Sunteți pe pagina 1din 15

Cuvânt înainte

Călătoria spre 2020


La începutul lui 2007, o echipă de la PriceWaterhouseCoopers s-a adunat
să exploreze viitorul managementului oamenilor. Gândurile ne-au fost stârnite de
numărul crescut de probleme cu oamenii, în domeniul business – criza talentelor,
îmbătrânirea forţei de muncă în lumea vestică, creşterea mobilităţii globale a
muncitorilor şi problemele organizaţionale şi culturale care apar din schimbările
dramatice a afacerilor din ultima decadă. Am vrut să explorăm cum ar putea
evolua aceste probleme şi cum trebuie să se adapteze organizaţiile pentru a avea
în continuare succes. Multe studii au încercat să surprindă o viziune a locului de
muncă al viitorului, dar noi ne-am propus să înţelegem provocările legate de
oameni care vor afecta organizaţiile şi implicaţiile pe care acestea le vor avea
asupra departamentului de RU cum îl cunoaştem noi astăzi. Puţini analişti
economici au prezis că funcţiile de marketing sau finanţe s-ar putea să nu mai
existe în forma lor actuală, dar câţiva încep să spună acest lucru despre RU.
Cu ajutorul Institutului James Martin pentru Cultură şi Civilizaţie, la Said
Business School din Oxford am folosit scenarii, pentru a medita la viitorul
managementului oamenilor. Echipa noastră a identificat trei „lumi” posibile –
viitoruri plauzibile de a oferi un context în care să examinăm modul în care
organizaţiile ar putea opera în viitor. În plus, am chestionat aproape 3000 de
membrii ai generaţiei Y – proaspăt absolvenţi din SUA, China şi Marea Britanie,
care reprezintă generaţia care tocmai intră în câmpul muncii – pentru a le testa
viziunea şi aşteptările asupră viitorului muncii.
Sperăm că ne veţi ajuta să încurajăm o dezbatere asupra acestei tematici
critice. Se spune că viitorul nu este un loc unde mergem, ci unul pe care îl creăm.
Şi pe măsură ce se întâmplă lucruri pe care nu le putem prezice, putem totuşi să
fim pregătiţi.

Introducere
Când am început cercetările, am avut câteva idei preconcepute despre
lumea de mâine. Multe studii s-au desfăşurat pentru a explora viitorul societăţii, a
mediului înconjurător, afacerilor şi chiar al locului de muncă. Provocarea noastră
a fost să ne concentrăm în mod explicit pe contextul mediului de afaceri şi
impactul asupra oamenilor şi al muncii.
Chiar dacă nu putem afirma că am identificat toate posibilităţile, mai multe
teme puternice au reieşit:

1. Modelele de afaceri se vor schimba dramatic


Ritmul schimbărilor în următoarea decadă va fi şi mai fundamental.
Tehnologia, globalizarea, demografia şi alţi factori vor influenţa structurile
organizaţionale şi culturile. Scenariile noastre subliniază trei modele
organizaţionale ale viitorului:
- marile corporaţii se vor transforma în mici state şi îşi vor asuma un rol
proeminent în societate;
- specializarea va duce la creşterea reţelelor de colaborare;
- programele de mediu vor impune schimbări fundamentale ale
strategiilor de afaceri.

2. Managementul oamenilor va prezenta una dintre cele mai mari


provocări pentru organizaţii
Companiile se luptă din greu în prezent cu realităţile lipsei de calificare,
coordonând oamenii prin schimbare şi crearea unei forţe de muncă eficiente.
Până în 2020, schimbările radicale ale modelelor de afaceri vor pune companiile
faţă în faţă cu probleme cum ar fi:
- graniţele dintre viaţa de la birou şi cea privată vor dispărea, pe măsură
ce companiile îşi vor asuma responsabilităţi din ce în ce mai mari
pentru bunăstarea socială a angajaţilor;
- măsuri stringente de măsurare a oamenilor pentru a controla şi
monitoriza productivitatea şi performanţa;
- creşterea importanţei capitalului social şi a relaţiilor, ca forţe motoare
ale succesului afacerii.
3. Rolul departamentului de RU va fi supus unor schimbări
fundamentale
RU a fost perceput de mulţi ca o funcţie pasivă, orientată spre servicii, dar,
dat fiind contextul locului de muncă de mâine şi al mediului de afaceri, credem
că RU este la o răscruce şi va merge pe una din cele trei direcţii posibile:
- cu o stare de spirit proactivă şi concentrat pe strategia de afaceri, RU
va deveni inima organizaţiei, abordând o misiune mai amplă,
încorporând şi influenţând mult alte aspecte ale afacerii;
- această funcţiune va deveni forţa motoare a programelor de
responsabilitate socială corporativă din cadrul organizaţiei;
- această funcţiune va fi văzută ca şi tranzacţională şi va fi aproape
complet externalizată. În acest scenariu, RU va exista într-o nouă
formă, în afara organizaţiei, iar RU intern se va concentra doar pe
aprovizionarea cu oameni.

2020: Unde coexistă trei lumi

Am identificat un număr de forţe globale care vor avea o influenţă


semnificativă, iar dintre acestea, am simţit că individualismul versus
colectivismul şi integrarea corporatistă versus fragmentare, vor fi cele mai
semnificative. De pe aceste axe, am identificat trei lumi şi modele de afaceri
pentru viitor (vezi Figura 1).
Am încercat să capturăm evenimentele şi tendinţele care reprezintă viaţa
în lumea de mâine şi provocările care vor predomina în managementul
oamenilor. Dimensiunile temporale ale previziunii precum şi descrierile acestor
lumi nu trebuie luate ca fiind viziuni complete ale viitorurilor alternative. Ele sunt
create pentru a prezenta ideile şi a ilustra punctele cele mai importante legate de
provocările managementului oamenilor. Credem că este foarte posibil ca cele trei
lumi să coexiste într-o formă sau alta, poate că distinct în funcţie de regiunea
geografică sau sector de industrie, de exemplu. Pe măsură ce parcurgeţi acest
document, gândiţi-vă cum s-ar putea poziţiona organizaţia voastră în cadrul
acestor scenarii şi ce implicaţii are acest lucru asupra strategiei voastre actuale
de management al oamenilor.
Corporaţiile fac legea: Lumea Albastră
Capitalismul marilor companii este rege absolut

Pe scurt: Globalizatorii preiau rolul central, preferinţele consumatorului domină, o


carieră corporatistă va separa avuţii de neavuţi.

2011: Economia indiană se dezvoltă dramatic, pe măsură ce trece printr-un nou


val de achiziţii internaţionale şi devine lider global în mai multe sectoare ale
industriei.

2012: Cel mai mare motor de căutare din lume şi cea mai mare companie
dezvoltatoare de tehnologie vor fuziona

2013: Fenomenul de brain-drain al forţei de muncă din Europa de est începe să


se inverseze, pe măsură ce angajaţii se întorc acasă pentru a înfiinţa şi a conduce
corporaţii, construind pe experienţa câştigată în diverse sectoare.

2014: Vârful unui deceniu de consolidare în sectoarele industriei prin fuziuni şi


achiziţii.

2020: Încălzirea globală schimbă climatul Europei; pe măsură ce zăpada din Alpi
se topeşte, schiorii se îndreaptă spre SUA.

90% din respondenţii chinezi se aşteaptă să folosească la locul de


muncă o limbă diferită de cea maternă.

Dimensiunile contează
Simpla dimensiune a corporaţiilor în 2020 reprezintă faptul că un număr
semnificativ al acestora operează cu cifre de afaceri anuale care depăşesc PIB-ul
multor ţări individuale, mai ales în zonele aflate în dezvoltare. Cu ecouri ale
modelelor de afaceri promovare de companii precum General Motors la mijlocul
secolului trecut, multe companii oferă acum echivalentul statului bunăstării
(welfare state) pentru angajaţii lor, pentru a se asigura că păstrează cele mai
bune talente în cadrul organizaţiei. Centrele de servicii, coordonate intern, sunt
sofisticate şi foarte eficiente – folosind procese perfecţionate de externalizatorii
anilor `90. Metrica oamenilor va deveni parte din viaţa de zi cu zi, pentru a ţine
evidenţa performanţei şi productivităţii individuale.

Corporaţiile fac diferenţa între avuţi şi neavuţi


Puterea corporaţiilor înseamnă o separare şi mai mare a celor care
lucrează pentru o corporaţie globală faţă de cei care lucrează în întreprinderi mai
mici. Angajaţii mega-corporaţiilor au tot ceea ce le trebuie oferit pe tavă. Cei care
lucrează pentru întreprinderi mai mici rămân la mila pieţei imobiliarelor şi a
drepturilor legale de bază, fiind nevoiţi să-şi auto-suplimenteze sprijinul
educaţional, primele de asigurări de sănătate etc.

Bun venit în era tehnologiei


Tehnologia este omniprezentă, oraşe întregi în SUA, Japonia şi Marea
Britanie operează cu reţele wireless de mare viteză care permit ca toate
tranzacţiile comerciale, divertismentul şi comunicaţiile să fie accesate de către
fiecare individ pe nişte dispozitive de mărimea unui card de credit. Să găseşti
exact ceea ce îţi doreşti şi sa ţi se arate exact unde este disponibil, de oriunde te-
ai afla este ceva de la sine înţeles, permiţând afacerilor să îşi rafineze şi să îşi
individualizeze continuu relaţiile cu clienţii, angajaţii şi acţionarii.

Corporaţiile pun în practică stilurile de viaţă


Strategii sofisticate de măsurare şi segmentare permit companiilor să
ţintească bunurile şi serviciile la baza lor de clienţi şi angajaţi. De exemplu,
„politica verde” este văzută ca un stil de viaţă, mai degrabă decât o mişcare
politică semnificativă. Corporaţiile oferă produse şi servicii ecologice celor care îşi
exprimă această preferinţă.

Managementul oamenilor in Lumea Albastră


- Companiile au devenit principalul furnizor de servicii al angajaţilor.
Managementul oamenilor cuprinde acum multe aspecte diferite ale
vieţii angajaţilor, de multe ori incluzând locuinţa, servicii medicale şi
chiar educaţie pentru copiii acestora.
- Această strategie a dus la o creştere a ratei de retenţie a angajaţilor, pe
măsură ce politicile de resurse umane caută să menţină talentele, dar
talentele de top sunt încă greu de atras şi reţinut, mulţi directori
executivi folosesc agenţi personali pentru căutarea celor mai bune
oferte.
- Consolidarea în masă a avut un impact asupra aspectelor culturale.
Echipele de conducere se concentrează acum puternic pe evoluţia
culturii corporaţiei, prin procese riguroase de recrutare, pentru a se
asigura că noii angajaţi corespund idealului corporatist. Angajaţii
companiei sunt supuşi unor programe obligatorii de învăţare şi
dezvoltare a culturii coproraţiei.
- Costurile imense cu oamenii determină nevoia unor măsurători şi
analize riguroase. Angajamentul, performanţa şi productivitatea
angajaţilor sunt măsurate sistematic. Conducerea are acces la datele
angajaţilor zi de zi. Aceasta oferă şi un semnal de alarmă timpuriu
pentru comportament non-corporatist sau performanţe sub standarde.
- Tehnologia străbate toate domeniile de activitate ale afacerii şi de
petrecere a timpului liber. Linia între „la serviciu” şi „în afara
serviciului” este adesea estompată de tehnologie, iar angajatorii oferă
platforma necesară. Aceasta le oferă angajatorilor şi cu o mai bună
cunoaştere a preferinţelor angajaţilor.

Cine conduce strategia de MRU?


- Chief People Officer (CPO) este un personaj puternic şi influent,
cunoscut şi drept „Şeful Oamenilor şi Performanţei”, membru în
consiliul de conducere.
- Date şi măsurători sunt folosite pentru a menţine performanţa
companiei, prin strategii complexe de segmentare a angajaţilor,
strategii care identifică mii de seturi de competenţe – creând precizie în
găsirea candidaţilor ideali pentru sarcinile potrivite, precum şi
măsurarea şi evaluarea performanţelor.
- Ştiinţa capitalului uman s-a dezvoltat în aşa măsură, încât conexiunea
între oameni şi performanţă este demonstrată în mod explicit de către
CPO.
- Pe măsură ce organizaţiile cresc în dimensiuni, sistemele lor de
management al riscurilor se extind proporţional.
- Riscurile cu personalul sunt luate în serios de către conducere – ca
rezultat, CPO şi partenerii de RU devin mai influenţi.
- Cei responsabili cu managementul oamenilor au nevoie din ce în ce mai
mare de competenţe financiare, analitice, de marketing şi de
management al riscurilor pentru a măsura impactul capitalului uman în
organizaţia lor şi de a atrage şi reţine cele mai bune talente.

Provocări organizaţionale
- Asigurarea calităţii pe tot globul determină nevoia de a crea consistenţă
de-a lungul lanţului de aprovizionare organizaţional.
- Provocările ridicate de dimensiune şi proporţii implică faptul că aceste
organizaţii sunt expuse unui risc mai mare din partea ameninţărilor
externe, cum ar fi terorismul tehnologic sau colapsul, iar impunerea
unor schimbări rapide este foarte dificilă.
- Valorile corporatiste impuse de corporaţii pot să fie adesea în
contradicţie cu valorile culturale, iar asta prezintă provocări.
- Organizaţiile trebuie să dezvolte modele şi sisteme concepute şi
implementate de profesionişti în RU, care să le permită indivizilor şi
agenţilor acestora să negocieze valoarea capitalului lor uman, bazat pe
strategiile personal de investiţie ale angajaţilor.

Profilul angajaţilor
- Oamenii sunt notaţi şi profilaţi de la vârsta de 16 ani şi categorisiţi
pentru locul de muncă adecvat, atât în termeni de capacităţi cât şi de
preferinţe individuale.
- Talentul de top este foarte preţuit şi disputat. În majoritatea cazurilor,
oamenii sunt legaţi de o organizaţie până la vârsta de 18 ani.
- Educaţia universitară este gestionată de corporaţie în funcţie de cariera
organizaţională aleasă de către individ.
- La nivelul de top, angajaţii au un control mult mai mare asupra carierei
lor; adesea directorii executivi au agenţii lor personali care îi reprezintă
pentru a găsi cele mai bune roluri şi oferte.
- Angajaţii de la nivelurile inferioare au de asemenea control asupra
carierei lor; ei sunt conştienţi de valoarea pe care o reprezintă capitalul
lor uman şi sunt pretenţioşi asupra circumstanţelor în care vor să-l
investească.
- Cei în afara cercului corporatist descoperă că posibilităţile de angajare
sunt reduse şi doar în companii micuţe care nu pot oferi acelaşi nivel de
dezvoltare şi beneficii financiare.

Un model de MRU pentru Lumea Albastră


În Lumea Albastră, unde corporaţia e rege, modelul oamenilor şi
performanţei prezentat mai jos este cel mai apropiat de ceea la ce aspiră multe
companii mari în ziua de azi – interconectarea intervenţiilor RU pentru
îmbunătăţirea performanţelor afacerii şi utilizarea unor măsurători sofisticare a
capitalului uman pentru evaluarea activităţii corporaţiei. În cadrul acestui
scenariu, managementul oamenilor şi performanţei devine o disciplină de afaceri,
cel puţin egală ca statut cu finanţele în ierarhia coporatistă.

Extras dintr-un ziar din 2016


Gigantul farmaceutic italian Como a văzut cum i-au crescut ieri cotaţiile
acţiunilor, în aşteptarea unor veşti bune în anunţarea rezultatelor trimestriale,
săptămâna viitoare. Compania, a cărei valoare este estimată acum la 20 miliarde
Euro, a profitat de pe urma succesului noii sale linii de medicamente în Europa,
America dar şi China, piaţa farmaceutică cu cea mai mare creştere la nivel
global. Raportul trimestrial va fi analizat atent de către companiile din domeniu şi
nu numai. Mulţi cred că neobişnuit de rapida ascensiune a lui Como, precum şi
dominarea unor părţi ale sectorului, se datorează felului în care CEO Mario
Fabrizzi gestionează capitalul uman al organizaţiei, pe care organizaţia îl
raportează de asemenea în detaliu. Anul trecut, câştigurile per angajat au crescut
cu 7% in timp ce costurile per angajat au scăzut cu 5%, generând o foarte bună
rată a capitalului uman.
Dl. Fabrizzi a declarat: „Trebuie să măsori lucrurile cărora le conferi o
valoare. Măsurarea performanţei angajaţilor noştri ne-a permis să aducem rapid
îmbunătăţiri părţilor afacerii cu performanţe scăzute, pentru a face planuri
eficiente de succesiune şi pentru a oferi adevărată valoare acţionarilor noştri.”

Companiilor le pasă: Lumea Verde


Unde consumatorii şi angajaţii forţează schimbarea
Pe scurt: Companiile dezvoltă o conștiință socială şi un simţ al responsabilităţii
verzi. Consumatorii cer etică şi acreditive de mediu, ca principală prioritate.
Societatea şi corporaţiile îşi sincronizează agendele.

2010: Marea Britanie lansează London Carbon Trading Exchange.

2012: SUA semnează acordul Kyoto II şi devine avocatul principal pentru acţiuni
de reducere a ratei încălzirii globale.

2013: India devine un jucător cheie în responsabilitatea socială corporatistă, cu o


preocupare asupra păstrării culturii şi patrimoniului indian.

2018: Maşinile hibride sau electrice le depăşesc ca număr pe cele cu combustibili


pe bază de petrol.

2020: Un grup de cercetători confirmă că rata încălzirii globale este în scădere.

94% din respondenţi cred că vor lucra peste graniţele geografice mai
mult decât părinţii lor

Consumatorii dictează comportamentul corporaţiilor


Lobby-ul pentru mediul înconjurător este atât de omniprezent, încât
companiile trebuie să reacţioneze foarte rapid la îngrijorările angajaţilor referitor
la orice aspect al afacerii care poate fi considerat lipsit de etică. Comunicarea
clară şi claritatea asupra produselor şi serviciilor este esenţială.

Controlul lanţului de aprovizionare


Companiile au un mare control asupra reţelei de furnizori pentru a se
asigura că valorile etice corporatiste sunt menţinute de-a lungul lanţului de
aprovizionare, şi că pot lua măsuri când ceva nu funcţionează. Aceasta a dus la
asumarea responsabilităţii companiei asupra componentelor cheie din lanţul de
aprovizionare, prin integrare verticală. Obligaţii contractuale rigide sunt in
vigoare, acoperind orice eventualitate.

Cât de verde eşti?


Procesul de audit şi rapoartele trimestriale sunt caracterizate de o
concentrare pe măsurarea „verdelui”, măsurând emisii de carbon şi activităţi de
schimb de carbon, precum şi evaluările tradiţionale ale companiei. Aceasta este o
indicaţie a importanţei acordate de investitori şi acţionari acestor lucruri care se
reflectă în preţul acţiunilor.

Amenzi mari pentru corporaţii


În lumea afacerilor, comportamentul etic este cel mai important atribut
care trebuie obţinut şi păstrat. Mărci se pot ridica şi pot cădea pe baza
acreditivelor de mediu. Guvernul a impus amenzi corporative pentru
comportament inadecvat în această lume foarte regularizată. Responsabilitatea
corporatistă nu este un opţional altruist, ci o imperativă în afaceri.

Managementul oamenilor în Lumea Verde


- Noii absolvenţi caută angajatori cu recomandări sociale şi de mediu
foarte puternice; drept răspuns, departamentele de RU joacă un rol
cheie în dezvoltarea programelor de responsabilitate socială
corporativă.
- Se aşteaptă de la angajaţi să menţină valorile corporatiste şi obiectivele
legate de agenda verde. Majoritatea va primi jetoane de credit carbon,
care se vor folosi pentru a plăti tipărirea documentelor pe hârtie,
deplasările în interes de serviciu şi alte activităţi anti-societale.
- Funcţia de RU este redenumită „Oameni şi Societate”, conducătorul ei
fiind un membru al echipei executive a companiei.
- Nevoia de a călători pentru întâlnirea clienţilor şi colegilor este înlocuită
de soluţii tehnologice care reduc nevoia întâlnirilor faţă în faţă.
Zborurile, mai ales, sunt permise doar în cazuri excepţionale şi sunt
foarte scumpe. Lucrul în echipe care se întind pe mai multe locaţii
prezintă astfel mari provocări afacerilor globale, iar departamentul de
RU îşi dedică o mare parte din energii pentru generarea reţelelor
sociale virtuale în cadrul bazei de operaţii şi a clienţilor.
- Majoritatea companiilor oferă angajaţilor soluţii de transport între
serviciu şi casă, pentru a minimiza nevoia folosirii maşinilor. Aceasta a
dus la faptul că multe companii au ales să relocalizeze părţi din afacere
în zonele unde locuiesc oamenii şi departe de marile oraşe.

Cine conduce strategia de MRU?


- CEO dictează strategia de RU pentru organizaţie, cu credinţa că
oamenii din organizaţie, comportamentul şi rolul lor în societate are o
legătură directă cu succesul sau eşecul organizaţiei.
- CEO colaborează îndeaproape cu conducerea de la Oameni şi Societate
care, împreună cu o echipă mixtă de oameni de RU, marketing,
responsabilitate socială corporatistă şi specialişti în analiza datelor,
conduc programul de responsabilitate socială.
- Legea muncii dictează un comportament responsabil al angajatorului şi
îl determină pe şeful de la Oameni şi Societate să dezvolte soluţii
inovative pe timpul recesiunii – cum ar fi detaşarea angajaţilor către
alte organizaţii unde îşi pot dezvolta competenţele şi pot contribui
pentru societate şi readucerea lor când mediul economic se
îmbunătăţeşte. Şeful de la Oameni şi Societate este astfel un om cu o
vastă reţea socială.

Provocări organizaţionale
- Asigurarea calităţii şi vigilenţa pentru minimizarea riscului sunt
supreme.
- Cea mai mare ameninţare a afacerilor în acest scenariu este
posibilitatea unui comportament non-social, iresponsabil fie în cadrul
organizaţiei sau de-a lungul lanţului său de aprovizionare.
- Organizaţiile operează într-un mediu foarte regularizat, unde legislaţia
muncii face dificilă concedierea oamenilor în funcţie de fluctuaţiile
pieţei. Ei încearcă să monitorizeze totul de-a lungul operaţiei pentru a
se asigura că este în concordanţă cu idealul etic spre care tind. Dar
conformitatea nu este de ajuns: organizaţiile sunt presate să ridice
ştacheta şi să stabilească politici şi practici care merg dincolo de
cerinţele regularizării. Pericolul într-o astfel de lume regularizată este ca
organizaţiile să fie atât de preocupate cu politicile de conformitate,
încât abilitatea de a fi flexibil şi a explora noi oportunităţi este
împiedicată.

Profilul angajaţilor
- Se crede că angajaţii aleg angajatori care par să se potrivească
credinţelor şi valorilor lor. Realitatea este că zona celor talentaţi şi buni
rămâne competitivă, şi pe când ratingul de CSR este un factor, oferta
generală de stimulente rămâne cea mai importantă. Stimulentele nu se
bazează, însă, numai pe recompense; de exemplu, ele includ detaşări
plătite pentru a lucra la proiecte sociale şi cauze nevoiaşe – un trend
popular după 2010.
- Din cauză că organizaţiile adoptă o abordare holistică în dezvoltarea
oamenilor lor, inclusiv dezvoltarea personală şi măsurarea impactului
avut de aceştia asupra întregii lumi, angajaţii sunt mai implicaţi şi, ca
rezultat, au adesea un job pe viaţă.

Un model de MRU pentru Lumea Verde


În Lumea Verde, unde companiilor le pasă, responsabilitatea corporatistă
este bună. Agenda de responsabilitate corporatistă este fuzionată cu
managementul oamenilor. Pe măsură ce societate se converteşte la mişcarea
traiului sustenabil, funcţia managementului oamenilor este nevoită să includă
sustenabilitatea ca parte a angajamentului oamenilor şi a managementului
talentelor. În cadrul acestui scenariu, companiile de succes trebuie să se
întrepătrundă cu societatea. Comunităţile, clienţii şi furnizorii devin părţi egal
interesate alături de angajaţi şi acţionari.

Mic este frumos: Lumea Portocalie


Unde mare este rău, pentru afaceri, pentru oameni şi pentru
mediu

Pe scurt: Afacerile globale se fragmentează, localismul predomină, tehnologia


abilitează un model de afaceri cu impact mic şi tehnologie înaltă. Reţelele
prosperă pe măsură ce companiile mari se prăbuşesc.

2009: Numărul membrilor Facebook la nivel global atinge 1 miliard de oameni.

2010: Lipsa competenţelor urcă salariile în China, înclinând balanţa puterii de la


colectivism la individualism.

2012: Număr record de divizări şi spin-off-uri.


2014: 71% dintre europeni îşi fac cumpărăturile în pieţele agroalimentare,
popularitatea supermarketurilor scade dramatic.

2020: California Gaming Guild obţine o înţelegere de plată record pentru


contractorii săi de 7 stele.

0.6%: Numai 0.6% din respondenţii din Marea Britanie cred că vor lucra
în mare parte de acasă.

O economie liberă
Barierele comerţului cad şi se creează o economie de piaţă cu adevărat
liberă, iar ţări precum China realizează repede că fără adoptarea forţelor unei
economii de piaţă adevărate, nu vor putea face faţă concurenţei.

Reţelele sunt baza


Visul unui sat global a fost înlocuit de o reţea globală de comunităţi mici,
interconectate dar separate. Creşterea exponenţială a eficienţei sistemelor online
de cumpărare, vânzare, tranzacţionare de servicii şi competenţe au dezarmat
complet credinţa veche conform căreia economiile se fac din cantităţi mari.
Afacerile sunt mult mai mici şi rolurile sunt mult mai fluide.

Lanţuri de aprovizionare complexe


Lanţurile de aprovizionare sunt constituite din asociaţii complexe, organice
de furnizori specializaţi, care variază mult de la regiune la regiune şi de la piaţă la
piaţă. Soluţia nu este de a externaliza, ci de a fragmenta. Grupuri mai lejere,
neregularizate de companii lucrează mult mai eficient. Adesea, funcţiunile sunt
preluate, în funcţie de sarcină, de operaţiuni „de garaj”, cu fiecare tranzacţie
vândută şi cumpărată în fiecare secundă pe una din multele platforme
electronice de tranzacţionare, cu jucători locali şi globali.

Generaţia Y impune folosirea tehnologiei


Generaţia Y, acomodată cu tehnologia, impune folosirea tehnologiei ca o
interacţiune cu serviciile, guvernul şi munca, cu accent pe opţiuni şi gândire anti-
monopol, care încurajează inovaţii în acest domeniu.

Piaţă forţei de muncă intră în era breslelor


Pe o piaţă a muncii în restrângere, indivizii îşi dezvoltă cariere-portofoliu,
lucrând pe termen scurt, pe bază de contracte cu durata limitată. Ei se alătură
unor bresle care gestionează oportunităţile de carieră, oferă training şi
oportunităţi de dezvoltare.

Managementul oamenilor în Lumea Portocalie


- Organizaţiile recunosc că angajaţii şi relaţiile pe care aceştia le au în
reţeaua lor sunt fundamentul succesului companiei. Companiile caută
să promoveze şi să susţină reţelele de oameni. Aceasta se realizează
prin stimularea angajaţilor să-şi atingă obiectivele de conectivitate şi
comportament colaborativ.
- Pe măsură ce breslele câştigă importanţă, ele preiau multe dintre
responsabilităţile care reveneau înainte angajatorilor, inclusiv
aprovizionarea cu talent, asigurări medicale şi pensii, dezvoltare şi
training.
- Angajaţii sunt de obicei membri ai breslelor şi accesează oportunităţi
prin portaluri profesionale oferite de reţelele de bresle – munca poate fi
cumpărată, vândută şi tranzacţionată astfel. Contractele de angajare
sunt flexibile pentru a acomoda agitaţia angajaţilor şi schimbările
rapide.
- Muncitorii sunt categorisiţi şi recompensaţi pentru expertize speciale;
aceasta a creat o cerere mare ca angajaţii să aibă o miză personală în
succesul organizaţiei, cu scheme de deţinere directă de acţiuni şi
bonusuri pentru realizarea proiectelor.
- Recrutarea a devenit la scară largă o funcţie de aprovizionare şi a
fuzionat cu managementul numărului mare de contracte şi înţelegeri de
preţ necesare pentru fiecare reţea de organizaţii partenere ale
companiei.

Cine conduce strategia de MRU?


- Strategia de MRU este înlocuită cu o strategie de aprovizionare,
deoarece menţinerea unui lanţ de aprovizionare cu oameni optim este
cheia acestei lumi în reţea.
- Directorul de Aprovizionare cu Oameni negociază cu reţele de expertiză
şi cu breslele pentru a atrage ceea ce au nevoie la preţul cel mai bun.

Provocări organizaţionale
- Organizaţiile se bazează puternic pe reţelele lor externe pentru a livra
ceea ce au nevoie, şi o combinaţie de acorduri contractuale bine puse
la punct împreună cu un grad sănătos de încredere de afaceri este
imperativă.
- Când o parte din reţea cade, dimensiunile mici ale organizaţiei
înseamnă că se pot adapta rapid schimbării. Dar reversul medaliei este
că aceasta înseamnă că lipsa infrastructurii şi resurselor companiei
pentru a face faţă unor probleme iminente poate fi o provocare.
- Se pune de asemenea un accent puternic pe tehnologie pentru
susţinerea lanţului de aprovizionare şi dezvoltarea capitalului social şi
colaborării.

Profilul angajaţilor
- Responsabilitatea dezvoltării abilităţilor se mută pe deplin în sarcina
individului.
- Oamenii sunt mai dispuşi să se vadă ca parte dintr-o reţea cu o anumită
abilitate sau profesie, decât angajaţii unei companii.
- Angajaţii se bazează pe obţinerea unui număr mare de evaluări de tip
„eBay” ale performanţelor la locurile de munca din trecut pentru a
obţine noi contracte.
- Specializarea este la mare preţ şi angajaţii caută să-şi dezvolte
specializările cele mai căutate pentru a obţine pachetul cel mai bun de
recompense.

Un model de MRU pentru Lumea Portocalie


A treia lume este în multe feluri cea mai radicală. În această lume,
economiile sunt compuse în principal dintr-o piaţă de mijloc animată, plină de
companii mici, furnizori şi lucrători de portofoliu. Managementul oamenilor se
rezumă la asigurarea necesarului de resurse umane către aceste companii mici
pentru ca ele să poată funcţiona competitiv. Aceasta permite crearea unui rol
important pentru RU, unul unde lanţul de aprovizionare cu oameni este o
componentă critică a afacerii şi este condusă strategic de departamentul de RU.
Reversul medaliei este că aceasta ar putea transforma departamentul intern de
RU într-o funcţiune de aprovizionare şi procurare, aspectele de dezvoltare a
oamenilor fiind preluate extern de către bresle.

Rezumat
Lumea Albastră Lumea Verde Lumea Portocalie
Resurse şi Cariere lungi şi Abordare holistică, la Cariere pe termen
succesiune planificarea carierei. nivelul întregii scurt. Multe
Planuri de companii pentru contracte. RU se
succesiune pentru planificarea forţei de concentrează pe
oamenii cheie. muncă. umplerea locurilor
vacante pe termen
fix.
Managemen Concentrare Definiţie largă a Minimal – doar
tul puternică asupra talentului. jucătorii cheie din
talentelor performanţei la Concentrare pe nucleul central, dar
toate nivelurile. competenţe. negocierile cu
Talentele de top au agenţii externi sunt
agenţi personali. cruciale.
Angajament Angajament pentru Angajament în jurul Angajament pe
ul performanţă şi echilibrului vieţii de la termen scurt pentru
salariaţilor măsurarea acesteia. serviciu şi proiecte.
Promovarea masivă responsabilitate
a atributelor socială.
culturale şi
comportamentelor
corporatiste.
Recompens În strânsă legătură Concentrată pe o Plata per proiect,
e şi cu performanţa. recompensă totală conform
performanţ Plată pentru de-a lungul vieţii de contractelor. Mize
e performanţă. Foarte carieră. individuale în
structurată, conform proiect, ca stimulent
segmentării rolurilor. pentru furnizori.
Învăţare şi Începe la şcoală. Se Abordare holistică a Ofertă minimă în
dezvoltare concentrează pe învăţării – oferită în interiorul companiei.
competenţe pentru general în interiorul Dezvoltarea
locul de muncă – companiei. Detaşări şi competenţelor cu
determinat de concedii plătite ajutorul noilor
măsurători. pentru cauze nobile bresle.
sunt la ordinea zilei.

Eşti pregătit pentru lumea de mâine?


Cum va arăta lumea în 2020 – Albastră, Verde, Portocalie sau ceva cu totul
diferit? Noi credem că este foarte posibil ca toate cele trei modele
organizaţionale descrise în acest raport vor fi parte din lumea de mâine, cândva,
undeva şi într-o anumită măsură. Deja putem observa câteva multinaţionale
îndreptându-se spre modelul Lumii Albastre. Industria energetică a început de
ceva vreme să dea dovadă de elemente ale Lumii Verzi. Credem cu tărie că. pe
măsură ce agendele de CSR şi sustenabilitate devin tot mai importante, multe
alte industrii (şi locaţii geografice) vor adopta caracteristicile modelului verde, de
exemplu, sectoarele de retail şi producţie. Preferinţele consumatorilor vor avea
un impact major când vine vorba de agenda verde.
Lumea Portocalie reprezintă, în unele cazuri, cea mai radicală schimbare.
Se vor vedea marile companii depăşite de o piaţă mijlocie vibrantă şi inovativă?
Vor fi aşteptările legate de locul de muncă al generaţiei Y de aşa natură încât
vieţile de portofoliu vor fi din ce în ce mai prezente? Vor introduce companiile
mai mari pieţe interne şi reţele formale în locul vechilor ierarhii, pentru a crea
structuri unde agilitatea, viteza şi flexibilitatea sunt cheia succesului?
Lumea muncii va deveni şi mai complexă. Mesajul nostru este: uitaţi-vă
bine şi îndelung la modelul vostru organizaţional şi strategiile curente de MRU;
cum abordaţi recompensarea, mobilitatea internaţională, angajamentul
salariaţilor, dezvoltarea şi învăţarea? Gândiţi-vă cum s-ar putea schimba acestea
pe viitor şi dacă strategia curentă este bună pentru viitor, sustenabilă, suficientă
şi plauzibilă pentru posibilele lumi de mâine.
Sondajul pe care l-am făcut este reprezentativ în mod clar numai pentru o
parte a generaţiei Y. Dar ceea ce ne-a surprins cu adevărat este dorinţa acestui
grup pentru stabilitate şi regularitate într-o lume în schimbare. Mulţi oameni au
afirmat că se aşteaptă să lucreze program fix, de la birou sau de la locul de
muncă, şi vor avea numai între doi şi cinci angajatori pe parcursul vieţii. Dar, în
mod echitabil, să nu ignorăm femeile chineze din eşantionul nostru, care
aşteaptă mult mai multă flexibilitate şi să aibă cel puţin 10 angajatori pe
parcursul vieţii – poate că ele vor fii angajaţii Lumii Portocalii.
Mesajul nostru final se adresează departamentului de RU în sine. Credem
că există o oportunitate semnificativă pentru funcţia de RU de a-şi însuşi cu
adevărat agenda de management al oamenilor în cadrul organizaţiilor, de a dicta
cu adevărat strategia şi de a avea uneltele şi informaţiile necesare pentru a
deveni una dintre cele mai puternice şi influente părţi ale unei afaceri. Dar – da,
există şi un „dar” – putem de asemenea să remarcăm că mulţumirea de sine şi
eşecul RU de a prelua conducerea ar putea duce la externalizarea aproape în
totalitate a acestei funcţiuni, sau absorbţia ei de către manageri sau de către alte
departamente precum marketing sau finanţe. Soarta RU ca şi departament
atârnă în balanţă. Provocarea pentru RU este să-şi dea seama cum poate deveni
relevantă pentru lumea de mâine.
Rezultatele chestionarului PwC
Total China SUA Marea
Britani
e
Credeţi că veţi lucra dincolo de 92.1
Da 93,9% 97,2% 92.9%
graniţele geografice mai mult %
decât părinţii? Nu 6,1% 2,8% 7,9% 7,1%
Credeţi că veţi folosi la serviciu o Da 52,7% 89,4% 32% 35,3%
limbă diferită de cea maternă? Nu 47,2% 10,4% 68% 64,7%
Veţi căuta în mod deliberat să 90.2
lucraţi pentru angajatori ai căror Da 86,9% 87,2% 71,2%
%
comportamente de
responsabilitate corporativă Nu 13% 12,6% 9,6% 28,8%
reflectă propriile voastre valori?
Din mai
71,8
multe 74% 75,7% 79%
%
locatii
În
principal 4,6% 7,4% 3,8% 0,6%
de acasa
Credeţi că veţi lucra… ?
În
principal 24,3
21,2% 16,7% 20,4%
de la %
birou
Nu au
0,1% 0,1% 0% 0%
răspuns
În
12,9
principal 13,9% 17,6% 7,4%
%
flexibil
În
14,0
Credeţi că programul de lucru va principal 11% 7,1% 10,0%
%
fi… ? fix
73,1
Fix 75% 75,1% 82,5%
%
Nu au
0,1% 0,2% 0,1% 0%
răspuns
1 8% 9% 8% 7,4%
80,4
2-5 78,4% 74,4% 79,6%
%
Câţi angajatori credeţi că veţi
6-9 7,9% 6,3% 8,5% 9,7%
avea de-a lungul carierei?
10+ 5,5% 10,3% 3,2% 2,6%
Nu au
0,1% 0,0% 0,1% 0,6%
răspuns