Sunteți pe pagina 1din 156

METODE CANTITATIVE SI CALITATIVE DE ASISTARE A

DECIZIILOR
LECT. UNIV. DR. FLORIN BOGHEAN
Introducere.
Managementul, în forma sa de manifestare, cuprinde diferite laturi ale activităţilor şi funcţiilor
entităţilor, cu toate problemele care se ridică legate de:
 investirea şi recuperarea capitalului avansat,
 atragerea de resurse suplimentare de dezvoltare,
 vadul comercial.

Luarea de decizii este un proces lent şi complex în multe organizaţii. Strategiile se schimbă deseori
odată cu desfăşurarea evenimentelor şi devin şabloane abia după discuţii, experimente, repetări şi
subtilizări. Discuţiile strategice, uneori, nu sunt nici măcar împărtăşite şi strategiile sunt comunicate
incomplet şi limitat.

Agendele personale şi politice influenţează, de asemenea, logica şi comportamentul distorsionat,


care poate afecta eficacitatea implementării.

Obiectivele care ni le propunem prin acest curs:


 tipologia deciziilor;
 separării informaţiei contabile de fiscalitate în analiza economico-financiară;
 tabloului de bord în managementul financiar al entităţii;
 fondului de rulment în analiza echilibrului financiar al entităţii;
 tabloului soldurilor intermediare de gestiune în analiza sectorială a entităţii;
 fluxurilor de trezorerie în analiza capacităţi entităţii de a degaja lichidităţi;
 analizei periodice a ratelor de rentabilitate, lichiditate şi solvabilitate;
 stabilirii de politici contabile proprii în funcţie de interesul entităţii, punând pe un plan
secundar aspectul fiscal.

Pentru luarea deciziilor privind entitatea (strategice, tactice sau operative), managementul în general
şi cel financiar în special utilizează informaţii oferite de contabilitatea entităţii, precum şi informaţii
oferite de contabilitatea altor entităţi, în principal prin intermediul situaţiilor financiare anuale.

1
Practic, sunt puţine cazuri în care o decizie nu se bazează şi pe informaţia contabilă. Intr-o perioadă
în care contabilitatea încă mai poartă stigmatul perioadei trecute, contabilitatea fiind considerată
mai mult o obligaţie decât o forţă a entităţii, aceasta se datorează şi pregătirii slabe ale managerilor.

Forumul CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) care se ocupă cu îmbunătăţirea


luării de decizie, a avertizat liderii de afaceri că un eşec în încercarea de schimbare a funcţiilor
financiare poate dauna competitivităţii.

Cum pieţele mondiale permit companiilor din întreaga lume accesul la resurse similare, şi în timp ce
competiţia în continuă creştere face ca procesele de afaceri să se concentreze asupra unor standarde
asemănătoare, luarea de decizie rămâne o legătură crucială în lanţul de valori, aducând venituri
superioare.

CIMA argumentează ideea potrivit căreia o companie care nu îşi transformă funcţia financiar-
contabilă spre o eficientizare a luării de decizie îşi pune în pericol poziţia sa competitivă. Aceasta
părere este susţinuta de un număr mare de studii. De exemplu, cercetarea făcute în domeniu de acest
institut a arătat că există o corelaţie de peste 70% între afacerile performante şi perfecţionarea
funcţiilor sale financiare (CIMA,2007).

Un studiu al Economist Intelligence pentru KPMG a descoperit că în mod comparativ cu colegii lor,
departamentele de finanţe ale companiilor de top pun mai mult accent pe decizie. Rezultatele
acestui studiu pot fi sintetizate în figura nr.1, de mai jos, ce ilustrează procesul de luare a deciziilor.

2
Figura nr. 1 Procesul de luare a deciziilor

De aici, putem deduce că:


 luarea deciziilor nu reprezintă finalitatea procesului, ci se extinde în vederea obţinerii
rezultatelor, fiind un proces continuu;
 profesionistul contabil contribuie la planificarea strategică şi la definirea strategiei de
guvernare a companiei, care reprezintă elementul ce clarifică poziţia competitivă a afacerii
şi obiectivele;
 contextele personale individuale şi atitudinea pot deteriora luările de decizie, dar partenerii
de afaceri pot discuta această problemă prin susţinerea luării deciziilor bazate pe dovezi;
 partenerii de afaceri pot ajuta la ‚,încadrarea’’ unei decizii; pot furniza informaţii
manageriale; pot contribui cu idei şi analize alternative pentru a ajuta la luarea decizie; pot
sprijini compania împotriva riscului managerial şi în favoarea managementului de
performanţa.

Oferta de informaţii necesare luării deciziilor provine, în principal, din contabilitatea entităţii, având
trei surse principale de documentare:
 Surse neprelucrate, reprezentate de documentele primare şi care se adresează în principal
utilizatorilor interni de informaţii şi mai puţin utilizatorilor externi;
 Surse prelucrate de către entitate şi prezentate după anumite reguli şi proceduri a datelor din
documentele primare, care oferă informaţii pentru întocmirea documentelor de sinteză;
 Surse de sinteză, ce oferă informaţii utilizatorilor externi şi se bazează pe sursele de
informaţii prelucrate în entitate.

3
CAPITOLUL1. TIPOLOGIA DECIZIILOR MANAGERIALE

Activitatea oricărei entităţi se desfăşoară pe două planuri (N. Tabară, 2009):


 conducerea – ansamblul acţiunilor de decizie privind organizarea, strategia, coordonarea,
gestionarea şi controlul;
 execuţia - ansamblul acţiunilor sau operaţiunilor legate de producerea de bunuri sau prestări
de servicii, etc.

Prin aceste două procese importante, managementul urmăreşte să realizeze obiectivele entităţii
economice în condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială.

Decizia, fiind o componentă primară a sistemului decizional, reprezintă elementul cel mai
important al managementului, instrumentul specific de exprimare esenţial. Nivelul calitativ al
managementului se poate caracteriza cel mai bine prin aprecierea argumentelor ştiinţifice şi
metodelor utilizate în fundamentarea deciziilor elaborate şi aplicate.

Decizia constă în modul de acţiune pe care decidentul l-a ales pentru realizarea unuia sau mai
multor obiective. Deci, ea presupune coexistenţa a trei elemente:
 obiectivul (obiectivele);
 identificarea variantelor pentru atingerea obiectivului;
 alegerea variantei finale, ca urmare a unui proces conştient de selecţie între posibilităţile
existente.

Întrucât există o multitudine de situaţii decizionale, iar procesele decizionale implicate sunt
eterogene, se impune abordarea analitică a principalelor elemente primare ale deciziei manageriale:
decidentul şi mediul ambiant decizional.

Adoptarea de decizii manageriale este determinată de diverşi factori ce influenţează evoluţia curentă
a entităţii în afaceri; ce pot fi grupaţi în două categorii (C. Cooper, 2005):
 factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile
stabilite de stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.
 factorii externi, cum ar fi condiţiile de pe piaţa care activează întreprinderea,
globalizarea afacerilor, conjunctura economică şi financiară actuală, activitatea
concurenţilor, restricţiile juridice, etc.
4
 Decidentul este persoana sau grupul de persoane (manager sau colectiv managerial), care
analizând obiectivele propuse, variantele existente şi făcând uz de competenţe, de
responsabilitate şi de experienţa sa, adoptă decizia în situaţia respectivă.
 Mediul ambiant decizional este compus din ansamblul elementelor interne şi externe ale
organizaţiei, care definesc situaţia supusă deciziei şi care sunt influenţate direct şi indirect,
de anumiţi factori, generând impulsuri semnificative în sistemul de adoptare a deciziei
manageriale.

Mediul ambiant decizional are o evoluţie contradictorie şi un caracter deosebit de complex. Pe plan
decizional, aceste elemente se traduc într-un număr mare de variabile şi condiţii impuse, precum şi
în amplificarea interdependenţelor dintre acestea. În procesul de luare a deciziei sunt întâlnite trei
situaţii:
 Certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată. În acest caz, variabilele sunt controlabile, caracteristicile
acestora cunoscute, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu grad mare de precizie;
 Incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra modului de
acţiune există rezerve. Această situaţie se caracterizează printr-un număr mare de variabile,
în mare parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a căror anticipare a evoluţiei este
aproximativă;
 Risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă, însă modalităţile
cele mai adecvate de urmat prezintă grad mare de nesiguranţă.

Majoritatea managerilor, fie că lucrează în companii mari, sau organizaţii mici şi mijlocii,
împărtăşesc aceeaşi experienţă în ceea ce priveşte sarcina luării deciziilor. Toţi trebuie să facă faţă
unor situaţii care implică pe de o parte o analiză a mai multor alternative şi pe de altă parte o
evaluare a rezultatelor scontate.

Managerii pot opta pentru următoarele tipuri de decizii:


 decizii programate - sunt decizii pe care managerii le iau ca răspuns la probleme
repetitive şi de rutină. Dacă o anumită situaţie particulară apare frecvent, managerii
vor dezvolta o procedură de rutină pentru a-i face faţă. De exemplu: nevoia de
materie primă asociată cu o sursă de aprovizionare.

5
 decizii neprogramate - sunt luate când o problemă apare de manieră atipică sau este
complexă, sau extrem de importantă. Astfel de decizii sunt luate de obicei pentru
probleme noi şi nestructurate. De exemplu : crearea unui produs nou ce trebuie
adaptat la cerinţele unui anumit segment de piaţă.

Figura nr.2.Tipuri de decizii şi nivelul managementului la care se adoptă

În procesul de rezolvare a problemei şi luării deciziei, decidentul se găseşte sub influenţa unor
factori a căror acţiune poate afecta simţitor, în sens pozitiv sau negativ, raţionalitatea deciziei.
Aceştia pot fi grupaţi astfel:
a) factori raţionali - constau în elemente riguros măsurabile.
b) factori cognitivi - privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale decidentului.
c) factorii psihologici - privesc caracteristicile psihologice individuale ale decidentului.
d) factori sociali - îşi manifestă influenţa prin faptul că soluţia găsită pentru o problemă şi decizia
corespondentă trebuie să întrunească mandatul colectivităţii vizate de decizia respectivă.

6
TAXONOMIA DECIZIILOR
Gruparea deciziilor din cadrul organizaţiei se face după mai multe criterii care prezintă importanţă
atât sub aspect teoretic, cât şi practic. Importanţa practică a clasificării deciziilor rezidă din faptul
că, în general, elaborarea şi fundamentarea lor şi în special alegerea variantei optime se va face
folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii în parte:

1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variantelor care
influenţează rezultatele potenţiale care se pot obţine, se disting trei categorii de decizii:
a) decizii în condiţii de certitudine - se caracterizează prin faptul că se manifestă o singură stare a
condiţiilor obiective, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se
operează sunt controlabile existând posibilitatea previzionării evoluţiei lor;
b) decizii în condiţii de risc - când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă,
însă modalităţile cele mai adecvate de urmat prezintă grad mare de nesiguranţă.
c) decizii în condiţii de incertitudine - când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar
asupra modului de acţiune există rezerve. Această situaţie se caracterizează prin număr mare de
variabile, în mare parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a căror anticipare a evoluţiei
este aproximativă.

1. Planificarea şi controlul activităţii prin prisma criteriilor financiare vizează cu precădere:


 mentenanţa entităţii, capacitatea de a produce;
 expansiunea, a evalua şi exploata posibilităţile de utilizare eficientă a capacităţilor existente
(reproiectări, îmbunătăţiri, a pune în operă noi proiecte de investiţii, achiziţii, fuziuni)

2. Fundamentarea şi adoptarea de decizii financiare manageriale are în vedere:


 decizii privind plasamentul de capital pe termen lung şi utilizarea eficientă a capitalului fix;
 decizii privind capitalul circulant;
 decizii privind finanţarea pe termen lung.

Deciziile privind capitalul fix se referă la procurarea şi întreţinerea aparatului tehnologic al


întreprinderii care în principal au o pronunţată tentă economică. Managementul urmăreşte prin
aceste decizii finalitatea plasamentelor, randamentul financiar al capitalului, profitul sperat; prin
aceasta ele devin automat şi decizii financiare. Orice acţiune în domeniul capitalului fix, orice
proiect investiţional, e absolut necesar să fie validat şi prin prisma criteriului financiar, profit,
valoare actualizată netă, rată internă de randament. Importanţa acestor decizii este dată de faptul că
7
se referă la modul concret de utilizare a capitalului înglobat în active fără de care entitatea nu poate
exista şi funcţiona. Ele privesc potenţialul productiv al entităţii ca element ce dă dimensiunea
ieşirilor din sistem, de a crea utilităţi.

Deciziile privind valorile aflate în exploatare sunt:


1.Deciziile privind valorile realizabile pe termen scurt:
 optimizarea şi definirea politicii de credit comercial;
 gestiunea portofoliului de hârtii de valoare;
2.Deciziile privind lichidităţile firmei:
 marja de siguranţă a disponibilităţilor băneşti;
 privind activele de tip hot money.

Deciziile referitoare la capitalul circulant se referă la dimensionarea activelor circulante menite să


asigure substanţa şi continuitatea procesului productiv (nevoia minimă necesară). Ele trebuie să
înglobeze nevoia minimă de capital necesar. Caracteristica lor principală este că se află în opoziţie
cu decizia economică şi tehnică pe care o promovează alte centre de responsabilitate din
întreprindere. De aici permanenta confruntare a deciziei financiare de acest tip cu decizia
economică şi tehnică pe durata derulării actului de management.

Deciziile privind finanţarea firmei pe termen lung pot fi:


1.Decizii privind constituirea de capital propriu:
 constituirea capitalului social;
 constituirea rezervelor.
2.Decizii privind capitalul împrumutat:
 politicile de îndatorare pe termen lung, mediu şi scurt
 Politicile de dividende şi autofinanţare.

Deciziile referitoare la finanţarea pe termen lung, sunt deciziile care vizează supravieţuirea entităţii
prin prisma solvabilităţii, a echilibrului financiar pe termen lung. Sunt deciziile cu tentă pur
financiară, şi au implicaţii majore asupra gestiunii entităţii, strategiei sale de piaţă.
Ele mai vizează şi oportunitatea procurării capitalului, costul rezonabil de capital, sursa de
provenienţă a capitalului. Sunt nemijlocit legate de accesul firmei, funcţie de performanţele
financiare la resursele suplimentare de capital de pe piaţă.

8
Aceste decizii nu privesc din punct de vedere fizic mijloacele afectate realizării producţiei, ci
structura de capital, structura financiară a firmei, politicile de îndatorare, politicile de distribuire a
profitului, politici privind valoarea de piaţă, motiv pentru care după maniera în care se
fundamentează şi se adoptă ele reprezintă într-un final expresia credibilităţii pe care entitatea o
prezintă în faţa terţilor în acţiunile pe care ea le întreprinde pe piaţă.

Principiul fundamental de care trebuie să se ţină seama în materie de decizii privind finanţarea pe
termen lung, este acela al echivalenţei cronologice. Potrivit lui, orice plasament de capital în active
trebuie să fie finanţat pe seama unei resurse a cărei durată de exigibilitate este egală cu durata de
existenţă a plasamentului.

De aici şi reguli extrem de stricte privind comportamentul în domeniul finanţării şi anume:


1. Pentru ca echilibrul financiar pe termen lung să fie cât mai consistent, aceasta reprezintă un
factor ce condiţionează funcţionarea mecanismului firmei, este necesar ca cea mai mare parte a
capitalului fix (plasamentele) să fie acoperit cu capitalul propriu.

În felul acesta se atenuează riscul şi se oferă acţionarilor un grad mai înalt de siguranţă, iar
creditorilor un grad mai înalt de credibilitate. Se creează totodată posibilitatea unui acces
permanent pe piaţă la resurse suplimentare de capital.

2. În finanţare necesarul de active imobilizate trebuie să fie acoperit în întregime pe seama


capitalului permanent, pentru că numai aşa se poate respecta deplin criteriul echivalenţei
cronologice.

3. Activele circulante să fie finanţate parţial pe seama fondului de rulment net. Fondul de
rulment net trebuie dimensionat optim întrucât aceasta oglindeşte maniera în care se realizează
echilibrul pe termen scurt, prudenţa pe care echipa managerială o manifestă pentru a evita blocajele
financiare, inclusiv falimentul.
Deciziile privind fondul de rulment net se află în câmpul unor contradicţii determinate de costul de
capital pe termen scurt, eficienţa cu care se utilizează resursa reprezentând capitalul permanent
(Fondul de Rulment = Resurse permanente – Active fixe).

9
Gruparea deciziilor din cadrul organizaţiei se face după mai multe criterii care prezintă importanţă
atât sub aspect teoretic, cât şi practic. Importanţa practică a clasificării deciziilor rezidă din faptul
că, în general, elaborarea şi fundamentarea lor şi în special alegerea variantei optime se va face
folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii în parte (Mărăcine Virginia,
2008):
1. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile aplicării lor asupra obiectului
condus, avem:
 decizii strategice - vizează orizonturi mai mari de timp (1-5 ani), se referă la probleme
majore ale activităţii firmei şi influenţează întreaga activitate a acesteia sau a principalelor
componente.
 decizii tactice - adoptate pentru o perioadă scurtă de timp (aproximativ un an), se referă la
domenii importante ale firmei şi influenţează numai o parte a activităţii acesteia;
 decizii curente (operaţionale) - adoptate cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp şi
a căror aplicare afectează un sector restrâns al activităţii firmei.

2. După numărul de persoane:


 decizii unipersonale - sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană. De obicei aceste
decizii se referă la problemele curente ale firmei, iar numărul lor se reduce în condiţiile
creşterii complexităţii activităţii acesteia;
 decizii de grup - sunt cele la elaborarea cărora participă mai multe persoane (decidenţii de
grup). Numărul acestor decizii este destul de mare, în special în cadrul organizaţiilor
importante.

3. După periodicitatea elaborării, deciziile se împart în:


 decizii unice - se elaborează o singură dată în cadrul organizaţiei sau de un număr redus de
ori şi la intervale mari de timp;
 decizii repetitive - se elaborează de mai multe ori în cadrul organizaţiei. Ele pot fi:
 - periodice - cele elaborate la o anumită perioadă de timp;
 - aleatorii - care se repetă în mod regulat.

4. După numărul de criterii decizionale care sunt la baza fundamentării lor, deciziile se împart în
următoarele categorii:
 decizii unicriteriale - se fundamentează pe baza unui singur criteriu;
 decizii multicriteriale - se fundamentează pe baza a două sau mai multe criterii.

10
5. Domeniul pe care îl vizează procesele decizionale ne dă posibilitatea identificării următoarei
tipologii:
 procese decizionale din domeniul tehnico-productiv care urmăresc rezolvarea unor probleme
decizionale privind procesul de producţie;
 procese decizionale privind alocarea factorilor de producţie materiali şi umani;
 procese decizionale relative la stabilirea nivelurilor preţurilor pentru produsele firmei şi
corelării acestuia cu nivelul calitativ al producţiei;
 procese decizionale din domeniul financiar cu rolul de a adopta decizii privind asigurarea şi
utilizarea fluxurilor de trezorerie ale firmei.

6. Tipul şi caracteristicile problemei decizionale care urmează a fi rezolvate conduc la evidenţierea


următoarelor categorii:
 procese decizionale independente. Acestea au ca obiectiv soluţionarea unor probleme cu
caracter de excepţie pentru activitatea firmei şi cu o probabilitate redusă de a se repeta într-
un orizont temporal dat, ca de exemplu:
 realizarea de noi investiţii;
 introducerea unei tehnologii de vârf în fabricaţie;
 fuziunea cu o altă organizaţie etc.
 procese decizionale dependente, specifice rezolvării problemelor decizionale care apar cu o
frecvenţă ridicată, de fiecare dată sub amprenta unor condiţii modificate datorate
dinamismului activităţii firmei aflate sub influenţa directă a dinamicii pieţei şi a sistemului
macroeconomic.

11
CAPITOLUL 2. PRINCIPALELE CATEGORII DE RISCURI ASOCIATE
PROCESULUI DECIZIONAL
Riscurile se referă în situaţia în care există (D. Hîncu, 2002):
 un rezultat posibil al unei decizii;
 mai mult decât un rezultat posibil pentru o decizie, iar probabilitatea unui anumit rezultat
este cunoscută sau poate fi estimată;
 se cunoaşte mai mult decât un rezultat posibil al unei decizii, iar probabilitatea unui anumit
rezultat nu este cunoscută şi nu poate fi estimată.

Riscul apare în procesul de luare a deciziilor atunci când survin următorii factori:
 lipsa controlului din partea decidentului;
 lipsa informaţiilor şi
 lipsa timpului.

PRINCIPALELE FORME DE RISC


1. Riscuri economice. Acestea sunt determinate de evoluţiile contextuale ale entităţii şi de nivelul
calitativ al activităţii economice desfăşurate în cadrul său.
Cele mai des întâlnite riscuri din această categorie, care îşi pun amprenta asupra tuturor deciziilor
elaborate, sunt:
 riscul creşterii inflaţiei;
 riscul amplificării ratei dobânzilor la credite;
 riscul modificării cursului de schimb valutar;
 riscul de exploatare economică referitor la încadrarea în pragul de rentabilitate;
 riscul investiţional.

2. Riscuri financiare. Acestea sunt aferente obţinerii şi utilizării capitalurilor împrumutate şi


capitalurilor proprii, iar cele mai frecvent întâlnite sunt:
 riscul rămânerii fără lichidităţi, reflectare a variabilităţii indicatorilor de rezultate
financiare sub incidenţa structurii financiare a întreprinderii;
 riscul neasigurării rentabilităţii, datorită falimentului şi a unor cheltuieli foarte mari;
 riscul îndatorării excesive.

3. Riscuri comerciale. Acestea sunt asociate operaţiunilor de aprovizionare şi vânzare pe piaţa


internă şi externă. Dintre cele mai importante, pot fi enumerate:
12
 riscul de preţ;
 riscul de transport;
 riscul de vânzare.

4. Riscuri de fabricaţiei. Sunt generate de disfuncţionalităţi tehnologice şi organizatorice în cadrul


activităţii de producţie. Sunt de menţionat ca riscuri de fabricaţie, ce se manifestă cu o intensitate
superioară:
 riscul de nerespectare a nivelului calitativ prevăzut;
 riscul de a nu realiza, din punct de vedere cantitativ, producţia prevăzută;
 riscul de a depăşi consumurile specifice normate;
 riscul apariţiei rebuturilor şi a refuzurilor comenzilor (consecinţă a nerespectării calităţii);
 riscul generat de posibilitatea producerii accidentelor de muncă;
 riscul tehnologic invizibil (chimic, toxic, nuclear).

5. Riscurile politice. Acestea decurg din modificările strategiei, tacticii şi acţiunilor curente ale
factorilor politici din propria ţară (la nivel naţional, regional şi local), din ţările cu care
întreprinderea are contacte directe şi indirecte şi ale marilor organizaţii internaţionale. Cele mai
frecvent manifestate riscuri politice sunt independente de acţiunile întreprinderii şi pot fi:
 riscuri de restrângere a importurilor şi / sau exporturilor;
 riscul limitării transferului valutar;
 riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul anumitor state;
 riscul referitor la sechestrarea şi / sau rechiziţionarea unor bunuri aparţinând unor
agenţi economici străini;
 riscul de ţară, care reflectă nu numai factori de natură politică, ci şi de natură
economică, socială.

6. Riscuri sociale. Se referă la acele riscuri care afectează decizia managerială, ca urmare a relaţiilor
stabilite cu personalul întreprinderii şi a comportamentului acestuia. Dintre acestea, menţionez:
 riscul demotivării personalului;
 riscul creşterii cheltuielilor cu personalul peste limita maximă admisă;
 riscul pierderii poziţiilor manageriale de către conducători;
 riscul conturării unei culturi organizaţionale antieconomice.
7. Riscuri juridice. Acestea decurg din incidenţa legislaţiei naţionale şi mai rar, a celei
internaţionale asupra activităţilor întreprinderii, şi pot fi:
13
 riscul pierderii sau distrugerii mărfurilor şi produselor;
 riscul de neîncasare a unor sume cuvenite pentru operaţiuni economice efectuate;
 riscul pierderii proprietăţii;
 riscul de a plăti impozite şi taxe suplimentare sau majorate.

Figura nr.3. Riscurile majore cu care se confruntă managerii.

14
CAPITOLUL 3. PRECONDIŢIILE FUNDAMENTĂRII DECIZIILOR

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcţionării şi eficientizării


domeniului condus, este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi, astfel (I. Verboncu,
2001):
 fundamentarea ştiinţifică a deciziei, este asigurată prin:
 valorificarea unui material informaţional relevant şi transmis operativ;
 apelarea unui instrumentar decizional adecvat, în funcţie de încadrarea problemei
decizionale în una din cele trei situaţii: de certitudine, incertitudine sau risc;
 competenţa managerilor dată, pe de o parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerilor pe care
aceştia trebuie să le posede.
 împuternicirea deciziei, în sensul adoptării sale de către persoana sau grupul de persoane
cărora le sunt trasate asemenea competenţe.
 oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea şi aplicarea acesteia într-un interval considerat
optim. Orice depăşire a acestuia poate genera ineficienţă şi implicit, nerealizarea
obiectivelor asumate (situaţie întâlnită în stilul de conducere centralizat).
 integrarea deciziei în ansamblul deciziilor, asigurată prin stabilirea unor obiective
decizionale integrate în sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte
obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.
 formularea corespunzătoare a deciziei, în sensul regăsirii mai multor elemente de definire a
acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptării şi
aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Pentru a participa la fundamentarea şi adoptarea unei decizii, în general, trebuiesc identificate nişte
precondiţii care să-l determine pe manager, prin impactul pe care-l au, să procedeze la un nou efort
de gândire, la fundamentarea şi adoptarea unei noi decizii. Aceste precondiţii pot fi redate astfel
(Ioan I. Trenca, 2007):

1. Înregistrarea unui decalaj între realizări şi obiectivele propuse anterior printr-o strategie:
existenţa unui decalaj poate fi un factor pozitiv sau unul negativ în acţiunea entităţii, după caz.
Indiferent de natura lor e bine ca acesta să înregistreze un ecart cât mai mic pentru că numai într-un
astfel de context se poate spune că managementul se înfăptuieşte în condiţii de eficienţă.

15
2. Evaluarea impactului pe care decalajul înregistrat îl produce asupra evoluţiei viitoare a entităţii.
Se specifică cu precădere aspectele de natură financiară, cele referitoare la:
 - volumul capitalului existent;
 - masa profitului obţinut;
 - credibilitatea financiară pe care entitatea o prezintă în faţa partenerilor de afaceri.

3. Motivarea înlăturării decalajului, mai ales când acesta poate avea influenţă negativă asupra
situaţiei economico-financiare. Această precondiţie trebuie bazată pe argumente reale, trebuie
fundamentată prin utilizarea unei informaţii de calitate. De regulă ecarturile înregistrate se referă la
minusul sau plusul de capital necesar pentru a revigora acţiunile economice. În cazul minusului de
resurse pentru a se menţine ritmul activităţii, a susţine tendinţele favorabile înregistrate, este necesar
a se căuta noi resurse de capital, la nevoie inclusiv prin atragerea lor de pe piaţă.

4. Evaluarea accesului firmei la resurse suplimentare de capital ce urmează a fi utilizate într-o


acţiune eficientă. Accesul la noi resurse de capital este permis numai în măsura în care firma
înregistrează anumite performanţe şi răspunde unor criterii de bonitate financiară. Nonaccesul la noi
resurse de capital este sinonim cu acţiunea de restrângere treptată a activităţii firmei, de
reconsiderare a parametrilor în cadrul cărora ea evoluează.

Odată stabilite aceste precondiţii şi evaluate aspectele ce ţin de necesitatea adoptării şi


fundamentării unei noi decizii, urmează ca managerul financiar să identifice modelul şi tehnica
specifică în vederea adoptării deciziei.

16
CAPITOLUL 4. PRINCIPALII UTILIZATORI AI INFORMAŢIILOR
FINANCIAR – CONTABILE ÎN FUNDAMENTAREA DECIZIILOR
ECONOMICE
Contabilitatea produce situaţii financiare care au un impact asupra societăţii şi care modifică
comportamentul indivizilor, generând mutaţii sau schimbări sociale. Practica contabilă este o
activitate desfăşurată în câmpul de acţiune al cel puţin trei protagonişti, în al căror joc de interese
apar adesea fenomene de divergenţă şi chiar de contradicţie, şi anume (A. Pop, 2002):
 managerii firmelor;
 profesioniştii contabili, respectiv persoanele însărcinate cu organizarea şi conducerea
contabilităţii precum şi cu garantarea credibilităţii informaţiei contabile;
 utilizatorii informaţiilor furnizate de contabilitate pentru a diagnostica şi lua decizii, cum ar
fi: asociaţi sau acţionari, furnizori, clienţi, creditori, salariaţi, organisme fiscale etc.

Cadrul General al IASB ( International Accounting Standards Board) menţionează următoarele


categorii de utilizatori de situaţii financiare: investitorii prezenţi şi potenţiali, personalul angajat,
creditorii, furnizorii şi alţi creditori comerciali, clienţii, guvernul şi instituţiile sale, publicul.

Aceasta se datorează faptului că aproape toţi utilizatorii iau decizii economie pentru:
 a hotărî când să cumpere, să păstreze sau să vândă titlurile de valoare;
 a evalua capacitatea întreprinderii de a distribui şi plăti beneficiile angajaţilor săi;
 a afla care este nivelul profitului şi cât din acesta se distribuie sub formă de dividende;
 a elabora diferite statistici;
 a reglementa activitatea întreprinderilor.

A. Investitorii, în calitate de ofertanţi de capital în condiţii de risc, sunt preocupaţi de riscul inerent
al tranzacţiilor şi de beneficiul adus de investiţiile lor. Informaţiile de care au nevoie sunt cele care
îi sprijină în luarea deciziilor de a păstra, de a vinde sau de a cumpăra acţiuni.

Pentru îmbunătăţirea dialogului permanent cu investitorii, marile companii au întreprins o serie de


măsuri precum:
 facilitarea accesului investitorilor la informaţiile ce vizează societatea;
 eliminarea practicilor discriminatorii faţă de unii acţionari comparativ cu alţii;
 diminuarea restricţiilor la exercitarea votului de către acţionari în adunările generale;
 dezvoltarea tehnicilor de prezentare şi comunicare ale membrilor conducerii companiei;
17
 oferirea de informaţii relevante unor grupuri specifice de investitori.

B. Angajaţii. Interesul angajaţilor pentru informaţiile degajate de situaţiile financiare are mai multe
motivaţii (P. Atrill şi E. McLAney, 2005):
 informaţiile contabile sunt relevante pentru aprecierea perspectivelor viitoare ale
organizaţiei, a securităţii locurilor de muncă şi a validităţii planurilor de pensii;
 informaţiile financiare permit aprecierea corectitudinii salariilor plătite de către organizaţie;
 informarea îi ajută să-şi mărească implicarea în activitatea acesteia şi interesul pentru
muncă;
 informarea este un drept natural al salariaţilor.

Referitor la forma de manifestare a interesului angajaţilor pentru informarea financiară, aceasta


poate fi directă, sau indirectă, prin intermediul sindicatelor, etc.. Indiferent de modul de acces la
informarea financiară, salariaţii şi sindicatele se interesează de performanţele şi perspectivele
întreprinderii din punct de vedere al negocierii salariale şi al securităţii locurilor de muncă;
informaţiile sectoriale pot fi deci, la fel de pertinente pentru ei, ca şi pentru investitori, chiar dacă
ideal ar fi, probabil, ca ventilarea informaţiilor să fie întinsă până la nivel de uzină. De asemenea, ei
au nevoie de informaţii privind performanţele sectoriale în scopul de a putea verifica şi înţelege
deciziile managerilor privind extinderea sau restrângerea de activităţi particulare. Lipsa de
informaţii poate genera neîncredere şi probleme în relaţiile industriale.

C. Creditorii financiari, în calitate de ofertanţi ai sistemului bancar şi ai pieţei financiare, solicită


informaţii cu ajutorul cărora să determine dacă împrumuturile acordate şi dobânzile aferente vor fi
rambursate la scadenţă. Această categorie de utilizatori ai informaţiilor financiare acordă o atenţie
deosebită solvabilităţii întreprinderii. De altfel, şi sistemul de garanţii şi determinare a riscului
aferent operaţiunilor de creditare, sunt informaţii care stau la baza deciziei de creditare.

D. Furnizorii şi alţi creditori comerciali manifestă interes pentru informaţiile care le permit să
aprecieze dacă partenerii lor comerciali vor respecta termenele de plată pentru sumele datorate.
Spre deosebire de creditorii financiari, creditorii comerciali solicită informaţii despre o companie,
pe o perioadă mai scurtă de timp, numai în situaţia în care nu sunt dependenţi de continuarea
activităţii companiei, ca principal client.

18
E. Clienţii. Nevoile de informare ale acestei categorii de utilizatori sunt centrate pe continuitatea
activităţii întreprinderii, astfel încât să descopere eventualele riscuri ce pot apărea în procesele de
aprovizionare.

F. Guvernul şi instituţiile sale sunt interesate de modul de alocare a resurselor şi, implicit, de
activitatea companiilor, exercitându-şi funcţia intervenţionistă şi fiscală, motiv pentru care solicită
informaţii pentru a reglementa activitatea întreprinderilor, pentru a determina politica fiscală şi ca
bază pentru calculul venitului naţional şi a altor indicatori statistici. Instituţiile statului se implică
direct sau indirect în procesul de reglementare a contabilităţii, pentru a asigura utilizatorilor
informaţiilor financiare o calitate minimală a informaţiilor publicate, dar şi pentru a obţine
informaţiile necesare în atingerea obiectivelor politicilor economice. După părerea mea statul ar
trebui să se îngrijească după ce a pus un diagnostic, de sănătatea entităţilor, să aibă o atitudine mult
mai vizibilă în acest sens, mai ales acum în condiţii de criză economică şi financiară, când numărul
falimentelor este în creştere iar rata şomajului deasemenea.

G. Publicul. Prin intermediul situaţiilor financiare, publicul obţine informaţii referitoare la


activitatea recentă a companiilor, tendinţele legate de prosperitatea întreprinderii şi a sferei
activităţilor acesteia. Companiile pot avea o contribuţie însemnată şi la dezvoltarea economiei
locale, prin ocuparea forţei de muncă şi colaborarea cu furnizorii locali, sprijinirea activităţilor
socio-culturale, sportive, de protecţie a mediului în comunitatea unde îşi desfăşoară activitatea.

H. Managerii. Managerii reprezintă un grup de oameni ce poartă responsabilitatea totală privind


exploatarea unei organizaţii şi atingerea obiectivelor acesteia. Ei formează o categorie distinctă de
utilizatori de informaţii contabile, situaţie generată de numărul mare de responsabilităţi atribuite:
creşterea performanţelor economice ale întreprinderii, dezvoltarea acesteia, satisfacerea salariaţilor,
contribuţia la dezvoltarea comunităţii. Managerii trebuie să decidă CE şi CUM trebuie făcut şi
DACĂ rezultatele corespund planurilor iniţiale. Managerii iau în mod consecvent, decizii corecte pe
baza unor informaţii oportune şi valabile. Nevoile lor informaţionale sunt acoperite în esenţă, prin
rapoarte nepublicate ce au drept bază de date informaţiile din contabilitatea de gestiune cât şi cele
din contabilitatea financiară.

Natura nevoilor informaţionale ale managerilor variază de la o întreprindere la alta, în funcţie de


tipul de activitate. Forma rapoartelor solicitate de manageri depinde de obiectivele urmărite de către
aceştia; ele sunt legate de îndeplinirea funcţiilor manageriale:

19
 protejarea bunurilor aparţinând întreprinderii;
 întocmirea planurilor de afaceri;
 controlul activităţii întreprinderii, adoptarea deciziilor.
Utilizatorii de informaţie cotabilă
Utilizatori Decizii pe bază de informaţii financiar contabile
Investitorii actuali Evaluarea corelaţiei risc-beneficiu va genera:
sau potenţiali  cumpărarea, vânzarea sau păstrarea de acţiuni;
 determinarea capacităţii de a distribui dividende.
Salariaţii Stabilitatea şi profitabilitatea entităţii vor genera:
 cerinţe de mărire a salariilor, a pensiilor sau acordarea altor facilităţi;
 promovarea în cadrul entităţii;
 stagii de pregătire profesională.
Creditorii Capacitatea de rambursare va determina:
 majorarea, reducerea sau păstrarea constantă a nivelului creditelor şi
împrumuturilor acordate.
Furnizorii şi alţi Evaluarea solvabilităţii entităţii pentru:
creditori  iniţierea de legături comerciale;
comerciali  creşterea, micşorarea sau menţinerea volumului vânzărilor;
 acordarea / anularea facilităţilor comerciale.
Clienţii Evaluarea continuităţii activităţii pentru:
 cumpărarea produselor firmei;
 colaborarea pe termen lung.
Guvernul prin Evaluarea entităţii în ansamblu pentru:
instituţiile sale  majorarea/micşorarea taxelor şi impozitelor;
 determinarea indicatorilor macroeconomici;
 examinarea impactului firmei în mediul înconjurător.
Publicul Evaluarea impactului economic şi social al firmei.
Managerii Determinarea nivelului până / de la care strategiile şi operaţiunile pot fi
realizate, conturarea bugetului de venituri şi cheltuieli.
Fiecare categorie de utilizatori îşi promovează propriile interese, astfel că deciziile fiecăruia
diferă.

20
Informaţiile pe care entităţile trebuie să le furnizeze, sub aspect cantitativ şi calitativ, sunt diferite
de la o ţară la alta, determinând ca rezultatele comunicate să fie sensibil diferite şi să nu permită
comparabilitatea. Diferenţele dintre cele două culturi contabile au determinat concepţii diferite în
ceea ce priveşte satisfacerea nevoii decizionale, respectiv:
 concepţia contabilă anglo-saxonă dă prioritate satisfacerii nevoilor de deciziei ale
investitorilor;
 concepţia contabilă continental europeană oferă un cadru mai formalist încercând
satisfacerea a cât mai multor nevoi a tuturor categoriilor de utilizatori.

Elemente specifice sistemelor contabile anglo-saxon şi celui francez


Caracteristicile sistemului Caracteristicile sistemului
Nr. Elemente
francez american
1. Organismul principal Guvernul, prin intermediul Comisia Standardelor de
de normalizare Consiliului Naţional al Contabilitate Financiară
Contabilităţii (CNC), consiliu (FASB), care este
care are şi rolul de a furniza independentă, aflată sub o
opiniile referitoare la normele relativă influenţă atât din
propuse. partea profesiei, cât şi a
guvernului.
2. Obiectivul normelor Obiectivul este acela de a servi Înainte de toate,
contabile drept probă legală şi de a contabilitatea are ca obiectiv,
determina veniturile să permită luarea deciziilor.
impozabile.
3. Existenţa unui cadru Sistemul normalizator francez În Statele Unite există un
conceptual nu dispune de un cadru cadru conceptual explicit, pe
conceptual de contabilitate. care FASB îl utilizează ca
punct de plecare în
formularea şi evaluarea
normelor.
4. Rolul guvernului Guvernul joacă un rol de prim Rolul guvernului Statelor
plan. El se simte responsabil Unite este indirect, deoarece
de „buna informare” a el deţine un drept de veto
utilizatorului de date contabile asupra normelor contabile,
şi consideră că ocupă cea mai propuse de FASB, drept
bună poziţie pentru atingerea exercitat prin Comisia

21
acestui obiectiv. Valorilor Mobiliare (SEC),
căreia guvernul i-a conferit
puterea de reglementare a
comunicării financiare.
5. Rolul profesiei Profesia contabilă joacă un rol Profesia joacă un rol
contabile secundar în procesul de determinant, ea exercitând o
normalizare. mare influenţă asupra FASB.
6. Utilizatorii Utilizatorii de informaţie Grupul de investitori este
contabilă sunt foarte numeroşi considerat utilizatorul
şi diverşi. principal al informaţiei
contabile.
7. Rolul utilizatorilor în Rolul majorităţii utilizatorilor Cu toate că este indirect,
normalizare este indirect, chiar rolul utilizatorilor este foarte
semnificativ. important, datorită procesului
de optimizare a normalizării,
urmărit de FASB.
8. Rolul aparatului Semnificativ. Nesemnificativ.
judiciar
9. Caracterul normelor Normele adoptate de Adunarea Obligatorii, mai ales, pentru
naţională sunt obligatorii. societăţile cotate la bursă.

22
CAPITOLUL 5. UTILIZAREA INFORMAŢIILOR FINANCIAR-
CONTABILE DE CĂTRE MANAGEMENTUL ENTITĂŢILOR
ECONOMICE

Prin informaţiile pe care le oferă, sistemul contabil al întreprinderii trebuie să servească


fundamentării deciziilor managerilor.

Conducerea entităţii are un statut privilegiat pe piaţa informaţiilor contabile, dat de dublul rol pe
care îl joacă în calitatea ei de reprezentant legal al întreprinderii:
 este producătoare de informaţiei contabilă, fiind responsabilă de întocmirea şi difuzarea
situaţiilor financiare;
 este consumatoare de informaţie contabilă.

Conducerea întreprinderii foloseşte informaţiile contabile nu numai pentru a lua decizii, ci şi ca pe


o cale importantă de comunicare cu utilizatorii externi. Difuzarea şi publicarea situaţiilor
financiare reprezintă principalul mod de comunicare a informaţiilor contabile către aceştia.

Ţinând cont de gradul de difuzare şi de acces la informaţii vom spune că întreprinderea obţine şi
utilizează două tipuri de informaţii: informaţii private şi informaţii publice (Minu Mihaela, 2002):
 Informaţiile private sunt definite ca informaţii a căror difuzare reduce valoarea cash-flows-
ului întreprinderii şi, de asemenea, a interesului managerilor. În categoria informaţiilor
private se includ toate informaţiile a căror difuzare ar genera procese, reducerea
comenzilor, incitarea sindicatelor, a furnizorilor şi clienţilor de a renegocia contractele,
revizuirea ratei dobânzii (în sensul creşterii acesteia de către bancă) şi alte informaţii care
au o importanţă strategică pentru întreprinderi. Costurile de proprietate pe care le
antrenează divulgarea informaţiilor private sunt reprezentate de pierderile generate de
difuzarea acestor informaţii.
 Informaţiile publice sunt cele a căror difuzare nu include costuri de proprietate şi pe care
întreprinderea este dispusă / obligată să le difuzeze către utilizatorii externi.

23
Sursele de informaţii financiar contabile la nivelul entităţii
comenzi
facturi furnizori
note de recepţie
ordine de încasare şi plată
Documente de intrare chitanţe
cecuri, etc.
documente de consum

documente privind mişcările de stocuri


SURSE documente de salarii
PRIMARE
documente de mişcare a imobilizărilor
Documente interne documente de urmărire a parcursurilor şi
consumurilor auto
deconturi de cheltuieli

documete de plată şi încasare numerar etc.


avize de expediţie
Documente de ieşire facturi clienţi
ordine de plată
cecuri, etc.
contul
Cartea Mare
Registrul Jurnal
Registrul Inventar
registrul de cumpărări
registrul de vânzări
Conţin informaţii
SURSE
rezultate din
PRELUCRATE
prelucrarea
documentelor
primare registrul de casă
registrul stocurilor

registrul numerelor de inventar


registrul acţionarilor
liste de inventariere
balanţa de verificare
deconturi privind TVA

declaraţii privind impozitul pe profit


declaraţii privind taxele către bugetul asigurărilor de
Se întocmesc periodic sănătate

24
declaraţii privind taxele către Casa de Pensii

raportări semestriale privind poziţia financiară

raportări semestriale privind poziţia financiară şi


performanţa
bilanţul

contul de profit şi pierdere


Se întocmesc anual
fiind recunoscute sub
denumirea de
rapoarte financiare
anuale situaţia fluxurilor de trezorerie

situaţia modificării capitalurilor proprii


notele explicative

25
COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAŢIONAL FINANCIAR –
CONTABIL
Pentru a putea furniza informatii clare, complete si corecte despre activitatea unei entităti este
neapărat necesar a cunoaste componentele SIC. Structurarea sistemului informational contabil ar
putea fi realizată după mai multe criterii:
a. structurarea pe cele două paliere specifice contabilitătii: financiare si de gestiune;
b. structurarea după criteriul circuitelor contabile ce se pot configura în cadrul SIC vom avea:
 componenta cumpărări-vânzări;
 componenta încasări-plăti;
 componenta productie, stocuri, imobilizări;
 componenta operatii diverse
c. structurarea după criteriul etapelor procesului de producţie atunci componentele
sistemului informaţional contabil sunt: aprovizionare, producţie, stocuri, desfacere, terţi, trezorerie.
d. structurarea după criteriul: natura elementelor patrimoniale vom avea: componenta
capitaluri, componenta imobilizări, componenta stocuri, componenta terţi, componenta trezorerie,
componenta venituri şi cheltuieli, componenta extrabilanţieră.
e. structurarea după criteriul: tipul activităţii desfăşurate în cadrul sistemului informaţional
contabil delimităm:
 componenta activităţii de exploatare;
 componenta activităţii financiare;
 componenta activităţii extraordinare.

1. Organizarea unui sistem informaţional contabil al entităţii integrat care să furnizeze toate
informaţiile contabile pe care entitatea este dispusă să le finanţeze şi să le difuzeze; profesioniştii
contabili doresc, pot să le producă şi să le controleze şi la care utilizatorii ar dori să aibă acces.
Realizarea unui astfel de sistem informaţional contabil al entităţii este practic imposibil. Deoarece,
indiferent de dotarea tehnică şi gradul de pregătire al profesioniştilor contabili, există informaţii pe
care aceştia din urmă nu doresc şi/sau nu pot să le producă şi să le controleze, chiar dacă entitatea ar
fi dispusă să le finanţeze şi să le difuzeze. Pe de altă parte, există limite economice sau de
profitabilitate generate de faptul că din multitudinea informaţiilor pe care profesioniştii contabili
doresc să le producă şi să le controleze la un anumit nivel de dotare tehnică entităţile nu doresc să le
finanţeze şi/sau difuzeze.
2. Organizarea unor sisteme informaţionale contabile ale entităţii pe criterii de profitabilitate,
structurate pe două circuite:
26
 circuitul informaţional public, format din informaţiile pe care entităţile sunt dispuse şi/sau
obligate să le finanţeze şi să le difuzeze utilizatorilor din afara entităţii. Producerea,
controlul şi difuzarea acestor categorii de informaţii face obiectul contabilităţii patrimoniului
economic.
 circuitul informaţional confidenţial, format din informaţiile pe care entităţile nu sunt dispuse
să le difuzeze utilizatorilor din afara entităţii. Producerea, controlul şi difuzarea numai către
manageri a acestor categorii de informaţii face obiectul contabilităţii de gestiune.

Circuitul clasic al informaţiei contabile

E ve n im e n te D ocu m e n te S toca rea Ie şire a da telo r


P relu cra re
justificative d a te lo r
d a te lo r co nta b ile

În re gistră ri în În tocm ire a situa ţii


Înre g istră ri în În tocm ire ba la nţă
ca rte a m a re fina n cia re şi
ju rna l
ra po a rte con ta bile

27
CAPITOLUL 6. DECIZII SPECIFICE ACTIVITATII DE EXPLOATARE
În categoria operaţiilor de exploatare sunt incluse cumpărările, vânzările, terţii (inclusiv salariaţii)
veniturile şi cheltuielile. În cadrul acestor operaţii se delimitează următoarele circuite decizionale:
 stocuri: achiziţie, transfer, consum, obţinere, vânzare, operaţii speciale.
 furnizori: recepţie, plăţi, compensări, transferuri.
 clienţi: facturare, încasare, compensări, transferuri.
 personal şi alte datorii sociale: înregistrări datorii, compensări, plăţi, operaţii speciale.
 bugetul statului: înregistrări datorii, compensări, plăţi, operaţii speciale.
 alţi terţi: creare datorie-creanţă, compensări-regularizări, plăţi-încasări, operaţii speciale,
venituri şi cheltuieli: cea mai mare parte apar în contrapartidă la circuitele contabile de mai
sus, iar altele în circuitele contabile de investiţii sau finanţare.

O problemă frecventă cu care se confruntă managerii companiilor de producţie este dacă ar trebui să
producă sau să cumpere unele dintre componentele utilizate pentru asamblarea produsului. Apare
astfel problema identificării costurilor fiecărei alternative şi efectele acestora asupra veniturilor şi
cheltuielilor şi de a selecta varianta cea mai profitabilă. Factorii ce trebuie luaţi în considerare
pentru o astfel de analiză sunt (Belverd E. Needles Jr. & al., 2000):
A produce presupune:
 nevoia de utilaje suplimentare;
 costurile variabile legate de producţia bunului respectiv;
 costurile fixe marginale.

A cumpăra înseamnă a ne gândi la:


 preţul de cumpărare al articolului;
 veniturile din chirii sau fluxul net de lichidităţi generat în urma eliberării spaţiului de
producţie;

Vom lua ca exemplu cazul unei societăţii, ALFA, care distribuie apă plată de izvor îmbuteliată de o
altă companie. ALFA cumpără apa îmbuteliată la preţul de 0,50 € / pax. O revinde engros la un preţ
public de 0,60 € / pax. Clientela sa include hypermarket-uri, spitale, restaurante studenţeşti, dar şi
comercianţi mai mici din zonă. Ea nu vinde consumatorilor finali. Contabilitatea distribuitorului
ALFA are un singur post pentru cheltuielile directe, costul sticlelor şi mai multe centre de analiză a
cheltuielilor indirecte. Se disting cinci categorii de cheltuieli:

28
 Cheltuielile legate de cantităţile vândute. Sunt resurse consumate prin activităţi care
contribuie la vânzarea fiecărei sticle unui anumit client (exemplu: costul pentru fiecare
sticlă vândută).
 Cheltuielile legate de numărul de loturi. Sunt resurse consumate prin activităţile consacrate
fiecărui lot de sticle livrat unui client (exemplu costul prelucrării administrative a
comenzilor primite de la clienţi şi costul de livrare către clienţi).
 Cheltuielile legate de numărul de clienţi. Sunt resurse consumate prin activităţile de
menţinere a relaţiilor cu clienţii, independent de numărul de sticle vândute sau de numărul
de livrări efectuate (exemplu costul vizitelor făcute de reprezentanţi sau costul
evenimentelor promoţionale pentru clienţi).
 Cheltuielile legate de căile de distribuţie. Sunt resurse consumate prin activităţile care
privesc o anumită cale de distribuţie şi nu neapărat un client (exemplu salariul directorului
din sectorul en detail.)
 Cheltuielile legate de structura întreprinderii. Sunt resurse consumate prin activităţile fără
legătură cu clienţii sau cu căile de distribuţie (exemplu salariul managerului general şi
costurile generale de administraţie).
În continuare vom încerca să studiem deciziile cu privire la clienţii individuali.

A. Costuri şi rezultate per client


 Costurile referitoare la clienţi implică costul direct al produselor vândute, precum şi
costurile indirecte ale primelor trei categorii (costuri legate de numărul de sticle, de numărul
de loturi şi de numărul de clienţi). În tabelul de mai jos prezentăm cinci activităţi care
privesc clienţii societăţii distribuitoare.
Principalele categorii de activităţi generatoare de costuri
Activitate Cost unitar al inductorului de Categorie de inductor
cost
Luare de comenzi 100 € pe comandă client Număr de loturi
Vizite la clienţi 80 € pe client vizitat Număr de clienţi
Vehicule de livrare 2 € pe km parcurs Număr de loturi
Mentenanţă 0,02 € pe sticlă vândută Număr de sticle
Livrarea specială 300 € per livrare specială Număr de loturi

COMPANIA ALFA SE POATE BAZA PE INFORMAŢIILE PREZENTATE CA SĂ FACĂ ÎN


AŞA FEL ÎNCÂT SĂ SCADĂ ACŢIUNILE CARE SUNT FACTORI (INDUCTORI) DE COST.
DE PILDĂ, SĂ VEDEM CAZUL CLIENTULUI C, AVÂND DOAR 7% FAŢĂ DE CLIENTUL
A (CU REFERIRE LA NUMĂRUL DE STICLE CUMPĂRATE). NUMĂRUL DE COMENZI
29
AL CLIENTULUI C REPREZINTĂ 50 % DIN NUMĂRUL DE COMENZI AL CLIENTULUI A;
NUMĂRUL DE VIZITE LA C ATINGE DOUĂ TREIMI DIN NUMĂRUL DE VIZITE LA A;
NUMĂRUL DE LIVRĂRI CĂTRE A REPREZINTĂ O TREIME DIN VIZITELE LA A; ÎN
SFÂRŞIT, CLIENTUL C PRIMEŞTE DE DOUĂ ORI MAI MULTE LIVRĂRI SPECIALE
DECÂT CLIENTUL A. ÎNTREPRINDEREA ALFA AR TREBUI SĂ ÎL CONVINGĂ PE
CLIENTUL C SĂ-ŞI REGRUPEZE COMENZILE, SĂ CEARĂ MAI RAR VIZITA UNUI
REPREZENTANT, SĂ PRELUNGEASCĂ PERIODICITATEA LIVRĂRILOR ŞI SĂ EVITE
COMENZILE SPECIALE, TOATE ACESTEA FĂRĂ A COMPROMITE PERSPECTIVELE DE
CREŞTERE A CIFREI DE AFACERI REALIZATĂ CU CLIENTUL C.

Analiza rentabilităţii pe clienţii Alfa în funcţie de vânzări


Clienţi
A B C D
Sticle vândute (pax) 1.000.000 800.000 70.000 60.000
Preţ de vânzare 0,60 € 0,60 € 0,60 € 0,60 €
Cost efectiv 0,56 € 0,59 € 0,55 € 0,60 €
Numărul de comenzi 30 25 15 10
Numărul de vizite ale reprezentanţilor 6 5 4 3
Numărul de livrări 60 30 20 15
Numărul de km parcurşi per livrare 5 12 20 6
Numărul de livrări speciale 1 0 2 0

Analiza rentabilităţii celor patru clienţi în funcţie de cifra de afaceri


Clienţi
Indicatori: A B C D
Cifra de afaceri cu preţ public (0,60 € x 600.000 € 480.000 € 42.000 € 36.000 €
1.000.000 pax; 800.000 pax; 70.000
pax; 60.000 pax)
Reducere (0,04 € x 1.000.000 pax; 0,01 40.000 € 8.000 € 3.500 € 0€
€ x 800.000 pax; 0,05 € x 70.000 pax;
0 x 60.000 pax)
Cifra netă de afaceri 560.000 € 472.000 € 38.500 € 36.000 €
Costul produselor vândute (0,50 € x 500.000 € 400.000 € 35.000 € 30.000 €
1.000.000 pax; 800.000 pax; 70.000
pax; 60.000 pax)
Marja brută 60.000 € 72.000 € 3.500 € 6.000 €
Alte costuri de exploatare ale clienţilor
Luarea de comenzi (100 € x 30; 25; 15; 3.000 € 2.500 € 1.500 € 1.000 €
10)
Vizite la clienţi (80 € x 6; 5; 4; 3) 480 € 400 € 320 € 240 €

30
Clienţi
Indicatori: A B C D
Vehicule de livrare (2€ x 5 x 60; 12 x 600 € 720 € 800 € 180 €
30; 20 x 20; 6 x 15)
Tratarea sticlelor 20.000 € 16.000 € 1.400 € 1.200 €
Livrări speciale (300€ x 1; 0; 2; 0) 300 € 0€ 600 € 0€
Total 24.380 € 19.620 € 4.620 € 2.620 €
Rezultatul clienţilor 35.620 € 52.380 € (1.120 €) 3.380 €

Analiza din tabelul de mai sus permite urmărirea obiectivului acţiunilor de reducere a costurilor, nu
doar prin acţionarea asupra numărului de unităţi de inductori, ci mai ales economisind cu privire la
costul lor unitar. Aşa se face că ALFA are acum un cost al comenzii primite de la client evaluat la
100 €. Îmbunătăţind eficacitatea prelucrării comenzilor, ALFA poate face economii chiar dacă
clienţii fac acelaşi număr de comenzi.

În tabelul urmator prezentăm situaţia activităţii de exploatare aferente unei luni la societatea Alfa.
Aici apar clienţii A şi B în coloanele 6 şi 7. Tabelul este structurat pe categorii de inductori de cost
ceea ce ajută în procesul de luare a deciziilor.

31
Cont de rezultate din exploatare la ALFA, mii lei
Indicator Total Total A1 A2 Total A B
(1) (2) (3) (4) (5) (6 (7)
Cifra netă de 12.470. 10.470 1.946 1.476 2.000 560. 472
afaceri
Costul clienţilor 11.939 10.073 1.868. 1.416 1.866 524,380 419,620
Rezultatul 531 397. 78 60 134 35,620 52,380
clienţilor
Costul căilor de 190 132 58
distribuţie
Rezultatul căilor 341 265 76
de distribuţie
Costuri de 263
structură
Rezultat din 78
exploatare

PROFILUL DE RENTABILITATE AL CLIENŢILOR


În tabelul urmator vom dezvolta două metode de prezentare a profilului de rentabilitate a unui
client. Pe scurt, presupunem că ALFA nu are decât zece clienţi.
 Secţiunea A îi clasează pe clienţi în funcţie de contribuţia pe care şi-au adus-o la rezultat.
În coloana 4 apare rezultatul cumulat pentru aceşti clienţi. Observăm că cei mai rentabili trei
clienţi realizează peste 81 % din beneficiul total. Pentru ALFA este imperativ să păstreze
relaţii bune cu toţi aceşti clienţi.
 Secţiunea B din tabel îi clasează pe clienţi în funcţie de cifra de afaceri (înaintea
reducerilor). Printre ultimii patru clienţi din clasament se află trei care au pierderi. De altfel,
clientul E abia este rentabil, cu toate că cifra lui de afaceri este substanţială. Cercetări mai
avansate au arătat că un reprezentant, care azi a plecat din întreprindere, îi acordase acestui
clientul o reducere excesivă numai pentru a-şi atinge targetul lunar de vânzări.

32
Analiza rentabilităţii clienţilor
Secţiunea A: Clienţii clasaţi în ordinea rezultatului descrescător în 2009
Identificare Rezultat Cifra brută de Rezultat Raport rezultat
client afaceri (*) cumulat cumulat / rezultat total
(1) (2) (3) (4) (5)
B 52.380 480.000 52.380 39 %
A 35.620 600.000 88.000 66 %
C 20.650 247.000 108.650 81 %
D 16.840 227.000 125.490 94 %
F 6.994 99.000 132.484 99 %
J 3.380 36.000 135.864 101 %
E 3.176 193.000 139.040 104 %
G (1.120) 42.000 137.920 103 %
H (1.760) 39.000 136.160 102 %
I (2.160) 37.000 134.000 100 %
134.000 2.000.000

Secţiunea B: Clienţii clasaţi în ordinea cifrei de afaceri descrescătoare în 2009


Identificare Cifra Rezultat Raport Cifra Raport CA
client brută de rezultat / cumulată de cumulat / CA
afaceri (*) cifra de afaceri total
afaceri
(1) (2) (3) (4) (5)
A 600.000 35.620 0,059 600.000 30 %
B 480.000 52.380 0,109 1.080.000 54 %
C 247.000 20.650 0,084 1.327.000 66 %
D 227.000 16.840 0,074 1.554.000 78 %
E 193.000 3.176 0,016 1.747.000 87 %
F 99.000 6.994 0.071 1.846.000 92 %
G 42.000 (1.120) (0,027) 1.888.000 94 %
H 39.000 (1.760) (0,045) 1.927.000 96 %
I 37.000 (2.160) (0,058) 1.964.000 98 %
J 36.000 3.380 0,094 2.000.000 100 %
2.000.000 134.000
(*) Cifra brută de afaceri înaintea deducerilor din vânzări.

Un studiu efectuat în rândul conducerii unor societăţi americane şi australiene (Foster G. & Young
S.M., 1997) pornea de la întrebarea următoare: „Care sunt astăzi primele trei priorităţi din
organizaţia dumneavoastră?”. În ordinea importanţei lor, priorităţile erau:
 rentabilitatea / satisfacerea clientului;
 gestionarea costurilor / controlarea costurilor;
 calitatea;
 creşterea.
33
În prezent, un număr destul de mare de întreprinderi dezvoltă sisteme de rentabilitate a clienţilor
pentru a-i orienta tot mai strategic către clienţi. Un studiu despre întreprinderile britanice (Innes J.
& Mitchell F., 2005) a arătat că 50 % dintre ele erau „angajate în analize de rentabilitate a clienţilor
şi că 12% urmau să facă acelaşi lucru”. Beneficiile unei analize a rentabilităţii clienţilor erau clasate
după cum urmează:
 ajutor pentru politica preţurilor;
 renegocierea contractelor cu clienţii;
 ajutor în stabilirea condiţiilor de vânzare;
 influenţă asupra controlului costurilor privind clienţii.

Pentru 60 % dintre întreprinderile care au studiat contribuţia clienţilor la profitul total, „regula de
20/80 se verifică (adică 20 % dintre clienţi aduceau 80 % din profituri)”.

34
C. EVALUAREA UNUI CLIENT
Din situaţiile prezentate putem obţine informaţii cu privire la rentabilitatea unui client timp de o
lună. Acolo se găseşte unul dintre numeroasele criterii de care responsabilii trebuie să ţină cont ca
să îmbunătăţească repartizarea resurselor între clienţi. Aceste criterii includ, printre altele:
 Rentabilitatea clientului pe termen scurt şi lung. Acest criteriu este tributar criteriilor 2 şi 3
prezentate mai jos. El depinde şi de importanţa resurselor care poate vor fi necesare ca să
păstreze clientul respectiv.
 Aparenţa de fidelitate a clientului. Cu cât un client pare că va face în continuare afaceri cu o
întreprindere, cu atât acest client va prezenta valoare pentru întreprinderea respectivă.
 Potenţialul de creştere al comenzilor făcute de client. Acest criteriu este tributar creşterii
probabile din sectorul de activitate al clientului, dar şi creşterii probabile a afacerilor acestui
client, în particular (de pildă, datorită capacităţii sale de a dezvolta noi produse). Vânzările
către un client pot şi să crească, dacă, din calitatea lui de cumpărător iniţial al unui produs,
acesta devine client şi pentru alte produse din întreprindere.
 Efectul de antrenare a clienţilor renumiţi. Este un atu să ai clienţi cu reputaţie recunoscută,
de care să te poţi folosi. Nici prezenţa clienţilor mai modeşti nu este lipsită de interes dacă
vorbesc, în mediul lor, despre produsele pe care le-au achiziţionat.
 Capacitatea clientului de a formula sugestii. Clienţii pot da anumite idei cu privire la noile
produse sau la îmbunătăţirea produselor existente. Clienţii dispuşi să formuleze sugestii sunt
deosebit de valoroşi pentru întreprindere.

Tehnicile avansate permit modificarea bazei de date cu clienţii unei întreprinderi prin regruparea lor
în funcţie de nivelul de rentabilitate. Organizaţiile trebuie să identifice profilurile de rentabilitate ale
clienţilor, mai ales atunci când se confruntă cu modificări comerciale şi tehnice.

În acest sens putem da exemplu cazul Gjuensidige NOR (Uniunea bancară din Norvegia - UBN),
care este primul grup bancar de depozite din ţară cu 50 de miliarde de euro active şi cu 1 milion de
clienţi. Altădată, clienţii apelau la agenţii pentru a-şi găsi noi angajaţi. În momentul în care clienţii
au început să folosească ghişeele automate şi roboţii telefonici automaţi, a devenit şi mai dificil să
îşi facă o părere despre ei.

Atunci Kari Opdal, director la departamentul de relaţii cu clienţii băncii, a constat: „Începem să
pierdem contactul cu clienţii noştri!” Această nouă stare de fapt îi îngrădea băncii accesul la

35
cunoaşterea mai îndeaproape a clienţilor. Îi era greu să le identifice caracteristicile, să le determine
rentabilitatea produselor şi serviciilor şi să stabilească noi servicii. Într-o primă etapă, UBN a decis
să instaleze o bază de date creată de societatea de servicii Teradata şi, în cea de-a doua etapă, să
pună în aplicare un sistem de gestionare a relaţiei cu clientul. De aici au rezultat profilurile de
rentabilitate a clienţilor pe care ea se putea baza.

Sistemul de ajutor UBN le-a propus clienţilor vechi o serie de produse bune tocmai în momentul
oportun, de îndată ce clientul dădea semne de o oarecare nemulţumire. Banca a lansat şi un program
de fidelizare destinat celor mai rentabili clienţi ai săi. Sistemul îi informează pe clienţi cu privire la
ce anume pot să piardă în cazul în care nu folosesc cel mai bun produs. Baza de date şi-a acoperit
cheltuielile într-un an şi UBN estimează că întregul cost al sistemului GRC va fi recuperat în trei
ani (A. Kay, 2005).

CIRCUITUL DECIZIONAL SPECIFIC OPERAŢIILOR DE INVESTIŢII


Caracteristica esenţială a deciziilor este factorul timp. Investiţia implică o cheltuială de o anumită
valoare economică, de obicei în numerar, într-un anumit moment; este de aşteptat ca această
cheltuială să aducă investitorului beneficii economice, în alt moment viitor (P. Atrill şi E.
McLAney, 2005).

Deciziile privind investiţiile tind să fie importante pentru entitate din următoarele motive:
 adesea, sunt implicate resurse financiare în cantităţi mari. Multe investiţii făcute de o
entitate presupun desfăşurarea unei părţi semnificative din resursele sale totale. Dacă decizia
este greşită, efectele asupra entităţii pot fi semnificative, dacă nu chiar catastrofale.
 de multe ori, este greu şi/sau costisitor să te retragi dintr-o investiţie după ce ai iniţiat-o.
Adesea, investiţiile făcute de investitori sunt specifice nevoilor lor. De exemplu investiţia în
amenajarea sediului unei firme cu un anumit obiect de activitate, ar putea deveni fără o
valoare deosebită în momentul unei vânzări către o firmă cu alt obiect de activitate.

Schiţarea unei problematici de strategie a investiţiilor presupune definirea ariei de acoperire a


conceptului de “management strategic”. Acesta presupune practic demersul de a construi la
situaţii favorabile în condiţii de incertitudine. Aşadar, se poate pune întrebarea “Cum pot contribui
investiţiile la ameliorarea unei situaţii strategice şi de ce este nevoie pentru a menţine această
situaţie?” Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să avem în vedere descompunerea
efectelor strategiei, urmărind nivelul şi natura schimbărilor provocate.

36
Dacă ne axăm pe natura schimbărilor generate de un proces investiţional, deci pe caracterul
dinamic al acestuia, este important să se determine efectul investiţiei realizate, care poate fi de
consolidare a unei situaţii existente sau, din contră, de promovare, de creştere economică.

În figura de mai jos am poziţionat într-un grafic ale cărui axe reprezintă nivelul de acţiune
strategică şi, respectiv, natura procesului la care aceasta contribuie, cele patru tipuri de investiţii,
şi anume:
 investiţia tactică;
 investiţia de ruptură;
 investiţia de formă;
 investiţia de fond.

Tipologia investiţiilor dintr-o perspectivă strategică


A cţiu ne care m odifică
cad rul

I N V E S T I Ţ I ED E
I N V E S T I Ţ I ED E F O R M Ă
R U P T U R Ă

C o n s o lid a r e S c h im b a r e
A cţiu ne care respecd ă
cadru l

I N V E S T I Ţ I T
E A C T I C Ă I N V E S T I Ţ I ED E F O N D

 Investiţia tactică. În opoziţie cu strategia, care nu dispune decât de o informaţie ambiguă,


fluidă şi puţin fiabilă, tactica este asigurată de existenţa, chiar şi temporară, a unei corelaţii
repetate şi repetabile între limitele impuse (efectele cerute) pentru a atinge obiectivul şi
mijloacele mobilizate. Investiţia tactică intervine în situaţia în care perspectivele
exploatării sunt efectiv stabile. Un exemplu de astfel de investiţie, fiind cel al creşterii

37
productivităţii muncii (prin introducerea progresului tehnic) sau al flexibilităţii instalaţiilor
productive.
 Investiţia de ruptură. Noţiunea de „ruptură” semnifică faptul că investiţia se înscrie într-un
amplu proces de schimbare a configuraţiei. Astfel, se disting două categorii de investiţii de
ruptură, după cum se înscriu într-o strategie de tipul „First mover” (promovată de Alfred
Chandler) sau de tipul „Inovaţie” (promovată de Schumpeter).

După A. Chandler, „First mover" este acel investitor capabil să dezvolte o strategie de creare şi de
dominare a pieţei, prin transformarea câmpului concurenţial. Deci, nu se confundă în mod
obligatoriu cu inovatorul.

Un exemplu ilustrativ pentru acest caz îl constituie întreprinderile aparţinând industriei textile
germane, care au ajuns să domine piaţa, în timp ce întreprinderile britanice care au fost primele
angajate în această activitate (sunt cunoscute manufacturile engleze din secolul al XlX- lea, cu o
gamă limitată de produse, în timp ce industria germană a promovat sistemul de producţie de mari
dimensiuni).

Mecanismul de inovaţie tip Schumpeter constă în a articula o cerere solvabilă, unui mod eficient şi
economic de a-i răspunde.

Investiţia de ruptură se caracterizează prin aceea că distruge competenţele anterior construite şi


poate fi asumată şi de către decidenţi care nu au o anumită experienţă. Fluxurile financiare ataşate
acestor investiţii nu pot fi estimate în volum şi dată de angajare într-un mod rezonabil.
 Investiţia de formă. La nivelul companiei, investiţia de formă vizează în principal
asigurarea competitivităţii şi integritatea sistemului de ofertă. La nivelul domeniului în care
îşi desfăşoară activitatea compania, investiţia de formă poate avea un scop defensiv
(împotriva barierelor la intrare prin dezvoltarea de supracapacităţi) sau constructivă
(promovarea unui standard). La nivelul câmpului concurenţial, poate fi vorba de un acord de
reglementare inter-profesional.
 Investiţia de fond. Investiţia de fond nu poate fi asociată cu actualizarea sub formă de
produse sau cu accesul la pieţe noi. Nu este posibil nici să-i alăturăm efecte precum
protejarea unei pieţe. Acest tip de investiţie priveşte capacităţile strategice, ale căror
posibilităţi de utilizare sunt insuficiente în momentul în care nu sunt dezvoltate. La nivel

38
global, poate fi vorba de a construi o competenţă ale cărei contururi şi câmpuri de aplicare
rămân vagi la momentul deciziei.
Dacă este posibil să încercăm să stabilim o frontieră între incert şi aleatoriu, acest lucru cu siguranţă
nu putem să-l realizăm numai cu ajutorul calculelor, ci în special pe baza raţionamentelor
decidenţilor. În acest caz este necesară o enunţare a etapelor ce trebuiesc parcurse în scopul
adoptării deciziei strategice de investiţii.
 Prima etapă este consacrată în totalitate analizei şi constă în înţelegerea şi structura
problemei.
 Cea de-a doua etapă, presupune elaborarea unui scenariu, apreciat ca fiind cel mai
probabil de realizat, şi estimarea fluxurilor financiare ataşate acestuia. De asemenea,
vor fi examinate ipotezele implicite acestui scenariu şi apreciate consecinţele
modificării sale, precum şi clasa de risc în care se încadrează. După stabilirea clasei
de risc, se va stabili nivelul ratei de actualizare, se va calcula valoarea actuală netă
aferentă scenariului de bază, precum şi sensitivitatea rezultatelor la modificarea
anumitor variabile.
 A treia etapă constă în apropierea realizării proiectului. În acest moment rezultatele
sunt determinate doar prin metode cantitative. Este momentul în care intervine
judecata decidentului pentru a stabili repercusiunile globale pe care le va avea
proiectul asupra activităţii întreprinderii.

Să luăm cazul unei investiţii în echipamente noi. Cheltuiala non-semnificativă este valoarea netă
contabilă (valoarea de intrare minus totalul amortizărilor) a echipamentului existent. Societatea
ALFA studiază înlocuirea unor mijloace de transport prin modele mai performante. Durata ei de
folosire ar fi totuşi mai scurtă. ALFA foloseşte sistemul de amortizare linear. Datele sunt prezentate
în tabelul următor.

39
Analiza rentabilităţii efectuării unei investiţii
Indicatori Maşina existentă Maşina înlocuitoare
Valoarea de intrare 1.000.000 € 600.000 €
Durata de folosire 5 ani 2 ani
Vârsta actuală 3 ani 0 ani
Durata de folosire rămasă 2 ani 2 ani
Totalul amortizărilor 600.000 € Încă nu este cumpărată
Valoarea netă contabilă 400.000 € Încă nu este cumpărată
Valoarea venală actuală 40.000 € Încă nu este cumpărată
Valoarea reziduală în doi ani 0€ 0€
Cheltuieli anuale de exploatare 800.000 € 460.000 €
(întreţinere, reparaţii, energie,
lubrifiere)

Vom examina caracterul semnificativ al celor patru puncte principale din această comparaţie (C.
Horngren, 2006):
 Valoarea netă contabilă a vechii maşini. Non semnificativă, deoarece este un cost istoric şi,
implicit, ireversibil.
 Valoarea justă a vechii maşini. Semnificativă, deoarece preţul de cesiune este o viitoare
încasare care depinde de decizia de reînnoire.
 Plus sau minus valoare de cesiune a vechii maşini. Este diferenţa aritmetică între punctele 1
şi 2 de mai sus. Nu are semnificare operaţională, căci se bazează pe o confuzie între ceea ce
este semnificativ şi ceea ce nu este.
 Costul de cumpărare a noii maşini. Semnificativ, căci va fi o încasare viitoare care depinde
de decizia de reînnoire.

Tabelul de mai jos ne confirmă cele patru puncte. Se pare mai ales că valoarea contabilă a vechii
maşini nu are consecinţe asupra rezultatului şi că poate fi ignorată pentru decizie.

40
Compararea cheltuielilor semnificative şi non-semnificative privind înlocuirea unei maşini
Pe doi ani
Indicatori Păstrare Înlocuire Diferenţa
Cifra de afaceri 2.200.000 € 2.200.000 € -
Cheltuieli de exploatare
Plăţi de exploatare 1.600.000 € 920.000 € (680.000)
Valoarea contabilă a vechii 400.000 € 400.000 € -
maşini: amortizările sau valoarea
netă contabilă a elementelor
cedate
Preţul de cesiune a vechii maşini - (40.000 €) (a) (40.000 €)
Dotări cu amortizări (noua - 600.000 € 600.000 €
maşină)
Totalul cheltuielilor de exploatare 2.000.000 € 1.880.000 € (120.000 €)
Rezultatul din exploatare 200.000 € 320.000 € 120.000 €
(a) Regruparea celor două posturi face să apară o „plus-valoare de cesiune” de 360 000 €.
Cheltuielile care rezultă din trecut sunt inevitabile cheltuieli definitive.

Compararea cheltuielilor semnificative privind înlocuirea unei maşini


Pe doi ani
Păstrare Înlocuire Diferenţa
Cheltuieli de exploatare 1 600 000 € 920 000 € (680 000 €)
Preţul de cesiune a vechii maşini - (-40 000 €) (-40 000 €)
Dotările cu amortizări (noua - 600 000 € 600 000 €
maşină)
Totalul cheltuielilor semnificative 1 600 000 € 1 480 000 € (120 000 €)

Tabelul nu conţine decât elemente semnificative. Remarcăm că diferenţa netă de 120.000 € a fost
obţinută, chiar dacă vom omite valoarea contabilă a vechii maşini din calcule.

41
CIRCUITUL DECIZIONAL SPECIFIC OPERAŢIILOR DE FINANŢARE
Pentru a obţine performanţe comerciale şi financiare relevante, fiecare entitate trebuie să recurgă la
manevre strategice. Orice astfel de manevră presupune un program de investiţii prin aplicarea căruia
se conturează un nou cadru tehnico-organizatoric şi funcţional, se defineşte un nou potenţial
concurenţial al firmei. Orice program investiţional presupune finanţare, plasament de capital pe
termen mediu şi lung.

Problema principală a managementului în acest domeniu este aceea de a:


 evalua nevoia de capital;
 selecta varianta de proiect pentru ca plasamentul să se realizeze în varianta de acţiune cea
mai profitabilă;
 obţine capital la momentul oportun şi la un cost rezonabil;
 urmări modul de fructificare a plasamentului pe durata de viaţă a proiectului

Operaţiile de finanţare privesc în special structura capitalurilor entităţii prin prisma echilibrului
dintre capitalurile proprii şi cele împrumutate, politica de dividende şi deciziile de finanţare. În
aceste condiţii trezoreria este afectată în mod direct:
 de aportul acţionarilor;
 de datoriile financiare contractate.

Există o afectare în mod indirect a trezoreriei prin intermediul operaţiilor din cadrul circuitelor
contabile specifice operaţiilor de exploatare, prin obţinerea de profit sau pierdere de exploatare.
Circuitele contabile avute în vedere sunt cele ce rezultă din analiza surselor de finanţare, care pot fi
din:
 capitaluri proprii: capital, rezerve, subvenţii;
 datorii financiare: împrumuturi obligatare, împrumuturi de la instituţii financiar-
bancare si alte împrumuturi.

Fundamentarea deciziei de a investi pe termen lung presupune o mare responsabilitate datorită a


cel puţin următoarelor argumente:
 întotdeauna sumele ce se investesc sunt relativ mari şi sunt greu de procurat;
 se plasează pe o perioadă mare de timp, motiv pentru care o decizie eronată poate crea
ulterior dificultăţi pentru firmă, pentru viitorul ei;
 efectele care se preconizează a se obţine privesc un orizont de timp îndelungat;
42
 orice capital investit pe termen lung, pentru a fi recuperat, obligă la o anumită „aşteptare”
care îşi are, în timp, costul ei. Într-un mod direct el se reflectă în felul în care a fost evaluat
costul mediu de capital, precum şi în efectele pe care le produce inflaţia.

Fiecare din sursele de finanţare ale unei societăţi, respectiv capitaluri proprii sau datorii, trebuie să
fie remunerate. Pentru entitate această remunerare reprezintă un cost, adică costul capitalului său. În
cele mai multe cazuri finanţarea unui proiect de investiţii se realizează prin combinarea mai multor
resurse.

În acest caz costul finanţării corespunde noţiunii de cost mediu ponderat al capitalului (CMP).
Acesta se determină ca medie ponderată a costurilor diferitelor surse de finanţare, ponderile fiind
proporţia acestor surse în valoarea totală a societăţii, evaluate pe piaţă.

Literatura de specialitate face apel la două direcţii în evaluarea surselor de finanţare: evaluarea
actuarială şi utilizarea relaţiei existente dintre rentabilitatea şi riscul titlurilor financiare de pe
pieţele financiare (Al. Todea, 2006).

Abordarea sectorială pleacă de la principiul că valoarea actuală a unui titlu financiar este egală cu
suma veniturilor viitoare, generat de deţinerea acelui titlu, actualizate la o rată de rentabilitate egală
cu rata pieţei corespunzătoare caracteristicilor acelui titlu.
A doua abordare (utilizarea relaţiei existente dintre rentabilitatea şi riscul titlurilor financiare de pe
pieţele financiar) se bazează pe modelele de echilibru ale activelor financiare. Conform acestor
modele, rentabilitatea aşteptată de un investitor într-un titlu financiar este direct proporţională cu
riscul asumat de către acesta.

43
COSTUL DIFERITELOR SURSE DE FINANŢARE
Selecţia surselor de finanţare a investiţiilor este deosebit de complexă, întrucât pe lângă criteriul
principal privind costul procurării capitalurilor, acţionează o serie de restricţii privind accesul la
piaţa capitalurilor, situaţia financiară a societăţii comerciale, motivaţia personalului de conducere.

În politica de finanţare, alternativele de decizie pot fi:


 surse interne, rezultate din autofinanţare (amortizarea şi profitul) şi din dezinvestiri
(cesiuni) de active fixe şi circulante;
 surse externe, respectiv atragerea de capitaluri din afara organizaţiei: economisirea publică,
capitalurile bancare, etc.

Principalele surse de finanţare a investiţiilor sunt (I., Stancu, 2007):


1. Capitalurile proprii, care la rândul lor pot proveni din două surse şi anume:
 aportul de capital al acţionarilor sau al asociaţilor prin cumpărarea de către aceştia de
acţiuni sau de părţi sociale, emise de societatea comercială şi deţinerea lor pe o perioadă
nedeterminată.
 autofinanţare prin reinvestirea unei părţi din profitul net. Amortizarea este o recuperare de
aport iniţial de capital propriu care finanţează investiţia de menţinere a capacităţii productive
a întreprinderii. În consecinţă, amortizarea nu poate fi luată (încă o dată) în calculul
capitalurilor proprii.

2. Capitalurile împrumutate, care la rândul lor pot fi:


 împrumuturi bancare tradiţionale şi cu garanţie materială explicită;
 împrumuturi comerciale din partea firmelor partenere, de asemenea indivizibile, sub formă
de avansuri de finanţare, dacă sunt gratuite atunci nu se iau în calcul;
 credite de scont pe bază de gaj de valori mobiliare care sunt acordate în general pe termen
scurt;
 împrumuturi obligatare divizibile la mulţimea de investitori financiari care vor cumpăra
obligaţiuni emise de societatea în cauză;
 leasing-uri, respectiv primirea cu împrumut a dreptului de folosinţă a activelor fixe
închiriate, de asemenea indivizibile şi garantate cu dreptul de posesiune care este al
locatarului (furnizorului).
 capitalurile condiţionale, care îşi pot schimba natura în funcţie de decizia investitorului.

44
În funcţie de prevalenţa avantajelor deţinerii de capitaluri proprii, sau, dimpotrivă, de capitaluri
împrumutate, în cadrul aceleaşi societăţi, investitorul poate cere restituirea aportului de capital
propriu, convertirea împrumutului în capital propriu, drept preferenţial de subscriere la emisiuni
noi de titluri (acţiuni sau obligaţiuni).

Ingineria financiară a dezvoltat o mulţime de titluri hibride (cum ar fi de exemplu obligaţiunile


convertibile) care echilibrează cel mai bine şansele de rentabilitate şi risc între emitentul de titluri
(societatea comercială) şi cumpărătorul acestora (investitorul de capital).

Suma ponderilor acestor surse de finanţare la constituirea capitalurilor investite într-o societate
comercială poartă denumirea de structura capitalurilor.

Costul capitalului împrumutat.

Condiţiile contractuale în care se angajează un împrumut (scadenţă certă, dobândă fixă, valoarea de
rambursat cunoscută, prioritate pentru recuperarea capitalului în caz de faliment etc.) face ca
determinarea costului acestei surse de capital să fie certă.

Există totuşi un risc al variaţiei dobânzii de piaţă. Pentru manager, costul explicit al unui împrumut
este acela care egalează încasările din fondurile împrumutate cu valoarea actuală a plăţilor privind
rambursările şi dobânda viitoare.

Costul unui împrumut este rata de actualizare care permite egalarea sumei împrumutate cu valoarea
actualizată a rambursărilor şi cheltuielilor financiare după impozit.

 Costul finanţării prin leasing – juridic leasing-ul reprezintă o închiriere însoţită de


cumpărare. Utilizatorul bunului care face obiectul leasing-ului este, din punct de vedere
economic, proprietarul bunului.

Leasingul reprezintă un mod de finanţare particular care se poate analiza ca un împrumut. Costul
acestei surse de finanţare poate fi evaluat sub forma unei rate actualizate.

Costul leasingului integrează în mod firesc şi efectele fiscale ale acestei finanţări. Chiria este o
cheltuială deductibilă de la plata impozitului pe profit. Partea reprezentând amortizarea

45
echipamentului închiriat nu mai constituie o economie fiscală pentru utilizatorul leasingului ci
pentru furnizorul leasingului.

În consecinţă utilizatorul leasingului nefiind proprietarul bunului închiriat, înregistrează un cost de


oportunitate, determinat de pierderea economiei de impozit aferentă amortizării echipamentului
închiriat.
 Costul capitalurilor proprii interesează în evaluarea oricărui proiect de investiţii atât în
finanţarea integrală din capitaluri proprii, cât şi în finanţarea mixtă (capitaluri proprii şi
împrumutate).

În cazul finanţării mixte costul capitalurilor proprii se modifică în funcţie de creşterea îndatorării
care antrenează o creştere corespunzătoare a riscului financiar. Totodată îndatorarea determină
creşterea economiilor fiscale, deci impactul asupra capitalurilor proprii este complex.

Costul capitalurilor proprii, este egal cu rata de rentabilitate cerută de acţionarii sau asociaţii
entităţii. La rândul ei rentabilitatea cerută de acţionari este egală cu costul de oportunitate al
acestora, adică pierderea oportunităţii de a investi în proiecte mai rentabile cu acelaşi risc.

Rentabilitatea cerută de un investitor, care deţine sau intenţionează să achiziţioneze acţiuni la o


entitate, se estimează pornind de la trei mari categorii de modele: actualizarea dividendelor sau a
beneficiilor şi evaluarea rentabilităţii prin luarea în considerare a riscului asumat de investitor.
 Costul autofinanţării. Autofinanţarea reprezintă afectarea unei părţi sau a totalităţii
remunerării anuale a acţionarilor (cash-flow-ul net) pentru finanţarea proiectelor noi de
investiţii.

Principalele surse de autofinanţare sunt: amortizarea, ajustări pentru depreciere şi profitul net.
Interesul este de a defini o strategie clară a procesului de economisire, care se compune din politica
de autofinanţare şi politica de dividend. În fapt se caută o rată de distribuire a dividendului (sau,
invers, o rată de reinvestire a profitului) care să determine maximizarea valorii agentului economic
respectiv.

Politica de dividend. Mărimea dividendului cuvenit acţionarilor se aprobă de către adunarea


generală a acţionarilor conform cu statutul societăţii. Acest dividend urmează să fie distribuit după
încheierea exerciţiului financiar, dar nu mai târziu de nouă luni după această dată.

46
Opţiunea conducerii între reinvestirea parţială sau integrală a profitului net al acţionarilor şi/sau
distribuirea parţială ori totală a acestuia sub formă de dividende defineşte politica de dividend.
Politica de dividend priveşte decizia adunării generale a acţionarilor de a distribui dividendele ce au
rezultat la încheierea exerciţiului financiar şi / sau de a le reinvesti în dezvoltarea firmei.
Distribuirea de dividende completează imaginea unei firme rentabile şi remuneratorii pentru
capitalurile sale proprii.

Distribuirea constantă de dividende conduce la creşterea valorii de piaţă a firmei, dată de încrederea
publicului faţă de întreprindere. Reinvestirea din profitul net conduce la creşterea autonomiei
financiare, la creşterea capacităţii de autofinanţare, la îmbunătăţirea structurii financiare a
capitalurilor. Ambele aspecte constituie factori de creştere a valorii firmei, aceasta având un
potenţial financiar superior de susţinere a propriei dezvoltări (autofinanţare dar şi capacitate de
apelare la noi credite). Alternativa reinvestirii parţiale sau integrale a profitului net în
finanţarea proiectelor de investiţii face parte din politica de finanţare.

În funcţie de mărimea dividendului, societăţile comerciale se pot înscrie într-unul din următoarele
tipuri ale politicii de dividend:
 mărimea dividendului distribuit este funcţie de mărimea profitului şi reprezintă o cotă relativ
constantă;
 indiferent de mărimea profitului, mărimea dividendului creşte anual cu o rată constantă;
 mărimea dividendului este determinată de decizia de investiţii şi de finanţare, reprezentând
suma din profit rămasă neinvestită.

În acest caz se porneşte de la ideea că noile proiecte de investiţii vor conduce la creşterea valorii
acţiunilor şi că acţionarii vor fi remuneraţi, în primul rând prin câştigurile din creşterea valorii
acţiunilor şi numai în al doilea rând prin dividendele distribuite.

CONCLUZII PARŢIALE:
 Există zeci de abordări cu privire la complexitatea / dificultatea contextelor decizionale din
economia de astăzi; unii specialişti propun un nou framework pentru fundamentarea
deciziilor de afaceri; ei discută de contexte simple, complicate, complexe şi haotice; liderii
de mare profunzime, spun ei, sunt capabili nu numai să identifice contextul în care
lucrează, ci ei reuşesc să îşi adapteze comportamentul lor la caracteristicile acestui context.

47
 Nu trebuie să absolutizăm: în practică, niciodată managerii nu se confruntă cu o singură
decizie, iar sistemul informaţional furnizează o paletă largă de informaţii. De aceea,
abordarea cost-profit trebuie focalizată spre efectul colectiv al deciziilor dintr-o firmă.
 De exemplu, un sistem informatic complex şi costisitor pentru contabilitatea poate oferi
suficiente date şi chiar funcţionalităţi pentru întocmirea bugetelor. În situaţii mai simple (să
zicem stabilirea necesarului de aprovizionare), o aplicaţie ieftină implementată pe un
microcalculator sau chiar un model conceput de utilizator într-un mediu de dezvoltare
uzual poate oferi suficiente date pentru fundamentarea deciziei, în condiţii de eficienţă
economică.

Sistemul informaţional contabil al unei întreprinderi este una din componentele de bază ale
sistemului informaţional economic reprezentând mijlocul principal de cunoaştere, gestiune şi
control al patrimoniului şi ale rezultatelor respectivei întreprinderi.

Rolul principal al sistemului informaţional contabil în procesul decizional impune acestuia ca prin
modul său de organizare şi funcţionare să asigure îndeplinirea în condiţii optime a următoarelor
obiective:
 să furnizeze informaţiile necesare elaborării deciziilor, atât pentru managementul
întreprinderii respective, cât şi pentru terţi;
 să furnizeze informaţiile necesare întocmirii planurilor şi programelor de activitate
economică, în special ale bugetelor respectivelor întreprinderi;
 să asigure înregistrarea cronologică şi sistematică a operaţiunilor economice care afectează
poziţia financiară, performanţele financiare şi fluxurile de trezorerie ale întreprinderii;
 să asigure datele necesare calcului costurilor produselor, lucrărilor şi serviciilor;
 să furnizeze informaţiile necesare întocmirii rapoartelor financiar-contabile.

48
CAPITOLUL 7. RAPORTĂRILE FINANCIAR CONTABILE –
INSTRUMENTE CALITATIVE ÎN LUAREA DECIZIILOR.

În cercetarea noastră pornim de la o idee regăsită într-un articol al lui Robert Briker, în care este
adusă în discuţie discrepanţa dintre viziunile practicienilor contabili şi cele ale teoreticienilor
contabili, şi anume:
“cei dintâi consideră că teoreticienii contabili s-au îndepărtat de interesul pentru practica
contabilă, în timp ce aceştia consideră că interesul celor din practică este definit de un orizont mult
prea îngust (R. Briker, 2002)”.

Părerea noastră este că o îndepărtare a teoriei de practică şi viceversa nu face decât să ducă la o
limitare a satisfacerii nevoii de informare financiar – contabilă a utilizatorilor.

Dupa fundamentarea conceptelor de valoare, rentabilitate si risc, dupa stabilirea strategiei de


investitii si de finantare, este timpul sa trecem la actiune.

O previziune fiabila si o gestiune eficienta viitoare pornesc de la analiza modului de realizare a


echilibrului financiar pe termen lung si pe termen scurt, si a modului de crestere a valorii din
operatiune de exploatare si din operatiuni de investitii si finantare.

Sistemul de bugete al intreprinderii si controlul de gestiune, realizat pe baza prevederilor bugetare,


reprezinta concretizarea cifrata a obiectivelor strategice de politica financiara, la nivelul conditiilor
concrete evidentiate de diagnosticul financiar. Constructia echilibrata a bugetelor va dovedi
realismul obiectivelor urmarite de conducerea intreprinderii, pertinenta lor intr-o lume concurentiala
si incerta.

Informaţii privind poziţia financiară, performanţele şi modificarea poziţiei financiare ale entităţii
sunt utile unei sfere largi de utilizatori care doresc să cunoască resursele economice pe care aceasta
le controlează, structura sa financiară, lichiditatea şi solvabilitatea ei, să evalueze capacitatea
entităţii de a se adapta schimbărilor mediului în care îşi desfăşoară activitatea, nevoile viitoare de
creditare şi modul în care profiturile şi fluxurile viitoare de trezorerie vor fi repartizate între cei care
au interes în entitate.

49
Sursa de date pentru fundamentarea deciziilor o constituie situatiile financiare, auditate potrivit
legii:
 Bilant,
 Contul de profit si pierdere,
 Situatia modificarii capitalurilor proprii
 Situatia fluxurilor de trezorerie
 Note explicative la situatiile financiare anuale

În ceea ce priveşte poziţia financiară, informaţiile trebuie să reflecte:


 resursele economice care se află sub controlul întreprinderii şi care sunt utile pentru
determinarea capacităţii întreprinderii de a genera fluxuri monetare în viitor;
 structura de finanţare, care este utilă pentru a putea face o cuantificare a nevoilor viitoare de
împrumuturi, precum şi posibilitatea de a obţine aceste împrumuturi;
 repartizarea profiturilor şi fluxurilor viitoare de trezorerie, lichiditatea şi solvabilitatea
întreprinderii şi capacitatea sa de a se adapta schimbărilor .

Informaţiile privind performanţa urmăresc:


 evaluarea modificărilor probabile ale resurselor economice pe care întreprinderea le va putea
controla în viitor;
 posibilitatea formulării de ipoteze despre eficienţa utilizării unor noi resurse.

50
Instrumente utilizate de manageri în procesul decizional

Sinteza rapoartelor şi a
instrumentelor manageriale

Rapoartelefinanciar
contabile

Informaţii privind starea


financiară, performanţele ,
privind fluxurilemonetare
reale.
Sepoateapreciariscul
financiar

Contabilitateade
Raportul deaudit
gestiune

Situaţii financiare
Tabloul debord
previzionare

Ofertăîncredere
Oferăinformaţii despre
managerului în ceeace
gestiuneainternăaentităţii ,
priveştelegalitatea
informaţii privind costurile ,
întocmirii rapoartelor
etc.
financiar contabile .
Esteun instrument de
Instrument eficient de
control al gestiunii entită
comunicare, transfer al unor
şi analizăaindicatorilor
idei, depropunereaunor
economico financiari , p
planuri, instrument de
în evidenţăpuncteled
măsurăşi control
alertăaleentităţii etc

Bugeteledevenituri
Raport demediu
şi cheltuieli

Prezentareaunui program
Participălaactivitateade
deprotecţieamediului , planificareaconducerii , se
costurileecologice , pot compararezultatele
influenţelecosturilor
realecu priveziunile ,
ecologiceasupraprofiturilor
prezintăpreviziuni ale
avantajealerespectării
încasărilor şi plăţilor , etc.
mediului , etc

51
BILANŢUL, SURSĂ DE INFORMAŢII PRIVIND POZIŢIA FINANCIARĂ A
ENTITĂŢII.
Bilanţul este un procedeu de generalizare si sintetizare a datelor si informaţiilor,este o situaţie a
poziţiei financiare ce prezintă activele, datoriile si capitalurile proprii la un moment dat.

Reflectă capacitatea entităţii de a se adapta schimbărilor mediului cu ajutorul resurselor controlate


(activele) si al structurii de financiare (capitaluri proprii si datorii).

Este uneori descris ca fiind o imagine statică deoarece reflectă situaţia entităţii la un moment dat si
nu în dinamică.

Dintre corelaţiile care trebuie urmărite prioritar în studiul si analiza bilanţului sunt:
 existenţa unui raport optim între nivelul imobilizărilor si cel al activelor circulante.(O
pondere prea mare a activelor imobilizate poate fi caracterizată printr-un grad redus de
flexibilitate, iar un nivel prea ridicat al stocurilor poate exprima de multe ori o politică de
aprovizionare exagerată, ineficienţă în activitatea de producţie, sau un nivel de calitate
necorespunzător, etc.)
 să se asigure niveluri ale ponderilor capitalurilor proprii si capitalurilor împrumutate
aproximativ egale;
 o pondere exagerată a creanţelor poate semnala deficienţe în încasarea acestora, sau o
politică agresivă de expansiune pe piaţă;
 ponderea activelor de trezorerie trebuie să se situeze la niveluri reduse (3-5%), depăşirea
acestor niveluri semnalând incapacitatea identificării unor perspective viabile de investire.

52
Caz ilustrativ:
Se cunosc următoarele informaţii despre situaţia patrimonială a S.C. Arieşul S.R.L Braşov, în anul
2005, 2006, având ca obiect de activitate comerţul en gros.

Tabelul 2.1. Bilanţul simplificat (RON)


ELEMENTE DE BILANT 2005 2006
Active imobilizate 5.100 2.000
Active necorporale 100 -
Active corporale 5.000 2000
Active financiare - -
Active circulante 30.300 22.800
Stocuri 20.000 18.300
Creanţe comerciale 8.000 3.500
Alte creanţe necomerciale - -
Disponibilităţi băneşti 2.300 1.000
Total activ 35.400 24.800

Societatea analizată acţionând în comerţ, activele circulante deţin o pondere mai importantă decât
cele imobilizate. Ponderea imobilizărilor este modică şi în plus scade de la o perioadă la alta.
Societatea nu deţine clădiri sau terenuri (îşi desfăşoară activitatea într-un spaţiu închiriat) ceea ce
creează o imagine falsă asupra flexibilităţii societăţii.

Capitalurile proprii şi datoriile pot fi prezentate distinct, conform tabelului urmator Acest model
permite analiza structurii capitalurilor permanente şi pe termen scurt, analiza ponderii fiecărui
element în total şi evoluţia acestora de la un an la altul.

53
ELEMENTE DE BILANT 2005 2006
CAPITAL PERMANENT 6.400 7.600
Capital social si rezerve constituite 1.200 1.200
Rezultatul exerciţiului 5.200 6.400
Profit nerepartizat - -
împrumuturi si datorii asimilate - -
CAPITAL PE TERMEN SCURT 21.200 21.400
Datorii comerciale pe termen scurt 18.000 19.100
Datorii bancare pe termen scurt 2.000 1.500
Datorii către bugetul de stat 1.200 800
Alte datorii pe termen scurt - -
Total datorii şi capitaluri proprii 27.600 29.000

Ponderea capitalurilor proprii este foarte redusă, semnalând o potenţială reducere a credibilităţii în
faţa partenerilor de afaceri. Nivelul datoriilor este destul de ridicat, cea mai mare parte referindu-se
la datorii de exploatare. Analiza pe baza bilanţului încearcă să identifice starea de echilibru (sau
dezechilibru) existentă la nivelul entităţii. În principiu activele pe termen lung ar trebui finanţate din
surse pe termen lung, în timp ce activele pe termen scurt din surse pe termen scurt. Nerespectarea
acestei relaţii va determina fie un stres pentru managerul financiar, care va fi obligat să asigure
acoperirea unor active ce trebuie să se afle permanent la dispoziţia entităţii din surse temporare, fie
un cost prea ridicat al procurării de capitaluri.

Legislaţia din România oferă o serie de indicatori utili prin care pot fi identificate corelaţiile dintre
active curente - datorii curente şi active imobilizate -surse permanente:

Indicatori ce arată echilibrul financiar


Indicatori Formula de calcul
Fondul de rulment (FR) Active curente-Datorii curente
Capital permanent - Active imobilizate
Necesarul de fond de rulment (NFR) Stocuri+Creanţe- Datorii de exploatare

Trezoreria netă (TN) FR-NFR

Fondul de rulment arată suma necesară pentru continuitatea plăţilor curente, pentru acoperirea
elementelor de activ circulant.

54
Existenţa unui fond de rulment pozitiv certifică o stare de echilibru financiar pe termen lung şi o
posibilitate de a se asigura un excedent de resurse financiare (asigură independenţa financiară).
Fondul de rulment reprezintă marja de siguranţă a societăţii având în vedere decalajele care se
creează între momentul încasării creanţelor de la clienţi şi cel al efectuării plăţilor către furnizori şi
creditori.

Este indicat ca fondul de rulment să acopere în proporţie de 2/3 volumul stocurilor. FR, trebuie
interpretat şi în raport cu domeniul de activitate al entităţii. FR nu este suficient pentru a
fundamenta o decizie de finanţare, acesta trebuie pus în relaţie cu NFR, care evidenţiază echilibrul
financiar pe termen scurt.

Marimea negativa a fondului de rulment ar reflecta absorbirea unei parti din datoriile curente spre
finantarea investitiilor in imobilizari, contrar principiului de gestiune financiara sustenabila:la
necesitati permanente se aloca surse permanente. In acest caz gradul de indatorare pe termen scurt
ar fi foarte mare, ceea ce ar face destul de vulnerabila trezoreria intreprinderii, iar existenta
intreprinderii ar fi periclitata.

Fondul de rulment poate fi analizat în funcţie de structura capitalurilor permanente:


 Capitaluri proprii (CPR);
 Datorii pe termen lung ( DAT TL).

Această analiză ar pune în evidenţă măsura în care echilibrul financiar se asigură prin capitalurile
proprii, respectiv gradul de autonomie al întreprinderii.

Indicatorul care relevă gradul de autonomie, în luarea deciziei de investiţii privind dezvoltarea
entităţii este fondul de rulment propriu (FRP). El este excedentul de capitaluri proprii faţă de
imobilizările nete, excedent determinat după repartiţia profitului, rezultat la încheierea exerciţiului
financiar.
FRP = CPR-IMO

Fondul de rulment împrumutat (FRS) rezultă ca diferenţă dintre fondul de rulment (FR) şi fondul de
rulment propriu (FRP):
FRS = FR – FRP

55
Mărimea pozitivă a FRS relevă apelarea la împrumuturi pe termen lung.
În cazul unor valori negative se evidenţiază măsura îndatorării pe termen scurt pentru nevoi de
finanţare pe termen lung şi se evidenţiază gradul de dependenţă a activităţii de investiţii faţă de
activitatea de exploatare.
Active circulante nete = Nevoia de fond de rulment + Trezoreria neta

In componenta capitalului de lucru putem distinge doua elemente cu functionalitati distincte:


 Nevoia de fond de rulment (NFR) cu rol de asigurare a desfasurarii continue, neintrerupte a
exploatarii in toate fazele (aprovizionare, productie, desfacere;
 Trezoreria neta (TN) cu rol de asigurare a echilibrului general printr-un stoc de trezorerie
care sa mentina intreprinderea in capacitatea permanenta de plati, atat pentru investitii, cat si
pentru exploatare.

Necesitatile de finantare a ciclului de exploatare (in stocuri si creante) sunt acoperite, in cea mai
mare parte, din surse temporare corespunzatoare (datorii curente: furnizori, buget, credite etc.)
Diferenta dintre necesitatile de finantare ale ciclului de exploatare si datoriile curente este numita
nevoia de fond de rulment.
Nevoia de Fond de Rulment = (Stocuri + Creante)-Datorii curente

Mărimea pozitivă a NFR, poate fi consecinţa unei creşteri economice sănătoase, dar şi efectul unei
încetiniri a rotaţiei stocurilor şi creanţelor în raport cu cifra de afaceri. O atare situatie poate fi
judecata ca fiind normala, daca este rezultatul unei politici de crestere a cifrei de afaceri, crestere
care antreneaza o crestere proportionala a stocurilor si a creantelor.

Altfel, daca nu a avut loc o crestere a volumului de activitate, atunci nevoia de fond de rulment
poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si a creantelor si exigibilitatea
datoriilor de exploatare ( sau incetinit incasarile si s-au urgentat platile).

Mărimea negativă a NFR, poate evidenţia fie un surplus de surse temporare ca urmare a accelerării
rotaţiei activelor circulante, fie o întrerupere temporară a aprovizionărilor. Ea poate fi apreciata
pozitiv, daca este rezultatul accelerarii rotatiei activelor circulante si al angajarii de datorii cu
scadente relativ mai relaxante. In caz contrar, aceasta nu poate fi decat consecinta unor intreruperi
temporare in aprovizionarea si reinoirea stocurilor, cu efecte nefavorabile in perioada urmatoare.

56
Daca fondul de rulment este superior nevoii fondului de rulment, atunci exedentul de finantare se
regaseste sub forma unei trezorerii nete, concretizata in disponibilitati banesti, in conturi bancare si
in caserie sau in investitii financiare pe termen scurt.
TREZORERIA NETA = FOND DE RULMENT –NEVOIA DE FOND DE RULMENT

Existenţa unei trezorerii nete pozitive certifică o stare de echilibru la nivelul întregii entităţi şi o
rezervă de disponibilităţi băneşti. Acest excedent de trezorerie urmeaza sa fie plasat eficient si in
deplina siguranta pe piata monetara si/sau capital.

Plasamentul monetar sau financiar urmareste trei obiective:


 Lichiditatea investitiei financiare pe termen scurt cumparate;
 Rentabilitatea investitiei financiare pe termen scurt;
 Securitatea investitiei financiare pe termen scurt.

Trezoreria neta negativa evidentiaza un dezechilibru financiar la incheierea exercitiului. Deficitul


monetar astfel constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite. In aceasta situatie,
trezorerierul urmareste obtinerea de noi credite la cel mai mic cost posibil, prin negocierea mai
multor surse de astfel de capital.

Analiza pe baza bilanţului se poate realiza şi printr-un studiu al ratelor financiare. Această analiză
arată în ce măsură entitatea îşi poate onora obligaţiile de plată, cât de mult se poate finanţa prin
credite, cât de eficient sunt utilizate activele de care dispune şi nu în ultimul rând care este eficienţa
echipei manageriale. Informaţiile oferite prin ratele financiare pot fi folosite pentru a previziona
câştigurile entităţii.

Pentru managerul general sau financiar al unei entităţi analiza documentelor financiare pe baza
ratelor reprezintă punctul de plecare pentru planificarea acţiunilor viitoare.

În categoria activelor curente se includ:


 banii lichizi,
 valorile mobiliare foarte lichide,
 efectele comerciale de primit, stocurile,

iar în categoria datoriilor curente se includ:


57
 efectele comerciale de plată,
 împrumuturile bancare pe termen scurt,
 partea din creditul pe termen lung a cărei scadenţă este în limita intervalului de timp luat
în calcul,
 impozitele de plată,
 alte cheltuieli (de regulă cu salariile).

Caz ilustrativ:
Se cunosc următoarele informaţii despre situaţia patrimonială a S.C. Brafor S.A. Braşov în anul
2009.
Elemente bilanţiere (ron)
Element bilanţier Începutul anului 2009 Sfârşitul anului 2009
5
Lichidităţi 20.000 15.000
Clienţi 105.000 85.000
Stocuri 55.000 35.000
Active curente 180.000 135.000
Furnizori 15.000 30.000
împrumuturi pe termen scurt 70.000 70.000
Impozite de plată 10.000 25.000
Datorii curente 95.000 125.000

58
Indicatori ce arată capacitatea entităţii de a-şi onora obligaţiile de plată
Indicatori Formula de calcul Începutul anului Sfârşitul anului
2009 (ron) (ron)2009
Rata curentă active curente / pasive 1,89 1,08
curente
Rata rapidă (active curente – stocuri)/ 0,73 0,52
pasive curente
Rata cash active de trezorerie/ 0,21 0,12
datorii curente

CONTUL DE REZULTATE, CA INSTRUMENT DE ANALIZĂ A


REZULTATELOR ŞI PERFORMANŢELOR ENTITĂŢII.
Contabilul poate prezenta managerului informaţii conexe contului de rezultate, referitoare la
structura şi volumul cheltuielilor de vânzare sau cheltuielilor generale şi administrative

Cheltuieli de vânzare şi administrative


Cheltuieli de vânzare Cheltuieli generale şi administrative
Cheltuieli cu salariile Cheltuieli cu salariile
Cheltuieli cu chiria şiCheltuieli cu asigurările sociale
reparaţiile
Cheltuieli cu publicitatea Cheltuieli cu materialele de birou
Cheltuieli cu asigurărileCheltuieli cu amortizarea
comerciale
Cheltuieli privind livrarea de
mărfuri
Cheltuieli privind amortizarea
Total cheltuieli de vânzare Total cheltuieli generale şi administrative

Indicatori de măsură a performanţei


Indicatori Formula de calcul
Marja comercială Venituri din vanzarea mărfurilor-Cheltuieli privind mărfurile
vandute
Producţia exerciţiului Producţia vandută+Variaţia Producţiei stocate+Producţia

59
imobilizată
Valoarea adăugată Producţia exerciţiului+Marja comercială-Consumuri
intermediare
Rezultatul brut dinValoarea adăugată+Subvenţii din exploatare-Impozite, taxe-
exploatare Cheltuieli de personal
Rezultatul exploatării Rezultatul brut din exploatare + Alte venituri din
exploatare+Alte venituri din provizioane-Cheltuieli cu
amortizările şi provizioanele-Alte cheltuieli din exploatare
Rezultatul curent Rezultatul exploatării + Venituri financiare-Cheltuieli
financiare
Rezultat extraordinar Venituri extraordinare - Cheltuieli extraordinare
Rezultatul brut alRezultatul curent + Rezultatul extraordinar
exerciţiului
Rezultatul net alRezultatul brut al exerciţiului-Impozitul pe profit
exerciţiului
Capacitatea deVenituri încasabile-Cheltuieli plătibile
autofinanţare
Autofinanţarea CAF-Dividende-cota managerului-participarea salariaţilor la
profit
Cash-flow Variaţia trezoreriei de la o perioadă la alta

Marja comercială reprezintă principalul indicator de apreciere a performanţelor unei activităţi


comerciale, raportată la veniturile din vânzarea mărfurilor reprezintă practic adaosul comercial
practicat de entitate. În aceste condiţii se poate identifica politica practicată de entitate: preţuri mari
- rulaj scăzut sau preţuri mici - viteză mare de rotaţie a mărfurilor. Mărimea marjei comerciale este
un element care trebuie apreciat în funcţie de tipul politicii de vânzare promovat de entitate.

Producţia exerciţiului este specifică activităţii industriale şi include valoarea bunurilor şi a


serviciilor fabricate de entitate pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Este
un indicator util pentru manageri deoarece oferă o imagine fidelă a activităţii reale a entităţii pe
durata perioadei de gestiune.
Valoarea adăugată reprezintă sursă de acumulări băneşti ce poate fi folosită pentru remunerarea
participanţilor la activitatea economică: salariaţi, creditori, acţionari, entitate. Prezintă o
semnificaţie deosebită pentru manageri în perspectiva distribuirii veniturilor. Din punct de vedere
al managementului financiar, noţiunea de valoare adăugată trebuie utilizată cu prudenţă. Sporirea
valorii adăugate nu este neapărat un semn de prosperitate pentru entitate, dacă se realizează pe
fondul deteriorării performanţelor comerciale şi înrăutăţirii trezoreriei. De asemenea creşterea
valorii adăugate mai poate fi rezultatul creşterii stocurilor de produse finite fabricate la un nivel
60
ridicat al costurilor, pe care piaţa va fi incapabilă să le absoarbă, prin practicarea unor preţuri
mari.

Rezultatul brut din exploatare spune ceva de rentabilitatea economică şi capacitatea potenţială
de autofinanţare a investiţiilor, este o resursă financiară care poate fi utilizată pentru menţinerea sau
creşterea capacităţii de producţie a entităţii.

Rezultatul exploatării arată partea din resursele create din activitatea de exploatare destinată
menţinerii dotărilor materiale ale societăţii, iar rezultatul curent permite analiza dinamicii
rezultatelor curente.

Rezultatul extraordinar arată rezultatele obţinute din operaţiile care nu sunt legate de desfăşurarea
curentă a activităţii.

Rezultatul brut al exerciţiului exprimă rentabilitatea aferentă activităţii entităţii, iar rezultatul net
exprimă mărimea rentabilităţii financiare cu care vor fi remuneraţi acţionarii.

Autofinanţarea reprezintă o sursă de finanţare independentă ce oferă entităţii autonomie. Un alt


indicator prezentat în tabelul de mai sus este pragul de rentabilitate care arată cantitatea de
produse ce trebuie realizată astfel încât încasările obţinute din vânzarea lor să acopere atât
cheltuielile variabile, dar şi cele fixe.

Capacitatea de autofinanţare reflectă potenţialul financiar de creştere economică a întreprinderii,


respectiv sursa financiară generată de activitatea industrială şi comercială a întreprinderii după
scăderea tuturor cheltuielilor plătibile la o anumită scadenţă.

În practica CAF se poate determina prin doua metode :


 deductivă şi
 adiţionala

1. Prin procedeul deductiv se porneşte de la EBE, din care se deduc succesiv celelalte cheltuieli
plătibile ale întreprinderii:
CAF = Venituri încasabile – Cheltuieli plătibile =

61
= EBE + Venituri financiare şi extraordinare încasabile – Cheltuieli
financiare şi extraordinare plătibile - Impozitul pe profit.

2. Metoda aditivă: se porneşte de la rezultatul net al exerciţiului la care se adaugă cheltuielile


(amortizări, provizioane), neplătibile la o anumita scadenţă, după ce s-au scăzut din acestea
veniturile calculate (reluările asupra provizioanelor)
CAF = Profit net + Cheltuieli calculate – Venituri Calculate =
= Rezultatul net al exerciţiului + Amortizări şi provizioane calculate – Reluări asupra
provizioanelor + (Valoarea netă contabilă a activelor cedate – Venituri din cedarea activelor)

Capacitatea de autofinanţare exprimă deci un surplus financiar degajat de activitatea rentabilă a


întreprinderii. Ea nu are decât un caracter potenţial dacă nu este susţinută de mijloace financiare
efective.

Or, surplusul monetar degajat prin creşterea trezoreriei nete, adică cash-flow-ul, dovedeşte că
această capacitate de autofinanţare este susţinută în mică măsură de o trezorerie efectiv disponibilă.

62
CASH FLOW-UL ENTITĂŢII ŞI PLANUL DE TREZORERIE -
INSTRUMENT UTIL ÎN ANALIZA SITUAŢIEI FINANCIARE A
ENTITĂŢII.
Cash flow-ul arată fluxul de numerar la dispoziţia entităţii, managementul financiar a consacrat
noţiunea de cash-flow disponibil ca fiind fluxul de numerar cel mai adecvat pentru evaluarea unei
entităţi sau a unui proiect de investiţii.

Cash flow-ul disponibil reprezintă fluxul de numerar rămas la dispoziţia societăţii comerciale pentru
remunerarea investitorilor de capital în entitate, respectiv acţionarii şi creditorii. În practică cash
flow-ul este un tabel asemănător unei balanţe de verificare şi are dublu rol:
• oferă informaţii despre ceea ce se va întâmpla /s-a întâmplat din punct de vedere al
rezultatelor/rulajelor şi
• ajută în planificarea activităţii viitoare a societăţii.

Se construieşte de obicei pe perioade de timp relativ mici (lună, trimestru) dar se poate realiza şi
pentru un an. Pentru a crea bugetul de cash flow se utilizează informaţiile din contul de rezultate
previzionat (lunar) dar şi rezultatele contabile ale anului viitor.

Paşii care trebuiesc urmaţi în construirea cash flow-ului se referă la:


• studiul condiţiilor economice actuale,
• felul în care acestea afectează afacerea,
• se prevăd vânzările pentru perioada bugetată,
• se prevăd cheltuielile pentru perioada bugetată,
• se pregăteşte o previzionare a rezultatului,
• se anticipează încasările şi plăţile pentru perioada bugetată.

63
Se prezintă un tabel de cash flow care înregistrează cheltuielile generate de realizarea unui produs.
Cash flow (USD)
Cheltuieli Buget Nov 04 Dec 04 Ian 05 Febr 05 Mart 05 Total rest
planificat
Consumabile 27.410 585 720 515 2.535 1.214 21.841
Alte costuri 30.000 8.900 1.200 8.500 1.600 7.500 2.300
operaţionale
Salarii 144.000 12.184 11.999 11.998 11.974 12.021 83.824
Cheltuieli 10.080 835 840 840 838 842 5.885
sociale
total 211.490 22.504 14.759 21.853 16.947 21.577 113.850

O entitate poate folosi de obicei două planuri de trezorerie:


 Planul anual, care serveşte următoarelor scopuri: recapitularea în fiecare lună a încasărilor
şi plăţilor, compararea rezultatelor obţinute cu prognozele făcute, previzionarea din timp a
deficitului de mijloace financiare şi căutarea din timp a celor mai bune soluţii pentru
acoperirea lui, determinarea excedentului de mijloace financiare şi căutarea din timp a celor
mai bune soluţii de plasare a lui;
 Planul zilnic, prin acesta se urmăreşte controlul încasărilor şi plăţilor zilnice cu scopul de a
forţa accelerarea încasărilor şi/sau atunci când este cazul, întârzierea plăţilor, limitarea la
maxim a apelării la credite pentru acoperirea nevoilor de finanţare.

Exemplu: Managerul societăţii S.C. Alfa S.R.L., societate care produce ambalaje de unică folosinţă
a construit planul de trezorerie luând în calcul următoarele previziuni:
 Creşterea vânzărilor cu câte 100% în primele patru luni;
 Marfa se va plăti 50% la livrare;
 Clienţii fideli ai societăţii vor plăti restul de bani în termen de 30 zile (30%);
 Vor exista şi clienţi care vor plăti cu o întârziere de 60zile (20%);
 Materia primă se va plăti 70% la livrare şi 30% în termen de 30 zile;
 Plata cheltuielilor administrative se face de obicei după ce s-a încheiat luna.

64
Planul de trezorerie al S.C. Alfa S.R.L. (ron)
Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6
Încasări
Cifra de vânzări2.000 4.000 8.000 16.000 28.000 50.000
previzionată
Încasări aferente lunii în1.000 2.000 4.000 8.000 14.000 25.000
curs (50%)
Încasat la 30 zile (30%) 600 1.200 2.400 4.200 7.500

Încasări clienţi restanţi 400 800 1.600 2.800


(20%) la 60 zile
Total încasări lunare 1000 2.600 5.600 11.200 19.800 35.300

Plăţi
Materii prime, din care: 1.000 2.000 4.500 9.000 15.000 30.000

La livrare 70% 700 1.400 3.150 6.300 10.500 21.000


În 30 zile 30% 300 600 1.350 2.700 4.500
Salarii 500 750 1.000 2.500 4.000 6.000
Cheltuieli 200 200 300 500 750 1.000
administrative
Alte cheltuieli 100 200 200 350 500 650
Impozite şi taxe 250 250 350 450 500 650
Total plăţi lunare 1.750 3.100 5.600 11.450 18.950 33.800
Sold încasări/plăţi -750 -500 0 -250 850 1.500

Cash-flow = Variaţia trezoreriei nete


Cash- flow = Variaţia FR- Variaţia NFR

Un cash-flow negativ sugerează o diminuare a capacităţii reale de autofinanţare a investiţiilor. În


consecinţă, acesta semnifică o sărăcire a activului net real, o reducere a valorii proprietăţii.

Mărimea pozitivă este determinată, de această dată, de creşterea mai mare a fondului de rulment în
raport cu creşterea nevoii de fond de rulment.

Există două curente teoretice de explicare a cash-flow-ului: anglo- saxon şi francez.

Curentul anglo-saxon explică variaţia aceleaşi trezorerii nete, cash-flow-ul pe seama variaţiunilor
de cash datorate operaţiunilor de gestiune (operaţionale), inclusiv variaţia nevoii de fond de
65
rulment, datorate operaţiunilor de investiţii (numai în active fixe, imobilizări) şi operaţiunilor de
finanţare (prin capitaluri proprii şi prin capitaluri împrumutate):
CF = Variaţia trezorerie nete= CFgest+CFinv+CFfin

Curentul francez explică variaţia de cash pe seama interacţiunii dintre echilibrul pe termen lung şi
echilibrul pe termen scurt, respectiv pe seama variaţiei fondului de rulment şi a variaţia nevoii de
fond de rulment.

SITUAŢIA FLUXURILOR DE TREZORERIE

Situaţia fluxurilor de trezorerie reflectă influenţa activităţilor de exploatare, investiţii şi finanţare


derulate de o entitate pe parcursul unui exerciţiu contabil asupra disponibilităţilor băneşti ale
acesteia. În scopul întocmirii acestui raport mijloacele băneşti sunt definite ca fiind compuse din
disponibilităţi băneşti şi echivalente monetare.

Principalul obiectiv al situaţiei fluxurilor de trezorerie constă în furnizarea de informaţii privind


încasările şi plăţile de mijloace băneşti ale unei entităţi, produse în cursul unui exerciţiu contabil.

Un al doilea obiectiv al raportului este de a furniza informaţii privind activităţile de exploatare, de


investiţii şi de finanţare derulate de o entitate pe parcursul unui exerciţiu contabil.

Pe parcursul ultimelor decenii s-a admis faptul că contul de profit şi pierdere prezintă un neajuns
important: reflectă numai schimbările situaţiei financiare generate de acele operaţiuni care produc
un profit net sau o pierdere netă.

Multe operaţiuni importante, în special cele referitoare la activităţi de investiţii sau financiare, pot
avea loc pe parcursul unui exerciţiu contabil, însă nu apar în contul de profit şi pierdere.
De exemplu:
 proprietarul poate investi mai mulţi bani în entitate sau îi poate retrage;
 pot fi cumpărate sau vândute clădiri, utilaje sau alte active;
 pot fi contractate noi datorii sau achitate cele vechi.

66
Avantajele pe care informaţiile cuprinse în "Situaţia fluxurilor de numerar" le aduc, sunt
următoarele:
 permit evaluarea variaţiei activului net al societăţii;
 evaluarea structurii financiare (inclusiv gradul de lichiditate şi solvabilitate);
 determinarea capacităţii de a influenţa valoarea şi momentul apariţiei fluxurilor de numerar;
 creşte comparabilitatea raportării rezultatelor din exploatare (se elimină efectul utilizării
unor tratamente contabile diferite);
 evaluarea istoricului fluxurilor de numerar (impactul asupra profitabilităţii, schimbării
preţurilor) şi posibilitatea generării de previziuni;
 evidenţierea numerarului generat de activităţile profitabile sau cel absorbit de cele
neprofitabile;
 impactul modificărilor în necesarul de fond de rulment asupra numerarului;
 putem obţine informaţii privind impactul volumului dividendelor achitate acţionarilor asupra
numerarului;
 putem obţine informaţii privind impactul emisiunii de noi acţiuni sau al răscumpărării
acestora asupra numerarului;
 pentru a stabili politica de dividende (majorarea sau diminuarea dividendelor);
 pentru a evalua necesităţile de investire şi de finanţare;
 putem obţine informaţii privind impactul net al modificărilor numerarului asupra conturilor
de disponibilităţi ale firmei.

67
Prezentarea fluxurilor de trezorerie este urmărită pe cele trei activităţi:
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare
- încasări în numerar din vânzări de bunuri şi prestări de servicii;
- încasări în numerar provenite din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte venituri;
- plăţi în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii;
- plăţi în numerar către şi în numele angajaţilor;
- plăţi în numerar sau restituiri de impozit pe profit.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii
- plăţi în numerar pentru achiziţionarea de terenuri, mijloace fixe şi alte active pe termen lung;
- încasări de numerar din vânzări de terenuri, clădiri şi alte active pe termen lung;
- plăţi în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de creanţă a altor
entităţi;
- încasări în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de creanţă a altor
entităţi;
- avansuri în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
- încasări în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate către alte părţi.
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare
- venituri în numerar din emisiuni de acţiuni şi alte instrumente de capital propriu;
plăţi în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau răscumpăra acţiunile entităţii;
- venituri în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte împrumuturi;
- rambursări în numerar a unor sume împrumutate;
Fluxuri de numerar total
Numerar la începutul erioadei
Numerar la finele perioadei

Fluxurile de trezorerie provenite din activităţile de exploatare pot fi determinate prin utilizarea
metodei directe sau indirecte. Caracteristicile principale ale celor două metode sunt prezentate în
tabelul de mai jos.

68
Metoda directă versus metoda indirectă
Metoda directă Metoda indirectă
• utilizează informaţii de tip încasări şi plăţi, • este permisă de norma IAS 7.
variaţia trezoreriei asupra operaţiunilor de • este agreată de către managementul
exploatare fiind egală cu suma dintre încasări întreprinderii (ascunde utilizatorilor interni
şi plăţi; imaginea reală cu privire la lichiditatea şi
• informaţiile privind clasele majore de încasări solvabilitatea întreprinderii).
şi plăţi nu sunt oferite pe cale directă de • utilizează în principiu informaţii furnizate de
situaţiile financiare. Acestea pot fi obţinute contabilitatea de angajamente.
fie direct din înregistrările contabile, fie • scoate în evidenţă diferenţele dintre profitul
indirect prin ajustări. Suma vânzărilor din exploatare şi fluxul de trezorerie net care
efectuate de-a lungul exerciţiului nu coincide provine din activitatea de exploatare.
de regulă cu încasările provenite
din • această metodă este în fapt întocmirea unui
vânzările perioadei. În vederea determinării tablou de reconciliere a rezultatului net
informaţiilor cu privire la încasările de la înaintea impozitării şi a elementelor
clienţi, sunt necesare date atât din bilanţ, cât extraordinare cu fluxul net de trezorerie din
şi din contul de profit şi pierdere. activitatea de exploatare.
• este recomandată entităţilor de norma IAS 7, • în practică, majoritatea întreprinderilor
fiind mai pe înţelesul utilizatorilor, permiţând optează pentru metoda indirectă, întrucât un
prezentarea ansamblului mişcărilor de sistem contabil modern face apel la o
trezorerie şi putându-se obţine informaţii cu contabilitate de angajamente.
privire la sursele şi utilizările de numerar. • este agreată de către contabilii entităţii, putând
• este preferată de investitori, furnizând fi obţinută uşor prin preluarea unor date
informaţii utile în vederea prognozării existente deja în bilanţ şi contul de profit şi
fluxurilor viitoare de trezorerie. pierdere.

În metoda directă, încasările din activităţile de gestiune sunt cele de vânzări de bunuri şi servicii din
anul curent (CA1) plus soldul iniţial ( SV0) minus soldul final (SV1) al creanţelor clienţilor:
Încasări CA = CA1 +SV0-SV1

La acestea se adaugă încasări din drepturi de autor, taxe de participare, comisioane şi alte asemenea
încasări.

69
Plăţile din activităţile de gestiune sunt:
- pentru aprovizionările de materii prime şi materiale din anul curent (Mat1) minus soldul
iniţial (Sm1) de materiale plus soldul iniţial (SF0) minus soldul final (Sf1) al furnizorilor d
materiale:
Plăţi mat= Mat 1-Sm0 +Sm1+Sf0-Sf1
- pentru salarii şi cheltuieli sociale din anul curent (Sal1) plus soldul iniţial (Ss0) minus soldul
final (Ss1) al salariilor neridicate
Plati sal= Sal 1+Ss0-Ss1
- pentru dobânzi, care în general nu prezintă sold al datoriilor de plătit;
- pentru impozite şi taxe, de asemenea în general fără sold rămas de plătit.

Metoda indirectă operează cu informaţiile deja prelucrate:


- profitul net, amortizări şi provizioane nete de reluări asupra lor, variaţia nevoii de fond de rulment.
CFgest= PN nedistrib.+ Amortiz. şi proviz nete - Venituri fin. – Variaţia NFR
Veniturile financiare se scad fiind asociate cash-flow-ului de investiţii.

Cash-flow-ul din activităţile de investiţii sunt în general cash-flow-uri pentru achiziţia de active
fixe noi:
 corporale, respectiv proprietăţi asupra terenurilor şi construcţiilor, maşini şi echipamente,
inclusiv prin autodotare;
 necorporale, respectiv licenţe, brevete, mărci;
 financiare, respectiv participaţii directe, cumpărarea de acţiuni şi obligaţiuni emise de alte
întreprinderi, acordarea de avansuri financiare către filiale.

Cash-flow-ul din investiţii (CFinv) se poate obţine prin metoda indirectă în care se compară
imobilizările de la sfârşitul anului cu cele de la începutul anului.
CFinv = Imo1- (Imo0+Amortiz. şi proviz.) – Venit. Financiare.

De reţinut:
Veniturile sub formă de dividende şi dobânzi încasate pentru participaţiile directe, acţiunile şi
obligaţiunile altor întreprinderi deţinute de întreprinderea analizată se înscriu, foarte adesea, în
cash-flow-ul de investiţii.

70
Dimpotrivă, dobânzile plătite la creditele primite de întreprindere se înscriu în CFgest deoarece au
fost primite pentru activitatea operaţională.
Cash-inflow-ul din activităţile de finanţare cu capitaluri externe (proprii şi împrumutate) sunt
generate de majorările de capital social (prin emisiune de acţiuni noi) şi/sau de majorările de datorii
financiare ( prin contractarea de noi împrumuturi sau prin emisiunea de obligaţiuni ale
întreprinderii).

Cash-outflow-urile de finanţare apar cel mai adesea sub forma rambursărilor de împrumuturi pe
termen lung şi mediu, şi mai rar, sub forma răscumpărării (din profit) a propriilor acţiuni de pe piaţa
bursieră sau extrabursieră.
CFfin.= (CPR1(exclusiv PN1)- CPR0) + (Dat.1- Dat. 0)
Cash-flow-ul total al întreprinderii:
CF = CFgest+CFInv+CFfin= TN 1 – TN 0
În consecinţă cash-flow-ul este o informaţie de analiză financiară a surselor de formare a fluxului de
trezorerie de la începutul până la sfârşitul exerciţiului financiar, a variaţiei trezoreriei întreprinderii
care se regăseşte în conturi la bănci, în casă şi în investiţii financiare pe termen scurt
Rolul situaţiei fluxurilor de trezorerie

71
Modele de analiză privind fluxurile de trezorerie
Fluxurile de trezorerie se regăsesc în diverse stări şi anume pornind de la lichidităţi, în stocuri, în
creanţe, după care ulterior se transformă în numerar.

Gestionarea optimă a acestor fluxuri are ca rezultat sporirea încasărilor şi pe această bază obţinerea
unui excedent de trezorerie.

Modelul static de analiză a fluxurilor monetare este evidenţiat de indicatorul „viteza de rotaţie a
trezoreriei” calculată în două modalităţi (I. Stancu, 2007):
 ca durată în zile a unei rotaţii:
DTR = (TR / CA) *T
 ca număr de rotaţii a trezoreriei:
KTR = CA / TR

În general o accelerare a vitezei de rotaţie a trezoreriei generează fluxuri monetare excedentare


care întăresc, în acest fel, capacitatea de autofinanţare a entităţii şi implicit creşterea economică
internă a agenţilor economici.

Un model dinamic de gestionare a fluxurilor monetare în acest context este următorul:


FNN = FNE + FNI + FNF,
în care:
 FNN – reprezintă fluxul de numerar net;
 FNE - reprezintă fluxul de numerar din activităţi de exploatare;
 FNI - reprezintă fluxul de numerar din activităţi de investiţii;
 FNF - reprezintă fluxul de numerar din activităţi de finanţare.

Un flux de numerar net pozitiv (FNN > 0) semnifică pe de-o parte, excedent monetar ca urmare a
unei circulaţii băneşti sănătoase în entitatea analizată, respectiv o sursă suplimentară pentru
creşterea economică internă, pe calea autofinanţării, pe de altă parte.

Un flux de numerar neutru (FNN = 0) reprezintă o modalitate de asigurare a echilibrului fluxurilor


de trezorerie.

72
Un flux de numerar negativ (FNN < 0) evidenţiază un deficit temporar de lichidităţi, care poate fi
acoperit, fie din excedentul existent la începutul perioadei, fie din împrumuturi temporare în
perioada imediat următoare.

SITUAŢIA MODIFICĂRILOR CAPITALURILOR PROPRII

Reprezintă raportul financiar în care se prezintă modificările capitalului propriu, este al patrulea
document cu semnificaţie pentru analiza şi deciziile manageriale. Situaţia modificărilor capitalurilor
proprii reflectă schimbările de structură şi mărime produse în capitalul entităţii pe parcursul aceleaşi
perioade şi influenţele financiare ale acestor operaţiuni, respectiv:
 Investiţii ale proprietarilor /acţionarilor cu: aport în numerar, aport în natură, conversia
obligaţiunilor de capital;
 Venituri din operaţiunile entităţii prin: încorporarea rezervelor, primelor, încorporarea
profitului;
 Creştere/micşorare simultană prin ambele forme menţionate mai sus.

Această situaţie trebuie să informeze utilizatorii cu privire la evoluţia capitalurilor proprii şi a


cheltuielilor şi veniturilor, pierderilor şi câştigurilor care nu au fost imputate rezultatului, ci au fost
afectate direct asupra capitalurilor proprii.

În acest sens trebuie prezentate distinct:


 beneficiul net sau pierderea netă;
 cheltuielile şi veniturile, pierderile şi câştigurile, care au fost afectate direct asupra
capitalurilor proprii;
 efectul cumulat al schimbărilor de metode contabile şi corectarea erorilor
fundamentale, ca urmare a aplicării metodei de referinţă prevăzute de IAS 8;
 operaţiile care afectează capitalul ca urmare a relaţiilor cu proprietarii entităţii şi a
distribuţiei efectuate în favoarea acestora;
 rezultatele nedistribuite, la începutul şi la sfârşitul exerciţiului şi explicarea variaţilor
acestora în cursul perioadei;
 reconcilierea între soldurile iniţiale şi finale ale fiecărui post de capitaluri proprii şi a
variaţiei acestora în cursul perioadei.

73
Se prezintă situaţia modificărilor capitalurilor proprii la S.C. Aldis S.A. Sibiu, având ca domeniu de
activitate fabricarea de piese turnate din aliaje de aluminiu:
Element al capitalului propriu Sold la 1 ian. Creşteri: Reduceri total Sold la 31
total dec.
Capital subscris vărsat 189.745 17.180 - 206.925
Capital subscris nevărsat - - - -
Prime de capital - 17.180 - 17.180
Rezerve din reevaluare 76.800 - 260 76.540
Rezerve legale 4.790 - - 4.790
Alte rezerve 6.340 6.220 - 12.560
Acţiuni proprii - - - -
Rezultatul reportat: - - - -
profit nerepartizat 15.200 - 15.200 -
pierdere neacoperită - - - -
Rezultat reportat provenit din- - - -
adoptarea IAS:
profit nerepartizat 800 - - 800
pierdere neacoperită - - - -
Rezultat reportat reprezentând
surplusul din rezerve din reevaluare:
profit nerepartizat 570 260 830
pierdere neacoperită - - - -
Rezultatul exerciţiului financiar: - - - -
-sold creditor 16.300 16.300 -
- sold debitor
Repartizarea profitului 16.300 16.300 -
Total capitaluri proprii 294.245 40.840 15.460 319.625

74
NOTELE EXPLICATIVE LA SITUAŢIILE FINANCIARE
Notele explicative au rolul atât de a completa informaţiile din celelalte situaţii financiare dar şi de a
explica şi comenta anumite rezultate şi evenimente. Prezintă atât informaţii contabile dar şi
extracontabile despre: număr mediu de salariaţi, de colaboratori, adresa, sediul, forma juridică a
societăţii, descrierea activităţii entităţii, numele societăţii mamă, etc.

Trebuie să prezinte informaţiile de o importanţă semnificativă pentru utilizatori. Anumite informaţii


trebuie prezentate în notele explicative, respectiv:
 modalitatea de evaluare a elementelor patrimoniului,
 participaţii deţinute la alte societăţi,
 numărul şi valoarea nominală acţiunilor subscrise, a acelor acţiuni care compun capitalul,
 mărimea datoriilor cu durată mai mare de cinci ani,
 numărul şi structura personalului angajat (în medie) în cursul exerciţiului, mărimea
impozitelor amânate,
 mărimea remuneraţiilor organelor de conducere şi administraţie,
 structura cifrei de afaceri pe categorii de activităţi.

Notele explicative pot fi prezentate într-un format accesibil managerilor, sub formă de tabel care să
cuprindă:
 propuneri de repartizare a profitului net,
 situaţia stocurilor, situaţia creanţelor şi a datoriilor,
 situaţia altor provizioane, plăţi restante,
 situaţia activelor imobilizate,
 informaţii privind regulile şi metodele contabile, metodele de evaluare aplicate, etc.
Situaţia creanţelor (ron)
Creanţe (valoare brută) Anul I Anul II
Creanţe comerciale: 47.000 60.600
■ clienţi; 45.500 60.000
■ efecte de primit; 1.500 600
■ alte creanţe comerciale. - -
Alte creanţe din exploatare: - -
■ personal şi asigurări sociale - -
■ creanţe faţă de stat - -
Total creanţe din exploatare 47.000 60.600
Creanţe faţă de asociaţi 800 920
Debitori diverşi 1.230 3.680
75
Cheltuieli înregistrate în avans - 100
Total creanţe în afara exploatării 2.030 4700
Total creanţe 49.030 65.300

Se observă o pondere mare a creanţelor comerciale şi un trend ascendent al acestora, aspect ce poate
fi considerat negativ datorită incapacităţii societăţii de recuperare a creanţelor.
Situaţia datoriilor (ron)
Datorii Anul I Anul II
Datorii financiare pe termen scurt 17.000 13.200
Datorii comerciale 28.350 46.120
Avansuri încasate 2.100 3.500
Alte datorii din exploatare 21.360 20.000
Total datorii din exploatare 68.810 82.820
Datorii faţă de asociaţi 8.000 9.300
Creditori diverşi 70 20
Venituri înregistrate în avans - -
Total datorii în afara exploatării 8.070 9.320
Total datorii

76
Situaţia provizioanelor (ron)
Indicatori Sold creşteri diminuări Sold
iniţial final
Provizioane:
pentru garanţii acordate230 150 100 280
clienţilor
pentru litigii cu clienţii 320 210 - 530
alte provizioane - - - -
Ajustări pentru deprecierea321 - 90 231
stocurilor
Ajustări pentru deprecierea- - - -
imobilizărilor
Ajustări pentru deprecierea180 - -- 180
creanţelor

SITUAŢII FINANCIARE PREVIZIONATE.


Rapoartele financiare prognozate se eliberează pentru a prezenta estimările impactului financiar al
planului de afaceri, pentru a prezenta efectele proiectate pentru perioade de trei până la cinci ani în
funcţie de produs, de piaţă şi de tipul de finanţare dorit. Acestea reprezintă rezultatele activităţii
unei entităţi din punct de vedere al finanţării, investiţiilor şi operaţiunilor.

În elaborarea şi analiza situaţiilor financiare previzionate sunt interesaţi managerii pentru a putea
estima mărimea principalelor surse proprii de finanţare şi pentru a studia evoluţia principalilor
indicatori de performanţă în funcţie de care se realizează salarizarea acestora.

În elaborarea situaţiilor financiare previzionate se pot utiliza metode generale de previziune sau
metode specifice previziunilor financiare, principalele metode din această a doua categorie fiind:
 metoda raportării la cifra de afaceri,
 metoda exprimării în zile cifră de afaceri,
 metoda bugetelor,
 metodele analitice pe elemente componente.
77
Pentru a elabora situaţiile financiare previzionate este necesară utilizarea unor tehnici previzionale
care reprezintă în fapt un ansamblu de procedee de anticipare a viitorului entităţii.

Pentru ca rezultatul previziunilor situaţiilor financiare să corespundă nevoilor de constituire a


viitorului entităţii se impune ca în aplicarea metodelor şi tehnicilor de previziune să se asigure
următoarele premise:
 informarea amplă şi cunoaşterea realităţii entităţii;
 asimilarea şi utilizarea unei game cât mai largi de metode şi tehnici previzionale;
 folosirea adecvată a întregului instrumentar de metode statistico-matematice pentru a obţine
cât mai multe alternative ale evoluţiei;
 implicarea tot mai accentuată în procesele decizionale a modelării şi simulării activităţilor
entităţii cu folosirea reţelelor informatice şi a softului specializat.

Etapele necesare a fi parcurse pentru elaborarea situaţiilor financiare previzionate sunt:


 stabilirea obiectului previziunii, adică previziunea elementelor contului de rezultate,
bilanţului şi tabloului fluxurilor de trezorerie;
 fixarea perioadei de timp pentru care se elaborează previziunea;
 stabilirea datelor necesare elaborării previziunii, alegerea metodelor de previziune şi
aplicarea efectivă a acestora în elaborarea previziunii;
 selectarea celor mai posibile variante privind evoluţiile viitoare ale indicatorilor analizaţi,
precum şi stabilirea consecinţelor probabile în cadrul fiecărei variante a modificării valorilor
indicatorilor economico-financiari.

78
BUGETELE DE VENITURI ŞI CHELTUIELI
Având în vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate bugetele acestea se clasifică în:
 bugete previzionale: prezintă estimările făcute pe o perioadă mai mare (5 ani) în vederea
atingerii obiectivelor strategice;
 bugetele exerciţiului: prin care se transpun anual prevederile din bugetele previzionale;
 bugetele operaţionale: defalcă pe perioade mici bugetele exerciţiului.

Având în vedere criteriul obiectului activităţii bugetelor:


 bugetul comercial, cuprinde o previziune globală a încasărilor (vânzărilor) şi a
cheltuielilor;
 bugetul pentru investiţii, constă în exprimarea în termeni financiari a tranşelor de
investiţii necesare diferitelor proiecte prevăzute pentru viitor;
 bugetul pentru producţie cuprinde o serie de previziuni cantitative de producţie,
precum şi evaluarea rezultatelor financiare. Pentru fundamentarea planului de
producţie se analizează posibilităţile de desfacere, precum şi capacitatea de producţie
a entităţii, durata ciclului de fabricaţie al produselor ce urmează a fi fabricate,
calitatea şi numărul de personal necesar;
 bugetul costurilor antecalculează costurile directe şi indirecte de producţie pe locuri
generatoare de costuri şi purtători de costuri;
 bugete ale rezultatelor prin care în baza bugetelor de activităţi şi de costuri se
estimează situaţia de ansamblu patrimonială şi monetară sub forma contului de
rezultate, al bilanţului previzional şi al bugetului de trezorerie.
 bugetul pentru aprovizionare se referă la asigurarea materialelor necesare producţiei
în cantităţile necesare, respectând un anumit termen de aprovizionare.

79
Bugetele
Aşa cum reiese din figura de mai sus bugetul general cuprinde situaţia profitului entităţii, care
depinde de corectitudinea întocmirii şi urmăririi realizării celorlalte bugete referitoare la producţie,
investiţii, administraţie, desfacere, etc.

Aceste bugete trebuie corelate pentru o folosire mai judicioasă a resurselor de care dispune
entitatea.

Folosirea bugetelor în gestiunea entităţilor prezintă următoarele avantaje :


 impune folosirea planificării în conducerea afacerilor;
 reprezintă cadrul pentru judecarea performanţelor, deoarece indică parametrii pe care firma
trebuie să-i realizeze în timp pentru atingerea obiectivelor stabilite: nivelul vânzărilor, al
producţiei, al costurilor pentru atingerea beneficiului prevăzut;
 promovează comunicarea şi coordonarea în vederea angrenării şi echilibrării tuturor
departamentelor şi funcţiunilor entităţilor încât să-şi poată realiza obiectivele preconizate;
 obligă responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecinţele deciziilor luate
sau de luat, bugetele constituind un instrument de referinţă în luarea deciziilor;
 permite existenţa unui sistem contabil eficient;
 asigură conducerea prin excepţie;
 participarea la activitatea de planificare atât a conducerii, cât şi a executanţilor.

80
Bugetul vânzărilor în anul N (va fi defalcat pe trimestre)
Explicaţia TRIM I Trim II
Cifra de afaceri * *
produs A * *
produs B * *
Rabaturi acordate * *
Cifra de afaceri netă * *
Cheltuieli de desfacere din care: * *
variabile * *
ambalaj * *
salariile distribuitorilor * *
fixe * *
publicitate * *
deplasări * *
amortizare * *
iluminat * *
semivariabile * *
salariile personalului din serv* *
comerciale

În elaborarea acestuia se disting două etape: previziunea vânzărilor cantitativ şi valoric şi a


cheltuielilor de desfacere şi defalcarea prevederilor anuale bugetare pe trimestre, luni, produse
sau grupe de produse şi beneficiari.

81
Bugetul de venituri şi cheltuieli (ron)
Indicatori Realizări anAnul curent (n+1) Grad de realizare %
precedent faţă de:
prevederi realizări realizări prevederi
(n)
(n) (n+1)
Total venituri din57.600 60.500 149.500 30 25
care:
Din activităţi curente 57.600 60.500 149.500 30 25
Din activităţi- - - - -
extraordinare
Total cheltuieli din18.524 24.000 46.857 25 20
care:
Pentru activităţi18.524 24.000 46.857 25 20
curente
Pentru activităţi- - - - -
extraordinare
Profit brut 39.076 36.500 102.643 5 5
Cheltuieli cu3.876 3.000 21.128 55 70
impozitul pe profit
Profit net 35.200 33.500 81.515 23 24

Bugetul care permite managerului financiar identificarea necesităţilor şi a oportunităţilor financiare


pe termen scurt este bugetul de trezorerie.

Construirea acestui buget presupune parcurgerea următoarelor etape:


 înregistrarea intrărilor de disponibilităţi prognozate,
 înregistrarea ieşirilor de disponibilităţi prognozate,
 determinarea la nivelul fiecărei perioade a surplusului/deficitului de disponibilităţi.

82

Încasări din exploatare Încasări din afara exploatării
Vânzări în numerar Cesiuni de imobilizări
Încasări asupra veniturilor pe credit Creşteri de capital, împrumuturi, etc
Plăţi din exploatare Plăţi financiare
Plata materiilor prime, materiale Rambursări de împrumuturi
Cheltuieli de personal Redistribuiri de beneficii
Impozite şi taxe Rambursări de credite
Alte plăţi de exploatare Impozite asupra beneficiilor

Elaborarea bugetului producţiei se face în trei etape:


 previziunea cantităţilor de producţie,
 previziunea costurilor de producţie şi
 defalcarea prevederilor bugetare pe perioade mai mici de un an şi dacă este cazul pe secţii,
ateliere, etc.

Bugetul de producţie trimestrial pentru produsul A la o societate comercială ar putea arăta astfel:
Bugetul de producţie trimestrial (buc)
Articol Trim I Trim II Trim III Trim IV TOTAL
Vânzări 12.200 14.400 20.000 16.000 62.600
planificate (Qv)
Stoc la sfârşitul3.600 4.400 5.000 3.900 16.900
perioadei (Sf)
Total necesar15.800 18.800 25.000 19.900 79.500
pentru perioadă
(Qv+Sf)
Stoc la începutul2.500 3.600 4.400 5.000 15.500
perioadei (Si)
Necesar de produs13.300 15.200 20.600 14.900 64.000
(Qf=Qv-Si+Sf)

83
CAPITOLUL 8. ANALIZA FINANCIARĂ – METODĂ CANTITATIVĂ DE
ASISTARE A DECIZIILOR

Managerii utilizează analiza situaţiilor financiare în două direcţii generale:


(1) pentru a evalua rezultatele anterioare şi situaţia curentă şi
(2) pentru a evalua potenţialul viitor şi riscul legat de acesta.

1. Evaluarea rezultatelor anterioare şi a situaţiei curente


Rezultatele anterioare (trecute) reprezintă deseori un indicator al performanţei viitoare. Prin
urmare, un manager urmăreşte evoluţia din trecut a vânzărilor, cheltuielilor, venitului net, fluxurilor
de lichidităţi şi rentabilităţii investiţiilor nu numai ca modalitate de evaluare a performanţelor
trecute ale entităţii, ci şi ca posibil indicator al performanţei viitoare.

În plus, o analiză a situaţiei curente va reflecta, de exemplu, activele deţinute de o companie,


precum şi datoriile de rambursat. De asemenea, aceasta va stabili situaţia disponibilităţilor băneşti,
raportul dintre datorii şi capitaluri proprii şi va permite justificarea nivelului stocurilor şi al
creanţelor.

Cunoaşterea realizărilor din trecut şi a situaţiei curente ale unei companii este deseori importantă
pentru atingerea celui de-al doilea obiectiv al analizei financiare.

2. Evaluarea potenţialului viitor şi a riscurilor aferente acestuia


Informaţiile privind trecutul şi prezentul sunt utile numai în măsura în care contribuie la luarea
deciziilor privind viitorul.

Un manager evaluează capacitatea potenţială de a obţine profit a unei companii pentru că aceasta
va afecta atât valoarea de piaţă a acţiunilor companiei, cât şi suma dividendelor plătite.

Un creditor evaluează capacitatea potenţială a unei companii de a-şi rambursa datoriile. Potenţialul
anumitor companii este mai uşor de previzionat decât al altora, fiindu-le asociat un risc mai mic.

Riscul unei investiţii sau al unui împrumut depinde de cât de uşor pot fi previzionate profitabilitatea
sau lichiditatea. Dacă un acţionar poate estima cu exactitate că profitul per acţiune al unei companii

84
se va situa anul viitor între 2,5 şi 2,6 RON, înseamnă că investiţia este mai puţin riscantă decât dacă
s-ar estima că profitul per acţiune se va încadra între 2,0 şi 3,0 RON.
Indicatori de performanţă pe segmente şi perspective
Management Investitor/Acţionari Creditori
Analiza operaţională: Rentabilitatea investiţiei: Lichiditate:
•marja brută •rentabilitatea activelor nete •lichiditate generală
•marja de profit •rentabilitatea capitalului •valoarea de lichiditate.
•analiza cheltuielilor social
operaţionale •profitul pe acţiune
•analiza structurală •fluxul de numerar pe
•levierul de exploatare acţiune

•analiza comparativă. •creşterea cotaţiei acţiunilor


•rentabilitatea totală pentru
acţionari.
Managementul resurselor: Utilizarea profitului: Îndatorare financiară:
•rotaţia activelor •dividendul pe acţiune •gradul de îndatorare
•managementul capitalului •rata dividendului •stabilitatea financiară
circulant •rata distribuire/ •autonomia financiară.
•rotaţia stocurilor nerepartizare
•rotaţia creanţelor •grad acoperire dividende
•rotaţia furnizorilor •- dividende/active totale.
•eficienţa utilizării resurselor
umane.
Profitabilitate: Performanţa de piaţă: Serviciul datoriei:
•rentabilitatea economică •grad de multiplicare a •gradul de acoperire a
(netă) cash-flow-ului dobânzii
•rentabilitatea brută •valoarea de piaţă / valoarea •gradul de acoperire a
•rentabilitatea activelor nete contabilă datoriei

•valoarea economică •mişcări relative ale •gradul de acoperire a


adăugată cotaţiilor cheltuielilor fixe

•profitul economic •valoarea firmei. •analiza de cash-flow.

•rentabilitatea cash-flow-ului
•free cash-flow.

85
Foarte puţine sume înseamnă ceva prin ele însele. Mai importante sunt relaţiile lor cu alte sume sau
modificarea lor de la o perioadă la alta.

Instrumentele analizei financiare au fost concepute cu scopul de a reflecta aceste relaţii şi


modificări. Printre cele mai frecvent utilizate tehnici se numără:
 analiza orizontală,
 analiza prin trend,
 analiza verticală şi
 analiza prin indicatori.

1. Analiza orizontală
Principiile contabile general acceptate impun prezentarea unor situaţii financiare comparative, care
reflectă informaţii financiare din anul curent şi cel precedent. Un punct comun de plecare pentru
studierea acestor rapoarte este analiza orizontală, care începe cu calculul modificărilor absolute şi
relative (procentuale) intervenite de la un an la altul. Modificarea relativă este necesară pentru a
evidenţia relaţia dintre modificarea absolută şi sumele analizate.

De exemplu o modificare a vânzărilor de 1 milion de lei nu este la fel de importantă ca o


modificare a venitului net cu aceeaşi sumă, pentru că suma vânzărilor este mult mai mare decât a
venitului net.

Modificarea relativă se calculează astfel:


 mod ificarea absolută 
Modificare procentuală ( relativă) = 100  
 suma din anulprecedent 

86
2. Analiza prin trend
O variantă a analizei orizontale o reprezintă analiza prin trend, în care modificările procentuale se
calculează pentru mai mulţi ani succesivi, nu numai pentru doi ani. Analiza prin trend este
importantă pentru că, datorită examinării unor perioade de timp mai îndelungate, poate evidenţia
modificări fundamentale, de bază intervenite în natura activităţii.

Pe lângă situaţiile financiare comparative, majoritatea companiilor prezintă şi o sinteză a


operaţiunilor, precum şi date privind alţi indicatori cheie pentru o perioadă de cinci sau mai mulţi
ani.  suma anului indice 
Indice = 100 ⋅  
 suma anului de bază 

Analiza prin trend utilizează indici pentru a reflecta modificările unor elemente într-o anumită
perioadă de timp. Pentru calculul indicilor se consideră că un an, cel de bază este egal cu 100%.
Ceilalţi ani sunt analizaţi comparativ cu acesta din urmă.

3. Analiza verticală
 În analiza verticală, procentele sunt utilizate pentru a reflecta relaţiile dintre diferitele
componente şi total într-un singur raport. Profesionistul decident atribuie totalului dintr-un
raport procentul de 100% şi calculează ponderea fiecărei componente a sumei care
reprezintă totalul.

87
 De exemplu această sumă va reprezenta fie totalul activelor, fie totalul datoriilor şi
capitalurilor proprii din bilanţ, fie totalul veniturilor sau vânzărilor din contul de profit şi
pierdere.
 Documentul de sinteză exprimat procentual ce rezultă în urma aplicării acestui procedeu se
numeşte raport structurat.

2 0 0 7
P r o f i t u l n e t , 3 . 7 %
P r o v i z i o a n e p e n t r u
r i s c u r i ş i c h e l t u i e l i
2 . 9 %

A l t e v e n i t u r i ş i c h e l t u i e l i
8 . 4 %

Ch e l t u i e l i p r i v i n d
v â n z ă r i l e , 2 7 . 0 %
C o s t u l b u n u r i l o r
vâ n d u t e , 5 8 . 0 %

4. Analiza prin indicatori


 Analiza prin indicatori constituie o modalitate importantă de identificare a relaţiilor
reprezentative dintre două componente ale situaţiilor financiare.
 Pentru a fi cât mai util, un indicator ( sau rata) trebuie să cuprindă şi un studiu al datelor ce
stau la baza determinării sale. Indicatorii reprezintă instrumente sau tehnici utilizate pentru
evaluarea situaţiei financiare şi a operaţiunilor unei companii şi pentru compararea acestora
cu rezultatele înregistrate în anii anteriori sau cu cele ale altor companii. Principalul scop al
indicatorilor constă în evidenţierea domeniilor care au nevoie de o analiză mai aprofundată.
 Ei ar trebui utilizaţi în legătură cu înţelegerea situaţiei de ansamblu a companiei şi a
mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

Cele trei criterii de comparaţie utilizate mai frecvent sunt: indicatori orientativi (1), rezultatele
anterioare ale companiei (2) şi indicatori de ramură (3), (Robert M. Bushman, 2000).
1. Indicatori orientativi
Mulţi analişti financiari, investitorii şi creditorii utilizează pentru comparaţie nivele ideale sau
orientative ale indicatorilor financiari fundamentali. De exemplu, se consideră că este acceptabilă o
88
lichiditate generală ( raportul dintre activele circulante şi datoriile pe termen scurt) de 2:1. Dun &
Brad Street (agenţie de evaluare a creditelor din SUA), oferă în publicaţia sa, Indicatori economici
fundamentali, următoarele nivele orientative:
 Datorii curente la imobilizări corporale nete. În general, o companie începe să se confrunte
cu dificultăţi atunci când acest raport depăşeşte valoarea de 80%.
 Stocuri la fond de rulment net. În general, acest raport nu trebuie să depăşească valoarea de
80%.

Deşi prin utilizarea acestor mărimi se pot identifica domeniile ce trebuie analizate mai riguros, nu se
poate demonstra că ele sunt cele mai bune pentru a analiza o companie. De exemplu, o companie cu
o lichiditate mai mare de 2:1 poate avea o politică greşită de creditare (creanţele sunt prea mari), fie
stocuri supradimensionate sau expirate, fie o gestiune defectuoasă a disponibilităţilor băneşti. Prin
urmare, indicatorii orientativi trebuie utilizaţi cu o mare rezervă.

2. Rezultate anterioare ale companiei (compararea în timp)


Compararea indicatorilor financiari a aceleaşi companii pe o anumită perioadă de timp vine în
completarea metodei indicatorilor orientativi. Acest criteriu de comparaţie îi furnizează
profesionistului decident o bază pentru a determina dacă un anumit indicator are o evoluţie
favorabilă sau nefavorabilă.

De asemenea, această comparaţie poate contribui la identificarea unor posibile tendinţe viitoare. Cu
toate acestea, având în vedere că evoluţiile pot fi uneori contrare estimărilor, asemenea proiecţii
trebuie efectuate şi interpretate cu multă atenţie. Un alt neajuns al analizei în timp constă în faptul
că trecutul nu este întotdeauna un criteriu bun de comparaţie.

Cu alte cuvinte, realizările anterioare pot fi insuficiente comparativ cu necesităţile prezente. De


exemplu, chiar dacă rentabilitatea investiţiei totale a crescut de la 3% în anul trecut la 4% în anul
curent, acest nivel prezent ar putea fi insuficient în noile condiţii.

3. Indicatorii de ramură
O modalitate de a depăşi limitele utilizării realizărilor anterioare drept criteriu de comparaţie şi
analiză constă în folosirea indicatorilor de ramură. Acest criteriu permite compararea firmei
analizate cu alte companii din aceeaşi ramură de activitate.

89
De exemplu, să presupunem că celelalte companii dintr-o anumită ramură au o rată medie a
rentabilităţii investiţiei totale de 8%. În acest caz, rate de 3% sau 4% vor fi probabil considerate
necorespunzătoare, insuficiente. De asemenea, indicatorii de ramură pot fi utilizaţi şi pentru
estimarea anumitor evoluţii.

Să presupunem, că datorită unui declin economic, rata profitului unei companii din acelaşi domeniu
de activitate au înregistrat o diminuare a ratei profitului de la 12% la 10%. Dacă se constată că alte
companii din acelaşi domeniu de activitate au înregistrat o diminuare a ratei profitului de la 12% la
4% se poate concluziona că performanţele companiei analizate sunt relativ bune.

Există trei limite ale utilizării indicatorilor de ramură drept criterii de analiză.
În primul rând, este posibil ca două companii care îşi desfăşoară activităţile în acelaşi domeniu să
nu fie strict comparabile.
Să luăm drept exemplu două companii petroliere. S-ar putea ca principala activitate a uneia dintre
ele să vizeze comercializarea prin staţii de alimentare proprii a produselor petroliere pe care le
cumpără de la alţi producători. Cealaltă, o companie internaţională, ar putea descoperi, extrage,
rafina şi comercializa propriile produse petroliere. Operaţiunile acestor două companii diferite nu
pot fi comparate, pentru că nu sunt identice.

În doilea rând, în prezent, majoritatea entităţilor îşi desfăşoară activitatea în mai multe ramuri
simultan. Multe dintre aceste întreprinderi diversificate, sau conglomerate activează în domenii
care nu au nici o legătură între ele. Segmentele individuale ale unei întreprinderi diversificate au, în
general, rate diferite de profitabilitate şi diferite grade de risc.
Analiza situaţiilor financiare consolidate ale acestor companii este deseori imposibilă, pentru că pur
şi simplu nu există alte companii care să fie suficient de asemănătoare. O soluţie parţială a acestei
probleme o constituie o normă a comisie Standardelor de Contabilitate Financiară (FASB) din
Statement No. 14, prin care companiile diversificate trebuie să raporteze veniturile, rezultatul
exploatării şi activele identificabile distinct pentru fiecare segment de activitate.

În funcţie de o serie de criterii specifice, informaţii segmentate pot fi prezentate şi pentru


operaţiunile din anumite ramuri industriale, comerţ internaţional sau pentru principalii clienţi.

Cea de-a treia limită a indicatorilor de ramură constă în faptul că anumite companii din aceeaşi
ramură şi cu alte activităţi similare pot utiliza procedee contabile diferite. Cu alte cuvinte, se

90
aplică metode diferite fie pentru evaluarea stocurilor, fie pentru calculul amortizării unor active
similare.
Cu toate acestea, dacă sunt disponibile puţine informaţii privind rezultatele anterioare ale unei
companii, indicatorii de ramură constituie probabil cel mai accesibil criteriu de evaluare a
performanţelor curente ale companiei respective.
Ei trebuie utilizaţi cu atenţie.

Calitatea profiturilor unei companii poate fi influenţată de:


(1) metode contabile şi de estimare utilizate de managementul companiei şi
(2) natura elementelor din Contul de rezultate ce nu ţin de activitatea de exploatare.

1. Alegerea metodelor contabile şi de estimare


 Există două aspecte ale alegerii metodelor contabile care influenţează calitatea profiturilor.
În primul rând, anumite metode contabile sunt prin natura lor mai conservatoare (prudente) decât
altele, pentru că au tendinţa să genereze un venit net mai mic în anul curent.
În doilea rând, există o libertate de acţiune semnificativă în alegerea duratei de viaţă estimate pe
parcursul căreia se amortizează activele şi a valorii reziduale estimate. În general, metoda contabilă
sau durata de viaţă estimată ce conduc la obţinerea de profituri curente mai mici se consideră că
produc profituri de o mai bună calitate.

În continuare vom enumera câteva metode alternative acceptate:


 pentru a estima cheltuielile privind creanţele incerte: metoda procentului din vânzări nete şi
metoda vechimii creanţelor;
 pentru evaluarea stocului final: metoda costului mediu, metoda FIFO şi metoda LIFO;
 pentru estimarea cheltuielilor privind amortizarea mijloacelor fixe: metoda liniară, metoda
accelerată, metoda degresivă cu cele două forme ale sale;
 pentru estimarea cheltuielilor privind amortizarea resurselor naturale: metoda producţiei.

2. Natura elementelor ce nu ţin de activitatea de exploatare


Conturile de rezultate ale corporaţiilor sunt formate din câteva componente.
În partea superioară este prezentat profitul din operaţiuni curente, denumit şi profit din exploatare.
În partea inferioară a raportului se pot găsi elemente ce nu se referă la activitatea de exploatare,
precum: operaţiuni nefinalizate, întrerupte, cheltuieli şi venituri excepţionale şi efecte ale
modificării metodelor contabile.

91
Aceste elemente ce nu ţin de activitatea de exploatare trebuie luate în considerare în procesul de
interpretare a profiturilor unei companii.

Analiza financiara ca şi metodă cantitativă de asistare a deciziilor identifică starea de echilibru


financiar (de risc) static şi dinamic şi starea de profitabilitate (de rentabilitate) ale întreprinderii
pentru a măsura creşterea valorii capitalurilor acesteia şi pentru a planifica activităţile viitoare de
exploatare, investiţii şi finanţare.

Aceste metode de fundamentare a deciziilor răspund în primul rând , unor nevoi interne de
informare şi justificare a modului de îndeplinire a obiectivelor managementului financiar, dar şi a
unor nevoi externe de informare şi motivare a actualilor şi potenţialilor parteneri de afaceri.

92
CAPITOLUL 9. ALTE INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE
FUNDAMENTARE A DECIZIILOR.

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord din punct de vedere structural trebuie să corespundă unor exigenţe specifice
respectiv:
 consistenţă: tabloul de bord trebuie să conţină informaţii relevante, sintetice şi exacte
referitoare la domeniile conduse;
 rigurozitate: prin centrarea informaţiilor din tabloul de bord, pe redarea fidelă a
fenomenelor şi proceselor economice şi transmiterea lor în timp real;
 agregare: respectiv inserarea unor informaţii cu grad diferit de prelucrare în funcţie de
nivelul ierarhic pe care se află managerul beneficiar al tabloului de bord;
 accesibilitate: o astfel de configurare a informaţiilor care să permită înţelegerea lor facilă şi
o utilizare rapidă şi complexă;
 echilibrare: presupune alcătuirea unei structuri a informaţiilor care să reflecte corespunzător
proporţia diferitelor fenomene şi procese reflectate;

93
 expresivitate: presupune o prezentare cât mai sugestivă a informaţiilor, utilizând grafice,
tabele;
 flexibilitate: se referă la posibilitatea ajustării structurii informaţiilor în corelaţie cu
schimbările intervenite;
 economicitate: eforturile de întocmire a tabloului de bord să fie justificate de efectele
utilizării acestuia.

AVANTAJELE ŞI DEZAVANTAJELE UTILIZĂRII TABLOULUI DE BORD:


 Dintre avantajele aferente acestui instrument managerial precizăm: facilitarea unei mai bune
fundamentări a deciziilor; economisirea timpului de lucru al managerului; abordarea
informaţiilor într-o viziune sistemică; furnizarea unor criterii reprezentative de evaluare a
personalului;
 Dintre dezavantajele tabloului de bord amintim: favorizarea redundanţelor în sistemul
informaţional, prin înregistrarea repetată a aceloraşi categorii de informaţii; consumul
relativ mare de timp şi resurse pentru elaborarea tabloului de bord şi implicit costul relativ
ridicat.

TIPURI DE TABLOURI DE BORD:


a. după sfera de cuprindere se delimitează:
 tabloul de bord general: este elaborat şi utilizat de managementul superior (este asociat
conducerii entităţii în ansamblul său).
 tabloul de bord restrâns sau parţial: este întocmit şi valorificat de către managerii unor
compartimente mai restrânse (directorul economic, tehnic, etc.). Sunt specifice diferitelor
domenii de activitate.

b. după natura proceselor de muncă:


 tabloul de bord de strategic;
 tabloul de bord de gestiune;
 tabloul de bord de exploatare.

CONŢINUTUL TABLOULUI DE BORD:


a) tabelelor de valori.

94
Acestea cuprind informaţii cu privire la nivelul previzionat al obiectivelor, nivelul rezultatelor
înregistrate în perioada la care acestea se referă, diferenţele între obiective şi rezultate, procentele de
realizare a obiectivelor şi cauzele care au generat abateri pozitive sau negative.
Obiectivele şi rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor indicatori, iar gradul de realizare a
obiectivelor se determină prin raportarea rezultatului la nivelul previzionat (este evidenţiată
proporţia în care obiectivul a fost realizat). Sunt prezentate într-o formă precisă şi rapidă incidentele
care pot pune în pericol atingerea obiectivelor propuse. Tabelul de valori cuprinde o rubrică
„denumire indicator'', indicatorul este o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor şi
proceselor economice în condiţii concrete de timp şi loc.

Entităţile folosesc mai multe tipuri de indicatori: indicatori cantitativi sau de volum; de eforturi:
costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile, stocurile de active circulante;
de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, producţia fizică, venituri totale,
indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii,
lichiditatea şi solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaţie a activelor circulante.

b) graficelor. Cu ajutorul graficelor este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori sau indici într-
un anumit interval de timp. Informaţiile conţinute în tabloul de bord trebuie să fie axate pe
responsabilităţile efective, concise, exprimate cifric şi comentate, utilizându-se metoda grafică.

c) formelor mixte: tabele de valori şi grafice.

ETAPE DE CONCEPERE, COMPLETARE ŞI TRANSMITERE A TABLOULUI DE BORD:


 Prima etapă ar constitui-o conceperea tabloului de bord. Este etapa pregătitoare, iar
principalele aspecte pe care le vizează sunt:
 stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil(e) cu
conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de bord.
 stabilirea obiectivelor organizaţiei, precum şi a celor referitoare la
conceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord. Acestea
se referă la: perioada de completare a machetelor de tablou de bord, perioada
de transmitere a situaţiilor informaţionale, maniera de prezentare a
informaţiilor specifice şi calitatea informaţiilor ce fac obiectul tabloului de
bord.

95
 se întocmeşte un desfăşurător de atribuţii, competenţe, responsabilităţi
specifice care să permită realizarea obiectivelor ce le revin.
 se precizează în detaliu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile fiecărui
compartiment implicat în furnizarea de informaţii, completarea de machete,
transmiterea de informaţii specifice tabloului de bord. Responsabilităţile ce le
revin vizează: culegerea şi înregistrarea de informaţii cu privire la nivelul de
realizare a obiectivelor; evidenţierea cauzelor generatoare de abateri;
transmiterea operativă (pe machete specifice) a informaţiilor ce dau conţinut
tabloului de bord.
 determinarea ,,nevoilor '' informaţionale ale,, beneficiarilor" de informaţii
amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice. Realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor reclamă o anumită cantitate de informaţii, cu o anumită structură
care trebuie foarte precis stabilite, pentru a asigura o informare completă,
corectă şi în timp util.
 precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a obiectivelor.
Indicatorii cuprinşi în tabloul de bord trebuie să răspundă unor cerinţe
multiple. În primul rând să fie capabili să semnaleze o stare normală în
domeniul condus, indicatori de alertă, mai apoi să evidenţieze starea normală
şi direcţia în care evoluează sistemul condus, indicatori de echilibru, în al
treilea rând indicatorii trebuie să previzioneze unele schimbări, indicatori de
anticipare. De asemenea indicatorii trebuie să fie aleşi cu participarea
responsabililor, să fie coerenţi în timp şi spaţiu, să poată să fie realizaţi într-
un termen rezonabil, să fie aditivi şi să permită o analiză a abaterilor relative
şi cumulate. (Tabără. N., Mihail. C, august 2004, revista CECCAR).
 precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor. Modalităţile de
vizualizare a informaţiilor sunt: tabelele de valori, graficele sau formele
mixte.
 conceperea machetelor informaţionale utilizabile în tabloul de bord.
Machetele tabloului de bord trebuie să asigure: satisfacerea nevoilor
informaţionale ale beneficiarilor, îndeplinirea funcţiilor tabloului de bord,
regăsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale.
 fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilor
informaţionale. Existenţa reţelelor de calculatoare facilitează mult circulaţia

96
fluentă a informaţiilor în cantitatea şi calitatea solicitate de diverşi
beneficiari.
 determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor. Se
referă la modalitatea de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a
informaţiilor.
 stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specifice
tabloului de bord.

Aceasta trebuie corelată cu nevoile informaţionale ale beneficiarilor şi cu posibilităţile actuale ale
sistemului informaţional.

97
LISTA INDICATORILOR CONSIDERAŢI PARAMETRII - CHEIE AI SITUAŢIEI
FINANCIARE
Nr
Explicaţii / denumiri Mod de calcul
crt
A. Structura de capital şi echilibrul financiare
1. Coeficientul capitalului propriu Capital propriu/Capital permanent
2. Coeficientul solvabilităţii coeficientului Capital propriu/Datorii pe termen mediu şi
structurii de capital lung
3. Coeficientul autonomiei financiare Capital propriu / capital împrumutat
4. Coeficientul lichidităţii:
a) curente Active circulante / Datorii pe termen scurt
b) imediate (Active circ.-Stoc)/Datorii pe termen scurt
B. Gestionarea şi finanţarea activelor
5. Rotaţia activelor (capitalului) Cifra de afaceri/Total active
6. Rotaţia stocurilor Cifra de afaceri/Stocuri
7. Durata medie de încasarea a creanţelor Clienţi/încasări medii zilnice
8. Coeficientul de monetizare a activelor Încasări medii zilnice/Total active
9. Coef. finanţării activelor pe seama:
a) capitalului propriu Capital propriu / Total active
b) capital permanent Capital permanent / Total active
c) capital împrumutat Capital împrumutat / Total active
C. Randamentul şi rentabilitatea
10. Pragul de rentabilitate zero (punctul mort) Costuri fixe/ (1-K), (K- ponderea cost.
variabilă în cifra de afaceri)
11. Marja profitului:
a) brut Profit brut / Cifra de afaceri
b) net Profit net/Cifra de afaceri
12. Rentabilitatea capitalului total (rentabilitate
economică) Cash-flow/Cifra de afaceri
13. Rentabilitatea capitalului social (rentabilitatea Profit brut/Capital total (total active)
financiară)
14. Rata capitalizării bursiere Profit net/Capital social
15. Rata capitalizării bursiere Capitalizarea bursieră / Capital social
LISTA INDICATORILOR FINANCIARI DE SINTEZĂ
Nr
Explicaţii / denumiri Mod de calcul
crt
A. Indicatorii coerenţei structurale
A1. Structuri economice
1. Structura economică (de folosinţă a
Capital fix în exploatarea / Capital circulant
capitalului)

98
2. Capital fix în exploatare / Efectivul de
Înzestrarea tehnică a muncii
personal
3. Valoarea adăugată / Producţie (încasări +
Marja valorii adăugate
subvenţii)
A2. Structuri financiare
4. Capacitatea de finanţare a activelor Capital propriu/Capital fix (active
imobilizate prin fonduri proprii imobilizate)
5. Capacitatea de finanţare a activelor circulante
Fond de rulment net/Active circulante
pe seama fondului de rulment net
6. Datorii faţă de furnizori / Active circulante
Capacitatea de finanţare a activelor circulante
Datorii faţă de furnizori / Stoc materii prime
pe seama creditelor de furnizor
şi materiale
7. Capacitatea de finanţare a activelor prin
Total împrumuturi bancare/Active totale
împrumut bancar
8. Grad de autonomie faţă de bancă Capital propriu / Total împrumuturi bancare
9. Capacitatea de rambursare a datoriilor pe Capital împrumutat pe termen mediu şi
termen mediu şi lung lung / Cash-flow
A3. Structuri ale creşterii economice
10. Investiţii totale (investiţii + variaţia fondului
Rata investiţiilor
de rulment) / Valoarea adăugată
11. Resurse pt. autofinanţare / Valoarea
Rata autofinanţării
adăugată
12. Gradul de autofinanţare a programului de Resurse pt. autofinanţare / Investiţii totale
investiţii (investiţii + variaţia fd. de rulment)
13. Profit net/Capital social x (1-d); (unde d este
Coeficient creşterii de capital
cota din profit distribuit pentru dividende.)
B. Indicatorii de eficienţă a gestiunii
financiare
14.
Rotaţia stocurilor pentru:
Cifra de afaceri / Stoc de materii şi materiale
a) materii şi materiale
Cifra de afaceri / Stoc pentru produse
b) produse în curs de fabricaţie
neterminate
c) produse finite
Cifra de afaceri / Datorii pe termen scurt
15. Cifra de afaceri/Datorii pe termen scurt
Rotaţia pasivelor pe termen scurt:
Cifra de afaceri/Datorii faţă de furnizori
a) credit de furnizori
Cifra de afaceri/împrumut bancar pe termen
b) împrumut bancar pe TS
scurt
16. Productivitatea capitalului Valoarea adăugată/Capital total (active)
17. (Profit net + Rezerve + Cheltuieli financiare
Randamentul global al capitalului angajat
+ Chelt. anticipate)/Capital total (active)
99
18. (Profit net + Rezerve + Chelt. anticipate) /
Randamentul financiar al capitalului social
Capital social
19. Coeficientul de partaj „salarii - profit” Profit brut / Valoarea adăugată
20. Cheltuieli financiare ale exerciţiului/Cifra de
Marja cheltuielilor financiare
afaceri
21. Datorii pe termen / Cifra de afaceri mediu şi
Coeficientul specifici al datoriilor financiare
lung
22. Chelt. financiare / Datorii pe termen mediu
Coeficientul costului datoriilor financiare
şi lung
C. Indicatorii valorii bursiere a
întreprinderii
23. Rata dividendelor Dividende distribuite / Profitul net
24. Cursul bursier al acţiunii / Profit net pe o
Rentabilitatea bursieră a titlului
acţiune
25. Dividend pe o acţiune / Cursul bursier al
Rentabilitatea financiară a titlului
acţiunii

100
Tabloul de bord într-o societate de comerţ
Indicatori UM Nivel Nivel realizat % Cauze ale
planificat abaterilor
Total vânzări lei 50.000 41.000 82% Identificar
Cheltuieli culei 5.000 6.000 120% ea unor
mărfurile mărfuri
Cheltuieli materiale lei 1.000 500 50%
slabe
Fond de salarii lei 2.500 2.500 100%
calitativ

Opţiunea pentru sistemul de indicatori aparţine managerului şi trebuie să ţină cont de


reprezentativitatea acestora din punct de vedere economic şi managerial. Managerul poate beneficia
lunar de o machetă referitoare la realizările unor indicatori economico-financiari, ale unor obiective.

Indicatori U.M. Nivel Nivel Cauze ale nerealizărilor


bugetat realizat
Volum de activitate Om-ore 90.000 92.000 Aprovizionare deficitară cu materii prime

Costuri de producţie lei 18.000 18.600 Lipsă de piese de schimb pentru


instalaţiile din dotare
Cheltuieli materiale lei 12.000 12.620 Întreruperi în furnizarea energiei electrice

Fondul de salarii lei 4.000 4.620 Deficienţe de natură organizatorică


Nr. Salariaţi pers 530 528 x
Nr. Muncitori pers 513 512 x
Salariul mediu lei 7.547 9.023 x
Producţia marfă evaluatălei 22.000 21.400 x
în preţuri de vanzare
Productivitatea muncii lei 41.509 40.530 x
Gradul de utilizare al% 65 60 x
capacităţilor de producţie

101
Compartimentele funcţionale pot transmite lunar responsabilului cu întocmirea tabloului de bord
informaţii privind produsele noi, noile tehnologii, produse modernizate etc.

Situaţia produselor şi a tehnologiilor noi şi modernizate


Indicatori U.M. Nivel Nivel Cauze ale
bugetat realizat nerealizărilor
Produse noi nr 1 1 Capacitatea redusă de
Tehnologii noi nr 1 -
proiectare sau
Produse modernizate nr 2 1
Tehnologii nr 1 - întârzieri în obţinerea
modernizate unor avize

Machete ale tabloului de bord pot fi prezentate şi pentru dezvoltări, modernizări, investiţii, studii,
situaţia costurilor cu calitatea, etc. Există tablouri de bord pe responsabilităţi distincte. Informaţiile
conţinute în tablourile de la nivelurile inferioare sunt rezumate sau chiar suprimate în tablourile de
la nivelurile superioare. Tabloul de bord de ansamblu al gestiunii constituie o sinteză a realizărilor
în raport cu planul de acţiune.

TABLOUL SCORURILOR

Tabloul scorurilor este organizat din patru perspective:


 perspectiva financiară: obiectivele financiare se rezumă în mod obişnuit la indicatorii de
profitabilitate ca de exemplu: venituri operaţionale, profitul per capital angajat, sau
valoarea economică adăugată, iar obiectivele financiare alternative pot fi creşterea
vânzărilor sau generarea de cash-flow-uri suplimentare;
 perspectiva clientelei: managerii identifică segmentele de piaţă în care organizaţia va activa
şi măsurile care trebuie luate în segmentele ţintă. Se va urmări stabilitatea clientelei,
atragerea de noi clienţi, profitabilitatea clienţilor şi cota de piaţă în segmentele ţintă.
Perspectiva clientelei permite managerilor să-şi formuleze o strategie unică referitoare la
clienţi şi piaţă în scopul realizării unor venituri superioare.
 perspectiva proceselor interne ale afacerii: se vor identifica în acest caz procesele interne
critice în care organizaţia trebuie să exceleze.

Conform opiniilor specialiştilor acestea sunt:


 inovaţia
102
 producţia
 service-ul postvânzare:
 perspectiva cercetării şi dezvoltării: se referă la infrastructura pe care entitatea trebuie să o
construiască pentru a crea creşterea şi dezvoltarea pe termen lung. Cercetarea şi dezvoltarea
entităţilor se deschid către trei surse principale: oamenii, sistemele şi procedurile entităţii.

În acest caz sunt utilizaţi anumiţi indicatori nonfinanciari de evaluare a angajaţilor: satisfacţia
angajaţilor, viteza de înnoire a angajaţilor, pregătirea angajaţilor şi deprinderile acestora. Odată
cu implementarea tabloului scorurilor, managerii pot măsura modalităţile prin care afacerile lor
creează valoare pentru clienţii prezenţi şi viitori, cum pot crea şi deţine o infrastructură internă şi
investiţii în oameni, sisteme şi proceduri necesare să îmbunătăţească performanţa viitoare.

Tabloul scorurilor

103
RAPOARTELE DE MEDIU
Informaţii referitoare la mediu
Fapte favorabile/nefavorabile
Acţiuni de protecţie a mediului, începute/curs
Politici şi programe adoptate în vederea protecţiei mediului
Performanţele de mediu ale entităţii
Măsuri de protecţie adoptate
Succese/insuccese/câştiguri/pierderi
Avantaje ale respectării mediului
- îmbunătăţirea imaginii societăţii;
- câştigarea de noi clienţi;
- venituri mai mari pe termen lung;
- acces pe noi pieţe.
Dacă s-au respectat Directivele Europene
Tehnologii cu grad de poluare mic/mare
Prezentarea informaţiilor de mediu în notele explicative
Costuri implicate de protecţie a mediului
Cheltuieli ecologice/de planificare/ supraveghere/evitare/îndepărtare
Cheltuieli extraordinare de natură ecologică
Costuri de nerespectare a legislaţiei mediului/amenzi/penalităţi
Provizioane constituite/deductibilitatea acestora
Influenţele costurilor asupra profitului/veniturilor
Indicatori de mediu

104
RAPOARTELE ŞI SITUAŢIILE AUDITORILOR, CA SUPORT AL
DECIZIILOR MANAGERIALE
În urma studierii raportului de audit managerul mai trebuie să ia la cunoştinţă de următoarele
informaţii:
 operaţiunile s-au desfăşurat în concordanţă cu prevederile legale, hotărârile, normele interne
aprobate de consiliul de administraţie;
 tranzacţiile au fost înregistrate în mod cronologic în conturile contabile corespunzătoare, cu
sumele înscrise în documentele justificative şi se regăsesc în documentele de sinteză şi în
situaţiile financiare de închidere a exerciţiului;
 este asigurată protecţia fişierelor, a bazei de date din sistemele informatice şi stocarea
informaţiei contabile;
 este efectuată inventarierea generală a elementelor de activ, datorii şi capitaluri proprii şi
punerea de acord a înregistrărilor din conturi cu realităţile înscrise în inventariere, acţiune
care se realizează cel puţin odată pe an de către persoane anume autorizate;
 este asigurată respectarea legalităţii, conformităţii şi continuităţii reflectării operaţiunilor în
conturile contabile şi situaţiile de sinteză, prevenirea /identificarea erorilor /pagubelor;
 respectarea prevederilor legale referitoare la inflaţie;
 s-a realizat reevaluarea activelor în conformitate cu normele legale.

105
PLANUL DE AFACERI CA INSTRUMENT MANAGERIAL

Conţinutul unui plan de afaceri


Având în vedere cercetările realizate anterior în domeniu a fost propusă următoarea structură a unui
plan de afaceri:
 coperta: cuprinde principalele elemente de identificare a entităţii (nume, adresă, etc.);
 sinteza afacerii: prezintă pe scurt principalele componente ale planului astfel încât să suscite
suficient interes; produsele şi serviciile care vor face obiectul de activitate al entităţii; piaţa,
tendinţele pieţei, entităţile concurente, canalele de distribuţie, dotările comerciale, echipa
managerială, necesarul de fonduri şi sursele de acoperire;

106
 cuprinsul planului de afaceri: sunt enumerate capitolele şi subcapitolele conţinute de
planul de afaceri;
 scurt istoric al entităţii: unde este cazul;
 definirea afacerii: constă în prezentarea pe larg a obiectului de activitate, a produselor şi
serviciilor oferite în prezent, a celor ce vor fi comercializate în viitor, motivelor pentru care
clienţii sunt interesaţi de produsele şi serviciile entităţii;
 caracterizarea în detaliu a pieţei: segmente de clienţi vizate, previziuni pentru pătrunderea
pe piaţă, numărul şi dimensiunea firmelor concurente, punctele lor forte şi slabe;
 descrierea principalelor activităţi din cadrul entităţilor: formele de vânzare, a tehnologiilor
comerciale ce vor fi utilizate şi eficienţa acestora;
 structura organizatorică a entităţii: organigrama, politicile de personal, managerii şi
pregătirea lor;
 obiectivele: este descris modul concret în care vor fi realizate obiectivele, cine şi când le va
aduce la îndeplinire, profituri preliminate, etc.;
 date financiare: vor fi prezentate bugete de venituri şi cheltuieli, fluxurile de numerar, sunt
estimate ratele profitului;
 anexele: cuprind pliante, broşuri, scrisori de recomandare.

107
SURSE DE INFORMAŢII NECESARE ANALIZELOR ŞI DECIZIILOR MANAGERIALE

108
109
110
CAPITOLUL 10. STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE
Strategia managerială presupune stabilirea unor obiective pe termen lung. Obiectivele fundamentale
ale entităţii se divizează în două categorii: economice şi sociale.

Cele mai frecvente obiective economice se referă la:


 câştigul pe acţiune,
 valoarea acţiunii,
 profitul,
 cifra de afaceri,
 cota de piaţă,
 productivitatea muncii,
 calitatea produselor şi a serviciilor.

Obiectivele sociale, mai puţin frecvente în strategiile societăţilor se referă la:


 controlul poluării,
 salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor,
 satisfacerea clienţilor etc.

Politicile interne ale societăţii pot fi structurate astfel:


1. politica de stabilire a preţurilor de vânzare;
2. rentabilitatea comercială minimă;
3. politica de personal;
4. politica de calculaţie a costurilor;
5. politica de acordare a creditului comercial;
6. politica de plata a furnizorilor;
7. metoda de evaluare a stocurilor;
8. politica de distribuire a dividendelor;
9. politica de investiţii, de finanţare, de amortizare.

111
Tipuri de strategii şi politici manageriale.

1. POLITICA DE PERSONAL. MANAGEMENTUL DE PERSONAL


Obiective legate de activitatea de personal a entităţii:
 Dimensionarea corespunzătoare a personalului;
 Promovarea şi perfecţionarea personalului;
 Creşterea productivităţii muncii;
 Raţionalizarea cheltuielilor salariale;
 Protecţia personalului;
 Evidenţa corespunzătoare a personalului.
 Pentru adoptarea unor decizii eficace de promovare şi încadrare cu personal, managerul solicită
informaţii atât de la compartimentul de contabilitate, analiză, cel de personal, salarizare dar şi
de la cel de marketing (luarea în considerare a chestionarelor distribuite personalului angajat).
 Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate şi prelucrate informaţii referitoare
la: nivelul productivităţii muncii; numărul de personal pe total şi în structură; fluctuaţia forţei
de muncă; previziuni legate de necesarul de personal, condiţiile de muncă; promovarea şi
motivarea personalului; cursurile de pregătire continuă şi de calificare din cadrul entităţii;
nivelul câştigului mediu pe persoană.
 Activitatea de resurse umane nu se mai limitează la funcţia administrativă (deşi aceasta are o
pondere şi o importanta majoră) ci cuprinde, de asemenea, activităţi precum recrutarea şi

112
selecţia angajaţilor, evaluarea rezultatelor profesionale, elaborarea, implementarea şi
administrarea planurilor de recompensare (prime, beneficii, compensaţii şi alte modalităţi
financiare şi non-financiare de recunoaştere a aportului salariaţilor în cadrul companiei),
crearea şi aplicarea de politici şi proceduri care să normeze activitatea la nivelul entităţii,
evaluarea şi preîntâmpinarea riscului legal în raporturile de muncă, planuri de carieră şi
dezvoltare profesională a salariaţilor.
 Sistemul de raportare poate permite elaborarea documentelor cerute de procedura legală pentru
angajare (contracte, declaratii, comunicari), elaborarea de grafice de activitate, evidenţa
timpului efectiv lucrat, istoricul carierei şi dezvoltării profesionale etc.

Satisfacţia angajaţilor reprezintă o condiţie pentru creşterea productivităţii, responsabilităţii, calităţii


şi deservirii clientelei. Satisfacţia angajaţilor se măsoară prin intermediul unei cercetări statistice,
prin intervievarea angajaţilor.

Managerul trebuie să urmărească să-şi menţină angajaţii loiali, competenţi pe termen lung deoarece
aceştia dau valoare entităţii prin cunoaşterea procesului organizaţional şi seriozitate privind nevoile
clienţilor.

Managerul trebuie să cunoască anumite informaţii privitoare la:


 implicarea în procesul decizional al angajaţilor;
 accesul angajaţilor la informaţii necesare acestora în vederea desfăşurării muncii în mod
corect,
 modul cum angajaţii sunt încurajaţi pentru a deveni creativi şi cu spirit de iniţiativă, modul
cum sunt recompensaţi,
 tipurile de stimulente,
 indicatori care măsoară satisfacţia angajaţilor.

113
Instrumente şi rapoarte utilizate de manageri în deciziile de personal

Caz ilustrativ.
Se consideră situaţia S.C. Construct S.R.L. o societate al cărei obiect principal de activitate este
reprezentat de activitatea de construcţii a halelor metalice şi de comercializare a materialelor de
construcţii.
Structura personalului pe varste, sexe şi vechime în anul 2009
Specificaţie Femei Bărbaţi Total
Vârsta Nr. % Nr. % Nr. %
Până la 30 ani - - 2 40 2 40
31-40 ani - - 2 40 2 40
41-50 ani - - 1 20 1 20
Peste 51 ani - - - - - -
Total 0 0 5 100 5 100
Vechimea în entitate
Până la 5 ani 0 0 5 100 5 100
6-10 ani - - - - - -
11-15 ani - - - - - -
16-20 ani - - - - - -
Peste 20 ani - - - - - -
114
Total 0 0 5 100 5 100

Pe lângă dimensiunea cantitativă a resurselor umane, prezintă importanţă şi latura calitativă,


reflectată prin gradul de calificare al salariaţilor. Îmbunătăţirea calificării personalului îşi pune
amprenta asupra producţiei obţinute şi productivităţii muncii. Acest tabel relevă ponderea diverselor
categorii de personal în totalul personalului societăţii. Se consideră cazul unei societăţi care produce
material lemnos.
Situaţia încadrării cu personal
Personal Număr
Structura personalului pe grupe de varstă 81
< 30 ani 11
30-40 ani 39
40-50ani 23
>50ani 8
Structura personalului pe sexe 81
bărbaţi 63
femei 18
Structura personalului după funcţii 81
ingineri 5
economişti 6
jurişti 2
altele -
personal de conducere 3
muncitori calificaţi (direct productivi) 23
muncitori necalificaţi (indirect productivi) 42
maiştri 14
Total personal 81

Productivitatea muncii (ron)

Denumire Formulă Anul 2008 Anul 2009


Productivitatea muncii anuală Wa=Qe/Ns 19.420 29.130
Productivitatea muncii zilnică Wz=Wa/Zn 88 132
Productivitatea muncii orară Wh=Wa/ham 11 17
unde:
Qe = producţia exerciţiului; Ns= număr mediu de salariaţi;
Zn= număr mediu de zile lucrate într-un an de un muncitor;
ham= număr mediu de ore lucrate într-un an de un muncitor.

115
Se observă o productivitate anuală a muncii pe un salariat satisfăcătoare şi în creştere, ceea ce este
un fapt pozitiv datorat utilării entităţii cu utilaje performante şi pregătirii personalului la cursuri de
calificare în străinătate, pentru a răspunde rigorilor calitative cerute de societatea mamă
luxemburgheză. Acest lucru explică majorarea salariilor aferentă anului 2009. Condiţiile de
desfăşurare a procesului de producţie sunt bune, nu există conflicte între salariaţi şi nici între
salariaţi şi conducere.
Productivitatea personalului direct productiv
Denumire 2008 2009
Muncitori direct productivi 6 8
Productivitate anuală 38.840 lei 50.979 lei

Productivitatea muncii salariaţilor direct productivi are o valoare ridicată în comparaţie cu alte
entităţi din domeniu şi cunoaşte o evoluţie crescătoare.

Pentru a determina necesarul de personal şi pentru dimensionarea raţională a numărului de personal


se calculează numărul mediu de salariaţi (media aritmetică a numărului mediu zilnic al
salariaţilor) şi numărul mediu de personal (numărul mediu de salariaţi + număr mediu
colaboratori).
Stabilitatea personalului constituie o condiţie importantă pentru utilizarea eficientă a forţei de
muncă. Indicatori:

Indicatorii prezentaţi mai sus arată circulaţia forţei de muncă şi mişcarea personalului în cursul unei
perioade. Mobilitatea forţei de muncă îmbracă forma intrărilor, dar şi a ieşirilor indiferent de
cauzele generatoare contribuind astfel la modificarea numărului mediu scriptic de personal dintr-o
anumită perioadă de timp.

Se consideră cazul S.C. Construct Braşov.

116
Indicator Anul I Anul II Anul III
Nr.personal 5 12 14
Intrări 0 8 4
Plecări 0 1 2
Coeficientul intrărilor - 0,67 0,28
Coeficientul plecărilor - 0,083 0,14
Coeficientul mişcării totale - 0,753 0,42

Personalul dă dovadă de stabilitate, fiind fidel societăţii. Factorii determinanţi: nivelul salarizării
din ce în ce mai satisfăcător, ceea ce motivează personalul, siguranţa locului de muncă, protecţia
socială, condiţiile bune de muncă, sistemul echitabil de angajare, promovare, testare şi înalta
instruire a personalului prin cursuri de perfecţionare în străinătate. Nu există conflicte între
angajaţi sau între angajaţi şi conducere. Printre facilităţile acordate personalului se numără: cazare
în localitatea în care se află locul de punere în operă a construcţiei metalice, transportul
personalului productiv, masa muncitorilor etc.

Managementul entităţilor trebuie să dispună în orice moment de informaţii despre:


 numărul de angajaţi,
 sistemul de salarizare,
 forme de salarizare,
 fondul total de salarii,
 costuri salariale, etc.

Structurarea cheltuielilor cu salariile poate avea în vedere mai multe criterii:


 elementele componente, salariile tarifare, sporurile acordate, premiile, etc.;
 categoriile de personal sunt utile pentru marcarea mutaţiilor care s-au produs în structura
personalului pentru eventualele comparaţii cu firme similare;
 formele de salarizare practicate, pentru a caracteriza eficienţa acestora.

Bugetul manoperei directe.


 Un alt instrument la îndemâna managerului de personal este bugetul manoperei directe.
Acest tip de buget are o pondere mare în bugetul general al entităţii şi constituie o bază de
calcul pentru alte bugete (al producţiei, al trezoreriei) şi pentru alte cheltuieli (cheltuieli de
producţie şi administraţie). Planificarea salariilor se face în funcţie de: valoarea salariilor

117
din ultima lună a anului anterior anului de plan şi mişcarea forţei de muncă previzibilă în
anul de plan.

Determinarea salariilor pentru anul de plan. Caz ilustrativ.


 Se presupune o societate care are 20 de angajaţi (N) iar total cheltuieli salariale în luna
decembrie a anului încheiat 8.000 lei (S).

Creşteri salariale individuale (promovări, vechime, etc.): 1% pentru luna ianuarie, 0,8% pentru
luna mai, 0,7% pentru luna august, 0,5% pentru luna noiembrie. Creşteri salariale generale: 3% în
luna februarie, 1% în luna mai, 2% în luna august, 5% în luna noiembrie.
Luna Creşteri Creşteri Indice Explicaţii Total cheltuieli
salariale salariale salariale lei
individual generale
e
Decembrie anul% % 100 8.000
anterior
Ianuarie 1 101 101 8.080
Februarie 3 104,03 = 101x 1,03=104,03 8.322
Martie 104,03 8.322
Aprilie 104,03 8.322
Mai 0,8 1 105,91 =104,03x1.008x1,01=105,91 8.473
Iunie 105,91 8.473
Iulie 105,91 8.473
August 0,7 2 108,78 =105,91x1.007x1,02=108,78 8.703
Septembrie 108,78 8.703
Octombrie 108,78 8.703
Noiembrie 0,5 5 114,79 = 9.184
108,78x1.005x1,05=114,79
Decembrie 114,79 9.184
An de plan =S 1.286,74 102.942

Astfel până la sfârşitul anului de plan, suma totală a cheltuielilor salariale va creşte cu 14,79%, de
la 8.000 lei lunar, în decembrie anul anterior, la 9.184 lei lunar în decembrie an de plan, ceea ce
va determina o cheltuială salarială totală de 102.942 lei.

Mişcări planificate de personal. Pentru anul de plan sunt prevăzute 5 ieşiri la pensie ale unor
persoane ce au salariul mediu de 1,4 din salariul mediu pe societate şi 6 noi angajări de tineri al
118
căror salariu mediu este de 0,6 faţă de salariul mediu pe firmă. Considerăm o medie de 6 luni a
perioadei de lucru în anul de plan, atât pentru pensionari cât şi pentru noii angajaţi.

Mişcări planificate de personal.


Nr.crt Cheltuieli Modul de calcul Suma în lei
1 Cheltuieli salariale totale 102.942
(planificate)
2 Salariul mediu pe angajat (planificat) =102.942/20 5.147
3 Angajări =6x5.147x6/12x0,6 (+) 9.265
4 Pensionări =5x5.147x6/12x1,4 (-) 18.015
5 Buget salarial ajustat (1+3+4) 94.192

Deoarece noii angajaţi vor fi plătiţi cu salarii mai mici decât media, iar cei pensionaţi aveau salarii
mai mari decât media, pe total entitatea va înregistra o economie de cheltuieli salariale.
Managerii societăţilor solicită de informaţii privitoare la: absenţe nemotivate, întârzieri, condiţiile
de muncă, cursuri de pregătire continuă şi de calificare din cadrul societăţii, satisfacţia
angajaţilor, concedii medicale, concedii fără plată, sisteme de salarizare, forme de salarizare.
Informaţiile şi indicatorii utilizării timpului de muncă au rolul de a descoperi rezervele interne pe
linia folosirii complete şi eficiente a forţei de muncă, precum şi a cauzelor utilizării incomplete a
acesteia şi de a evidenţia efectele mobilizării rezervelor existente. Pe baza indicatorilor prezentaţi
mai jos pot fi determinate modificările intervenite în utilizarea timpului de muncă.

Situaţia unor indicatori de personal


Indicatori Valoare/nr. Anul I
Fondul de salarii permanenţi *
Fond de salarii colaboratori *
Salariul mediu lunar *
Cheltuieli de personal: transport, cazare, etc. *
Fond timp neutilizat *
Fond de timp maxim posibil *
Timp lucrat suplimentar *
Numărul total de personal *
Numărul mediu personal *
Număr de colaboratori *

Gradul de utilizare a fondului maxim disponibil arată folosirea eficientă sau ineficientă a forţei de
muncă.

119
120
Factori motivaţionali utilizaţi de entitate şi posibile sancţiuni
Factor motivational U.M. ANUL I
Recompense materiale *
Salariu mediu *
Prime *
Sporuri *
Participare profit *
Salarii merit *
Facilităţi în procurarea unor bunuri *
Avantaje în petrecerea timpului liber *
Condiţii de muncă *
Securitatea muncii *
Recompense morale *
Diplome, titluri *
Evidenţieri în faţa colectivului *
Delegarea de autoritate, responsabilitate *
Sancţiuni materiale *
Imputaţii *
Amenzi, penalizări *
Desfacerea contractului de muncă *
Retrogradarea sau micşorarea de salariu *
Sancţiuni morale *
Avertisment *
Mustrare scrisă *
Critica în faţa colectivului *
Retragerea delegării *

Tabelul scoate în evidenţă şi prezintă în amănunt factorii motivaţionali folosiţi de entitate, aceştia
pot fi identificaţi, grupaţi şi analizaţi în comparaţie cu societăţile similare. Permite de asemenea
elaborarea unor concluzii referitoare la aspectele forte şi cele negative ce caracterizează sistemul
motivaţional al entităţii.

121
Dacă managerul entităţii doreşte să studieze situaţia fiecărui angajat în parte i se pot furniza date de
la compartimentul de personal şi cel de contabilitate sub forma fişei angajatului prezentată în
tabelul următor:
Informaţii utile
Nume, prenume
Data angaj ării
Modalitatea de angajare
contract individual de muncă: 8 ore/zi
contract individual de muncă: 4 ore/zi
contract individual de muncă: 2 ore/zi
convenţie civilă
Salariul de încadrare
Clase şi gradul de salarizare
Vechiul loc de muncă
Funcţie
Meserie
Gradaţie
Vechimea totală în muncă
Studii
Situaţia familială (soţ, soţie, copii, persoane în întreţinere)
CV
marca
CNP
starea civilă
locul naşterii, domiciliul
carnet auto
grad de invaliditate
scrisoare de motivaţie
recomandări de la alte persoane
fişa postului

122
2. POLITICA COMERCIALĂ A ENTITĂŢII. ANALIZA ACTIVITĂŢII COMERCIALE A
ENTITĂŢII

Managerii pot beneficia de următoarele informaţii şi rapoarte (prezentate mai jos sub formă de
tabele) care privesc activitatea comercială a entităţii:
 Situaţia creanţelor pe vechimi, pe zone, pe agenţi comerciali;
 Analiza vânzărilor pe produse şi piese de desfacere;
 Principalii clienţi şi furnizori cu care societatea intră în relaţii comerciale;
 Situaţia datoriilor pe vechimi, pe categorii de furnizori;
 Situaţia vânzărilor pe produse, pe puncte de desfacere, pe zone, canale de distribuţie,
pe categorii de clienţi;
 Determinarea pragului minim al vânzărilor pentru care societatea nu intră pe pierdere;
 Analiza indicatorilor de gestiune: de încasare a clienţilor, de plată a furnizorilor;
 Analiza raporturilor creanţe - obligaţii, analiza evoluţiei vitezei de rotaţie a creanţelor
comerciale comparativ cu cea a obligaţiilor comerciale;
 Analiza raportului creanţe incerte sau foarte riscante la volumul total al vânzărilor sau
volumul total al creanţelor;
 Modalitatea de desfăşurare a activităţii comerciale: spaţii proprii, închiriate, etc. şi de
plată a agenţilor comerciali;
 Sistemul de comercializare pentru anumite categorii de produse: en-gros sau en-detail;
 Categorii de bunuri comercializate: modele, culori, etc.;
 Cheltuieli de distribuţie şi de transport.

Intră în sarcina managerilor următoarele atribuţii legate de activitatea comercială:


 elaborarea planului de vânzări pe baza studiilor de piaţă efectuate de compartimentele de
marketing,
 încheierea contractelor economice cu clienţii,
 elaborarea strategiei şi politicii comerciale a societăţii,
 asigurarea portofoliului de comenzi pentru produse şi servicii,
 organizarea de depozite şi magazine proprii de prezentare,
 urmărirea modalităţilor de încasare a creanţelor etc.

Managerii îşi stabilesc următoarele obiective legate de activitatea comercială:


 creşterea numărului de clienţi,
123
 creşterea cifrei de afaceri cu un anumit procent,
 îmbunătăţirea profitabilităţii clienţilor,
 creşterea eficienţei serviciilor,
 creşterea mărimii comenzilor,
 creşterea eficienţei personalului de vânzări,
 reducerea costurilor campaniilor de marketing,
 îmbunătăţirea imaginii pe piaţă,
 penetrarea pe noi pieţe,
 deschiderea de noi puncte de lucru etc.

3. MANAGEMENTUL STOCURILOR
Managerul are rolul de a contribui la realizarea unei gestiuni eficiente a stocurilor care trebuie să
aibă ca finalitate:
 Creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor;
 Minimizarea nivelului stocurilor uzate moral;
 Eliminarea situaţiilor de oprire a procesului de producţie din cauza lipsei stocurilor de
materii prime;
 Menţinerea sau creşterea cotei de piaţă prin satisfacerea promptă a clienţilor, chiar în
condiţiile în care cererea înregistrează valori mai mari decât cele prognozate.

Factorii principali în determinarea mărimii stocurilor sunt:


 nivelul previzionat al vânzărilor,
 durata ciclului de fabricaţie,
 durabilitatea sau perisabilitatea produsului finit,
 viteza cu care se poate face aprovizionarea,
 consecinţele care pot apărea în lipsa unui anumit tip de stoc la un moment dat.

De reţinut: Stocurile reprezintă anumite cantităţi de resurse materiale, cărora le corespund din
punct de vedere financiar fonduri băneşti imobilizate. Situaţia stocurilor într-o anumită perioadă
de timp, dar şi evoluţia acestora de la o perioadă la alta este evidenţiată cu ajutorul tabelului:

124
Situaţia stocurilor (lei)
Stocuri: din care Anul 1 Anul 2
Materii prime şi materiale 14.000 20.100
Produse finite 22.300 27.400
Producţie neterminată 1.450 1.028
Mărfuri 200 100
Produse, lucrări şi servicii facturate 3.100 5.200
Total stocuri 41.050 53.828

 Pentru domeniul comercial datele şi informaţiile necesare pentru a realiza analiza şi deciziile
manageriale se referă la: nivelul producţiei livrate, nivelul stocurilor de produse şi materii
prime, nivelul stocurilor supranormative de produse şi materii prime, informaţii referitoare
la calitatea produselor, preţul de vânzare, formele de promovare a produselor, formele de
depozitare etc.
Costurile aferente stocurilor
Costuri de deţinere
Costuri de comandă
Costuri aferente lipsei de stocuri
Preţul stocurilor

Costurile de deţinere se referă la costurile depozitării, deteriorării fizice, uzurii morale, asigurării,
furtului;
Costurile de comandă se referă la ansamblul costurilor ce apar la realizarea unei comenzi (telefon,
transport);
Costurile aferente lipsei de stocuri se referă la pierderea unei comenzi de livrări de produse sau
costul suplimentar aferent aprovizionărilor în regim de urgenţă a unor stocuri la preţuri mai mari.
Preţul stocurilor se referă la preţul unitar sau costul direct unitar care poate înregistra modificări
dacă furnizorul oferă discount pentru aprovizionările în cantităţi mari.

Gestiunea stocurilor presupune determinarea:


 stocului de lucru necesar la un moment dat (volumul acestuia depinde de volumul
producţiei şi de vânzări) şi
 a stocului de siguranţă (stocurile necesare la un moment dat când cererea poate fi mai mare
decât cea previzionată).
Acest lucru se face comparând valoarea costurilor suplimentare de deţinere a stocurilor de
siguranţă cu posibilele costuri generate de pierderea vânzărilor din lipsa de stoc a produselor
125
solicitate. Pentru a preveni posibilele dereglări ale producţiei din lipsă de stoc în situaţiile când
întârzie livrarea comenzilor se practică crearea unui stoc de siguranţă cuprins între 10% şi
30% din necesarul de stoc care trebuie să fie disponibil în momentul lansării unei noi
comenzi.

Stabilirea nivelului optim al stocurilor.


 Stocurile sunt strict necesare pentru buna desfăşurare a activităţii societăţii, dar este evident
că societatea ar avea de suferit dacă ar deţine prea multe sau prea puţine stocuri. Unele
costuri cresc odată cu creşterea stocurilor (costurile legate de deţinerea de stocuri) în timp ce
altele scad odată cu creşterea stocurilor (costurile de comandă) de unde şi ideea unei
cantităţi optime a stocurilor. Folosind reprezentarea grafică se poate determina punctul
minim de pe graficul costurilor totale, punct care determină nivelul optim al stocurilor
pentru entitate.
 Societatea ,,A'' îşi planifică pentru anul n vânzarea a 2.400 unităţi de produs. Preţul de
achiziţie pe unitatea de stoc este de 20 lei. Costurile de depozitare (spaţiu, utilităţi, pază)
sunt de 0,1 lei pe fiecare unitate de stoc, iar costurile cu asigurările sunt de 0,01lei pentru
fiecare unitate de stoc. Ţinând cont de faptul că societatea nu deţinea stocuri la începutul
anului ea poate opta pentru următoarele variante:
Aprovizionarea cu întreaga cantitate de stocuri necesare se face la începutul anului:
(2.400x20 lei)+(2.400x0,1lei)+(2.400x0,01lei)=48.264 lei.
Aprovizionarea cu stocurile necesare se face odată la 6 luni în mod egal:
(1.200x20 lei)+(1.200x0,1lei)+(1.200x0,01lei)=24.132 lei.
Aprovizionarea cu stocuri se face la fiecare trimestru:
(600x20 lei)+(600x0,1lei)+(600x0,01lei)= 12.066 lei.
Aprovizionarea cu stocuri se face lunar:
(200x20 lei)+(200x0,1lei)+(200x0,01lei)=4.022 lei

Costul de comandă pentru această societate este de 1.500 lei. Astfel :


 pentru prima variantă (o comandă pe an) =1.500 lei;
 pentru varianta 2 (două comenzi pe an) =3.000 lei;
 pentru varianta 3 (patru comenzi pe an)= 6.000;
 pentru varianta 4 (comenzi în fiecare lună)= 18.000 lei.

Nivelul stocurilor şi costurile totale ale stocurilor


126
Varianta deNivelul Costuri totale deCosturi totaleCosturi totale ale
aprovizionare stocurilor deţinere (lei) de comandăstocurilor (lei)
(buc) (lei)
1 2.400 48.264 1.500 49.764
2 1.700 24.132 3.000 27.132
3 600 12.066 6.000 18.066
4 200 4.022 18.000 22.022

Cantitatea optimă a stocurilor

Rata de rotaţie a stocurilor reprezintă unul dintre cei mai relevanţi indicatori legaţi de activitatea
societăţii. În condiţiile desfăşurării unei activităţi eficiente este recomandabil ca durata de rotaţie
a stocurilor să fie limitată la nivelul duratei normale de rotaţie a ciclului de producţie; aceasta
reprezintă o durată normală cumulată a perioadelor de stocare a materiilor prime şi materialelor
necesare, a perioadei ciclului de producţie şi a perioadei de formare a loturilor de produse finite ce
trebuie livrate clienţilor.
În mod ideal atât perioadele de stocare a materiilor prime şi materialelor necesare desfăşurării
procesului de producţie, cât şi cele de stocare a produselor finite trebuie reduse cât mai mult,
chiar până la 0.

127
Durata de rotaţie a stocurilor se calculează pe baza formulei nr.7, iar numărul de rotaţii pe baza
formulei nr.8.

Pentru a avea o viziune mai cuprinzătoare asupra eficienţei fiecărui compartiment al societăţii aflat
în legătură cu stocurile, este necesar calculul unor rate de rotaţie pentru fiecare categorie de
stocuri: de materii prime şi materiale, de produse în curs de fabricaţie, de produse finite şi de
mărfuri.

Eficienţa utilizării fiecărei categorii de stocuri poate fi atribuită unei anumite persoane responsabile
din cadrul societăţii:
 stocurile de materii prime - directorului de marketing, responsabilului cu aprovizionările;
 stocurile de produse în curs de execuţie - directorului de producţie;
 stocurile de produse finite şi mărfuri - directorului de marketing, responsabilului cu
vânzările.

128
3. MANAGEMENTUL CLIENŢILOR
Pentru analiza eficienţei politicii de creditare, este necesară monitorizarea clienţilor, a
furnizorilor, urmărindu-se evoluţia perioadei medii de încasare sau plată şi întocmirea schemei de
vârstă a acestora. Analiza vechimii creanţelor este foarte utilă pentru conducerea entităţii în
evaluarea politicii sale de creditare şi de încasare a creanţelor.
Analiza clienţilor şi a furnizorilor în raport cu gradul de vechime

Specificaţie Creanţe Obligaţii


lei % lei %
Pana la 90 zile 16.300 91,90 6.200 99,52
Între 90 zile şi un an 1.000 5,63 30 0,48
Peste un an 436 2,45 - -
TOTAL 17.736 100 6230 100

129
Informaţii financiare şi nonfinanciare utilizate de manageri în activitatea comercială

130
Tabelul următor permite analiza cifrei de afaceri pe grupe de produse, servicii, zone şi locaţii, dar
şi evolutiv pe cele patru trimestre. Cu ajutorul acestui tabel se poate observa o creştere sau o
scădere a cifrei de afaceri comparativ cu perioadele precedente, dar şi contribuţia pe care o aduc
diferitele produse sau servicii la creşterea cifrei de afaceri. Analiza cifrei de afaceri pe grupe de
produse şi locaţii se realizează în scopul furnizării de informaţii pentru fundamentarea
estimărilor, respectiv care produse sau servicii se vând cel mai bine. La societatea analizată mai
jos din acest punct de vedere grupa de produse şi servicii 2 (faianţă şi gresie) se observă a fi cea
mai solicitată, iar zona unde se înregistrează un volum mai mare al vânzărilor este zona B (zonă
industrială).

Cifra de afaceri pe grupe de produse şi servicii, zone, locaţii (lei)


MENŢIUNI TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TOTAL
AN
Grupa de produse / servicii 1 1000 500 1300 2500 5300
Grupa de produse / servicii 2 3500 3600 4100 5600 16800
TOTAL 4500 4100 5400 8100 22100
Zona A 500 1200 500 3100 5300
Zona B 6000 3000 1000 6800 16800
TOTAL 6500 4200 1500 9900 22100

Informaţiile cuprinse în tabel permit o analiză a cifrei de afaceri pe canale de desfacere. Societatea
analizată mai jos (domeniu de activitate comerţ cu produse alimentare) se poate baza în primul rând
pe punctele proprii de desfacere, pe loc secund şi următor situându-se reprezentanţele şi agenţii de
vânzare.
Cifra de afaceri pe canale de desfacere (lei)
MENŢIUNI TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TOTAL AN
Puncte de lucru13200 13350 15600 11200 53350
proprii
Reprezentante 10100 10000 9300 5600 35000
Agenţi de vânzare 300 200 600 300 1400
TOTAL 23600 21550 25500 17100 89750

ANALIZA RENTABILITĂŢII CLIENŢILOR


Managerul în fundamentarea deciziei acestuia de a menţine sau renunţa la anumiţi clienţi ar trebui
să-şi orienteze atenţia şi spre raportul cost-beneficiu clienţi.
Analiza rentabilităţii clienţilor presupune calculul şi analiza cifrei de afaceri ( are la bază preţul
de vânzare şi cantitatea vândută) şi a costului aferent fiecărui client.
131
Contabilitatea de gestiune trebuie să se orienteze nu numai spre calculul costului produselor,
lucrărilor sau serviciilor, ci şi spre calculul costului- client şi implicit al profitabilităţii-client.
Costul client cuprinde elemente de cheltuieli directe şi indirecte astfel:
 Cheltuielile directe se referă la costul de producţie în cazul produselor finite şi al serviciilor
prestate, fie costul de achiziţie în cazul mărfurilor;
 Cheltuieli indirecte sunt generate de activităţile legate de contractarea, distribuirea şi
livrarea.
În categoria altor cheltuieli care ar putea fi incluse în costul client pot fi incluse: cheltuieli legate
de cantitatea vândută, cheltuieli legate de numărul de loturi, cheltuieli legate de numărul de clienţi,
cheltuieli aferente canalelor de distribuţie, cheltuieli legate de structura entităţilor, preluarea
comenzilor, vizitare clienţi, transport către clienţi cu mijloace proprii, servicii după vânzare,
livrare prin alte forme decât transport cu mijloace proprii etc.

4. POLITICA CREDITULUI COMERCIAL.


Politica creditului comercial a unei societăţi se bazează pe patru elemente: perioada de credit
(intervalul de timp oferit clienţilor din momentul vânzării produsului până în momentul plăţii
contravalorii acestuia), reducerile acordate (rabat sau discount, se utilizează pentru încurajarea
plăţii cât mai rapide), standardul creditului (se referă la cerinţele financiare pe care trebuie să le
îndeplinească un client pentru a primi creditul comercial) şi politica de încasare (se referă la
metodele şi mijloacele pe care societatea le utilizează pentru a încasa efectele comerciale de primit
în special în situaţiile în care are de-a face cu clienţi care întârzie să plătească). Perioada medie de
colectare (durata medie de încasare a clienţilor) indică eficienţa politicii de credite a unei societăţi
se calculează ca raport între valoarea efectelor comerciale de primit şi cifra zilnică a vânzărilor.

132
Se cunosc informaţiile privind: cifra zilnică a vânzărilor şi efecte comerciale de primit la o S.C.
Perioada medie de colectare
Ziua Cifra zilnică a Efecte comerciale Perioada medie de
vânzărilor lei de primit colectare
01.11.2006 600 3.000 5 zile
10.11.2006 500 2.800 5,6 zile
20.11.2006 1.000 3.800 3,8 zile
29.11.2006 750 2.625 3,5 zile

5. MANAGEMENTUL FURNIZORILOR
Managerilor comerciali le revin următoarele atribuţii legate de activitatea de aprovizionare a
entităţii:
 Corelarea necesarului şi programului de aprovizionare a comenzilor la furnizori cu
volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili, etc.;
 Elaborarea necesarului de aprovizionare a societăţii;
 Asigurarea continuităţii aprovizionării;
 Emiterea de comenzi la furnizori;
 Încheierea de contracte economice cu furnizorii;
 Urmărirea şi realizarea contractelor economice;
 Stabilirea necesarului mijloacelor de transport, negocierea şi încheierea contractelor de
transport;
 Asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru evitarea
formării de stocuri supranormative şi preîntâmpinarea ruperilor de stoc;
 Depozitarea materiilor prime şi a materialelor şi stocarea acestora.

133
Informaţii şi rapoarte privind furnizorii

Situaţia achiziţiilor per total dar şi pe categorii de furnizori de marfă, materii prime, materiale
aferentă unei societăţi care produce şi comercializează confecţii este prezentată în tabelul următor:
Situaţia achiziţiilor pentru activitatea de exploatare (lei)
Mentiuni Total an perioada 1 perioada perioada perioada 4
2 3
Furnizori de marfa si materii90400 13465 24210 21640 31085
prime, total din care:
Furnizori interni 86300 13340 23800 21200 27960
materii prime 86300 13340 23800 21200 27960
marfa - - - - -
Furnizori externi 4100 125 410 440 3125
materii prime 4100 125 410 440 3125
marfa - - - - -
Furnizori de servicii diverse 7092 1418 1958 1558 2158
energie si apa 2400 600 500 400 900
telecomunicatii 1800 450 450 450 450
chirii 1200 - 800 300 100
transport 800 - 200 100 500
intretinere si reparatii 100 100 - - -
asigurari 100 100 - - -
protocol 600 100 - 300 200
reclama si publicitate 50 50 - - -
servicii bancare 32 8 8 8 8
alte servicii 10 10 - - -
TOTAL 97492 14883 26168 23198 33243

134
5. POLITICA DE INVESTIŢII
Decizia de investire conduce la o imobilizare de capital făcută în prezent, în speranţa unei
rentabilităţi viitoare şi care urmează să se realizeze pe mai multe exerciţii financiare.
Astfel, decizia de investiţii constituie o problemă de opţiune între alternative, în funcţie de
anumite considerente, cum sunt:
 pe termen lung, investiţia constituie suportul creşterii şi chiar a supravieţuirii entităţii;
 investiţiile consumă o parte substanţială a resurselor materiale, financiare şi umane ale
entităţii;
 decizia de investiţii implică în mod frecvent şi ireversibil, pentru o durată medie sau lungă
de timp, resursele entităţii;
 decizia de investiţii este influenţată de situaţia mediului financiar privind entitatea.
Managerii trebuie să urmărească dacă rentabilitatea capitalului investit excede costul acestui capital.

Entitatea elaborează un program de investiţii (plan de investiţii), acesta cuprinzând: costul net al
investiţiilor de achiziţionat, cheltuielile de rambursare din finanţare şi un program de finanţare.
Înainte de orice decizie de finanţare entitatea va efectua o analiză strategică şi un studiu de
rentabilitate al investiţiilor.

Planul de finanţare va ţine seama de:


 creşterea beneficiilor nedistribuite,
 regimul de amortizare şi provizioanele noi constituite datorită dezvoltării activităţii.

Dimensiunea investiţională se referă la:


 gruparea tuturor dosarelor de proiecte pe care entitatea le are în vedere, pe termen mediu,
cu privire la formularea proiectelor şi estimarea primară a fluxurilor de lichidităţi;
 evaluarea individuală a proiectelor privind calculul valorii nete actualizate, indicele de
profitabilitate, durata de rambursare actualizată, anuitatea echivalentă, rata de rentabilitate
financiară internă şi rata de rentabilitate globală;
 luarea în considerare a riscului, având în vedere aprecierea riscului aferent fiecărui proiect,
precum şi adoptarea criteriului de evaluare; selecţia proiectelor ţinând seama de diferitele
restricţii privind rezultatele obţinute prin programare matematică, simulare şi aproximări
succesive.

135
Surse de date pentru fundamentarea deciziilor de investiţii

Alegerea definitivă a proiectelor de investiţii şi a programelor de finanţare reprezintă etapa finală a


procesului decizional, fiind o rezultantă a analizei dimensiunii investiţionale şi financiare.

Componentele acestei etape decizionale sunt:


 elaborarea planului de finanţare anual,
 elaborarea bugetului sau tabloului de finanţare multianual care vizează echilibrarea
necesarului de investiţii cu resursele de finanţare, precum şi
 elaborarea planului de trezorerie şi aprecierea riscului incapacităţii de plată în structura
financiară.

Dimensiunea financiară prezintă o importanţă deosebită în strategia decizională a investiţiilor,


incluzând aspecte legate de inventarierea resurselor de finanţare potenţial disponibile, cum ar fi, de
exemplu: capitalurile proprii, capitalurile împrumutate şi capacitatea de autofinanţare.
 Deoarece costul investiţiilor este cel mai adesea ridicat, o problemă importantă o reprezintă
găsirea şi alegerea resurselor necesare pentru finanţare, precum şi evaluarea rentabilităţii
acestora, comparând costurile de finanţare cu rezultatele financiare previzibile.
 Din punct de vedere financiar, investiţia provoacă o mare cheltuială iniţială, care trebuie să
fie urmată în perspectivă de intrări de fonduri, respectiv de fluxuri de numerar generate de
136
obiectivul finanţat, eşalonate pe întreaga durată de viaţă economică sau durată normată de
funcţionare.
 Dacă cheltuielile iniţiale ocazionate de proiectul de investire, denumite şi fluxuri negative
sau de imobilizare, se cunosc din devizul general, fluxurile de numerar viitoare, denumite şi
fluxuri pozitive (care constau din amortizările şi beneficiile anuale de realizat de pe urma
exploatării obiectivului), trebuie cuantificate.
 Stabilirea fluxurilor de numerar pozitive este o operaţie relativ dificilă de realizat, pentru că
totdeauna există o anumită incertitudine a previziunilor, cât şi datorită greutăţii separării
contribuţiei investiţiei la fluxurile totale pozitive ale entităţii. După stabilirea fluxurilor
financiare pozitive şi negative, urmează compararea lor în vederea stabilirii oportunităţii
investiţiei.
 Luarea unei asemenea decizii cere o analiză completă a entităţii şi a mediului său prin
limitarea riscului de eroare. Procesul decizional în acest caz este lung şi face apel la
numeroase tehnici posibile: studii de piaţă, cunoaşterea nevoilor consumatorilor,
analiza concurenţei, cota de piaţă, capacitatea de împrumut a societăţii. Implică o
analiză a punctelor tari şi slabe ale firmei din punct de vedere tehnic, financiar şi uman.
 Deciziile de investiţii au influenţă directă asupra structurii activelor entităţii, asupra gradului
lor de lichiditate. De corecta fundamentare a deciziei de investiţii depind afirmarea în
mediul de afaceri a entităţii şi creşterea cotei sale de piaţă. Decizia de investiţii abordează
problematica alocării capitalului pentru active fixe sau financiare, locul central revine
activelor imobilizate, dobândite ca rezultat al investiţiilor de capital.
 Prin această decizie resursele băneşti de care dispune entitatea sunt alocate eficient pentru
achiziţionarea, construirea, modernizarea activelor fixe şi acumularea de stocuri materiale în
volumul şi structura adecvată funcţionării ei la parametri cât mai înalţi.
 De asemenea lichidităţile disponibile se pot plasa respectând cerinţele eficienţei pe piaţa de
capital pentru achiziţionarea de active financiare. Managerul poate să solicite informaţii
legate de estimarea profitului adus de achiziţie prin deducerea din preţul pieţei valabil la
acea dată a costului unitar de producţie suportat în condiţiile începerii fabricării. Indiferent
de variantele alese decizia de investiţii trebuie să se subordoneze îndeplinirii obiectivelor pe
termen mediu şi lung stabilite prin politica generală a entităţii.

Indicatorii care măsoară rentabilitatea investiţiilor şi capacitatea societăţii de a-şi acoperi


investiţiile din surse proprii, sunt prezentaţi în tabelul următor:

137
 Rata de finanţare a investiţiilor anuale arată capacitatea societăţii de a-şi acoperi
investiţiile anuale din surse proprii fără a apela la împrumuturi (aceasta presupune ca rata să
fie de peste 100%), se consideră favorabilă o rată care se apropie cât mai mult de 100%.
 Rentabilitatea investiţiilor măsoară gradul de rentabilitate al întregului capital investit în
societate (media este de 13%).
 Rata de autofinanţare a nevoilor globale de finanţare arată ce proporţie din nevoile de
finanţare ale societăţii pot fi acoperite din surse proprii, în practică se urmăreşte ca valoarea
indicatorului să se apropie de 100%.

Există o corelaţie directă între deciziile de investiţii şi existenţa resurselor de finanţare a acestora,
fapt pentru care entitatea trebuie să aibă în vedere că orice investiţie nouă sau orice reînoire este
condiţionată de posibilităţile de finanţare de care dispune.
 Rata de utilizare a activelor fixe măsoară eficienţa cu care entitatea utilizează maşinile şi
echipamentele de care dispune, este bine să fie cât mai mare, media este de 7,5.

Pentru orientarea deciziilor investiţionale în literatura de specialitate s-a dezvoltat criteriul


rentabilităţii investiţiei (ROI: return on investment) ca raport între profiturile nete şi activele nete.

138
Cu timpul s-a extins valoarea acestui indicator, formulându-se alţi doi indicatori ca:

În aceste condiţii ROI = A x B.


Limitele acestui indicator au determinat specialiştii în domeniu să propună un altul, EVA
(economic value added). În cazul acestui indicator managerii trebuie să specifice un parametru
adiţional, este vorba de costul capitalului ajustat în funcţie de gradul de risc, acesta este multiplicat
cu baza netă de investiţii obţinându-se cheltuielile de capital.

Obiectivele managerilor în ceea ce priveşte investiţiile pot fi sintetizate astfel (reprezintă un model
de sintetizare a obiectivelor de investiţii al unei societăţi).

Situaţia obiectivelor de investiţii


Obiectiv de investitie Destinatia Cost lei Data începerii Stadiul realizării
%
Platforme Deservire generală 200000 In urma cu 4 ani 71%
Hale Tehnologic 350000 In urma cu 2 ani 84%
Instalatii Tehnologic 280000 Anul curent 10%

6. DECIZII PRIVIND PRODUCŢIA


Managerul entităţii trebuie să urmărească cum decurge producţia, fluxurile tehnologice,
posibilităţile de extindere, etc.
Pentru domeniul producţiei vor fi culese informaţii şi date referitoare la:
 gradul de utilizare a capacităţii de producţie;
 valoarea stocurilor de producţie neterminată;
 gradul de îndeplinire a obiectivelor privind producţia fizică;
 grafice de lansare a producţiei;
 organizarea întreţinerii şi reparării utilajelor;
 corelarea capacităţii de producţie cu cererea.

Informaţiile referitoare la produsele entităţii, necesare managerului de producţie în fundamentarea


deciziilor sale sunt sintetizate astfel:
Situaţia produselor societăţii

139
Caracteristici Descriere
Calitatea produselor *
Ciclul de viaţă al produselor *
Depozitarea produselor *
Gruparea produselor în funcţie de cota pe care o deţin pe*
piaţă
produsele dilemă *
produsele stea *
produsele profitabile *
produsele puţin profitabile *
Promovarea produselor *
întâlniri cu oameni de afaceri *
organizarea de simpozioane *
participarea la targuri, expoziţii *
publicitate prin mass-media *
casete video, pliante, cataloage *
Distribuţia produselor *
magazine proprii *
puncte de desfacere organizate în magazinele altor soc *
expedierea de produse pe bază de comandă *
preluarea direct din întreprindere a produselor *
Preţul produselor (lista de produse) *
Concurenţa pe piaţa acestor produse *

140
Decizia de fabricare sau renunţare la anumite produse este influenţată de anumiţi factori:

Factorii care influenţează fabricarea sau renunţarea la produse

Managerul tehnic poate obţine de la compartimentul de contabilitate rapoarte referitoare la dotarea


cu mijloace fixe a entităţii:
Situaţie privind dotarea cu mijloace fixe a entităţii
Denumire mijloc fix Nr mijValoare lei Vechime Amortizare peTipul
fix (ani) an lei
Maşini 3 236000 3-8 50000 *
Utilaje 10 163000 5-17 20000 *
Instalatii de lucru 2 3000 10-15 600 *
Echipamente de protecţie 1 90000 3 15000 *
Aparatură birotică 10 20000 1-6 4000 *
Mijloace de transport 5 562000 1-9 22480 *

Indicatori sintetici ai mijloacelor fixe


Denumire indicator Anul I Anul II
Cheltuielile cu amortizarea 12080 15600
Amortizarea aferentă neutilizări mijloacelor fixe 1600 800
Mijloace fixe amortizate integral şi încă în4 3
folosire

6. DECIZIA DE FINANŢARE
In cazul unei investiţii mici, pe termen scurt şi mediu există trei mijloace principale de finanţare:
autofinanţarea, leasing-ul şi creditul bancar.

141
 Autofinanţarea. Reprezintă un mijloc sigur de finanţare a propriei activităţi care permite
societăţii să aibă un grad mai mare de libertate în alegerea investiţiilor ce urmează a fi
făcute. Este o sursă de finanţare independentă şi stabilă, oferă entităţilor autonomie
financiară şi permite reducerea cheltuielilor financiare a societăţii.
 Leasingul. Este avantajos pentru că nu necesită garanţii substanţiale, având în vedere că se
garantează în primul rând cu bunul utilizat şi cu valoarea societăţii la momentul respectiv.
Poate exista şi riscul ca rata de leasing să fie mai ridicată ca rata de credit. Dezavantajul ar
fi că micşorează opţiunea utilizatorului în a achiziţiona utilaje de pe piaţa liberă.
 Creditul bancar. Are ca principal avantaj costul mai redus şi în al doilea faptul că plafonul
creditului poate fi negociat, iar banii pot fi investiţi într-o oarecare măsură şi în activităţi
conexe.

Dezavantajul constă în faptul că banca va încerca un control financiar asupra beneficiarului.

Pentru a afla cât de mult se poate finanţa o entitate prin credite se recomandă utilizarea a două rate:
rata îndatorării şi rata de acoperire a dobânzilor.

Rata îndatorării arată ce pondere deţin datoriile în totalul activelor şi cât la sută din totalul
fondurilor de care dispune societatea provine din credite. Proprietarii urmăresc de obicei o rată cât
mai mare pentru că doresc să-şi dezvolte afacerea şi în acest scop au nevoie să se împrumute.

Rata de acoperire a dobânzilor exprimă măsura în care veniturile pot scădea fără să apară
probleme financiare pentru societate (de tipul incapacităţii de a-şi plăti dobânzile anuale).
Indicatorul este important deoarece în situaţia în care societatea nu îşi mai poate onora obligaţiile
anuale de plată a dobânzilor ea va fi acţionată în justiţie de către creditori, acesta va fi totodată şi
primul pas către faliment. Analiştii recomandă ca valoarea indicatorului să nu scadă sub 2,
deoarece societatea are o marjă mică de siguranţă în acoperirea cheltuielilor cu dobânzile, orice nou
împrumut contractat poate crea dificultăţi entităţii în viitor şi de aceea nu mai trebuie să se recurgă
la finanţarea activităţii prin credite.

142
Informaţii necesare fundamentării deciziei de finanţare

7. POLITICA DE DISTRIBUIRE A DIVIDENDELOR


Dividendele pot fi distribuite sub mai multe forme: în natură, dacă entitatea realizează produse care
interesează pe acţionari; în acţiuni (dacă aceştia doresc), dar forma cea mai obişnuită este cea a
plăţii în numerar.

Există mai multe metode de determinare a dividendului de plată, în funcţie de politica urmată:
 politica dividendului rezidual;
 dividende constante sau stabile;
143
 rata constantă de plată;
 dividendul scăzut, plus
 un supradividend.

Intre politica de autofinanţare şi politica de repartizare a profitului există o corelaţie directă.


Acordarea de dividende mai mari acţionarilor are ca efect pozitiv păstrarea încrederii acestora faţă
de entitate, iar ca efect negativ micşorarea posibilităţilor de autofinanţare.

Conform politicii dividendului rezidual, entitatea trebuie să urmeze patru etape când decide să
plătească dividende şi anume:
 determinarea bugetului optim al capitalului entităţii;
 determinarea sumei de capital propriu necesară finanţării bugetului;
 utilizarea fondurilor interne ale entităţii la furnizarea necesarului de capital propriu;
 plata dividendelor numai dacă profitul disponibil este mai mare decât nevoile de acoperire
a bugetului optim pentru investiţii.

Politica reziduală a dividendelor constă în "repartizarea drept dividend a unei sume care rămâne
disponibilă după acoperirea altor nevoi" şi se bazează pe faptul că investitorii preferă ca entitatea
să reţină şi să reinvestească profiturile, decât să le plătească acestora ca dividende, dacă rata
rentabilităţii obţinută de entitate pentru profiturile reinvestite depăşeşte rata rentabilităţii pe care ar
obţine-o investitorii înşişi investind dividendele în alte investiţii cu acelaşi grad de risc.

Politica dividendului stabil presupune menţinerea dividendelor la nivelul anterior. Chiar dacă
dividendul optim, aşa cum este prescris de politica reziduală, poate varia de la un an la altul, decizii
cum ar fi întârzierea unor proiecte de investiţii, îndepărtarea de structura optimă a capitalului într-un
anumit an, sau chiar emiterea unor noi acţiuni, fac posibilă evitarea de către entitate a problemelor
legate de dividende instabile.

O politică de plată a unui dividend scăzut plus, la finele anului, a unui supradividend este un
compromis între un dividend stabil şi o rată constantă de plată. O astfel de politică dă flexibilitate
entităţii şi investitorii pot conta pe primirea cel puţin a unui dividend minim. În cazul în care
profiturile şi fluxurile de numerar ale entităţii sunt foarte fluctuante, această politică poate fi cea mai
bună soluţie.

144
Alegerea uneia sau alteia dintre alternative, ori a unei combinaţii între ele, este guvernată de aceeaşi
cerinţă majoră şi anume maximizarea valorii entităţii.

Indicatorii politicii de dividend sunt extrem de importanţi atunci când se doreşte să se adopte
decizii privind strategia entităţii în domenii esenţiale, cum ar fi alegerea surselor de finanţare sau
intrarea pe alte pieţe.

In măsura în care aceşti indicatori sunt aplicaţi periodic, se aplică şi măsuri pentru îmbunătăţirea
lor, managerul va obţine şi va păstra o imagine favorabilă entităţii optimizându-şi în acelaşi timp şi
sursele de finanţare.

 Indicatorul dividend pe acţiune marchează valoarea dividendelor care se distribuie pentru o


acţiune deţinută; este recomandabil ca el să fie cât mai mare.
 Rata distribuirii dividendelor semnalează orientarea politicii de distribuire a dividendelor
şi este invers proporţional cu gradul de capitalizare (reinvestire a profitului).
 Randamentul pe acţiune semnifică rentabilitatea capitalului plasat în acţiuni; este
recomandabil ca valoarea lui să fie cât mai mare.
 Profitul net pe acţiune reprezintă îmbogăţirea acţionarilor în cursul unui an, de asemenea
este recomandabil ca valoarea lui să fie cât mai mare.
 Rentabilitatea capitalului investit de acţionari în acţiuni. Indicatorul are relevanţă întrucât
dividendul se calculează şi se varsă de către societate la valoarea nominală a acţiunilor, în
speţă la capitalul social şi atunci este important de cunoscut cât reprezintă profitul faţă de
banii investiţi de acţionari. Cu cât indicatorul este mai mare cu atât el este mai bun în
sensul folosirii eficiente a capitalului social.

145
8. POLITICA REFERITOARE LA PREŢURI ŞI COSTURI
Cunoaşterea costurilor este necesară nu numai în activitatea de producţie dar şi în sfera serviciilor.
Societăţile de servicii încearcă să aplice tehnicile contabilităţii costurilor în activitatea proprie, adică
să determine costurile diferitelor operaţiuni şi servicii (exemplu costul atragerii şi păstrării
clienţilor). Managerii ar trebui sa elaboreze anumite mijloace prin care să măsoare şi să ţină sub
control costurile, precum şi să lege costurile de rezultate.

Costurile se clasifică după dependenţa de fluctuaţia activităţii societăţii în:


 costuri fixe, costuri care au un caracter relativ constant, indiferent de oscilaţiile activităţii
(ex: cheltuieli cu chiria, cheltuieli cu iluminatul general, cheltuieli cu dobânzile bancare) şi
 costuri variabile, costuri a căror mărime evoluează proporţional cu activitatea (ex: cheltuieli
cu materiile prime, cu marfa, cheltuieli cu combustibilul şi energia).

După modul de exercitare a controlului asupra costurilor acestea se clasifică în:


 costuri controlabile şi
 costuri necontrolabile.

146
Informaţii necesare fundamentării deciziei de preţ şi cost

Tabelul permite managerului o analiză a costurilor de producţie pe elemente de costuri şi pe


articole de calculaţie. Costul efectiv cuprinde cheltuieli totale şi unitare ocazionate de fabricarea
produselor şi este necesar să se calculeze pentru scopuri de decontare a producţiei obţinute, de
control al cheltuielilor pe locuri de cheltuieli şi pe produse şi de stabilire a eficienţei activităţii
desfăşurate. Se consideră cazul unei societăţi din Braşov al cărei domeniu de activitate este
reprezentat de producerea şi comercializarea de articole din metal. Principalele produse şi servicii
prestate: robineti industriali, robineti grup sanitar, armaturi, garnituri (cupru, alama), tevi de cupru
(accesorii, coturi) etc.

147
A. Pe elemente Valoarea AN I (lei)
I Cheltuieli materiale din care: 430.600
materii prime, materiale de bază 350.000
combustibil, energie, apă 30.000
amortizare fonduri fixe 40.300
alte cheltuieli materiale 10.300
II Cheltuieli cu munca vie din care: 123.824
salarii 80.000
impozit pe salarii 10.624
C.A.S 23.200
alte cheltuieli cu munca vie 10.000
B. Pe articole de calculatie
materiale 430.600
salarii directe 61.000
cheltuieli secţie 6.000
cheltuieli generale 1.000

Reprezentarea cheltuielilor pe destinaţii în contabilitatea de gestiune, permite calculul diferitelor


categorii de costuri: pe produse, activităţi, funcţiuni, asigurându-se controlul evoluţiei costurilor
fiecărui produs, activitate, cunoaşterea costurilor produselor stocabile, determinarea poziţiei entităţii
faţă concurenţi.
Bugetul centrului de cost

Specificaţii (nivele bugetate)


I Indicatori bugetari
1. Volumul activităţii
2. Costul propriu unitar bugetat
3. Costul complet unitar bugetat
II Costuri totale pe centru
1. Costuri proprii ale centrului
materiale auxiliare
alte materiale consumabile
salarii
CAS, CFS
amortizare
diverse
2. Costurile prestaţiilor primite prin decontare de la
alte centre
2.1. Costul de stocaj aferent materialelor destinate
consumului
2.2. Costul prestaţiilor centrelor auxiliare
III Recapitulaţia costului centrului pentru perioada
bugetată

148
1. Costuri variabile
2. Costuri fixe
Total costuri

Tabelul urmăreşte costurile privind producţia într-o perioadă de gestiune aferente fiecărui sector,
secţie, etc, urmărindu-se creşterea responsabilităţii în gospodărirea mijloacelor materiale şi băneşti
aferente fiecărui sector. Conţine informaţii privind repartizarea cheltuielilor pe purtători.
Analize cheltuieli -venituri-rezultat pe secţii/produse/canale de distribuţie/comenzi (lei)

Explicaţii Secţia I Secţia II


Cheltuieli după natura lor 335.100 198.100
Materii prime şi materiale consumabile 230.000 125.300
Alte cheltuieli externe 15.200 21.000
Impozite şi taxe 5.600 1.000
Cheltuieli de personal 68.000 35.600
Amortizări 13.800 14.600
Cheltuieli financiare 2.500 600
Total cheltuieli 335.100 198.100
Venituri din exploatare 427.800 220.100
Rezultate 92.700 22.000

Tabelul permite cunoaşterea totalului costurilor aferente producţiei finite obţinute, a cheltuielilor
efectuate în procesul de producţie.
Costul de producţie aferent producţiei fabricate (lei)

Explicaţii Total dinProdusul A Produsul B


care
Costuri directe 45000 32500 12500
Costuri indirecte 74300 51220 23080
Total costuri curente 119300 83720 35580
Producţia neterminată iniţială (+) 8300 8300 -
Producţia neterminată finală ( - ) 7100 - 7100
Cost de producţie total 120500 92020 28480

Tabelul prezintă valoarea planificată a costurilor de producţie pe articole de calculaţie şi într-o


anumită perioadă de gestiune. Permite să se cunoască volumul cheltuielilor de producţie necesare
pentru fabricarea unui produs şi să se compare cu costul efectiv realizat.
Nivelul costului estimat pentru produsul fabricat

Articol de calculatie Valori planificate


ANUL I
149
Total materii prime şi materiale din care: *
materii prime, materiale prelucrate în unitate *
semifabricate *
materiale de import *
cheltuieli cu aprovizionarea *
Materiale refolosibile *
Salarii directe *
Impozite, CAS, protecţie socială *
Cheltuieli speciale *
Cheltuieli comune de fabricaţie, la secţie *
Cost de secţie *
Pierderi tehnologice admise *
Cost secţie total *
Cheltuieli generale ale întreprinderii *
Cost de întreprindere *
Cheltuieli de desfacere *
Cost manopera *
Cost de producţie *

9. ANALIZA PUNCTELOR FORTE ŞI SLABE ALE ENTITĂŢII


Pentru sintetizarea şi evaluarea principalelor puncte forte şi slabe ale entităţii în diferitele
domenii se recomandă folosirea unei „Matrice de evaluare a factorilor interni pentru întocmirea
căreia trebuie parcurse următoarele etape:
 întocmirea unei liste a principalilor 10-20 factori care influenţează activitatea entităţii şi
care pot reprezenta fie puncte forte, fie slabe ale activităţii acesteia, rezultate din analiza
diagnostic;
 stabilirea pentru fiecare factor a unui coeficient de importanţă cu valori cuprinse între 0
şi 1, a căror sumă să fie egală cu 1, direct proporţională cu importanţa pentru entitate,
indiferent dacă este punct slab sau forte;
 atribuirea fiecărui factor a unui coeficient, cu valoare cuprinsă între 1 şi 4 după cum
factorul respectiv reprezintă un punct foarte slab (1), slab (2), bun (3), forte (4);
 determinarea pentru fiecare factor a unui punctaj ponderat prin multiplicarea
coeficientului de importanţă cu coeficientul care semnifică faptul că factorul este punct forte
sau slab;
 calculul punctajului total ponderat pe entitate, prin însumarea punctajului ponderat
pentru fiecare factor cheie prin care se analizează organizaţia respectivă.

150
Factori interni cheie Coeficient deCoeficient carePunctaj ponderat
importanţă aindică punctul forte
factorului sau slab
Calitatea produselor a crescut 0,20 4 0,80
Managementul organizaţiei s-a0,15 4 0,60
îmbunătăţit
Productivitatea muncii a crescut 0,10 3 0,30
Datoriile firmei au crescut 0,15 1 0,15
Capacitatea de producţie a crescut 0,15 3 0,45
Personalul funcţionăresc s-a redus 0,05 3 0,15
Costurile unitare s-au diminuat 0,2 4 0,80

Total 1 - 3,25

Punctajul ponderat obţinut prin calculul de mai sus arată cum se situează entitatea în ceea ce
priveşte puterea internă, având şanse mari sau slabe de adaptare la exigenţele impuse de mediul
ambiant al acesteia. Managerii pot beneficia de analize a principalelor funcţii ale entităţii
evidenţiind punctele forte, slabe, atuurile sau disfuncţionalităţile din activitatea respectivei entităţi.

Punctele forte şi slabe posibil de evidenţiat la o entitate

Puncte forte/slabe da nu
Funcţionează în conformitate cu legislaţia în vigoare *
Dispune de un statut corespunzător obiectului de activitate *
Respectă normele de protecţie a mediului *
S-au constatat degajări de noxe în timpul desfăşurării *
procesului de producţie
întreţine relaţii favorabile cu partenerii comerciali *
Litigii care să greveze activitatea societăţii *
Amenzi şi penalităţi fiscale *
Asigurări pentru imobilele aflate în proprietate şi pentru*
marfa din stoc
Deţine autorizaţie de funcţionare în ceea ce priveşte protecţia*
muncii
Conflicte de muncă, revendicări *
Există certificate şi licenţe pentru activitatea desfăşurată *
Există un sistem de evaluare şi monitorizare a performanţelor *
Personal flexibil şi informat *

151
Preţul ridicat al produselor *
Costuri de producţie mari *
Calitatea produselor inferioară *
Canale de distribuţie necorespunzătoare *
Echipamente moderne şi performante *
Echipamente, utilaje utilizate la întreaga capacitate *
Reprezentare sindicală slabă *
Calitatea produselor a crescut *
Service-ul după garanţie s-a îmbunătăţit *
Datoriile societăţii au crescut *
Capacitatea de producţie a crescut *
Personalul s-a redus *
Salarizare nestimulativă *
Nivele crescute ale creanţelor. *
Gradul de îndatorare depăşeşte pragul critic *

Se poate realiza o analiză a activităţii interne în principalele domenii ale acesteia: personal,
comercial, producţie, financiar etc.

Este prezentat mai jos un model de analiză a punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi riscurilor
unei entităţi din domeniul forestier:
Puncte forte şi slabe ale entităţii din domeniul forestier
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
Activitate fără subvenţii bugetare Lipsa tehnologiilor moderne
N u are datorii restante la bugetul statului Volum redus al activelor de trezorerie
Cifra de afaceri este în creştere Nefolosirea la capacitate a utilajelor din
dotare
Nu a contractat credite bancare Creanţe neîncasate
Salarizare stimulativă
OPORTUNITĂŢI PERICOLE
Reducerea duratei de rotaţie a stocurilor Concurenţa
Accesul la sursele de finanţare externe Perioada de recuperare a creanţelor
Relaţii foarte bune cu partenerii tradiţionaliCalamnităţi naturale

In tabelul de mai jos sunt sintetizate principalele puncte forte şi slabe ale domeniilor analizate mai
sus. Managerii utilizează situaţia punctelor forte şi slabe pentru a folosi atuurile entităţii, pentru
exploatarea oportunităţilor şi pentru eliminarea pericolelor ce se pot manifesta prin apariţia
punctelor slabe.
Analiza punctelor forte şi slabe pe domenii de activitate
152
Puncte forte Puncte slabe
Domeniul financiar Domeniul financiar
Creşterea cifrei de afaceri Scăderea cifrei de afaceri

Creşterea dividendelor Scăderea dividendelor

Creşterea profitului Scăderea profitului

Scăderea costurilor Creşterea costurilor

Creşterea preţului acţiunilor Scăderea preţului acţiunilor

Costul scăzut al forţei de muncă Fluxuri de numerar în scădere

Autonomia financiară este ridicată Nivel scăzut al ratelor de lichiditate

Gradul de îndatorare este satisfăcător Nivel scăzut al ratelor de rentabilitate

Nivelul ridicat de calificare a a forţei deExistă importante credite pe termen scurt şi


muncă mediu
Domeniul comercial Domeniul comercial

Creşterea cotei de piaţă cu...% Scăderea cotei de piaţă cu

îmbunătăţirea calităţii produsului Scăderea calităţii produsului

îmbunătăţirea imaginii produsului Slabă promovare a produselor

Decalaj favorabil între durata de încasare a


creanţelor curente şi durata de achitare a
datoriilor curente
îmbunătăţirea service-.ului Slabe reţele de distribuţie

îmbunătăţirea capacităţii de export

153
Puncte forte şi slabe ale politicii de personal ale entităţii

154
CÂTEVA CONCLUZII:
Un proces decizional de calitate are influenţă asupra:
 profitului,
 costurilor,
 asupra eficienţei folosirii factorilor de producţie.

Eficienţa procesului decizional este direct proporţională cu natura, calitatea, cantitatea,


periodicitatea şi volumul de informaţii pe care decidentul le are la dispoziţie.

Elaborarea unei decizii corecte şi complete presupune parcurgerea anumitor etape, între care există
o anume interdependenţă, presupune efectuarea mai multor activităţi care se constituie într-un
proces decizional.
 Procesul decizional implică un consum mare de timp, pe parcursul căreia se culeg şi se
analizează informaţii, se consultă persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.
 Procesul de luare a deciziilor şi calitatea acestuia este influenţat şi de aptitudinile, pregătirea
şi implicaţia decidentului.
 Decizia reprezintă în concluzie un mijloc prin care se înfăptuiesc obiectivele entităţii, prin
intermediul acesteia se direcţionează evoluţia entităţii, este un act social, raţional al unei
persoane sau a unui grup prin care se stabileşte scopul, obiectivul unei acţiuni şi modalităţile
de realizare în funcţie de o anumită necesitate.
 Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentată şi oportună, orice proces
decizional trebuie să achiziţioneze, prelucreze şi interpreteze un volum din ce în ce mai
mare de informaţii, într-un timp din ce în ce mai scurt.
 Compartimentul financiar contabil, cel de marketing, compartimentul de personal,
etc., reprezintă suportul deciziilor manageriale.
 Rolul managerului este de a şti când şi cum să folosească informaţiile oferite de aceste
compartimente şi să orienteze resursele şi acţiunile societăţii spre ocazii favorabile obţinerii
unor rezultate semnificative din punct de vedere economic.

155
CÂTEVA EXEMPLE DE ÎNTREBĂRI:
 Funcţiile tabloului de bord;
 Avantajele şi dezavantajele tabloului de bord
 Enumeraţi indicatorii cantitative, de eficienţă utilizaţi în conţinutul tabloului de bord;
 Care sunt perspectivele care privesc organizarea tabloului scorurilor?
 Care sunt cele mai frecvente obiective economice ale unei entităţi?
 Enumeraţi politicile principale ale unei organizaţii;
 Care sunt informaţiile de care poate beneficia managerul în legătură cu acivitatea comercială
a unei entităţi?
 La ce se referă dimensiunea investţională?
 Care sunt indicatorii care măsoară rentabilitatea investiţiilor?
 Metode de determinare a dividendului de plată.
 Indicatorii politicii de dividend
 Enumeraţi 5 indicatori privind randamentul şi rentabilitatea
 Enumeraţi 5 indicatori de eficienţă a gestiunii financiare
 Din ce perspective este organizat tabloul scorurilor?
 Care sunt sursele externe/interne de informaţii necesare analizelor manageriale?
 Care sunt atribuţiile managerului financiar?
 Care sunt obiectivele managerului legate de activitatea de personal a entităţii?
 Care este finalitatea managementului stocurilor?
 Enumeraţi factorii principali în determinarea mărimii stocurilor.
 Care sunt elementele pe care se bazează politica creditului comercial?
 Care sunt atribuţiile ce le revin managerului legate de activitatea de aprovizionare a
entităţii?
 Care sunt principalele mijloace de finanţare a unei investiţii mici?
 Care sunt informaţiile necesare fundamentării deciziei de preţ şi cost?

156