Sunteți pe pagina 1din 4

CAPITOLUL II

Euromanagementul

Euromanagementul, ca disciplină de studiu afirmată în anii '90, nu este deci o simplă


particularizare regională a managementului comparat, a celui internaţional sau inter cultural; el are drept
obiect de cercetare o realitate specifică şi complexă: concepţia şi practica de management a
organizaţiilor (firmelor) europene, care se revendică de la un model cultural comun.

2.1. Modelul european de management

Elementele care definesc specificitatea europeană, şi care sunt împărtăşite de toţi cei care se
identifică drept cetăţeni ai Europei, fie ei cetăţeni individuali (persoane fizice) sau corporaţionali
(persoane juridice), reprezintă baza comună a modelului european de comportament şi management.
în cadrul acestuia, există însă diferenţieri subregionale sau naţionale, care se exprimă în diferite sub-
modele europene: anglo-saxon, germanic, latin etc.
În literatura de management din anii '90 sunt tot mai frecvente abordările consacrate
evidenţierii trăsăturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinării
"filosofiilor şi practicilor de management în Europa de Vest", a fost elaborat în 1992 de către Masa
Rotundă Europeană a Industriaşilor şi Grupul Şcolii Superioare de C om erţ din L yon. Studiul se
bazează pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere
40 de m ari firm e care îşi au sediul sau îşi
desfăşoară cea m ai m are parte a operaţiunile
E u rop a . C o nc lu z iile stud iu lui a u fo st pre lu a te şi
a n a liz a te în d ou ă luc ră ri d e d ic aeurom
te anagem entului .
Principalele trăsături ale m odelului european de m anagem ent ar fi: orientarea
persoana
către
um ană: negocierea internă; stăpânirea diversităţii culturale; arm onizarea extrem elor. L a acestea se
adaugă două trăsături secundare: orientarea spre produs; gradul m ai redus form alism .
O rientarea către persoana u m ană
. În com paraţie cu firm ele am ericane sau japoneze
firm ele
europene tind să acorde im portanţă desăvârşirii individului, grijii faţă de angajaţi şi răspunderii sociale.
R ădăcina acestei orientări se află în caracterul um anist al culturii europene.
europene
Fin sunt înclinate
să acorde m ai m ultă libertate individuală angajaţilor lor,diferenţele
ace culturale, ca şi un anum it grad
de nonconform ism în com portam ent. G rijaangajaţi
fai se m aterializează în respectarea unor cerinţe de
protecţie socială (exem plu fon profesională, sistem ul pensiilor, protecţie în cazul concedierilor), într-o
m ai m are im pord a tă tim p ulu i lib e r, c a şi în p re o c u p ă rile d e a si gu ra re a in te g ră rii s oc ia le a in d iv id
T otodată, firm ele europene se caracterizează printr-un grad m ai ridicat de responsabil
socială

1
("econom ia socială de piaţă" este un concept european). R ăspunsurile la intervii şefilor de întreprinderi
arată că profitul este obiectivul fundam ental al (m ajorităţii)europene;
fîrn în acelaşi tim p, cerinţele
econom ico-sociale sunt considerate foarte im portante.
N egocierea internă
. în cazul firm elor europene negocierile - activităţile desfăş
pentru realizarea
de com prom isuri între părţi cu interese contrare - se fac nu num ai firm
în rel;
e i c u m e d iu l e x te rn ,
re s p e c tiv c u d ife ri ţi p os e so ri d e in te re s e (e st
n galk. e h o laparteneri com erciali, bănci, autorităţi etc, ci
şi în interiorul firm ei, între diferitele nivelu m anagem ent şi angajaţi, între sediul central şi diferitele
unităţi ale com paniei.
U na d in explica ţiile a ce stei stă ri de lucruri este fap tul că ţă rile euro pe ne în ger
deşi cu intensităţi diferite, cunosc o m işcare sindicală puternică, ale cărei cerinţe trebuie s luate în
considerare în deciziile m anageriale.
M anag erii europ eni vor treb ui, p rin urm are, să dispună de ca lită ţi
d e ne goci c a p a c i t a t e a d e a e x p l i c a p r o b l e m e l e ş i d e a c o n v i n g e p a r t e n e r i i s o c i a l i ; a p t i t
"diplom atice"; un stil de conducere flexibil, deschis spre com prom is.
M a n a ge m e n tu l div e rsită ţii c u ltu ra
. Cleom p le x ita te a şi, to tod a tă , b o gă ţia europene
cu rezidă în
m area diversitate culturală a "bătrânului continent", care îşi are
a tâorij
t în m o du l istoric de form a re a
a c e ste ia , c â t şi în c a pac ita te a sa de a inte g ra culturale
e le n din spaţiul m ondial. În aceste condiţii,
eurom anagem entul trebuie să răspundă
cerinţe, cum sunt urm ătoarele: respectul pentru culturile străine;
prom ovarea descentraiîn actele de conducere; necesitatea integrării operaţiunilor internaţionale;
integrarea cult în dom eniul resurselor um ane.
"U nitatea în diversitate", vechiul slogan al R epublicii O landeze, tinde a deveni
firm eIo:
i
e u ro p e n e . M a n a ge m e ntu l d iv e rsită ţii şi in te g ra re a p rin in te rm e d iu l o a m ei n il
t eor
g r a( t i o n t h r o u g h
p e o p l e ) p r e s u p u n a t â t p u n e r e a î n v a l o a r e a s p e c i f i c u l u i c upletruso
r n a lu lu i fi rm e i , c â t ş i
d e z v o lt a re a c a p a c ită ţi i d e c o m u n i c a r e i n te rc u l tu ra lăstrăine)
(e x . şi form area resurselor um ane într-o
concepţie internaţionalistă şi m ulticulturală.
Armonizarea extremelor. Managementul american şi cel japonez sunt considerate, în general,
ca două modele polare. Managementul european ar fi, în acest context, un "model de mijloc", care
evită atitudinile limită şi încearcă armonizarea extremelor. Acest lucru se evidenţiază în: a) relaţia
dintre individ şi firmă, caracterizată printr-o abordare pragmatică în modelul european, între concepţia
personalistă a americanilor şi cea corporatistă japoneză (ex. loialitatea faţă de companie); orientarea în
raport cu timpul, mediană între urmărirea profitului pe termen scurt (SUA) şi dezvoltarea companiei pe
termen lung (Japonia); c) raportul individualism-colectivism, firmele europene căutând echilibrul just
între punerea în valoare a individualităţii şi exigenţele spiritului de echipă.
Într-o lucrare colectivă elaborată pe baza studiului citat mai sus se enunţă principalele cerinţe ale
managerului european, după cum urmează:

2
• Stăpâneşte diversitatea internaţională (diversitatea culturală este o sursă de cunoştinţe şi
creativitate);
• Condu într-o optică partenerială (angajaţii sunt colegi, tot atât cât subordonaţi);
• Asumă-ţi rolul social (firma are dejucat nu numai un rol economic, ci şi unul social);
• Gândeşte pe termen lung (este necesară planificarea pe termen lung şi flexibilitatea pe
termen lung);
• Valorifică personalitatea europeanului (atenţie faţă de tineri, respect pentru
individualitate, recunoaşterea rolului femeii în firmă şi societate);
• îmbină o viziune mondială cu strategii globale. )
Firmele europene se caracterizează, potrivit studiului citat, şi printr-o orientare prioritară
spre produs şi "dominarea inginerilor asupra specialiştilor în marketing". Această caracteristică are două
consecinţe: una pozitivă, prin faptul că asigură o calitate înaltă a produsului (Cf. Made in Germany),
iar alta negativă, prin relativ mai slaba preocupare pentru consumator şi expertiza în marketing mai
redusă.
O altă trăsătură este faptul că managementul în Europa este mai puţin formalizat decât în cazul
firmelor americane, are un caracter mai înalt contextual (preferinţe pentru comunicarea orală, faţă
de cea în scris, mai puţine reguli procedurale stricte etc.
Desigur, trăsăturile euromanagementului, arătate mai sus, nu trebuie să fie absolutizate.
Ele sunt mai degrabă nişte elemente de referinţă pentru caracterizarea firmelor europene în general,
nişte tendinţe pe care analiza de ansamblu a acestora le evidenţiază, decât nişte elemente definitorii
pentru orice firmă sau orice ţară europeană./Totodată, euromanagementul este un model generic, care
include o serie de sub-modele, care au strânse legături cu sisteme de management extraeuropene. Astfel,
modelul anglo-saxon, rămânând un model european, are puternice afinităţi cu sistemul de management
american; modelul nordic şi cel germanic sunt, în multe privinţe, apropiate de modelul japonez; iar
modelul Europei latine menţine strânse legături cu modele de pe alte continente, pe care le-a şi inspirat
în mare parte (America Latină).
Euromanagementul în perspectivă globală
Managementul european nu reprezintă numai un model regional sau continental; el manifestă o
orientare globală şi are relevanţă pe plan mondial. Vocaţia globală rezultă din chiar modul în care
acesta a evoluat de-a lungul timpului şi, în anii '80-'90, s-a consacrat într-un model specific: prin
integrarea progresivă, într-un sistem cuprinzător şi flexibil, a diversităţii de experienţe manageriale
din ţările şi firmele europene.
Un amplu "proces de învăţare reciprocă", care este încă în curs, a făcut ca firmele din Nord, ca

3
şi din Sud, din Vest, ca şi, acum, cele din Est, să se revendice de la un model european comun.
R. Calori şi Ph. De Woot sintetizează, în lucrarea lor din 1994, principalele elemente pe care
firmele europene le pot învăţa din modelele subregionale: [(5), pp. 72-73]:
• din modelul britanic: importanţa profitului; expertiza în finanţe; o viziune liberală globală asupra
afacerilor:
• din modelul latin (Europa de Sud): management cu orientare intuitivă; expertiză în conceperea de
produse
noi; negocierea politicilor comerciale;
• din model nordic: sisteme participative de management; preocupare pentru calitate şi expertiză în
producţie:
• din modelul german: relaţii strânse între bănci şi industrie; relaţii strânse între angajaţi şi firmă;
• din modelul scandinav: o structură mai puţin ierarhizată; accent pe armonie la locul de muncă;
• de la ţările mici: o viziune internaţională asupra afacerilor ; capacitatea de învăţare; abilităţi de
comunicare
în limbi străine.
Vocaţia globală a euromanagementului se manifestă şi în capacitatea acestuia de a stabili
interconexiuni şi a realiza transferuri reciproce de cunoştinţe şi experienţă pe plan mondial; cu alte
cuvinte, modelul european este unul deschis şi adaptabil.