3

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
LA S.C. RIVALITATEA S.A.

Definirea strategiei de ansamblu şi a strategiilor parţiale dă un sens

viitoarelor acţiuni conjugate ale membrilor organizaţiei. O întreprindere se
caracterizează însă nu numai prin strategia sa, prin proiectul său. Alte trei
elemente componente, majore îi formează identitatea: resursele (tehnice,
umane, financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul
informaţional, procesul de decizie) şi cultura dominantă (valori, norme de
comportament, stil de management).
Cele trei dimensiuni sunt strâns legate între ele şi cu strategia trecută
(sau istoria strategică) a întreprinderii. Prin forme multiple de ajustare,
aceste componenete tind către o coerenţă de ansamblu fără a o atinge
vreodată. O mare inadecvare între aceste dimensiuni ale întreprinderii
constituie, însă, sursă de disfuncţionalităţi. De aceea, dinamica schimbării
vizează reducerea acestor incoerenţe. Potrivit acestei concepţii sistemice,
promovate de managementul strategic, schimbarea profundă a strategiei
presupune o anticipare a posibilelor disfuncţionalităţi şi angajarea de
modificări ale resurselor, organizării şi culturii organizaţiei etc., pentru a le
sincroniza cu schimbările strategice.
 Ghid de realizare a strategiei

3.1 Pregătirea implementării

Această acţiune presupune o pregătire temeinică, datorită atât

multitudinii, cât şi complexităţii şi dificultăţilor schimbării ce urmează a fi
operate. În acest sens se acţionează pe trei planuri: pregătirea climatului din
cadrul organizaţiei, asigurarea premiselor materiale, umane, financiare,
informaţionale necesare operţionalizării strategiei, formularea programului
de activitate pentru implementare.

3.1.1 Pregătirea climatului de muncă

Se axează pe două coordonate majore.

A. Reducerea rezistenţei la schimbare

În vederea diminuării rezistenţei la schimbare, principalele
modalităţi de acţiune sunt:
a) Comunicarea detaliată, la nivelul întregii organizaţii, a strategiei
adoptate şi a cerinţelor acesteia.
Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie
înţeleasă de toţi cei ce participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie
la o mai bună orientare a eforturilor individuale şi colective către activităţile
ce prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea obiectivelor,
scopului şi misiunii sale. Desigur, înţelegerea strategiei presupune
comunicarea acesteia. Un proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puţin
în linii mari, pentru a da un sens ansamblului acţiunilor ce trebuie
întreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea
ierarhică, respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora modelul
de management strategic este prezentat şi implicaţiile sale sunt discutate
înainte de a trece la acţiune.
b) Reducerea temerilor personale şi grupurilor parţial afectate de
schimbare prin informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive
şi implicaţiile negative ale schimbărilor conţinute de strategie.
Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

c) Asigurarea unei structuri de putere în cadrul

S.C. RIVALITATEA S.A. care să susţină eficace strategia prin efectuarea
schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii
schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu
poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.
d) Organizarea unor programe de perfecţionare pentru salariaţii
implicaţi în aplicarea modelului de management strategic în vederea
însuşirii de către aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare realizării
corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi. Aceasta
presupune o abordare tristadială:
- stadiul I - pregătirea managerială a managerilor de nivel
superior;
- stadiul II - pregătirea conducătorilor compartimentelor
operaţionale şi funcţionale;
- stadiul III - pregătirea managerială şi economică a celorlalte
categorii de specialişti implicaţi în implementarea
strategiei.
e) Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, aptitudinilor profesionale
şi manageriale ale personalului dobândite la cursurile de perfecţionare.

B. Modificarea culturii organizaţionale

Cultura întreprinderii sau sistemul de valori, reguli şi norme de
comportament dominante în cadrul său este o adevărată forţă care întăreşte
încrederea în organizaţie, având drept rezultat o mai bună identificare a
indivizilor cu scopul acesteia şi, ca o consecinţă, creşterea eficienţei întregii
activităţi.
De aceea, atunci când noua strategie pune probleme de adaptare
internă sau externă, modificarea culturii este absolut necesară, pentru a se
asigura armonia între strategie şi normele de comportament.
În procesul de armonizare a culturii S.C. RIVALITATEA S.A. cu
strategia care se aplică, în clarificarea sensurilor majore pe care valorile,
credinţele etc., specifice le au pentru activitatea de ansamblu a
întreprinderii, rolul central revine managerului general.
 Ghid de realizare a strategiei

Capacitatea şi acţiunile managerului consacrate culturii de firmă se

reflectă în claritatea cu care sunt definite conţinutul şi înţelesul filozofiei
care guvernează activitatea de ansamblu a organizaţiei, orientările majore
ale acesteia, valorile şi normele prin care este apreciată. Rolul central al
managerului general se afirmă pe două planuri:
(1) cel al transpunerii viziunilor sale strategice în valori, credinţe şi
norme generale concordante cu strategia aleasă;
(2) cel al insuflării acestor valori şi credinţe tuturor subordonaţilor şi,
în primul rând, colaboratorilor săi direcţi. Achitarea corespunzătoare de
acest rol impune managerului general iniţierea unor acţiuni hotărâte
consacrate impunerii sistemului de valori, credinţe şi norme corespunzător
viziunii sale strategice, precum şi asigurarea concordanţei depline şi
permanente între retorica sa şi faptele sale.
Principalele acţiuni iniţiate în acest sens sunt:
a) Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în acord cu orientările
majore ale noii strategii, printre acestea înscriindu-se:
• credinţa în propria capacitate de a fi printre cei mai buni;
• preţuirea deosebită a calităţii ridicate a produselor/serviciilor
oferite;
• aprecierea importanţei fiecărei persoane în angrenajul complex al
aplicării strategiei, credinţa în capacitatea acesteia de a avea o
contribuţie pozitivă, substanţială, la realizarea planului strategic;
• preţuirea “lucrului bine făcut”, recunoaşterea importanţei
particulare a oricărui detaliu în munca de execuţie;
• recunoaşterea supremaţiei cerinţelor, preferinţelor şi gusturilor
clienţilor asupra întregii activităţi a organizaţiei;
• determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizaţiei,
indiferent de poziţia şi abilităţile lor, de a-şi pune întregul potenţial,
experienţa şi întreaga energie în slujba realizării obiectivelor
strategice;
• aprecierea importanţei comunicaţiilor informale, intensificarea
acestora în cadrul organizaţiei şi în relaţiile acesteia cu exteriorul;
 Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

• recunoaşterea importanţei, determinante, a profitului şi dezvoltării

organizaţiei pentru bunăstarea acesteia şi a membrilor ei.
b) Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A., precum şi introducerea unor simboluri noi.
Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepţii şi la promovarea
valorilor şi comportamentelor dorite în cadrul organizaţiei.
Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome
pentru cei mai buni salariaţi în anumite domenii, pe o perioadă determinată
de timp (lună, trimestru, semestru etc.).
c) Remitologizarea culturii organizaţionale
Această modalitate implică:
• analiza miturilor şi istorioarelor existente în firmă, concomitent cu
conştientizarea salariaţilor organizaţiei asupra existenţei şi sensurilor
acestora;
• modificarea istorioarelor, miturilor existente, pentru a corespunde situaţiilor
actuale şi viitoare din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A.;
• promovarea noilor mituri, istorioare pentru a se obţine acceptarea acestora
de către cea mai mare parte a salariaţilor.
d) Îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei
Aceasta vizează perfecţionarea procesului de transmitere a
informaţiilor între persoanele situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele
ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra funcţiona-
lităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei.
e) Diversificarea formelor de motivare şi precizarea criteriilor clare
care să stea la baza evaluării personalului. Se are astfel în vedere rolul
major pe care motivarea îl are în generarea de satisfacţii sau insatisfacţii
pentru fiecare salariat sau grup de salariaţi din firmă cu reflectarea directă şi
propagată în funcţionarea şi performanţele S.C. RIVALITATEA S.A.
 Ghid de realizare a strategiei

Armonizarea culturii de firmă şi a sistemului de recompense cu

cerinţele strategiei aplicate se realizează relativ simplu, prin măsuri specifice
managementului, prin obiective, sistem de conducere care şi-a probat larg şi
convingător eficacitatea:
• stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din
strategia respectivă;
• responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinaţi cu realizarea
obiectivelor;
• tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract,
precizându-se modul de evaluare a eforturilor individuale,
stimulentele ce vor fi folosite şi condiţiile de acordare a acestora.
f) Perfecţionarea modalităţilor de integrare a noilor angajaţi.
Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltării unei culturi de tip deschis, în
care noii angajaţi să fie repede acceptaţi şi încurajaţi de către ceilalţi membri
ai colectivului unde ei urmează să-şi desfăşoare activitatea.

3.1.2 Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare,

informaţionale etc., necesare operaţionalizării strategiei

Asigurarea resurselor necesare funcţionării şi dezvoltării organizaţiei

se realizează pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse:
materiale, umane, financiare şi informaţionale.
Aceasta implică:
− dimensionare pe ani;
− prevedere de resurse proprii, atrase, împrumutate;
− contractarea obţinerii resurselor;
− procurarea efectivă a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft,
studiilor de marketing, proiectelor manageriale etc.;
− punerea în operă a resurselor respective.
Evaluarea resurselor se realizează, de obicei, în două faze:
- se evaluează volumul şi structura resurselor necesare realizării
obiectivelor;
Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

- se evidenţiează, pe categorii, resursele suplimentare necesare şi

posibile.
Pentru ca evaluările să conducă la rezultate realiste se are în vedere
caracterul restrictiv al resurselor şi interdependenţele multiple dintre ele.

Asigurarea resurselor umane

Eficienţa activităţii S.C. RIVALITATEA S.A. depinde în mare
măsură de modul în care managerii reuşesc să organizeze şi să întreţină un
permanent dialog social cu angajaţii. Resursele umane reprezintă ansamblul
de grupuri eterogene alcătuite din persoane cu interese specifice, obiective şi
puncte de vedere proprii.
Managerii trebuie să aibe în vedere pluralitatea valorilor angajatilor
şi organizarea informală, astfel încât să realizeze o organizare formală care
permite un dialog social activ, participativ şi constructiv, având în
permanenţă grijă să prevină sau să elimine posibile conflicte.
Managementul resurselor umane constă în ansamblul de metode,
tehnici, procedee, măsuri prin care se realizează :
a) pe plan intern
- selecţia şi angajarea personalului;
- administrarea personalului: încadrarea, promovarea, salarizarea,
calculul contribuţiilor la asigurările sociale, pensii, contribuţii
pentru fondul de somaj;
- gestionarea personalului;
- calculul costurilor cu personalul;
- formarea profesională, determinarea necesarului;
- dezvoltarea socială, respectiv organizarea muncii;
- informarea şi comunicarea;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- relaţiile sociale, negocierile, revendicările, ş.a..
b) pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relaţii
cu instituţiile şi organismele abilitate să soluţioneze probleme de muncă cu
sindicatele, patronatele şi asociaţiile profesionale. De exemplu, pentru
soluţionarea problemelor de muncă se întreţin relaţii cu Ministerul Muncii şi
 Ghid de realizare a strategiei

Protecţiei Sociale, cu Direcţia Generală de Muncă şi Protecţie Socială

(DGMPS), cu Oficiul Forţelor de Muncă etc.

Asigurarea resurselor materiale

Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil,
energie, piese de schimb, echipamente şi produse intermediare, mărfuri ş.a.
ce trebuie achiziţionate pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Se
stabileşte necesarul de cantităţi de aprovizionat, de la ce furnizori şi care
sunt formele de achiziţionare.

Planificarea necesarului de aprovizionat se efectuează pe baza

specificaţiilor de materiale întocmite în concordanţă cu obiectivele şi
activităţile organizaţiei, în primul rând cele de producţie, avându-se în
vedere o serie de elemente:
- fluctuaţiile preţurilor pe piaţă;
- rata inflaţiei;
- costul imobilizării datorită stocării materialelor;
- disponibilitatea materialelor pe piaţă ;
- reglementările legale.
Selectarea furnizorilor se face în funcţie de oferta de preţ pe care o
propun, de condiţiile de livrare, de posibilităţile de reducere a cheltuielilor
de transport, de siguranţa pe care o oferă şi de calitatea materialelor.
Formele de achiziţionări depind de obiectivele urmărite şi de
condiţiile existente. Se pot efectua în mai multe variante:
- aprovizionare pentru o perioadă determinată, în funcţie de
prevederile programului de producţie ;
- aprovizionare în ritmul apariţiei cerinţelor, aplicată în cazul
consumurilor intermediare;
- aprovizionare frecventă în cantităţi mici, formă recomandată în
perioadele de instabilitate a preţurilor;
- aprovizionare cu materii prime pentru care există burse de mărfuri,
formă în care organizaţia achiziţionează mărfuri livrabile imediat şi pe care
le va folosi în producţie şi vinde o cantitate de produse egală valoric cu cea
achiziţionată, dar care se va livra în viitor.
Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Achiziţionarea resurselor materiale se realizează în trei moduri:

- pe bază de contract, metodă mai sigură care oferă posibilitatea unei
aprovizionări continuie şi cu avantaje de preţ;
- pe bază de comandă, pentru resursele care se cumpără în cantităţi
mici; se poate lansa o singură comandă pentru mai multe materiale;
- prin programarea achiziţiilor de resurse care se comunică
furnizorului pentru a-şi putea planifica livrările la timp.
Asigurarea resurselor materiale, controlul şi evidenţa lor se
realizează în cadrul compartimentului comercial.

Asigurarea resurselor financiare

Resursele financiare se pot clasifica în două categorii:
Resursele interne se formează din activitatea proprie a organizaţiei,
din valorificarea activelor disponibile, din excedentul fondului de rulment
ş.a. Utilizarea resurselor interne se realizează prin procesul de autofinanţare;
capacitatea acestuia se poate determina prin scăderea din excedentul
financiar brut realizat de firmă a dobânzilor aferente împrumuturilor şi a
impozitului pe beneficii, incluzându-se şi amortizarea mijloacelor fixe.
Resursele externe se formează prin majorările de capital,
împrumuturi, credite, subvenţii, donaţii, sponsorizări sub formă de aport în
natură sau aport în numerar.

Asigurarea resurselor informaţionale

Informaţiile au fost încadrate în categoria resurselor ca urmare a
rolului deosebit de important pe care îl au în activitatea şi evoluţia
organizaţiei.
Marile progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, dezvoltarea
relaţiilor în cadrul economiei naţionale şi a relaţiilor cu alte economii,
trecerea la economia de piaţă, amploarea pe care a luat-o informatica,
echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate în reţele,
determină necesitatea ca resursele informaţionale să fie analizate şi tratate
 Ghid de realizare a strategiei

separat de celelalte categorii, acordându-li-se o deosebită atenţie.

Pe baza concluziilor care rezultă din analiza sistemului informaţional
existent şi a cerinţelor viitoare de evidenţă şi de informare, în funcţie şi de
priorităţile de dezvoltare, se stabileşte planul de sarcini şi responsabilităţi în
variante minimale şi maximale ca marje de existenţă pentru fluxurile de
informaţii:
- variantele minimale cuprind obiective şi sarcini pe care sistemul
informaţional trebuie să le îndeplinească în vederea funcţionării organizaţiei
la parametrii propuşi pentru perioada respectivă. Fără un minim de
informaţii nu se poate realiza nici o activitate din cadrul organizaţiei, fiind
necesar să se asigure mijloacele de prelucrare şi de circulaţie a informaţiilor
pentru a răspunde variantei minimale;
- varianta maximală presupune dezvoltarea optimă din punct de
vedere informaţional a tuturor activităţilor pentru a se asigura mijloacele
necesare şi metodele de conducere cu ajutorul tehnicii moderne de calcul
(exemplu: metodele de simulare tip business-games, programarea liniară,
jocurile de întreprindere).

3.2 Formularea programului de activitate necesar implementării

Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase

schimbări de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori,
înţelegerea problemelor de fond ale schimbării şi reducerea temerilor pe
care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborarea
programului de implementare, cât şi în crearea unui climat favorabil, de
interes generalizat pentru reuşita schimbării.
 Program de acţiuni pentru pregătirea implementării
strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.
Tabel 3.1

Nr. Resurse
Modalităţi de acţiune Termene Responsabili
crt. - USD -
0 1 2 3 4
1. Comunicarea detaliată, la nivelul întregii 01.02.t+1 – • Director general
organizaţii, a strategiei adaptate şi a - 30.03.t+1 • Directorii executivi
cerinţelor acesteia
2. Reducerea temerilor personale şi • Directorul general
grupurilor parţial afectate de schimbare 01.02.t+1 – • Directorii executivi
prin informarea detaliată a acestora cu - 05.05.t+1 • Şefii de compartimente
privire la efectele pozitive şi implicaţiile funcţionale şi operaţionale
negative ale schimbărilor conţinute de
strategie.
3. Asigurarea unei structuri de putere în
cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. care să
susţină eficace strategia prin efectuarea 3.000 01.01.t+1 – • Directorul general
schimbărilor necesare, acordarea de 30.12.t+1 • Directorii executivi
recompense pentru susţinătorii schimbării,
atragerea de partea schimbării a
persoanelor sau grupurilor cu poziţie
indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă
prin negocieri atente.
Nr. Resurse
Modalităţi de acţiune Termene Responsabili
crt. - USD -
0 1 2 3 4
4. Organizarea unor programe de • Compartimentul Personal,
perfecţionare pentru salariaţii implicaţi în Salarizare, Învăţământ
aplicarea strategiei în vederea însuşirii de
către aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor
necesare realizării corespunzătoare a
acţiunilor aferente în care sunt implicaţi. 01.03.t+1 –
Aceasta presupune o abordare tristadială: 7.500 30.03.t+1
- stadiul I - pregătirea managerială a
managerilor de nivel superior
- stadiul II - pregătirea conducătorilor 01.04.t+1 –
compartimentelor operaţionale şi 30.04.t+1
funcţionale
- stadiul III - pregătirea managerială şi
economică a celorlalte categorii de
specialişti implicaţi în implementarea 01.05.t+1 –
strategiei. 30.05.t+1
5. Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, 01.04.t+1 -15.04.t+1 • Şef compartiment Personal.
aptitudinilor profesionale şi manageriale • Directorii executivi.
ale personalului dobândite la cursurile de 1.000 01.05 –15.05.t+1 • Şefii compartimentelor
perfecţionare. funcţionale şi operaţionale.
01.06 – 15.06.t+1
6. Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în • Şef comaprtiment Personal.
acord cu orientările majore ale noii 1.000 01.06.t+1 – • Directorii executivi.
strategii. 30.12.t+1 • Şefii compartimentelor
funcţionale şi operaţionale.
Nr. Resurse
Modalităţi de acţiune Termene Responsabili
crt. - USD -
0 1 2 3 4
7. Promovarea mai bună a simbolurilor 1.500 01.11.t – 02.12.t • Director general.
existente în cadrul organizaţiei, precum şi • Şefii de compartimente.
introducerea unor simboluri noi.

8. Remitologizarea culturii organizaţionale. 500 01.07.t+1 – • Şeful Compartimentului

30.12.t+1 Personal.
• Şefii de compartimente.

9. Îmbunătăţirea comunicării în cadrul 1.500 01.06.t+1 – • Directorul general.

organizaţiei. 30.09.t+1 • Directori executivi.
• Şefii de compatimente.
• Şeful Compartimentului
Personal.

10. Diversificarea formelor de motivare şi 2.500 01.10.t+1 – • Directorul general.

precizarea de criterii clare care să stea la 25.12.t+1 • Directorii executivi.
baza evaluării personalului. • Şefii de compartimente.

11. Perfecţionarea modalităţilor de integrare a 2.500 15.03.t+1 – • Directorul general.

noilor angajaţi. 15.07.t+1 • Directorii executivi.
• Şefii de compartimente.