Sunteți pe pagina 1din 11

ORGANIZAŢIA EFICACE

Consultantii din domeniul managementului Th. J. Peters si R. H.Waterman


au identificat 8 caracteristici comune în 42 de companii americane de mare
succes (printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.):
1. orientarea spre actiune. Aceste organizatii nu sunt paralizate de
indecizie, fiind orientate spre actiune. Aceasta orientare împinge practic
compania spre experiment, încercare de noi idei;
2. apropierea fata de consumator. Acest atribut reflecta o puternica
preocupare fata de consumatori, o practica a pastrarii dialogului
permanent cu ei si a primirii de feed-back din partea lor. Ideile pentru
noi servicii/produse le vin ascultându-i pe consumatori;
3. autonomie si spirit întreprinzator. Aceste companii pun accent pe
inovatie si promoveaza spiritul întreprinzator în cadrul organizatiei. Ele
permit autonomia, încurajeaza si sprijina noile idei, ca si asumarea de
riscuri;
4. productivitate prin oameni. Companiile care promoveaza excelenta în
afaceri considera oamenii drept cea mai valoroasa resursa a lor.
Sentimentul general este ca oamenii sunt importanti ca indivizi, în
integralitatea lor, si nu ca niste simple numere. Elementele cheie sunt
încrederea si tratarea oamenilor cu demnitate si respect;
5. managementul orientat spre valori. Acest lucru înseamna ca
managerii din organizatie nu sunt izolati de activitatile de zi cu zi.
Oamenii din organizatie observa modul în care managerii cu valori
înalte intra în contact cu ei. Câteva dintre valorile care orienteaza aceste
organizatii sunt:
credinta ca sunt cele mai bune;
credinta ca lucreaza bine, acordând atentie detaliilor;
credinta ca oamenii sunt importanti ca indivizi;
credinta în superioritatea calitatii produselor/serviciilor lor;
credinta în sprijinirea inovatiei;
credinta în importan# 22322m1216w 5;a comunicarii;
credinta în recunoasterea importantei cresterii economice si a
profitului.
6. pastrarea domeniului. Aceste organizatii îsi cunosc tipul afacerilor si
îsi pastreaza domeniul de activitate, adica ceea ce cunosc cel mai bine sa
faca;
7. structura simpla si conducere restrânsa. Desi aceste companii sunt
mari si profitabile, structura lor organizationala este simpla, iar numarul
persoanelor din conducerea de vârf (top managementul) este pastrat cât
mai mic cu putinta, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o
impune. Peters si Waterman au simplificat forma organizationala si au
creat un model de structura organizationala ideala în conditiile de atunci
(figura nr. 16), ilustrând nevoile fundamentale ale organizatiei (nevoi
legate de eficienta, de inovare continua si de flexibilitate). Pilonul
stabilitatii asigura eficienta, pilonul spiritului întreprinzator raspunde
nevoii de inovare, iar pilonul flexibilitatii evita instaurarea rigiditatii;
8. structuri simultan înguste si largi. Companiile care promoveaza
excelenta în afaceri sunt organizate atât în mod centralizat, cât si în mod
descentralizat. Ele încearca sa ofere autonomie si sa coboare autoritatea
(în sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic
inferior), însa în conditiile mentinerii centralizarii functiilor lor
fundamentale. Organizatiile deopotriva “înguste si largi” sunt, pe de o
parte, controlate în mod riguros, mai ales în ceea ce priveste valorile lor
esentiale, iar, pe de alta parte, permit manifestarea autonomiei, inovatiei
si spiritului antreprenorial.
Analiza lui Peters si Waterman a avut un puternic impact asupra gândirii
manageriale a deceniului al noualea al secolului XX. Au fost culese putine
date în mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor
selectate), iar cele opt caracteristici, desi au un anumit grad de validitate, nu
au un fundament solid, nefiind sprijinite în mod clar de rezultate stricte ale
cercetarii. Totusi, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui
functionarea lor astfel încât sa stie ceea ce ar trebui schimbat în vederea
cresterii eficacitatii lor.
Peters si Waterman prezinta o viziune proprie asupra eficacitatii
organizationale si asupra a ceea ce reprezinta eficacitatea. În literatura de
specialitate exista formulate si alte puncte de vedere cu privire la
eficacitatea organizationala.
O modalitate de a analiza eficacitatea organizationala o reprezinta
determinarea gradului în care sunt îndeplinite obiectivele organizationale.
Cu cât sunt atinse mai multe obiective, cu atât este mai mare nivelul
eficacitatii. Daca o organizatie îsi poate cuantifica obiectivele în termeni de
profit, vânzari sau cota de piata si poate demonstra în cifre ca aceste
obiective sunt atinse, multi analisti vor aprecia ca respectiva organizatie
este eficace.
Îndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat în evaluarea
anumitor tipuri de organizatii. Unele organizatii au obiective greu de
cuantificat. Obiectivul unei organizatii care presteaza servicii poate fi
“furnizarea de servicii care sa conduca la dezvoltarea si progresul
comunitatii”. În ce fel pot fi masurate dezvoltarea si progresul în acest
context? Cum se poate sti ca serviciile oferite au contribuit sau nu în
aceasta directie?
De asemenea, organizatiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale
membrilor lor). Care sunt în aceasta situatie adevaratele obiective ale
organizatiei – cele oficiale sau cele neoficiale?
O alta modalitate de evaluare a eficacitatii organizationale este de a
considera organizatia drept un vehicul prin care se atinge performanta
individuala. Gradul de eficacitate este determinat ca urmare a analizarii
tuturor indivizilor si a identificarii gradului în care fiecare dintre ei îsi
îndeplineste obiectivele personale. Daca un mare numar de indivizi nu îsi
ating obiectivele, atunci organizatia nu este eficace. Aceasta metoda
prezinta anumite deficiente. Unele organizatii functioneaza mai ales în
echipe/unitati, iar succesul lor poate fi masurat doar prin analizarea
rezultatelor echipei si nu ale individului. Daca performantele grupului sunt
masurate, se ridica aceeasi problema, deoarece unii indivizi nu sunt membri
ai grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar în lumina propriei lor
contributii la crearea serviciului sau produsului.
Într-o abordare sistemica, eficacitatea este determinata prin evaluarea
modului în care organizatia face fata cerintelor si
interdependentelor/conexiunilor externe. Daca o organizatie nu reuseste sa
faca fata concurentilor, sindicatelor sau factorilor/conditiilor economice,
atunci ea poate fi considerata drept un sistem deschis ineficace.
În ceea ce priveste aspectele interne ale sistemului, daca o organizatie nu
poate asigura intrari adecvate sau nu poate procesa intrarile în mod adecvat
astfel încât iesirile sa fie realizate, atunci se poate aprecia faptul ca
organizatia respectiva este ineficace. În conditiile în care iesirile constituie,
de regula, obiective ale organizatiei, înseamna ca intervin elemente ale
abordarii “îndeplinirii obiectivelor”.
Datorita faptului ca analiza sistemica identifica domeniile din interiorul sau
din exteriorul organizatiei care-i influenteaza iesirile, unul dintre avantajele
principale ale acestei abordari îl reprezinta posibilitatea de a diagnostica
acei factori care influenteaza în mod negativ rezultatele obtinute de catre
organizatie.
A patra abordare posibila a eficacitatii o reprezinta evaluarea fortei culturii
unei organizatii. Aceasta presupune determinarea gradului în care oamenii
din organizatie înteleg si urmeaza normele, standardele si valorile
organizatiei. În cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu înteleg valorile
acesteia, fie, întelegându-le, nu sunt de acord cu ele. Într-o cultura
puternica, oamenii accepta si traiesc dupa valorile culturale clar evidentiate
în organizatie. O organizatie eficace are o cultura puternica: normele si
valorile sunt clare si împartasite pe scara larga de catre toti membrii sai-
oamenii de pe toate nivelele ierarhice le înteleg si le accepta, comportându-
se conform acestora.
În urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a masura ceea ce se
întelege prin eficacitate. Iata, în continuare, câtiva dintre indicatorii
utilizati de catre organizatii:
1. productivitatea, care arata capacitatea unei organizatii de a transforma
intrarile în iesiri în cantitatea si calitatea dorite. Productivitatea se exprima
ca volum fizic al productiei pe om/ora, pe masina/ora;
2. satisfactia membrilor, care se refera la gradul în care organizatia
satisface nevoile membrilor sai si le mentine moralul. Satisfactia membrilor
organizatiei se reflecta în veniturile obtinute de angajati, numarul grevelor
si rata absenteismului;
3. costul. O organizatie care consuma mai multe resurse decât este necesar
nu este eficace. Datorita faptului ca unele organizatii nu sunt orientate spre
profit, uneori este mai utila perceperea lor drept centre de cost si nu drept
centre de profit. Eficacitatea într-un centru de profit este masurata prin
compararea veniturilor obtinute cu cheltuielile. Eficacitatea într-un centru
de cost este masurata prin compararea performantelor realizate cu bugetul
stabilit. O modalitate de a masura eficacitatea costurilor o reprezinta
eficienta – marimea efectului/rezultatului obtinut raportat la o unitate de
resurse folosite. O organizatie poate sa fie eficienta (de exemplu, sa
înregistreze o productivitate înalta a muncii), dar sa fie ineficace. Daca în
activitatea pe care o desfasoara angajatii urmeaza o lista gresita de
prioritati, ei pot fi foarte eficienti muncind foarte mult, dar fara sa atinga
obiectivele cu adevarat importante.
4. adaptabilitatea, care reprezinta interfata cu mediul extern si urmareste
gradul în care organizatia face fata factorilor externi care influenteaza
organizatia. Daca organizatia nu poate face fata fortelor externe si astfel,
nu-si poate asigura intrarile, nu poate realiza transformarile si nu poate
obtine iesirile adecvate, atunci organizatia este ineficace.

PREOCUPĂRI REFERITOARE LA ORGANIZAŢII

O ancheta efectuata acum doua decenii pe un esantion de 1082 de


studenti a evidentiat o serie de preocupari ale acestora cu privire la
viitorul care îi asteapta în momentul în care îsi vor desfasura munca într-
o organizatie. Tabelul nr. 17 prezinta cele 11 preocupari majore
identificate la studentii chestionati (W. G. Dyer, J. H. Dyer – procentele
nu însumeaza 100 % deoarece nu au raspuns toti cei chestionati).

Este interesant de observat ca principala preocupare pentru studenti era


aceea ca vor fi nevoiti sa lucreze în subordinea unui sef pe care nu îl
respecta. Studentii aveau o imagine clara despre stilul de conducere pe
care îl prefera, motiv pentru care se temeau de eventualitatea de a lucra
sub supravegherea unui om de al carui stil nu ar fi fost multumiti. A doua
preocupare majora o reprezinta temerea legata de nivelul veniturilor
financiare viitoare, mai precis faptul ca studentii nu vor câstiga suficient
pentru a trai la standarde normale. Acestei temeri i se asociaza aceea de a
nu ramâne într-o organizatie care nu le-ar placea doar pentru faptul ca le
ofera un venit adecvat. Desi studentii îsi doreau sa lucreze pentru
organizatii care realizeaza ceva de valoare, sa fie competenti si sa
beneficieze de sanse de dezvoltare, nevoia de bani îi putea determina sa
renunte la aceste idealuri.

Temerile de a lucra sub supravegherea unui sef pe care nu l-ar putea


respecta si de a nu câstiga suficient erau urmate de o alta preocupare
majora – aceea ca se vor pierde în organizatie. Aceasta preocupare era
legata de teama ca vor intra într-o organizatie în care nu vor putea face
nimic important si se vor pierde “în multime”. De aceea, ar putea deveni
incapabili sa îsi demonstreze abilitatile sau li se va refuza ocazia de a
învata si de a se dezvolta. Un alt studiu a aratat ca aceasta temere era
specifica si membrilor organizatiilor.

La cealalta extrema, studentii se temeau cel mai putin de a renunta sau de


a fi ignorati. Aproximativ o treime din studenti a indicat faptul ca era
relativ putin preocupata ca va renunta, ca va trece prin viata fara a fi
remarcata sau ca nu va face nimic important. Dar, chiar si în acest
segment o alta treime a aratat ca aceasta este într-adevar o problema care
o preocupa. Aparent, majoritatea studentilor se confrunta cu teama de
organizatii mari, impersonale, dar o treime dintre respondenti nu se
vedea renuntând si nici irosindu-si viata în organizatii în care eforturile
depuse ar fi inutile.

Aceeasi ancheta a evidentiat preferinta studentilor pentru urmatoarele


valori organizationale:
1. oricine stie ca, ceilalti membri ai organizatiei pot fi oricând de
ajutor, sunt loiali si îsi ofera sprijinul în situatii de criza;
2. oamenii lucreaza în meserii care sunt importante, si îsi aduc
contributia la realizarea a ceva de valoare;
3. competenta este recunoscuta si recompensata. (conditie opusa
enuntului des auzit, conform caruia “nu conteaza ce stii, ci pe cine
stii, pentru a ajunge în vârf”);
4. sefii îsi trateaza subalternii cu grija, întelegere si respect;
5. desi oamenii pot fi diferiti din mai multe puncte de vedere,
diferentele dintre ei sunt depasite astfel încât intervin spiritul de
echipa si loialitatea, deoarece toti lucreaza pentru atingerea unor
obiective comune importante si sunt, de regula, competenti;
6. oamenii actioneaza în situatii dificile pastrându-si simtul umorului.
Glumele pot fi privite ca subiect de buna dispozitie, dar nu sunt
considerate drept parte unui comportament organizational dorit.
Tabelul nr. 15
Conditiile sistemului care influenteaza pozitiv obiectivele organizatiei
Sistemul
Sistemul social Sistemul tehnic
administrativ
Conditiile fizice
Muncitorii suntsunt
Regulile si
implicati înconfortabile si
reglementarile sunt
stabilirea denu solicita
stabilite de comun
obiective simunca în exces;
acord de conducere
luarea deconditiile de
si muncitori.
decizii. munca sunt pe
primul loc.
Comunicarea Sistemul Politicile si
este deschisa;permite procedurile nu
oamenii suntmuncitorilor sarestrictioneaza
informati îninteractioneze dezvoltarea
legatura cu ceunii cu altii siadecvata a
se întâmpla înconstruieste sistemului social.
sistem. sprijinul social.
Sunt acordate
Muncitorii sunt
recompense
Exista niveleresponsabili
formale pentru
ridicate depentru calitatea
comportamentul
încredere sirezultatelor
acceptabil al
acceptare. sistemului
muncitorilor si
tehnic.
conducerii.
Conducerea Muncitorii
este orientatacontroleaza într-Toate beneficiile
catre persoane,o anumitasunt distribuite
ca si catremasura sistemulechitabil.
productie. tehnic.
Cerintele
sistemului
Muncitorii setehnic seProcedurile si
simt utili sipotrivesc unuiregulile sunt
simt ca facanumit gradinflexibile si pot fi
ceva important. resurselor modificate.
personale ale
muncitorilor.
Se dezvoltaMuncitorii au
Muncitorii sunt
spiritul deocazia de a
implicati în
echipa sifolosi o
stabilirea de
muncitorii suntvarietate de
obiective si în
mândri deabilitati în
planificarea
grupul din caremunca lor, dupa
muncii.
fac parte. cum doresc.
Muncitorii se
simt sprijiniti
Sistemul tehnicNu sunt folosite
si simt ca se
nu necesita prearapoartele
bucura de
multe restrictive si
recunoastere
interferente masurile de
din partea
conflictuale. control.
conducerii si
colegilor.
Muncitorii au Autoritatea si
ocazia sa îi responsabilitatile
îndrume sau sa
sunt delegate
îi ajute pe cei
potrivit.
care au nevoie.
Avansarile si
Nu este
promovarile rezulta
exercitata
din evaluarea
presiune asupra
deschisa dintre sef
muncitorilor.
si subaltern.

Tabelul nr. 17
Preocupari cu privire la organizatii
Nr. Temeri despre viitorul înFoarte
Mari Mici
crt. organizatie ridicate
Voi lucra pentru superiori
pe care nu i-as putea
1. 19% 54% 15%
respecta si urma cu
atasament.
Nu voi putea câstiga
2. suficient pentru a avea un22 45 27
standard de viata normal.
3. Voi fi nevoit sa lucrez18 48 20
într-o organizatie care nu
îmi place doar pentru ca
îmi va oferi sansa sa
câstig suficient.
Nimeni nu îmi va aprecia
adevarata mea valoare, nu
voi putea niciodata sa îmi
4. demonstrez abilitatile, nu19 42 28
voi fi recompensat pentru
ceea ce sunt capabil sa
fac.
Voi renunta, devenind o
5. parte a unui sistem care nu16 41 35
îmi place.
Voi munci pâna la moarte
într-o organizatie, si toata
6. 16 40 33
viata mea nu voi contribui
cu adevarat la nimic.
Ma voi pierde în multime,
7. devenind un om fara16 39 32
nume, un numar fara fata.
Organizatia nu va avea un
program decent care sa
ma ajute sa cresc, sa ma
8. 14 41 28
dezvolt pentru a deveni o
persoana mai utila si mai
productiva.
Voi fi acaparat de o
organizatie “proasta” si nu
9. 14 40 31
voi putea sa scap sau sa
fac vreo schimbare.
Doar tipul demagogului
10. iese în fata si este14 38 29
recompensat.

Structura sau forma unei organizatii depind de functia sa. Organizatiile


evolueaza de la unitati functionale singulare la unitati complexe implicate
într-un mare numar de activitati, motiv pentru care devine esentiala
împartirea sarcinilor între membrii organizatiei. Apar totodata noi functii al
caror loc si rol trebuie sa fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele
activitati dau nastere unei ierarhii care este proiectata în asa fel încât sa le
permita managerilor sa detina controlul asupra organizatiilor, sa asigure
îndeplinirea nevoilor angajatilor si sa ia decizii mai bune. Vom discuta
diferitele moduri în care organizatiile încearca sa îsi proiecteze structura
pentru a-si atinge obiectivele, precum si despre necesitatea acordarii unei
importante deosebite diferentierii activitatilor desfasurate în conditiile
integrarii lor într-un mod care sa permita organizatiei sa îsi atinga
obiectivele.

O organizatie reprezinta alocarea si utilizarea de resurse (umane, materiale


si financiare) în vederea atingerii unor obiective. Rezulta din aceasta
definitie ca o organizatie ale caror resurse nu sunt structurate eficace sau ale
carei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace în a-si atinge
obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie sa se procupe de modul în
care este structurata sau proiectata organizatia si de modul în care opereaza
sau functioneaza. Aceasta abordare duala: organizationala si functionala a
fost numita abordarea structura-functie.

Exista pareri diferite ale teoreticientilor despre relatia dintre structura si


functie. Unii considera ca trebuie stabilita întâi structura organizationala
(forma), si ca apoi structura va genera modul în care organizatia va opera
(functia). Altii adopta parerea conform careia forma este generata de
functie, adica structura trebuie întocmita pentru a permite usurarea
îndeplinirii functiei.