Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SUPORT de CURS
ANUL IV Semestrul al II-lea
2008-2009
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Tabla de materii
MANAGEMENTUL PROIECTULUI............................................................................ 0
DEFINIŢIA ECHIPEI.................................................................................................... 36
RESURSELE INFORMAŢIONALE............................................................................ 46
CONDUCEREA PROIECTULUI................................................................................. 47
ADOPTAREA DECIZIILOR........................................................................................ 51
DELEGAREA AUTORITĂŢII..................................................................................... 56
FUNCŢIA DE CONTROL............................................................................................. 60
REZULTATE ŞI IMPACT............................................................................................ 61
MONITORIZAREA ....................................................................................................... 64
EVALUAREA ................................................................................................................. 68
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA..................................................................................... 77
1
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
INTRODUCERE CONCEPTE
PROIECT
⇒ activitãţi exterioare activitãţilor zilnice ale organizaţiei şi care sunt mai mult sau
mai puţin autonome; ele reprezintã “instrumente ale schimbãrii”
2
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
IDENTIFICAREA PROBLEMEI
Identificarea problemei
Cum este enunţatã Stadiul actual şi cel pe care Care este stadiul la
problema în prezent? preconizãm sã îl atingem. care vrem sã ajungã
Care este gradul de Este cea pe care organizaţia problema în urma
cunoaştere al problemei? doreşte sã o micşoreze sau sã proiectului?
o facã sã disparã.
3
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Atenţie!
• Problema sã fie cât mai concretã, iar organizaţiei sã-i fie la îndemânã
abordarea ei.
• De cele mai multe ori sponsorii/decidenţii preferã sã finanţeze schimbarea
sau îmbunãrãţirea unui fapt sau fenomen existent, identificat şi consacrat ca
fiind o problemã.
SCOPUL PROIECTULUI
Dacã reveniţi la diagrama cu lacuna, scopul este “stadiul în care dorim sã ajungã
problema în urma proiectului”.
Recomandãri:
• Enunţul scopului trebuie sa fie scurt şi concis.
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Un alt mod de a verifica dacã ceea ce se enunţã este un obiectiv sau nu, ar fi
utilizarea iniţialelor care, una lângã alta, compun în limba englezã cuvântul
SMART (isteţ):
4
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
S – specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-
ţintã?).
M – measurable (mãsurabil = sunt rezultatele mãsurabile?),
A – achievable (tangibil=este un obiectiv care poate fi în general atins?)
R – realistic (realist=are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în
timpul dat?)
T – timely (încadrat în timp = existã un termen-limitã?).
SCRIEREA OBIECTIVELOR
BENEFICIARII PROIECTULUI
5
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
RESURSE
6
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
FAZELE PROIECTULUI
7
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
este
PROCESUL
prin care
MANAGERUL PROIECTULUI
CONTROLEAZÃ
şi
RESURSELE
8
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
planificare
implementare
Atenţie!
Planificarea este inutilã fãrã obiective clare
Un lucru neplanificat nu poate fi organizat
Implementarea devine o simplã execuţie aleatorie fãrã planificare şi organizare
Controlul execuţiei aleatorii, fãrã planificare şi organizare, nu se poate aplica
decât în sens negativ şi nu încurajeazã progresul. Iar conducerea devine doar
o manifestare lipsitã de obiect a puterii.
9
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
FUNCTIA DE PLANIFICARE
PLANIFICARE
(ce ne propunem şi de ceÎ)
10
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
PLANIFICAREA - PLANUL
De ce planificam?
Atunci cand incepeti un proiect nou, cand lansati un nou produs sau cand decideti
strategia de dezvoltare a companiei, aveti de-a face inevitabil cu anumite probleme si
riscuri. Iata numai cateva exemple de riscuri si probleme:
Riscuri referitoare la accidente si sanatatea angajatilor
Riscuri care se refera la statutul, cariera sau politica de angajare a personalului
executiv
Problema lipsei de resurse
Riscul consumului nejudicios al resurselor, in general limitate, fie ca este vorba de
timp, bani, materii prime sau energie
Riscul pierderii prestigiului in cazul unui esec al planului
Problema instabilitatii mediului de afaceri
Riscul duratei de implementare a planului.
• "Val de criza"
O companie poate fi uneori atat de coplesita de situatiile de criza care se succed la
intervale mici de timp incat nu are destul timp sa inceapa un proces de planificare.
11
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
cum sa aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare si care va transfera din cein ce
mai multe atributii si competente catre etajul managerial.
• Comoditate
Oamenii pot fi pur si simplu neinteresati sa participe la un proces de planificare, datorita
consumului de energie pe care nu sunt dispusi sa-l faca
• Teama de esec
Nefacand nimic, risul unui esec este minim. Si in orice situatie exista o doza de risc care
poate duce la esec. Deci lasand lucrurile sa mearga de la sine, oamenii pot pune esecul pe
seama destinului.
• Experienta
Si la nivel individual, experienta impreuna cu rutina indeparteaza individul de procesul
formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal si nepericulos. Numai ca este mult
mai indicat si mai sigur sa nu supraestimam propria experienta si incredere in sine si sa
putem lucra profesionist pe baza unui plan.
12
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
implementat, rigid, nerealist sau fara fond. Planul, ca de altfel orice lucru facut de om,
poate iesi si prost. Dar daca este realizat corespunzator, poate aduce beneficii uriase.
Procesul de planificare
Planificarea este procesul prin care determinam cum anume realizam ceea ce avem de
facut, identificam calea cea mai buna pentru a ne atinge scopul si ne pregatim sa
intampinam dificultatile pe care le-am putea intalni in faza de implementare a planului
utilizand in mod adecvat resursele de care dispunem. Odata cu inceperea procesului de
planificare, transformam idealurile in tinte concrete pe care ne propunem sa le atingem.
Procesul de planificare ne ajuta să evitam sa depunem un maximum de efort cu un minim
de eficienta.
Aplicand corect procedurile clasice ale unui proces de planificare veti putea sa:
• Aveti in orice moment controlul pozitiei in care va aflati
• Identificati cu precizie ce anume doriti sa obtineti
• Detaliati cu precizie in oameni, informatie, materiale, timp si bani cine, ce, cand, unde,
de ce si cum sa execute sarcinile pentru a obtine rezultatul scontat.
13
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Efectul Pareto
Efectul Pareto (20% din cauze genereaza 80% din probleme) poate fi aplicat si in cazul
de fata: 80% din activitati sunt realizate in 20% din timp. Intr-o activitate neplanificata,
80% din efort permite obtinerea a 20% din rezultate. Inversand afirmatia, putem spune ca
in cazul unei activitati planificate, 20% din efortul depus ne permite obtinerea a 80% din
rezultate. Vom putea chiar concluziona ca 80% din rezultate este un procent bun si nu
mai are sens sa depunem si restul de 80% din efort pentru obtinerea a 20% din rezultate -
dar ar fi teribil de periculos!
Ciclul planificarii
Cea mai relevanta imagine a planificarii este cea a unui proces ciclic: odata realizat
planul este evaluat. Indicatorii, standardele si criteriile pot fi interpretate printr-o lunga
serie de metode analitice care sa ne arate in ce masura planul obtinut este bun sau nu. Iar
daca nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) si vom modifica planul in asa fel incat,
revenind la etapa de evaluare, sa realizam ca planul este in final bun. In cazul in care,
dupa aplicarea mai multor cicluri, in etapa de evaluare constatam ca este inca ineficient
sau nesatisfacator, este mai bine sa renuntam total, fiindca planul pe care dorim sa-l
realizam este pur si simplu inadecvat situatiei din acel moment sau problemei de rezolvat.
14
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Etapele planificarii, asa cum vor fi tratate in continuare, sunt prezentate in schema de mai
jos:
Implementarea
schimbarilor
Odata ce am trecut prin etapele ciclului planificarii vom urmari gestionarea schimbarii si
completarea tuturor fazelor planului.
15
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Pentru a avea un grad mai mare de certitudine ca planul alcatuit este bun, se pot aplica
urmatoarele metode:
• Sa implicati personalul afectat in diferite etape ale planificarii astfel incat sa le castigati
suportul si implicarea. Nu este nevoie sa implicati tot personalul executiv in toate etapele
planului si nu este nevoie nici sa le delegati competenta de luare a deciziilor sau sa ii
implicati in procesul decizional. Sfatuindu-va cu ei insa, le veti crea senzatia de
apartenenta la planul pe care il veti alcatui si veti obtine astfel rezultate mult mai bune cu
un efort motivational ulterior mult mai mic.
• Includeti in planul dumneavoastra puncte de referinta care sa incheie etape clare ale
planului. Veti putea monitora si mai ales evalua etapele importante ale planului in
momente bine stabilite dinainte. Acest fapt va genera o perspectiva a evolutiei generale a
planului, veti putea remedia din timp posibile deficiente si veti putea "premia" succesele
obtinute.
16
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
• Ganditi global - cum va merge compania cu toate departamentele sale in cazul in care
planul se refera la un singur departament. Acest sfat va fereste de sindromul "turnului de
fildes" sau de cel al "clopotului de sticla".
Planificarea poate fi facuta in baza rutinei de pana atunci a planificatorilor sau poate fi
rezultatul unor idei novatoare, a performantelor mediocre sau a presiunii clientilor,
actionarilor, beneficiarilor, comunitatii, etc. In acest capitol vom studia o parte dintre
instrumentele de analiza utilizate in cadrul etapei de planificare.
Axioma "Oamenii obisnuiti produc idei comune, geniile produc idei geniale" este de cele
mai multe ori valabila, pentru ca oamenii se bazeaza pe experienta acumulata pana la un
anumit moment dat si pe cultura care le formeaza scara valorica si perceptia. Ne este greu
sa vedem intr-o cutie altceva decat o cutie, pentru ca asa ne-am obisnuit sa o intelegem si
sa o folosim. Daca vom reusi sa ne rupem de tarele date de cultura si experienta
acumulate, vom putea sa "iesim din cutie" si sa dam interpretari inedite unor chestiuni
clasice. Acesta este unul dintre motivele pentru care copii (care nu au inca formate
rigidele "scari de valori") sunt mult mai inventivi decat adultii.
Cea mai cunoscuta metoda de producere a ideilor in cazul adultilor este cea numita
"furtuna de idei" - brainstorming.
17
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
prima etapa - in care sunt identificate punctele tari si punctele slabe ale companiei si in
care este analizat mediul in care compania isi desfasoara activitatea - oportunitati si
amenintari
a doua etapa - in care elementele identificate in prima etapa sunt combinate pentru a avea
o imagine clara a optiunilor pe care compania le are in momentul analizei
Inainte de a prezenta cele doua abordari ale analizei, este de mentionat ca analiza nu este
valabila decat intr-un timp relativ scurt in jurul momentului in care este realizata. Pentru
ca, asa cum vom vedea, analiza SWOT nu este un scop in sine ci un instrument care ne
ajuta sa evaluam si sa evoluam.
Cele doua abordari au prima parte - cea in care sunt identificate elementele celor patru
categorii - comuna. Fapt pentru care vom discuta intai despre aceasta prima parte,
urmand sa detaliem apoi diferentele.
Primul pas al analizei SWOT este format dintr-o "furtuna de idei" (brainstorming), in
cadrul careia participantii se concentreaza asupra urmatoarelor intrebari:
• Pentru puncte tari:
• Care sunt atuurile interne ale companiei?
• Ce stim sa facem bine?
Va trebui sa abordati aceste intrebari atat din punctul dumneavoastra de vedere cat si din
perspectiva clientilor si beneficiarilor companiei. Modestia nu isi are locul aici - va trebui
insa sa raspundeti intr-o maniera realista si mai ales sa evitam ambiguitatile. Trebuie sa
ajungeti la gradul de detaliu in care, daca ar citi raspunsurile voastre un neavizat, sa stie
exact la ce va referiti.
Exemplu
Avem specialisti buni in companie - nu spune mare lucru.
In departamentul de service avem 12 ingineri cu inalta specializare in reparaţia si
intretinerea autoturismelor – ne releva exact ce anume stim sa facem, fara sa consideram
ca avem specialisti la fel de buni si pentru autoutilitare.
• Puncte slabe:
• Ce putem imbunatati?
• Ce nu merge bine?
• Ce ar trebui evitat pe viitor?
Va trebui sa va ganditi din nou la perceptia clientilor vostri, fiindca de cele mai multe ori
perceptia punctelor slabe este diferita. Ganditi-va de asemenea la ce fac competitorii
companiei dumneavoastra, fiindca veti descoperi mult mai usor punctele slabe.
Atat in cazul punctelor slabe cat si in cel al punctelor tari, canditi-va la ceea ce poate fi
controlat in mod direct de compania dumneavoastra. Daca nu se poate vorbi despre un
control direct, probabil ca este vorba mai degraba despre o oportunitate sau o amenintare.
• Oportunitati
18
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
• Amenintari
• Ce obstacole externe intalnim in acest moment?
• Ce ne obstructioneaza in evolutie, ca si companie?
• Ce face competitia / concurenta?
• S-au schimbat cerintele / specificatiile pentru produsele noastre?
• Schimbarile tehnologice pe plan mondial afecteaza in rau pozitia noastra pe piata?
• Avem probleme in relatia cu autoritatile, recuperare TVA, control financiar, etc.?
Oportunitati Amenintari
19
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Oportunitati + + Puncte
Oportunitati
Puncte tari + - slabe
- Amenintari Amenintari -
cadranul pozitiv cadranul ST
Pozitioneaza informatia intr-o fereastra cu patru cadrane, incercand sa treaca prin ciclul
prezentat in primul desen. Un punct tare nu este tare daca nu actioneaza asupra nici unui
punct slab sau daca nu poate fi utilizat in evitarea unei amenintari sau in fructificarea unei
oportunitati. Ceea ce reiese de aici este ca nu exista informatii pur si simplu ci exista
informatii relationate intre ele intr-un context in care pot reactiona intre ele.
Abordarea clasica permite celui care analizeaza sa combine mai mult. Dezavantajul este
forma foarte putin pragmatica, destul de greu de urmarit in cazul unei combinatii
complexe sau al aplicarii unui arbore decizional.
Abordarea moderna
20
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Este mai pragmatica si permite cuplarea din start a informatiei: alaturarea punctului tare
cu punctul slab asupra caruia poate actiona potential, cu oportunitatea si amenintarea in
cazul carora ar putea fi util si asa mai departe.
Urmarirea optiunilor pe care le avem este de asemenea facilitata de aparitia celor patru
cadrane cu semn complex.
Astfel, cadranul minus (PSA) este important numai in masura in care trebuie sa avem
planuri alternative pentru eventualitatea in care amenintarea devine realitate si poate
afecta compania prin punctul slab pe care il vizeaza.
Cadranul "plus" (PTO) este extrem de important pentru alcatuirea efectiva a planului,
fiindca nu trebuie sa omitem din plan actiuni care sa prinda orice oportunitate oferita de
mediul extern.
Cadranul PTA este de asemenea important pentru alcatuirea planurilor alternative, in
sensul anticiparii punctelor tari care ne ajuta sa depasim sau sa evitam o amenintare.
Cazul cel mai fericit este cel in care putem transforma o amenintare in oportunitate
folosindu-ne de unul dintre atuurile interne companiei.
Exemplu:
Lansarea pe piaţă a modelului Focus Facelift este unul dintre punctele tari ale ROMCAR.
Sectorul de service este serios amenintat de impunerea prin lege a unor proceduri ce
privesc protecţia consumatorului şi protecţia mediului cu efecte imediate în creşterea
costurilor de reparaţie.
Combinand cele doua informatii, vom putea spune ca ROMCAR va folosi faptul ca
succesul de piaţă al noului model Focus este o certitudine, iar creşterea cifrei de vânyări
ar putea face ca schimbarea legislativa să nu producă efecte imediate asupra veniturilor
companiei. Avantajul generat de creşterea vânzărilor va transforma deci amenintarea in
oportunitate.
Cadranul PSO este cel care ofera sansa transformarii punctelor slabe in puncte tari pe
seama oportunitatilor. Identificarea prealabila a punctelor slabe si cuplarea lor cu
oportunitatile care pot influenta eliminarea acestora sau transformarea in puncte tari
permite actiunea imediata in masura in care conditiile sunt prielnice.
Exemplu
Sa presupunem ca unul din punctele slabe ale companiei este lipsa specialistilor in baze
de date computerizate. Odata identificat, punctul slab poate fi transformat in punct tare
(specialisti in baze de date cu o solida pregatire teoretica) in perioada in care facultatile
de profil scot o noua serie de specialisti pe piata sau imediat dupa desfintarea unei firme
concurente sau a unei companii care avea un departament informatic dezvoltat. Daca nu
am fi identificat punctul slab, nu ne-am fi gandit la oportunitatile enumerate si am fi
ramas in continuare fara o baza de date solida.
De observat insa ca daca nu am fi ajuns inca in stadiul in care sa simtim nevoia unei baze
de date, nu am considera absenta specialistilor ca pe un punct slab si nici oportunitatile
enumerate ca oportunitati - deci analiza SWOT ar fi aratat cu totul altfel.
21
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Putem vorbi de un context social in care orice companie isi desfasoara activitatea. O
analiza a impactului activitatii companiei asupra persoanelor potential interesate
(persoane implicate, persoane afectate pozitiv sau negativ) ne ajuta sa definim relatia pe
care consideram ca o putem avea in viitor fata de ele.
Exista o multime de potentiale grupuri sau persoane (fizice sau juridice) - nu doar clienti
sau actionari - care ne afecta activitatea si respectiv modifica viitorul companiei. Toti
acestia au asteptari personale în raport cu compania noastra ceea ce ne obliga sa luam in
calcul cum ne-am putea imbunatati serviciile si produsele pentru a fi pe placul tuturor.
Veti spune ca este imposibil sa-i multumim pe toti, dar daca nu incercam, numarul
multumitilor va fi extrem de mic!
In acesta prima etapa este esential sa determinati cine sunt cei care pot influenta succesul
companiei Dvs. O prima clasificare face distinctie intre persoanele potential interesate din
interiorul si din exteriorul acesteia.
22
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
• Care este nevoia pe piata pentru produsele/serviciile pe care le oferiti? • Cine este
clientul platitor si cine este clientul beneficiar?
• Care este procesul de cumparare?
• Considerati ca decizia de cumparare se datoreaza unui impuls de moment sau este o
decizie indelung pregatita?
• Cat de mult dureaza pana cand clientul decide sa cumpere si cat de anxios este in timpul
alegerii?
• Segmentare & Grupuri Tinta
• Se poate spune ca un anumit segment al pietei se dovedeste mai profitabil decat altele?
Analiza de marketing
• Care este piata relevanta pentru afacerea noastra?
• Care este gradul de certitudine al corectitudinii perspectivei noastre fata de piata?
• Cum putem defini piata?
• Cat de mare este?
• Este in crestere sau in descrestere?
• Care sunt tendintele pietei?
23
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Analiza competitivitatii
• Care sunt punctele voastre tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile fata de cele
ale competitorilor?
• Ce acces aveti la resurse?
Analiza distributiei
Canalele de distributie
• Care sunt canalele de distributie sigure intre compania voastra si clienti?
24
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Printr-un mix de marketing bine pus la punct veti putea obtine cele mai importante
beneficii din produsul sau serviciul pe care il oferiti. Planificarea mix-ului de marketing
presupune:
• Produs
Cum este perceput produsul vostru?
Ce stie sa faca?
Cum vine in intampinarea nevoilor clientilor?
Cum se potriveste cu gama de produse de pe piata? - prezentare, calitate, eficienta, etc.
• Piata
Unde il veti distribui?
Ce canale de distributie veti folosi?
Cum veti controla cresterea / scaderea pretului?
• Pret
Ce pret veti atasa produsului?
Cum veti justifica pretul atasat?
• Promovare
Cum va veti promova produsul?
Ce strategie de marketing veti folosi?
Ce imagine veti atasa produsului?
Cum va veti folosi de PR?
Cum veti gestiona reclama produsului?
•Evaluarea planului
Cum arata previzionarea cheltuielilor in planul Dvs.?
Cat va dura etapizarea cheltuielilor?
Planul este viabil?
Este nevoie sa reluati planificarea mix-ului de marketing sau sa abandonati planul in
urma evaluarii lui?
Dupa ce ati realizat o analiza realista a pozitiei actuale a companiei, urmatorul pas in
ciclul planificarii este sa identificati scopul planului pe care il alcatuiti.
Identificand scopul veti avea "farul calauzitor" al planului, va veti putea pastra eforturile
catre atingerea scopului propus. Asa cum probabil ati inteles deja, scopul functioneaza si
ca o constrangere, impiedicandu-va sa va irositi eforturile in alta directie decat a sa.
25
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Un scop bine formulat se concentreaza intr-o singura fraza. Acest fapt permite
memorarea sa si concentarea ideilor care au dus la identificarea sa.
Raspunzand acestor intrebari veti putea cristaliza ideile care vor duce la formularea
scopului. Intrebarile referitoare la standarde si valori va ajuta sa stabiliti un cadru etic in
care sa actionati, astfel incat sa puteti beneficia de oportunitatile ce apar fara sa va
deteriorati integritatea.
Daca procesul de planificare implica si alti colegi din companie, acum este momentul sa
aflati care este opinia lor in ceea ce priveste viitorul companiei. Fiindca daca vor simti ca
pot interveni in conturarea scopului planului inca din acest stadiu, vor fi mult mai
angajati si mai suportivi in celelalte etape ale planului.
26
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Actiunea 1
Puncte tari Puncte slabe
Oportunitati Amenintari
Actiunea 2
Oportunitati Amenintari
27
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Actiunea 3
Oportunitati Amenintari
Actiunea 4
Oportunitati Amenintari
28
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Planul alternativ este un plan al cãrui scop este contracararea unei posibile
probleme ce ar perturba desfãşurarea proiectului şi atingerea obiectivelor sale.
Planificarea alternativă reprezintã un aspect important al planificãrii judicioase a
proiectului.
Desigur cã, dacã problema potenţialã nu apare, planul respectiv nu va fi pus în
practicã. Pe de altã parte, dacã problema apare ne asigurãm astfel cã vom putea
rãspunde în mod coordonat şi coerent mai degrabã decât sã intrãm în crizã.
2.1. Analiza SWOT - stabileşte baza de pornire pentru etapa urmãtoare (“puncte
slabe” şi “obstacole”) şi, respectiv, baza de pornire pentru planurile alternative
(“puncte tari” şi “oportunitãţi”)
2.2. Gândire negativã:
Pune-te în locul diavolului şi gândeşte-te: “Cum aş putea sabota\bloca\împiedica
proiectul sã aibã loc aşa cum este dorit sã fie?”
Incercaţi sã descoperiţi toate fisurile şi slãbiciunile proiectului. Jucaţi rolul de
avocat al diavolului.
Aceasta este cel mai bine dacã se realizeazã prin brainstorming de cãtre
întreaga echipã de proiect, împreunã cu cineva din exterior. Colectaţi apoi toate
ideile.
3. Evalueazã ideile
29
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Este posibil ca astfel sã minimalizezi importanţa unor probleme care, dacã apar,
pot avea un rezultat catastrofic (exemplu: 1 pt. probabilitate, 5 pt. seriozitate).
Dar nu uitaţi:
Acestea sunt doar instrumente ajutãtoare, decizia vã aparţine!
Atenţie!
Când dezvolţi un plan alternativ sunt lucruri pe care le poţi
influenţa şi lucruri pe care nu le poţi influenţa. Unii factori,
deşi pot avea un impact serios, sunt în afara controlului tãu.
Ţine cont de ei, dar concentreazã-te pe ceea ce se poate face
într-adevãr.
30
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
31
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
DESIGN ACTIVITÃTI
32
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
33
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
34
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
FUNCŢIA DE ORGANIZARE
ORGANIZARE
(stabilirea şi delimitarea proceselor, alocarea resurselor)
35
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
"Echipa poate fi definitã ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilitãti si cunostinte complementare care sunt motivati
de acelasi scop, valori si obiective, pentru care se sustin si se sprijina reciproc. “
DEFINIŢIA ECHIPEI
De ce sã lucrãm în echipã?
36
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
37
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
♦ Angajamentul echipei
38
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
39
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
FORMARE:
• membrii unor echipe sunt puşi pentru prima datã împreunã.
• sunt politicoşi şi tatoneazã terenul.
• lumea este rezervatã şi aşteaptã ca celãlalt sã facã primul pas
• nu apar conflicte în aceastã etapã
• grupul tinde sã-l priveascã cu compasiune pe lider
FURTUNÃ:
• se dezlãnţuie “furtuna”
• reaşezarea valorilor
• liderii sunt “linşaţi” de mase
• se formeazã tabere şi facţiuni
• se ivesc personalitãţile în adevãrata lor formã
• nimeni nu cedeazã la punctul de vedere personal
• se dau bãtãlii pentru poziţia ocupatã în cadrul grupului
• nimeni nu ascultã - toatã lumea vorbeşte
• procesul de comunicare este egal cu zero.
40
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
NORMARE:
• subgrupurile încep sã recunoascã meritele lucrului în echipã
• spiritul de cooperare este evident
• fiecare membru al echipei capãtã siguranţã
• exprimarea punctului de vedere individual
• discutarea liberã a acestora în cadrul echipei
• oamenii încep sã se asculte unii pe ceilalţi
• se recunosc valorile comune ale echipei
• oamenii îşi stabilesc mutual poziţiile ocupate în cadrul grupului
• se pun bazele metodelor de lucru în echipã
• echipa începe sã lucreze ca un întreg.
FUNCTIONARE:
• membrii echipei se aflã şi lucreazã într-un sistem care le permite schimbul
liber de
informaţii şi opinii.
• membrii echipei se susţin reciproc şi îşi evalueazã performanţele în raport cu
ceilalţi.
Procesul transformãrii unui grup într-o echipã este cel în care valorile individuale
Membrii oricãrei echipe interacţioneazã între ei la cel puţin douã nivele diferite:
1. realizarea sarcinilor = ceea ce au de fãcut
2. relaţiile interpersonale = modul cum fac acest lucru în echipã
41
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
• Abilitãţi manageriale
• Abilitãţi interpersonale
42
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Atenţie!
Fişa postului şi specificaţiile postului sunt documente ce trebuie întocmite
înainte de recrutarea şi selectarea ocupantului postului respectiv
Fişa postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului,
cum îşi realizeaza munca şi în ce condiţii. Aceasta informaţie va fi folosita apoi
pentru a redacta specificaţiile postului.
Nu existã un format standard pentru descrierea unui post, dar exista câteva
elemente ce nu trebuie uitate:
1. elementele de identificare ale fişei postului: titlul, statutul, data redactarii, cine
a redactat-o, cine a aprobat-o, locul postului în organigrama organizaţiei, cine
supervizeazã direct activitatea, nivel de salarizare
2. scurt rezumat al muncii de realizat: enumerare a funcţiilor şi activitaţilor
principale; încercaţi evitarea unor formulãri de genul “alte activitãţi la cerere”
dacã doriţi definirea unei poziţii clare în organigramã - acest tip de formule
lasã loc la abuzuri şi aprecierea performanţei devine subiectivã.
3. relaţii de muncã: cui raporteazã, ce şi pe cine supervizeazã, cu cine lucreazã
în interiorul şi în afara organizaţiei
4. responsabilitaţi: fiecare responsabilitate se enumerã distinct
5. sarcini: opţional, în cazul când doriţi sã explicaţi ce presupune o anume
responsabilitate; preferabil descrieţi doar 1-2 sarcini pentru o anume
responsabilitate
6. nivel de autoritate: definirea limitelor de autoritate a ocupantului postului,
inclusiv privind luarea deciziilor, supervizarea altora şi aprobarea cheltuielilor.
7. standarde de performanţa: calitative, cantitative, de timp; nu uitaţi cele patru
caracteristici ale oricãrui standard: clare, precise, tangibile, provocatoare.
8. condiţii de lucru - de exemplu nivel de zgomot, mediu haotic, elemente de risc,
etc.
9. specificaţiile postului (vezi mai jos)
43
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Specificaţiile postului
44
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
45
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
RESURSELE INFORMAŢIONALE
1. DOCUMENTELE PROIECTULUI
Vã recomandãm sã le pãstraţi într-un dosar al proiectului, dupã cum urmeazã:
Proiectul scris
Solicitarea formală sau sarcina aşa cum a fost trasată sau trimisă
Contractul cu eventualul beneficiar
Corespondenţa referitoare la proiect, distinct pe intrãri şi ieşiri.
Corespondenţa poate fi şi ea eventual împãrţitã în funcţie de persoanele sau
instituţiile cu care se poartã, de exemplu: beneficiar(i), firme partenere,
ofertanţi de servicii, etc.
Rapoarte (financiare şi narative)
Evidenţa participanţilor la evenimentele din cadrul proiectului
Chestionare de monitorizare sau evaluare de la participanţi, ş.a.
46
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
CONDUCEREA PROIECTULUI
timpul si conform bugetului specificat (Jean Harris, “Sharpen Your Team’s Skills
in Project Management”)
CONDUCERE
(cine decide, ce şi când?)
47
Stiluri de conducere
DEZVOLTAREA CONDUCERII
• Cãutaţi sã fiţi cel mai bun conducãtor, nu cel mai bun prieten
• Evitaţi surprizele
• Delegaţi, nu renunţaţi
• Administraţi-vã timpul
49
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
⇒ conducerea activitãţii
CONDUCEREA PROIECTULUI
50
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
ADOPTAREA DECIZIILOR
I. Analiza opţiunilor
Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau în scris. Fiecare opţiune
este demnã de luat în considerare în funcţie de circumstanţe.
51
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Votarea. Fiecare membru al grupului îşi exprimã opinia, iar opinia majoritarã
este declaratã învingãtoare. Membrii grupului pot susţine fie propria opinie, fie
a celor pe care îi reprezintã.
Decizia prin lipsa deciziei. Situaţia în care fie indecizia, fie eşecul în luarea
deciziei în timp util determinã o decizie de facto.
Consensul. Procesul prin care un grup ia o decizie care este sprijinitã de toţi
membrii grupului (nu neapãrat cã sunt şi de acord, dar cel puţin nu se opun).
52
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
CONDUCEREA ACTIVITÃŢII
pregãtirea programului
recomandarea obiectivelor
clarificarea informaţiilor
aduse
53
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
AUTORITATEA
Autoritatea este un lucru foarte important în viaţa fiecãruia dintre noi. Existã
oameni care cautã în permanenţã sã se elibereze de autoritate susţinând a fi
anti-autoritarişti. La o privire mai atentã însã, observãm cã şi cei mai radicali
adversari ai autoritãţii se supun unei autoritãţi. Cum altfel ne-am putea explica
faptul cã, spre exemplu, marea majoritate a oamenilor consimt la a respecta
regulile de circulaţie, deplasându-se cu maşina numai pe partea dreaptã,
oprindu-se la stop ş.a.m.d. De cele mai multe ori aceasta autoritate este
diferitã de cea pe care vor sã o combatã, dar este, totuşi, o autoritate.
Este practic imposibil sã dãm o definiţie clasicã autoritãţii, aşa cum definim
aproape orice obiect sau activitate. Cel mai bine ne putem da seama de ceea
ce înseamnã “autoritate” avînd în vedere urmãtoarea frazã
Referitor la cea de a 5-a afirmaţie, trebuie arãtat faptul cã, motivele pentru
care cineva acceptã pe altcineva ca fiind autoritate sînt de douã feluri:
54
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Este evident faptul cã, în timp ce domeniul autoritãţii deontice este cel al
directivelor, domeniul autoritãţii epistemice este cel al propoziţiilor. O altã
deosebire esenţialã constã în faptul cã acceptarea autoritãţii deontice este
întotdeauna legatã de un obiectiv practic. Este o acceptare care vizeazã
rezultate practice, ceea ce nu este cazul autoritãţii epistemice. Acceptarea
autoritãţii epistemice are ca obiectiv, în general, cunoaşterea, şi nu nişte
rezultate practice imediate.
55
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
DELEGAREA AUTORITĂŢII
56
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
MOTIVAREA ECHIPEI
1. Teoria X şi teoria Y
57
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Auto actualizare
(dezvoltarea continuã
conform poten]ialului propriu)
Necesitã]i sociale
(acceptare, prietenie,
apartenen]ã)
Necesitã]i de siguran]ã
(protec]ia /mpotriva pericolelor,
priva]iunilor, amenin]ãrilor)
Necesitati fiziologice
(hranã, apã, adãpost)
58
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
59
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
FUNCŢIA DE CONTROL
CONTROL
(ce se monitorizeazã şi evalueazã, cine face aceasta şi pe baza cãror
standarde?)
60
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
REZULTATE ŞI IMPACT
REZULTATE:
∗ corespunde cantitativ?
IMPACT:
61
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
EVALUAREA - GENERALITÃŢI
CE ESTE EVALUAREA?
DE CE EVALUÃM?
Motivele pentru care un proiect este evaluat sunt diverse. O analizã simplã a
acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul
organizaţiei: membri, consiliu de conducere, angajaţi,) şi factori externi
(beneficiari, contractanţi, parteneri de afaceri, publicul general). Astfel, la
întrebarea “de ce evaluãm ?” putem identifica cauze interne şi cauze externe,
câteva dintre cele mai des întâlnite aflându-se mai jos:
62
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
CE EVALUÃM?
Atenţie !
1. Atât monitorizarea cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de facut în
mod efectiv atunci când organizatia nu are foarte bine clarificate şi formulate
obiectivele.
2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încã din faza de
planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeazã, de
cãtre cine, cum, când, ce se evalueazã, de cãtre cine, cum, când, ce resurse
sunt implicate în acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie
inclusã atât în planificarea activitãţilor cât şi a costurilor.
63
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
MONITORIZAREA
CE SE MONITORIZEAZÃ?
64
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
CINE MONITORIZEAZA?
65
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Statistici
Cea mai simpla forma de monitorizare este cea bazata pe indicatori
cantitativi. Se poate folosi în monitorizarea numarului de oameni care
participa la activitaţi, a numarului de beneficiari ai proiectului, a banilor
cheltuiţi zilnic, etc. Intrebarile la care raspundem prin statistici sunt,de obicei:
cât de mult ? şi câţi (câte) ?
Informaţiile calitative
Acestea se pot referi, de exemplu, la calitatea unui plan de amenajare, la
gradul de satisfacere al cerinţelor beneficiarului, de ce anume instruire au
beneficiat membrii echipei de proiect, etc. Principalele intrebari la care se
raspunde sunt: ce am facut ? ce efecte a avut ceea ce am facut ?
Jurnalele de proiect
Prin jurnale se poate înregistra şi urmãri ce munca a depus fiecare persoana
implicata în proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dacã existã
un acord general în privinta utilizarii lui şi dacã oamenii sunt sinceri atunci
când declarã ce şi ce nu au facut. Intrebarile la care se raspunde prin acest
tip de monitorizare sunt: cine a fãcut, ce? şi când?
Observaţiile
Sunt folosite, de regulã, observaţiile unor persoane care nu sunt direct
implicate în proiect. În cazul în care observarea nu este efectuata de
persoane cu pregatire specialã, observaţiile pot fi subiective. Spre exemplu,
dacã un instructor spune cã 15 persoane au participat la un curs la care au
fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaţie obiectivã. Dacã
însã spune cã participanţii au participat “din plin” şi s-au simţit foarte bine,
aceasta este o informaţie subiectivã. Un observator îşi pune întrebarea: ce
vãd? şi ce aud?
Interviuri şi chestionare
O monitorizare bunã şi sistematicã presupune colectarea informaţiilor de la
membrii, clientii şi beneficiarii proiectului. în mod ideal, aceasta se face
rugând persoanele respective sa completeze un chestionar scris sau sa
raspunda la niste întrebari în cadrul unui interviu.
Intrebarile pot fi închise sau deschise. Prin întrebari închise, numarul
variantelor de raspuns posibile este stabilit de catre cel care intervieveaza.
Intrebarile deschise aduc, de obicei, mai multa informaţie, dar raspunsurile la
ele sunt mai greu de prelucrat.
O monitorizare bunã implicã, adesea, folosirea atât a întrebãrilor închise, cât
şi a celor deschise.
66
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
67
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
EVALUAREA
În cazul evaluãrii din exterior, aşa cum am spus, depinde de cine evalueazã:
68
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
• Decizia
- De ce se face
- Pentru cine se face
- Ce anume este de evaluat
- De cãtre cine
- Cum urmeaza sa se faca
- Când se evalueaza
- Ce resurse sunt implicate în evaluare
- Cum vor fi folosite rezultatele
2. Evaluarea propriu-zisã
• Colectarea informaţiilor
- ce anume s-a facut - date cantitative şi calitative
- cum anume s-a facut - chestionare, observare
• Analizarea
- interpretarea informaţiilor
- aprecierea rezultatelor
• Prezentarea
- validarea analizelor şi judecaţilor
- elaborarea raportului final de evaluare
3. Post-evaluarea
• Implementarea
- acordul asupra recomandarilor
- producerea schimbarilor reiesite din recomandãri
• Feedback
- Revizuirea necesitãţilor de evaluare şi proiectarea evaluãrii
69
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
AUTO-EVALUAREA
AVANTAJE DEZAVANTAJE
70
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
CICLUL AUTO-EVALUÃRII
DECIZIA
REVIZUIREA PROIECTAREA
AUTO-
EVALUAREA
IMPLEMENTAREA COLECTAREA
INFORMA} IILOR
APRECIEREA INTERPRETAREA
AVANTAJE DEZAVANTAJE
71
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
- statistici
- rapoarte scrise şi note asupra unor evenimente şi diferite activitaţi
- jurnale de activitate
- liste de contact
- chestionare
- înregistrarea reclamaţiilor
- chestionare
- interviuri
- fotografii, înregistrãri video
72
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
MÃSURAREA PERFORMANŢEI
CRITERII
Criteriile reprezintã aspectele considerate relevante pentru aprecierea
performanţei activitãţii pe care o evaluãm. Aspectele ce se pot mãsura în
timpul activitaţii vor face obiectul monitorizãrii, în vreme ce altele care ţin de
impact vor fi abordate prin evaluare.
INDICATORI
Aşa cum am arãtat mai devreme, indicatorii de performanţã reprezintã
unitãţile de mãsurã utilizate pentru evaluarea performanţei prin prisma
criteriilor stabilite.
In funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:
CANTITATIVI
Mãsoarã cantitatea ( de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor
de mãsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, productivitate, nr. de ore
pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
FINANCIARI
Mãsoarã nu doar costurile directe (transport, salariul unui angajat, etc.) ci şi
cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate,
etc.
CALITATIVI
Nu mãsoarã cât de mult se face, ci cât de bine sau cât e bun este produsul
sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
DE PROCES
Se concentreazã pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului
(cine este implicat în luarea deciziilor şi cum, cum se iau deciziile, cum se
transmit celor interesaţi, etc.)
DE IMPACT
Se concentreazã pe efectele produse prin activitateaproiectului şi beneficiile
obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.
COMPARATIVI
Implica compararea a ceea ce face proiectul în termen de activitaţi, servicii,
produse, rezultate, calitate şi orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii
sau ale altei organizaţii, sau cu a nu face nimic.
STANDARDE
Standardele ne aratã nivelul de performanţã la care putem considera cã ne-
am atins obiectivele şi am asigurat calitatea doritã.
73
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Aproape orice organizaţie posedã, într-o formã sau alta, anumite standarde
de performanţã; înainte de a stabili noi standarde, se identifică standardele
deja existente şi se construieşte proiectul pe ele.
ce vrem sã mãsurãm?
74
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
ANALIZA COST-BENEFICIU
RESURSE
este
economic?
>
ACTIVITAŢI
este
eficient?
REZULTATE
este
eficace>
EFECTE
75
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
76
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
77