INCAE

POLITICA DE EMPRESAS

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

El Proceso Creativo

El desarrollo de alternativas estratégicas es un proceso creativo, Sin

embargo, dicha creatividad se manifiesta dentro ¿el marco actualmente bien
definido de las dimensiones externas e internas, en sus configuraciones tanto
actuales como futuras dadas las condiciones ambientales pre crecientes y dados
los recursos a disposición de una compañía. ¿De cuales opciones estratégicas
disponemos? El pronóstico estratégico, ¿sugiere la oportunidad de estrategias
innovadoras? Los recursos actuales o futuros, ¿pueden utilizarse en formas
nuevas o más deseables?

La combinaci6n de la disciplina del mareo estratégico y la capacidad

estratégica innovadora conlleva ventajas importantes, En las organizaciones
establecidas, en especial las de gran tamaño, existe una tendencia de reservar
las ideas poco convencionales. Las razones son sencillas la tasa de mortalidad
de tales idas es alta, y nadie quiere perjudicar su hoja, de servicios. Además,
para más creativas que sean las ideas no convencionales, resulta fácil
calificarlas de locas porque es poca la diferencia entre ideas creativas y loca.
Por lo tanto en el caso del empleado estable de la compañía cuyo juicio es
mesurado, lo más probable es que opte por el camino seguro. La desventaja de
tal ambiente es que los enfoques acertados pero no convencionales nunca se
hacen manifiestos.

___________________________________________

Tomado de STRATEGY AND ORGANIZATION, Text and Cases in General. Management, por Hugo E. R.
Uyterhçeven, fl,fl, Cuarta Edición, 1974, Cap. 7, pp. 48—58, Derechos reservados (c) 1973, por - Richard D.
Xrwin, Inc.,, Homewood, Illinois4 Reproducido por el Instituto Centroamericano de Administración de
Empresas, para servir como base de discusión en base, más bien que como ilustración de la gestión eficaz
o ineficaz de algún asunto.

Traducido por Richard Grego, del Institc.to Centroamericano de Administración de Empresas, (Dpto. de
Traducción), Managua, Nicaragua, 1977.

1
DISTRIBUCION RESTRINGIDA

Sin embargo, esto no necesariamente debe permanecer así. Dentro del

proceso estratégico, se da la bienvenida a las ideas o convencionales o incluso
locas’. Siempre y cuando sean procesadas a través del’ marco evaluador, hay
buenas probabilidades de que se eliminarán las malas y se reteñclr6n las
buenas,’ que aparecen oca3ionalmentd, para futura exploración, Dentro de la
disciplina del marco estratégico, es posible ofrecer una invitación abierta a la
creatividad.

El análisis de las estrategias empresariales exitosas demuestra qué a

menudo fueron ayudadas por dos condiciones: (1). el empresario no que no se
podía ‘hacer y (2) no había nada que perder y mucho que ganar. En el desarrollo
de alternativas estratégicas, el estratega debería nf9car el proceso creativo
desde la posición ventajosa de estas condiciones empresariales.

A menudo las compañías establecidas se ríen de las innovaciones de

productos o estrategias introducidas por los emprendedores. Después de todo,
los líderes en la industria son expertos? y su pericia les dice-que lo que intenta
lograr el emprendedor no es posible. La Underwood, la’ Royal y la Smith eran los
expertos en él negocio de máquinas de escribir, ‘y sabían que la máquina’ de
escribir eléctrica ‘no era factible desde un punto de vista técnico, ni deseable
desde un punto de vista de mercadeo. Los cuatro grandes en la industria licorera
intentaban aumentar lealtad a su marca mediante bebidas con un sabor
distintivo. Para ellos, el intento de Heuilein de desarrollar una franquicia de
marca En vodka, que no tenía sabor ni olor, parecía destinado al fracaso.
Cuando Howard Head, llevó sus primeras muestras de esquíes metálicos a la
nieve, fue informado por esquiadores profesionales que la manera era el único
material adecuado para un esquí de calidad.

De hecho, la pericia puede constituir un impedimento severo en ‘el

desarrollo creativo de alternativas estratégicas. En ‘efecto, a menudo la pericia
es el resultado de un perfil estratégico existente. Si la estrategia consiste en
fabricar un producto de calidad con mano de obra de gran destreza y venderla
:‘a través de canales selectivos de distribución mediante la’ concesión de altos
márgenes minoristas y dependencia sobre ‘el “empuje” del distribuidor; es poco
probable que tal compelía considere la producci6nnn gran escala, de un
producto de menor calidad con mano de obra inexperta, para venderla a través
de distribución intensiva apoyada por publicidad masiva para crear “jale” de los
clientes. En forma similar, a un Henry Ford, que produjo un vehículo de utilidad a
bajo costo para transporte básico, la estrategia de la General Motora de
proliferación de modelos parecía insensato.

El freno que la pericia ejerce sobre la creatividad es agravado por lo

contrario a la segunda condición empresarial. Si bien es cierto que a menudo el
emprendedor o desafiador no tiene nada que perder y mucho que ganar, la

2
compañía establecida, en contraste, guías tenga todo que perder y poco que
ganar. Para ellos, el aspecto más doloroso del proceso creativo se manifiesta
cuando se desarrollan ciertas opciones estratégicas atractivas que constituyen
amenazas a estrategias existentes a veces hasta el punto de reducirlos a nivel
obsoleto. La reacción natural es de cerrar esa caja de Pandora lo más rápido
posible. Pero cualquier estratega que lo hace y cierra los ojos a tales opciones
debe estar muy seguro de que nadie más las conciba. En la formulación de
estrategias no hay monopolio de ‘ideas. Por lo general, las compañías que
hacen caso omiso de las opciones perjudiciales a su propia - estrategia hallan
que otros, que quizás tengan nada que perder, son menos renuentes, Al
encararse al hecho inevitable de que la propia estrategia caerá en desuso,
quizás sería mejor aprovechar esa oportunidad uno mismo, en lugar de dejarla
exclusivamente a otros.

El desarrollo de una alternativa estratégica que pone en duda la

estrategia actual es difícil, no sólo por la renuencia emocional y humana de
desbaratar la estrategia prevaleciente tradicional y a menudo exitosa, sino
también porque un enfoque estratégico novedoso requiere un desplazamiento
de los recursos de la compañía. Quizás requiera trabajo en las debilidades en
lugar de las fuerzas. El compromiso existente de una compañía’ con la
distribución selectiva posiblemente dificulte un desplazamiento hacia la
distribución masiva. El hecho de que cuenta con mano de obra diestra puede
hacerla renuente de cambiarse a la producción masiva.

El hecho de abogar el proceso creativo no implica que el perfil estratégico

actúa, será reemplazado inevitablemente por una estrategia nueva e
imaginativa. El subsiguiente proceso evaluador a menudo conduce a la
conclusión de que la actual posición estratégica es sumamente apropiada. El
propósito de desarrollar alternativas estratégicas consiste en asegura que el
estratega considere su estrategia actual de este punto únicamente como una-
entre muchas. Existe el peligro latente de que el proceso-de desarrollar
alternativas estratégicas se convierta en nada más que la composición escrita -
de variaciones de un tema establecido: el de la estrategia tradicional brinda. El
menester advertir al estrategia que no considere su perfil estratégico existente
como hecho dado.

Además, el proceso creativo es una garantía poderosa de que una

compañía -no seguirá- ciegamente las convulsiones funcionales o de la
industria. Así como-una compañía puede llegar a ser prisionera de su propia
estrategia, quizás también Llegue a ser víctima -de las prácticas de la industria o
enfoques tradicionales en términos de fabricaci6n, mercadeo o finanzas.

Por último, es menester advertir al estratega qué la exploración de

alternativas estratégicas no siempre conduce a opciones de “uno u otro”. La
interrogante no necesariamente está entre la retención o rechazo de la
estrategia actual. El proceso creativo que busca opciones a menudo conduce a

3
modificaciones y mejoras pequeñas en la estrategia actual, qué desde ‘n punto
de vista general surgen como la opción más deseable. Sin embargo, la retención
y modificación del perfil estratégico actual constituye una decisión nos
significativa y se hace a la luz de las diversas alternativas.

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS TIPÍCAS

En el desarrollo de alternativa estratégicas, --por lo general el estratega

se enfrenta a un número de opciones básicas que pueden explorarse un poco
más a fondo.

La alternativa “No Hacer Nada”

Esta es la favorita de todos los tiempos. ¿Por qué no continuar con la

estrategia actual? Si bien es sencilla la receta, es necesario explorar las razones
que conducen a ella. La retención del status quo. ¿es sugerida en base a una
investigación cabal? ¿O se -trata sencillamente de conveniencia o pereza? ¿Se
trata de una forma conveniente de meter la cabeza en la arena?

Hay una gran tentación de proponer esta alternativa estratégica. Quizás

también haya mucha justificación en hacerlo. La innovaci6n es arriesgada, a
veces esotérica y posiblemente inaconsejable. Por ende, hay una oportunidad
de beneficiarse de los errores de otros. George Romsey llegó a ser héroe como
campeón del carro compacto al retener su línea existente de
productos y beneficiar se de los errores de los “Tres Grandes” en mala
interpretación de las tendencias de su industria0 Para agilizar una analogía de
fútbol americano, las bases fundamentales Ce fuerte bloqueo y atajo pueden ser
ms cruciales que las exigentes configuraciones de pases.

Sin embargo, la alternativa de hacer nada también puede ser un escape

conveniente de las presiones incómodas del cambio. Cuando el pronóstico
estratégico requiere un cambio de la estrategia, puede postergarse la acción al
ponerse en duda el juicio de lo pronosticado. O quizás se adopte una actitud de
“esperar a ver mientras aparece tener evidencia de que ocurrirán o no las
tendencias pronosticadas. Tales reacciones son de especial conveniencia
cuando la reacción estratégica a los nuevos avances es, o muy arriesgado, o
sumamente costoso. Por ejemplo, quizás se requieran fuertes inversiones en
mercadeo investigación y desarrollo. En vista de .que la mayoría de estos
tendrían que cargarse al actual estado de ganancias y pérdidas, y por lo tanto
reducirían las ganancias por acción o incluso resultarían en pérdidas, quizás la
gerencia sea renuente de adoptar tal proceder estratégico necesario. En lugar
de ello, púé3e adoptar la actitud de “no hacer nada” para mantener estos gastos
a lo que considera un nivel aceptable, La concentracj6n en él analista.de
seguridad puede invalidar el pronóstico estratégico.

4
 Las Alternativas de Liquidación

Si bien el “hacer nada” es la alternativa favorita, la “liquidación” es la oveja

negra entre las alternativas estratégicas. Existen circunstancias en que esta
alternativa quizás sea mejor para todas las partes interesadas. Con demasiada
frecuencia la gerencia retiene una estrategia obsoleta o lucha en una guerra en
constante intensificación con recursos inadecuados y declinantes. Dicha
estrategia puede, destruir las carreras gerenciales, así como también el capital
social de los accionistas y, en muchos casos, también es perjudicial para los
empleados.. Desgraciadamente, es difícil y doloroso dictar un veredicto de
liquidación. Es improbable que la gerencia se despida a sí misma.

La liquidación es particularmente difícil en la compañía de- un solo

producto, -en que representa la terminación de la existencia corporativa. Por otro
lado, en la compañía diversificada la liquidación ocurrencia. Algunos de los
conglomerados más nuevos son conocidos particularmente no solo por sus
adquisiciones sino también por sus desinversiones Sin embargo, las empresas
diversificadas y el tipo antigüedad también siguen esta ruta. El nuevo presidente
de la General Electric en 1972 -ascendió a la fama a través da la - venta exitosa
del negocio de computadoras. Durante la semana de su nombramientos la -
compañía también vendió su negocio de equipos de teledifusión, La Business
Week1- comentó que el nuevo presidente, Reginald Jones, fue promovido a la
cabeza debido a gran parte a su identificación íntima con el planeamiento
empresarial estratégico técnica que trata la vasta gama de empresas de la
compañía como cartera de inversiones, seleccionando los ganadores y
perdedores. a través del análisis sistemático. La meta es decidir cuáles
‘empresas merecen la mayor cantidad -de capital :de - inversión-.y cuáles
deberían desecharse.. El equipo de teledifusión resultó ser perdedor”.

La Alternativa de Especialización

Durante los años de auge de los conglomerados, No estaba de moda el

enfatizar los méritos de una estrategia de especialización. Sin embargo, muchas
compañías deben su éxito a la especialización. que los Casos subsiguientes, la
especialización puede proporcionar una ventaja competitiva.

Si se les pregunta a los gerentes de las divisiones operativas de

compañías diversificadas quiénes son sus competidores más peligrosos y
difíciles, rara vez citan otros conglomerados. Más bien, por lo general mencionan
compañías especializadas -mucho más -pequeñas, que, se destacan en un.
Solo producto o servicio que pueden reaccionar rápida y decisivamente.

Además de proporcionar una ventaja competitiva, la especialización

también permite a las compañías los recursos son limitados que los utilicen en la

1
Business Week, 11 de julio de 1972. p. 52.
5
forma más eficaz. Bajo George Romney, la American Motors, con sus recursos
limitados cara a cara con sus competidores gigantea, se encauzó hacia un
segmento del mercado: -el automóvil compacto0 Bajó el sucesor de Romney., la
compañía amplió su gama de productos con resultados desastrosos. La Vlasic,
corno compañía de propiedad privada que comenzó con un nivel de ventas de
pocos millones de dólares, ha podido competir exitosamente con las compañías
gigantes da pensamiento de alimentos.

Una estrategia -de especialización le permite a una compañía explotar

segmentos -particulares del mercado, que a veces resulta en ejecuciones
espectaculares, aún cuando la industria en general está -en condiciones de
estancamiento. Ya se ha mencionado el éxito de la Playboy en la industria da
revistas, gua en otros aspectos es difícil. Una compañía británica de calzado de
renombre y de gran tamaño más que cuadruplicó sus ventas durante los años
50, cuando la industria estaba virtual mente estancada. Aumento su
participación en el mercado eh calzado de mujeres de aproximadamente el -3%a
más del 8% y en calzado de niños del 4% a casi el 12%, especializándose
mayormente en zapatos para niños pequeños y mujeres maduras. Como tal,
pudo competir y destacarse en base a la comodidad y reputación, evitando en
esta forma las vicisitudes del juego de las modas.

La especialización también incurre fuertes riesgos. Las fortunas de una

compañía están ligadas a una industria en particular. Si la industria entra en
declinación, la compañía puede atascarse. Las necesidades cambiantes del
mercado o tecnológicas pueden hasta eliminarías del negocio. Además, cuando
una empresa, se especializa en una industria cíclica, sus fortunas pueden estar
sujetas a fuertes fluctuaciones. Si bien la gerencia puede aceptar tales
fluctuaciones corvo hecho ineludible y preparar la compañía para hacerle frente
a las fluctuaciones en el aspecto financiado, la bolsa de valores puede
penalizarla a través de una valoración más baja de sus acciones. Otro aspecto
negativo es. que la especialización a menudo crea un alto nivel de pericia en un
área estrecha. Este tipo’ de pericia, como se mencionó anteriormente en este
capítulo, puede constituir un obstáculo al desarrollo creativo de alternativas
estratégicas.

La Alternativa de Integración Vertical

Una alternativa estratégica como se mencionó en el- Capítulo 3, es de

integrar hacia atrás en términos del abasto o integrar hacia adelante en términos
de los expendios; La integrarían vertical es una fluctuación constar aporqué le
permite a una compañía ampliar la gama de -sus actividades mientras
permanece en ambiente relativamente conocido. También existen razones
estratégicas poderosas para integrar ya -sea hacia atrás como hacia adelante.

La integración hacia atrás debe tener como fin una fuente constante de
suministros, minimizando en esta forma el riesgo de escasez en el mercado

6
comercial. Otra manera de integración hacia atrás es asegurar una posición de
bajo costo o una ventaja en costos en relación con los competidores. Las
compañías petroleras buscan fuentes amplias y de .bajo costo del crudo a ‘fin de
abastecer a sus -refinerías y expendios -en el mercado. Las compañías de acero
desean asegurarse de suficiente abasto de mineral de hierro con una calidad
constante y a un costo razonable.

La integración hacia atrás no necesariamente representa ventaja, a la

vista de los requisitos generalmente -altos de capital, puede ejercer fuerte
presión sobre los recursos financieros de la compañía. Además, una compañía
que posee sus propias fuentes de abasto es más vulnerable al cambio
tecnológico. Está más prometida a una tecnología particular que requiere la
planta y equipo existentes. Cuando se desarrollan nuevos productos o procesos
la compañía, integrada verticalmente debe dar por perdidas sus inversiones en
abastos e invertir en las nuevas innovaciones o hacer frente a una desventaja
competitiva. Sus competidores que las materias primas son lo suficientemente
inflexibles para cambiarse a suministradores mercantiles que entregan los
productos huevos, o utilizar los nuevos procesos. El líder en la industria de
vehículos para nuevo, Bombardier, se ha integrado hacia atrás mediante la
adquisición de su suministrador de motores.. En contraste, su principal retador,
la Arctic, compra motores sobre una base mercantil, lo cual le permite ofrecer un
modelo con el motor Wankel.

La integración hacia adelanté puede emprenderse para obtener

expendios, lo cual garantiza un volumen constantes Dicha medida puede servir
para que la compañía sea menos vulnerable a las presiones de sus clientes en
particular, el volumen garantizado aunque se venda internamente a precios del
mercado, se vuelve sumamente importante durante períodos de capacidad.
excesiva en industrias de capital -sumamente intensivo. Los pocos porcentajes
adicionales en la utilización de la planta puede ocasionar una diferencia
considerable en .la rentabilidad. Aunque bajen los precios. Los márgenes del
volumen incrementado pueden ser considerables cuando son altos los costos
fijos bajos los costos variables.

A menudo, la integración hacia delante también ayuda en una compañía a

que logre rnayor diferenciación de productos, lo cual reduce la sensibilidad de
precies de sus productos. En las primeras etapas de flujo vertical c1çlproducto,
por lo general los -productos son de carácter básico en el marco de
especificaciones técnicas son idénticos y por, lo tanto sumamente sensibles al
precio. Al final del flujo vertical del producto, cuando llegan al último con su
precio, a menudo los productos son diferenciados: las actividades de mercadeo
se-vuelven más críticas, el precio puede resultar menos importante, mientras
que la marca proporciona el producto diferenciado con una posición segura en el
mercado. Por ejemplo, los compuestos intermedios que se utilizan para hacer
detergentes son productos básicos sumamente sensibles al precio, mientras que

7
los detergóntes.de marca son producto diferenciados que disfrutan de un precio
y una posición en el mercado más estables.

Aparte de procurar un volumen garantizado y precios más establos

también se puede emplear la integraci6n hacia adelante para lograr mejores
márgenes. Para los productos básicos, por lo general es alto el activo fijo y son
bajos los gastos de mercadeo, pero con productos diferenciados se aplica lo
contrario. Una mayor estabilidad de precios en combinación con requisitos más
bajos ‘de activo pueden constituir una proposición tentadora. Sin embargo,
1nuchas.compaflías que -emprenden la integración hacia adelante no poseen el
conocimiento de mercadeo para tener éxito con productos diferenciados. En
ejemplo de detergentes, la Monsanto, como suministrador podría fabricar un
buen detergente, pero sus esfuerzos de varios años atrás por vender su propia
marca, fueron un fracaso.

Un problema común en términos de integración tanto hacia atrás como

hacia adelante es el de equilibrio. El tamaño mínimo eficiente en una parte del
flujo de productos puede ser considerablemente distinto que el del otro extremo.
La mina de mineral de hierro puede constituir una inversión demasiado grande,
a6n para una compañía de acero de considerable tamaño. A veces el problema
es agravado, especialmente en la industria de productos químicos, por la
necesidad de deshacerse de diversos productos secundarios.

Si bien la integración vertical es tentadora para algunas compañías, otras

se abstienen de ella como principio de política. La Dansk Designs prefiere
depender de subcontratistas para la fabricación de sus productos La Vlasic
depende cada vez más de entidades externas para la cosecha de los pepinos
necesarios para sus encurtidos. La General Cinema no tiene intención alguna de
emprender la integración hacia atrás para la producción de películas. En forma
similar a la alternativa de especialización, estas compañías desean concentrarse
en sus fuerzas. - Sin embargo, otras empresas quizás no tengan la libertad de
opción. De las compañías descritas en este libro, la Hedblom, la.AG. Brown y la
Wellington se enfrenta a situaciones de integración vertical en sus ambientes
competitivos que requieren una reacción estratégica.

La Alternativa de Diversificación

De todas las alternativas estratégicas, la diversificación es

indudablemente la más fascinante. Es cierto que esta fascinación ha disminuido
a medida que varios conglomerados de renombre han entrado a tiempos
difíciles, sin embargo, cuando una compañía se enfrenta a un dilema
estratégico, la diversificación e propone inmediatamente como remedio rápido y
fácil. Esto es precisamente lo que debería ser la diversificación no resuelve
viejos problemas. El huir de los propios problemas a través de la diversificación
tanipoco.es la forma de resolverlos. En efecto, bajo estas circunstancias, la
diversificación puede ser perjudicial al sustraer recursos de los problemas que

8
requieren solución. El establecimiento de un segundo frente no es la forma de
resolver una situación delicada en el primer frente. Por ende, la diversificación
no es una solución a los problemas aliados en el negocio existente0 Estos
problemas deben enfrentarse independiente y directamente.

La diversificación es una forma alterna de comprometer los propios

recursos. El estratega puede decidir que su negocio actual no tiene suficiente
potencial. Puede desear reducir o incluso liquidarlo y comprometer sus recursos
en otra área. Por otro lado, puede mantener sus actividades actuales a los
niveles actuales o explotar su crecimiento a su potencial pleno, pero buscar
crecimiento adicional en otra área. Por ende, el crecimiento a través de la
diversificación no siempre resultas: ser una mejor utilización de los recursos
actuales, sin orientarse hacia una mejor dispersión de los riesgos empresariales
o hacia el logro de una tan de crecimiento que no puede lograrse dentro del
campo original dado de una compañía.

La diversificación mediante un cambio hacia un negocio de mayor

rentabilidad y crecimiento, reduciéndose al mismo tiempo 4 el propio
compromiso en un negocio menos rentable y estancado es un proceder muy
sensato. Desgraciadamente, muchas estrategias tratan de hacer lo primero sin
lo último. Bajo estas circunstancias, el negocio original continúa a deteriorarse y
sustraer recursos de la compañía, y también distrae la atención de
la gerencia de las oportunidades más atractivas de diversificación. Por ende,
dichas oportunidades no reciben la administración y dinero necesarios y por lo
tanto quizás no logren alcanzar el pleno potencial. La diversificación con el fin de
lograr una tasa ms ambiciosa de crecimiento que la del negocio actual crea otros
problemas. Este enfoque es adoptado frecuentemente por compañías que han
logrado fama con una estrategia empresarial brillante, y que buscan
ansiosamente una repetición para intervenir su ejecución exitosa, así como
también el valor de sus acciones0 Desgraciad mente, no es fácil repetir el éxito,
y ursa compañía de rápido crecimiento y buena rentabilidad tiene la misma
dificultad en descubrir una contraparte. que esté a la venta a un precio
razonable. Enfrentados con tal dilemas muchas compañías, o rechazan una
propuesta de diversificación tras otra o adquieren compañías con tasas menores
de crecimiento y rentabilidad, y a menudo más problemas.

Al escoger entre el crecimiento a través de la ampliación de negocios

actuales y la diversificación, el estratega efectúa una curiosa premura. Con los
negocios actuales, se enfrenta a la incertidumbre de futuras ventas y utilidades,
pero a la certeza de conocer la industria. La diversificación le ocasiona lo
contrario: quizás pueda aumentar las ventas y utilidades en cierta cantidad, pero
se enfrenta a la incertidumbre de un negocio nuevo y diferente. EL traslado a ‘un
negocio desconocido es la variable clave’ en la diversificación si la Compañía a
que está en el negocio X desea adquirir la compañía 8 que está en el negocio Y,
sabemos cómo se ha de desempeñar A en X y E en Y. El elemento desconocido
y crítico de la ecuación es cómo se desempeñará a través de B en Y. Lo mismo

9
sucede cuando una compañía se desarrolla al comenzar desde lo básico, con la
excepción de que no cuenta con la experiencia buena ni mala, en el nuevo
negocio que se obtiene con la empresa adquirida.

El evaluar cómo puede desempeñarse una compañía en una industria

nueva, es útil comparar y contrastar el éxito y requisitos competitivos en su
propia industria con las de la industria en que planea diversificarse Por ejemplo,
cuando la Heublein contemplaba diversificarse a cerveza a través de la
adquisición de la Hamm, hubiese sido útil comparar y contrastar las industrias
licoreras y cerveceras.

Dicho análisis puede salvar a la compañía que se diversifica de un error

común: el de aplicar su receta estratégica original y exitosa a la compañía
adquirida en una industria distinta. La diversificación hacia otro negocio a
menudo requiere estrategias drásticamente distintas. Sin embargo, para una
compañía puede resultar difícil tener un enfoque estratégico en una industria y
un enfoque totalmente distinto en otra. Este peligro se aplica en especial a las
compañías; que tomen sus primeros pasos de diversificación.

La Alternativa Internacional

En lugar de diversificación de productos, una compañía puede dedicarse

a una estrategia de diversificación de área. En el primero, los productos son
distintos pero el país es el mismo, mientras que el ultimo de los productos son
iguales pero los países son distintos la perspectiva dé repetir una fórmula
estratégica exitosa en las partes alrededor del mundo es tentadora. Las

10
compañías discutida en este libro, la Timexy la Philph Morris lo han hecho
exitosamente.- Las empresas en el caso Capital International perciben una
oportunidad importante en tal alternativa.

Una de las preguntas críticas es si los mercados extranjeros serán tan

receptivos como el mercado nacional de la compañía tanto a los productos como
a la fórmula estratégica. ¿Será necesario adaptar la estrategia a diferentes
condiciones en el extranjero? Además ¿a qué tipo de constelación competitiva
se enfrentará el estratega en ultramar, al tratar de repetir su éxito nacional?

Durante los años 50, la ampliación internacional fue percibida como lujo,
durante los 60 como oportunidad, pero durante los 70 puede bien tornarse en
necesidad. Algunas industrias han sido internacionales durante años. A menudo
esto se debió a la naturaleza en el sentido de que las fuentes de abasto, tales
como petróleo crudo, se encontraban en distintas partes del mundo que las
principales reas de consunto. Las compañías en otras industriales como Nestle,
Unilever, Singer y Colgate-Palmolive, también han estado en el ambiente
internacional durante mucho tiempo. En esencia, estas compañías introdujeron
productos exitosos o aplicaron estrategias eficaces alrededor del mundo. A
menudo, a pesar de la gama internacional de estas empresas, los diversos
mercados nacionales eran mayormente entidades separadas que albergaban
subsidiarias involucradas en bodas las facetas de las operaciones, Los vínculos
internacionales estaban establecidos primordialmente en términos de propiedad,
dividendos o regalías, en lugar de operaciones. Sin embargo, la competencia se
está trasladó cada vez ms de una escala nacional a una escala internacional.
Las fuentes mundiales reemplazan las fuentes nacionales. Las compañías
toman dinero prestado alrededor del mundo, La investigaci6n y: el desarrollo
están encauzados hacia las necesidades de productos e. instalaciones que se
venden, ubicadas en contextos vastamente distintos, Las confrontaciones de
mercadeo ocurren en varios mercados simultáneamente. La internalización al
proporcionar importantes fuerzas competitivas a través de la racionalización
mundial, puede convertirse no sólo en cuestión de opción sino de necesidad.

Al percibir las alternativas internacionales, es útil separar a los países en

desarrollo de los países industrializados. Los primeros solían abastecerse de
fuentes centrales ubicadas en los últimos. Sin embargo, durante los últimos
años, los países en desarrollo han tomado grandes pasos en términos de
sustitución de importaciones, tópico planteado en los casos centro americanos
en este libro. Con el uso del argumento de “industrias nacientes”, estos países
por lo común han cerrado sus fronteras a las importaciones. En consecuencia el
mundo en desarrollo se ha fragmentado cada vez, mas en mercados separados
y a menudo pequeños. Por otro lado el mundo industrial, después de
aproximadamente medio siglo de segmentación y proteccionismo, se está
trasladando lentamente hacia un intercambio libre, estimulado por avances tales
como éll4ercado Común Europeo.

11
 Además, ha disminuido el predominio de los Estados Unidos, y a
principios de la década de 1970 al meno5 tres principales áreas industriales se
encuentran en confrontación: Europa Japón y Estados Unidos. La nota sobre la
industria relo5era trata de este fenómeno y permite una exploración de sus
implicaciones.

12