în TQM
personală (expert) • deţine informaţii în domeniul TQM
2. Exemplu personal • participă la audituri în compartimente ale
organizaţiei
• elaborează program de îmbunătăţire şi criterii de
evaluare a propriei activităţi

52
II. Putere 1. Legitimă • solicită subordonaţilor respectarea cu stricteţe a
organizaţională procedurilor de calitate; iar aceştia au obligaţia să
se supună acestor cerinţe
2. Recompensare • instituie salarizare în funcţie de calitatea
rezultatelor obţinute
3. Coercitivă • controlează şi sancţionează abaterile de la
normele de calitate stabilite
• sancţionează comportamentul care conduce la
activităţi de slabă calitate

3.8.2. Locul liderului în conducerea resurselor umane pentru calitate

Liderul unei organizaţii face ca implementarea unui sistem de asigurarea calităţii să se


realizeze. Acesta este conform standardelor ISO 9000 directorul general.
Una din schimbările pe care le determină introducerea unui sistem al calităţii este şi
necesitatea şi oportunitatea unei mutaţii în rolul managerilor care trebuie să se schimbe în lideri.
Într-un sistem al calităţii, activităţile sunt distribuite aproape tuturor compartimentelor.
Pentru a putea coordona activităţile referitoare la calitate, directorul general are nevoie de
sprijinul tuturor managerilor. Aceştia trebuie să devină adevăraţi lideri, care prin vorbele şi
faptele lor, influenţează şi asigură participarea tuturor angajaţilor la realizarea calităţii. Pentru
aceasta vor trebui să orienteze angajaţii către calitate şi să creeze o atmosferă favorabilă pentru
implementarea sistemelor calităţii. Motorul sistemului calităţii este de fapt atitudinea şi
mentalitatea angajaţilor şi angajamentul lor faţă de respectarea cu stricteţe a procedurilor de
calitate.
Apare întrebarea: cine poate fi lider în domeniul asigurării calităţii şi ce calităţi trebuie să
aibă?
Persoanele care aspiră la funcţia de lider în domeniul asigurării calităţii trebuie să se
caracterizeze prin câteva trăsături specifice şi anume:
• bun cunoscător al standardelor de referinţă pentru Sistemele Calităţii;
• autoritatea autentică asupra angajaţilor pentru a putea face schimbările necesare cerute de
implementarea sistemului calităţii;
• abilităţi de convingere şi entuziasm pentru a-i determina pe angajaţi să vrea ceea ce vrea
el, adică realizarea unui sistem de asigurarea calităţii performant;
• abilităţi manageriale performante prin care să susţină eforturile angajaţilor implicaţi în
implementarea sistemelor calităţii;
Majoritatea nereuşitelor în conducerea resurselor umane pentru calitate constau în erori
ale stilului şi metodelor de conducere practicate.
Liderul este foarte important în succesul implementării unui sistem de calitate. Însă el nu
va reuşi nimic dacă nu antrenează şi implică toţi angajaţii.
Dacă echipa managerială a unei organizaţii nu crede cu adevărat că sistemul calităţii
concretizat prin standardele ISO 9000 sunt importante pentru îmbunătăţirea activităţii, ea nu va
reuşi să facă eforturile suficiente pentru implementarea acestora.

3.8.3. Echipa de lucru pentru calitate

Componenţa echipei de lucru pentru calitate

Întreaga responsabilitate pentru asigurarea calităţii revine Consiliului de conducere şi


implicit directorului general.

53
Obţinerea calităţii este un efort de colaborare şi pentru aceasta trebuie implicate toate
compartimentele ale căror activităţi influenţează asigurarea calităţii.
Pentru a putea coordona toate activităţile legate de calitate în cadrul organizaţiilor
Directorul General poate constitui echipe de lucru pe diferite domenii. Putem menţiona consiliul
calităţii, echipei care să se ocupe de urmărire, supraveghere şi audit etc.
Aceste echipe pot avea caracter permanent sau temporar. Ele se înfiinţează ca un răspuns
la nevoia pe care o resimte directorul general de a folosi competenţa deosebită a anumitor
colaboratori în domeniul asigurării calităţii. Se urmăreşte ca, pe această cale, să se perfecţioneze
sistemul de comunicare managerială în domeniul calităţii, să se economisească timpul, să se
sporească competenţa în soluţionarea unor probleme operaţionale.
Eficienţa echipei de lucru pentru calitate depinde de componenţa acesteia deoarece are
rolul de a informa, educa, transmite idei, de a explica, clarifica, detensiona stări conflictuale în
domeniul calităţii.
Pentru a-şi putea îndeplini acest rol membrii unei asemenea echipe trebuie aleşi cu mult
discernământ. Aceştia pot fi specialişti, din diferite compartimente şi de pe diferite nivele
ierarhice, care au fost instruiţi corespunzător, astfel încât au înţeles foarte bine aplicarea
standardelor ISO 9000 în domeniul lor de activitate. Ei trebuie sa se bucure de o încredere
deplină din partea şefului compartimentului din care fac parte şi trebuie să poată obţine
cooperarea oricărui alt membru al organizaţiei în problemele pe care le are de soluţionat ca
membru al echipei de lucru pentru calitate.
Succesul implementării unui sistem de asigurarea calităţii va depinde mult de abilitatea şi
modul de a conduce al şefului unei asemenea echipe şi de sprijinul pe care acesta îl primeşte de
la directorul general.
Reguli de desfăşurare a activităţii în cadrul echipei de lucru

Pentru desfăşurarea unei munci eficiente în cadrul echipei trebuie respectate următoarele
reguli:
• antrenarea tuturor membrilor în soluţionarea problemelor care apar;
• ascultarea opiniilor celorlalţi până la capăt şi combaterea lor cu argumente dacă este
cazul;
• cunoaşterea coechipierilor pentru a le înţelege comportamentul şi a identifica modalităţile
de creare şi menţinere a unor relaţii optime de muncă;
• gestionarea eficientă de către şef a propunerilor şi opiniilor coechipierilor;
• conştientizarea permanentă a situaţiilor ce intervin în cadrul echipei de lucru;
• realizarea unei atmosfere care să încurajeze spiritul de obiectivitate şi cooperare al
membrilor echipei;
• urmărirea continuă a progresului făcut de echipă şi luarea deciziilor cu privire la acţiunile
viitoare ale acesteia.

3.9. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE PENTRU CALITATE

Motivarea este importantă pentru implementarea eficientă a unui sistem al calităţii, deşi
standardele ISO 9000 ne precizează acest lucru în mod expres. Acţiunea nu va reuşi dacă
conducerea organizaţiei nu va fi capabilă să motiveze angajaţii în acest scop, obţinând
cooperarea acestora. Motivaţia principală trebuie să vină din convingerea angajaţilor că sistemul
ISO 9000 este avantajos din punct de vedere al dezvoltării şi profitabilităţii organizaţiei pe
termen lung.
Un rol important al managerului este de a crea motivaţie pentru acceptarea şi
implementarea sistemului calităţii.
Motivarea în acest caz presupune:

54
 Implicarea angajaţilor în programele calităţii;
 Oferirea şansei angajaţilor de a exprima critici constructive şi de a propune metode de
îmbunătăţire referitor la programele de calitate;
 Încurajarea angajaţilor de a face sugestii, implementarea lor dacă sunt bune şi
recunoaşterea publică a acestora;
 Obţinerea consimţământului angajaţilor în timpul efectuării schimbării;
 Furnizarea de feedback angajaţilor, privind progresul şi obstacolele apărute în
asigurarea calităţii.
Comunicarea şi consultările cu angajaţii sunt deosebit de importante pentru motivarea
resursei umane pentru calitate.

Factori motivaţionali în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii

Motivarea personalului pentru calitate trebuie să înceapă cu înţelegerea sarcinilor pe care


le execută şi a modului în care acestea contribuie la realizarea obiectivelor globale. Angajaţilor
trebuie să li se explice avantajele desfăşurării unei munci de calitate şi să li se prezinte efectele
unor prestaţii de calitate necorespunzătoare.
Preocuparea pentru sensibilizarea angajaţilor pentru calitate trebuie să cuprindă toţi
angajaţii.
Ca factori mai importanţi pentru motivaţia procalitate menţionăm:
• Instaurarea unui climat de încredere
Fiecare manager adoptă o anumită atitudine în relaţiile sale cu subordonaţii. În vederea
instaurării unui climat de încredere trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 Acceptarea propunerilor bune venite din partea angajaţilor;
 Sprijinirea angajaţilor în rezolvarea unor sarcini de serviciu dificile;
 Apărarea prestigiului subordonaţilor când este cazul (de exemplu împotriva criticilor
nedrepte);
 Respectarea de către manageri a promisiunilor făcute.
• Practicarea unui management al resurselor umane performant
Pentru a stimula motivaţia, managementul resurselor umane trebuie să:
 recruteze şi selecţioneze angajaţii în funcţie de capacitatea acestora de a satisface
cerinţele posturilor pentru care candidează;
 asigure condiţii de muncă care să permită stimularea performanţelor angajaţilor;
 verifice că întreg personalul este implicat în asigurarea calităţii;
 recompenseze acţiunile care contribuie la îmbunătăţirea calităţii;
 evalueze factorii care motivează personalul pentru calitate şi să ia măsuri în
consecinţă;
 introducă „planuri de evoluţie a carierei” pentru întreg personalul;
 organizeze programe de training pentru asigurarea calităţii
• Motivarea prin intermediul implicării managerului în problemele
calităţii
 a avea aşteptări maxime faţă de subordonaţi în raport cu calitatea activităţii
desfăşurate;
 a oferi prin exemplul personal entuziasm şi un model pentru implicare în asigurarea
calităţii;
 a comunica subordonaţilor obiectivul pe care îl urmăreşte în domeniul asigurării
calităţii şi strategiile pe care intenţionează să le utilizeze în acest scop;
 a cultiva încrederea în sine a angajaţilor în domeniul asigurării calităţii;
 a utiliza o conştientizare şi instruire diferenţiată a subordonaţilor în probleme de
TQM;

55
 a furniza subordonaţilor informaţii (feedback) despre nivelul de performanţă atins.
• Motivarea prin acţiunile întreprinse de manager
Orice manager comunică şi prin acţiuni specifice personalităţii sale care demonstrează
valorile, implicarea şi obiectivele propuse.
În domeniul comunicării managerul va reuşi să-şi motiveze subordonaţii dacă:
 practică un mod politicos de salut şi de adresare, care să transmită angajaţilor
încredere în el;
 îşi asumă responsabilitatea greşelilor subordonaţilor făcute din vina sa;
 îşi asumă vina pentru performanţe scăzute neonorării promisiunilor făcute;
 are o ţinută corectă şi elegantă care exprimă gustul personal;
 recunoaşte când a greşit şi învaţă din greşeli;
 imprimă un spirit al calităţii şi al lucrului bine făcut prin acţiuni de informare şi de
sensibilizare;
 oferă sprijin metodologic în momente dificile;
 practică principiul de consens, permiţând exprimarea unor poziţii divergente şi
operativitate în luarea deciziilor;
 înfruntă problemele şi nu oamenii;
 vorbeşte clar şi inteligibil;
 ştie să zâmbească;
 motivarea prin asumarea de responsabilităţi de către manager.
Managerul care îşi asumă responsabilităţi în domeniul asigurării calităţii comunică
aceasta prin următoarele obiective:
- se asigură că toţi subordonaţii cunosc bine procedurile de calitate, modul lor de
aplicare şi consecinţele nerespectării acestora;
- se asigură că sunt create condiţiile necesare unei activităţi performante şi de calitate;
- cointeresarea angajaţilor faţă de rezultatele obţinute, mai ales prin criterii calitative de
eficienţă;
- recunoaşterea şi retribuirea stimulativă a performanţelor atunci când calitatea a fost
respectată;
- efectuarea unui control anticipativ pentru a sesiza la timp disfuncţionalităţile ce pot să
apară;
- comportament propriu corect şi loial faţă de angajaţi şi organizaţii.
• Motivarea prin felul în care managerul efectuează controlul.
Managerul motivează subordonaţii şi prin felul în care exercită controlul managerial.
Controlul efectuat nu trebuie resimţit de cei care-l suportă ca ceva neplăcut, făcut în scopul de a-i
pedepsi dacă au greşit.
Controlul trebuie perceput ca un factor motivator, ca o relaţie de comunicare, ca un semn
al interesului conducătorului faţă de activitatea subordonatului. Atunci când controlează
managerul trebuie să pună accent pe felul în care subordonatul primeşte, înţelege şi răspunde la
mesajele sale. Daca în urma controlului se constată că activitatea se desfăşoară normal, pentru a
motiva, managerul trebuie să aprecieze pozitiv acest lucru. Într-o echipă de lucru în care nu se
laudă sau nu se critică, se poate instala o stare de delăsare care este neperformantă. Lauda, pentru
a motiva, nu trebuie să fie de formă, ci la obiect şi să se bazeze pe o evaluare obiectivă a
activităţii angajatului. Se vor lăuda performanţele şi calitatea obţinute şi nu angajatul ca
persoană. Oamenii trebuie să ştie ce au făcut bine pentru a putea repeta acea performanţă.
În cazul în care activităţile executate de cel controlat nu respectă standardele şi
procedurile de calitate, managerul trebuie să critice sau să sancţioneze. Pentru a motiva, acest
lucru se va face atunci când s-a produs greşeala şi nu mai târziu. Există manageri care ezită să
critice sau să sancţioneze, aceasta conducând la demotivare. Dacă intenţia managerului este de a
ajuta şi reuşeşte să comunice acest lucru subordonatului, critica sau sancţiunea vor fi acceptate şi
considerate instrumente manageriale motivatoare.

56
Controlul managerial care îşi propune motivarea pentru calitate va urmări dacă:
 sarcinile trasate subordonaţilor au fost bine înţelese şi executate;
 activitatea se desfăşoară respectând standardele şi procedurile de calitate stabilite;
 nu s-a produs risipă de resurse;
 au fost evaluate corect posibilităţile subordonaţilor;
 comportarea subordonaţilor este corectă.
• Motivarea prin adoptarea modului de comunicare la diferite tipuri de
angajaţi
Fiecare angajat are o anumită personalitate care influenţează relaţia sa cu managerul.
Managerul poate motiva acţiunile subordonatului prin adaptarea modului de comunicare la
trăsăturile caracteristice ale acestuia.

Tabelul 3.19. Comunicarea managerului cu diferite tipuri de angajaţi


Tip de angajat Reguli de comunicare
1. Eficient Se va comunica sarcina de lucru;
Se va realiza feed-back pentru a verifica dacă ştie ce are de făcut;
Se vor solicita soluţii.
2. Incompetent Se vor critica şi sancţiona toate greşelile în momentul în care sunt
făcute;
Se vor oferi explicaţii suplimentare;
Se vor analiza efectele incompetenţei.
3. Autoritar Se vor asculta opiniile sale cu calm, evitând-se disputele;
Se vor discuta numai probleme profesionale;
Se vor aduce argumente concrete şi logice.
4. Docil Se vor solicita opinii prin întrebări bine adresate;
Se va acorda timp suficient pentru a-şi comunica opiniile.
5. Cinic Se va discuta atitudinea sa pesimistă, argumentând cu exemple
concrete influenţa sa negativă asupra celorlalţi;
Se vor evita în discuţii aspecte legate de persoana sa;
Se va exprima intenţia de a lucra cu el şi în continuare numai dacă
renunţă la cinism.
6. Dificil Se va discuta cu calm;
Va fi ascultat orice mesaj;
Se va permite să-şi poată exprima opiniile şi se va răspunde cu
argumente solide;
Se vor evita confruntările în public.
7. Agresiv Se va asculta cu atenţie motivul agresivităţii;
Se vor evita confruntările în public.

Managerul trebuie să accepte să comunice cu orice angajat, adoptând un stil de


comunicare direct, însă plăcut şi politicos şi încercând să soluţioneze toate problemele care apar.

57