Sunteți pe pagina 1din 37

6.

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

6.1. Conceptul de calitate totală

Calitatea totală este un ansamblu de principii si metode reunite într-o strategie


globală prin aplicare în intreprindere pentru a îmbunătăţi:
• calitatea produselor si serviciilor sale
• calitatea funcţionării sale
• calitatea obiectivelor sale
Scopul aplicării strategiei calitatii totale este:
• dezvoltarea întreprinderii si a membrilor săi în scopul respectării
interesului general
• asigurarea rentabilităţii intreprinderii
• satisfacerea si atragerea spre fidelitate a clienţilor
Calitatea totală cuprinde:
- toate funcţiile intreprinderii
- toate activităţile funcţiilor
- toţi colaboratorii indiferent de scara ierarhică
- toate relaţiile client-furnizor în intreprindere
- toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii: rezolvarea problemelor existente,
apoi prevenirea
- tot ciclul de viaţă al produsului: de la concepţie până la distrugerea sa
- toate relaţiile: furnizor, subfurnizori, parteneriat, dezvoltare relaţii
- toate pieţele: actuale si potenţiale
In fig. 6.1. sunt prezentate sugestiv câteva din caracteristicile calitatii totale.
Sub formă extinsă, caracteristicile calităţii totale se prezintă astfel:
- Generalizarea noţiunii de calitate în toate domeniile - nu numai la produs finit,
ci si la elemente intermediare, la realţii între servicii si indivizi, etc.
- O extrapolare a relaţiilor client - furnizor la toate legăturile funcţionale si
operaţionale ale organizaţiei ( orice salariat trebuie să fie considerat ca un furnizor sau
ca un client al propriei intreprinderi )
- Integrarea totalităţii nevoilor clienţilor ( a anticipa eventuale exigenţe, a acţiona
pentru o politică zero-defecte, dezvoltarea principiului de încredere instituit prin
ASIGURAREA CALITATII)
- Aplicarea instrumentelor de urmărire si evaluare a activităţii în toate domeniile
(calitatea se conduce si se construeste, microgestiunea fiecărui salariat privind Calitatea
individuală si colectivă, măsurarea în unităţi monetare, politici de investiţii, etc.)

86
Punerea în
Extinderea practica
notiunii a
Calitatii în instrumentelor
toate de
domeniile urmărire,
evaluare a
Generalizarea Luarea în activitatii
relatiei considerare a
Client- totalitatii
Furnizor nevoilor
clientilor

Fig. 6.1 Caracteristicile calităţii totale

O problemă care se pune cu acuitate aste aceea a relaţiei dintre calitatea totală si
calitatea controlată

Calitate controlata Calitate totala

Control post proces Control a priori


Aplecarea asupra efectelor mai mult decât Identificarea si eradicarea cauzelor
asupra cauzelor
Câmp de acţiune "produsul" Câmp de acţiune - toată intreprinderea
Clientul este cumpărătorul Clientul este utilizatorul
Evoluţie vie
Evaluare fără preţ, cu orice preţ Evaluare economică
Standarde, tolaranţe, obisnuinte Tinerea sub control a costurilor
CONCEPTUL DE CALITATE ACCEPTABIL Refuzul noncalităţii, zero defecte,
"Clientul este normal" excelenţă, voluntarism, ambiţii
Controlul este atribuit cuiva Controlul este problema tuturor,
dar răspunderea este individuală
Lipsă de încredere (în interior si exterior) Increderea (interior si exterior)
Ce a făcut clientul să plătească calitatea Calitatea este inclusă
"esenţială"
Calitatea costă Calitatea este răsplătită

87
Concluzia care se poate desprinde din comparaţia "face en face" a celor două idei
este că în cadrul acţiunilor pentru calitate se manifestă două curente: primul este
orientat către control si proceduri si celălalt către CALITATEA TOTALA. Primul este
orientat asupra produselor si cel de-al doilea se referă la toată intrprinderea si mediul
său de acţiune.
CALITATEA TOTALA presupune că tot personalul intreprinderii este implicat,
oricare ar fi poziţia ierarhică a fiecăruia, toţi trbuie să posede aceeasi viziune, un acelasi
obiectiv de îmbunătăţiri permanente si fiecare trebuie să se simtă responsabil pe tot
ciclul produsului de la concepţia la dispariţia acestuia.
CALITATEA TOTALA necesită o participare activă a fiecăruia în prevenirea
erorilor sau defectelor, administrative sau tehnice; ea presupune constientizarea
rolului fiecăruia în aplicarea acestei metode si în participarea sa la acţiunile de
îmbunătăţire.
CALITATEA TOTALA este o voinţă, o pespicacitate care trece prin responsabilitate si
adeziune din partea tuturor membrilor organizaţiei.
CALITATEA TOTALA dezvoltă activitatea în echipă, facilitează un management
participativ, îmbunătăţeste relaţiile umane si aduce un reviriment în înţelegerea la
nivel superior a relaţiei client-furnizor în interiorul si în afara intreprinderii.
CALITATEA TOTALA este mai înainte de toate problema managementului, iar
concordanţa, convergenţa si coerenţa acţiunilor demonstrază că acţiunea CALITATE
TOTALA face parte din strategiile de management. Deci, trebuie învăţat, înţeles si
aplicat spiritul de Management al Calităţii Totale.

CALITATEA TOTALA Ce ? - Planul


contine De ce ? - Politica
Cum ? - Valorile

Managementul intreprinderii în strategia sa si în relaţiile sale cu personalul


trebuie să nu uite următoarea constatare:
• 8 - 12 % din efectiv reprezintă locomotivele
• 20 - 30 % din efectiv reprezintă tenderul
• 50 - 70 % din efectiv reprezintă masa tăcută a vagoanelor
• 2 - 10 % din efectiv reprezintă frânele
• 1 % din efectiv reprezintă vedetele
Prin prisma celor spuse, calitatea prezintă următoarele faţete (fig. 6.2).
Cinci Curente principale se pare că au marcat în ultimii ani întreprinderile
occidentale:
1. Curentul calităţii Statistice

88
2. Curentul calităţii Comerciale
3. Curentul calităţii Economice
4. Curentul calităţii Socio - Organizaţionale
5. Curentul calităţii Strategice

CALITATE
STRATEGICA
(FACTOR - CHEIE
DE SUCCES)

CALITATE CALITATE
SOCIO- STATISTICA
(CONTROL CALITATE
ORGANIZATORIC
CONTROL
A STATISTIC)

DIFERITE
FATETE
ALE CALITATII

CALITATE
ECONOMICA CALITATEA
(COSTURILE CALITATII COMERCIALA
COSTURILE
(POZITIE DE PIATA,
NONCALITATII,
COSTURILE NIVEL DE CALITATE
PERFORMANTE) ACCEPTABIL)

Fig. 6.2 Faţetele calitatii

89
Calitatea statistică
Metodele utilizate:
- Controlul în flux prin măsurare
- Controlul în flux prin atribute
- Controlul de recepţie prin măsurare
- Controlul de recepţie prin atribute
Controlul calităţii poate interveni la fel de bine la recepţie ca si în cursul
fabricaţiei sau la final. In funcţie de tipul activităţii este exhaustiv (bucată cu bucată -
pentru anumite elemente cheie ale activităţii nucleare de exemplu) fie statistic
(indispensabil pentru produsele fabricate în serie foarte mare, sau când analiza prezintă
un caracter distructiv).

Controlul se poate efectua asupra produselor sau asupra procesului, si se face


asupra:
- caracteristicilor de stare - variabile calitative controlate prin atribute (bun/rău) -
ne prezită proporţia produselor defecte;
- performanţelor - caracteristice funcţionale, măsurabile deci control prin
măsurare - ne prezintă informaţii asupra nivelului mediu al caracteristicii si al dispersiei
sale;
- caracteristici de utilizare (securitate, fiabilitate, mentenabilitate,
disponibilitate).

Calitatea comercială
Cuprinde două aspecte distincte:
- conceptul Mercantil al calitaţii definiţiei, adică poziţia comercială a produsului
în gamă si corespondenţa la funcţiile care conduc la satisfacerea consumatorilor;
- conceptul de producţie al calităţii fabricaţiei, care corespunde realizării fără
afectarea funcţiunilor si normelor prevăzute;

Calitatea economică
Originea măsurării costurilor non-calităţii se pare că poate fi atribuită lui Juran,
care în 1951 distingea costurile evitabile (rebuturi, supraconsumuri etc.) si costurile
neevitabile (legate de dispozitivele si timpii de prevenire sau control).
Vilfredo Pareto arăta că evaluările au dedus că 20 % din tipurile de defecte sunt
la originia a 80 % din costul total al rebuturilor, reparaţiilor si remedierilor (costul
noncalităţii).
Metoda anunţată de Pareto îsi propune să ţină cont de acest raport printr-o
înaintare în patru etape:
- identificarea tipurilor de defecte
- calcularea cheltuelilor asociate fiecărui tip de defecte,

90
- clasarea tipurilor de defecte în ordinea descrescătoare a costurilor,
- atacarea cu prioritate a defectelor cele mai costisitoare.
Pentru evaluarea costurilor defectelor de calitate, sunt luate în considerare mai
multe rubrici:
- orele de reparaţii, reuzinaj, depanare, etc.
- costurile rebuturilor;
- costurile bonificaţiilor acordate clienţilor pentru defecte;
- etc.

Calitatea socio-organizaţională
Dimensiunile socio-organizaţionale ale calităţii par a fi afirmate foarte clar, chiar
dacă ele au fost abordate si dezvoltate de curentul asigurării calităţii. Acesta din urmă
arată necesitatea unei coordonări fără greseală între servicii ca si nevoia implicării
fiecărei verigi a fabricatiei în cercetarea si realizarea calităţii.
Experienţa zero-defecte de la Martin Company din S.U.A. a pus în evidenţă în
anii 1960 importanţa mobilizării tuturor salariaţilor pentru dezvoltarea iniţiativelor lor
către un obiectiv comun.
O altă dimensiune socială a calităţii sunt cercurile de control al calităţii japoneze,
din care au făcut parte nu numai specialistii în calitate, ci tot personalul din toate
serviciile.

Calitatea strategică
De acum înainte, convinse că numai calitatea este factorul cheie al
competitivităţii, din ce în ce mai multe intreprinderi occidentale si-au dezvoltat în
ultimii ani propria strategie a calităţii.
In această optică curentul calitatii totale, născut din controlul total al calitatii
(TQC), poate în mod efectiv să ilustreze un anume demers strategic: adică integrarea în
formele cele mai evoluate ale dimensiunii tehnice, economice si socio-organizaţionale
pentru a atinge obiectivele performanţei globale.
Calitatea este gândită ca o strategie deoarece ea constituie incontestabil un factor
de performanţă pentru diferite niveluri:
- pentru micsorarea costurilor non-calităţii, fapt ce conduce la puternice retururi
către investiţii
- pentru efectele asupra imaginii comerciale a produselor, care favorizează
orientările;
- pentru impactul asupra productivităţii globale a organizaţiei, de fapt
ameliorarea conducerii proceselor;
- pentru posibilitatea de creare a unei motivări în ansamblu a personalului.
Argumentele în favoarea calitatii totale sunt mai multe. Cele mai des vehiculate
sunt:

91
• Argument comercial
- necesitatea adaptări produselor la nevoile clientului
- dezvoltarea consumatorismului
- nevoia de crestere a segmentului de piaţă
- perspectiva unei concurenţe mondiale puternice
• Argument tehnologic
- complexitatea produselor, procedeelor si serviciilor
- nevoia apropierii sistematice a calităţii sistemului
• Argument economic
- dezvoltarea schimburilor internaţionale
- descoperirea si eliminarea uzinei fantomă
- enormitatea costurilor non-calităţii
• Argument organizaţional
- îmbogăţirea muncii personalului
- finalizarea si implementarea procedurilor de Asigurare a Calităţii
• Argument social
- îmbunătăţirea calităţii condiţiilor de viaţă în munca salariaţilor
- dinamizarea resortului social
- răspuns la asteptări

6.2 Modelul conceptual al managementului calităţii totale

Managementul calitatii totale reprezintă sistemul de management, practicat într-o


organizaţie industrială, care vizează cooperarea permanentă a tuturor salariaţilor pentru
a îmbunătăţi:
• calitatea produselor si serviciilor sale
• calitatea funcţionării sale
• calitatea obiectivelor sale
în scopul obţinerii:
- satisfacţiei clienţilor si atragerii lor spre fidelitate
- rentabilităţii pe termen lung a organizaţiei industriale
în acord cu exigenţele societăţii.
Lanţul MCT funcţionează numai dacă acţiunea este amorsată de la început (fig.
6.3 )
MCT necesită un stil de conducere participativ:
- angajaţii participă la adoptarea deciziilor, manifestându-si potenţialul creator
neutilizat până acum;
- managerii primesc din exterior informaţii mai bune, utile adoptării deciziilor.
• antrenează si resursele neutilizate

92
- problemele sunt soluţionate la fiecare nivel ierarhic
- se formează noi legături în circuitul ierarhic al informaţiilor si deciziilor
• conduce la sporirea performanţelor compartimentelor
- informaţiile circulă mai rapid
- se abordează chiar si problemele faţă de care există o atitudine rezervată
• favorizează afirmarea angajaţilor
- este stimulată cooperarea în activitate
- angajaţii primesc informaţii mai bogate si mai rapide

îmbunătăţirea
calităţii

îmbunătăţirea
productivităţii

reducerea
costurilor

reducerea
preţurilor

extinderea pieţei

consolidarea pozitiei pe
piată

asigurare de locuri de
muncă

reinvestirea

Fig. 6.3 Lantul managementului calitatii totale

6.3 Principiile MCT

MCT presupune:
- implicarea tuturor funcţiilor din intreprindere care intervin în viaţa produsului
sau a serviciului
- funcţiuni pe toată durata de viaţă a produsului
- implicarea întregului personal
- orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenirea deficienţelor
- sistematizarea relaţiei CLIENT - FURNIZOR (intern si extern)
- luarea în considerare a nevoilor clienţilor referitaore la:
93
• calitate
• termen de livrare
• preţuri
• performanţe
- obiectivul final - satisfacerea totală a clienţilor - zero defecte.
Principile de bază ale MCT sunt:
• Angajamentul managerului
• Adeziunea întregului personal
• Imbunătăţirea raţională a calităţii

Conţinutul principiilor se prezintă astfel:


Principiul 1. Totul demarează printr-un angajament al managementului si totul se
perpetuează datorită acestui angajament
Directia generală a lansat si continuat miscarea datorită:
•enunţării unei politici de calitate la nivelul intreprinderii;
•animării unui Comitet de Calitate care decide strategia calitativă si asigură
urmărirea ei;
•investirea de resurse prin numirea unui director de calitate si
demultiplicarea, prin intermediul coordonatorilor de calitate, la nivelul
unităţilor operaţionale si funcţionale. Aceste resurse servesc esenţial la
catalizarea acţiunilor la nivelul funcţiilor si la propunerea de strategii si
planuri de acţiune direcţiei. Această investiţie se adaugă la investiţia
existentă în materie de asigurare a calităţii produselor;
•luării în considerare, de către membrii Direcţiei Generale a proiectelor
particulare de îmbunătăţire a calităţii.

Managementul în general:
• promovează acţiuni de îmbunătăţire a calităţii
• prevede educarea personalului si recunoasterea meritelor sale
• investeste propriul său timp pentru calitate

Principiul 2 Adeziunea la promovarea calităţii a întrgului personal, pe toate funcţiile


si
la toate nivelurile
Această adeziune face parte din educaţia privind calitatea, fie prin urmărirea
obiectivelor individuale, fie prin participarea la grupuri de lucru (grupuri pentru
îmbunătăţirea calităţii, cercuri de calitate).

Principiul 3. Pentru a exista o acţiune rapidă de îmbunătăţire a calităţii, sunt


necesare:

94
• definirea calităţii în termeni cantitativi, prin exprimarea nevoilor rezultate
din relaţia client-furnizor
• măsurarea calităţii, prin achiziţionarea de date, în termeni de nivel de
"neconformitate" a produselor livrate, sau a serviciilor prestate, prin raportare
al nevoile clientului.
• căutarea si analizarea cauzelor de neconformitate, prin utilizare de metode
si mijloace clasice (brainstorming, consens, diagrama Pareto, diagrame cauze
-efect etc.)
• eliminarea cauzelor de neconformitate, prin planuri de acţiune de tip
preventiv, implicând o supraveghere pentru a împiedica apariţia acelorasi
efecte datorită acelorasi cauze
Organizarea structurii echipelor de lucru în implementarea calitatii totale este
prezentată sugestiv în fig. 6.4

Conducere

CONSILIUL CALITATII

Presedinte

POZITIA COMITETELOR DE
CONDUCERE ALE MCT

ECHIPA DE IMBUNATATIRE A CALITATII


SAU CERCURI ALE CALITATII

IMPLICAREA ANGAJATILOR
Fig. 6.4 Organizarea structurii echipelor de lucru

Un aspect de noutate al MCT constă în aceea că el constituie un model


managerial care răspunde noii dimensiuni a afacerilor - calitatea. De aceea,
implementarea MCT necesită amplificarea si integrarea activităţilor de marketing în
procesul pentru calitate.

95
implementarea mct
formare in calitate
echipe de lucru in caliatate
controlul calitatii
capabilitatea calitatii
sistem pentru calitate
proiectare pentru calitate S
planificare pentru calitate U
P
masurarea costurilor calit.
O
organizare pentru calitate R
politica in calitate T
angajare in calitate
intelegerea calitatii

Fig. 6.5 Etapele către managementul calitatii totale

Preocuparea întregii firme pentru o calitate conform cerinţelor urmăreste ca ea


să devină o firmă mai bună pentru clienţi, adică să ofere produse si servicii mai bune si
să se bucure de o încredere mai mare, îndeplinind asteptările clienţilor:

• Calitatea începe de la cap


• Activizarea tuturor factorilor
• Mulţumirea clienţilor este ţelul cel mai înalt
• Indeplinirea asteptărilor

Preocupările pentru calitate trebuie să înceapă de la "capul" acesteia (manageri


superiori) dar si să fie prezente în capul tuturor angajaţilor.
Toţi factorii - toate compartimentele de la toate nivelurile ierarhice- trebuie să
contribuie prin munca lor.
Numai clienţii mulţumiţi vor cumpăra produsele unei firme, decizia fiind luată cel
mai adesea pe baza renumelui firmei. Un client mulţumit difuzează acest lucru la
maximum 8 persoane, unul nemulţumit la minimum 18! Pentru a păstra un client
sunt necesare doar 20% din cheltuielile necesare pentru a câstiga unul nou.

96
Nemultumirile clienţilor si a propriilor angajaţi sunt la fel de importante,
Asteptările îndeplinite aduc o stare de mulţumire.

Calitatea
pe piată
a firmei

Calitatea
propriei Politica Calitatea
munci firmei colaborarii

Calitatea produselor

Fig. 6.6 Piramida MCT

Calitatea de piaţă a firmei înseamnă mai mult decât calitatea produselor sale; ea
include:
- calitatea muncii fiecărui salariat;
- calitatea colaborării între componentele interne ale firmei si înre firmă si cei
din exterior;
-politica firmei în domeniul calităţii.
Relaţia dintre client si firmă este prezentată sugestiv în fig. 6.7
Deoarece produsul în sine reprezintă numai o parte din cele 16 elemente care
constituie contractul dintre client si firmă, satisfacerea clientului se asigură prin
îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile de activitate ale firmei.
Numai dacă toţi angajaţii firmei satisfac asteptările clienţilor se va câstiga si se
va menţine încrederea acestora.
Fiecare compartiment trebuie săsi îmbunătăţească permanent activitatea în
corelaţie cu activitatea celorlalte.
MCT presupune îmbunătăţirea propriei munci după următoarele acţiuni:
• să existe dorinţa si voinţa pentru calitate
• să se stabilească obiective specifice exprimate cantitativ
• să se asigure convergenţa obiectivelor
• să se asigure realizarea obiectivelor propuse

97
Plata Oferta
Instrucţiuni de Lista de preturi
folosire
Utilizarea Prezentarea
produsului produselor

Aptitudine
a
produslui Contractul cu
Aptitudinea CLIENT vânzătorul
personalul Prospectul
ui produsului
(service)
Convorbiri Caracteristicil
telefonice e
Telex, fax personalului

Termen de Aspect
Ambalaj
livrare

Fig.6.7 Activităţile clienţilor externi

Imbunătăţirea prestaţiei generale a unei firme se poate realiza numai prin


activitatea mai bună a fiecărui angajat. Succesul nu este obţinut printr-o agitatie
generala, fără un plan ci numai dacă acţiunile tuturor sunt subordonate unor scopuri
bine planificate.
Dacă se doreste calitate, fiecare trebuie să-si planifice munca proprie, iar
obiectivele angajaţilor să fie convergente spre obiectivul general al firmei, care a fost
acceptat de către toţi. Se cere fantezie si creativitate, completate de tenacitate pentru a
stabili si analiza obiectivele specifice.
MCT asigură competitivitatea, dar solicită:
• inovare
• flexibilitate
• potenţial financiar
In acest sens MCT consolidează motivaţia si creativitatea angajaţilor creând astfel
un potenţial de inovare mai mare. Permite stăpânirea mai bună a proceselor în
domeniile planificării, proiectării, distribuţiei contribuind la o mai mare flexibilitate.
MCT conduce la:
• produse si servicii de calitate superioară
• livrări în termen
• preţuri competitive
MCT crează condiţii pentru desfăsurarea ritmică a fabricaţiei asigurând o bună
utilizare a capacităţii de producţie, respectarea termenelor, reducerea costurilor.

98
MCT asigură - consolidarea poziţiei pe piaţă

6.5 Elementele constitutive ale MCT

6.5.1 Politica în domeniul calităţii

Preocuparea pentru calitate la nivelul întregii firme necesită precizarea de către


conducere a unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de calitate pe baza cărora se
adoptă deciziile care conduc la obţinerea obiectivelor dorite în aceste domenii. Acest
ansamblu de reguli si atitudini definesc politica firmei în raport cu calitatea.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul calitatii trebuie să trateze următoarele
aspecte:
• ce înseamnă calitatea pentru firma noastră;
• de ce este importantă calitatea;
• pe cine implică realizarea si asigurarea calităţii;
• care este răspunderea conducerii fată de calitate
• care sunt obiectivele firmei în domeniul calităţii.
O politică a calităăţii corect formulată este elementul de bază în elaborarea
regulilor pentru asigurarea calităţii si este în măsură să creeze încrederea clienţilor.
Reguli de bază ale politicii în raport cu calitatea:
♦ Trebuie să te faci înţeles de toată lumea
♦ Concretizarea să fie realizată treptat
♦ Să se acţioneze la toate nivelurile
♦ Sa se asigure semnal informaţional necesar proiectării si aplicării
măsurilor corective (feed-back)

Elementele politicii calităţii


Politica în domeniul calităţii formulată de conducerea firmei trebuie să
orienteze activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei
politici să fie detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic. Numai prin detalierea
politicii calităţii se pot realiza sarcinile concrete ce revin fiecărui domeniu de activitate
si fiecărui nivel ierarhic.
Procesul detalierii politicii calităţii se desfăsoară asa cum este reprezentat în fig.
6.8.

99
Politica firmei
pentru Q

Q = CALITATE
Politica Q
Obiectivele Q
pentru un domeniu
Strategia Q
de activitate a firmei
Masuri pentru
asigurare

Obiectivele Q Politica Q pentru


Strategia Q o sectie a firmei
Masuri pentru
asigurare

Obiectivele Q Politica Q
Strategia Q pentru un
Masuri pentru atelier
asigurare

Obiectivele Q
Strategia Q
Masuri pentru
asigurare

Fig. 6.8 Procesul politicii calitatii

Politica în domeniul calitate poate fi exprimată astfel:


CARACTERISTICI CONTINUT

♦ Definirea de către manager • Aspecte vizate


♦ Angajament ireversibil al - calitate
managementului - costuri
♦ Integrarea tuturor sefilor - termene
♦ Formularea clară si precisă - performante
• Satisfacerea nevoilor clienţilor
• Contribuţia tuturor funcţiilor
• Relaţia client-furnizor
generalizată la nivelul
intreprinderii
• Norme privind calitatea - zero
defecte

100
OBIECTIVE

 Introducerea planului de îmbunătăţire a calităţii


 A servi la realizarea obiectivelor strategice ale intreprinderii
 A genera instrucţiuni pentru realizarea obiectivelor calităţii
 A integra calitatea în strategia si planurile intreprinderii
Exemple de proiecte pentru îmbunătăţirea calităţii:
Calitatea produselor livrate la punctele de utilizare
Calitatea pieselor de schimb
Calitatea comenzilor
Calitatea facturării
Calitatea inventarului
Calitatea informaţiei pentru client
Calitatea serviciului funcţiei personal
Calitatea serviciilor informaţionale
Calitatea serviciilor telefonice
Calitatea aprovizionărilor
Calitatea desfacerii
Calitatea si evaluarea subfurnizorilor sia subfurniturilor

6.5.2 Relaţiile client - furnizor

Un posibil model al relaţiilor client - furnizor, tinând cont că fiecare este client si
furnizor este prezentat în fig. 6.9

cerinţe

servicii
FURNIZO
CLIENT FURNIZOR CLIENT
R
produse

informaţii de
răspuns
Fig, 6.9 Modelul de bază al MCT, relaţiile client-furnizor

101
Grija pentru calitate la nivelul întregii firme este mai usor înţeleasă dacă fiecare,
în procesul de muncă se consideră ca un "client intern" pentru cel din amonte si în
acelasi timp ca "furnizor intern" al firmei pentru cel din aval.
Considerându-se în această dublă ipostază, orice angajat îsi poate îmbunătăţi
activitatea, răspunzându-si la următoarele întrebări:
• Cine este clientul (beneficiarul) activităţii mele ?
- primeste el exact ceea ce asteaptă de la mine ?
- l-am informat asupra posibilităţilor de care dispun ?
• Cine este furnizorul pentru activitatea mea ?
- i-am comunicat ce astept concret de la el ?
- îi cunosc posibilităţile ?
• Cum satisface munca mea , cerinţele clienţilor si asteptările furnizorilor
- ce perturbaţii apar ?
- ce trebuie să îmbunătăţesc eu ?

6.5.3. Calitatea achiziţiei

Rolul furnizorului în ameliorarea calităţii achiziţiei devine vital pentru viitorul


firmei cumpărătoare.
Pentru a realiza ameliorarea achiziţiei de la furnizor, beneficiarul va trebui să
emită clar necesităţile sale. Impreună cu secţiiole şi sectoarele de fabricaţie şi cu
controlul calităţii, el are responsabilitatea de a promova ameliorarea calităţii intrărilor
de resurse.
Se apreciază că 50 % din defectele apărute în timpul fabricaţiei în intreprindere,
se datorează modului de prezentare a necesităţii transmise furnizorilor.
Ameliorarea calitatii produselor şi serviciilor furnizorului, implică respectarea
unei serii de condiţii şi anume:
• stabilirea de relaţii furnizor – client apte de a realiza informarea reciprocă
asupra condiţiilor de calitate ;
• respectarea autonomiei furnizorului ;
• stabilirea exigenţelor clare asupra produselor si serviciilor furnizate ;
• alegerea furnizorilor care vor fi capabili să respecte exigenţile impuse de
beneficiar si care doresc să se implice în procesul de ameliorare a calităţii
produselor solicitate ;
• punerea în acord deplin cu furnizorii a ceea ce intreprinderea-client aşteaptă
de la ei (exigenţe, metode de lucru, proceduri, etc.) ;
• instituirea unui sistem de apreciere a furnizorului în intreprinderea clientă,
cât şi un sistem de apreciere a clientului în intreprinderea furnizoare şi

102
stabilirea unui sistem de schimb de informaţii regulate între cei doi
parteneri ;
• urmărirea evoluţiei fiecărui element de non-calitate constatat şi aducerea
corecţiilor necesare pentru a satisface exigenţele clientului.
Realizarea sistematică a acestor sarcini diferite, va ajuta furnizorii să-şi joace
rolul lor în ameliorarea calităţii. Revine însă cumpărătorului sarcina de a angaja această
acţiune. Pentru aceasta el dispune de patru mijloace , şi anume :
1. specificaţia de cumpărare a materialului sau serviciului ;
2. calificarea (evaluarea) produsului cumpărat ;
3. certificarea furnizorului ;
4. controlul calităţii la intrarea produsului.

Specificaţia de cumpărare constă în definirea în mod clar a unui produs sau


serviciu prin caracteristicile sale, tehnice, fizice şi chimice.
Specificaţia de cumpărare are două părţi :
• Prima parte este destinată precizării tuturor informaţiilor cuantificabile
sau aşa-zis geometrice ale produsului (dimensiuni, toleranţe, condiţionări,
grad de prioritate, etc.) ;
• A doua parte este rezervată precizării caracteristicilor sau informaţiilor
legate de calitatea produsului.
Acest mod de prezentare prezintă o serie de avantaje :
- transmiterea de informaţii precise asupra produsului la furnizor ;
- constituirea unor norme pentru controlul calităţii produsului.
Specificaţia de cumpărare se compune din :
o o descriere prin raportarea la un produs care exista (produs brevetat de
către furnizor a cărei compoziţie sau model de fabricaţie nu poate fi
comunicat);
o o normă de rezultat, adică specificaţia va preciza utilizarea ce i se va da
produsului. Ea descrie fie durata de viaţă, fie timpul de disponibilitate a
produsului.
In cazul prestării unui serviciu, ca de exemplu întreţinerea unui spaţiu verde,
norma de rezultat va fi înălţimea de tăiere maximă a gazonului.
Existenţa normelor de rezultat, oferă posibilitatea comparării furnizorilor cu
cel mai bun dintre ei din acelaşi profil şi prin aceasta, evidenţierea avantajelor sau
dezavantajelor pentru intreprinderea cumpărătoare (nivel tehnic al produsului obţinut,
cost de fabricaţie mai scăzut, etc.).
Norma de rezultat oferă avantajul de a da furnizorului deplina responsabilitate în
activitatea sa :
- un plan sau o schemă, prin care se poate preciza mai bine decât o descriere prin
cuvinte, funcţia de realizat a produsului achiziţionat. Prin schemă se defineşte

103
mai bine forma, dimensiunile ca şi toleranţele, adaptându-se cerinţelor clientului.
De exemplu, în cazul unei piese mecanice, prin schemă se defineşte forma,
dimensiunile, toleranţele si alte caracteristici constructive în cazul unui agregat
de concasare, unde determinantă este duritatea rocilor folosite.
- un procedeu de fabricaţie prin care se defineşte sistemul tehnologic pentru
semifabricatele, reperele, componentele livrate de cooperanţii furnizorului
general al produsului, împreună având responsabilitatea calităţii produsului final.
Această soluţie nu poate fi folosită de intreprinderile care aplică o politică de « zero
defecte ». De fapt, cooperantul poate decide numai în ceea ce priveşte realizarea
subprodusului său. El nu poate acţiona asupra procedeului de fabricaţie a
produsului final şi deci nu poate participa la ameliorarea calităţii sau la diminuarea
costului acesteia.
- O normă sau un standard intern. In general acestea sunt aplicabile numai pe
teritoriul unei ţări. Normele sunt urtilizate în principal pentru definirea
condiţiilor de siguranţă, de transport, de mediu, etc., dacă produsul este livrat
clienţilor externi, se va preciza norma sau standardul valabil în acea ţară ;
- O piesă ca model sau eşantion. Această formă devine necesară atunci când se
face referire, de exemplu, la o culoare ce nu face parte din culorile obişnuite sau
la un accesoriu de mobilier nefolosit până atunci.
Fiecare specificaţie conţine o pagină de cuprins, în care sunt înscrise titlul, data
solicitării, numele persoanei care o întocmeşte, date privind avizările responsabililor în
activitatea de achiziţie din intreprindere, documentele cu codurile lor, numărul de
pagini. Această pagină, serveşte ca nomenclator al documentelor incluse în acea
specificaţie.
Calificarea produsului de cumpărat. Aceasta se referăla calitatea necesară a unui
produs sau a unui sistem pantru asigurarea îndeplinirii unei funcţii bine precizate.
Această calificare se face avându-se în vedere caracteristicile precizate în specificaţia
de cumpărare sau în caietul de sarcini.
Calificarea produsului este efectuată după faza de prospectare a pieţei furnizoare
cât şi după omologarea furnizorului. In continuare urmează faza de evaluare a
produsului de către serviciul sau sectorul utilizator, care va stabili aptitudinile de
folosire a acestuia. Calificarea se va face prin verificarea conformităţii produsului cu
exigenţele de folosire în intreprindere, si aceasta prin încercări.
Evaluarea preliminară. In această primă etapă, pe baza propunerii
responsabilului cu achiziţia grupului de produse sau a propunerii utilizatorului (secţia
sau sectorul de fabricaţie, servicii, etc.), serviciile tehnice sau inginereşti, împreună cu
serviciul de achiziţii, stabilesc oprtunitatea sau inoportunitatea achiziţiei produsului
oferit de un anumit furnizor.
Decizia favorabilă achiziţiei este urmată de codificarea sau repartizarea
produsului şi comunicarea acesteia către serviciul de control a calităţii intrărilor.

104
Calificarea propriu zisă a produsului. In această fază se efectuează verificarea
metodică şi ştiinţifică a gradului de conformitate a produsului cu exigenţele de
fabricaţie specifice la utilizator. Acestă verificare se face prin încercări şi probe.
Responsabilitatea în această fază o are seful achiziţiei grupei de produse
respective de comun acord cu serviciul tehnologic, serviciul de calitate si cu secţiile sau
sectoarele de fabricaţie. Acţiunea se desfăşoară pe baza unui plan de calificare a
produselor în care sunt precizate următoarele :
- cantitatea de piese sau numărul loturilor care fac obiectul calificării ;
- cantitatea din compunerea unui lot supusă operaţiunilor de condiţionare ;
- eşalonarea calendaristică a livrărilor;
- caracteristicile de calitate a le produsului la intrare pentru folosire sau
utilizare si fiabilitatea sa în timp;
- comunicarea rezultatelor furnizorului.
Când cuplul produs-furnizor a satisfăcut fiecare precizare a planului de
calificare, utilizarea industrială a produsului poate fi validată.
Certificarea unui furnizor.
Intotdeauna prezenţa pieselor sau materialelor cu defecte livrate de un furnizor,
va afecta calitatea produselor asamblate sau prelucrate pe lliniile de fabricaţie. Când se
ştie că mai mult de 50% din preţul de revenire al produsului final este constituit din
costurile pieselor sau materialelor achiziţionate se impune elaborarea împreună cu
furnizorul a unui plan de asigurare a calităţii pieselor şi materialelor livrate. Fără
această asigurare în livrarea pieselor şi materialelor, programelor de reducere a
costurilor de fabricaţie, de ameliorare a calităţii produselor finite sau de creştere a
productivităţii, nu pot fi considerate ca fiind fundamentate (reale). Din ce în ce mai
mult, intreprinderile trebuie să se angajeze într-un proces de calificare a principalilor
furnizori.
In toate cazurile, intreprinderea care doreste să intreprindă calificarea unui
furnizor, va trebui să-şi definească clar cerinţele şi apoi să concluzioneze cu aceasta o
înţelegere, (un plan) privind :
- clasificarea : criterii majore, caracteristici minore, ca şi niveluri de calitate
acceptabile pentru fiecare dintre ele ;
- specificaţiile, procedurile, şi metodele de verificare;
- acceptarea planurilor de verificare;
- acceptarea de către cumpărător a materialelor devenite defectuoase pe parcursul
transportului;
- verificarea datelor transmise de către furnizor pentru fiecare lot de livrare si
asigurarea unei perfecte concordanţe între aceste date şi materialele, piesele
livrate şi în perfect accord cu înţelegerile anterioare;
- intenţia cumpărătorului de a renunţa la controlul de intrare chiar dacă furnizorul
are momentan ceva dificultăţi. In acest caz, pe de o parte, furnizorul îşi asumă

105
riscul de a suporta costurile de non-calitate ce vor proveni de la clientul său, iar
pe de altă parte, certificarea furnizorului devine deosebit de avantajoasă pentru
produsele cumpărate în cantitate mare.
Cumpărătorul va diminua sau va reduce verificările la intrare si mai mult va
elimina costurile acestor verificări pe parcursul utilizării datelor asupra calităţii
transmise de către furnizor, cumpărătorul va avea o asigurare mai mare că cererile sale
de livrare corespund din punct de vedere cantitativ şi calitativ cu programele sale de
producţie. Poziţia competitivă a furnizorului se va întări deoarece, implicit, se
recunoaşte capacitatea sa de a livra produse de calitate la preţuri avantajoase.
Din acest fapt rezultă un grad mai mare de asigurare a acceptării livrărilor sale
către cumpărător.
Diferitele Faze ce conduc la certificarea unui furnizor sunt :
Faza 1
Furnizorul expediază marfa fără exercitarea unui control calitativ. Cumpărătorul
recepţionază, fără a efectua nici un control, ceea ce are ca efect formarea în cadrul
atelierelor şi sectoarelor de fabricaţie de stocuri dpiese sau materiale cu defecte. Acest
procedeu tinde să dispară în scurt timp, deoarece el nu poate asigura calitatea pieselor
livrate.
Faza 2
Cumpărătorul efectuează un control la intrare pentru piesele sau loturile de piese,
recepţionând numai piesele sau loturile care sunt conform specificaţiilor şi aşteptărilor
clienţilor finali. Această sarcină de control la intrare determină o creştere a cheltuielilor
şi deci a costului produsului, dar nu îl incitî pe furnizor să nu livreze decât piesele în
conformitate cu specificaţiile cumpărătorului. In acest caz furnizorul nu practică încă un
control de calitate pentru produsele destinate unui anumit utilizator.
Faza 3
Principiul asigurării calităţii necesită ca aceasta să fie asigurată de către furnizor.
In acest sens, devine necesar să se obţină din partea furnizorului inspecţia exhaustivă a
ansamblului produselor care vor fi livrate.
In această fază de asigurare a calităţii devine necesar ca atât furnizorul cât şi
cumpărătorul să exercite controlul calităţii produselor.
Faza 4
Cumpărătorul constată că furnizorul său livrează regulat produse în conformitate
cu nevoile sale şi în consecinţă abandonează inspecţia exhaustivă a produselor, aplicând
numai un control statistic.
Faza 5
Furnizorul are o mai mare r4esponsabilitate în asigurarea calităţii produselor pe
care le livrează, fapt pentru care sensibilizează unităţile sale de fabricaţie asupra
faptului că de calitatea produselor sale este responsabil întreg personalul nu numai cel
de control final si expediţie. Cunoaţterea acestei modalităţi de asigurare a calităţii de

106
către tot personalul intreprinderii, va permite trecerea la faza următoare mai
cuprinzătoare.
Faza 6
Inspecţiaminuţioasă efectuată de către un angajat al furnizorului nu va
determina niciodată diminuarea numărului de defecte, ameliorarea productivităţii,
diminuarea costului de fabricaţie şi în final preţul de vânzare. De aceea achizitorul va
trebui sa desfăşoare propria sa acţiune cu ajutorul serviciului său de control al
calităţii. El va putea sa aducă la cunoştinţa furnizorului necesitatea necesitatea de a
investi în gestiunea procesului său de fabricaţiefonduri pentru ameliorarea calităţii
produselor livrate.
Faza 7
Punerea sub control a procesului de fabricaţie la furnizor, dă posibilitatea
acestuia de a nu mai efectua decât un control prin eşantionare a pieselor livrate. Costul
global al produsului oferit cumpărătorului va fi mai miv într-o proporţie care ar putea
ajunge la 20% comparativ cu cel realizat aplicându-se numai faza 1.

Fazele certificării produsului


Fazele La furnizor La cumpărător
controlului In fabricaţie Verificare la Fabricaţie Inspecţie la
ieşire intrare
1 - - - Inspecţie
exhaustivă
2 - - Inspecţie -
exhaustivă
3 - Inspecţie Inspecţie -
exhaustivă exhaustivă
4 - Inspecţie Inspecţie prin -
exhaustivă probe
5 Inspecţie Inspecţie prin Inspecţie prin -
exhaustivă eşantionare eşantionare
6 Gestiunea Inspecţie prin Control/fără -
proceselor eşantionare examinare
7 Gestiunea Control Control/fără -
proceselor examinare
8 Gestiunea Fără examinare Fără examinare -
proceselor

Faza 8
Devine aplicabilă atunci când furnizorul stăpâneşte perfect procesul său de
fabricaţie, asigurând astfel realizarea unei producţii în deplină conformitate cu
necesităţile clienţilor, el putând efectua inspecţia înaintea expedierii la client.

107
Cumpărătorul va fi astfel asigurat că furnizorul său este capabil să furnizeze produsele
la calitatea solicitată prin comandă. In asemenea caz , furnizorul este certificat.
Avantajul certificării unei furnizor derivă din nivelul reducerii preţului produsului
generată de creşterea productivităţii, diminuarea numărului de inspecţii şi de controale
la furnizor cât şi la cumpărător.
Fza 9
In etapa actuală, o serie de intreprinderi merg mai departe în politica lor de
asigurare a calităţii, punând în operă o politică de asociere cu rezultatele clientului lor.
Dacă furnizorul asigură ansamblul fazelor citate mai sus, în mod corect, el va putea
stabili o normă de calitate a livrării produselor, denumită „zero defecte”.
In caz contrar, dacă prin hazard el va livra unul sau mai multe produse cu
defecte, furnizorul se va angaja să le schimbe gratuit dar şi să ia în sarcina sa costurile
non.calităţii repercutate la clientul său (costurile de montaj, sau demontaj).
Calitatea unui bun furnizor nu poate fi apreciată numai prin preţ.

6.5.4 Abordarea calităţii prin prisma procesului

Fiecare activitate este parte componentă a unui proces.


Calitatea rezultatului procesului solicită de la fiecare participant la proces:
 să se gândească la interdependenţe
 să cunoască legăturile dintre activităţi
 să dorească un rezultat final al procesului de calitate corespunzătoare
cerinţelor consumatorului
De aici rezultă că cerinţele calităţii unui produs ssau serviciu definesc si cerinţele de
calitate specifice fiecărei activităţi. Aceasta înseamnă că în fiecare fază a realizării
unui produs sau a finalizării prestaţiei unui serviciu trebuie să fie cunoscute si
îndeplinite anumite cerinţe specifice de calitate; măsura în care ele sunt respectate
se reflectă în celelalte faze.
Fiecare participant la proces trebuie:
• să-si îndeplinească si să aplice modul de gândire specific relaţiilor furnizor-
cllient (vezi fig. 6.9)
• să cunoască efectele muncii lui necorespunzătoare asupra întregului lanţ de
legături furnizor-client.
Calitatea produsului sau serviciului presupune o concepţie globală si un mod de
gândire generalizat, adică MCT.
Calitatea este rezultatul interacţiunilor armonizate ale procesului de muncă.
Elementele angrenajului procesului sunt:
Muncitor - funcţionarea corectă a transmisiei depinde de individ. El antrenează
întregul proces. Pentru a satisface noile cerinţe orientate către calitate el trebuie:
- să aibă pregătirea si mijloacele necesare
108
- să fie dispus să-si utilizeze capacitatea
Materialul - este ales de proiectant, achiziţionat si apoi prelucrat. Pentru aceste
activităţi trebuie prevăzute prescripţiile corespunzătoare.
Mijloacele de muncă - trebuie să fie adecvate procesului, adică să îndeplinească
anumite cerinţe de calitate.
Metodele - în toate domeniile trebuie aplicate procedee si tehnologii adecvate.
Pentru desfăsurarea corectă a procesului, hotărâtoare este calitatea muncii ,
care poate modifica direct sau indirect calitatea produselor sau serviciilor.

6.5.5 Imbunătăţirea continuă

Imbunătăţirea continuă a procesului conduce la erori tot mai puţine.


Prin "zero defecte" se defineste strategia pentru cresterea calităţii produselor si
ca urmare a îmbunătăţirii desfăsurării proceselor prin care se obţin acestea.
Pentru o strategie "zero defecte" trebuie evidenţiată responsabilitatea directă a
fiecărui angajat în parte. O contribuţie deosebită la aplicarea acestei strategii revine
managerilor care trebuie să constientizeze fiecare angajat.
Succesul în prevenirea defectelor nu îl constituie sancţionarea erorilor. El se
obţine ca rezultat al unor măsuri concrete care au ca scop ca fiecare operaţie să fie
executată corect.
"Zero defecte" este un obiectiv realist care se realizează prin consecvenţă în:
- prevenirea defectelor
- stabilirea cauzelor defectelor si eliminarea lor, cea ce echivalează cu o orientare
continuă spre calitate în toate activităţile.
Imbunătăţirea calitaţii în toate domeniile trebuie să fie:
• o îmbunătăţire continuă si nu cu acţiuni sporadice
• o preîntâmpinare a defectelor si nu remedierea lor
• o abordare sistematică, profesională
Prevenirea se traduce prin cheltuieli efectuate pentru a evita:
♦ Erori
♦ Defecte
♦ Deficienţe la toate nivelurile si pentru toate activităţile
Prevenirea include:
- Politica intreprinderii
- Reuniuni pregătitoare
- Studii de satisfacere a clientului
- Planuri de acţiuni si aplicarea lor
- Securitate
- Analiza deficienţelor potenţiale

109
- Studiul punctelor critice din intreprindere
- Metode operatorii pentru încercări
- Concepţia echipamentelor de încercare
- Studii de fiabilitate si mentenabilitate
- Dosarele de stabilire a sarcinilor
- Aptitudinea la realizare a produsului
- Capacitatea furnizorilor
- Procedurile de încercări si control
- Formarea personalului în domeniul calităţii....
Si nu în ultimul rând tot ce poate fi aplicat înaintea unei greseli, erori,
deficienţe, nemulţumiri.... nu se mai produce în timpul sau după activitatea
desfăsurată.
O parte din condiţiile necesare pentru "zero defecte" sunt:
 produs bun din proiectare
 stăpânirea proceselor tehnologice
 materiale adecvate
 mijloace de muncă adecvate
 metode de muncă eficiente; conducerea corectă a colectivelor de muncă
 calificare corespunzătoare cerinţelor si perfecţionare continuă
 informaţii complete si concrete

Programele de îmbunătăţire a calităţii sunt alcătuite din:


 obiectivele calităţii
 strategia calităţii
 acţiunile concrete pentru îmbunătăţirea calităţii
La baza elaborării programelor de îmbunătăţire stau:
 politica în domeniul calităţii convertită în acţiuni si sarcini concrete
 măsurile propuse de cercurile pentru calitate
 analiza defectelor si cauzelor lor
 cerinţele pieţii
Pe baza acestor programe sursele informaţionale ale programelor de
îmbunătăţire a calităţii sunt:
 sarcinile specificate de conducerea firmei rezultate din obiectibele
stabilite
 propunerile cercurilor pentru calitate
 analizele privind cauzele defectelor
 propunerile făcute de personalul firmei
 reglementări si prescripţii

110
 cerinţele clienţilor

6.5.6 Stabilirea unui proiect de îmbunătăţire a calităţii

Se începe prin selectarea variantelor de proiecte pentru îmbunătăţirea calităţii.


Insă pentru aceasta trebuiesc definite criteriile obiective pentru selectarea proiectelor.
Aceste criterii sunt:
 Satisfacerea clienţilor - proiecte permanente cu probleme critice ce
trebuiesc îmbunătăţite
 Ameninţările adresate intreprinderii de către concurenţă - costuri de
obţinere a calităţii si planuri de îmbunătăţire a calităţii
 Obiectivele social-economice ale intreprinderii -
- cresterea segmentelor de piaţă pentru produsul specificat;
- îmbunătăţirea sistemului de comunicaţii;
- cresterea profitului.
In vederea conducerii proiectelor de îmbunătăţire trebuie stabilit mai întâi:
• Un responsabil de proiect
• Un comitet care cuprinde reprezentanţi ai principalelor funcţii ale
întreprinderii
Etapele de parcurs sunt:
- definirea proiectului cât mai precis posibil si exprimarea lui în termeni
cantitativi
- culegerea de date
- măsurarea calităţii
- analiza cauzelor de non calitate
- descoperirea si eliminarea cauzelor de non calitate
- urmărirea indicatorilor de calitate pentru a permite verificarea că procesele sunt
sub control
- extinderea la alte proiecte asemănătoare din intreprindere
Dacă proiectul este important si amplu ca arie de acţiune el trebuie segmentat în
subproiecte. Fiecare subproiect va trebui să fie sub răspunderea unei grupe de
îmbunătăţire a calităţii.
Posibilitatea cuantificării obiectivelor programelor de îmbunătăţire a calităţii
sporeste interesul si angajamentul personalului pentru obţinerea lor (fig. 6.10). Pentru a
putea aprecia cantitativ efectele acestor programe sunt necesare mărimi adecvate care să
exprime:
• reducerea duratelor ciclurilor de producţie

111
• îmbunătăţirea calităţii produselor cuantificată prin
- prelungirea duratei de viaţă
- reducerea defectărilor
- reducerea timpilor pentru reparaţii

112
SATISFACEREA CERINTELOR CLIENTILOR PRIVIND CALITATEA
Modelul de analiza pentru aprecierea ratei de satisfactie a clientilor pentru calitatea produselor /
serviciilor

PRODUS SI/SAU SERVICIU

SATISFACTIE
masurata prin

CEEA CE PUTEM STI


CEEA CE ANCHETE, SONDAJE
CONSULTAND DOSARELE RECLAMATII CONTACTE
STIM LA CLIENTI
DE AFACERI PATOLOGIE CU
(EX: CONTRACTE REZILIATE ETC. CLIENTI
PROPUNERI, ETC.)
APRECIERE

INDICATORI INDICATORI INDICATORI CALITATIVA


Fig. 6. 10
APRECIERE
RATA ( GRADUL ) DE SATISFACTIE A CLIENTULUI
CANTITATIVA

MAI BUNA CUNOASTERE A NEVOILOR CLIENTILOR


IDENTIFICAREA IMBUNATATIRILOR DE APLICAT PRODUSULUI /
SERVICIULUI

112
• reducerea timpului de întrerupere a procesului de fabricaţie pentru
corectarea defectelor
• reducerea costurilor
Toate acestea conduc la posibilitatea cuantificării obiectivelor programelor de
îmbunătăţire a calitătii, care permite:
 precizări concrete în proiectele de îmbunătăţire

 cuantificarea progreselor obţinute

 descrieri clare ale acţiunilor necesare

 evaluarea rezultatelor individuale

6.5.7 .Atitudinea managerilor

MCT presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor angajaţilor firmei


în direcţia satisfacţiei clienţilor si a rentabilităţii firmei, exercitarea unui asemenea tip
de conducere presupune, ca o condiţie primordială, ca fiecare manager să constituie un
model de comportament.
Managerul este modelul dacă:
♦ preia resaponsabilitatea procesului
♦ merge în primele rânduri, nu în spate
♦ face vizibile rezultatele MCT
♦ discută personal cu angajaţii, în mod sistematic, progresele obţinute
♦ recompensează bunele rezultate în loc să sancţioneze orice nereusită
♦ colaborează cu toţi angajaţii la stabilirea obiectivelor
♦ cere cuantificatori pentru munca proprie si comunică propriile rezultate
♦ crează condiţii pentru munca colaboratorilor
Preocuparea pentru calitate la nivelul întregii firme solicită participarea tuturor
angajatilor. Schimbările impuse de MCT pot fi obţinute numai dacă efortul angajaţilor
este nu numai solicitat în mod continuu dar si recunoscut.
Aplicarea cu succes a MCT presupune si :
♦ sistemul de evaluare a muncii
♦ sistemul de stimulare a angajaţilor
♦ sistemul de recompensare a rezultatelor bune
Metode si mijloace pentru MCT
- Asigurarea satisfacţiei pentru fiecare din clienţii nostri, pentru produsele si
prestaţiile oferite
- Privit prin prisma responsabilitaţii personale faţă de calitate, fiecare (prin
funcţia pe care o are ) trebuie să se considere că este furnizorul unui client intern aflat în

113
aval de ciclul de realizare al unui produs si / sau serviciu, si că ultima etapă o reprezintă
utilizatorul final al produselor noastre.
- a preveni este mai bine decât a vindeca
- a face bine din prima miscare
- ZERO DEFECTE
- a viza perfecţiunea = a atinge nivelul de excelenţă
• A sti să acţionezi

Informaţie Formare

Motivaţie
Participare

• A organiza , a planifica
- A prevedea, a face a verifica, a acţiona.
( In Japonia, PDCA: a planifica, a face, a cerceta, a acţiona)
- Asigurarea calităţii - prin audit-uri în toate stadiile privind calitatea,
preţurile , termenele.
• A controla realizarea îmbunătăţirilor în permanenţă
• A lucra în echipă, parteneriat între funcţii, cu furnizori, clienţi. A
analiza , a diagnostica.
In cadrul PAAQ (plan anual de ameliorare a calităţii), fiecare anchetă privind
nevoile clienţilor proprii stabileste o metodă de măsurare a prestaţiei proprii,
defineste abaterea ce trebuieste corectată, planifică corectarea, pilotează acţiunile
si asigură feed-back-ul.

6.5.8 Sistemul informaţional pentru MCT

Introducerea MCT necesită adaptarea sistemului informaţional al organizaţiei


industriale pentru a asigura întregul flux de informaţii pentru activităţile calităţii.
Principiul de bază pentru reproiectarea sistemului informaţional în vederea
adaptării la cerinţele MCT constă în gruparea activităţilor pentru managementul calităţii
în funcţie de problema căreia i se adresează si furnizarea informaţiilor specifice fiecărei
grupe.
Un model al fluxului informaţiilor în activităţile calităţii referitor la
managementul sistemului calităţii este prezentat în fig. 6.11.

114
modificarea scopurilor Q în funcţie de cerinţe
strategi Planul
a Q
firmei Scopurile Q
(asigură toate
activităţile Q
necesităţile Scopurile cu informaţii)
pietei
si politicile
sistemului
Q
Planul Q

cerinţe
externe politicile
sistemului Evaluarea si
sistemulu menţinerea documentele
iQ Q
sistemului sistemului Q
raportul asupra Q
Q
(Audit-uri cerinte pentru
cerinţe externe sistemul Q al
sistemului Q
ale
sistemului furnizorului
Q)

Q calitate activităţi informaţii

Fig. 6.11 Modelul fluxului informaţiilor în activităţile calităţii

6.5.9 Cerinte ale sistemului managerial al MCT

Cerintele externe sunt prezentate sugestiv in schema din fig. 6.12

Cerinţele interne ale MCT

JUST - IN - TIME Stăpânirea procesului


(Exact la timp) - termene sigure
- mai puţine rebuturi

FLEXIBILITATE Acceptarea si îndeplinirea cerinţelor clienţilor pentru


produse si servicii diversificate prin reacţie în termen scurt
la toate nivelurile sistemului de asigurare a calităţii

115
CERINTE EXTERNE
NORMELE EUROPENE SI
INTERNE
PENTRU CALITATE
- siguranta
- protejarea mediului
- garantia produsului OBIECTIVELE
FIRMEI
- adaptare la cerintele pietei
cerintele - un raport competitiv
CLIENTILOR calitate-pret
- functii suplimentare - eficienta economica
- sporirea - rentabilitate
performan]elor - o imagine buna a firmei
- sporirea fiabilitatii CALITATEA - capacitatea de raspuns total
- sporirea sigurantei PRODUSELOR (CRT)
- mentenabilitate SI SERVICIILOR
- preturi avantajoase
- timp redus de
raspunsFig. 6.12

FENOMENUL CONCURENTIAL
- tehnologii avansate
- cresterea presiunii costurilor
- timp mai redus pentru inovare

115
REDUCEREA Elliminarea surselor de defecte în toate domeniile de
COSTURILOR activitate

MULTUMIREA Inţelegerea interdependenţelor


ANGAJATILOR Crearea condiţiilor ca, la toate locurile de muncă, activitatea
să se desfăsoare cu plăcere

6.6 Metodele si mijloacele MCT

6.6.1 Prioritati

MCT este o filozofie managerială, o abordare a afacerilor printr-un nou concept


managerial.
MCT s-a dezvoltat de la accepţiunea că principala dimensiune a afacerilor este
calitatea
Sistemul managerial MCT include următoarele dimensiuni si strategii:
- filosofia MCT este scheletul pentru schimbarea culturală
- MCT asigură o nouă viziune pentru conducere
- MCT plasează clientul ca pivot principal în jurul căruia gravitează activităţile
firmei
- MCT promovează îmbunătăţirea continuă a proceselor prin utilizarea tehnicilor
adecvate
- MCT urmăreste implicarea angajaţilor si antrenarea lor în actul decizional
- MCT înlocuieste relaţiile antagoniste cu cooperare si parteneriat
- MCT nu apreciază scopurile nefondate, cuantificările arbitrare
In ceea ce priveste direcţiile de acţiune ale managerilor firmei pentru exercitarea
MCT acestea sunt următoarele:

1. Enunţarea politicii calităţii intreprinderii


• Studierea si aplicarea Managementului Calităţii Totale
• Informarea directorilor si a întregului personal asupra politicii Calităţii

2. Investirea în resurse
• A proceda la numirea
- unui director responsabil cu calitatea
- unui coordonator pentru calitate în subunităţile operaţionale
• A stabili un buget pentru formare si circulaţia informaţiei în intreprindere

3. Cheltuieli din timpul personal într-o manieră permanentă pentru:


• A anima Comitetul pentru Calitate din intreprindere
117
• A prezida analizele îndeplinirii liniilor strategice, planurilor, rezultatelor
• A promova recunoasterea meritelor

4. Fixarea obiectivelor calităţii


• Instrucţiuni generale si specifice pentru realizarea calităţii
• Urmărirea progreselor acţiunilor pentru "zero defecte"
• Analiza raportului intreprinderii faţă de concurenţă

5. Revederea orgănizării pentru calitate


• Analiza eficienţei relaţiei manager - coordonator calitate - funcţia
Asigurarea calităţii

6. A conduce personal proiectul de îmbunătăţire a calităţii


• Organizarea proiectului (plan de îmbunătăţirea calităţii)
• A urmări implicarea întregului personal
• A fixa obiectivele - a controla rezultatele periodic

MCT este un istem de management participativ, adică oferă posibilitatea fiecărui


angajat implicat
- de a-si exprima ideile sale asupra subiectului analizat
- de a cunoaste ideile celorlalţi în legătură cu subiectul respectiv
- de a influenţa în mod real elaborarea, concepţia, alegerea si realizarea unei
decizii.
Obiectivele managementului participativ sunt:
- adoptarea unor decizii bune
- înţelegerea deciziilor de către toţi cei implicaţi în rezolvarea ei, îninte de a o
aplica
- dezvoltarea responsabilităţii, a exprimării individuale si a spiritului de echipă
- asigurarea adeziunii celor implicaţi la deciziile adoptate
Managementul participativ implică orientarea către resursa umană. Astfel, în
desfăsurarea oricărei analize în intreprindere, diversitatea si calitatea problemelor
apărute, ne scoate în relief că fiecare structură este implicată în calitate.
Activitatea Calitatea totală începe printr-un efort considerabil de motivare a
personalului. Acest efort ne conduce la a apela la tehnici si metode de management al
resursei umane. A recunoaste că oamenii crează valoare reprezintă o diferenţă
esenţială în gândire.
Experienţa pieţei japoneze, în practicarea MCT, evidenţiază patru reguli ce
trebuiesc respectate în acest proces (Company Wide Quality Improvement - CWQD)
1. "Intâi calitatea" (quality first) în loc de "profitul imediat" (profit first)

118
2. "Piata trebuie să intre" în intreprindere (market in) în loc de "a scoate pe
piaţă tot ce se fabbrică" (product out)
3. "Procesul care urmează este un client" (next process is a consumer) adică o
nouă viziune asupra relaţiei client - furnizor
4. "Fenomenele si mărimile legate de producţie se măsoară si se
controlează" (fact control)

6.6.2 Coordonarea implementării MCT

Un bun coordonator al MCT trebuie să contribuie la asigurarea funcţionării


sistemului. Coordonatorul MCT poate îndeplini această funcţie având-o ca singura sa
atribuţie sau ca una parţială. In cazul în care coordonarea MCT este numai o parte a
atribuţiilor lui, conducătorul firmei trebuie să-l degreveze corespunzător de o parte a
atribuţiilor anterioare.
Coordonatorul implementării MCT este:
- un angajat "independent"
- subordonat direct conducerii firmei si este membru al comitetului de decizie al
MCT
- un centru de "know-how" în problemele MCT
- mijlocitor între conducere si angajaţi
- organizează acţiunile de informare si perfecţionare profesională
- asigură, ca orice manager, funcţia de control a MCT
Informarea angajaţilor se face sub două aspecte:
1. Informarea permanentă a angajaţilor, prin intermediul superiorilor asupra:
• obiectivelor firmei sau compartimentului si asupra performanţelor dorite
• rezultatelor MCT
2. Informarea superiorilor, prin intermediul celorlalţi angajaţi, asupra:
• proiectelor de îmbunătăţire si a rezultatelor
• punctelor slabe ale domeniului

6.6.3 Pregătirea profesională

Aplicarea MCT va avea succes numai dacă toţi angajaţii vor fi pregătiţi să
înţeleagă si să aplice noul sistem.
Formarea pregătitoare este diferenţiată: începe cu managerii si durează
aproximativ 2 zile si apoi cu cea a muncitorilor pentru care este suficientă o jumătate de
zi.
Conţinutul pregătirii pentru managerii de firmă:
- elementele de bază ale MCT

119
- politica pentru calitate a firmei
- aplicarea metodelor la proiectele proprii ale firmei
- prelucrarea strategiei specifice firmei
Conţinutul pregătirii pentru non-manageri:
- elementele de bază ale MCT
- politica pentru calitate a firmei si compartimentului
- prelucrarea proiectelor specifice de îmbunătăţire
Referitor la pregătirea personalului se pregătesc seminarii de iniţiere atât pentru
manageri cât si pentru non-manageri, ţinând cont de faptul că MCT este inclus în:
- toate seminariile de instruire pentru noii angajaţi
- toate seminariile pentru toţi managerii
- toate celelalte forme de perfecţionare a pregătirii profesionale
Unul din obiectivele MCT este si să trezească în fiecare angajat dorinţa pentru
îmbunătăţirea continuă a propriei munci.
Pentru realizarea acestui obiectiv măsurile sunt:
- informarea tuturor asupra necesităţii
- crearea condiţiilor adecvate
- solicitarea iniţiativei angajaţilor
- asumarea responsabilităţii pentru rezultatele muncii proprii
- precizarea si cuantificarea cerinţelor pentru calitatea muncii
- antrenarea celor ce dovedesc competenţă profesională la adoptarea deciziilor
- participarea la activitatea grupelor care elaborează proiectele de îmbunătăţire a
calităţii.
Procesul prin care se exercită MCT necesită o supraveghere continuă din partea
managerilor.
Auditurile periodice sunt un bun instrument pentru acest obiectiv si aduc
avantajul că făcte periodic (cel puţin odată pe an) limitează pierderile în intensitate ale
procesului după euforia de debut.
Asigurarea interesului constant si exercitarea în mod continuu a MCT prin
practicarea auditului si analizelor presupun:
• repetare periodică
• audit pentru
- procesele MCT
- rezultatele MCT
• rezultatele auditului să fie folosite pentru noi îmbunătăţiri.
Rezultatele auditului si ale analizelor efectuate asupra MCT trebuie să constituie
datele de pornire în reluarea în mod perfecţionat a procesului.
Reluarea la un nivel superior a procesului MCT implică:
♦ perfecţionarea scolarizărilor pentru perfecţionarea pregătirii preofesionale

120
♦ publicarea rezultatelor
♦ actualizarea politicii firmei privind calitatea
♦ actualizarea etapelor parcurse

121