COMUNICAREA ÎN INSTITUÞIILE PUBLICE

1. ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Comunicarea schimbul de informaþii, idei ºi sentimente a fost definit ca un proces i
nterpersonal de transmitere ºi recepþie de simboluri care au ataºate înþelesuri. Comunicar
ea este deci acel fenomen care permite crearea de legãturi între oameni, între instituþi
i ºi între instituþii ºi oameni, legãturi asemãnãtoare unor punþi invizibile de esenþã info
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaþii sau a unei subunitãþi a
acesteia ºi care trebuie sã îºi asume una sau mai multe dintre funcþiunile manageriale ide
ntificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare ºi control.
Comunicarea este vitalã în fiecare dintre ele. Unii specialiºti au ajuns la concluzia
cã elementele manageriale importante sunt:
* comunicarea (schimb de informaþii de naturi diferite pe cale oralã ºi scrisã), car
e ocupã aproximativ o treime din timpul de lucru;
* managementul tradiþional (planificare, luare de decizii ºi control), care ocupã
aproximativ tot o treime din timpul de lucru;
* corelarea (interacþiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior ºi
exteriorul organizaþiei), care ocupã în jur de o cincime din timp;
* managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfãtuire/disciplinare, man
agementul conflictului, angajare de personal).
( Real managers , 1988)
Toate aceste activitãþi specifice activitãþii manageriale au ca principiu fundamental co
municarea.
2. FUNCÞII ALE COMUNICÃRII
Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmãtoarele funcþii ale
comunicãrii:
* Funcþia de informare organizaþiile au nevoie de interacþiuni în mediul exterior în
are funcþioneazã ºi în mediul interior între pãrþile ei componente. Cei mai importanþi sunt
nii. Managerul este pus în faþa monitorizãrii la douã feluri de informaþie: informaþia exte
nã ? trimisã ºi primitã prin intermediul activitãþilor de marketing, reclama, aprovizionare
relaþii publice etc. ºi informaþia internã ? care circulã prin canalele formale ºi neforma
e de comunicare.
* Funcþia de comandã ºi instruire ? aceastã funcþie a comunicãrii se referã la modalitã
in care managerii se asigurã cã oamenii ºi departamentele acþioneazã continuu în direcþia o
ctivelor organizaþiei.
* Funcþia de influenþare ºi convingere, îndrumare ºi sfãtuire ? prin aceastã funcþie se
izeazã moduri specifice de control asupra informaþiei ºi asupra comportãrii membrilor or
ganizaþiei.
* Funcþia de integrare ºi menþinere funcþie ce trebuie privitã sub urmãtoarele aspect
o pãstrarea organizaþiei în stare operaþionalã prin cursivitatea informaþiei;
o folosirea corectã a canalelor de comunicare pentru a evita încãrcarea cu i
nformaþie inutilã;
o sortarea ºi verificarea datelor; integrarea pãrþilor în întreg prin raportarea
lor la acesta ºi la contextul în care pãrþile trebuie sã funcþioneze.
Interesaþi, de strategia organizaþiei ºi tot prin comunicare aceºtia pot fi motivaþi. Tot
prin comunicare managerul poate asigura circulaþia informaþiei; informaþia corectã ºi utilã
trebuie sã ajungã la locul potrivit în momentul potrivit astfel cã eforturile tuturor sã s
e coordoneze între ele.
3. MODELE DE COMUNICARE
Pe de o parte managerii ºtiu cã succesul lor depinde în mare mãsurã de abilitatea lor de a
comunica. Pe de altã parte, cel mai adesea, managerii nu ºtiu ce înseamnã o comunicare
perfectã ºi eficientã. Unii afirmã cã dacã, angajaþii ºi-ar înþelege bine managerii, organi
funcþiona mai uºor. Totuºi neînþelegerile s-ar putea dovedi utile, precum în cazul angaja
care percepe critica sarcasticã a unui manager ca pe o sugestie. O asemenea neînþeleg
ere ar putea menþine temporar pacea . În general, comportamentele comunicaþionale ale man
agerilor se circumscriu unuia dintre urmãtoarele modele: modelul SÃGEATA ºi modelul DA
NS.
Modelul sãgeatã corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicãrii conform cãreia parteneri
i au roluri bine definite (emiþãtor ºi receptor) iar receptorul percepe mesajul exact în
forma ºi cu conþinutul dorit de emiþãtor.
(ADAPTARE dupã modelul Shannon Weaver)
Se observã cã în aceastã schemã singura formã a retroacþiunii comunicãrii este feed-back -
ile recente au arãtat însã cã putem vorbi ºi de o retroacþiune de tip feed-forward . Difer
ntre cele douã noþiuni este urmãtoarea: feed-back-ul intrã în funcþiune dupã atingerea fina
, oferind informaþii asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informaþiona
l ce porneºte de la receptor la emiþãtor) ºi asupra felului cum trebuie receptat mesajul
(fluxul informaþional se porneºte de la emiþãtor la receptor); feed-forward-ul intrã în fu
cþiune preventiv, anticipând o anumitã evoluþie ºi pe baza acestei anticipãri persoana acþi
azã pentru a îmbunãtãþi ºansele de a atinge obiectivele dorite.
Modelul dans, aºa cum aratã ºi numele, este întemeiat pe o comparaþie între dans ºi comunic
, între cele douã tipuri de interacþiuni existând numeroase asemãnãri. Iatã doar câteva, di
cele mai importante:
* Comunicarea e folositã în scopuri multiple;
* Comunicarea implicã o bunã coordonare a înþelesurilor;
* Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacþiile celorlalþi;
* Când comunicarea se întrerupe, nu e întotdeauna rezultatul neînþelegerilor, ci mai
degrabã fiindcã unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reacþiile celuila
lt.
* Comunicarea e guvernatã de reguli;
* Existã douã tipuri de reguli care funcþioneazã în conversaþii reguli de interpret
ºi reguli de reglare.
* Comunicatorii deþin un repertoriu de abilitaþi care pot trece dincolo de niv
elul conºtient;
* Comunicarea, poate fi privitã ca o activitate schematizatã;
* Reuºita în comunicare, e o funcþie a gradului de coordonare, a modului în care ºti
sã te adaptezi la mediu ºi la partener.
4. COMUNICAREA MANAGERIALÃ CA AVANTAJ STRATEGIC
Comunicarea managerialã eficientã este unul dintre instrumentele strategiilor de sch
imbare a organizaþiei.
În multe dintre organizaþiile din economiile performante se constatã în prezent tendinþa d
e descentralizare a structurii organizaþionale ºi trecerea de la cea desfãºuratã pe vertic
alã la cea desfãºuratã pe orizontalã; existã tendinþa de adoptare a principiilor TQM (Total
ality Management), a ideii împuternicirii ºi implicãrii angajaþilor ºi a lucrului în echipe
Comunicarea internã eficace devine un element cheie al strategiei organizaþiei.
Caracteristicile esenþiale ale acesteia devin astfel:
* comunicarea trebuie sã aibã loc fãrã încetare ºi prin orice mijloace;
* comunicarea trebuie sã funcþioneze la nivel emoþional mai degrabã decât intelectual.
Comunicarea managerialã include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare
nu numai în comunicarea internã, cu angajaþii, ci ºi în comunicarea externã, cu furnizorii
investitori, etc.
Comunicarea externã, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare m
anagerialã între culturi organizaþionale ºi naþionale diferite. Se observã schimbãri fundam
ale în comportarea presei ºi a auditoriului organizaþiei:
* apariþia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaþiei
faþã de mediu);
* nevoia de transparenþã a sistemului de decizii;
* nevoia de a comunica totul ºi imediat;
* credibilitatea internã ºi externã a conducerilor organizaþiilor;
* nevoia schimbãrii percepþiei investitorilor faþã de organizaþie;
* nevoia parteneriatului cu sindicatele.
Existã diferenþe între deprindere ºi aptitudini:
* deprinderea poate fi formatã, dezvoltatã ºi perfecþionatã;
* aptitudinea este o abilitate înnãscutã.
Managerul trebuie sã-ºi însuºeascã anumite deprinderi, comportamente ºi tehnici specifice.
ehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
* tehnici de recepþionare a mesajelor;
* tehnici de interpretare a mesajului;
* tehnici de redare a mesajelor.
5. BARIERE în CALEA COMUNICÃRII
Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepþia, emoþiil
e, încrederea ºi credibilitatea, dificultãþile de ascultare, filtrajul, supraîncãrcarea cu
nformaþii, locul ºi timpul, zgomotele ºi media selectatã. Comunicarea nu poate fi separa
tã de personalitatea oamenilor.
Aceastã realitate este exemplificatã de urmãtorul grafic:
1.
100% informaþie iniþialã
2.
90% percepþie
3.
81% redare
4.
75%
5.
66%
6.
59%
6. MODALITÃÞI DE COMUNICARE
A. Comunicarea oralã
Situaþiile specifice de comunicare managerialã oralã sunt urmãtoarele:
 * Comunicarea faþã în faþã cu o persoanã are avantajul cã este directã ºi cã permite fo
uturor mijloacelor verbale ºi nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi inter
activã, permiþând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal ºi nonve
rbal.
* Comunicarea interpersonalã este importantã în situaþii de evaluare a performanþei ºi
otivare, de dare de instrucþiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Com
unicarea interpersonalã focalizatã pe construirea de relaþii interpersonale este neces
arã în procesul de îndrumare ºi sfãtuire a angajaþilor.
* Comunicarea managerialã în grup are funcþiuni caracteristice cum sunt: ajutã la de
finirea grupului, sprijinã procesul de implementare a deciziilor ºi schimbãrii. O formã
a comunicãrii în grup este comunicarea în faþa unui auditoriu; ea are ca scop formarea u
nei imagini proprii, a grupului sau a organizaþiei.
Comunicarea oralã, ca mod de comunicare a managerului, trebuie sã þinã cont de mulþi facto
ri de context cum ar fi: cultura organizaþionalã, experienþele avute de a lungul comun
icãrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaþiilor personale, sociale ºi p
rofesionale. Adresarea oralã are ca forme specifice mai importante prezentarea, br
iefingul, raportul de situaþie ºi raportul final.
Prezentãrile pot avea loc în interiorul organizaþiei sau în exteriorul ei. În cazul prezen
tãrilor în interiorul organizaþiei se presupune, în general, cã auditoriul are caracterist
ici comune. În legãturã cu prezentãrile în faþa unui auditoriu extern organizaþiei, pot apã
ouã probleme importante:
* dificultatea adaptãrii prezentãrii ºi a vorbitorului la auditoriul ºi cadrul exter
n, mai puþin cunoscute;
* faza dificilã a întrebãrilor ºi rãspunsurilor.
Câteva din neajunsurile frecvente, în legãturã cu prezentãrile atât interne cât ºi externe,
fi:
* prezentãrile sunt confuze (informaþia trebuie astfel organizatã încât sã poatã fi urm
leasã)
* prezentãrile sunt prea lungi (concizia, alãturi de claritate, este întotdeauna a
preciatã pozitiv)
* prezentãrile sunt neconvingãtoare (auditoriul trebuie convins cã informaþia este i
mportantã ºi cã argumentele sunt corecte)
* stilul de prezentare a informaþiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurtã cu scop de rezumare a unor informaþii sau cu
scop de informare la zi privind activitãþi de afaceri, proiecte în desfãºurare, programe
sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbi
tor spre auditoriu; procesul de informare poate sã implice ºi auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situaþiei unei activitãþi sau proiect ºi constã în prezentarea
de informaþii relevante pentru o anumitã fazã a acestora sau pentru finalizarea lor.
* Raportul de situaþie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul rap
ortului de situaþie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului
sau activitãþii ºi, uneori, sã facã referiri la proiecþii în viitor.
* Raportul final este o prezentare formalã majorã de 40-60 minute, destinatã anali
zei muncii la întregul proiect, de la început pânã la sfârºit. Are ca scop recomandarea pen
ru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat f
inal al muncii în cadrul unui proiect.
Situaþiile neprevãzute de comunicare oralã apar frecvent în activitatea de comunicare a
managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creºte dacã avem în vedere fa
ptul cã perioada de graþie (intervalul dintre întrebare ºi rãspuns) furnizeazã timpul neces
r pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite ºi pentru a lua decizii legate de
mesaj.
Alt tip de comunicare oralã este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei
comunicãri este lipsa din mesaj a elementelor de naturã nonverbalã. Aceasta genereazã o
distanþã psihologicã faþã de interlocutor care duce în mod firesc la un conþinut depersonal
t al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate îmbrãca forme diferite:
* interviurile exclusive ºi spontane;
* comunicatele de presã;
* conferinþele de presã.
Planurile strategice ale organizaþiei trebuie sã includã ºi un plan în legãturã cu relaþiil
comunicare cu mass-media.
B. Comunicarea în scris
Caracteristicile pe care trebuie sã le posede un mesaj scris pentru a fi eficient
sunt urmãtoarele:
* trebuie sã fie uºor de citit;
* trebuie sã fie corect;
* trebuie sã fie adecvat direcþiei de transmitere;
* trebuie sã fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie sã stabilim scopul pentru care vrem sã transmitem u
n mesaj. Trebuie sã clarificãm dacã:
* este oportunã transmiterea mesajului;
* reacþia de rãspuns este favorabilã;
* mesajul transmis are ºanse sã-ºi atingã scopul.
Pasul urmãtor în procesul de scriere este clarificarea ºi sistematizarea gândurilor în legã
urã cu materialul pe care am decis cã este oportun sã-l scriem. Acest proces cuprinde
urmãtoarele faze:
* generarea;
* sistematizarea;
* organizarea materialului.
Ultimul pas constã în scrierea propriu-zisã a mesajului, începând cu redactarea lui ºi cont
nuând cu editarea ºi punerea lui în forma adecvatã.
Este extrem de important sã conºtientizam faptul cã a gândi ºi a scrie sunt douã procese di
erite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar înto
cmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisã, restul.

Comunicarea în scris ajutã oamenii sã devinã mai sistematici în gândire. Studierea atentã a
mnificaþiei, pentru a cunoaºte precis nuanþele, este o condiþie a calitãþii mesajului.
C. Comunicarea non-verbalã
În comunicarea oralã (directã, faþã în faþã), oamenii transmit mesaje prin intermediul expr
or faciale, modulaþiilor vocii, gesturilor ºi a posturii corpului. Adesea nu suntem
conºtienþi de gesturile noastre ºi de efectele pe care le au acestea asupra interlocut
orului.
În cadrul comunicãrii non-verbale putem sã analizãm ºi mediul în care are loc comunicarea.
ste foarte important sã ºtim în ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul
contribuie la o bunã desfãºurare a ºedinþelor sau întrevederilor de orice fel.
Atât acþiunile înfãptuite cât ºi cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uitã sã
eascã unui subordonat sau sã se þinã de o promisiune, comunicã ceva.
Pentru a înþelege importanþa ºi complexitatea comunicãrii prezentãm mai jos principalele ca
ale de comunicare:
7. CANALELE DE COMUNICARE
A) Prezentare

Exemple ºi caracteristici

Avantaje

Dezavantaje
Poºtã

Scrisori, memo-uri, rapoarte

înregistrãri permanente. Mesaje consecvente cãtre toþi primitorii. Pot fi citite ºi li se

poate rãspunde la momentul potrivit.

Necesitã spaþiu de depozitare. Lipsa implicãrii personale. Volum excesiv. Rãspuns întârziat
Mijloace electronice

Mesaje e-mail, fax-uri, conferinþe video

Rapide, cu un consum redus de hârtie, rãspunsul poate fi imediat dacã receptorul se af

lã pe linie. adesea costã mai puþin decât trimiterile poºtale.

Posibil numai între cei care fac parte din reþea. Pericolul scurgerii de informaþii co
nfidenþiale
Întruniri

Întâlnirea a douã sau mai multe persoane.

Formale-Neformale Planificate-Neplanificate Structurate-Nestructurate

Mecanisme efective de concentrare a eforturilor pentru transmiterea informaþiilor,

soluþionarea problemelor, documentarea deciziilor etc. Pot asigura angajarea grup
ului faþã de obiectivele stabilite.

Consum mare de timp Nu toate discuþiile prezintã importanþã pentru toþi participanþii. Dacã
sunt structurate pot fi manevrate în scopul evitãrii luãrii unor decizii.
Convorbiri telefonice

Modalitate concretã, imediatã ºi directã de transmitere sau obþinere de informaþii

Se poate obþine un rãspuns imediat.

Asigurã un tip de contact personal

Nu se fac înregistrãri scrise.

Nu permit feed-back vizual
Faþã în faþã

Cel mai utilizat ºi obiºnuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat

Cel mai utilizat ºi obiºnuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat

Consum de timp.
Nu se fac înregistrãri scrise
Sursa mesajului sau emiþãtorul, este o persoanã, care doreºte sã comunice cu o altã persoan
eceptorul. Pentru a comunica, sursa traduce înþelesul pe care vrea sã-l transmitã în simbo
luri. Acest proces de traducere implicã atât simboluri verbale cât ºi non-verbale, frecv
ent o combinaþie a acestora. Receptorul, la rândul sãu, va decoda simbolurile primite
transformându-le într-un înþeles perceput.
Decodificarea este procesul prin care mesajele recepþionate sunt translatare în term
eni (simboluri) ce au semnificaþie pentru destinatari. Specialiºtii au tendinþa sã codif
ice mesajele într-un limbaj care este înþeles de alþi specialiºti din acelaºi domeniu, dar
ai puþin de public.
Între emiþãtor ºi receptor, mesajul poate fi modificat datoritã unor bariere . Acestea pot
clasificate în diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Bariere
le fizice þin în general de mediu (acusticã, luminã, distanþa etc). Barierele lingvistice
pot þine de limba vorbitã, dar ºi de vocabular, putând apare dificultãþi în receptarea mesa
ui dacã acesta este transmis într-un limbaj de specialitate în care se folosesc cuvint
e prea puþin uzuale.
Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:
* Implicarea pozitivã a celui care recepteazã mesajul;
* Implicarea negativã (chiar înainte de a recepta mesajul, interlocutorul
are ceva împotriva subiectului sau a emiþãtorului).
* Ameninþarea statutului (situaþia în care un director nu mai ascultã opinia unui su
baltern, pentru simplul fapt cã este contrarã opiniei sale);
* Presupuneri subiective ( cred cã vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi..
. );
* Agenda ascunsã ( dacã stau de vorbã cu el poate aflu ceva ºi despre ce au ei de gând
facã în viitor ).
În procesul comunicãrii reacþia pe care o are receptorul faþã de mesajul transmis de sursã
ste un mecanism prin care emiþãtorul verificã dacã mesajul transmis a fost perceput core
ct de cãtre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicar
e extrem de important în termeni de eficienþã.
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uitã sã verifice dacã înþelesul receptat e
ste acelaºi cu înþelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emiþãtoru
l trebuie sã fie atent la mesajele non-verbale transmise de cãtre receptor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale ºi non-verbale. Exis
tã o mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijlo
ace în raport cu gradul de consistenþã al comunicãrii este prezentatã în figura de mai jos:
Mijloace de comunicare

Gradul de consistenþã a mesajelor

* Discuþii faþã în faþã
* Conversaþii telefonice
* Scrisori/memorii
* Poºta 'voice' (voice-mail)
* Poºta electronicã (e-mail)
* Documentele scrise
* Documentele numerice

RIDICAT
SCÃZUT
Comparaþie comunicare oralã-scrisã:
COMUNICAREA ORALÃ

COMUNICAREA SCRISÃ
? Grad ridicat de personalizare

? Grad ridicat de formalizare

? Feed-back imediat

? Feed-back întârziat
? Nu se înregistreazã

? înregistrare permanentã
? Eficienþã pentru mesaje simple
? Eficienþã pentru mesaje complexe
? Pierdere acurateþe

? Pãstrare acurateþe
? Informaþie non-verbalã disponibilã

? Informaþie non-verbalã indisponibilã sau redusã

Existã patru criterii în raport de care se apreciazã calitatea comunicãrii:
(1) rapiditatea sesizãrii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse ºi corectarea
lor;
(2) elaborarea mesajelor în funcþie de particularitãþile specifice destinatarilor;
(3) capacitatea de a transmite multe informaþii simultan;
(4) bogãþia limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric).
În situaþiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza informaþiilor putem c
onsidera comunicarea inconsistentã.
De cele mai multe ori comunicarea faþã în faþã este cea mai eficace pentru cã oferã rãspuns
back rapid. Astfel se poate valida în timp real mesajul transmis. În acest tip de co
municare un rol important îl au:
* limbajul utilizat;
* tonul vocii;
* expresia feþei.
B) Canalele de comunicare în instituþiile publice
Mediile prin care se transmit informaþiile de la emiþãtor la receptor reprezintã canalel
e de comunicare. Existã douã tipuri de canale:
* formale;
* informale.
Prin canale formale se transmit fluxurile informaþionale oficiale.
În raport cu direcþiile de propagare a fluxurilor informaþionale, comunicarea este de
mai multe tipuri:
* verticalã descendentã;
* verticalã ascendentã;
* orizontalã;
* oblicã.
Comunicarea verticalã descendentã cuprinde fluxuri de informaþii (mesaje) generate de
managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituþiei ºi adresate celor de la niv
elurile inferioare. Ele se manifestã între manageri ºi subordonaþi ºi se concretizeazã prin
decizii, instrucþiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementãri interne, norme, rap
oarte, etc.
Comunicarea verticalã ascendentã se stabileºte între conducere ºi subordonaþi, fiind caract
rizatã de fluxuri de informaþii orientate de jos în sus în cadrul unei organizaþii, pe ve
cala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sun
t furnizate informaþii pentru control ºi fundamentarea deciziilor.
Comunicarea orizontalã apare între persoane care ocupã poziþii situate la acelaºi nivel ie
rarhic în sistemul de management, între care existã relaþii organizatorice de cooperare.
Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcþii ale in
stituþiei.
Comunicarea oblicã apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe nivel
uri ierarhice diferite, fãrã ca între acestea sã existe relaþii de autoritate de tip ierar
hic.
Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupuril
e informale. Acestea sunt formate din angajaþi care au interese comune sau afinitãþi.
Informaþiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale ºi au un caracter person
al sau general; ele nu sunt verificate.
O configurare neformalã a comunicãrii într-o instituþie publicã o reprezintã generarea (lan
area) zvonurilor. Circulaþia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de com
unicare.
Lansarea unui zvon vizeazã :
* þinta (obiectivul zvonului);
* declaraþia (ceea ce trebuie comunicat mediului þintã);
* sursa (emiþãtorul).
La nivel organizaþional existã tendinþa de evitare a comunicãrii veºtilor neplãcute care po
te provoca uneori blocarea activitãþii economice,
8. REÞELE DE COMUNICARE
În interiorul organizaþiei se configureazã diverse grupuri, pe de o parte în raport cu s
tructura firmei (departamentele), pe de altã parte în raport cu interesele indivizil
or (grupuri informale).
Tipurile de reþele ce se pot forma într-un grup la nivel organizaþional ce configureazã
diverse grupuri, în raport cu structura firmei (departamentul) pe de o parte ºi în rap
ort cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de altã parte sunt:
TIP DE REÞEA

CARACTERISTICI
Tip LANÞ

? dezavantaj ? distorsiunea mesajului datoratã serialitãþii fluxului informaþional

Tip Y

* douã persoane au acelaºi statut

* feed-back rapid , eficient
* numãr redus de legãturi
* existã un grad de centralizare
Tip Cerc
 * reducere grad de interacþiune grup ? un membru comunicã doar cu alþi doi
* feed-back dificil
* organizare stabilã, satisfacþie mare
Tip Roatã

* model centralizat de comunicare în grup

* dependenþã mare de leader la calitatea deciziei
* structurã stabilã dar rapidã
Tip STEA

* descentralizare comunicare
* informaþie liberã
* implicare egalã între membrii ? decizii bune
* feed-back rapid ºi eficient
* vitezã transmitere informaþie micã
În reþeaua în stea toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru pe când în reþe
ua cu comunicare integral (tip LANÞ), indivizii pot comunica între ei simultan.
În raport cu gradul de interdependenþã se folosesc diverse tipuri de reþele:
* grad redus de interdependenþã reþeaua STEA;
* grad mare de interdependenþã reþele se comunicare în lanþ.
9. RELAÞIILE PUBLICE
A) Definiþie
Domeniul relaþiilor publice este foarte important la nivelul instituþiilor publice p
entru cã oferã posibilitatea acestora de a comunica cu publicul. De asemenea, prin r
elaþiile publice se pot transmite informaþii despre tipurile de activitãþi în folosul indi
vizilor ºi al comunitãþilor, prestate de instituþiile publice. Marile asociaþii de special
itate în domeniul relaþiilor publice dau mai multe definiþii acestui domeniu:
* Practica Relaþiilor Publice este arta ºi ºtiinþa socialã de a analiza tendinþe, de a
ezice consecinþele lor, de a sfãtui lideri de organizaþii, de a introduce programe pla
nificate de acþiune care servesc atât interesul organizaþiei cât ºi al publicului (Adunare
Mondialã a Relaþiilor Publice, Mexico City. 1978)
* Relaþiile publice sunt un efort conºtient ºi sistematic, bazat pe cercetare, dedi
cat câºtigãrii înþelegerii ºi stabilirii ºi menþinerii încrederii în rândurile publicului
anã de Relaþii Publice)
* Relaþiile publice sunt efortul deliberat, susþinut ºi planificat de a stabili ºi a
menþine înþelegerea reciproca între o organizaþie ºi publicul ei (Institutul Britanic de O
ie Publicã)
B) Caracteristici
* Cele mai importante caracteristici ale relaþiilor publice sunt:
* deliberarea: activitatea de relaþii publice vizeazã informarea, influenþarea ºi
obþinerea unui rãspuns din partea publicului;
* planificarea: resursele oricãrei organizaþii sunt limitate ºi de aceea trebuie
planificate în raport cu importanþa activitãþilor derulate;
* performanþa: performanþa echipei de relaþii publice ºi rezultatele ei determinã pe
rformanþa organizaþiei client;
 * comunicarea bilateralã: relaþiile publice au la bazã preluarea informaþiilor din
mediul în care opereazã organizaþia, transmiterea de noi informaþii ºi urmãrirea feed-back
ului acestora;
* interesul public: scopul activitãþii de relaþii publice este satisfacerea nevo
ilor publicului;
* dimensiunea managerialã: eficienþa activitãþilor de relaþii publice depinde de cal
itatea managementului.
În ansamblul de comunicãri ale unei organizaþii relaþiile publice sunt orientate cãtre int
eresul public ceea ce nu înseamnã, cã relaþiile publice ignorã interesele organizaþiei.
Relaþiile publice ar putea fi definite astfel:
?Relaþiile publice reprezintã managementul comunicãrii pe baza interesului public?.
C) Descriere generalã
Managerul eficient de relaþii publice trebuie sã fie în permanent contact cu publicul
organizaþiei, sã fie capabil sã diferenþieze în orice moment necesitãþile de comunicare ale
estora, sã formuleze ºi sã transmitã mesaje în funcþie de caracteristicile fiecãruia dintre
e ºi sã urmãreascã reacþia lor la primirea fiecãruia dintre mesaje.
Unul dintre conceptele de relaþii publice cele mai vehiculate este acela de imagin
e.
Imaginea organizaþionalã este un complex constituit din istoria organizaþiei, succesel
e ºi stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputaþi
a sa ca angajator, responsabilitatea socialã, eforturile de cercetare etc. Imagine
a organizaþionalã este esenþialã în relaþiile cu presa, dar este foarte importantã în relaþ
inanþatorii (fie ei investitori, donatori, membri, instituþii financiare internaþional
e etc.).
În planificarea de relaþii publice este utilizatã imaginea doritã (wish image). Imaginea
doritã este imaginea pe care administraþia firmei doreºte sã o promoveze în interiorul ºi
exteriorul sau. Identificarea sa stã la baza formulãrii obiectivelor de relaþii public
e, de realismul lor depinzând în mare mãsurã succesul întregii activitãþi de relaþii public
Managementul comunicãrii se bazeazã pe planificarea de relaþii publice, care se desfãºoarã
cinci etape:
* identificarea problemei;
* stabilirea obiectivelor generale;
* formularea strategiilor;
* planificarea, elaborarea mixului de relaþii publice ºi programarea;
* evaluarea.
Identificarea problemei. Pentru definirea exactã a problemei se trece la cercetare
a opiniilor, cunoºtinþelor, atitudinilor ºi comportamentului publicului vizat. În situaþia
promovãrii unor legi, ministerele de resort trebuie sã realizeze cercetãri pentru:
* cunoaºterea atmosferei publicului;
* informarea corectã.
Stabilirea obiectivelor. În raport cu rezultatele cercetãrii se propun soluþii ale pro
blemei de comunicare cu publicul, sub forma unor obiective.
Formularea strategiilor: are ca scop atingerea obiectivului stabilit (Ex. cunoaºte
rea conþinutului unor legi de cãtre cetãþeni).
Planificarea ºi programarea: în funcþie de strategiile adoptate, se trece la elaborare
a planului de acþiune. Acest plan conþine instrumentele folosite (mixul de relaþii pub
lice), obiective intermediare, termene, resurse utilizabile etc.
Mixul de relaþii publice conþine în general instrumentele utilizate pentru realizarea
planului de relaþii publice:
* publicitatea,
* lobby,
* organizarea de evenimente publice etc.
Ponderea fiecãruia dintre ele variazã de la un proiect la altul, de la o organizaþie l
a alta.
o Publicitatea: este instrumentul de relaþii publice prin care organizaþia
lanseazã mesaje prin intermediul mijloacelor de informare în masã cu cele mai mici co
sturi relative. Publicitatea este la îndemâna oricãrui tip de organizaþie, (publicã, de af
aceri sau non-profit). Relaþiile cu presa sunt unul dintre elementele fundamentale
ale relaþiilor publice ºi se desfãºoarã prin intermediul dosarelor de presã, comunicatelor
de presã (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferinþe de
presã..
o Lobby: lobby-ul are ca scop influenþarea deciziilor puterii Preºedinþie, G
uvern, Parlament etc. prin mijloacele specifice relaþiilor publice, pentru luarea în
discuþie a unor probleme de interes public sau pentru adoptarea unor decizii.
o Organizarea de evenimente publice: este costisitor dar este unul din
tre cele mai importante instrumente de relaþii publice. Atât instituþiile publice, cât ºi
organizaþiile de afaceri ºi cele non-profit acordã o atenþie specialã acestui tip de comun
icare ºi cheltuie adesea o bunã parte din bugetele de relaþii publice pentru organizar
ea de conferinþe, seminarii, mitinguri, marºuri, celebrãri aniversare, expoziþii de artã,
licitaþii, serate de binefacere, concursuri, lansãri de carte etc.
o Identitatea imaginii organizaþionale: conþine o serie de elemente de tip
ul logo-ului (logo-urilor), culori, caractere (formatele de literã), tipul de hârtie
folositã etc., care apar pe materialele de comunicare: papetãria, broºurile, formular
ele oficiale, cãrþile de vizitã, pagini web etc.
o Consultanþa: este unul dintre instrumentele de care depinde în cea mai m
are mãsura succesul planului de relaþii publice. Este vorba de serviciile de consult
anþã pe care managerii de relaþii publice le acordã celorlalþi manageri ai organizaþiei ºi
eriorilor ierarhici. În cazul instituþiilor publice, deciziile au prin natura lor un
impact public direct unde succesul unei politici sau imaginea publicã a unei pers
onalitãþi poate depinde de o singurã ieºire în faþa presei . Managerii de relaþii publice
rvicii de consultanþã celorlalþi manageri ai organizaþiei pentru cã deciziile lor au un im
pact public.
o Afacerile publice: existã þãri în care se utilizeazã parteneriatele dintre fir
mele de relaþii publice ºi organizaþiile non-profit care iniþiazã campanii de strângere de
onduri. Deci, activitãþi de tipul afacerilor publice pot desfãºura ºi instituþiile publice
chiar ºi organizaþiile non-profit care iniþiazã proiecte non-profit în alt domeniu.
o Relaþiile cu liderii de opinie: au în vedere promovarea unor politici pu
blice. Acest tip de relaþii se bazeazã pe influenþele pe care pot sã le aibe anumite per
soane la nivel: politic, social, economic.
D) Instituþia Purtãtorului de cuvânt
La nivel organizaþional existã instituþia Purtãtorului de cuvânt de la care presa ºi public
l aºteaptã o informaþie credibilã.
În anumite situaþii :
* lipsa de timp a liderului unei instituþii,
* absenþa lui din þarã,
* aversiunea sau teama faþã de presã,
* defectele de vorbire,
 * aspectul fizic sau starea de moment a sãnãtãþii,
* instituþiile stabilesc unul sau mai mulþi purtãtori de cuvânt pentru relaþiile cu pr
esa.
Purtãtorul de cuvânt îºi creeazã un statut propriu, având o anumitã autonomie ºi dreptul de
prezenta clientul în limitele unui mandat.
E) Comunicarea în situaþiile de crizã
Sunt instituþii care dispun de un Manual al situaþiilor de crizã ºi o Celulã de crizã în ca
l cãreia existã responsabilitãþi pentru fiecare tip de crizã. De asemenea, se stabilesc pr
oceduri care conþin instrucþiuni de operare pentru fiecare situaþie de crizã.
Pot apãrea evenimente social-politice, a cãror gravitate variazã de la manifestãri cum a
r fi grevele, miºcãrile sociale de presiune a strãzii, schimbarea subitã a echipei de co
nducere, pânã la revoluþii ºi rãzboaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaþii etc.) s
u accidentele de altã naturã (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc
.
Ascunderea informaþiilor este un mod de declanºare a zvonurilor.
În gestionarea unei crize se pot face erori cu urmãri greu de prevãzut (Cutlip, 1994):
* ezitãrile, conducând la crearea unei imagini de incompetenþã ºi confuzie;
* ripostele, sursã de creºtere a tensiunilor ºi emoþiilor;
* confruntarea, oferind oponenþilor vizibilitate ºi o platformã de atac;
* informaþiile contradictorii, semnificând lipsã de sinceritate ºi de receptivitate.
Planul de administrare a unei situaþii de crizã (parte componentã a Manualului Situaþiil
or de crizã) din cadrul unei companii include :
* aprobarea planului de cãtre directorul executiv;
* lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei ºi coordonatele a
cestora (adresã, telefon, etc);
* lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat în cazul unei cr
ize;
* criteriile de estimare a pierderilor potenþiale;
* planul de realizare a unei secþiuni de documentare, cuprinzând informaþii ºi mãrturi
i;
* informaþii confidenþiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea planului de
contracarare a crizei ºi de cele mai multe ori, nici dupã aceea, dacã nu este necesar;
* programul de acþiune: cine, ce ºi când;
* schiþa locului unde a survenit criza, o listã de resurse ºi cu necesarul de apro
vizionat;
* locul de unde se va obþine aparaturã de comunicare, sonorizare ºi înregistrare pen
tru presã;
* lista criteriilor de evaluare a eficienþei tratãrii situaþiei de crizã.
F) Comunicarea cu publicul
La nivelul Instituþiilor publice pot apãrea blocaje în comunicare, în relaþiile cu cetãþeni
Rezultã de aici:
* frustrare;
* nemulþumire;
* formarea unei imagini proaste despre instituþie.
Apar de asemenea bariere impuse de apariþia corupþiei, cu impact asupra imaginii ºi ac
tivitãþii instituþiilor publice.
Pentru fiecare angajat al unei instituþii publice sunt necesare stagii de însuºire a u
nor tehnici de comunicare eficientã la nivelul:
* interpersonal;
* autoprezentãrii;
* prezentãrii instituþiei în relaþiile cu presa;
* prezentãrii instituþiei în relaþiile cu partenerii strãini.
Costurile unor asemenea stagii produc beneficii în viitor pentru cã oamenii aºteaptã de
la funcþionarii publici:
* competenþã;
* echilibru;
* deontologie profesionalã;
* disponibilitate la dialog.