Sunteți pe pagina 1din 13

Cultura organizationala

Etichetate cu: Cultura organizationala    Valori

Privind cultura organizatiei prin prisma


componentelor sale culturale putem sa intelegem cum organizatii ce apartin aceleiasi ramuri
de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnica si grad de centralizare sunt totusi foarte
diferite. Exista o mare diversitate in descrierea elementelor ce compun cultura organizatiei.
Marea majoritate a autorilor recunosc ca aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente,
care nu se afla toate la acelasi nivel de vizibilitate, influenta si intelegere.  Cultura
intreprinderii este apreciata adesea ca fiind formata din:

 fondatori: date personale, origine sociala, principii fundamentale;


 istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului;
 ocupatii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de
executie;
 valori: declarate, aparente, operationale, atitudini;
 semne, credinte si simboluri, ipoteze fata de: exterior, comportamente, spatiu,
utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc. 

Asa cum incercam sa cunoastem un om dupa parinti si originea sa, dupa comportamentul
sau, dupa reactiile sale in anumite situatii, dupa opiniile sale, dupapsihicul sau, intr-un mod
oarecum asemanator vom incerca sa cunoastem o intreprindere cunoscand elementele ce
compun cultura sa:

Fondatorii si imprejurarile in care a fost fondata

Fondarea si fondatorul reprezinta primele momente ale intreprinderii (prima alegere, prima
experienta). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite initial de cele mai
multe ori sunt caracteristici specifice si aceste influente se vor regasi in cultura unei
organizatii atat timp cat ea va exista. Acest lucru nu inseamna ca automat orice sfat al
fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci ca impactul fondatorului, amprenta sa se va
regasi asa cum parintii isi pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor. Deseori,
pot fi considerati mai multi fondatori ai aceleiasi organizatii si sunt cei ce au trasat marile
linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat
mai multe persoane care au pus bazele unei organizatii.

Atunci cand amintim de fondatori, ne gandim la:

 caracteristicile lor personale (educatie, formare, origine, credinte, personalitate,


experiente, fapte, gesturi, caracteristici familiale);
 abaterea lor de la epoca in care se aflau (mediul in care traiau, grupul, situatia
economica, originalitatea creatiei in raport cu mediul, piata, tehnologia utilizata,
produsele si activitatile existente precum si alte modalitati interne de functionare);
 principiile lor (legate de productia si gestionarea bunurilor sau serviciilor,
functionarea interna, relatiile cu clientii, furnizorii, actionarii sau comunitatea in
ansamblul sau, gestiunea resurselor umane etc.); Exemplul clasic de fondator este
(dupa Schein E.) M. Jones. Fiu de emigranti ai carui parinti aveau o bacanie, Jones a
fost influentat foarte mult de mama sa care l-a invatat ce este bine sa faca intr-o
afacere comerciala, dar si ca numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui
lant de supermagazine in cadrul caruia el se ocupa numai de produsele de inalta
calitate in sensul gusturilor consumatorilor; din aceasta notiune de calitate faceau
parte si relatiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei,
in sensul ca, in posturile cheie erau angajati membrii familiei, iar Jones avea o
putere centralizata. Dupa moartea lui Jones, intreprinderea a trecut printr-o perioada
foarte dificila si a fost foarte greu sa se gaseasca un manager capabil sa  integreze
cultura intreprinderii in specificul timpului respectiv. Dificultatea in studierea culturii
prin prisma fondatorului se leaga de:
 Lipsa unor informatii. Deseori circumstantele fondarii unei organizatii sunt
manipulate, interpretate, rememorate in asa fel incat sa serveasca unor nevoi de
semne sau simboluri ale colectivitatii (fiecare epoca analizeaza realitatea in functie
de nevoile sale). Trebuie tinut cont insa de tot ceea ce exista publicat in acest sens
in presa, in presa vremii sau in ceea ce s-a mai scris despre intreprindere cu ocazia
unor mari evenimente. Exista multe organizatii ce isi evoca fondatorii in prezentarile
lor (brosuri, proiectii, comunicari diverse), care au menirea de a crea o imagine a
intreprinderii respective. Informatii se mai pot obtine, de asemenea, si de la angajatii
mai vechi.
 Existenta unor fuziuni in timp intre organizatii cu culturi diferite. Daca in cadrul
acestor fuziuni, protagonistii au vrut ca fuziunea sa nu fie o absorbtie a uneia de
catre cealalta, trebuie vazut care sunt trasaturile dominante ale fiecareia dintre ele si
ce elemente au fost pastrate.
 Extinderea organizatiei. Se poate ajunge ca dimensiunea organizatiei, activitatile
sale, modul de organizare si gestiune, conducatorii sa fie complet diferite dupa o
anumita perioada de timp, datorate chiar unor colaborari, preluari de idei sau de mici
companii. De exemplu,  M. Nestlé, cetatean elvetian, la putin timp dupa ce a
descoperit laptele praf, s-a aliat cu un om de afaceri anglo-american care cumparase
el insusi un ipotetic brevet de lapte concentrat si au format impreuna baza grupului
Nestlé. Mai tarziu s-a reunit cu fabricanti de ciocolata ca Maggi, Findus, Carnation.
Se pune intrebarea daca M. Nestlé mai poate fi considerat singurul care poate sa
ofere informatii, in calitate de fondator, despre cultura actuala a companiei.
 Faptul ca intreprinderea in sine poate fi o filiala. Filiala poate fi numai rezultatul unor
consideratii economice, industriale sau financiare care sa nu aiba nici o legatura cu
fondarea societatii mama. In cadrul grupurilor industriale actuale ea poate fi numai
rezultatul unui plan de dezvoltare promovat de Stat. Chiar daca societatea mama a
avut un fondator ce poate fi cunoscut, este greu de identificat cat de mare este
influenta acestuia asupra filialei si cine este fondatorul filialei. Putem sa avem in
astfel de cazuri doi fondatori sau doua niveluri de creare.
 Absorbtia. Aceasta inseamna ca putem intalni situatia in care cultura unei mici
intreprinderi se reuneste cu un mare grup multinational. Trebuie, in aceste cazuri,
examinate cu atentie influentele ambilor fondatori si ce efecte a avut absorbtia.
 Crearea fara fondatori. O intreprindere poate trai uneori crize care sa determine
dificultati economice, fuziuni, absorbtii. Restructurarile cu ocazia unor astfel de
dificultati se aseamana adesea cu o veritabila re-creatie. Este evident ca persoanele
implicate in aceste modificari au un rol echivalent celui al fondatorului. Fondatorul
este, deci, un personaj real, dar adesea simbolic pentru organizatie.

Istoria unei intreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern.


Istoria poate fi economica sau sociala si
poate fi stabilita prin cercetari, investigari diverse, uneori din lipsa unor date exacte
bazandu-se pe logici ale evolutiilor. Pentru o organizatie ne pot interesa o serie de
evenimente importante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente,
regularitati si influente care au avut loc in mediul extern intreprinderii si care au influentat
unele decizii, politica sau eficienta unei anumite masuri luate la un moment dat in
organizatie.  Aceasta este istoria care intereseaza, cea care explica mecanismele de
functionare ale colectivitatii dincolo de dorinta si decizia individuala. Astazi numeroase
intreprinderi angajeaza istorici profesionisti care sa le studieze istoria, pentru a-i ajuta in
analiza culturii lor.

Pentru a studia istoria unei organizatii este necesar sa se porneasca de la:

 o lista a activitatilor si produselor realizate de intreprindere (elaborarea ei facandu-se


cu concursul compartimentului de marketing);
 o lista a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea intelege care
le-au fost competentele si a avea o viziune asupra evolutiilor);
 structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evolutia organigramelor, aparitia
si evolutia functiilor in intreprindere, cresterea si declinul lor, influenta asupra
conducerii;
 structurile “externe”, adica evolutia intreprinderii prin achizitii, fuziuni, filiale etc., pot
fi analizate aratand raporturile intreprinderii cu activitatile sale (raporturi financiare,
divizarea activitatilor etc.);
 conducatorii si portretele lor: experienta profesionala, educatie, tipul functiei
ocupatie, tipul de cariera efectuata etc.;
 strategiile si cum au succedat ele: evolutia pozitiilor concurentiale, specializare /
diversificare, internationalizare, relatiile cu furnizorii, retele de distributie.

Pentru a studia istoria unei organizatii se apeleaza de regula la departamentele care


pastreaza aceste date: marketing, finante, productie, resurse umane, la cunostinte din
dreptul muncii pentru a intelege anumite decizii de restructurare, la cunostinte de gestiune
economica pentru a intelege o anume alegere ce a fost facuta, la cunostinte de marketing
pentru a evalua importanta lansarii sau abandonului unui produs.  O alta sursa sunt diversi
martori, persoane care au parasit intreprinderea pensionati sau persoane care si-au urmat
cariera in exterior precum si martori din mediul extern: concurentii, membrii sindicatelor
profesionale, specialisti din acelasi sector, care pot da o viziune relativa asupra a ceea ce a
fost intreprinderea. Sursele interne si cele externe se completeaza una pe cealalta, foarte
importante fiind insa si competenta si discernamantul istoricului sau a celor ce studiaza
istoria unei organizatii.

Dificultatea in studierea culturii prin prisma istoriei se leaga:

 De intreprinderile fara istorie. Anumite intreprinderi sunt mandre de a trai total in


prezent si de a-si pregati viitorul fara a privi inapoi. intr-o intreprindere americana
procedurile de munca sunt revazute la fiecare doi ani, iar in altele este interzis sa fie
evocat trecutul. In aceste societati istoria nu are o importanta considerabila, dar “a
nu fi orientat catre trecut” nu trebuie confundat cu inutilitatea istoriei.
 De existenta mai multor istorii, datorate unor reorganizari, a unor reorientari ale
managementului, sau unor date inexacte.
 De istorii nereale, al caror adevar a fost torsionat in timp. 

Ocupatia (profesia)

Obiectul de activitate al intreprinderii se


gaseste la intersectia dintre cultura si strategie, intrucat output-ul intreprinderii poate
evolua, se poate transforma uneori chiar in mod radical.  Cunoscand avantajele competitive,
etapele critice, factorii cheie de succes, punctele slabe si punctele forte se poate stabili o
strategie de viitor care poate insemna o posibila schimbare (diversificarea productiei, de
exemplu).  Ocupatia adeseori asociata cu competenta si “savoir-faire”-ul nu se reduce la
cunostinte, ci se refera si la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situatii, de a
trata realitatea.

Profesiile intr-o organizatie se reduc la ceea ce colectivitatea stie sa faca (rutina, sisteme de
gestiune, atitudini curente).  Profesia legata direct de activitate sau produs se realizeaza la
fel in toate intreprinderile ce apartin aceluiasi sector de activitate, insa ceea ce difera este:

 profesia legata de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice, retele de


distributie proprii, moduri de fabricatie sau aprovizionare, tehnologii utilizate etc.);
 profesia legata de maniera de a face, de a produce (maniera unica de colaborare
intre compartimentele de marketing, vanzari, cercetare, productie, gestiune etc.).
Doua mari probleme se pun in analiza profesiilor:
 Una sau mai multe ocupatii? Cand vorbim de ocupatii pentru  o intreprindere ne
gandim la mai multe ocupatii-activitati. Marile grupuri industriale se aseamana
adesea din acest punct de vedere. Ceea ce trebuie sesizat este daca o persoana are
o singura ocupatie sau mai multe, daca se pune sau nu accentul pe specializarea
personalului.
 Absenta ocupatiei. Sunt acele intreprinderi cu activitati foarte diversificate, de la
aranjamente florale pana la obiecte din plastic. Ele nu tin atat la o anume activitate,
ci se pliaza in functie de cerintele pietei. Uneori apare si dispersarea geografica care
contribuie la dificultatea stabilirii adevaratelor preocupari.   Pentru a putea cerceta si
acest aspect, trebuie pornit intotdeauna de la ipoteza ca exista o ocupatie
federatoare sau o logica care sta la baza acestui ansamblu.

Valori
Valorile permit fiecaruia sa evalueze ce este
bine si ce este rau, sa analizeze lucrurile si sa actioneze. Valorile rezulta din experienta
individului in cadrul grupurilor carora le-a apartinut, nu sunt o reproducere a valorilor
colective ale grupurilor, ci mai degraba ceea ce individul si-a insusit in maniera sa de a
gandi, analiza si actiona. Am putea spune, asadar, ca valorile au o parte individuala si una
colectiva.  Desi poate parea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un
comportament, o actiune care nu se refera la un cod de valori exprimand conceptia despre
bine si rau a celui ce conduce sau executa.

Cum am putea sa nu acordam o importanta capitala valorilor intr-o societate umana, in care
obiectivele se ating cu ajutorul actiunilor si comportamentelor? Cum am putea gestiona,
evalua, remunera personalul fara un sistem de valori care sa stabileasca comportamentele
bune si rele, rezultatele bune si rele?  Exista doua tipuri de valori: valori declarate si valori
operationale, cele doua nefiind identice intotdeauna.

 Valorile declarate sunt continute in proiecte, discursuri, pentru ca arata care sunt
politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominanta a intreprinderii.
Ele intereseaza tocmai pentru ca arata toate acestea. 
 Ceea ce intereseaza si mai mult sunt valorile operante care se regasesc in deciziile,
strategiile si modurile de functionare efective. 

Dificultatea studierii valorilor:

 vine din faptul ca unele apar scrise sub forma unor reguli si proceduri, dar cel mai
adesea exista si reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara
organizatiei;
 poate avea la baza faptul ca exista mai multe niveluri de valori dintre care unele
foarte generale si cel mai adesea ascunse in modul de aplicare a regulilor;
 poate aparea si din faptul ca aceste valori apar atat in mod explicit cat si in mod
implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajatilor, din
frecventa utilizarii, din originea lor; pe cand cele implicite apar din operationalitatea
lor si din viziunea asupra lumii.

Semne, credinte si simboluri, ipoteze


Adesea, cultura este confundata cu semnele
si simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare,
logos si alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute si uneori povestite,
coduri de comportament etc.  Merita spus ca tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol
este considerat purtator de sens.

Cei ce au analizat cultura au impartit si detaliat foarte diferit semnele si simbolurile. Sunt
considerate cel mai adesea ca facand parte din categoria principalelor semne (manifestarile
vizibile):

 organigrama sau modul de repartizare a activitatilor, responsabilitatilor (se traduce


intr-o nevoie de rationalitate si eficacitate); • semne de diferentiere statutara
existente in orice societate umana: biroul sefului, mocheta din biroul sefilor, masinile
sefilor sau parcarile, acestea nefiind cultura decat daca au o semnificatie aparte (ele
sunt semne);
 modul de prezentare al intreprinderii in raport cu exteriorul: raspunsurile telefonice,
primirea vizitatorilor, comunicarea externa, primirea furnizorilor si clientilor,
secretariatul si persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
 coduri interne de comportament: stilul relatiilor intre persoane sau intre nivelurile
ierarhice, moduri de comunicare interna, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spatiului: arhitectura, stil de decorare, alocarea de spatiu pentru
functiile intreprinderii, circulatia in local, culori (McDonald’s – rosu si negru);
 gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru
conducatori, orare si atitudini vis-à-vis de orare, raportul intre timpul ocupat efectiv
si cel privat.

Credintele si simbolurile sunt usor de detectat de catre un observator avizat si care dispune
de o metodologie de ancheta adecvata. Ele sunt alcatuite din idei, reprezentari si
comportamente vizibile si prezente diferentiat in spiritul membrilor organizatiei. Credintele
cuprind maniera de gandire, de furnizare a informatiilor, de a intelege regulile, sistemul de
interpretare, valorile dupa care se analizeaza sau se judeca. Din categoria principalelor
simboluri fac parte:

 Discursurile intreprinderii despre ea insasi: mici istorioare, legende despre


conducatori, evenimente importante si traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi
etc.
 Obiceiuri: mese si sarbatori, activitati regulate cu o semnificatie particulara; modul
de informare a personalului, de primire a noilor veniti sau de excludere din
organizatie, de integrare sau pensionare etc.
 Tabuuri (sau fata ascunsa a culturii): cuprind elemente cunoscute de toti, dar despre
care nimeni nu vorbeste, taceri si conduite de evitat in genul “asta nu se face…”.
 Semnificatia limbajului. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fara o investigare
aprofundata, adesea ignorate, ele dau identitate organizatiei si reprezinta modul in
care individul interpreteaza diferite semne: cum e laudat, criticat, cum ii sunt
recunoscute meritele.

Dificultatile ce pot aparea in studierea semnelor si simbolurilor sunt legate:


 in primul rand, de detectarea unui semnal, daca el este purtator de sens sau daca el
este numai suficient de bizar pentru a atrage atentia observatorului; 
 de imposibilitatea de a retine tot, in acest scop se intocmesc grile elaborate de
observare (ce vor fi prezentate in partea de diagnostic a lucrarii) pornind de la
elementele  amintite mai sus;
 de marea importanta pe care o acordam semnelor vizibile, adesea descrierea culturii
necesitand patrunderea mult mai in  profunzime.
Norman Levine : “Cultura de succes este magnetul care atrage oamenii”.

1. Definitia Culturii Organizationale :

Cultura Organizationala

Cultura Organizationala este suma credintelor, valorilor si ipotezelor impartasite de oamenii care exista intr-o
organizatie.

Aduceti un grup de oameni impreuna sub un acoperis si dupa un timp se va intampla ceva interesant. Se va forma o
cultura. Continuati sa adaugati alte persoane acestui grup si se va intampla altceva. Se va crea o alta cultura. Scoateti din
grup persoane si o alta cultura se va forma. Reveniti la un grup initial prin eliminarea ultimilor veniti si veti vedea ca
grupul acesta nu mai este acelasi cu primul grup.

Fiecare dintre indivizii umani, ca membru al societatii sale, al grupurilor mai mult sau mai putin organizate, are o
personalitate unica si irepetabila, care este in unitatea ei produsul programarilor mentale regasite in trei nivele, dupa
cum ilustreaza si figura urmatoare :

Trei nivele ale unicitatii in programarea mentala umana:

Natura umana reprezinta ceea ce detin toate fiintele umane, indiferent de locul in care se afla, de educatie sau de alte
influente sociale. Aceasta se mosteneste ca o functie genetica si poate fi definita prin analogie cu computerul ca un “sistem
de operare” care asigura o baza elementara in munca automatizata. Capacitatea umana innascuta de a simti frica,
bucuria , nevoia de afectiune, etc. se datoreaza acestei programari genetice a speciei.

Toate aceste potente se umanizeaza insa numai prin adaosul cultural invatat in grup, adaos care diversifica exprimarea si
care apartine grupurilor sociale. Ea se diferentiaza de personalitatea specifica individului uman, caruia-i confera
unicitate prin apelul la experientele proprii ale acestuia.

Matricea diferentelor de cultura la nivel ocupational si organizatoric :


“Citirea” acestei diagrame ne arata ca, daca la nivel national diferentele constau in mai multe valori, la cel organizational
ele sunt situate la nivelul practicilor. In acelasi timp, nivelul de cultura ocupationala se afla undeva la mijloc, caracterizat
fiind de socializare valorica si practica facuta mai ales in scoala. Trebuie sa adaugam ca valorile nationale se asimileaza
mai ales in familie, in timp ce socializarea pentru munca intr-o organizatie se face in aceea organizatie.

La randul lor, aceste credinte, valori, ipoteze determina normele care apar si modelele de comportament care se nasc din
aceste norme. Aceasta nu inseamna ca membrii unei organizatii au ajuns la un acord unanim acceptat, ci ca ei au fost
expusi in acelasi fel la ele si ca au un minim de intelegere comuna a lor.

 Cultura unei organizatii reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei si devine evidenta in
momentul in care este comparata cu cea din alte organizatii, sau atunci cand este supusa schimbarii.
 Deoarece implica credinte, valori, ipoteze, ea tinde sa fie destul de stabila in timp.
 Continutul unei culturi poate implica factori interni sau externi organizatiei. Intern : Ex. O cultura poate
sprijini inovatia, asumarea de riscuri, secretul informatiei. Extern :   Ex. Poate sustine lozinca “clientul este pe
primul loc” sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti.
 Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei si a satisfactiei muncii.

In cadrul unei culturi pot exista subculturi, sau culturi mai mici, care se dezvolta in cadrul unei organizatii mai mari si
sunt bazate pe diferente in ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor departamente sau unit-uri.

Daca lucrezi cu un grup mic, introducerea sau scoaterea unei persoane din acest grup va avea un efect mai mare decat in
cazul unui grup mare. De exemplu : se intampla foarte rar ca o persoana sa aiba un efect mare asupra culturii unei tari,
in timp ce asupra culturii unui comitet sau club o persoana poate avea un efect foarte clar. Se poate spune ca nu putem
motiva oameni ci putem crea un mediu motivational care sa-i motiveze. Cand un recrut alege o agentie, el alege un mod
de viata.

Nu exista doua agentii sau doua unit-uri care sa aiba aceeasi cultura. Dar exista agentii sau unit-uri cu o cultura
puternica si agentii sau unit-uri cu o cultura slaba. O agentie puternica este una pozitiva, in crestere, inovativa. O agentie
slaba este una negativa, stagnatica, fara directie.

Exista astfel o legatura puternica intre cultura corporatiei si inalta performanta.

Cultura unei agentii sau a unui unit poate fi definita prin :

 Felul in care oamenii fac lucrurire;


 Inimile si mintile oamenilor;
 Suma deprinderilor comune ale indivizilor din grup;
 Valorile fundamentale pe care se bazeaza toate deciziile;
 Ce credem noi ca suntem si ce cred clientii nostri ca suntem;
 Organizatia informala.

Cinci factori care definesc cultura agentiei :

1. 1. Misiunea : Ce se asteapta aici? Este o imagine a viitorului pe care il construim, unde vrem sa ajungem si unde
vom ajunge. Misiunea da directie viitorului organizatiei si ajuta oamenii sa-si stabileasca obiective.
2. 2. Obiectivele : Unde mergem? Obiectivele sunt bariere pe care trebuie sa le atingem pentru a realiza misiunea.
3. 3. Suportul : Cum o facem? Modul in care este instruit, indrumat si supervizat personalul in directia atingerii
obiectivelor stabilite.
4. 4. Feedback-ul : Ce se intampla daca ceva merge sau nu merge bine?
5. 5. Recompensele : Ce am de castigat din aceasta?

Ganditi-va la cultura agentiei sau a unit-ului ca un program de instruire la indemana tuturor, care lucreaza 24 de ore pe zi.

2. Forte care modeleaza cultura unei organizatii


Forte care modeleaza cultura organizationala

 Forte din exterior ( nemanageriale );


 Forte din interior ( manageriale ).

Fortele din exterior, care pot fi foarte putin controlate sau chiar deloc, includ :

 Viata personala;
 Tehnologia;
 Economia;
 Politica de headoffice;
 Schimburile cu exteriorul in general.

Fortele din interior, asupra carora se poate exercita un control destul de strict, includ :

 Managerii;
 Consultantii financiari;
 Atmosfera din agentie;
 Comunicarea din cadrul agentiei;
 Sistemele de management;
 Recunoasterea – sistemul de recompense;
 Dezvoltarea profesionala – sistemul de cariera.

Forte din Exterior

Viata personala : Comunicarea interpersonala este cheia unui management eficient. Pe masura ce devii mai implicat in
viata personala a colegilor tai, trebuie sa creasca precautia pentru mentinerea confidentialitatii. A pastra informatiile de
ordin personal pentru tine insuti, inseamna a crea o atmosfera de incredere. Intre viata personala si viata profesionala
trebuie sa existe un echilibru.

Tehnologia : Este adesea avantajul unui producator competitiv asupra altui producator. Accesul la tehnologie poate
intarii cultura unei agentii. Ex. : calculatoare, programe de utilizare, intranet, centrale telefonice interne digitale.

Economia : Are de obicei efect direct asupra rezultatului final al actiunilor. O economie buna inseamna ca afacerile
prospera, deci sunt bani pentru investitii, se deschid noi afaceri si oamenii au de lucru.

Politica de headoffice : Cultura unei agentii este considerata diferita de cultura headoffice-ului. Ea este caracterizata de
termene limita si vanzare sub presiune, ceea ce psihologii industriei numesc cultura de tip ” WORK HARD / PLAY
HARD “. Orice schimbare in politica headoffice duce la schimbari in cultura agentiei.
Schimburile cu exteriorul : In general, multe din fortele exterioare afecteaza foarte puternic cultura agentiei, iar in
domeniul financiar aceasta s-a schimbat si continua sa se schimbe foarte rapid :

 Sunt cerute servicii financiare tot mai sofisticate;


 Se asteapta din ce in ce mai mult din partea consultantilor financiari;
 Trebuie sa va adaptati din ce in ce mai repede la modificarile conditiilor economice si tehnologice;
 Persoanele recrutate sunt din generatii diferite si au obiceiuri noi si motivatii noi;
 Clientii si prospectii sunt din ce in ce mai educati.

Forte din interior

Managerii : Daca o organizatie este deprimata psihologic este foarte usor sa dai vina pe economie, concurenta, sau alte
forte externe. In orice caz, greseala se regaseste cel mai adesea in lipsa de personalitate a managerului. Probabil, cea mai
puternica influenta asupra culturii unei agentii este cea pe care o au managerii.

Consultantii financiari : Cultura unei agentii poate fi privita ca o relatie speciala care exista intre oamenii din agentie.
Atunci cand se selecteaza oameni pentru a lucra in agentie, se selecteaza de fapt elemente ale culturii agentiei.

LIMRA a identificat urmatoarele caracteristici de baza, pe care trebuie sa le aiba un consultant :

 Abilitati de comunicare
 Abilitatea de a controla situatiile
 Abilitati interpersonale
 Abilitati de planificare
 Abilitati administrative
 Abilitatea de a invata si de a aplica proceduri
 Abilitatea de a lucra cu statistici
 Motivati si orientati catre atingerea rezultatelor
 Piata potentiala
 Independenta
 Comportament etic si profesional

Atmosfera din agentie : Joaca un rol foarte important in modelarea culturii agentiei. Le poate vorbi foarte mult celor ce
vin din afara si le poate transmite urmatoarele mesaje :

 Aceasta este o agentie de succes;


 Aceasta agentie este organizata eficient;
 Oamenii sunt profesionisti;
 Sunt niste oameni prietenosi si apropiati;
 Le pasa de clientii lor;
 Ii sustin pe consultantii lor.

Simpla existenta a unei atmosfere in agentie ii motiveaza pe oameni sa actioneze in sensul de a o mentine.

Sisteme de management : Sistemele exista pentru a face ca oamenii normali sa faca lucruri extraordinare.

Comunicarea in agentie : Cateva cai prin care un bun manager comunica :

 Sustinerea de intalniri periodice;


 Discutii individuale asupra performantelor;
 Existenta unei politici a usilor deschise;
 Instruirea permanenta a consultantilor financiari;
 MBWA ” Management By Walking Around “.

Recunoasterea profesionala : Recunoasterea performantelor are o puternica influienta asupra culturii agentiei.
Recunoasterea inseamna recompense tangibila pe care o primesti pentru ceva facut bine.

Nu exista prea multe repere care sa arate ce grad de recunoastere este suficient, dar exista cateva reguli care trebuie
respectate :
 Nu acordati recunoastere daca nu este meritata;
 Pentru a progresa trebuie recompensate implinirile mai mari decat cele din trecut;
 Recompensa trebuie sa fie dorita de oameni;
 Niciodata sa nu ignoram oamenii care par sau nu par ca sunt motivati de recompensa;
 Folosirea aceleiasi metode de recompensare poate sa-i dezintereseze pe colaboratori;
 Recunoasterea trebuie sa fie sincera si imediata.

Dezvoltarea profesionala : Oamenii stiu ca pretul platit pentru a deveni si a ramane un profesionist este studiul continuu si
specializarea prin seminarii si cursuri. Existenta unor trepte de cariera bine definite influenteaza cultura organizatiei in
mod covarsitor, oferind posibilitatea planificarii etapelor de dezvoltare profesionala, in directia dorita de individ si
organizatie.

Dezvoltare profesionala

Adesea manageri superiori, patroni, sau administratori ai diverselor organizatii afirma cu mare convingere ca una din principalele
probleme pentru organizatiile lor o reprezinta “mentalitatea” personalului. Orice strategii “de succes” aplica, sau ar dori sa
implementeze in propriile organizatii, indiferent de resursele alocate, de “deschiderea” de care (cred ei) dau dovada, se lovesc de
o bariera ce pare de netrecut – “mentalitatea invechita” a personalului.

Conform dictionarului explicativ al limbii romane, mentalitatea este “un fel particular de a gandi si de a reactiona propriu unui
individ sau unei colectivitati“. Dezvoltand, am putea spune ca managerii superiori ai organizatiilor se refera la modul cum se
manifesta personalul intr-o situatie data, la modul cum angajatii percep si isi reprezinta realitatea.

Modul cum personalul organizatiei se manifesta in anumite situatii, cum “percep si isi reprezinta realitatea” la un anumit moment
este si o consecinta a valorilor, legendelor si istorioarelor, simbolurilor, tabuurile, ritualurilor si ceremoniilor promovate in
organizatie, elemente constituente ale culturii organizationale. Am putea afirma astfel ca “mentalitatea” la care face referire
managementul superior este in mare masura si o expresie a culturii organizationale dezvoltate si sustinute in organizatie chiar de
catre managementul organizatiei.

Se cunoaste ca fiecare om are ceva specific, ceea ce psihologii numesc personalitatea acestuia. Personalitatea individului este
alcatuita dintr-o multime de trasaturi relativ permanente si stabile. Atunci cand descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau
conservator, practic descriem trasaturile personalitatii acelui individ. De asemenea o organizatie poate fi definita ca un grup de
oameni care colaboreaza pentru atingerea unor obiective comune. Astfel, se poate afirma ca orice organizatie are o anumita
personalitate, aceasta fiind o expresie a valorilor si credintelor comune marii majoritati a personalului organizatiei, este o
expresie a culturii organizationale (fig.1.).
Cultura organizatiei nu controleaza total perceptiile, gandurile si sentimentele personalului organizatiei. Cu cat personalul este de
mai mult timp in organizatie, cu cat organizatia este de mai mult timp, cu atat cultura organizationala va influenta mai profund
perceptiile, gandurile si trairile membrilor organizatiei, modul cum acestia vor reactiona in anumite situatii.

Companiile puternice nu se bazeaza exclusiv pe instrumentele rationale ale managementului stiintific pentru a realiza o anumita
productivitate, un anumit nivel de eficienta. Acestea folosesc cultura organizationala – convingerile profunde, valorile comune si
eroii care le intruchipeaza, variate ritualuri si ceremonii etc. – pentru a-si formula si sustine majoritatea strategiilor si politicilor.